HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para
llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio.

Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algún problema motriz o
discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algún tipo de aptitud.

INICIATIVA: Es una de las virtudes más apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando
está ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin
iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza
psicológica y física. Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la
vida de un individuo.

PROACTIVIDAD: No significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer

que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a
hacer.

Las personas proactivas:

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas

cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos.

Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a
las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de
influencia.

¿Qué no es la proactividad?

La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no
significa actuar de prisa, de forma caótica y desorganizada, dejándose llevar por los impulsos
del momento.

Las personas que tienen el hábito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o

insensibles, como defienden algunos tópicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores,
saben lo que necesitan y actúan en consecuencia

INNOVACIÓN: La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la

creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Un aspecto esencial
de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo,
sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de
ello. En las palabras de Eudald Domènech: La innovación por la innovación no sirve para
nada. Innovar es crear productos que hagan la vida más fácil.

La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo
imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.

1
Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o
renovar, introducir una novedad.

CREATIVIDAD: denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación

constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas
ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que
habitualmente producen soluciones originales.

FUNCIÓN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarquía organizacional desde arriba
hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que están típicamente delineadas
por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y
responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organización en
una forma ordenada y sistemática.

Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, más que a las personas que los ocupan,
se designa comúnmente como autoridad del puesto.

La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempeñar con eficacia los
deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un
puesto es tan limitada que el individuo no puede desempeñar sus asignaciones de una
manera consistente con su talento.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no
tienen que recurrir debido al respeto y cooperación que imponen mediante su autoridad
personal.

Planificación directiva

La planificación consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir, estableciendo los

principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su realización.

Organización directiva

Organización directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre sí
las tareas que deben realizarse y asegurar así, una ejecución muy eficaz de las mismas.

La organización no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite

efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos
aspectos de la misma, pero por sí mismos no representan la organización en pleno. Todo
director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un máximo
rendimiento de un número de personas y al costo más bajo posible. La computadora sirve
para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a
ningún cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.

2
 Delegación directiva

Delegación directiva es el trabajo que realiza un director para confiar función, autoridad y
responsabilidades a otro.

Función

Es el trabajo que se asigna a un puesto determinado.

Autoridad

Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.

Responsabilidad

Es el cumplimiento de la función y el ejercicio de la autoridad según las normas establecidas.

Centralización

Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los niveles más altos de una

empresa.

Descentralización

Es la delegación sistemática y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un

trabajo.

Control directivo

Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vías de
realización o ya terminado

LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

La palabra dirección proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo di,
intensivo, regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito raj que indica
preeminencia.

La dirección se considera como:

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de

los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación y la superación.

Importancia

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La dirección es trascendental porque:
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
 A través de ella se logran las formas de conductas más deseables en los miembros de
la estructura organizacional.
 La direccion eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.

Etapas de dirección

Es difícil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan indistintamente.

Con fines metodológicos, Se estudiaran como muestra la figura.

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Constituye

una función que se inherente a los gerentes, una decisión puede variar en trascendencia y
connotación: por ejemplo: la implantación de servicio de comedor no tiene la misma
importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado

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 Integración

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes, comprende recursos materiales así como humanos.

Motivación

Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante

de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del
trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados.

Supervisión

La supervisión consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las actividades
se realicen adecuadamente

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con
el personal criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos
gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para, las empresas, ya que mediante él se

imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiados y su

importancia radica en que de una supervisión efectiva dependa:

 La productividad del personal para lograr objetivos

 La observación de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observación de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la
supervisión, es la que crearon Blake y Mouton.

Definición de dirección

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo

planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea

5
tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultánea que se
cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Otras definiciones:

Koontz y O` Donnell adoptan el término de dirección definiendo esta como “la función
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar “una vez constituido el grupo social, se
trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada
jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad en intereses de la empresa”.

Chester Barnard considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de
aquellos que integran el sistema cooperativo” la esencia de la administración es coordinar,
lo que busca todo el administrador. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación.
Además no se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; solo en un concepto
totalitario podría pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine.

Su importancia con relación a los demás elementos

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe subordinar y

ordenar todo los demás elementos.

Fases o etapas

La dirección de una empresa supone:

 Que se delegue autoridad ya que administrar es “hacer a través de otros”.

 Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos,
clases, auxiliares, etc.
 Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza el
ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las relaciones
entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan
tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los
resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los

deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para
poner los planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

Estilos de dirección

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Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e
incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va
seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No clasifica los
procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

Democrático: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya.
Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga objetivamente los trabajos y
crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.

<<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la participación

del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce de
directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el
control de los resultados.

Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la

organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás posibilidades de
participación. Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus
problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él
quien toma las decisiones.

Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica y con normas,

bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas normas
prevalecen a la persona.

TIPOS DE LÍDERES

Los líderes aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la madera necesaria.
Más bien, no suelen tener nada de líderes. Analicemos esta frase: el líder nace, no se hace.
En mi opinión, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una explicación. Hay características para
el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en
la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, también, el líder se puede hacer,
construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y
capacidades precisas para poder jugar ese papel.

El líder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las
oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el
camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos
humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes,
rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad
adecuada, unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o estudiarlo en los libros o en

7
cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a hablar en público. Entre otras cosas, se
precisa algo fundamental: una intención recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de
querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras
más. Pero es posible conseguirlo. El líder puede llegar a hacerse.

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y EL CONTROL

TIPOS DE GERENCIA

La red gerencial

El enfoque al liderazgo más conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero

modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad
del liderazgo. Esta adaptación popular del enfoque de comportamiento se llama la red
gerencial. La presentamos aquí en una sección separada debido a su popular y amplio uso
en los negocios modernos.

Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la información sobre el
comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio State.
Estos científicos administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas
de los estudios de la universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo
que ellos llamaron “las dos dimensiones del interés del liderazgo por las personas y el interés
en la producción”; sin embargo, un conjunto de términos diferentes para las ahora familiares
orientación al trabajo y orientación al empleado.

Produjeron una matriz, conocida como la la red gerencial Blake- Mouton muestra los cinco
estilos principales.

Los siguientes estilos de liderazgo han recibido muchas atenciones por parte de gerentes
practicantes:

1–9 9–9
9 PATERN PARTICI
R ALISTA PATIVO
E
L 5–5
A MEDIA
C DOR
I
Ó 1–1 9–1
N MARGI AUTOC
1 NADO RÍTICO

1 TAREA 9

8
Administración 1,9 (gerencia sociable) consideración hacia las necesidades de la gente por
tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y un ritmo de trabajo amistoso y
confortable dentro de la organización. Este estilo administrativo se caracteriza por un gran
interés en las personas, pero un interés mínimo en la producción. Un gerente que demuestra
tanto interés por los empleados, mientras que pone una atención mínima en que se haga el
trabajo, será muy popular y creara un ambiente de trabajo amistoso y confortable. Sin
embargo, el trabajo quizá no se termine de hacer. A esto se le llama un estilo administrativo
de club social.

Administración 9,9 (gerencia democrática) la consumación del trabajo se logra por medio
de la entrega hacia el mismo de parte de la gente; interdependencia “una meta común” dentro
de la organización. Este estilo muestra interés igual por el trabajo y las personas; representan
el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente prácticamente. Debido a
que el interés por los empleados es igual al que se muestra por el trabajo, esté estilo se llama
estilo de administración democrático de equipo.

Administración 5,5 (Gerencia equilibrada) Se logra un desempeño adecuado de la

organización balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento, a un nivel
satisfactorio, de la moral de la gente. Este estilo administrativo ocupa el centro de la red
gerencial y se llama un estilo de administración empírica. Blake y Mouton consideraron que
este estilo a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron
administración de la empresa por una persona. Este estilo expresa un interés adecuado por el
equilibrio entre la orientación al trabajo y la orientación a las personas.

Administración 1,1 (Gerencia mediocre) El mínimo esfuerzo para el trabajo requerido es

suficiente para mantenerse como miembro de la organización. Muestra un interés igualmente
mínimo por las personas y la producción. Debido a dicho interés mínimo, este es un estilo de
administración disminuida o un estilo administrativo dejar hacer.

Administración 9,1 (Gerencia autoritaria) Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los

factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible en el proceso. Este estilo
administrativo destaca una gran prioridad para lograr la producción deseada, mientras que
dedica poco interés o atención a las necesidades de los empleados. A este estilo
administrativo autoritario o de trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente este
estilo pueden lograr que se haga el trabajo, pero no sería líderes populares.
La red gerencial es una teoría de comportamiento gerencial. Ha demostrado ser una
herramienta útil y popular para lograr una perceptiva más compleja de liderazgo, por que usa
dos dimensiones diferentes.

Liderazgo

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante él

se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

Otras definiciones son:

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“El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas”

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como:
“el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas.”

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.

Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir
la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido
en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el líder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o
algo peor.

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Delegación

Es la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la

autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”

Ventajas:
 Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las
funciones detalladas y rutinarias se delegan.
 A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativas.
 Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.

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  Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

 Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por
escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de función, fuga de autoridad, etcétera.
 Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada
 Capacitar al personal en quien se va a delegar.
 Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad
hacia la organización.
 Convenir sobre las aéreas de no delegación.
 El directivo deberá mostrar intereses en el desempeño del empleado, en relación con la
función delegada.
 Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad

La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofía administrativa por el

cual los individuos están obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la
responsabilidad por la ejecución de determinadas actividades. La confiabilidad implica que si
una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algún tipo de
sanción o castigo. El castigo en este caso, lo asume el ejecutivo de una compañía: “los
individuos que no se desempeñen bien simplemente no permanecerán mucho tiempo”. El
concepto confiabilidad también implica que alguna recompensa se dará si actividades
predeterminadas se han ejecutado bien.

Pasos para el proceso de delegación

Para Nema Warren, el proceso de delegación consiste en tres pasos, los cuales pueden ser
observados o deducidos. El primer paso es la asignación de deberes específicos a un
individuo. En todos los casos, el gerente debe asegurarse de que aquel subordinado a quien
se le han asignado deberes específicos tenga una clara comprensión de lo que esos deberes
implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en términos operativos, para que el
subordinado sepa claramente que acción debe tomar al realizar los deberes asignados .El
segundo paso del proceso de delegación implica cederle la autoridad apropiada al
subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la
organización para realizar los deberes asignados. El último paso implica crear la
obligación en el subordinado de los deberes asignados. El subordinado debe ser
consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .

Obstáculos para el proceso de delegación

 Los obstáculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegación en unas
empresas se clasifican en tres categorías generales:
 Obstáculos relacionados con el supervisor
 Obstáculos relacionados con los subordinados
 Obstáculos relacionados con las empresas

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Un ejemplo de la primera categoría es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a
los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los otros dos obstáculos
relacionados con la supervisión son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien
y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una señal de debilidad. Además, si
los supervisores son inseguros respecto así trabajo o creen que determinadas actividades son
demasiado importantes para su éxito personal, puede encontrar difícil poner la ejecución de
estas actividades en manos de otros.

Los supervisores que desean delegar a sus subordinados pueden encontrar algunos
obstáculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad
delegada por temor a fallar, porque no confían en ellos mismos, o porque sienten que el
supervisor no confían en ellos. Estos obstáculos se denotan especialmente en los
subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstáculos
relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no esté allí cuando lo
necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar aún relación de trabajo
confortable.

La característica de una empresa también dificultan la delegación .una empresa pequeña

puede dejar un supervisor con un número mínimo de actividades que delegar. Por otra parte,
en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en
el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegación puede tornar a los empleados
desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estar efectuando un cambio significativo en
los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.

Eliminación de obstáculo al proceso de delegación

Dado que la delegación tiene ventajas significativas para empresa, la eliminación de

obstáculos al proceso de delegación es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la
delegación pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado; mejorar en la
participación y el interés del subordinado; más tiempo libre para el supervisor realice las
tareas y, cuando la organización crece, ayuda de los subordinados para realizar las tareas
que el gerente simplemente no tendría tiempo de hacer.

También existen desventajas potenciales en la delegación: la posibilidad de que el gerente le

pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de
delegación generalmente sobrepasan las potenciales desventajas.
¿Qué pueden hacer los gerentes para eliminar los obstáculos al proceso de delegación?
Primero que todo continuamente deben buscar los obstáculos que existen en esta empresa
pera delegar. Después deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden
estar profundamente engranados y por tanto requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre
las acciones gerenciales más eficaces que se pueden tomar para eliminar obstáculos a la
delegación es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad
delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales
establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario.

12
Koontz, o Doonel y weihrich consideran que los gerentes requieren una características
criticas para superar los obstáculos a la delegación .tales características incluyen el deseo de
respetar las ideas de los otros, el juicio para permitirles a los subordinados la libertad
necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en la capacidad de los
subordinados y la sabiduría que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir
castigos pocos razonables por ellos.

Tres tipos de control.

El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creación
de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas
serán ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la
“acción” de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran. El control de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del
estándar aceptable.

Control preliminar.

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una
influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es
el efecto, de aplicar políticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el
ámbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qué
acciones específicas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se
sigan o no se evalúan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de
las políticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeación) refleja la
cercanía de la planeación y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el
entendimiento de las políticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las políticas y
procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge- rente de
ventas puede tener la política de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados
debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningún vendedor de campo se le permite que
altere algún precio. En realidad, esto aclara la política existente y proporciona control al
gerente de ventas, el que puede saber qué es lo que pasa y ejercer reglamentación y
restricciones sobre ello.

Control concurrente

El control concurrente es la médula de todo sistema de control de operaciones. En el ámbito

de la producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los
productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolínea, el personal de
equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso.
Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el salón
indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan será
llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.

Control de retroalimentación

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La retroalimentación es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un
sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el
gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun
procesador de información, el cual es una persona con la información necesaria para controlar
o una computadora con la información adecuada. A su vez, el procesador de in- formación
transmite la información requerida al sensor de control, también una persona O una
computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador
de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la
administración. Además, qué objetivos se fijen o su modificación así como la información
usada y la operación del sensor del control están afectados por las fuer- zas externas, como
se indica en la parte superior de la figura.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y
que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando,
de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crítica si va a tener algún
beneficio el control de retroalimentación.

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación
de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la
jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades
de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando
la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados
sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige
sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la determinación de un propósito,
y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la
razón de su existencia.

DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y GERENTES

Los líderes:
Se anticipan al cambio
 Inspiran el compromiso a la misión
 Transforman entre paradigmas
 Tienen seguidores, son eficaces con las personas
 Facultan autoridad

14
  Evalúan en forma cualitativa
 Piensan de manera global
 Pueden no ser buenos gerentes

Los Gerentes:
 Reaccionan al cambio
 Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión
 Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
 Tienen empleados
 Son eficientes con los sistemas
 Delegan funciones
 Miden en forma cuantitativa
 Piensan de manera lineal
 Pueden no ser buenos líderes

ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN

 
Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien
como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden
perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes
en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.

Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante frecuentes en
la gestión empresarial. Nuestra recomendación es que quien se vea retratado, total o
parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle remedio. Lo más normal es
que obtenga, de este modo, un beneficio personal.

Errores básicos:
 No tener objetivos claros.
 Carecer de prioridades.
 No medir los trabajos que se realizan.
 Ser más “hacedor” que “director”.
 Escasa orientación al cliente.
 No captar las oportunidades de negocio.
 Funcionar por autoridad jerárquica.
 Decidir sin la suficiente información.
 Escasa sensibilidad hacia los colaboradores.
 Falta de afán por mejorar.
 
  No tener objetivos claros:

Es el error más frecuente. Son muchos los directivos “veleta” que van por la vida profesional
según les sople el viento, actúan por acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo
urgente y lo importante. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo.

Carecer de prioridades:

15
Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen
prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en aquellas acciones que
les aportan un mayor valor añadido. Viven sumergidos en la permanente trampa de la
actividad y gestionan su tiempo por urgencias.

No medir los trabajos que se realizan:

No hay progreso sin medida. Por ello, la única forma de saber si hemos logrado nuestros
propósitos es midiéndolos con indicadores determinados al afecto y comparándolos con los
objetivos establecidos.

Ser más “hacedor” que “director”:

Hay multitud de directivos que les encanta “hacer”, estar en todas las salsas, realizar “mejor
que los colaboradores” el trabajo que les corresponde realizar. Son incapaces de delegar.

EI jefe hacedor, el que vive profesionalmente el día a día a 200 kilómetros por hora, no tiene
tiempo para pensar y en consecuencia, tomará las decisiones sin la correspondiente reflexión.
Como sabemos, decidir es el proceso de llevar a cabo una acción con la adecuada
información que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la
marcha, en base a su intuición y con grandes niveles de riesgo.

Escasa orientación al cliente

Las exigencias cada vez más apremiantes del mercado y de los clientes «externos» hacia que
prestemos obligatoriamente una mayor atención a las necesidades y demandas de éstos.
Pero ¿qué pasa con el cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del
«cliente», sea externo o interno. Hacen su trabajo y viven su actividad profesional en
auténticos reinos de taifas.

No captar las oportunidades de negocio

Hay muchos jefes preocupados únicamente por resolver los «problemas» que el día a día les
presenta. Su orientación es exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan para
resolverlos, ¿Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de captarlas. Cuando
uno vive excesivamente pegado en el corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que
puede tener al alcance de su mano.

Funcionar por autoridad jerárquica

Todavía hay jefes anclados en el pasado cuya forma de dirección se basa en el poder que
ostentan en la organización, o sea, a través de su autoridad jerárquica.  El ordeno y mando.
La presión sin control y la imposición son las formas habituales de relacionarse con sus
colaboradores.
Decidir sin la suficiente información:

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 Escasa sensibilidad hacia los colaboradores:

A pesar de lo que se habla de la «importancia» de las personas, de ser el activo más valioso
de las organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna
sensibilidad hacia sus colaboradores: para ellos son simples medios de producción de los que
tratan de sacar el máximo provecho.

No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la falta de disciplina o de control.   La
sensibilidad hace referencia a estar próximos,  a conocer y tratar los problemas que tienen los
colaboradores, a potenciar el desarrollo profesional de los mismos y a favorecer el apoyo y
reconocimiento cuando se consiguen metas complejas.

Falta de afán por mejorar

Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situación en

que se hallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas de desarrollo y  progreso e incapaces
de aprender de los errores cometidos.

Quienes no tengan afán por mejorar, no establezcan nuevas metas a alcanzar y no se

levanten cada mañana con el propósito de hacer algo nuevo y mejor, están muertos en vida.

LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS

COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE
 
Vistos los diferentes estilos directivos existentes y con el fin de avanzar en el conocimiento del
proceso de dirección, estimamos oportuno a continuación dejar constancia tanto de lo que un
jefe espera de sus colaboradores como de lo que éstos desean de su jefe.

Veamos cada uno de ellos separadamente.

Lo que el jefe espera de sus colaboradores

Vamos a iniciar por la parte más sencilla,  o sea, por lo que todo Jefe espera de sus
colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas divergencias.
Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de mandos, siempre hemos
encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones al respecto.

La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus colaboradores
principalmente es:

Un buen desempeño de las tareas,  unos resultados satisfactorios, eficacia en la labor que
se desarrolla.

Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada momento lo que

tiene que hacer.

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Colaboración con el jefe y con los compañeros.

Dedicación, implicación y compromiso.

Responsabilidad.

Profesionalidad.

Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.

Afán de superación.
 
Lo que los colaboradores esperan de su jefe

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo general. Lo
que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente:

Que les dirijan con eficiencia. Que les señalen claramente lo que tienen que hacer. Que les
guíen hacia objetivos y metas concretas.

Delegación y autonomía. Una vez  que el jefe les ha indicado lo que tienen que hacer, que
les deje hacer. Que no esté supervisando continuamente su trabajo. Que les deje una cierta
iniciativa en el desarrollo de su cometido.

Liderazgo: Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad de hacerse
seguir por su valía personal.

Competencia profesional.  No es preciso que el jefe sea el que más sepa del área que
dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para comprender la problemática de sus
colaboradores.

Estímulo y apoyo en los momentos difíciles.

Comunicación clara y adecuada. Que se les escuche cuando  lo precisan. Que sea

accesible para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a las personas que
dependen de ellos.

Confianza en sus colaboradores.  Que les defienda en situaciones de conflicto. Que no les

critique a sus espaldas.

Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos cumplan las normas de disciplina que

imponen.

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Una valoración justa de su actuación profesional. Los colaboradores no quieren medallas
que no se merecen. pero sí el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos de ser
destacados.

Información. Aportar aquellos datos sobre la situación y marcha de la

empresa que les permita sentirse integrados en la misma.

Equilibrio emocional. No estar sujetos al día que tiene el jefe.

Los jefes extraordinarios comunican sus expectativas claramente a sus equipos de trabajo. De
esa forma, cada uno comprende lo que se necesita para que la compañía sea exitosa.

Se Fiel a tu palabra:

Tu jefe quiere confiar-creer en ti. Realmente. Por lo tanto, siempre que aceptes una
asignación, religiosamente cumplela. Has lo que dijiste que harías. Nunca faltes a tu
compromiso, y evita respuestas vagas como “Tratare” o “Quizás”. En su lugar, has que tu
palabra sea de peso.

Sin sorpresas, jamás:

El miedo oculto de todo jefe es que sus empleados metan la pata, pero que no digan nada al
respecto. Así que aunque usted se atemorice de que una mala noticia pueda molestar a su
jefe, asegúrese de la forma de decírselo, infórmele. Pero, si su jefe constantemente le dispara
al mensajero de las malas noticias, ignore este punto, pues su jefe no está interesado en estar
al tanto de nada.

Este preparado con los detalles:

Su jefe quiere creer que usted está preparado -que usted es competente- y que está al frente
de las cosas. Es por eso que en ocasiones, escoge un tema de sus asignaciones y comienza
a hacerle preguntas al azar. Entonces, siempre que usted vaya a una reunión con su jefe,
asegúrese de tener todos los detalles listos para responder a su jefe con propiedad.

Tome su trabajo seriamente:

Los jefes aprecian a los empleados que realmente cuidan lo que hacen y que están
dispuestos a tomarse el tiempo necesario para adquirir los conocimientos que requieran. Los
jefes quieren empleados que tengan cualidades únicas. Usted no tiene que ser un “PRO” en
todo, pero definitivamente usted “Debe” tener un área en donde su jefe valore sus
conocimientos.

Cubra la espalda de su jefe:

Cuando usted vea a su jefe tomando una decisión “Tonta”, es su responsabilidad de “Tratar”
de convencerlo de cambiar su decisión. Haga su mejor esfuerzo y explíquese claramente. Sin

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embargo, una vez que la decisión se haya tomado, haga su mejor esfuerzo para que la misma
se cumpla independientemente si no piensas que fue la correcta.

Ofrece soluciones, no quejas:

Los quejosos son la perdición de sus jefes. Nada es más irritante o más aburrido que
escuchar a alguien que se queja por cosas que no van a cambiar. Así que nunca traigas o
hagas un problema a menos que tú mismo propongas una solución o de estar dispuesto a
aceptar el consejo que tu jefe pueda darte.

Comunícate en lenguaje sencillo:

Los jefes son personas ocupadas y no tienen ni tiempo ni la inclinación de oir palabrerías,
jergas o charlas de comadre. Cuando trates con tus jefes, habla y escribe en oraciones cortas,
usa la menor cantidad posible de palabras para exponer tu punto de vista y asegúrate que ese
punto sea claro y facil de entender.

Conoce realmente tu trabajo:

Independientemente de lo que diga la descripción de tu puesto de trabajo, tu verdadero

trabajo es hacer a tu jefe exitoso. No hay ninguna excepción a esta regla.
Y por cierto: El verdadero trabajo de tu jefe es hacerte a ti más exitoso. Lo contrario de estas
prioridades es la fuente de casi todos los problemas organizacionales.

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