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CienciaDirecta
Procedia Fabricación 38 (2019) 975–982

29ª Conferencia Internacional sobre Automatización Flexible y Fabricación Inteligente

(FAIM2019), 24-28 de junio de 2019, Limerick, Irlanda.

Implementación de Metodologías Lean en la Gestión de Consumibles

Materiales en los Talleres de Mantenimiento de una Empresa Industrial
Tomé Pombal, Luís Pinto Ferreira, JC Sá, María Teresa Pereira, FJG Silva*
ISEP – Escuela de Ingeniería, Politécnica de Porto, Rua Dr. António Bernardino de Almeida, 431, Porto 4200-072, Portugal

Resumen

Durante el transcurso del 21S tsiglo, las empresas han tenido que adaptarse constantemente al cambio. La solución reside en
aumentar la eficiencia operativa, la calidad y la productividad, al mismo tiempo que se reducen los costos y se establece una
organización sin desperdicios. El objetivo de este trabajo radica en la implementación de metodologías lean en la gestión de
materiales consumibles en los talleres de mantenimiento de una empresa industrial ajustando/reduciendo el volumen de materiales
y reorganizando su colocación. Explora aún más el potencial para eliminar el desperdicio y crear tareas de valor agregado en las
actividades de mantenimiento involucradas. El desarrollo de este trabajo permitió una mejora en la organización del gabinete de
consumibles a través de la implementación de la metodología 5S, así como una reducción del tiempo necesario para localizar el
material consumible mediante la gestión visual (del orden del 70%). También se logró un mejor control del stock a través de la
reformulación de Kanban(aproximadamente el 30%); se aseguró una reducción en el tiempo requerido para reponer material en el
gabinete de consumibles por medio delmizusumashi(con una mejora esperada del 50%).

© 2019 Los autores. Publicado por Elsevier BV

Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/) Peer-review
bajo responsabilidad del comité científico del FlexibleAutomation and Intelligent Manufacturing 2019 (FAIM 2019)

Palabras clave:Mantenimiento, Metodología 5S, Gestión Visual, Mejora de Operaciones, Herramientas Lean.

1. Introducción

El mercado actual está sujeto a constantes alteraciones que requieren una pronta flexibilidad y adaptación para afrontar los
cambios que se presentan [1]. El objetivo de la filosofía lean es agilizar una empresa para hacerla más activa y dinámica,
permitiéndole afrontar los retos del futuro, eliminar los desperdicios y promover una cultura de mejora constante en todos los
ámbitos de actividad, en el día a día y entre todos. todos los empleados involucrados [2, 3]. Las actividades de mantenimiento tienen
como objetivo mejorar la confiabilidad, seguridad, disponibilidad y calidad en organizaciones, equipos y edificios. En el

* Autor correspondiente. Tel.: + 351 228 340 500; fax: + 351 228 321 159. Dirección de correo
electrónico:fgs@isep.ipp.pt

2351-9789©2019 Los Autores. Publicado por Elsevier BV

Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/) Peer-review
bajo responsabilidad del comité científico de Automatización Flexible y Fabricación Inteligente 2019 (FAIM 2019) 10.1016/
j.promfg.2020.01.181
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Durante las últimas décadas, la dirección de la organización ha considerado el papel del mantenimiento como un “mal” necesario en términos de gastos y tiempo [4]. Los costos de

las actividades de mantenimiento representan, después de los costos de los gastos energéticos, la mayor parte del presupuesto de una empresa [5] y pesan mucho en los costos

asociados a la operación. Por lo tanto, se ha visto un aumento constante en el uso de los servicios de mantenimiento que, a su vez, ha llevado a una mayor carga financiera en los

presupuestos de las empresas. El aumento de los requisitos para optimizar los costes y la disponibilidad de los equipos obliga a encontrar un equilibrio entre las restricciones

presupuestarias exigidas por los gestores y la calidad de servicio esperada por los usuarios de los equipos [6]. El trabajo descrito en este artículo fue desarrollado en una cervecería

portuguesa. Su principal objetivo fue implementar metodologías lean en el área de mantenimiento. Este artículo se divide en cinco secciones: la sección 1 consta de la introducción;

la sección 2 presenta una revisión de la literatura relacionada con las metodologías lean y el mantenimiento lean; la sección 3 consiste en la metodología utilizada para llevar a cabo

el trabajo a realizar; la sección 4 proporciona una descripción del trabajo práctico; el apartado 5 contiene la cuantificación y análisis de los resultados obtenidos y, por último, el

apartado 6 presenta las aportaciones del trabajo realizado y las conclusiones finales. la sección 4 proporciona una descripción del trabajo práctico; el apartado 5 contiene la

cuantificación y análisis de los resultados obtenidos y, por último, el apartado 6 presenta las aportaciones del trabajo realizado y las conclusiones finales. la sección 4 proporciona

una descripción del trabajo práctico; el apartado 5 contiene la cuantificación y análisis de los resultados obtenidos y, por último, el apartado 6 presenta las aportaciones del trabajo

realizado y las conclusiones finales.

2. Revisión de literatura

El pensamiento Lean tiene como objetivo identificar y eliminar el desperdicio eliminando actividades que consumen
recursos y no agregan valor al producto final [7]. La filosofía y las herramientas Lean mejoran la mejora continua en una
amplia gama de actividades y servicios industriales. Con origen en la producción industrial, la filosofía lean y sus
herramientas abarcan áreas como el mantenimiento, la calidad, la logística y la planificación. También se utilizan en el sector
servicios en instalaciones hospitalarias, bancos y universidades. Varios estudios presentan ejemplos de casos exitosos de
implementación del pensamiento lean en los sectores de industria y servicios [8, 9, 10, 11]. En un estudio realizado en el área
de mantenimiento, la implementación del pensamiento lean permitió identificar diferentes tipos de desperdicios en el sector
de mantenimiento de una empresa, y cómo se redujeron o eliminaron mediante el uso de herramientas ajustadas. Las
principales contribuciones fueron la minimización del error humano, el análisis y la eliminación de actividades de
mantenimiento innecesarias, la reducción del tiempo dedicado a las reparaciones y el aumento del mantenimiento
autónomo [12]. En una empresa de desguace de vehículos, la implementación del pensamiento lean llevó a la conclusión de
que el 70 % de las tareas añadían valor, el 20 % de estas no añadía valor pero eran necesarias, y el 10 % constituía puro
desperdicio [13]. En otra empresa de la industria automotriz, la implementación de la metodología SMED (Single Minute
Exchange of Die) -complementada con otras herramientas lean como 5S, gestión visual y trabajo estándar- permitió reducir
los desperdicios inherentes a los cambios de herramientas en la línea de ensamblaje . Esto contribuyó a una reducción de 58,
3% (210 minutos por semana) del tiempo dedicado a las configuraciones [14]. En una fundición de aluminio, un estudio
demostró los beneficios de crear un tablero, cuyo diseño se basó en los principios de gestión visual,kaizeny TPM
(Mantenimiento Productivo Total). Este directorio permitió mejorar el desempeño en las áreas de producción, mejoró el
intercambio de información y comunicación, y promovió una cultura de mejora continua en lagema[15]. En otro estudio
realizado en el área de Logística, se presentan los resultados de un proyecto que buscó explorar oportunidades de mejora
en la gestión de materias primas a través de la implementación de herramientas lean como 5S, Poka-Yoke, trabajo estándar
y gestión visual. Este conjunto de actividades de mejora se tradujo en un ahorro para la empresa, que se estimó equivalente
a 6 245 €/año [16]. Un estudio realizado en una empresa del sector de producción de cajas de cartón presenta los beneficios
derivados del uso de herramientas como SMED, 5S y gestión visual. Esto llevó a una reducción promedio del 47% en el
tiempo requerido para configurar la máquina, lo que correspondió a una ganancia de 10 114 €/mes [17]. En una
termoeléctrica, la implementación de la metodología 5S en el sistema de repuestos resultó en una importante reducción de
costos, lo que generó un beneficio de aproximadamente 250 000 €/año [18]. En el sector servicios, se ha realizado un estudio
en el Hospital São João de Portugal para mejorar el sistema de suministro de material clínico y farmacéutico. La
implementación de unKanbancompuesto por cajas de dos compartimentos, así como la reconfiguración del layout del
almacén general a través de 5S, permitieron simplificar lacosecha sistema. Además de permitir que el personal de
enfermería pase más tiempo con los pacientes, el nuevo sistema supuso una disminución de los gastos asociados al stock de
medicamentos, de 5 millones a 3 millones de euros. Así también fue posible reducir el espacio requerido para almacenar
medicamentos en el área de depósito en un 70% [19]. Otro estudio describe la importancia del papel que juega el
mantenimiento esbelto en la mejora del proceso productivo. Las estrategias y proyectos implementados tuvieron varias
contribuciones, como un aumento en la disponibilidad de equipos (20%-55%), así como una reducción en los costos de
mantenimiento (40%) y una mayor satisfacción entre los empleados (4%) [20] . La implantación de un sistema de producción
ajustada implica la participación de todas las partes implicadas en la práctica de la mejora continua mediante la detección de
oportunidades de mejora y la puesta en valor de procesos y personas. El proceso
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de la mejora continua cambia el papel que juegan las personas, que ahora se consideran el activo más importante dentro de una
organización [21]. EninclinarsePensando, los costos constituyen la consecuencia de las prácticas, sistemas y procesos en una
organización y solo pueden reducirse cuando se implementan mejoras [22]. Taiichi Ohno, el fundador de la producción de Toyota
(TPS,Sistema de producción Toyota) identificaron siete tipos de residuos en las operaciones de producción, que también se aplicaron
a las actividades de mantenimiento. Según Taiichi Ohno [21], se considera que el exceso de producción constituye el tipo de residuo
más nocivo, ya que da lugar a todos los demás tipos de residuos mencionados. En cuanto al mantenimiento, los desperdicios
generados por el exceso de trabajo son los que producen los resultados más adversos, exactamente por las mismas razones.
Posteriormente se agregó un octavo tipo de desperdicio a los otros siete que ya habían sido identificados (ver Tabla 1), el desperdicio
resultante de la falta de aprovechamiento del potencial humano [23].

Tabla 1. Desperdicios en Mantenimiento [23, 24].

Desperdicio Descripción/Ejemplos
• Mantenimiento realizado con más frecuencia de lo requerido;
exceso de trabajo
• Componentes reemplazados demasiado pronto.

• retrasos;
• Diversos tiempos de espera;
Tiempo de espera
• Interrupción de actividades por falta de materiales y/o repuestos;
• Pérdida de tiempo en la localización de materiales, piezas y herramientas.

• Circulación de personas y puestos de trabajo móviles equipados con herramientas y materiales sin motivo
Transporte y movimiento
justificado.
• Necesidad de repetir lo que inicialmente se hizo incorrectamente;
reelaboración
• Necesidad de ejecutar tareas adicionales debido a la falta de mano de obra o calificaciones.
Inadecuada gestión de materiales y
• Falla en el acceso al material correcto en el momento correcto.
repuestos
• Recopilación de datos innecesarios;
Manejo incorrecto de datos
• Recogida de datos imprescindibles y que no sean tratados.
Negligencia en la puesta en marcha de
• Manejo descuidado del equipo.
equipos
• Falla en la comunicación con técnicos y operadores para obtener retroalimentación y así mejorar
Falta de uso del potencial humano.
los procesos.

3. Metodología

El enfoque utilizado a lo largo de este estudio consistió inicialmente en adquirir un mayor conocimiento deinclinarse
pensando y inclinarsemantenimiento consultando artículos y libros científicos. Posteriormente se identificaron los
problemas relacionados con el área de mantenimiento y la operación de los talleres en la empresa en estudio, y se
planificaron los enfoques que abordarían los problemas en cuestión. La organización de los gabinetes utilizados para los
materiales de consumo surgió como una oportunidad de mejora. Se consideró que esto generaba un gran impacto en la
operación eficiente de los talleres y en las actividades de mantenimiento como tal, ocurridas en los talleres. En primer lugar,
se elaboró una lista de todas las referencias ya disponibles en el gabinete. Con la ayuda de los técnicos de mantenimiento,
también se determinaba qué referencias no estaban en uso o estaban inactivas, y luego se establecía una lista de material
que aún debía agregarse al gabinete. Se procedió entonces a la organización lógica y adecuada identificación del material
encontrado en el gabinete de material consumible. Finalmente, se cuantificaron y analizaron los resultados obtenidos, e
identificaron los residuos que se han reducido o eliminado como consecuencia del desarrollo de este estudio.

4. Mejora en la gestión de materiales consumibles en el taller de mantenimiento

Los talleres de mantenimiento contienen diversos tipos de equipos (por ejemplo, taladradoras de columna y
amoladoras de banco), un banco de trabajo, un armario para el almacenamiento de material consumible y
repuestos, un banco de soldadura, un banco con fregadero, carros o kits de herramientas y contenedores de
residuos (por ejemplo, para residuos industriales en general, plástico técnico, cartón, chatarra, entre otros). La
mayoría de los usuarios del taller son técnicos de mantenimiento de la empresa, aunque algunos son
trabajadores subcontratados. Cuando se realiza el mantenimiento de las líneas de llenado, hay una afluencia
mucho mayor de usuarios del taller, que son tanto técnicos de mantenimiento interno como trabajadores
subcontratados. Por lo tanto, los talleres deben estar bien estructurados para proporcionar las mejores
condiciones para que los usuarios en cuestión realicen sus tareas con mayor facilidad. Como consecuencia,
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4.1. Identificación de problemas

La comunicación con los usuarios de los talleres de la empresa (técnicos de mantenimiento y operarios) permitió
retroalimentar los problemas y dificultades a los que se enfrentan con frecuencia y que repercuten negativamente en la
ejecución de sus tareas. En la tabla 2 se presentan los problemas detectados en cuanto al funcionamiento de los armarios de
material fungible en los talleres.

Tabla 2. Identificación de problemas.

Problemas
Dificultad para localizar material.
Escasez de material en los armarios.
Descripción
No todos los materiales se almacenan en un lugar específico, ni
están identificados.
No todos los materiales están codificados y no existe una definición
en cuanto a la reposición mínima de stock (kanban).

4.1.1 Dificultad para encontrar el material requerido

La escasez de materiales provoca eventos de paradas no previstas, en las que la indisponibilidad de un

componente concreto puede suponer grandes pérdidas, pudiendo incluso poner en peligro a las personas y al propio
local. Los armarios de los talleres contienen gran cantidad y variedad de materiales consumibles (por ejemplo,
tornillos, tuercas, arandelas y todos los materiales que habitualmente se requieren para las actividades de
mantenimiento). Al analizar el contenido de los gabinetes, se detectaron varios problemas, tales como: stock antiguo
de material que ya no se usa; organización ilógica de material consumible (por ejemplo, la agrupación de material
consumible según características comunes); reposición inadecuada de existencias (conocida comomizusumashi,el
personal responsable de la reposición del material requerido, no parece realizar esta tarea con la suficiente
frecuencia; lo mismo puede decirse del kanban de los cajones de los armarios de material consumible que se
encuentran en los talleres); escasez de material que es esencial para el uso diario; y material sin un espacio de
almacenamiento específico en el armario. Los desperdicios de mantenimiento identificados mediante la
implementación de metodologías lean consistieron en: manejo inadecuado de materiales y repuestos, lo que se
traduce en eventos de abastecimiento inadecuado, es decir, no se provee el material requerido en el momento
adecuado; tiempo de espera por interrupción de actividades por falta de material y/o repuestos, o pérdida de tiempo
en la búsqueda de materiales; transporte y movimiento,

4.1.2 Escasez de material en armarios

Cuando se reorganizó el gabinete de consumibles, se encontró material que se usaba mucho para las máquinas pero que
no había sido codificado por el sistema SAP (software corporativo), y que no tenía asociadoKanbano. Dado que este material
no estaba codificado por el sistema informático de la empresa, era bastante difícil de solicitar, lo que generaba otros tipos de
desperdicios, como: el manejo inadecuado de materiales y repuestos; transporte y movimiento; y tiempo de espera, cuando
hubo que localizar o solicitar material al almacén general.

4.2. Propuestas de mejora

La cooperación con los equipos de mantenimiento permitió consensuar las medidas requeridas para mejorar el
funcionamiento del material consumible de los gabinetes. En la Tabla 3 se describen las propuestas de mejora presentadas
para abordar los problemas mencionados en el apartado 4.1 de este artículo.

Tabla 3. Propuestas de mejora de los problemas detectados.

Problemas Propuesta de Mejora.
Dificultad para encontrar material. Organización del armario de material consumible.
Escasez de materiales. Creación de kanban para la cantidad mínima de stock de reposición necesaria.

Mediante 5S yKanban, se logró determinar una metodología de gestión visual que aseguraba que todos los materiales
estuvieran debidamente identificados, cada uno en su ubicación designada, y listos para su uso inmediato. En la tabla 4 se
presenta un panorama general de la implementación de las propuestas de mejora presentadas para el funcionamiento del
gabinete de consumibles. Las etapas que componen el trabajo realizado se detallan a continuación:
• Clasificar (Seiri) – En primer lugar, se elaboró una lista de todos los materiales que ya se encuentran en el gabinete de
materiales consumibles. A continuación, con la ayuda de los equipos de mantenimiento, se examinó el material en cuestión.
Esto permitió identificar materiales obsoletos que se habían utilizado para máquinas que ya no estaban en uso en la fábrica, y
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que posteriormente fueron devueltos al almacén general. De esta forma se pudo generar espacio para la
incorporación de nuevos materiales de uso frecuente que, por no haber sido almacenados en los talleres hasta
ese momento, debían ser solicitados al almacén general.
• Brillar (seiseo) – Después del proceso de selección, los gabinetes se limpiaron a fondo, ya que estaban bastante sucios.
• Poner en orden (seiton) – Con base en la lista de materiales consumibles, se clasificó el material según tipo, tamaño y/o
principales características. El material más grande se colocó en un gabinete que tenía cajones más grandes.
• estandarizar (seiketsu) – Para evitar el almacenamiento de material sobrante en los cajones, se estableció una cantidad mínima
de stock de reposición (Kanban). Para ello, se sustituyeron los módulos de cajones de mayor tamaño por otros de menor
tamaño, de manera que se estandarizó visualmente el armario (mostrando etiquetas con imágenes explicativas para cada uno
de los materiales, especificaciones y códigos SAP). También se creó más espacio para el almacenamiento de material adicional.
Se agregaron tiras de plástico a las ranuras de los cajones para que actúen como divisores, yKanbanpara separar el stock en
uso del stock de reserva. Los nuevos módulos y cajones, de los cuales se había retirado material antiguo, fueron nuevamente
identificados y ahora muestran el nombre, tamaño del material y el respectivo código SAP.
• Sostener (mierda) – A fin de mantener las condiciones para el funcionamiento eficaz del gabinete, había que
asegurarse de que se reabasteciera el material. Por medio delKanbansistema, se podía garantizar que el
material requerido estuviera siempre disponible en los cajones, evitando así fallas de stock. Al utilizar la lista y las
etiquetas ya producidas para la identificación externa de los materiales, se pudo crear unaKanbanpara todos los
materiales, con la respectiva ilustración del material en cuestión, sus principales especificaciones y la cantidad
mínima de stock de reposición.
Tabla 4. Implementación de mejoras para el gabinete de material consumible.

5S Descripción Imagen

Cribado y devolución de material

ordenar (seiri)
al almacén general.

brillo (seiso) Limpieza de armarios.

Organización lógica del

Poner en orden (seiton)
material según tipo y tamaño.

Gabinete estandarizado con

Estandarizar identificación explicativa y
(seiketsu) especificación de materiales a
través de manejo visual.

Kanban para cada cajón del gabinete. Esto

también actúa como un divisor de cajones,
Sostener (shitsuke)
proporcionando así dos compartimentos (stock
en uso + stock de respaldo).

Como se puede observar en la Figura 1, la identificación del material requerido era bastante complicada antes de esta
intervención; esto se debió principalmente al tiempo perdido en determinar qué cajón correspondía al material buscado.
Esto condujo muchas veces a situaciones de gran estrés, durante las cuales el operador abría desesperadamente todos los
cajones, e incluso mezclaba todo el material de los cajones, produciendo así un escenario de total desorganización en el
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gabinete. A través de la implementación de 5S, que se complementó con la gestión visual y se presenta en la Figura 2,
el usuario ahora puede identificar de inmediato el tipo y el tamaño del material requerido. La Figura 3 presenta el
Kanbancorrespondiente a cada tipo de material, lo que asegura así el funcionamiento eficiente y el uso sostenible del
armario, y presenta información como el código SAP y la cantidad mínima de stock de reposición.

Fig. 1. Módulo sin identificación. Fig. 2. Módulo organizado lógicamente Fig. 3. Módulo con kanban.
con identificación (5S + gestión visual).

En resumen, la solución consistió en reorganizar el gabinete de consumibles implementando 5S, complementado

con una gestión visual. Las etapas 5S (clasificar, poner en orden, brillar, estandarizar y sostener) permitieron la
organización y ubicación lógica del material en el gabinete. La gestión visual permitió crear un método intuitivo de
identificación, observado en la Figura 4 y la Figura 5, donde se puede ver el impacto de la implementación de la
metodología lean.

Fig. 4. Antes: el armario de material consumible. Fig. 5. Después: el armario de material consumible.

el uso de laKanbanherramienta permitió mejorar la sostenibilidad del gabinete de consumibles. La solicitud de material
se produce cuando se agota el stock en uso y se debe utilizar stock de respaldo, lo cual se muestra en la Figura 6. Cuando el
Kanbanse recogen semanalmente, losmizusumashirepone el stock de respaldo antes de que se agote el stock que aún está
en uso. De este modo se evitan las roturas de stock, asegurando que siempre haya suficiente cantidad de material
disponible en los cajones del armario.
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Fig. 6. Cajón con implementación kanban.

La incorporación de material nuevo, que no estaba registrado en el sistema, se codificaba en el SAP. Cuando se realizaban
cambios en el gabinete de consumibles, el material que no estaba codificado en el SAP debía solicitarse y adquirirse a través
de compras externas, y recién entonces se obtenía del almacén general. Este proceso no aseguraba que el material estuviera
disponible cuando fuera necesario.

5. Análisis de resultados

Una vez implantadas las intervenciones, se realizaron mediciones para cuantificar y validar el impacto de las mejoras
realizadas. La Tabla 5 presenta una reducción en el tiempo empleado (en segundos) por los técnicos al buscar material en el
gabinete de material consumible durante el transcurso de varias muestras aleatorias. La Tabla 6 presenta el número de
Kanbanla cual tuvo que ser reformulada por información incorrecta. Esto a menudo resultó en una falta de reposición del
material en cuestión, o en la reposición de cantidades mayores que el espacio disponible en los cajones. En consecuencia,
luego de implementadas las modificaciones antes mencionadas, se aseguró una adecuada y correcta reposición de material
en el gabinete.

Tabla 5. Muestreo del tiempo de permanencia (en segundos) de los técnicos en el gabinete de consumibles.

Muestras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Promedio (s)

antes (es) 49 42 37 35 50 46 40 42 33 52 43
después de (s) 11 9 13 12 11 8 13 8 14 7 11

Tabla 6. Número de kanban reformulados.

Número de totalesKanban 252

Número de reformuladosKanban 71

Este estudio resultó en una reducción del 70 % del tiempo requerido para localizar materiales consumibles (disminución del
tiempo de 45 segundos a entre 10-15 segundos, aproximadamente). Además, se mejoró el control de las cantidades de stock, debido
a la reformulación de una cantidad mínima de stock reabastecido, para 71 de los 252 existentes.Kanban (aproximadamente 30%).
Finalmente, se estimó una reducción de al menos un 50% en el tiempo requerido por lamizusumashipara reemplazar el material y
Kanbanen los cajones.

6. Conclusiones

Este estudio buscó mejorar el estado y funcionamiento de los gabinetes de material consumible en los talleres de
mantenimiento, con miras a optimizar y atender la problemática de la búsqueda de material por parte de los técnicos
de mantenimiento en la fábrica. Este objetivo se cumplió mediante la reorganización de la colocación del material en
el gabinete y su identificación mediante imágenes explicativas. También se reformularon las cantidades de material a
reponer para cada uno de los cajones. Se logró eliminar/reducir varios tipos de desperdicios, como el inadecuado
manejo de materiales y repuestos; antes de la intervención, el material necesario rara vez estaba disponible en el
momento adecuado. También se pudo reducir los largos tiempos de espera, que resultaron de
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interrupciones en las actividades por falta de material y/o repuestos, o tiempo dedicado a la búsqueda
de materiales. Además, se consiguió minimizar los residuos generados por el transporte y movimiento al
ir adrede ya sea a otros talleres o al almacén general para obtener el material requerido. Se vio así un
aumento en la disponibilidad de materiales, así como una mayor confiabilidad en la reposición de stock.
También se mejoró la visibilidad del estado y cantidad de material, con menores cantidades de stock
acumulado y menor espacio ocupado por material. Hubo, además, una reducción significativa en los
costos asociados a los materiales consumibles. Debido a los resultados y retroalimentación brindada por
los técnicos, el trabajo realizado en este estudio también fue implementado en otros talleres de la
empresa.

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