Proyecto Panadería La Nueva

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
PAYSANDÚ
PANADERÍA LA NUEVA Proyecto de mejora
PAYSANDÚ en el área de RR.HH
SUCURSAL AV. ESPAÑA
Tecnicatura en Gestión
Humana
INTEGRANTES DE EQUIPO:
-JASMIRA NOGUERA
-FLORENCIA RODANO
Año 2021
Instituto Tecnológico Superior Paysandú
ÍNDICE
Contenido
0
ÍNDICE 1
INTRODUCCIÓN 5
ANTECEDENTES 6
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 7
MATRIZ F.O.D.A. 11
MARCO TEÓRICO JURÍDICO 12
Sociedad Anónima 12
Derechos y obligaciones de accionistas de Sociedades Anónimas 14
Derechos económicos 14
Derechos políticos 17
Obligaciones y responsabilidad del accionista 18
Decretos y Leyes del Rubro Panadería 19
Decreto N° 87/988 19
Convenios colectivos sector panadería 22
Primera ronda- Decreto 374/005 de fecha 3/10/2005 23
Segunda ronda. Decreto 657/006 de fecha 27/12/2006 23
Tercera ronda. Decreto 45/009 de fecha 20/01/2009 23
Cuarta ronda. Fecha 17 de Marzo de 2010 24
Quinta ronda. Fecha 27 de Octubre de 2015 24
Séptima ronda. Fecha 20 de agosto 2018 25
Digesto departamental 26
MATERIA GRAVADA 28
Tributación de impuestos 29
pág. 1
Aplicación de I.V.A según productos 29
Aportes a la seguridad social 30
MARCO TEÓRICO ORGANIZACIONAL 34
Misión organizacional 34
Visión organizacional 35
Objetivos organizacionales 36
Ambiente de trabajo: micro ambiente 37
Clima organizacional 38
Ausentismo laboral 39
Comunicación 40
Políticas empresariales 41
Cultura organizacional 43
Resistencia al cambio 44
Recursos empresariales 45
Recursos financieros 45
Recursos materiales 45
Recursos humanos 45
Recursos tecnológicos 46
Capacitación 46
Análisis F.O.D.A. 47
Introducción a la administración moderna de los recursos humanos 47
Concepto de administración de recursos humanos 48
Objetivos de la administración de recursos humanos 49
Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos 52
Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos 53
Los procesos de la administración de recursos humanos 54
Los seis procesos de la administración de recursos humanos 55
pág. 2
Descripción y análisis de puestos 56
Descripción de puestos 56
Análisis de los puestos 56
Introducción al área contable 57
Presupuesto maestro 57
Presupuesto de ventas 58
Presupuesto de producción 58
Presupuesto de compras 59
Presupuesto de tesorería 59
Presupuesto de marketing 59
OBJETIVO GENERAL 61
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 61
BENEFICIARIOS 62
DISEÑO DE SOLUCIONES 63
Diseño de Misión y Visión 63
Diseño de Políticas de asistencia 63
Propuesta de capacitación 65
Contratación de supervisor de personal 66
RECURSOS 69
PRESUPUESTO 70
Presupuesto capacitación 70
Tabla de cálculo de horas extras. 71
Cálculo de aguinaldo, licencia y salario vacacional. 75
MÉTODOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS 76
Entrevista al director 76
Encuesta realizada al personal 76
Observación directa 76
pág. 3
Análisis F.O.D.A. 76
CONCLUSIONES 77
CRONOGRAMA 78
78
WEBGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA 79
ANEXOS 81
Entrevista al informante clave 81
Primer entrevista 81
Segunda entrevista. 91
Encuesta dirigida al personal. 92
97
98
99
100
Salario nominal al 1º de Julio 2021 101
pág. 4
INTRODUCCIÓN
El proyecto de mejora en el área de Gestión Humana que se plantea a continuación, es a

efectos de optimizar los procesos de administración del personal de panadería y confitería
“La nueva Paysandú''. El mismo se basa en la detección de falencias, que posee la empresa
y a partir de ellas, buscar soluciones que resulten técnicas y económicamente factibles, a
través de la implementación de los conocimientos adquiridos durante el curso y
orientados por los diferentes docentes .Es realizado con el fin de culminar la carrera de
Técnico en Gestión Humana.
El motivo principal de la elección del rubro panadería, fue para indagar y conocer en
profundidad, un sector que no es tan visible y tiene varias particularidades. Entre ellas las
categorías de los empleados, cómo obtienen su ascenso, el reclutamiento y selección de
personal, el laudo dispuesto por el MTSS para este rubro, entre otros.
Debido al avance tecnológico, las panaderías necesitan cada vez mayor especialización
para el implemento de nuevas habilidades y conocimientos. Lo que redunda en la
necesidad de contar con personal preparado para afrontar los nuevos cambios, frente a los
consumidores, proveedores y el mercado en general.
Una vez finalizada la entrevista inicial con el propietario de la empresa, se recaba

información, con la cual se logra constatar que presenta: falta de compromiso y
conciencia laboral, ausentismo, insubordinación, mal ambiente laboral, problemas en la
comunicación interna y complicaciones para mantener a los empleados alineados a los
propósitos de la organización.
Se considera que lo anteriormente expuesto requiere de una pronta solución, porque afecta
no solo la parte económica de la empresa, sino también la motivación y rendimiento del
equipo de trabajo.
pág. 5
ANTECEDENTES
Identificación de la empresa:
Nombre de la empresa: La nueva Paysandú.
Dirección: Avenida España N°1583.
Logo:
Giro de actividad: producción y venta de productos de panadería y confitería.
Denominación: Dibemyr S.A.
Nombre del propietario: Marcelo Ruiz.
Personal: 35 personas, de las cuales 2 son secretarias, 4 personas en sucursal 18 de

julio, 12 en atención al público, 5 en confitería y 12 colaboradores de producción
(comúnmente llamada “cuadra”).
Reseña histórica: inició sus actividades en el año 1998 bajo la firma Trigo Pan,
ubicado en 18 de Julio esquina Treinta y Tres Orientales hasta el año 2002. Luego
debido a la crisis económica del 2002, cambian de firma y ubicación, trasladándose a
Av. España 1583.
Años más tarde inaugura una sucursal en el mismo local donde antes trabajaban, ahora
bajo la firma de Dibemyr S.A.
En sus inicios producían lo esencial de una panadería, luego se diversifican en la

producción de confitería, haciendo hincapié en la línea de alfajores y galletitas.
pág. 6
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
A partir de las técnicas utilizadas en las primeras etapas de investigación se detectan

problemas y fallas en el interior de la empresa las cuales causan incidencia en la misma.
Estas falencias no deben ser vistas como puntos negativos, sino como posibles
oportunidades y fortalezas para la organización al pensar en mejorarlas y aprovecharlas
para sacarle ventaja al negocio.
Uno de los inconvenientes detectados en la organización es la ausencia de misión y visión,

estas no existen de forma verbal o escrita, lo cual provoca que los empleados no se
encuentren alineados a los objetivos y estrategias de la empresa; tal como se expresó en
la encuesta. (Ver anexo C).
Gráfico 1
Una de las problemáticas que se evidencia es la falta de organización interna que denota
en la apatía de algunos colaboradores en cuanto al cronograma, pues no lo cumplen y se
saltan los procesos que ya están establecidos desde los altos mandos; el análisis y la
descripción de los puestos no se encuentran definidos por escrito, lo cual da lugar a que
se distorsione la interpretación. Los colaboradores anteponen sus ideas ante las
instrucciones del empleador, aunque un alto porcentaje de la muestra encuestada
manifiesta que recibe las instrucciones de sus labores a realizar. Por otra parte también
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se observa que una pequeña cantidad de los empleados no recibe las pautas de las tareas
a realizar.
Si bien se realizan capacitaciones en repostería o nuevas técnicas, luego no son

implementadas.
Gráfico 2
En el resultado de las encuestas planteadas al personal de la panadería, estos manifiestan

que carecen de una persona que resuelva sus problemas en tiempo y forma, que tenga la
capacidad de escuchar sus inquietudes, transmitiéndoles la tranquilidad y confianza que
ellos necesitan; que logre además fomentar el trabajo en equipo y compañerismo.
Esto se debe a que en la actualidad la empresa cuenta únicamente con el dueño, para
resolver los problemas de la totalidad de los trabajadores y la gestión de la organización,
encontrándose desbordado por momentos.
La comunicación interna, ya sea horizontal o vertical no demuestra directivas claras,

causando distorsiones. Si bien se realizan reuniones, las mismas no son efectivas. A pesar
de que el empleador conoce muy bien las personalidades individuales que componen su
equipo y trata de influir de forma positiva en los colaboradores (ver gráfica 3), este no es
determinante a la hora de imponer directrices.
pág. 8
Gráfico 3
Gráfico 4
Otro de los inconvenientes es que la organización presenta un significativo nivel de

ausentismo, el cual se viene presentando desde hace un tiempo. El mismo afecta la
productividad de la empresa y la vida laboral de los colaboradores. Estos notifican su falta
de manera tardía, lo cual provoca que los demás deban cubrir otros puestos, sin dar tiempo
a una re planificación ocasionando un desequilibrio en la organización.
Otro de los problemas que se encuentran presentes en la organización e influye en el

ausentismo, es el mal clima laboral.
La carencia de compañerismo, hace que esta situación no sea la idónea y esto repercute
en el ánimo de los trabajadores, así como del empleador. Como se observa en la siguiente
gráfica:
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Gráfico 5
Como consecuencias de las ausencias aparece la sobrecarga de trabajo, retraso en las

tareas, y estrés laboral, lo que dificulta las relaciones personales en el grupo y con el
empleador.
A continuación se presenta una gráfica en base a la encuesta planteada a los empleados

en respuesta a la pregunta ¿existe colaboración entre las personas de la empresa en la que
trabajo?
Gráfico 6
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MATRIZ F.O.D.A.
FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:
- Productos de calidad. - Expansión de mercado.

- Trayectoria en el mercado. - Mejora del producto.
- Ubicación geográfica. - Promociones para clientes
- Variedad de productos. particulares.
- Marketing.
- Precios accesibles.
- Mantenimiento de equipos de
producción.
- Infraestructura apropiada para el
desarrollo del negocio.
DEBILIDADES: AMENAZAS:
- Ausentismo laboral. -Panaderías informales.

- Mala comunicación interna. -Pandemia COVID-19.
- Falta de organización. - Crisis económica.
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MARCO TEÓRICO JURÍDICO
La forma jurídica de la empresa es Sociedad Anónima (SA).
Este es un tipo social regulado por la Ley Nº 16.060 de sociedades comerciales, se

caracteriza por la relevancia del capital (a diferencia de las sociedades personales), el cual
se encuentra representado en títulos accionarios y por el tipo de responsabilidad de los
fundadores.
Sociedad Anónima
● Objeto de la sociedad
En el estatuto social de la SA se deben establecer específicamente las actividades que

desarrollará la sociedad. Por lo general, se opta por establecer un objeto amplio (conocido
como objeto ómnibus) a efectos de que la sociedad pueda desarrollar casi cualquier
actividad, en la práctica muchas veces se requieren reformas de estatuto para incluir
actividades específicas.
● Plazo
Se puede establecer un plazo superior a 30 años.
● Número de Socios o Accionistas
Se requiere de dos o más personas físicas o jurídicas para su constitución. Luego de su

constitución, la sociedad puede permanecer con un único accionista de manera indefinida.
● Transferencia de cuotas o acciones
La transferencia de acciones es libre, sin perjuicio de que se puede prever

estatutariamente o mediante convenios de sindicación de acciones, restricciones que no
impliquen prohibición de vender.
● Integración de Aportes
Existen diferentes tipos de capital en las sociedades anónimas: capital social o

autorizado, capital integrado y capital suscrito.
El capital social o autorizado es aquél que se establece en el Estatuto y es el límite hasta

el cual la sociedad anónima puede emitir acciones y recibir aportes, es invariable y sólo
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puede modificarse mediante una reforma de Estatuto, debe expresarse en moneda

nacional según la Ley de sociedades comerciales.
El capital integrado representa el efectivo aporte realizado por los accionistas, la Ley
16.060 en su artículo 280 exige la integración de por lo menos el 25% del capital social,
por lo que si la sociedad tiene un capital social de $100.000 el capital integrado será de
al menos $25.000.
El capital suscrito es aquél que los accionistas prometen aportar a la sociedad lo que reste
hasta llegar al 50%, la suscripción de capital genera un derecho de crédito de la sociedad
contra los accionistas, puede haber capital suscrito o no, ya que si se integra el 50% del
capital social no es necesario suscribir.
No se establece plazo para integrar el 100% del capital contractual.

● Primas de Emisión para la emisión de cuotas sociales o acciones
Está expresamente prohibido para la Sociedad Anónima.

● Lugar de reunión de Asamblea de socios o accionistas
Las Asambleas de socios o accionistas en la SA deben realizarse en el domicilio de la

sociedad.
● Exclusión del socio o accionista
En lo que respecta a la posibilidad de excluir a un socio o accionista, no se prevé la

posibilidad de excluir a los accionistas de Sociedades Anónimas.
● Responsabilidad de socios o accionistas por obligaciones Laborales y
Tributarias
Las sociedades anónimas se caracterizan por la responsabilidad de los accionistas ya que

éstos responderán hasta el límite de integración de las acciones que suscriban, no asumen
responsabilidad personal por los negocios sociales. En este tipo de sociedad existe una
separación patrimonial absoluta entre el patrimonio social y el patrimonio de cada
accionista.
● Oponibilidad de convenios de socios a la Sociedad
Siempre que se cumplan ciertos requisitos, los convenios son oponibles (entrega a la
sociedad de un ejemplar con firmas certificadas, inscripción en el Registro Nacional de
Comercio, anotación en los títulos accionarios).
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● Comunicación de titulares y beneficiarios finales al BCU
Las Sociedades Anónimas tienen la obligación de comunicar los titulares y beneficiarios

finales de las participaciones sociales al Banco Central del Uruguay (BCU).
● Oferta pública de acciones
Solo las SA pueden hacer oferta pública de sus acciones.

● Emisión de Obligaciones Negociables
Pueden emitir obligaciones negociables.

● Control de la Auditoría Interna de la Nación (AIN)
La SA se encuentra sometida a su control desde el momento de su constitución.

● Publicación de la constitución y reformas sociales
Se exige la publicación de la constitución y reformas de la sociedad.

● Tratamiento tributario
El tratamiento tributario es el siguiente: Paga IRAE según contabilidad real (25% de la

renta neta de fuente uruguaya), ICOSA (aproximadamente USD 500 anuales).
Derechos y obligaciones de accionistas de Sociedades Anónimas
Derechos económicos
Derecho al dividendo: es el derecho a recibir periódicamente de la sociedad las utilidades
devengadas a prorrata de las participaciones sociales de los accionistas.
Este derecho está sujeto básicamente a dos condiciones: i) a que efectivamente existan
utilidades en la sociedad y; ii) a que exista una decisión social de que esas utilidades sean
distribuidas entre los accionistas como dividendo. Es a partir de la decisión social que ese
derecho al dividendo que tenía el accionista se transforma en un crédito por dividendo, es
decir que, una vez aprobada la distribución de utilidades por la sociedad, el accionista
pasa a ser acreedor.
En materia de la distribución de dividendos, la ley 16060 establece algunos criterios y

soluciones generales importantes.
pág. 14
En primer lugar, el artículo 93 prevé - además de la reserva legal - la posibilidad de

constituir reservas voluntarias exigiendo para ello tres requisitos fundamentales: i) que
sean razonables; ii) que respondan a una prudente administración y iii) que sean resueltas
por un quórum de voto especial: la mayoría absoluta del capital social.
En segundo lugar, el artículo 320 de la ley, establece la obligación de pagar un dividendo

mínimo obligatorio, equivalente al 20% de la utilidad neta del ejercicio. Para que la
obligación de distribuir el dividendo mínimo obligatorio no rija, la ley exige que voten
en contra, con resolución fundada, accionistas que representen -por lo menos- el 75% del
capital social, y que exista además, opinión favorable de la sindicatura en caso de que la
hubiera. En estos casos, ninguna otra retribución que signifique participación en las
utilidades de la sociedad podrá ser repartida sino se ha pagado el dividendo mínimo
obligatorio.
En tercer lugar, el art. 385 establece un tope en la retribución de los directores equivalente
al 25% de las utilidades netas del ejercicio, disponiendo que ese tope se reducirá al 5%,
cuando la sociedad no distribuya dividendos, adecuándose ese tope en forma proporcional
al porcentaje de las utilidades sociales que la sociedad distribuye como dividendos. Con
esta norma el legislador busca evitar que los Directores perciban por concepto de dietas,
una participación en las utilidades importante, cuando los dividendos no son distribuidos.
Derecho a la cuota de liquidación: es el derecho que tiene el accionista, luego de pagar
los pasivos sociales, a que se le adjudique el remanente en la liquidación de la sociedad.
La liquidación de la sociedad supone la realización de los activos, la cancelación de los
pasivos y la distribución del remanente.
Derecho de preferencia: implica el derecho de suscripción preferente de capital y el
derecho a acrecer.
El derecho de suscripción preferente de capital, es el derecho que tiene el accionista a

suscribir preferentemente cualquier aumento real de capital a prorrata de su participación
en el capital social. Es una forma de asegurar la integridad relativa de la participación del
accionista, a través del otorgamiento al accionista de la posibilidad de contribuir al
aumento del capital que operará en la sociedad, en la proporción que le corresponda.
Cuando este derecho de suscripción preferente no es ejercido por todos los accionistas,
nace el derecho de los accionistas que sí lo ejercieron de acrecer, es decir, el derecho a
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suscribir nuevamente, en forma preferente a cualquier tercero extraño a la sociedad, la

participación de los accionistas que no lo hicieron.
El artículo 328 regula el ejercicio de este derecho de preferencia, obligando a la sociedad

a que realice el ofrecimiento de las acciones mediante publicaciones en la prensa por tres
días. Quienes tengan derecho de preferencia deberán ejercerlo dentro de los treinta días
siguientes al de la última publicación, salvo que el contrato estableciera un plazo mayor,
previendo asimismo un plazo de 30 días adicionales para que se ejerza el derecho a
acrecer.
El artículo 329 de la ley, prevé una acción judicial de protección de ese derecho de
suscripción preferente, acción judicial que permite a aquel accionista cuyo derecho de
suscripción preferente no fue respetado, que promueva la cancelación de las suscripciones
de capital que la sociedad realice, salvo en caso de enajenación o entrega de acciones ya
cumplidas, en donde no será posible sino que corresponderá una indemnización por los
daños y perjuicios ocasionados, los cuales nunca podrán ser inferiores al triple del valor
de la suscripción.
De acuerdo al artículo 33 de la ley, este derecho de preferencia puede ser limitado o

suspendido por resolución de la Asamblea Extraordinaria de accionistas en el caso de
aumentos de capital que correspondan a aportes en especie, a aportes que se realicen en
pago de obligaciones preexistentes o aportes que resulten esenciales por su importancia
económica para el desarrollo de los negocios o el saneamiento social.
El derecho de receso: supone la separación voluntaria del accionista quien recibe en

contrapartida el reembolso de su participación. Dado que las sociedades anónimas se
rigen por el principio mayoritario es decir, que las decisiones en la sociedad se toman por
el voto de la mayoría de los accionistas, la ley -en caso de adopción de determinadas
decisiones consideradas como importantes en la vida social o que implican cambios
sustanciales en el funcionamiento de la sociedad – otorga a los accionistas que no estén
de acuerdo con dichas decisiones, el derecho de separarse de la sociedad y el reembolso
del valor de su participación social.
La ley prevé la posibilidad del ejercicio de receso en varias disposiciones. La más

importante en el caso de las sociedades anónimas es la contenida en el art. 362 de la ley
que prevé una serie de situaciones en las cuales se confiere este derecho: fusión, escisión,
transformación, prórroga de la sociedad, transferencia del domicilio al extranjero, de
pág. 16
cambio fundamental en el objeto social, aumento del capital social o reintegración total o
parcial del capital integrado salvo en aquellos casos que se realiza por emisión de acciones
liberadas. Además de estos casos previstos en el art. 362, existen una multiplicidad de
normas a lo largo de la ley en las cuales también se recoge este derecho de receso:
aumento de capital integrado, especialmente cuando no se reconoce el derecho de
suscripción preferente, en caso de transformación de una sociedad de abierta en cerrada,
regularización de la sociedad, reactivación de la sociedad; etc.
La ley regula cómo ha de fijarse el valor de reembolso del accionista de su participación

social (artículo 154 de la ley), tema que ha dado lugar a muchas discusiones en el pasado,
adoptando un criterio que al mismo tiempo proteja al accionista y proteja a la sociedad.
En caso de ejercicio de receso, la ley prevé que la sociedad comunique al accionista
disidente el valor de su participación social de acuerdo con los estados contables que la
sociedad mantiene y prevé además la posibilidad del accionista de impugnar ese valor y
de fijar judicialmente un mayor valor que él entiende le corresponde por su participación
social. En cuanto a la forma de pago, la ley prevé que la sociedad pueda pagarlo al contado
o en cuotas periódicas en un plazo máximo de un año.
Derechos políticos
Derecho de voto: es el derecho del accionista de formar la voluntad social en las
asambleas sociales. El accionista ejerce su derecho de voto en un órgano social especial
que es la asamblea de accionistas. El principio general en materia de voto es que cada
acción da derecho a un voto, excluyendo la posibilidad de que existan acciones de voto
plural.
La ley establece dos excepciones a ese principio que a cada acción le corresponde un
voto: a) la posibilidad de exigir estatutariamente al accionista un número mínimo de
acciones para tener derecho a un voto; b) la posibilidad de emitir acciones preferidas a las
cuales se les prive del derecho voto, a cambio de determinadas preferencias (art. 323 de
la ley).
Derecho de fiscalización e información: es el derecho de fiscalización o control se
subdivide en una serie de derechos: a) el derecho a obtener información, b) el derecho a
solicitar que se convoque la asamblea, c) el derecho a promover que se designe la
sindicatura y d) el derecho a que se exhiban los libros de comercio.
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El artículo 321 de la ley regula el derecho de información al accionista. Al hacerlo el

legislador busca equilibrar el derecho de información con el derecho de la sociedad a la
privacidad y al secreto comercial, que sería fácilmente vulnerable si cualquiera que
adquiere una acción tuviera derecho a acceder a toda la información sensible de la
empresa. En este sentido, la ley establece una lista taxativa de documentos que se
encuentran amparadas por el derecho de información: a) copia de informes escritos sobre
los integrantes del Directorio u órgano de control, b) las resoluciones propuestas por el
Directorio a la Asamblea y sus fundamentos, c) la lista de los accionistas inscriptos a las
Asambleas, d) las actas de Asambleas, e) los balances generales y Memoria del órgano
administrador e informe del fiscalizador, si lo hubiera.
Derecho de exhibición de libros sociales: el artículo 339 de la ley otorga a los accionistas
que representen el 10% del capital social, el derecho a obtener judicialmente la exhibición
total de los libros sociales cuando se indiquen actos violatorios a la ley o del contrato
social o existan fundadas sospechas de graves irregularidades cometidas por cualquiera
de los órganos sociales, debiendo acreditarse además que los accionistas que solicitan
esto han previamente agotado lo que se denomina la vía interna de la sociedad.
Derecho de promover la convocatoria a Asamblea: el artículo 344 de la ley reconoce a
los accionistas que representen, por lo menos, el 20% del capital integrado si el Estatuto
Social no estableciera un porcentaje menor, el derecho a promover ante el Directorio, la
convocatoria de una Asamblea de accionistas. Si el Directorio no la convocara, se
encuentra previsto un régimen especial por el cual cualquier Director individualmente
puede convocar o en su defecto judicialmente o a través del órgano estatal de control.
Derecho a designar la sindicatura: la ley otorga el derecho a accionistas que representen
el 20% del capital social a promover la designación de Síndico en las sociedades cerradas.
Derecho de impugnación: la ley reconoce a los accionistas el derecho de impugnación, es
decir, el derecho de promover judicialmente acciones en contra la actuación de los
órganos sociales. Estas acciones pueden buscar: a) la anulación de decisiones sociales
(arts. 365 y ss.); b) la responsabilidad de algunos de sus órganos (arts. 391 y ss.); o c)
medidas cautelares como por ejemplo la intervención judicial de la sociedad (arts. 184 y
ss.).
Obligaciones y responsabilidad del accionista
La obligación central del Accionista es el aporte comprometido. Si no cumple, puede ser

judicialmente forzado a hacerlo por la sociedad.
pág. 18
Por otro lado, sin perjuicio de que la Sociedad Anónima es una sociedad de
responsabilidad limitada, es decir, una sociedad en la cual no existe comunicación de
responsabilidad entre la sociedad y el accionista por las obligaciones sociales, la ley prevé
supuestos en los que el accionista es susceptible de ser responsabilizado: a) abuso del
derecho de voto y b) adopción de decisiones nulas.
El artículo 324 de la ley, prevé que el accionista es responsable por los daños y perjuicios
causados por el ejercicio abusivo de su derecho de voto. Es decir que no hay obligación
de votar pero, si se vota, entonces debe hacerse en interés de la sociedad, debiendo
responder por los daños ocasionados a la sociedad si se vota en contra del mismo.
Por su parte, el artículo 372 de la ley, en sede de impugnación de las asambleas sociales,
establece la responsabilidad de los accionistas que hayan votado favorablemente las
resoluciones que devengan declaradas nulas, debiendo responder por las consecuencias
que dichas resoluciones hubieran tenido en perjuicio de los accionistas o la sociedad.
Decretos y Leyes del Rubro Panadería
Para el rubro de panaderías existen diferentes normativas legales que lo regulan, entre
ellas lo dispuesto en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS), leyes y
decretos. En el decreto N° 87/988 se realiza una breve descripción de puestos.
Decreto N° 87/988
En el presente decreto se encuentran las descripciones de cargos dentro de una panadería,
aunque el mismo ya no está vigente puesto que data del año 1988 y ha sufrido
modificaciones, pero los puestos siguen teniendo la misma descripción en general.
Actualmente el rubro panaderías, pertenece al grupo 1 procesamiento y conservación de

alimentos, bebidas y tabaco; subgrupo 12.1, panaderías y confiterías con planta de
elaboración.
Los laudos actualizados al 1º de Julio de 2021 con sus correspondientes categorías están
dispuestos en el Anexo; tabla 1.
A continuación se presenta la descripción de los cargos.
pág. 19
Encargado de ventas: Es la persona que atiende y organiza las ventas y tiene la

responsabilidad de todas las tareas inherentes al cajero, al empleado de mostrador, al
repartidor y al cadete.
Empleado de mostrador: Es el que tiene a su cargo la venta de los productos, así como el
traslado y acondicionamiento de los mismos en las vitrinas, el envasado y que
eventualmente puede cumplir tareas menores de limpieza para el mantenimiento de la
higiene en los mostradores, vitrinas y vidrieras.
Cajero: Es la persona que tiene a su cargo el cobro de los productos que se venden en el
mostrador, así como el pago de las cuentas, con obligación de rendir cuentas y
documentar todas las operaciones. Eventualmente puede realizar las tareas del empleado
de mostrador.
Cadete: Es la persona menor de 18 años que colabora con el empleado de mostrador en

la venta de los productos, traslado y acondicionamiento de los mismos en las vitrinas y
demás tareas del empleado. Podrá realizar otras tareas secundarias e incluso mandados.
Repartidor a pie y/o repartidor en bicicleta: Es la persona que trasladándose a pie y/o en
bicicleta efectúa la venta y reparto de productos en radios determinados por el empleador
y a los precios que éste determine, efectuando incluso tareas de cobranza.
Repartidor con vehículo a motor: Es la persona que con vehículo a motor y/o medios
proporcionados por la empresa, efectúa la venta y reparto de productos en radios
determinados por el empleador y a los precios que éste determine, efectuando incluso
tareas de cobranza.
Repartidor y media plaza: Es la persona que atiende sus tareas de repartidor y

complementa éstas desempeñando las tareas de ayudante en el proceso de elaboración
industrial.
Empleado de mostrador y media plaza: Es la persona que atiende sus tareas de empleado
de mostrador y complementa éstas desempeñando las tareas de ayudante en el proceso de
elaboración industrial.
Encargado de producción: Es el responsable de controlar, dirigir, verificar y ordenar todo

el proceso de elaboración y las tareas del personal a su cargo. El empleador podrá o no
designar este cargo de acuerdo a las necesidades de funcionamiento de la empresa.
pág. 20
Maestro confitero: Es el trabajador con conocimientos técnicos en repostería y pastelería,

que podrá igualmente estar capacitado para realizar frutas confitadas, caramelos,
bombones, etc. Efectúa el preparado y cocción de los productos, en base a sus
conocimientos.
Maestro facturero: Es el trabajador que tiene conocimientos suficientes por idoneidad,

para preparar, elaborar y cocinar facturas, facturas secas, batidos, confituras, panes
especiales, galletas, galletitas y sus variedades.
Maestro de pala: Es el trabajador que, por conocimientos adquiridos prepara el horno

tiene a su cargo el cuidado y proceso del pan, facturas y galletas en la estufa y en el horno,
realiza los cortes correspondientes, introduce los mencionados productos en el horno y
los extrae del mismo. A su vez colabora con las tareas que se desarrollan en el horno.
Amasador: Es el trabajador que por conocimientos adquiridos, tiene bajo su cuidado y

responsabilidad la preparación, armado y pesado de amasijos y levaduras, así como la
determinación de los ingredientes y la composición de las masas de pan, facturas y
galletas.
Maestro y amasador en función mixta: Es el trabajador que en la forma prevista en las

definiciones de maestro de pala y amasador, cumple en forma conjunta o indistinta las
tareas de ambas categorías.
Ayudante de confitero: Es el trabajador que ayuda al maestro confitero, tiene

conocimientos técnicos de los trabajos del maestro y completa su labor con el horneo de
los productos de su sección y terminación, bajo la supervisión del maestro confitero.
Ayudante de facturero: Es el trabajador que ayuda al maestro facturero tiene

conocimientos técnicos de los trabajos del maestro y completa su labor con el horneo de
los productos de su sección y terminación, bajo la supervisión del maestro facturero.
Ayudante: Es el trabajador que realiza dentro de la cuadra todos los trabajos de

colaboración y complementarios del maestro o del amasador y que posee conocimientos
básicos suficientes para realizar las siguientes tareas: retirar la masa de las máquinas,
sobar, pesar, estibar, dar en pala, arrollar y extender tendillos, retirar tipas y latas de
productos horneados, armar piezas de pan, facturas y galletas, acarrear materias primas
en lo atinente a su elaboración y en general, colaborar con las demás tareas vinculadas al
maestro de pala y/o amasador.
pág. 21
Aprendiz de confitero: Es el trabajador que a efectos de obtener su calificación

profesional, realiza tareas de colaboración o complementación con el ayudante y con el
maestro confitero, colaborando en general con las tareas de elaboración. Cumplidos cinco
años de trabajo ininterrumpido deberá desempeñar tareas de ayudante.
Aprendiz de facturero: Es el trabajador que, a efectos de obtener su calificación

profesional, realiza tareas de colaboración o complementación con el ayudante y con el
maestro facturero, colaborando en general con las tareas de elaboración. Cumplidos cinco
años de trabajo ininterrumpido deberá desempeñar tareas de ayudante.
Aprendiz de panadero: Es el trabajador que a efectos de obtener su calificación

profesional, realiza tareas de colaboración o complementación con el ayudante, con el
maestro de pala y con el amasador, colaborando en general con las tareas de elaboración.
Cumplidos cuatro años de trabajo ininterrumpido deberá desempeñar tareas de ayudante.
Peón: Es el obrero que tiene a su cargo la limpieza general de la cuadra, del

establecimiento comercial, de los útiles y máquinas del establecimiento, traslado de
materias primas y mercaderías dentro del establecimiento, así como demás labores
conexas. Asimismo puede realizar tareas de aprendizaje de las distintas etapas de
elaboración, colaborando en general con las tareas de elaboración y distribución.
Sereno: Es el trabajador que tiene a su cargo la vigilancia del establecimiento industrial

y comercial.
Convenios colectivos sector panadería

Grupo 1- Procesamiento y conservación de alimentos, bebidas y tabaco.
Subgrupo 12-Fabricación de helados, panaderías y confiterías con planta de elaboración,

bombonerías, fabricación de pastas frescas y catering.
Capítulo- Confiterías y panaderías con planta de elaboración y catering artesanal.
pág. 22
Primera ronda- Decreto 374/005 de fecha 3/10/2005

● Convenio de carácter nacional.
● Se establece el cuadro de categorías inicial con salarios mínimos por categoría.
● Uniforme de trabajo: Se establece para el personal de planta un uniforme anual.
● Se establece prima por antigüedad.
● Se establecen beneficios:
o Licencia especial por motivo de fallecimiento de los familiares; padre,
madre, esposo/a, e hijos. Se le concederá al trabajador 2 días de asueto con
goce de sueldo. Para el caso en que el trabajador se deba trasladar más de
100 km de su lugar de trabajo se extenderá a 3 días.
o El 16 de octubre de cada año se establece el día del Panadero, que será
considerado como feriado no laborable.
● Para el sector panaderías con planta de elaboración en el departamento de
Paysandú, los trabajadores que ingresen a prestar relaciones laborales
subordinadas a partir del 1º de julio de 2005, queda sin efecto el beneficio de pago
doble del día sábado establecido en Convenios colectivos del sector panadería en
dicho departamento.
● Se establece prima por antigüedad: 1 % a partir del tercer año, 2% a partir del
quinto año y un 4% a partir del octavo año.
Segunda ronda. Decreto 657/006 de fecha 27/12/2006

● Se establece nueva vigencia y oportunidad de los ajustes salariales.
● Beneficios para las panaderías con planta de elaboración:
o Licencia especial por fallecimiento; se agrega al hermano.
o Licencia especial por matrimonio. (dos días)
o Se obliga a las empresas a contratar un servicio de emergencia móvil en el
sistema de área protegida.
o Licencia sindical.
Tercera ronda. Decreto 45/009 de fecha 20/01/2009

● Se establece ajuste salarial.
● Se establecen nuevos salarios mínimos por categoría.
pág. 23
● Las empresas se harán cargo del costo del carné de salud, para acceder a dicho
beneficio se debe tener una antigüedad de 6 meses en la empresa.
● Uniforme de trabajo: Se establece la entrega de dos uniformes al año al personal
efectivo cumpliendo con las normas bromatológicas. Se exceptúan de dicho
beneficio personal eventual y convocatoria.
● CE.SE.FA recomienda dar una comida en forma habitual al personal de jornada
de 8 horas.
Cuarta ronda. Fecha 17 de Marzo de 2010

● Se establece un ajuste salarial.
● Categorías: Se mantienen en todos sus términos y definiciones.
● Beneficios para las panaderías con planta de elaboración:
o Se reconocen y mantienen todos los beneficios y condiciones de trabajo
establecidos en laudos y convenios colectivos anteriores.
o El costo del carné de salud abonado por la empresa deberá ser reintegrado
por el trabajador si la relación laboral se extingue antes de los 6 meses de
su expedición.
● Uniforme de trabajo: Se procederá la entrega de un uniforme al año a trabajadores
que posean mínimo 6 meses de antigüedad.
o Tareas de elaboración de productos: pantalón, buzo o casaca, gorro y
zapatilla (tipo alpargata o similar)
o Tareas de ventas y/o expedición de productos: túnica y gorro o cofia.
Aclaratoria. Fecha 1/11/2011.
El calzado entregado a los trabajadores de producción deberá tener suela antideslizante,

cepellada acorde para no recibir quemaduras de aceite u otros productos.
Quinta ronda. Fecha 27 de Octubre de 2015

● Se establece la vigencia y oportunidad de los ajustes salariales.
● Se crea la categoría Medio Oficial rotisero, a la que le corresponde el salario de
Medio Oficial sandwichero.
pág. 24
● Categorías: Se mantienen en todos sus términos y condiciones del convenio

colectivo del 10 de diciembre de 1987.
● Uniformes de trabajo: Se mantiene lo vigente y se agrega: se entregarán dos
uniformes por año, uno en el mes de abril y otro en el mes de Octubre, salvo que
por elección de la empresa se entreguen los dos en Abril.
● Todos los establecimientos del sector deberán contar con dispensador de agua fría.
Sexta ronda. Fecha 25 de Noviembre de 2016
● Se establece la vigencia y oportunidad de los ajustes salariales.

● Se establece una nueva escala de prima por antigüedad. A partir del tercer año
1,5%, a partir del quinto año 2,5 % y a partir del octavo año 4,5%.
● Uniformes de trabajo: Se entregarán dos uniformes y un par de zapatos al año a
cada trabajador, el calzado debe cumplir con las condiciones anteriormente
establecidas.
● Se establece licencia especial para estudios genito mamarios.
● Formación profesional: Se reconoce la importancia de la capacitación
profesional. En virtud de ellos se instrumentará los planes y programas que se
entiendan adecuados, coordinando su implementación con la gestión de ambas
partes ante el Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional (INEFOP).
Séptima ronda. Fecha 20 de agosto 2018

● Se establece la vigencia y oportunidad de los ajustes salariales
● Categorías: se mantienen todos los beneficios y laudos obtenidos en convenios
colectivos anteriores.
● Descanso de la jornada: podrá ser gozada al término de las 7 horas efectivas de
trabajo, en cuyo caso podrá cumplirse fuera del establecimiento.
● Ficto del pan: se fija el ficto del pan en $1397 el cual será ajustado semestralmente
según el IPC.
● Seguridad en el trabajo: no podrá haber en las plantas de elaboración una sola
persona realizando las tareas.
● Trabajadores eventuales: se incita a recurrir a agencias privadas que se encuentren
vinculadas al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, a fin de promover las
contrataciones formales.
pág. 25
Octava ronda. Fecha 03 de Setiembre de 2020
● Se establece ajuste salarial.
Digesto departamental
Las medidas de regulación de higiene y sanidad, están dispuestas en el Digesto
Departamental. Las mismas se encuentran en el Volumen VI- Higiene y Asistencia
Social; aquí se encuentran los cometidos y funciones del servicio de regulación
Alimentaria, los cuales deben ser cumplidos por aquellas empresas que deseen
comercializar alimentos, en este caso será el rubro de panadería. Sin el debido
cumplimiento de esta regulación no podrán ofrecer sus productos y servicios al público.
Artículo D.872: Compete al Servicio de Regulación Alimentaria hacer cumplir las

disposiciones bromatológicas, sin perjuicio de los cometidos que correspondan o puedan
corresponder a otras autoridades nacionales o dependencias de la Intendencia.
Artículo D.873: El Servicio de Regulación Alimentaria cumplirá su cometido de policía

de los alimentos, de defensa del consumidor, impidiendo la comisión de fraudes
alimentarios y asegurando una adecuada higiene alimentaria, aplicando las disposiciones
en vigencia ya sean nacionales o departamentales.
Artículo D.874: De las diversas funciones del Servicio de Regulación Alimentaria se

destaca:
a) Desarrollar, utilizando los medios de comunicación más idóneos, tareas de prevención

tendientes a impedir la comisión voluntaria o involuntaria de infracciones a las
disposiciones alimentarias en vigencia. Entiéndase por tal, no solo las que se refieren al
alimento en sí mismo, su envase, su rotulación y su manipulación, sino también las que
se refieren a los locales, sus instalaciones y los lugares en que se manipule, elabore,
almacene, transporte, comercialice o se entregue cualquier tipo de alimento.
b) Mantener al día un registro actualizado, por rubros alimentarios de las empresas

alimentarias, su ubicación, nombre y domicilio del propietario y de su representante
técnico cuando corresponda.
pág. 26
c) Mantener al día la información pertinente, para conocer con prontitud la realidad en

materia higiénico-sanitaria de las empresas y de comisión de fraudes alimentarios,
realizando las inspecciones:
1) de las plantas físicas, instalaciones y equipos de empresas alimentarias, ferias y

mercados;
2) de la forma de manipular los alimentos cualquiera sea su tipo, origen y finalidad;
3) del personal afectado directa o indirectamente a la manipulación de alimentos.
d) Realizar los muestreos pertinentes (masivos y/o puntuales) y los análisis

bromatológicos necesarios de alimentos cualquiera sea su origen y razón de su existencia
a los efectos de conocer la realidad imperante en materia de genuinidad de los mismos,
incluido en ello el control de su envase y rotulación.
e) Cuando corresponda proceder al decomiso de toda clase de alimentos (cualquiera sea

su origen, su tipo o su finalidad) que decrete la autoridad de la Intendencia competente.
f) Intervenir toda clase de alimentos, de utensilios, envases, rótulos o publicidad

(cualquiera sea su origen, su tipo o su finalidad) que en una inspección o en un examen
primario se presenten, a juicio del o los técnicos actuantes, en posible infracción de las
disposiciones bromatológicas en vigencia. Esta operación consistirá en tomar las medidas
necesarias para impedir el uso o transporte de los materiales en cuestión en espera de su
examen bromatológico o la decisión de su liberación o decomiso.
g) Realizar tareas de investigación científica o tecnológica para el mejor cumplimiento

de las tareas enumeradas anteriormente.
i) Realizar la divulgación y recomendaciones de hábitos higiénico alimentarios

apropiados a la población de su zona de influencia.
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MATERIA GRAVADA
Según el decreto N° 113/996 de la IMPO.
Artículo Nº 2: Constituye materia gravada todo ingreso que, en forma regular y permanente,
sea en dinero o en especie, susceptible de apreciación pecuniaria, perciba el trabajador
dependiente o no dependiente, en concepto de retribución y con motivo de su actividad
personal.
El artículo Nº 3 detalla “se presume que un ingreso es regular y permanente cuando es

percibido en no menos de tres oportunidades a intervalos de similar duración, cualquiera sea
la causa de la prestación”.
Son objeto de materia gravada los salarios, licencias, aguinaldos, salario vacacional,
comisiones, quebrantos de caja, etc. A continuación se presentan algunos breves conceptos.
Salario nominal: El salario nominal (o también llamado bruto) es el total de lo que percibe
el trabajador antes de que se le realicen los descuentos (B.P.S, Fonasa, F.R.L, I.R.P.F, etc).
Salario líquido: Es el salario percibido por el trabajador una vez realizados todos los
descuentos correspondientes.
Licencia: Tienen derecho a una licencia anual remunerada de 20 días como mínimo todos
los trabajadores contratados por particulares o empresas privadas de cualquier naturaleza,
incluso el servicio doméstico. La licencia debe hacerse efectiva en un solo período
continuado, dentro del cual no se computarán los feriados. Se podrá realizar un convenio de
fraccionamiento de acuerdo a las necesidades de los involucrados (empleado y empleador).
Existen las denominadas licencias especiales, que son otorgadas de acuerdo a los
acontecimientos que le surjan al trabajador.
Salario vacacional: El salario vacacional se abona al salir de licencia, y es el 100% del jornal
líquido de la licencia. Si es mensual y sale 10 días, a ese sueldo mensual se le hacen los
descuentos se divide entre 30 y lo que da se multiplica por 10. Si es un trabajador jornalero,
el salario vacacional será el resultante de multiplicar el jornal líquido por los días de licencia
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Tributación de impuestos
A continuación se presentan los impuestos a los que debe responder la empresa. En este
caso la panadería es una Sociedad Anónima, por tal motivo le corresponde el aporte de
ICOSA.
IRAE: Es un impuesto que específicamente grava las rentas de las empresas, es decir, las
utilidades netas que obtuvieron durante el respectivo ejercicio económico.
Este impuesto anual equivale al 25% de la renta o utilidad neta de la organización durante
el ejercicio correspondiente.
ICOSA: El Impuesto de Control de las Sociedades Anónimas será recaudado y

fiscalizado por la Dirección General Impositiva.
Artículo 2°: Quedan comprendidos en el hecho generador del impuesto: a) La

constitución de sociedades anónimas, incluso en aquellos casos en que sea consecuencia
de transformación, fusión o escisión.
Monto imponible: el impuesto se liquidará sobre el capital contractual mínimo vigente

al momento del acaecimiento del hecho generador, determinado de acuerdo a lo dispuesto
por el artículo 521° de la Ley N° 16.060.
Artículo 6°.- Alícuotas.- Las aplicables serán: a) Constitución de sociedades anónimas,

1,50% (uno con cincuenta por ciento). b) Cierre de ejercicio, 0,75% (cero con setenta y
cinco por ciento).
I.V.A: El Impuesto al Valor Agregado (I.V.A) es un impuesto que grava la circulación

interna de bienes y la prestación de servicios dentro del territorio uruguayo, las
importaciones de bienes y la agregación de valor originada en la construcción realizada
sobre inmuebles.
La tasa básica del I.V.A es 22% y existe una tasa mínima de 10% aplicable básicamente
a productos de primera necesidad y medicinas, así como una serie de bienes y servicios
exonerados del impuesto.
Aplicación de I.V.A según productos

l.V.A a la tasa mínima (10%), debe figurar en fideos, pastas, harina, polenta, arroz, té,
café, avena, azúcar, aceite, vinagre. El pan blanco también está gravado con l.V.A del
pág. 29
10% y existe una reglamentación de la DGI que establece que por pan blanco se entiende:
el pan común o francés (el clásico pan flauta), el americano con forma de flauta, catalán,
porteño, marsellés, pan casero.
I.V.A a la tasa básica (22%), milanesa (en general, carnes procesadas), fiambre, queso,
bizcochuelo, torta, bizcocho, tortuga, mermelada, dulce, cocoa, pan rallado, hipoclorito,
detergentes en general (sólo están gravados con la tasa mínima si son de composición
jabonosa fundamentalmente), esponja, paño de piso, cargas de gas.
Impuesto al Patrimonio: El impuesto sobre el patrimonio (IP) es un tributo directo,

general y personal que grava la propiedad o posesión del patrimonio, recayendo sobre su
valor neto, con carácter periódico.
Las personas físicas, los núcleos familiares y las sucesiones indivisas, siempre que su
patrimonio fiscal exceda del mínimo no imponible respectivo, por el patrimonio no
incluido en el de los contribuyentes nominados.
Los contribuyentes liquidarán el Impuesto al Patrimonio sobre la totalidad de su

patrimonio fiscal.
El decreto N°30/015 regula las disposiciones generales a cerca de dicho impuesto.
Aportes a la seguridad social
La empresa debe realizar aportes a la seguridad social, entre ellas el aporte jubilatorio,
tanto del patrón, así como del empleado. Se diferencian en el monto destinado a dicho
concepto.
Aporte jubilatorio: Es de aplicación para las actividades de Industria y Comercio,

Trabajo Doméstico y Sector Civil, en este último caso con algunas particularidades
respecto de las tasas de aportación patronal, el régimen general que contempla las
siguientes tasas:
Aporte personal Aporte patronal

(montepío)
Aporte jubilatorio 15% 7,5%
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Aportes al FONASA
La empresa tiene la obligación de realizar los aportes al FONASA por cada uno de sus
empleados, el porcentaje podrá variar de acuerdo a la situación particular de cada uno y
de su salario nominal.
El Sistema Nacional Integrado de Salud reglamenta el derecho a la protección de salud

de todos los habitantes del país, a través de un Seguro Nacional de Salud (SNS),
financiado por el Fondo Nacional de Salud (Fonasa), extendiendo obligatoriamente la
cobertura médica de los trabajadores a su núcleo familiar:
● Hijos a cargo menores de 18 años o mayores con discapacidad, propios así como
los del cónyuge o concubino cuando no estén amparados por sus padres biológicos
o adoptivos.
● Cónyuge o concubino que no posea por sí mismo la cobertura médica del Seguro
Nacional de Salud (SNS).
Tasas de FONASA
Las obligaciones Fonasa se componen de los aportes personales, que varían en

función de la remuneración y situación familiar del trabajador, y los aportes
patronales con una tasa del 5 % y el Complemento de Cuota Mutual (CCM)
cuando corresponda.
Aporte personal Aporte patronal

3% + tasa adicional variable 5%+ CCM de corresponder
Aporte personal
Remuneración hasta 2,5 BPC
Situación familiar Aporte básico Aporte Total

adicional
Sin cónyuge o Sin hijos 3% 0 3%
concubino Con hijos 3% 0 3%
Con cónyuge o Sin hijos 3% 2% 5%
concubino Con hijos 3% 2% 5%
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Remuneración mayor a 2,5 BPC
Situación familiar Aporte básico Aporte Total

adicional
Sin cónyuge o Sin hijos 3% 1,5% 4,5%
Con cónyuge o Sin hijos 3% 3,5% 6,5%
Aporte patronal
Los aportes patronales se componen de una tasa del 5 % y el Complemento de Cuota

mutual cuando corresponda.
Complemento de Cuota Mutual (Aporte patronal):
Surge de la diferencia entre el importe del valor de la cuota mutual por la cantidad de
trabajadores beneficiarios y el aporte básico de la totalidad del personal dependiente.
Fondo de Reconversión Laboral (F.R.L)
Este fondo tiene como finalidad la capacitación profesional de los trabajadores,

fundamentalmente de aquellos que se encuentran desempleados, a través del Instituto
Nacional de Empleo y Formación Profesional (INEFOP).
Las tasas que se recaudan por este fondo son las siguientes:
Dependientes 0,10%
No dependientes 0,10%
Fondo de garantías de créditos laborales
Este fondo se crea a los efectos de cubrir las contingencias generadas ante la insolvencia
del empleador, de acuerdo a lo establecido en la Ley 19.690 de 29/10/2018 y el Decreto
reglamentario 77/19 de 11/3/2019.
La norma crea además una Contribución Especial de Seguridad Social con una tasa de
0,025 % de carácter patronal, que desde 01/01/2019 corresponde aplicar sobre las
remuneraciones de los trabajadores dependientes de la actividad privada, cualquiera sea
el ámbito de afiliación del empleador.
pág. 32
Impuesto a las Renta de las personas Físicas (I.R.P.F):
Es un impuesto que grava las rentas obtenidas por las personas físicas (individuos)
residentes en el territorio nacional.
Es un impuesto de carácter personal y como tal, su pago depende de la situación particular

de cada persona.
Para los trabajadores dependientes: Quedarán alcanzados por el impuesto aquellos

ingresos nominales que superen las 7 BPC mensuales. Sin embargo, la norma permite
considerar ciertas deducciones que hacen que se eleve el referido monto de ingresos para
llegar efectivamente a pagar el impuesto.
Por lo tanto, inciden en el cálculo del impuesto no solo el nivel de ingresos nominales,
sino determinadas deducciones tales como: Aportes jubilatorios, Aportes a FONASA,
Ficto por hijos menores a cargo.
pág. 33
MARCO TEÓRICO ORGANIZACIONAL
A continuación se describirán conceptos que se serán utilizados a lo largo del proyecto,

con el fin de situar al lector en el contexto en el cual se elaborarán el diseño de soluciones.
La Nueva Paysandú carece de una visión y misión, por lo tanto realizaremos una breve
descripción para saber en qué consiste, ya que formarán parte de uno de nuestros objetivos
en este proyecto.
Misión organizacional
Es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del
mercado. La misión define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que se
encuentra, y significa su razón de ser. La misión de la organización se define en términos
de la satisfacción de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple
producto o servicio. La misión se relaciona con el negocio de la organización.
Como refiere Drucker, (Chiavenato, 2009) tan pocas veces se cuestiona el negocio de la
organización —por lo menos de manera clara y directa es tan extraño que los directivos
dediquen un análisis o reflexión adecuados al asunto, que tal vez sea ésta la causa más
importante del fracaso de los negocios. La misión constituye una manera de expresar el
sistema de valores en términos de creencias o áreas básicas de acción de la organización.
La misión se determina por los aspectos siguientes:
• Cuál es la razón de ser de la organización.
• Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad.
• Cuál es la naturaleza del negocio de la organización.
• Cuáles son los tipos de actividades en los que la organización debe concentrar sus
esfuerzos futuros.
Todas las organizaciones hacen algo. Muchas hacen lo mismo, si bien eso puede ser
diverso en cada caso. Lo importante es personalizar la organización y sus
productos/servicios para que no sean sólo artículos (commodities) comunes en el
mercado. Cada organización debe describir que sus competencias esenciales son mucho
más que sus productos/servicios. Esto sólo es posible con el concepto de misión.
pág. 34
Visión organizacional
Una vez implementada la misión se prosigue al siguiente paso, pensar cómo se proyectará
la empresa en el tiempo.
La visión organizacional, o visión del negocio, se refiere a lo que la organización desea
ser en el futuro. La visión es muy inspiradora y explica por qué las personas dedican a
diario la mayor parte de su tiempo al éxito de su organización. Cuanto más vinculada
esté la visión del negocio a los intereses de sus socios, tanto más la organización podrá
cumplir con sus propósitos.
La visión organizacional debe ser inspiradora. Eso depende de:
1. Manifestar a todos los grupos de interés (o stakeholders) la dirección del negocio. Es

necesario comunicar el sentido y rumbo del negocio. Es el aspecto visionario del negocio,
es decir, la situación que la organización quiere alcanzar desde una perspectiva temporal
que proporcione el plazo para conseguir los resultados deseados. Este sentido de
dirección es necesario para que la organización emplee sus recursos de manera más
productiva. La visión debe ser lo suficientemente ambiciosa y genérica para contemplar
a todos los grupos de interés, sin descartar a ninguno.
2. Delinear la situación futura. La visión proporciona el futuro ideal de la organización

y representa el ápice de su desarrollo en un periodo determinado. Esta condición futura
es el punto al que la organización desea llegar. Para alcanzarlo, necesita la cooperación
de todos sus grupos de interés.
3. Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias. Todos los
socios del negocio deben comprometerse con una visión común, de manera que cuando
se concrete, todos estén satisfechos con los resultados. En un contexto de cambio, siempre
se llama a las personas a salir de su estado displicente y a trabajar en condiciones de
alta exigencia, al mismo tiempo que se les estimula a desarrollar sus habilidades y
competencias. Es la visión del negocio la que produce el entusiasmo y provoca las fuerzas
para enfrentar desafíos a cambio de una recompensa: la concreción futura de sus
anhelos.
4. Proporcionar un enfoque. Sin una visión clara, las personas se sienten confusas al
tomar decisiones. Cuando la visión está presente en lo cotidiano de la organización, su
efecto es sorprendente, pues hace que las personas tengan una base común de esfuerzos
pág. 35
y coordinación, lo que estimula la autonomía y fundamenta la delegación de autoridad

(empowerment) y el trabajo en equipo.
5. Inspirar a las personas para trabajar en una situación común y hacia un conjunto
integrado de objetivos. Inspiración significa dar una propuesta de valor y motivación
para que las personas encuentren una vía voluntaria que les permita enfocar sus
energías, emociones y capital personal hacia la realización de la visión. Ésta debe mover
a las personas respecto de la necesidad de un sentido de realización, pertenencia,
compromiso y habilidad para contribuir a alcanzar los objetivos organizacionales y
personales.
Objetivos organizacionales
Los objetivos son importantes ya que todos los integrantes de la organización deben de
conocer hacia qué es lo que aspiran como equipo de trabajo, que se espera de ellos, La
Nueva Paysandú, no tiene objetivos organizacionales escritos, si bien en este proyecto no
es algo que se implementará, pero es necesario conocer a cerca de ellos, porque se
conectan con la misión y visión de la empresa.
Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos específicos:
su razón de ser es servir a éstos.
El objetivo de una organización es alcanzar una situación deseada. Vistos así, los
objetivos organizacionales tienen muchas funciones:
a) Al presentar una situación futura, los objetivos indican la orientación que la
organización busca seguir, y establecen lineamientos para las actividades de los
participantes. Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser algo deseado y se
convierte en una situación real. Un objetivo es un estado que se busca, y no un estado
que se tiene.
b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la
organización e incluso su existencia.
c) Los objetivos sirven como estándares, con base en los cuales los participantes y el
público externo evalúan el éxito de la organización, es decir, su eficiencia y su
rendimiento.
d) Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad
de la organización, de sus áreas e incluso de sus participantes.
pág. 36
Los objetivos oficiales de la organización se comunican mediante documentos oficiales,

como estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc., o por medio de declaraciones
públicas de los dirigentes.
Así, las organizaciones pueden estudiarse desde el punto de vista de sus objetivos, los
cuales establecen la base de la relación entre la organización y su ambiente. La
organización no persigue un solo objetivo, pues tiene que satisfacer una enorme cantidad
de requisitos y exigencias que le imponen el ambiente y sus socios. Estos objetivos no son
estáticos sino dinámicos, están en continua evolución y alteran las relaciones de la
organización con su ambiente (externas) y con sus miembros (internas), lo cual permite
reevaluar de manera constante los objetivos y modificarlos en función de los cambios del
ambiente y de la organización de sus miembros.
Ambiente de trabajo: micro ambiente

Uno de los puntos de análisis es el mal clima laboral, por lo cual es necesario conocer en
que consiste, con el fin de encontrar una solución factible, pues se presume es la principal
causa de los problemas de la organización.
El ambiente de trabajo es el ambiente más cercano e inmediato a la organización. Por

tanto, es el ambiente específico de cada organización; del cual obtiene sus entradas y en
el que coloca sus salidas o resultados. Así, en el ambiente de trabajo están las entradas
y las salidas del sistema, es decir, los proveedores de recursos (materiales, financieros,
técnicos, humanos y de servicios), por un lado, y los clientes o consumidores, por otro.
En su ambiente de trabajo están sus competidores (que le disputan tanto las entradas
como las salidas) y las entidades reguladoras (sindicatos, instituciones fiscalizadoras,
etc.) que imponen condiciones, restricciones y limitaciones a la actividad organizacional.
La organización que tiene éxito es aquella capaz de coordinar el trabajo de individuos y
grupos que realizan tareas, de forma que le permita al sistema total operar dentro de las
restricciones, responder a las demandas y obtener ventaja de las oportunidades que
surgen en el ambiente.
La primera característica del ambiente es la complejidad; la segunda es el cambio
constante. De ambas se deriva la tercera característica, la incertidumbre que tiene la
organización respecto de lo que ocurre en el ambiente.
pág. 37
Clima organizacional
Conocer el ambiente laboral más próximo, permite generar una impresión del clima
dentro de la empresa y la forma en la que influye en los integrantes de equipo de trabajo,
tal cual lo describe el siguiente fragmento (Chiavenato, 2009).
El clima organizacional guarda estrecha relación con el grado de motivación de sus

integrantes. Cuando ésta es alta, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones
de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etcétera. Sin embargo, cuando la
motivación entre los miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras en la
satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar, y se caracteriza
por estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, etc., y en casos extremos, por
estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc., comunes en los enfrentamientos
frontales con la organización (huelgas o manifestaciones, etc.). Atkinson elaboró un
modelo para estudiar la conducta motivacional en el que considera los determinantes
ambientales de la motivación. Ese modelo se basa en las premisas siguientes:
1. Todos los individuos tienen motivos o necesidades básicas que representan
comportamientos potenciales y que sólo influyen en la conducta cuando se estimulan o
provocan.
2. La provocación o no de esos motivos depende de la situación o del ambiente que
percibe el individuo.
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos
motivos. En otras palabras, un motivo específico influye en la conducta hasta que lo
provoca una influencia ambiental determinada.
4. Los cambios en el ambiente percibido generarán cambios en el patrón de la motivación
estimulada o provocada.
5. Todo tipo de motivación se encamina a la satisfacción de un tipo de necesidad. El
patrón de motivación estimulado o provocado determina la conducta; asimismo, un
cambio en ese patrón generará un cambio en ella.
El concepto de clima organizacional comprende un conjunto amplio y flexible de la
influencia ambiental en la motivación.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente de la organización que:
1. Perciben o experimentan los miembros de la organización.
2. Influye en su comportamiento.
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Ausentismo laboral
De acuerdo a lo expuesto en el diagnóstico de la situación actual es necesario tener
presente el concepto de ausentismo, ya que es una de las principales problemáticas de la
empresa.
Se define como ausentismo a la inasistencia de un trabajador en relación de dependencia

de por lo menos una jornada de trabajo durante un período determinado. Entre las
principales causas de inasistencia se incluye: enfermedad, maternidad, accidentes de
trabajo, problemas familiares o personales, faltas sin aviso. Y se excluyen como tales
vacaciones y feriados.
El ausentismo es un fenómeno muy antiguo y generalizado que ha afectado en mayor o

menor medida a las empresas, se puede mencionar de manera general que el ausentismo
es una forma de expresión que refleja el empleado y que su incidencia perjudica e impide
el logro de los objetivos de la organización.
El ausentismo laboral, este es un problema que afecta tanto al trabajador, como a la

empresa.
Efectos en el trabajador.
- Reducción de ingresos debido a los días perdidos y /o sanciones e incluso despido de
forma justificada pudiendo ser un despido disciplinario sin ninguna indemnización.
- Pérdida del hilo del trabajo que conlleva una disminución de la productividad.
- Mal ambiente laboral con los compañeros, genera conflicto entre los mismos, por la
carga extra de trabajo que representa su ausencia. Especialmente si la falta o tardanza
no fue justificada en tiempo y forma.
Efectos en la empresa.
- El ausentismo por parte del trabajador, supone un aumento en los costos laborales para
la empresa.
- El clima laboral empeora al generar malestar en los demás colaboradores, ya que

tendrán que cubrir las inasistencias y cumplir con las tareas inconclusas.
- Desciende la productividad y competitividad.
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Comunicación
Una de las teorías es que el clima laboral, puede mejorar si la comunicación interna, ya
sea de forma horizontal o vertical se encuentra en sintonía, donde fluya de manera
eficiente las órdenes y la información.
La comunicación se define como la transferencia de información o de significado de una

persona a otra. Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite información
y significados de una persona a otra. Asimismo, es la manera de relacionarse con otras
personas a través de ideas, hechos y valores. La comunicación es el proceso que une a
las personas para compartir sentimientos y conocimientos, y que comprende
transacciones entre ellas.
En toda comunicación existen por lo menos dos personas: la que envía un mensaje y la
que lo recibe. Una persona sola no puede comunicarse: el acto de comunicación sólo
tiene lugar si existe un receptor. Las organizaciones no existen ni operan sin
comunicación; ésta es la red que integra y coordina todas sus partes.
Existen tres tipos de barreras para la comunicación humana: personales, físicas y
semánticas.
1. Barreras personales: son interferencias que provienen de las limitaciones, emociones
y valores humanos de cada persona. Las barreras más comunes en el trabajo son los
malos hábitos al escuchar, las emociones, motivaciones, sentimientos personales. Las
barreras personales pueden limitar o distorsionar la comunicación con los demás.
2. Barreras físicas: son las interferencias en el ambiente en el que se efectúa el proceso
de comunicación. Ejemplos de ellas son: un trabajo que distraiga, una puerta que se abre
en el transcurso de una clase, la distancia física, un canal saturado, paredes entre la
fuente y el destino, ruidos estáticos en la línea del teléfono, etcétera.
3. Barreras semánticas: son las limitaciones o distorsiones que se deben a los símbolos
a través de los cuales se efectúa la comunicación. Las palabras u otras formas de
comunicación gestos, señales, símbolos, etc. Pueden tener significados diferentes para
quienes participan en el proceso comunicativo, y llegar a distorsionar su significado. Las
variedades lingüísticas constituyen diferencias semánticas entre las personas.
Estos tres tipos de barreras se presentan al mismo tiempo, lo que produce que el mensaje
se filtre, bloquee o distorsione.
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Además de la influencia de estas barreras, la comunicación puede adolecer de tres males:

omisión, distorsión y sobrecarga.
1. Omisión: ocurre cuando, por alguna razón, ya sea la fuente o el destinatario, se
omiten, cancelan o cortan elementos importantes de la comunicación, lo cual provoca
que no sea completa o que su significado pierda contenido.
2. Distorsión: ocurre cuando el mensaje sufre alteración, tergiversación o modificación
que afecta o cambia su contenido y significado original.
3. Sobrecarga: ocurre cuando la cantidad de información es muy grande y sobrepasa la
capacidad personal del destinatario para procesarla; así, pierde parte de ella o la recibe
con un contenido distorsionado. Muchas veces la sobrecarga colapsa el sistema.
Comunicación interna
Una de las estrategias más importantes para la administración de Recursos Humanos
reside en una intensa comunicación y realimentación con los colaboradores. Un sistema
de información debe proporcionar la visibilidad adecuada para que los gerentes de línea
y los colaboradores puedan trabajar frente a metas y objetivos cambiantes y complejos,
mientras que cada uno realice su tarea orientada a un fin común.
Políticas empresariales
En la presente empresa es necesario crear políticas empresariales, que contribuyan al
logro de las metas de la organización, para que estas sean eficientes, es importante que
las mismas se encuentren escritas, sean de fácil aplicación y control.
Las políticas empresariales, o políticas organizacionales, son principios creados por la

dirección y aceptados por todos los integrantes con el objetivo de conseguir la mejor
gestión que permita obtener grandes resultados.
Con el establecimiento de estas políticas o formas de proceder se homogeneizan las

decisiones y los protocolos de actuación en todos los ámbitos de la empresa. De esta
forma, todas las personas saben cómo deben de actuar en cada momento en relación a
las normas de la empresa.
Se transmite a sus trabajadores qué es lo quiere la empresa, y qué hay que hacer para
conseguirlo. Existen diferentes clases de políticas según los parámetros a los que se haga
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referencia. Por ejemplo, pueden existir políticas internas para el cumplimiento de todos
los trabajadores o políticas que afectan a la actividad de un departamento.
Cabe destacar que las políticas organizacionales no son leyes, pero sí son reglas de una
empresa. Por ello, el incumplimiento de ellas puede llegar a acarrear sanciones para los
trabajadores dependiendo de la gravedad del asunto.
Una buena política no debe de ocupar más de una o dos páginas y no debe incluir
detalles. Simplemente se deben numerar las líneas generales que definen la filosofía de
la empresa.
Una vez creada la política, ésta debe quedar documentada y ser incluida en el Manual de
Gestión Integral de la empresa. Además, la política debe ser distribuida y conocida por
los empleados, debe ser implementada y servir como punto de partida a la hora de redactar
el resto de documentos de la compañía.
Tipos de políticas:
Políticas generales: Son políticas que alcanzan a toda la organización y marcan sus
líneas generales. Deben ser conocidas por todos y servir de guía. Una buena política
general deberá ser acorde con la estrategia fijada por la empresa y servir de referencia
para la elaboración del resto de políticas departamentales y específicas.
Políticas departamentales: Son los principios a seguir de cada departamento o servicio.

Las más comunes son la Política de Calidad donde se fijan los principios y objetivos de
calidad a alcanzar, la Política Medioambiental donde se habla de ser responsable,
gestionar y minimizar el impacto ambiental y la Política de Prevención de Riesgos
Laborales (PRL) o de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) donde se habla de conseguir
condiciones de trabajo dignas y minimizar los riesgos de accidentes.
Otras políticas menos frecuentes, pero también presentes en algunos sectores, son la
Política sobre Responsabilidad Social Corporativa, la Política de Seguridad Física, la
Política de Gestión de Cambios, o de gestión de la información y del conocimiento.
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Cultura organizacional
La cultura organizacional en esta empresa necesita un cambio de paradigmas, erradicar
los malos hábitos, por tal motivo es importante indagar en que consiste, a fin de aplicar
el siguiente concepto de la manera más integradora posible.
En el estudio de las organizaciones, cultura se refiere a la forma de vida de la

organización en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas,
etc. En este sentido, todos los seres humanos estamos dotados de una cultura porque
formamos parte de un sistema cultural. En función de ello, toda persona tiende a ver y a
juzgar a otras culturas a partir del punto de vista de su propia cultura. De ahí el
relativismo, porque las creencias y las actitudes sólo se comprenden en relación con su
contexto cultural.
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias

establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten
todos los miembros de la organización. Así, se refiere al sistema de los significados que
comparten todos los miembros de una organización y que la distinguen de las demás.
Constituye la manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una
organización.
La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en que

hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonomía o libertad
que existe en sus unidades o despachos y el grado de lealtad que los trabajadores sienten
por la empresa. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes
y los colaboradores de la organización y refleja la mentalidad que predomina en ella.
Existen culturas organizacionales que se adaptan y otras que no lo hacen. Las primeras
se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad y se orientan hacia la innovación y el
cambio. Las segundas, por su rigidez, se orientan a mantener el status quo y el
conservadurismo.
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Resistencia al cambio
Una gran parte de esta empresa tiene una resistencia al cambio, que provoca que la cultura
organizacional sea difícil de modificar o fortalecer aquellos puntos débiles y en los cuales
se debe hacer hincapié.
La resistencia al cambio organizacional es el ancla de aquellas empresas que, aun viendo

cambios a su alrededor, se resisten a aplicarlos en su organización. Desde siempre, las
empresas que han sabido anticiparse a los cambios y adaptar sus estructuras y procesos
han ido por delante del resto.
La resistencia al cambio organizacional, por su parte, es una situación que resulta

constante, en especial si se considera lo importante que es para las organizaciones
mantener un alto nivel de trabajo, producción y calidad de producto o servicio.
Para que una organización sea competitiva es necesario que su capital humano y
maquinaria se enfrente cada cierto tiempo a cambios en pro de mejorar los sistemas,
métodos y procedimiento de trabajo.
Por ello, se realizan análisis de datos y de capacidad de respuesta, a fin de determinar

la necesidad de realizar modificaciones o no.
No obstante, para aquellas personas responsables de la gestión de una empresa u

organización no es tarea fácil considerar llevar a cabo una mudanza de procedimientos.
La resistencia al cambio, surge por el miedo que invade a los empleados de ver la
posibilidad de perder su puesto de trabajo, de ser desmejorados o no obtener la
posibilidad de ascender, también puede generar mayores problemas, en especial cuando
las personas involucradas se niegan a seguir los nuevos lineamientos, retrasando las
labores y obstaculizando el trabajo de los demás
Sin embargo, la resistencia al cambio organizacional logra ser positiva, en buena

medida, porque impulsa a los trabajadores a motivarse y dar lo mejor de sí para evitar
el fracaso, generar debates, compartir opiniones y demostrar si el cambio es o no
correspondiente.
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Recursos empresariales
Los mismos estarán presentes a lo largo del proyecto y son necesarios para su realización,
se presenta una breve reseña de ellos.
Análisis de los recursos (financieros, materiales, recursos humanos, tecnología) de los

que la empresa dispone para sus operaciones actuales o futuras.
Recursos financieros
En la administración de empresas, cuando se habla de recursos financieros, se hace
alusión al conjunto de los llamados “recursos líquidos” de una organización o bien que
tienen cierto grado de liquidez, esto es, que pueden convertirse en dinero en efectivo u
otros equivalentes.
Estos recursos están compuestos por dinero en efectivo, depósitos

bancarios, préstamos, cheques, entre otros. De esta manera, representan una de las fuentes
para cumplir los objetivos de una organización.
Recursos materiales
Los recursos materiales son medios físicos y tangibles que le permiten a
una persona u organización, lograr un determinado objetivo.
Los recursos materiales de una organización contribuyen directamente en el circuito

productivo. En algunos casos son la materia prima del mismo, o bien máquinas y
herramientas encargadas de su transformación. En otros casos cumplen otras funciones:
automóviles para el transporte, contenedores para la materia prima o para el producto
elaborado, etc.
Recursos humanos
Recursos Humanos es el departamento de una empresa que se encarga de encontrar,
seleccionar, reclutar y capacitar a las personas que solicitan un empleo, así como
administrar las prestaciones o beneficios que se les otorgan.
El departamento de Recursos Humanos es una parte vital de cualquier empresa, ya que

su trabajo se desarrolla a la par de los cambios que se presenten y a la búsqueda de un
crecimiento, al mismo tiempo que se trabaja en la búsqueda de empleados de calidad para
los propósitos requeridos.
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Recursos tecnológicos
Es un medio que se vale de la tecnología para cumplir con su propósito. Los recursos
tecnológicos pueden ser tangibles (como una computadora o impresora) o intangibles
(sistema o aplicación virtual).
Sirven para optimizar procesos, agilizando el trabajo y tiempo de respuesta.
Capacitación
La organización tiene que invertir en ella misma para incrementar su desarrollo y su
capacidad de realización. En este caso se enfoca a la capacitación para el desarrollo o
modificación de actitudes, para superar la resistencia al cambio, mejorar la relación
interna entre los empleados y el empleador, para que todos en conjunto encuentren de
forma positiva la manera de erradicar el mal clima laboral.
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática

y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña
la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de
habilidades y competencias.
Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas
de capacitación. El reto está en repartir la información como un conjunto de
conocimientos entre los educados.
Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones
futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y
operaciones que se realizan.
Desarrollo o modificación de actitudes: es decir, la modificación de actitudes negativas
de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar la
motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en
cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas. Puede implicar la adquisición
de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios.
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Desarrollo de conceptos: la capacitación puede dirigirse a elevar la capacidad de

abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de
conceptos en la práctica de la administración.
Análisis F.O.D.A.
Otro de los puntos de observación es el análisis F.O.D.A., este fue utilizado para el
diagnóstico de la situación actual de la empresa.
La matriz F.O.D.A. es una herramienta que permite evaluar los puntos fuertes y débiles
de una empresa (situación interna), las oportunidades y amenazas que enfrentan (situación
externa). Es de fácil uso para obtener una rápida visión general de la situación estratégica
de una empresa.
Las amenazas son características del ambiente externo que impiden alcanzar las metas
estratégicas de una empresa; en cambio las oportunidades ayudan a cumplirlas o
superarlas.
Una fortaleza es algo que la empresa puede hacer mejor que sus competidores o una
característica que le proporciona una capacidad importante. Una debilidad es algo que le
hace falta o que hace mal, en comparación con otras empresas, o bien que la coloca en
posición desfavorable.
Se pueden utilizar para tomar decisiones importantes, recomendar estrategias a un cliente

o incluso simplemente comprender la operación de una empresa.
Introducción a la administración moderna de los recursos humanos
El contexto de la administración de recursos humanos
Es necesario situarse en el contexto en el que debe accionar el área de Recursos Humanos,

a fin de comprender en qué consiste el trabajo de esta importante parte del organigrama
de la empresa.
El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y

las organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en
organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Las
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personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos
personales e individuales.
La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de

las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e
irremediablemente, de las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender
a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos.
Por supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida,
dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes
dependen una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona
beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones y las personas representan el contexto donde se sitúa la
administración de recursos humanos. En resumen, las organizaciones están constituidas
por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y
para las personas constituyen el medio que les permitirá alcanzar diversos objetivos
personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad. Las personas jamás
podrían alcanzar muchos de sus objetivos tan sólo por medio del esfuerzo personal
aislado.
Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias

personas que trabajan en conjunto.
Concepto de administración de recursos humanos
La administración de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la

mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las
situaciones en razón de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos,
el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras variables importantes.
Según los autores, existen distintos conceptos sobre administración de recursos humanos,
uno de ellos es el siguiente:
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La administración de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de

especialistas y administradores —como integrar, organizar, recompensar, desarrollar,
retener y evaluar a las personas— que tiene por objeto proporcionar habilidades y
competitividad a la organización.
Objetivos de la administración de recursos humanos
Las personas que a diario se presentan a trabajar en La Nueva Paysandú, deben sentir que
conforman una parte importante dentro de la organización y que se encuentran satisfechos
con el trabajo que realizan. Estos son objetivos que se debe plantear el área de RR.HH.
Los objetivos de la ARH son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia
de la organización:
● Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión. La

función de la ARH es un componente fundamental de la organización de hoy.
Antes se hacía hincapié en hacer las cosas correctamente, se imponían métodos
y reglas a los trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la eficacia vino
con la preocupación por alcanzar objetivos y resultados.
No se puede imaginar la función de ARH sin conocer el negocio de una organización.

Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. El principal objetivo de la
ARH es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misión.
● Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber crear,

desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo.
La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más
productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados.
● Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas: preparar

y capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar
reconocimiento, y no sólo monetario. Para mejorar e incrementar su desempeño,
las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Esto
significa recompensar los buenos resultados, no así a las personas que no tienen
un desempeño positivo.
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Los objetivos deben ser claros y se debe explicar cómo serán medidos y cuáles serán los
beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia de la ARH, y no tan sólo la medida
de cada jefe, son lo que se debe proporcionar a las personas indicadas, en la fase
indicada del desempeño de un trabajo y en el tiempo indicado para la organización.
● Aumentar la auto-actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo:

hoy se sabe que las personas deben ser felices, y para que sean productivas, las
personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se
les trata con equidad.
Para las personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad. Las personas pasan la
mayor parte de sus vidas en el trabajo y eso requiere de una estrecha identificación con
el trabajo que hacen.
Las personas satisfechas no son necesariamente las más productivas, pero las personas
insatisfechas tienden a desligarse de la empresa, a ausentarse con frecuencia y a
producir peor calidad que las personas satisfechas.
La felicidad en la organización y la satisfacción en el trabajo son determinantes para su

éxito.
● Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: la calidad de vida en el

trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo
de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente
de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas
adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables. Un programa de
CVT procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la
mayoría de las necesidades individuales de las personas y convertir a la
organización en un lugar deseable y atractivo. La confianza de las personas en
la organización también es fundamental para retener y asegurar a los talentos
● Administrar e impulsar el cambio: en decenios recientes hubo un periodo

turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos.
Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que
deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Además,
los profesionales de la ARH deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente
quieren contribuir al éxito de su organización. Son cambios que se multiplican
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exponencialmente y cuyas soluciones imponen nuevas estrategias, filosofías,

programas, procedimientos y soluciones. La ARH está comprometida con los
cambios.
● Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable: toda

actividad de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las
personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben estar
garantizados. Los principios éticos se deben aplicar a todas las actividades de la
ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir normas éticas y
de responsabilidad social. La responsabilidad social no es una exigencia
impuesta sólo a las organizaciones, sino también, y principalmente, a las
personas que trabajan en ellas
● Construir la mejor empresa y el mejor equipo: ya no basta con cuidar a las

personas. Al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar también el contexto donde
trabajan, esto implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y el
estilo de administración. Al lidiar con estas variables, la ARH conduce a la
creación no sólo de una fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino también
de una empresa nueva y diferente.
¿Las personas como recursos o como asociados de la organización?
En este contexto la cuestión básica radica en elegir entre tratar a las personas como
recursos o como grupos de interés de la organización. A los empleados se les puede tratar
como recursos productivos de las organizaciones, es decir, como recursos humanos.
Como recursos, deben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser
administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades,
pues se les considera sujetos pasivos de la acción de la organización. De ahí la necesidad
de administrar los recursos humanos para obtener el máximo rendimiento posible. En
este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la
organización. Son recursos de la organización, lo que significa “cosificar” a las
personas.
Sin embargo, a las personas se les debe visualizar como asociadas de las organizaciones.
En esa calidad, son proveedoras de conocimientos, habilidades, competencias y, sobre
todo, de la aportación más importante para las organizaciones: la inteligencia que
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presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales.

En este sentido, las personas constituyen parte integral del capital intelectual de la
organización.
Las organizaciones con éxito se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus trabajadores
como asociados del negocio y proveedores de competencias, ya no como simples
empleados contratados.
Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos
Es importante destacar que para llevar adelante los objetivos específicos que se
formularán próximamente, debe prevalecer el enfoque moderno de RR.HH, por ese
motivo se expone a continuación lo más relevante del mismo.
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:
● Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y

profundamente diferentes entre sí, con un historial personal particular y
diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias
indispensables para la debida administración de los demás recursos de la
organización.
Las personas como individuos y no como meros recursos de la organización.
● Las personas como activadores de los recursos de la organización, como

elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento
indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno
de cambios y desafíos.
Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organización y no como
agentes pasivos, inertes y estáticos.
● Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la

excelencia y al éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la
organización —esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos,
etc.—, con la esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por medio
de salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional, satisfacción,
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desarrollo de carrera, etc. Toda inversión sólo se justifica si se produce un

rendimiento razonable. En la medida en que el rendimiento sea bueno y
sustentable, la tendencia ciertamente será hacia mantener o aumentar la
inversión. De ahí el carácter de reciprocidad en la interacción entre las personas
y las organizaciones. También es el carácter de la acción y la autonomía de las
personas, y ya no de su pasividad e inercia.
Las personas como asociados activos de la organización y no como meros sujetos pasivos
de ella.
● Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como

elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la
organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir
tecnologías para equipararse con sus competidores; esto es relativamente fácil,
pero construir competencias similares a las que poseen los competidores es
extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje.
● Las personas como el capital humano de la organización, como el principal

activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.
Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos
Con todas las transformaciones y cambios en el mundo entero, el área de RH atraviesa

por cambios profundos.
Y no podría ser de otra manera. En tiempos recientes, el área pasó por una fuerte
transición.
En realidad, los papeles que hoy asumen los profesionales de los RH son múltiples: ellos
deben desempeñar roles operativos y, al mismo tiempo, estratégicos, deben ser policías
y asociados al mismo tiempo. En otros términos, para que el área de RH pueda agregar
valor a la organización, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, debe
desempeñar funciones cada vez más versátiles y complejas.
Se definen cuatro funciones principales de la ARH a saber:
● Administración de estrategias de recursos humanos: la manera en que RH ayuda

a impulsar la estrategia de la organización.
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● Administración de la infraestructura de la empresa: la manera en que RH ofrece

una base de servicios a la organización para ayudarla a ser eficiente y eficaz.
● Administración de la contribución de los trabajadores: la manera en que RH

ayuda a la participación y el compromiso de los trabajadores, los transforma en
agentes emprendedores, asociados y proveedores de la organización.
● Administración de la transformación y el cambio: la manera en que RH ayuda a

la creación de una organización creativa e innovadora.
Los procesos de la administración de recursos humanos
La administración moderna de recursos humanos (ARH) consiste en varias actividades

integradas con el propósito de obtener efectos sinérgicos y multiplicadores, tanto para las
organizaciones como para las personas que trabajan en ellas.
¿Qué quiere decir administración de recursos humanos?
La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para administrar el trabajo
de las personas:
- Integrar talentos a la organización.
- Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y

emprendedora.
- Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y

motivador.
- Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño excelente y

por alcanzar los resultados.
- Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
- Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva.
- Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.
- Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del

mismo.
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- Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en

general.
- Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la

organización y, en consecuencia, el capital intelectual.
- Incentivar el desarrollo de la organización.
Los seis procesos de la administración de recursos humanos
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos

básicos de la ARH son:
1. Procesos para integrar personas: son los procesos para incluir a nuevas personas
en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas.
Incluyen el reclutamiento y la selección de personal.
2. Procesos para organizar a las personas: son los procesos para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y
acompañar su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de puestos, el
análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las personas y la
evaluación del desempeño.
3. Procesos para recompensar a las personas: son los procesos para incentivar a
las personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas.
Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar a las personas: son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el
desarrollo, la administración del conocimiento y de las competencias, el
aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los
programas de comunicación y conformidad.
5. Procesos para retener a las personas: son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina,
la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
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6. Procesos para auditar a las personas: son los procesos para dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen
bancos de datos y sistemas de información administrativa.
Todos estos procesos tienen estrecha relación entre sí, de manera que unos penetran en
otros y tienen influencia recíproca. Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los
demás cuando es bien o mal utilizado.
Descripción y análisis de puestos

Ambos conceptos serán utilizados en el transcurso del proyecto, por tal motivo es
conveniente familiarizarse con los mismos.
Descripción de puestos
Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué
condiciones y por qué. La descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido
y de las principales responsabilidades del puesto.
El formato común de una descripción del puesto incluye el título del puesto, el resumen
de las actividades que serán desempeñadas y las principales responsabilidades.
Muchas veces, también incluye las relaciones de comunicación del puesto con otros
puestos.
La descripción del puesto relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las
responsabilidades del puesto. Es narrativa y expositiva y se ocupa de los aspectos
intrínsecos del puesto, es decir, de su contenido.
Una vez hecha la descripción de los puestos viene el análisis, el cual aborda los aspectos
extrínsecos del puesto, es decir, cuáles son los requisitos que el ocupante debe cumplir
para desempeñar el puesto.
Análisis de los puestos

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de
conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el
puesto. El análisis se hace a partir de la descripción del puesto. Si bien están en estrecha
relación, la diferencia radica en que la descripción se enfoca en el contenido del puesto
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(lo que el ocupante hace y cuándo, cómo y por qué lo hace) y el análisis de los puestos
busca determinar cuáles son los requisitos físicos y mentales que el ocupante debe
cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en que debe
desempeñar el trabajo.
Así, el análisis de los puestos se ocupa de las especificaciones del puesto en relación con
la persona que lo ocupará; funciona como un análisis comparativo de las exigencias
(requisitos) que el puesto impone a la persona que lo ocupará, desde el punto de vista
mental y físico y las responsabilidades y las condiciones del trabajo.
Para que el análisis de puestos tenga una base concreta de comparación, se debe
fundamentar en los factores de las especificaciones.
Introducción al área contable

En la organización se utilizan diferentes tipos de presupuestos para poder realizar una
planificación ya sea a largo o corto plazo, para poder tomar medidas en base a las
proyecciones de gastos e ingresos que la empresa obtendrá.
Presupuesto maestro
Un presupuesto maestro es el punto de partida de cualquier estrategia de negocio, ya que
documenta los ingresos y gastos esperados, los niveles de producción, las inversiones de
capital y también las deudas pendientes y reembolsables. Este documento incluye todos
los presupuestos financieros que se aprueban dentro de la empresa, así como un estado de
resultados presupuestado y un balance general.
Es difícil operar y tomar decisiones acertadas sin el apoyo de este instrumento. El

presupuesto maestro es básicamente el plan estratégico que marca la dirección para el
futuro de la empresa. Cada aspecto de las operaciones de la empresa se documenta para
futuras predicciones.
En el presupuesto maestro no pueden faltar referencias a:
● Presupuesto de ventas
● Presupuesto de producción
● Presupuesto de compras
● Presupuesto de tesorería
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● Presupuestos de marketing
Presupuesto de ventas
Un presupuesto de ventas es la piedra angular de toda empresa, ya que de ella depende la
funcionalidad de cada departamento de una empresa. Este muestra los gastos que deben
hacerse para lograr ventas en un período de tiempo definido.
También se asocia con la determinación de los ingresos medios estimados después de un

período predeterminado. Una empresa, al comienzo del año, analiza cuidadosamente las
condiciones económicas, la competencia, la capacidad de producción y los gastos al
determinar el presupuesto de ventas. Todos estos factores juegan un papel crucial en el
rendimiento futuro de la empresa. El presupuesto de ventas es lo que la empresa espera
vender y generar en negocios.
Al determinar el presupuesto, hay que tener en cuenta el término «previsión de ventas»,

que significa predecir la cantidad de ventas que puede ocurrir en un período definido.
Esto es mucho más que un «presentimiento» y se determina sobre la base de las ventas
anteriores logradas, las condiciones del mercado, la tasa de crecimiento de la industria y
el análisis de los clientes.
Presupuesto de producción
El presupuesto de producción se vincula al presupuesto de venta, ya que consiste en
calcular cuánto costará fabricar la cantidad de productos que una firma prevé vender. Esto
permite analizar los costos y cotejarlos con los ingresos y las ganancias que se espera
obtener.
La finalidad del presupuesto de producción, por lo tanto, es ayudar a que se alcance

un equilibrio entre lo que se produce y lo que se vende. Este presupuesto recoge cuántas
unidades de un producto deben ser fabricadas para cubrir las ventas previstas y las
necesidades del inventario.
Beneficios del presupuesto de producción:
● Reducir gastos superfluos.

● Mejora la gestión de inventarios.
● Mayor eficiencia en el proceso productivo.
● Administración óptima del capital de la empresa.
pág. 58
Presupuesto de compras
El presupuesto de compras es el informe que contiene la cantidad de materias primas o
materiales directos en inventario que una empresa debe comprar durante cada período
presupuestario. La cantidad indicada en el presupuesto es la necesaria para garantizar
suficiente inventario disponible para cumplir con los pedidos de productos de los clientes.
El presupuesto de compras permite determinar cuánto dinero y cuántos productos se

necesitan para alcanzar los objetivos deseados.
Presupuesto de tesorería
El presupuesto de tesorería o presupuesto de caja es un documento que recoge las
previsiones de entradas y salidas de dinero a corto y medio plazo, cuyo objetivo consiste
en asegurar la buena salud financiera de liquidez de la compañía en el corto y medio
plazo.
Principales elementos del presupuesto de tesorería:
● Identificar todas las operaciones de negocio que generan movimientos de dinero

y anticipar adecuadamente las fechas de cobro de los clientes.
● Fechas de cobros de las operaciones de las distintas unidades.
● Pagos relacionados con la actividad ordinaria de la empresa, como proveedores,
acreedores, campañas de publicidad.
● Costes recurrentes internos como nóminas, seguridad social, nuevas
contrataciones, recibos, etc.
● Elementos extraordinarios y puntuales, los cuales pueden degradar la situación de
liquidez de la compañía si son importes muy elevados e imprevistos y provocar
situaciones de tensión. Por ejemplo, una multa.
● Fecha de pago de intereses de deuda o dividendos.
● Impuestos y fechas de pago asociadas.
Presupuesto de marketing
Un presupuesto de marketing es un tipo de presupuesto que delimita el gasto de una
empresa en el área del marketing durante un período de tiempo determinado. Debe ser
asignado en función de la capacidad económica de la empresa y del retorno que se estime.
Cuantifica el número de recursos destinados a analizar el comportamiento de

los consumidores y diseñar acciones para incrementar el número de clientes de
pág. 59
una empresa. Dichas acciones suelen ir enfocadas a mejorar la imagen de la marca o a

comunicarles a los clientes potenciales los beneficios de los productos que se ofrecen.
pág. 60
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta para mejorar la gestión en el área de Recursos Humanos, a

partir de las falencias encontradas en la organización; siendo prioridad solucionar el
clima laboral adverso que surge a raíz de los demás problemas detectados, con la finalidad
de fortalecer la cultura organizacional y la comunicación interna. Además agregar un
mayor alcance a la supervisión del personal, para brindar una óptima contención de los
empleados.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Redactar una misión y visión.
● Diseñar un modelo de capacitación de acuerdo a las necesidades de la

organización, para mitigar problemas de comunicación, ausentismo y ambiente
laboral.
● Evaluar la posibilidad de inserción de un supervisor en el equipo de trabajo.
● Redactar políticas de asistencia.
pág. 61
BENEFICIARIOS
Los beneficiarios inmediatos o directos de este proyecto, serán los integrantes de la

empresa, tanto propietarios como empleados.
Al mejorar el clima laboral dentro de la organización, los colaboradores se sentirán más

cómodos, mejorarán su comunicación, aumentando su rendimiento y productividad. Lo
cual conlleva a que el directorio cuente con un eficiente equipo de trabajo, estos se
alinearán con los objetivos organizacionales. Reestructurando de esta forma una
favorable cultura organizacional.
Los beneficiarios finales o indirectos serán los clientes, ya que los mismos se estarán
llevando una buena imagen del ambiente de trabajo, lo cual combinado con los productos
de gran calidad genera un valor agregado.
pág. 62
DISEÑO DE SOLUCIONES
Diseño de Misión y Visión

Uno de los objetivos específicos de este proyecto es la elaboración de una misión y visión,
pues estas son fundamentales para que la organización tenga un rumbo definido. Las
mismas deben ser claras, estar por escrito y ser incorporadas por todos los colaboradores.
A continuación se presenta la misión elaborada para Panadería La Nueva Paysandú. Las

fundamentaciones de las mismas se encuentran en las respuestas a las preguntas
realizadas al propietario Marcelo Ruiz, en las entrevistas iniciales (ver anexo, parte I).
Misión: Somos una empresa dedicada a la elaboración de productos de panadería y

confitería, comprometidos con nuestros clientes, brindando productos de gran variedad,
calidad y con precios accesibles a todo público.
Visión: Nuestro propósito es ser una empresa reconocida a nivel regional ofreciendo
productos de gran calidad, enfocados en la satisfacción del cliente, mediante el
compromiso y el trabajo en equipo.
Diseño de Políticas de asistencia

Dentro de este marco se han definido reglas para controlar la asistencia del personal y
puntualidad, formalizando las expectativas de asistencia del empleador en un documento
escrito para garantizar el presentismo de los empleados.
Este control se llevará a cabo mediante los registros de horas de entrada y salida en el
tarjetero existente, para que la verificación de asistencia y la permanencia en el área de
trabajo sea confiable y permita realizar un buen control de la misma.
A continuación se redactan los procedimientos, normas y sanciones en caso de

incumplimiento; así mismo se notifica a todo el personal las disposiciones institucionales
que regulan el registro y control de asistencia, lo cual será obligatorio y de cumplimiento
general para el personal de Panadería La Nueva Paysandú.
pág. 63
a) Se establece el Sistema de Control de Asistencia tarjetero, siendo obligatorio para todo

el personal la marcación, a la entrada y salida de su horario de trabajo, incluida la jornada
de receso correspondiente a cada turno.
b) El empleado que marque su asistencia con posterioridad a la hora establecida de

entrada y/o se ausente antes de la hora establecida de salida, se aplicará el descuento
correspondiente por el tiempo no trabajado, el cual será reflejado en planilla de salario.
c) En caso de olvido de marcación de la hora de ingreso u hora de salida de la panadería,

así como también de los descansos, el empleado notificará dicha situación al supervisor,
el cual deberá constatar su permanencia en la institución y deberá remitirse al área
Administración.
d) En el caso de que la ausencia fuera por enfermedad deberá presentar certificado médico
a más tardar en 5 días hábiles posteriores a partir de la ausencia.
e) En base a la Ley Nro. 18345, aquellos trabajadores que cursen estudios en Institutos
de Enseñanza Secundaria Básica, Educación Técnica Profesional Superior, Enseñanza
Universitaria, Instituto Normal y otros de análoga naturaleza pública o privada habilitados
por el Ministerio de Educación y Cultura, tendrán derecho, durante el transcurso del año
civil, a una licencia por estudio de acuerdo al siguiente régimen:
A) Para más de 36 horas y menos de 48, 9 días anuales como mínimo.
B) Para 48 horas semanales, 12 días anuales como mínimo.
Estas licencias deberán otorgarse en forma fraccionada de hasta tres días, incluyendo el
día del examen, prueba de revisión, evaluación o similares. También tendrán similar
derecho a licencias por estudio quienes realicen cursos de capacitación profesional,
cuando éstos se encuentren previstos en convenios colectivos o acuerdos celebrados en el
ámbito de los Consejos de Salarios...”. Para gozar de este derecho los trabajadores
deberán tener más de 6 meses de antigüedad en la empresa.
Estos deberán presentar constancia de estudio expedida por el Instituto y certificado del
examen o prueba que haya rendido. En caso contrario la empresa tiene la potestad de
descontar los días como si fuera una inasistencia sin previo aviso.
pág. 64
Para poder ejercer este derecho el estudiante en cuestión deberá aprobar por lo menos una
materia anual, de no ser así este derecho queda suprimido.
f) Cuando las llegadas tardes y/o faltas sin previo aviso sean reiteradas, se procederá a
realizar un llamado de atención verbal, en segunda instancia se observará por escrito
dejando constancia en el libro único (libro negro) firmado por el trabajador.
De continuar con irregularidades en la asistencia se procederá a la suspensión; esta será

de 3 días hábiles.
Propuesta de capacitación
Según lo expuesto en el diagnóstico de la situación actual, para generar conciencia en los
trabajadores acerca de la situación actual que se vive dentro de la organización se plantea
la realización de un taller, con el propósito de modificar aquellas prácticas deficientes e
introducir otras que posibiliten el logro de resultados satisfactorios. La conciencia se
construye de elementos que los empleados necesitan saber y aplicar en su trabajo para
lograr los objetivos de la organización.
El taller se orienta a la modificación de las actitudes, sobre todo para erradicar

aquellas negativas, en lo que respecta al poco compañerismo, modificar la comunicación
interna de modo que se pueda charlar de manera clara, respetuosa que incentive la
interacción entre los empleados y el empleador fortaleciendo así el trabajo en equipo.
Plantea la utilización de técnicas que mejoren la comprensión, por ejemplo: utilizar

empatía y prestar atención al otro, manejar lenguaje verbal adecuado, cuidar el lenguaje
gestual, exponer las diferencias cordialmente, cuidar el lugar y las formas en la cual se
expresan comentarios. Informar cómo impactan estas actitudes en la vida de los
trabajadores y cómo se traduce en términos económicos. Se propone la reflexión acerca
del comportamiento actual y la persuasión para un cambio de actitud.
La capacitación está diseñada para todos los integrantes de la organización. La misma se

dictará fuera del horario de trabajo, ya que la empresa distribuye sus tareas en dos turnos;
mañana y tarde, dentro de ellos cada sector entra en diferentes horarios, por este motivo
es imposible concretar un horario conveniente para todos los empleados dentro de su
jornada laboral.
pág. 65
La misma se dictará tres veces al mes, los días jueves del mes que se decida realizarla, a
la hora 21.15, al finalizar el último turno de trabajo. La capacitación tendrá una duración
de una hora.
Los materiales didácticos están incluidos dentro del presupuesto brindado por la
psicóloga, ya que ésta es quien los aportará.
Contratación de supervisor de personal

Uno de los objetivos específicos es la contratación permanente de un supervisor de
personal. Organizar al personal es una tarea que requiere de un alto grado de dedicación,
por tal motivo es necesario un supervisor de área, que le permita a la organización dirigir,
ejecutar y controlar de manera eficiente las actividades que se realizan. También se
asegurará de generar un excelente trato con los empleados y un ambiente saludable para
todos.
De esta forma se fortalecen los objetivos organizacionales, ya que un buen líder influye
positivamente en el comportamiento y actitud de los trabajadores.
A continuación se presenta una descripción y análisis del cargo con los requisitos que
debe poseer el supervisor, según modelo Martha Alles.
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DESCRIPCIÓN DEL CARGO- SUPERVISOR
Empresa: Panadería La Nueva Paysandú Puesto: Supervisor
Nombre y Apellido del titular:
Área/Dirección: Producción/ventas/RRHH
Puesto superior: Gerencia General
Aprobaciones: Gerente general Fecha:
Titular del puesto: Analista:
Síntesis del puesto: Fijación de objetivos de rendimiento y plazos de forma que cumplan
los planes y visión de la empresa, organizar el flujo de trabajo y garantizar que los
empleados comprenden sus funciones o tareas delegadas, supervisar la productividad de
los empleados y ofrecer feedback constructivos y asesoramiento, debe resolver problemas
y servir de enlace entre los subordinados y la Gerencia y Directorio, transmitir
información de la dirección a los empleados y viceversa, garantizar el cumplimiento de
políticas y procedimientos legales y de empresa y adoptar medidas disciplinarias si surge
la necesidad.
Responsabilidades del puesto Grado de relevancia
Actividades/tareas/responsabilidades Alto/medio/bajo
Liderar al equipo de trabajo Alto
Coordinar las tareas del personal Alto
Garantizar el cumplimiento de responsabilidades Alto
Tomar decisiones Alto
Evaluar el trabajo del personal Alto
Resolver problemas Alto

Requisitos del puesto
Formación básica: Superior, técnicos o universitarios en Administración
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Formación Complementaria: Cursos relacionados a la administración
Experiencia requerida: 1 año en puestos con tareas similares
Idioma: Nativo, Ingles (no excluyente)
Competencias Nivel de requerimiento
Responsabilidad Máximo
Proactividad Máximo
Confidencialidad Máximo
Habilidades de planificación y liderazgo Máximo
Resolución de problemas Máximo
Habilidades interpersonales y comunicativas Máximo
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RECURSOS
En este proyecto se utilizaran los recursos humanos y financieros para poder llevar
adelante el diseño de soluciones.
Los recursos financieros de la empresa son, efectivo, cheques a cobrar, banco-cuenta

corriente, deudores por ventas, estos tienen un alto grado de liquidez lo cual le permite a
la empresa poder afrontar los gastos futuros.
Otro de los recursos utilizados son los recursos humanos, en este caso son parte primordial
para el reclutamiento, selección, inducción y acompañamiento del personal interno de la
empresa. A través de este recurso se procederá a la contratación del supervisor.
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PRESUPUESTO
Presupuesto capacitación
Se presenta a continuación el presupuesto elaborado para la realización del taller sobre la
modificación de las actitudes negativas, trabajo en equipo y comunicación interna. El
mismo será llevado a cabo por una psicóloga.
Detalle de lo necesario para la capacitación. Psicóloga 1.

Total de participantes divididos en tres grupos.
Precio Costo
Concepto Cantidad unitario total
Cantidad de personas a
27 $667 $18000
capacitar
Costo horario instructor 9 $2000 $18000
Alquiler del local NO - -
Materiales necesarios:
Caja de lapiceras 2 $380 $760
Block de hojas 1 $175 $175
Totales $2555 $18935
Detalle de lo necesario para la capacitación. Psicóloga 2.

Total de participantes en un mismo taller.
Precio Costo
Concepto Cantidad unitario total
Cantidad de personas a
27 $1000 $27000
capacitar
Costo horario instructor 3 $9000 $27000
Alquiler del local NO - -
Materiales necesarios: Materiales incluidos en el costo total
Totales $9000 $27000
Psicóloga 1 Psicóloga 2
Precio total taller/27personas $18935 $27000
Cantidad de talleres 3 3
Materiales necesarios SI NO
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Tabla de cálculo de horas extras.
pág. 71
En base a los presupuestos obtenidos por parte de dos Psicólogas y luego de realizado el
análisis comparativo del costo de la capacitación, se llega a la conclusión de que el
segundo presupuesto es el más conveniente, debido a que la situación previamente
explicada impide la división del personal por grupos, quedando descartada así la
Psicóloga 1.
Esta optimización del tiempo trae beneficios tanto para el empleador como para el
trabajador, ya que por una parte el trabajador concurrirá una hora fuera de su horario no
generando retraso en sus tareas, a pesar que la capacitación será realizada en un horario
nocturno la misma será recompensada con el pago de la hora extra.
En cuanto al empleador éste se beneficia no perdiendo horas de productividad, además

de que esta inversión le generará beneficios a futuro.
El costo total de la capacitación es de $42712, esto incluye los honorarios de la psicóloga

($27000) y el costo de las horas extras de la totalidad de los trabajadores ($15712).
Presupuesto contratación de Supervisor
Para la contratación del supervisor de la panadería, se procede a fijar un salario nominal

de $30013, el cual es equivalente al salario nominal de un encargado de producción a la
actualización del 1º de julio del Grupo 1 “Procesamiento y conservación de alimentos,
bebidas, y tabaco”, subgrupo 12 capítulo 1 “Panaderías, confiterías y catering artesanal”,
subsector “Panaderías con planta de elaboración”. Se presenta el detalle del costo del
sueldo (con los aportes incluidos), dependiendo de la situación familiar del candidato al
puesto de trabajo.
La simulación fue realizada con un sueldo superior a 2,5 BPC.
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1° supuesto: soltero y sin hijos/as
2° supuesto: soltero con hijo/a cargo.
pág. 73
3° supuesto: casado y sin hijos/as a cargo
4° supuesto: casado y con hijos/as a cargo.
pág. 74
Cálculo de aguinaldo, licencia y salario vacacional.
pág. 75
MÉTODOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS
Los métodos y técnicas utilizadas para la recopilación y análisis de la información fueron

las siguientes:
Entrevista al director
Se coordinó una entrevista con el Sr. Marcelo Ruiz para comenzar con la recopilación de
datos, dicha entrevista fue realizada en dos oportunidades.
De estas entrevistas se desprenden datos que fueron utilizados para la realización de

antecedentes y diagnóstico de la situación actual. (Ver anexo A).
Encuesta realizada al personal

En base a la información brindada por el Sr Marcelo Ruiz, y para validar la misma se
procede a realizar una encuesta al personal, la cual constó de varias secciones orientadas
a diferentes ámbitos dentro de la empresa. (Ver anexo B).
Observación directa
Con este método, a través de la observación pueden aparecer nuevos aspectos que se nos
olvidaron tener en cuenta al momento de la entrevista, además se comprueba la veracidad
de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente.
Análisis F.O.D.A.
Mediante esta herramienta se expone la situación interna (fortalezas, debilidades) y
externa (amenazas, oportunidades) de la empresa, siendo de gran ayuda para llegar al
diagnóstico de la situación actual. (Ver diagnóstico de la situación actual).
pág. 76
CONCLUSIONES
En relación a lo antes expuesto se puede concluir que las situaciones relevadas en la

intervención que se diagnosticaron en la situación actual de la empresa, a partir de los
análisis realizados mediante técnicas de investigación que se han desarrollado a lo largo
de este proyecto y las soluciones presentadas, aportarán a la mejora de la gestión del
talento humano.
A través de los objetivos planteados se busca la optimización del clima laboral,

disminución del ausentismo y una eficaz supervisión del personal.
Ante cada una de las falencias detectadas, las posibles soluciones fueron clasificadas y
analizadas de acuerdo a su grado de eficacia y viabilidad, exponiéndose en el presente
proyecto para ser llevadas a cabo por la empresa en el caso de que decidan adoptar dichas
recomendaciones.
pág. 77
CRONOGRAMA
pág. 78
WEBGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
● IMPO, (Año 1989) Ley 16.060 Sociedades comerciales,

https://www.impo.com.uy/bases/leyes/16060-1989
● Pérez Del Castillo. Derechos y obligaciones de Sociedades anónimas,
https://www.pdelc.com.uy
● IMPO, (Año 1988) Decreto Nº 87/988, Convenios laborales para el rubro
panadería, https://www.impo.com.uy/bases/decretos/87-1988/1
● MTSS, (Año 2005) Convenios colectivos- Primera ronda 2005,
https://www.gub.uy/ministerio-trabajo-seguridad-social/politicas-y-
gestion/primera-ronda-2005-16?hrt=948
● MTSS, (Año 2006) Convenios colectivos- Segunda ronda 2006,
gestion/segunda-ronda-2006-16?hrt=948
● MTSS, (Año 2009) Convenios colectivos, Tercera ronda 2009,
gestion/tercera-ronda-2008-17?hrt=948
● MTSS, (Año 2010) Convenios colectivos- Cuarta ronda 2010,
gestion/cuarta-ronda-2010-panaderias?hrt=948
● MTSS, (Año 2015) Convenios colectivos- Quinta ronda 2015,
gestion/quinta-ronda-2015-panaderias?hrt=948
● MTSS, (Año 2016) Convenios colectivos- Sexta ronda 2016,
gestion/sexta-ronda-confiterias?hrt=948
● MTSS, (Año 2018) Convenios colectivos- Séptima ronda 2018,
gestion/septima-ronda-2018-panaderias?hrt=948
● MTSS, (Año 2021) Convenios colectivos- Octava ronda 2021,
gestion/octava-ronda-grupo-madre-0?hrt=942
pág. 79
● Intendencia de Montevideo, Digesto departamental(Año 1996),

https://normativa.montevideo.gub.uy/articulos/68940
● IMPO, (Año 1996), Decreto Nº 113/996,
https://www.impo.com.uy/bases/decretos-originales/113-1996/1- Concepto
materia gravada
● Banco de Previsión Social, (Año 2015) Tasas de aporte Fonasa,
https://www.bps.gub.uy/10314/tasas-fonasa.html
● Idalberto Chiavenato. Gestión del Talento Humano- Tercera Edición. McGraw
Hill. Año 2009
● Inngresa, (Año 2017), Ausentismo laboral, https://inngresa.com/como-afecta-el-
ausentismo-laboral-las-empresas/
● Blog Ascendo (Año 2018), Ausentismo laboral,
https://blog.acsendo.com/ausentismo-laboral-diana-escobar/
pág. 80
ANEXOS
Anexo A.
Entrevista al informante clave

Primer entrevista
- Breve reseña histórica (inicio-actualidad)

- “Allá en Av. España comenzamos en el 2001 o 2002 por ahí, empezó mi padre”
- ¿Qué servicios o productos ofrecen? ¿Sólo rubro de panadería o cuentan con

servicio de catering?
- “Básicamente hacemos panadería, nosotros no tenemos el servicio de fiestas con
mozos y todo eso, si lo que hacemos es aceptar pedidos para fiestas, llevamos todo
y después es responsabilidad del cliente”.
- ¿Cuántas personas trabajan actualmente?

- “Actualmente trabajan 35 personas.”
- ¿Cómo se encuentran divididos dentro de la organización?

- “Son dos secretarias las dos están en calle Av. España, después en la sucursal de
18 de Julio son 4 personas en dos turnos, y en la sucursal de Av. España son 27
personas, de las cuales 12 o 13 son de atención al público, 5 en confitería y el resto
en la cuadra.”
- ¿Cuentan con un organigrama?

- “No, hay días de producción pero no están escritos, como ya hace tantos años se
sabe que tal día se produce una cosa, tal otro día se produce otra.
En el rubro panadería es muy difícil lograr organizar a los panaderos, ya perdí la
cuenta de la cantidad de veces que he intentado organizarlos y lo cumplen una
semana y a la siguiente ya lo abandonan.
Es muy difícil, muy, sino ¿qué tienes que hacer? Los tienes que echar a todos y
traer gente nueva, pero los nuevos no te garantizan que van a hacer las cosas bien.
Es una lucha perdida de ante mano, y se ha intentado hacer una guía de que
pág. 81
producir cada día, después dejar espacio para la producción extra o lo que salga
extra y no, no hay caso, ya desistí.
Y bueno, seguimos con lo más grade y después se manejan con pedidos que los
manejan entre las secretarias y la persona encargada de tomar pedidos abajo, que
atiende pero básicamente está en la parte de atrás del mostrador preparando
pedidos y envasando . Entonces ahí se deja la lista de pedidos y al otro día el
maestro si es para la mañana lo hace a las tres de la mañana, y si es para la tarde
lo hace a las 3 de la tarde”.
- ¿Qué antigüedad tienen los trabajadores en la organización?

- “Salvo la gente de mostrador que puede ser en donde haya gente más nueva de
dos años, la mayoría tienen más de 5 o 6, 7, 8 años, y hay trabajadores que hace
mucho más, hay gente que está desde el año 2001 o 2002.”
- ¿Los cambios que trataron de hacer fueron desde un principio o lo intentaron

hace poco tiempo?
- “Debe hacer 8 o 10 año más o menos que lo intentamos, una vez se hizo con un
programa que fue pago, vinieron a estudiar la situación, marcaron los cambios.
Los cambios se cumplieron un mes y medio y después ya se volvió a lo mismo.
Después hace unos 6 años se puso un encargado y se contrató un asesor externo

para la parte de producción y el hombre estuvo dos años con nosotros y se terminó
yendo porque era muy complejo cambiar algo. Básicamente es por la mentalidad
de los panaderos viejos, ¿cómo los sacas de sus esquemas? Tienes que pagarles
despido, y los nuevos que tomes no te garantizan que agarren los mismos vicios.
Ese es el punto, es complejo porque por lo general la persona que agarra para
panadero es porque no tiene ningún tipo de estudio, son contados los que hacen
un curso de panadería o repostería de un mes, dos meses. Entonces lo que hacemos
es “no mantener lo que es mejor, sino lo que es menos peor.
Por allá cada tanto hay uno que se interesa y estudia por sí mismo. Se han pagado
cursos en el departamento de Montevideo de repostería, chocolatería y se pierden,
lamentablemente se pierden.”
pág. 82
- ¿No los logran aplicar?

- “Se aplican un tiempo y después vuelven a lo mismo. Faltan mucho, se muere el
vecino del primo del hermano que hace 6 años que está en Montevideo y faltan 3
días.”
- ¿Es muy complicado el tema del ausentismo?

- “Sí, faltan, llegan tarde. Entonces si tienes todo armado para que funcione con 5
personas, pero te van a trabajar 4 o 3 ya se te complica lo que tenías planificado”.
- Cuándo faltan, ¿realizan el aviso correspondiente?

- “Sí, pero si entran a las 6:00 te avisan a las 05:59 horas”.
- ¿Tienen algún tipo de sanción por las llegadas tardes o faltas sin aviso?
- “Sí, pero llegas hasta un máximo de 12 días y después lo tienes que despedir. Pero
más allá de la sanción y que económicamente seguro repercute en el bolsillo del
empleado el tema es que en realidad no embroman a la empresa, al que embroman
es al compañero que lo sobrecargan con las tareas, sobrecargan el trabajo del
compañero, porque la producción diaria tiene que salir igual.
Te soy sincero, yo hoy en día estoy un poco alejado de la panadería, hoy está mi
madre que con 80 años de edad es la encargada de todo. Yo me cansé, deje muchos
años de mi vida ahí y los enojos eran continuos, termine abandonando.
En ese sentido mi madre es más permisiva, ella hace reuniones con los
trabajadores para hablarlos y las reuniones quedan en la nada. Los que más saben
en las reuniones son los que menos hacen.”
- ¿La empresa cuenta con Misión y Visión

- “En esta época la meta es sobrevivir básicamente, porque está todo muy difícil,
hay que ver que pasa después de la pandemia.
Básicamente la meta hoy es que las cosas salgan bien, mantener, intentar captar
alguna otra partecita del mercado que está muy deprimido, muy deprimido.
pág. 83
La pandemia llevo a que surgieran las panaderías en la casa de la gente, las

personas hacen pan en sus casas y salen a repartir, lo venden a un precio mucho
más barato porque no pagan impuestos.
Hoy tener una meta de crecimiento sostenible es muy complejo.
En un momento nos reunimos con varios panaderos de Paysandú, eran 35 las

panaderías que estábamos en regla y con aprobación de bromatología, y 82 los
focos que habíamos detectado que no tenían nada en regla. ¿Cómo competís
contra eso?”
- Con respecto a la selección del personal, ¿si el personal tiene buen desempeño
lo van ascendiendo?
- “El ascenso en la panadería se da por antigüedad; cada tantos años vas ganando
días de antigüedad y por otro lado de acuerdo a la necesidad de puestos que se
necesiten, vos podes ser maestro de pala pero si yo necesito a alguien para limpiar
latas te tengo que pagar como limpiador de latas, después vemos si se puede
ascender.
Hay un escalafón de sueldos que lo marca el Estado, los laudos por puesto.
Te doy el ejemplo de la confitería y cuadra que son básicamente lo mismo:
Está el aprendiz al año, a los 2 años, a los 3 años, a los 5 años, después pasas a ser
medio oficial, luego oficial que es el tope máximo.
Se van cumpliendo estas etapas, si en algún caso se ve que alguien va mejor se le

adelanta alguna de esas etapas.
El mostrador es distinto, ahí tienes empleados de mostrador o cajero y punto. La

empleada de mostrador incluye la que atiende el teléfono atrás, la que envasa o la
que atiende al público, y la cajera es la encargada de cobrar”.
- Los puestos de vendedor y cajera ¿cómo se seleccionan?

- “En su momento yo realizaba las entrevistas de selección, a la persona
seleccionada se le hace un contrato a término por un mes y de acuerdo al
desempeño veíamos si quedaba o no.”
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- Para el puesto de administrativa ¿se debe de contar con algún estudio?

- “Para el puesto administrativo hay que tener noción de administración.
Una de las muchachas administrativas empezó como empleada de mostrador,
después pasó a cajera, luego se la mando a hacer un curso de computación y
contabilidad básica y quedó como administrativa, la otra muchacha que vino
después si tenía conocimientos y experiencia como administrativa.”
- ¿Alguna vez realizaron alguna evaluación de desempaño a sus trabajadores?

- “Se realizó, se hicieron reuniones semanales y volvimos a lo mismo, está todo
bárbaro un mes y volvemos a lo mismo. Lo que pasa es que al ser 30 personas vos
no podes estar al lado de los 30 controlándolos, si no tienes que contratar a 30
personas más para que los estén controlando y que hagan lo que tiene que hacer.
La verdad es que la evaluación no se pudo completar.”
- ¿Han realizado encuestas de satisfacción al cliente?

- “Sí, se hicieron. Se dejó una caja en el local y se le dieron encuestas a los clientes
las cuales eran anónimas, si querían podían ponerle el nombre, se hizo durante
unos meses y no detectamos fallas garrafales en la atención por lo menos, salvo
clientes puntuales que inclusive dejaron el teléfono, lo llamé y había sido por
problemas personales que había tenido con alguien que trabaja con nosotros.
Casi todas las respuestas eran que es buena la calidad, algunas decían que se
notaba que cambiamos la línea, además eso es cierto, habíamos cambiado la línea
de la harina, y cuando cambias la harina cambia la calidad del pan por lo menos
hasta que se estacione la harina.
Nunca hemos tenido problemas con la calidad de nuestros productos”.
- ¿Cómo es la relación entre compañeros? ¿Trabajan en equipo? ¿Existe el

compañerismo?
- “Depende, si existiera tanto el compañerismo no faltarían de gusto sabiendo que
sobrecargan al compañero.
Con todo respeto, no es una cuestión sexista ni machista, cuando hay 10 o 2

mujeres trabajando juntas es muy compleja la situación, porque empiezan los
cruces. Repito, no soy machista pero es así.”
pág. 85
- ¿Así que la mayoría del personal es femenino?

- “Lo que pasa es que el mostrador lleva mucha gente, la mayoría son mujeres.
Pusimos un varón, mejoró el ambiente, pero el chico no aguantó y se terminó
yendo.
Era un muchacho que atendía bárbaro, un día me llamó a casa y me dijo que
renunciaba, me dijo: “por hoy no te voy a decir nada, después de que renuncie te
vas a enterar”, y efectivamente los problemas entre las empleadas lo terminaron
ahuyentando.
Yo parte de la base que el 90% de los empleados tienen muy poca cultura, muy
poca educación, algunos terminaron la escuela, otros van a mitad de liceo, pero
hay poca educación, a veces vos podes tener poca educación pero mucha cultura
igual, acá no ocurre así. No hay manera de mejorar eso, la verdad que no sé, no lo
sé.
Se puso una muchacha estudiante de Psicología, puso toda la onda, todo el ímpetu,
les hablaba, le hacían caso un poquito, le hicieron la vida imposible hasta que llegó
un momento que no aguanto más y se fue. Y mira que tenía todo mi apoyo, hacía
reuniones, vamos a hacer esto, vamos a hacer lo otro y al final la terminaron
cansando”.
- ¿Cuáles son las fortalezas? ¿Cuáles son las debilidades?

- “La fortaleza de la panadería es lo que produce, la calidad de la mercadería es
buena, se hacen las cosas bien, si vos preguntas por Paysandú te van a decir y está
reconocido que las cosas son buenas, esto a nivel de bizcochería, de galletería, de
pan, de confitería también son buenas lo que pasa es que en confitería por encargo
si hacemos cosas específicas, sino hacemos cosas estándar que están a un precio
medio que esté al alcance de todo el mundo, vos quieras cosas más finas, te
hacemos sí, pero tiene otro costo obviamente”.
Las debilidades son falta de control, mucha falta de control porque se controla de
a poco, un poco de desidia en la toma de pedidos, se toman los pedidos y después
si los pasamos, los pasamos y si no lo pasamos está bien, lo pasan mal. A veces
pasa que el que cocina se pone a charlar o se va y se queman cosas. Las debilidades
son internas, están dentro de la panadería”.
pág. 86
- ¿Cuentan con diseño y descripción de cargos?

- “Ellos tienen muy claro todo, porque cuando van a cobrar el sueldo te dicen “yo
trabaje en este cargo que no era el mío”. Eso lo tienen muy claro, porque en el
laudo tienen la descripción, hemos hecho reuniones y yo les digo “vos sos
Panadero, bueno el panadero tiene que hacer esto y esto y esto y dejar limpia las
máquinas”. La limpian dos días y al tercero tiene que venir una limpiadora a
limpiarlo porque no limpia. Los derechos los saben bastante bien, los deberes poco
o no le dan caso, entonces eso es lo que te cansa, repetir todos los días lo mismo,
si no tienes que entrar con sanciones y vas a sancionar a medio personal y te
quedas sin personal para trabajar”.
- En cuanto a la limpieza ¿cada persona limpia y ordena su zona de trabajo?

¿Cada cuánto tiempo?
- “Hay dos limpiadores que van de tarde las dos, una entra más temprano y la otra
más tarde.
Una arranca más temprano a limpiar todo y la que se queda hasta más tarde es la
que limpia la cuadra cuando terminan la producción de la tarde, deja todo limpio
para arrancar con la producción al otro día en la mañana. Las muchachas andan
bien, se reparten el trabajo.
La limpieza básica de todos los días lo tienen que hacer las personas que trabajan
en el lugar, dejar todo ordenado cuando termina el turno. Se cumple en un 70%.
Por decirte algo, a veces en el turno de la mañana debían guardar un cuchillo
porque se desaparecían de tarde. Lo que hicimos fue ponerlos todos a la vista, si
faltaba algún cuchillo nos dábamos cuenta”.
- ¿Usted cree que se encuentran desmotivados sus empleados?

- “Me parece que es la personalidad que trae cada uno, lamentablemente lo que yo
he visto y detectado en estos 20 años que estoy acá es que no hay motivación para
laburar, la única motivación es la plata. Entonces cuando vos estás trabajando y
no te gusta lo que estás haciendo, si solo lo que te motiva es la plata no te va a ir
bien, porque en algún momento vas a estallar para algún lado o no vas a hacer las
cosas porque te importan tres pepinos, me parece que viene por ese lado sumado
pág. 87
a que no hay hábitos de trabajo, por eso la gente mayor es la que más cumple y
cuando te falta, falta porque realmente le pasa algo”.
- ¿Alguna vez pensaron en darles recompensas o algún beneficio para

motivarlos?
- “Sí, contra mi voluntad se ha hecho, me convencieron para que lo hiciera. Se ha
hecho selectivamente cuando se consideraba que determinada persona había
cumplido se le daba un beneficio económico extra. El problema es que si se lo
sacaba al mes siguiente la persona quedaba disconforme, no entendía que eso era
una cosa puntual.
Si haces algo bien este mes tienes $100. (A modo de ejemplo), ahora ella el mes
que viene vos hiciste lo mismo y ella hizo algo mejor que vos, esos $100 le
corresponden a ella.
El incentivo es un arma de doble filo porque al primero que le di los $100 se me

enoja, dice que a él le corresponden los $100 también porque el sigue cumpliendo.
Los incentivos venían por otro lado, teníamos un sistema que creo que se sigue
aplicando pero muy poco; si vos no faltabas nosotros te abríamos crédito en el
comercio de Paysandú que el trabajador eligiera, nosotros hablábamos con la
empresa y éramos nosotros los responsables.
Así en la Popular se compraron motos, etc. Si faltabas ya por ese mes no tenías
ese beneficio, se hace cargo el empleado y nosotros no pagamos.
Después con los adelantos, si eras faltador muy seguido había un solo adelanto al
mes, ahora si sos faltador muy seguido y encima tenías sanciones por dos meses
no tenías adelanto, cobraban el sueldo a fin de mes.
Con los incentivos después terminaba discutiendo porque me decían “sí pero me
lo pagaste el mes pasado y yo hice lo mismo este mes”, pero el incentivo era
porque ya lo hiciste, ya cumpliste, ahora tienes que hacer otra cosa más para tener
un incentivo nuevo. Entonces eso no les gustaba nada y retrocedíamos más
todavía.
pág. 88
Mira que se les permite todo, jugaban al fútbol les decía que se vayan antes, no
vengas mañana tienes libre, pero ¿qué pasaba? al otro día te faltaba, y el que venía
todos los días a trabajar decía ¿pero cómo? le arreglan los horarios para que vaya
a jugar al fútbol y al otro día te falta y se desmotiva.
Es por este motivo que para mí los incentivos son un poco vidriosos.
Otra cosa es que si ellos recibían incentivos por un tema legal iban en el recibo de
sueldo, esos $1000 iban en el recibo de sueldo, no iban en negro, porque el día de
mañana se enojaban conmigo y dicen “pero si el me daba $1000 por fuera por
incentivo” y te hacen un agujero.
Te doy un ejemplo; el 1° de Mayo si trabajan les pagamos el triple. Las veces que
más cobran por día trabajado, termina el turno y se les paga en el momento. Se
hace como una entrega a cuenta, va en el recibo de sueldo, pero qué pasa, cuando
te llega el recibo de sueldo tienes descontada la plata que se entregó en la mano.
Se enojaban por eso, decían que yo les estaba pagando de menos, mira que les
hice mil explicaciones, les hacía las cuentas, pero el nivel cultural y de estudios
es bajo y es difícil hacerles entender. Lo repetía una vez, cinco veces, y terminaba
diciéndoles que no vayan a trabajar un 1° de Mayo porque yo lo pago así y va el
descuento en el recibo de sueldo.”
- ¿La liquidación de sueldos se terceriza?

- “Se hace en la panadería mismo, hay un contador que es el que hace los recibos,
se le pasan las horas trabajadas y él los emite”.
- ¿Tienen reloj para marcar la entrada, salida y media hora?

- “Tienen tarjetero. No marcan la media hora, se olvidan de marcarla. Eso da para
que la media hora se extienda, o después te la reclaman para cobrar porque la
trabajaron, entonces ahí no solo te cobran la media hora sino que también el BPS
te multa porque no les diste la media hora.
Cuando llegan tarde se olvidan de marcar la entrada, esto cansa”.
- ¿Cómo es la organización antes de abrir las puertas al público?

- “La cuadra arranca a trabajar a las 2 am. Acá se arranca la producción, empiezan
a cocinar lo que queda pronto de la noche para que se cocine a las 3-4 am.
pág. 89
A las 4:30 arrancan 2 de las mujeres que van atrás. Estas mujeres son las que
aprontan todos los pedidos de la mañana hasta que llega el repartidor que llega
5:30 y sale a repartir a la sucursal de 18 y a los demás comercios. Ellas salen a las
12:30
La confitería arranca a las 5 am o a las 4 am si hay pedido.
Las que atienden entran a las 6 am hasta las 14”.
- ¿Cuáles son los horarios de atención al público?

- “De 6 a 21 hs. En la sucursal de 18 de Julio se cierra los Sábado y Domingo de
tarde, el local de Av. España está abierto todos los días”.
- Hablando de Seguridad laboral, ¿ha habido accidentes laborales?

- “Ha habido sí, todos por negligencia del operario. Mi hermano por ejemplo se
cortó el dedo en una galletera que es una máquina que tiene una protección, tiene
unos pistones que bajan y cortan la masa, tiene unos cilindros que es por donde
pasa la masa y eso la va cortando, a veces la masa se tranca ahí, hay que apagar la
máquina, destrancar la masa y seguir. Mi hermano por practicidad no la paró, la
quiso destrancar en funcionamiento y le cortó un dedo. Básicamente los
accidentes laborales que hay son todos cortadas de dedos, pedacitos de dedos.
Antes pasaba mucho que la maquina sobadora les agarraba las manos y se las
aplastaba, ahora no pasa porque la maquina trae un sistema que cuando te atrapa
la mano presionando un sistema con el cuerpo se para”.
- ¿Cuentan con extintores?

- “Sí, tenemos los extintores colocados en donde tiene que ir y tenemos salida de
emergencia. Lo que nos falta es hacer el curso para tener la habilitación completa
de los bomberos, no se pudo realizar por un tema económico”.
pág. 90
Segunda entrevista.
- Profundización en la reseña histórica

- “En el año 1998 inician en 18 de julio y Treinta y Tres Orientales con trigo pan.
Luego en 2002 cambian de firma. Y arrancan en Av. España N°1583. Al inicio
arrancamos con pocas personas, 15 o 16 personas y se producía lo esencial, luego
se amplía la variedad. La línea de alfajores y galletitas fue la que más se expandió.
La sucursal de 18 de julio se inaugura luego de la mudanza a Av. España”.
- ¿Razón social?
- “Razón social: Dibemyr S.A”. Las licencias se arreglan con el empleado son 20
días más los días libres.
- ¿Régimen de descanso?
- “Los horarios de descanso están prefijados y con algunos se han optado para que
trabajen corrido y salgan 30 minutos antes. Se debe presentar una firma con el
acuerdo al BPS para que lo avale, pero es un arreglo interno”.
- ¿Capacidad de financiamiento?
- “La capacidad para financiamiento: sí. Ya se realizaron capacitaciones, con
fondos propios y aportes de 3eros”.
pág. 91
Anexo B.
Encuesta dirigida al personal.
ENCUESTA: dicha encuesta es ANÓNIMA y la misma tendrá fines académicos. Se

sugiere indicar con una “X” la opción que considere correcta, mientras que en otras se
solicita una breve explicación.
Agradecemos que respondas con la mayor sinceridad y honestidad posible, no existen

respuestas correctas o incorrectas.
Desde ya agradecemos su colaboración.
CONDICIONES DE TRABAJO
● ¿Cuento con el espacio físico suficiente para realizar las labores?

Si
No
● En relación a las condiciones físicas de mi puesto de trabajo (Iluminación,

ventilación, ruidos, vibración), es:
Muy confortable- Confortable- Incómodo
● El nivel de materiales, herramientas y equipos con los que cuento para realizar mi
trabajo es:
Muy bueno- Bueno- Regular- Malo
● ¿Existe orden y limpieza en mi lugar de trabajo?

Siempre - Nunca- Casi - A veces
● Conozco perfectamente cómo está organizada la empresa, quienes son los

directivos, quién depende de quién, qué áreas existen
Si
No
pág. 92
● ¿Es suficiente el tiempo para realizar mis tareas?

Siempre- Casi siempre- Nunca- A veces
-En caso de responder casi siempre, ¿a qué se debe?
● ¿Tengo un lugar de esparcimiento en mi tiempo de descanso?

Si
No
● Debido a las nuevas medidas por Covid-19 ¿me resulta difícil adaptarme a los
cambios? ¿Por qué?
COLABORACIÓN INTERNA
● ¿Existe colaboración entre las personas de la empresa en la que trabajo?

Siempre- Casi siempre- Nunca- Casi nunca- A veces
● Creo que tenemos una buena coordinación entre las distintas áreas de la empresa.
● Me es fácil conseguir la colaboración de otras áreas con las que me relaciono

● ¿Cómo es la relación con mi equipo de trabajo?

Muy buena- buena- regular- mala
● Los problemas laborales ¿los soluciono con mis compañeros de trabajo?

Siempre- Nunca- A veces.
pág. 93
INSERCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO
● Cuando ingrese a la empresa, ¿recibí capacitación?

No - Si
● Me indicaron cuales eran mis funciones de acuerdo al puesto de trabajo que ocupo.
No- Si
● Recibí el apoyo y confianza del inmediato superior.

No- Si
● Recibí el apoyo y confianza de mis compañeros de trabajo.

No- Si
RETRIBUCIÓN Y RECOMPENSA
● Los jefes reconocen y valoran mi trabajo

Si- No
● Recibo incentivos por mi rendimiento
Si- No
● ¿Qué beneficios le gustaría tener?
CRECIMIENTO EN EL TRABAJO
● Me dan la oportunidad de desarrollar mis habilidades

Si- No
● Creo que puedo ascender dentro de la empresa
Si- No
● Mis objetivos personales están relacionados con los objetivos de la empresa
Si- No
pág. 94
CLARIDAD EN LA COMUNICACIÓN
● Mi jefe dialoga conmigo de forma periódica sobre la calidad de mi trabajo y cómo

podría mejorar.
Si- No
● ¿Recibe información sobre su desempeño en el cargo?
-En caso de afirmarlo, ¿las considera correctas?
● Mi jefe me explica claramente lo que se espera de mi
Si- No
● La empresa mantiene al personal enterado en forma directa y oportuna de todo
aquello que le puede afectar.
Si- No
LIDERAZGO DEL JEFE INMEDIATO
● Es una persona con la cual se puede conversar acerca de temas laborales

Si- No
● Acepta opiniones
Si- No
● Separa situaciones personales de las laborales
Si- No
● Fomenta una relación positiva entre los compañeros de trabajo
Si- No
● Mi jefe acepta las ideas y sugerencias de parte del equipo
Si- No
● Cuando cometo un error recibo orientación de forma adecuada
Si- No
PERTENENCIA
● ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa?
Si- No
pág. 95
Anexo C
Resultados de las encuestas
pág. 96
pág. 97
pág. 98
pág. 99
pág. 100
Salario nominal al 1º de Julio 2021

Tabla 1.
pág. 101

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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

PANADERÍA LA NUEVA Proyecto de mejora

PAYSANDÚ en el área de RR.HH

SUCURSAL AV. ESPAÑA

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 7

MARCO TEÓRICO JURÍDICO 12

Derechos y obligaciones de accionistas de Sociedades Anónimas 14

Obligaciones y responsabilidad del accionista 18

Decretos y Leyes del Rubro Panadería 19

Convenios colectivos sector panadería 22

Primera ronda- Decreto 374/005 de fecha 3/10/2005 23

Segunda ronda. Decreto 657/006 de fecha 27/12/2006 23

Tercera ronda. Decreto 45/009 de fecha 20/01/2009 23

Cuarta ronda. Fecha 17 de Marzo de 2010 24

Quinta ronda. Fecha 27 de Octubre de 2015 24

Séptima ronda. Fecha 20 de agosto 2018 25

Aplicación de I.V.A según productos 29

Aportes a la seguridad social 30

MARCO TEÓRICO ORGANIZACIONAL 34

Ambiente de trabajo: micro ambiente 37

Introducción a la administración moderna de los recursos humanos 47

Concepto de administración de recursos humanos 48

Objetivos de la administración de recursos humanos 49

Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos 52

Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos 53

Los procesos de la administración de recursos humanos 54

Los seis procesos de la administración de recursos humanos 55

Descripción y análisis de puestos 56

Análisis de los puestos 56

Introducción al área contable 57

Diseño de Misión y Visión 63

Diseño de Políticas de asistencia 63

Contratación de supervisor de personal 66

Tabla de cálculo de horas extras. 71

Cálculo de aguinaldo, licencia y salario vacacional. 75

MÉTODOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS 76

Encuesta realizada al personal 76

Entrevista al informante clave 81

Encuesta dirigida al personal. 92

Salario nominal al 1º de Julio 2021 101

El proyecto de mejora en el área de Gestión Humana que se plantea a continuación, es a

Una vez finalizada la entrevista inicial con el propietario de la empresa, se recaba

Nombre de la empresa: La nueva Paysandú.

Dirección: Avenida España N°1583.

Giro de actividad: producción y venta de productos de panadería y confitería.

Denominación: Dibemyr S.A.

Nombre del propietario: Marcelo Ruiz.

Personal: 35 personas, de las cuales 2 son secretarias, 4 personas en sucursal 18 de

En sus inicios producían lo esencial de una panadería, luego se diversifican en la

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

A partir de las técnicas utilizadas en las primeras etapas de investigación se detectan

Uno de los inconvenientes detectados en la organización es la ausencia de misión y visión,

Si bien se realizan capacitaciones en repostería o nuevas técnicas, luego no son

En el resultado de las encuestas planteadas al personal de la panadería, estos manifiestan

La comunicación interna, ya sea horizontal o vertical no demuestra directivas claras,

Otro de los inconvenientes es que la organización presenta un significativo nivel de

Otro de los problemas que se encuentran presentes en la organización e influye en el

Como consecuencias de las ausencias aparece la sobrecarga de trabajo, retraso en las

A continuación se presenta una gráfica en base a la encuesta planteada a los empleados

- Productos de calidad. - Expansión de mercado.

- Ausentismo laboral. -Panaderías informales.

MARCO TEÓRICO JURÍDICO

La forma jurídica de la empresa es Sociedad Anónima (SA).

Este es un tipo social regulado por la Ley Nº 16.060 de sociedades comerciales, se