Administracin

Es la ciencia social aplicada o tecnologa social que tiene por objeto de estudio las
organizaciones, y la tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento,
etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio
puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha
organizacin.

Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las

necesidades del cliente.
Otras definiciones de Administracin (segn varios autores) son las siguientes:

La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y

prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.

La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el

esfuerzo ajeno. (George R. Terry)

La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos

institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas)

La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de

los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima
productividad. (Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez)

Andreas Kaplan especficamente describe la administracin europea como "una

gestin intercultural y social, basada en un enfoque interdisciplinario".1

La Administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar las

tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organizacin. Con el objetivo de
cumplir las metas generales, tanto institucionales como personales, regularmente va
de la mano con la aplicacin de tcnicas y principios del proceso administrativo,
donde este toma un papel preponderante en su desarrollo ptimo y eficaz dentro de
las organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder de las personas y en la
aplicacin de los diferentes recursos.

Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en comn:

1. La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est enfocada la administracin.
2. Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y cantidad.
3. La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la
mxima calidad.
4. La administracin se da en grupos sociales.
5. Debe existir la coordinacin de recursos para lograr el fin comn.
6. Productividad, es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos, en trminos de eficacia y eficiencia.

ndice

1 Etimologa

2 La Administracin por reas funcionales de la empresa

3 Historia
o 3.1 Siglo XIX
o 3.2 Siglo XX

4 Enfoque clsico de la Administracin

o 4.1 Escuela de administracin cientfica

o 4.2 Escuela de administracin clsica

o 4.3 Escuela Empirolgica de Ernest Dale

5 Enfoque humanstico de la Administracin

o 5.1 Escuela de las relaciones humanas

6 Escuela estructuralista-burocrtica

7 Escuela conductista ( psicolgica) de la Administracin

o 7.1 Teora de la jerarqua de necesidades
o 7.2 Teora de los dos factores
o 7.3 Teora X y Teora Y
o 7.4 Teora del desarrollo organizacional
o 7.5 Teora de la organizacin

8 Escuela sistemtica de la Administracin

o 8.1 Teora matemtica de la Administracin
o 8.2 Teora de los sistemas
o 8.3 Modelo antropomrfico

9 Escuela de toma de decisiones

10 Escuela situacional o contingencial

11 Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980

o 11.1 Escuela de administracin estratgica
o 11.2 Teora Z
o 11.3 Teora de las limitaciones
o 11.4 Calidad total
o 11.5 Reingeniera de procesos

o 11.6 Teora de la excelencia

12 Caractersticas de la administracin

13 Proceso administrativo

14 El papel del administrador

15 Campo de aplicacin

16 Funciones o reas funcionales de las organizaciones

17 Vase tambin

18 Referencias
o 18.1 Bibliografa

Etimologa
La palabra administracin proviene del latn ad hacia, direccin, tendencia, y minister
subordinacin, obediencia, al servicio de; y significa aquel que realiza una funcin
bajo el mando de otro; es decir, aquel que presta un servicio a otro, estar al servicio de
otro de la sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus
objetivos (eficacia).2
Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la persona que dirige
a una organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y
polticas organizacionales, usando como herramienta el mapa estratgico; todo esto
teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las
oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis DAFO). La planificacin abarca el
largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto
plazo, donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la
actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos,
climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la
planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las
organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente.

Organizar: Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?, implica disear

el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones;
cmo se va a realizar la tarea?; cundo se va a realizar?; mediante el diseo de
proceso de negocio,3 que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en
qu secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del

Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado
esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de toma
de decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los

objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias
para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel
operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de
gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y
controlan las diferentes reas funcionales.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto, es aplicable

a empresas privadas y pblicas; instituciones pblicas y organismos estatales, y a las
distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y
organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud,
fundaciones, etc. y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

La Administracin por reas funcionales de la empresa

Administracin financiera o Finanzas corporativas.

Administracin comercial (marketing o mercadotecnia).

Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales.

Administracin de la produccin u operaciones.

Administracin de Recursos humanos.

Como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden encontrar

departamentos de:

Administracin de las tecnologas de la informacin.

Organizacin y mtodo.

Administracin estratgica.

Gestin del conocimiento.

Gestin del talento.

Gestin de proyectos.

Gestin de riesgos.

Administracin de la cadena de suministro y Logstica, etc., como las ms

frecuentes dentro de las organizaciones.

La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la economa, la

contabilidad, la psicologa, la sociologa, la poltica, las matemticas, la estadstica, la
antropologa, la historia, la geografa y la filosofa.

Historia
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos
escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los
egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia
y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala
pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la
administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y
la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas
para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal
de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer
acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la Revolucin
Industrial.

Siglo XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un
vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos, como Adam Smith y
John Stuart Mill, proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la
produccin y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney,
James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales

como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica y

planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron
una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph
Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.

Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las
organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la
sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron
desarrollndose.4 5

Enfoque clsico de la Administracin

La escuela de la administracin se desarroll en los Estados Unidos durante los gobiernos
de los presidentes Theodore Roosevelt y Woodrow Wilson. En este contexto nace la escuela
de la Teora Clsica.
Esta escuela se divide en cuatro corrientes principales, que tratan de establecer principios
de aplicacin universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administracin:

Escuela de administracin cientfica

Alrededor del 1900, muchos empresarios intentan dar a sus actividades e ideas una base
cientfica. Los ejemplos incluyen Science of Management, de Henry Towne, de 1890, La
Administracin cientfica, de Frederick Winslow Taylor (1911), El estudio aplicado del
movimiento, de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el
taylorismo en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas
que cre el llamado "estilo japons de Administracin". Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero
de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo,
siguiendo las ideas de Henry Ford, el fundador de la Ford Motor Company.

Escuela de administracin clsica

Las primeras teoras generales de la Administracin aparecieron alrededor de 1916.
Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los
14 principios de la administracin en su libro Administracin general e industrial:
1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los
empleados, estn los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes
de un superior.

3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades
que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de
accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse
sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la
jerarqua.
5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms
inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y
al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia
de los dems, esto genera ms responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la
dedicacin y un correcto comportamiento.
9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es
tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad
al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el xito de este.
14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

Escuela Empirolgica de Ernest Dale

La escuela empirolgica de Ernest Dale plantea que la Administracin no debe basarse solo
en la experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de la Administracin, sino que se
deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento;
tambin plantean la enseanza por medio de casos reales.

Enfoque humanstico de la Administracin

Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera
revolucin conceptual: la transferencia del nfasis antes puesto en la tarea (por la
administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por la teora clsica de la
administracin) al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las
organizaciones. Con el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y por el
mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables
a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su
grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y
sociolgicos.

Escuela de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la
administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante los
experimentos de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de oposicin a la teora
clsica de la administracin.6
La escuela de las relaciones humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que
aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos
humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la
organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa.
La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de
Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de
estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se
conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados
en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se
investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los
empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante,
como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo
(el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y
absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la
influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su
vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del
grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad
de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las

presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del
viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor
la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un
problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert
Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las mquinas vitales como
Owen sola llamarlos, pagara dividendos.
Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez
ms en ensear las habilidades directivas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por
ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores
empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su
enfoque anterior en el individuo.

Escuela estructuralista-burocrtica
La escuela estructuralista-burocrtica analiza las relaciones que tienen las organizaciones
con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto
en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las
organizaciones y como influye el contexto en estos. Los principales protagonistas de esta
escuela fueron: Ralf Dahrendorf,7 y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende
equilibrar los recursos de la empresa, prestando tanto a su estructura como al recurso
humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e
informal.
Haca el final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas experiencia
tpicamente democrtica y norteamericana entr en decadencia. Ese primer intento
sistemtico de introduccin de la ciencia del comportamiento en la teora administrativa, a
travs de una filosofa humanstica, acerca de la participacin del hombre en la
organizacin, trajo una profunda transformacin en la administracin. Si, por una parte,
combati profundamente la teora clsica, por otra, no proporcion las bases entre la teora
clsica y la teora de las relaciones humanas cre un impasse dentro de la administracin
que la misma teora de la burocracia no estuvo en condiciones de superar.

Escuela conductista ( psicolgica) de la Administracin

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre
la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la
posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems,
determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al
instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en
la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide.
Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades

del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como
la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. McGregor
present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas
alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Llam a estas dos hiptesis
teora X y teora Y.
Por su parte, Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no
motivan al factor humano dentro de la organizacin. Explic que todo lo que ocurra en la
empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo
aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo
motivarn pero que, si no estn presentes, podrn desmotivarlo.

Teora de la jerarqua de necesidades

La llamada pirmide de Maslow o jerarqua de las necesidades humanas es una teora
psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teora sobre la motivacin
humana (A Theory of Human Motivation), de 1943, que posteriormente ampli. Maslow
formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que, conforme se
satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

Teora de los dos factores

Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia
de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. La satisfaccin que es
principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar
la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La
insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores
faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en
la satisfaccin a largo plazo.

Teora X y Teora Y
Douglas McGregor, en su obra El lado humano de las organizaciones (1960), describe dos
formas de pensamiento en los directivos a las que denomin Teora X y Teora Y. Son dos
teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los
trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Teora del desarrollo organizacional

En la dcada de los aos sesenta, en los Estados Unidos, un grupo de cientficos sociales
desarroll un trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones: el
desarrollo organizacional (abreviado D.O.). Desde entonces se ha escrito mucho sobre el
asunto, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento que
ejercen tambin funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de

diversas maneras por los numerosos autores, y no existe un consenso general bien definido
sobre qu es el desarrollo organizacional.8

Teora de la organizacin
La teora de la organizacin o teora de las organizaciones tiene como objetivo central
descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del llamado hombre
administrativo, donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca
obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del llamado hombre econmico, que acta
racionalmente y busca maximizar el beneficio.
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde
plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo en
relacin con la comunicacin en las organizaciones. Su influencia sobre el desarrollo de la
teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en
forma cientfica.
Uno de sus mayores aportes fue la teora de la decisin.

Escuela sistemtica de la Administracin

La llamada escuela sistemtica de la Administracin agrupa en su seno a la ciberntica, la
teora matemtica de la Administracin, la teora de las contingencias y la teora de los
sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, John von Neumann, Ludwig
von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner, entre otros. La escuela
sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin reconociendo la
importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo.9

Teora matemtica de la Administracin

La teora matemtica de la Administracin manifiesta que la toma de decisin es un proceso
y por lo tanto este puede ser traducido a frmulas matemticas; realiza modelos
matemticos aplicados a la solucin de los problemas administrativos. Esta escuela se
divide en dos ramas:

La ciberntica, donde destacan Norbert Wiener y Arturo Rosenblueth, y

Los investigadores operacionales, donde se aplican modelos matemticos de

programacin lineal, teora de colas, teora de grafos, etc.

Teora de los sistemas

La teora de los sistemas o teora general de los sistemas (TGS) se desarroll durante la
Guerra Fra y es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las
propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la
realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su

puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la
denominacin a mediados del siglo XX.

Las organizaciones como sistemas: Una organizacin es un sistema sociotcnico

incluido en otro ms amplio, que es la sociedad, con el que interacta en una
influencia mutua. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro
de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando
recursos en pos de ciertos valores comunes.

Modelo antropomrfico
Segn el modelo antropomrfico las organizaciones pueden describirse con las
caractersticas biolgicas que caracterizan a los seres vivos, en concreto a los humanos. As,
la Administracin se concibe como un proceso de deteccin de patologas, su anlisis y la
prescripcin de un tratamiento para afrontarlas. Los administradores seran los encargados
de la gestin de lo imperfecto, partiendo de la base de que ninguna organizacin es infalible
y de que es una utopa pretender la perfeccin en el funcionamiento de entidades y sistemas
interrelacionados.10

Escuela de toma de decisiones

La escuela de toma de decisiones manifiesta que la ejecucin administrativa se lleva a cabo
por medio de una decisin; afirman que los administradores necesitan saber tomar
decisiones y saber con exactitud cmo tomarlas mediante procesos lgicos. Cuenta, entre
sus principales autores, a Howard Raiffa,11 de Harvard.

Escuela situacional o contingencial

La llamada escuela situacional, tambin llamada escuela contingencial, es un enfoque que
plantea que el administrador se ve influido por la situacin y por las circunstancias que lo
rodean, pero plantea que a su vez puede influir en estas situaciones por medio de la
decisin administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz12 y
Weihrich.

Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980

Escuela de administracin estratgica
Surge en la dcada de 1980 y, segn Henry Mintzberg, tiene dos enfoques: el normativo,
que recomienda un mtodo para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y despus
los trabajadores lo llevan a la prctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a
como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulacin y ejecucin
interactan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino
que surgen de sus actividades.13

Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker, quien manifest el pensamiento
estratgico mediante preguntas simples: Cul es nuestro negocio?, Dnde estamos? y
Dnde queremos estar?. Por lo tanto, definir a qu se dedica (diagnstico), dnde se quiere
llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (cmo). El otro pionero fue Igor
Ansoff quien desarroll una serie de estrategias para conquistar nuevos mercados (matriz
de Ansoff).
Otro autor importante aqu es Michael Porter, quien desarroll estrategias competitivas
(estrategias genricas de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial, anlisis
Porter de las cinco fuerzas, la cadena de valor, etc.

Teora Z
La teora Z, tambin llamada escuela japonesa, se populariz durante el boom
econmico, y se interesa en incrementar la apropiacin y amor del empleado por la
compaa, por medio de un trabajo de por vida, con gran nfasis en el bienestar del
empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. Segn el doctor William Ouchi, su
principal proponente, la administracin de la teora Z tiende a promover los empleos fijos,
la alta productividad y alta satisfaccin y moral en los empleados.

Teora de las limitaciones

La teora de las limitaciones o teora de las restricciones (Theory of Constraints - TOC) fue
creada por Eliyahu M. Goldratt, doctor en fsica israel que, siendo empresario de la
industria del software y siendo su empresa la 6 de ms rpido crecimiento en 1982 segn
Inc. Magazine, se pregunt si acaso existira alguna relacin vlida entre las tcnicas
utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l encontr en su trabajo
empresarial. Inici su investigacin y el desarrollo de su teora en forma de una novela, su
best-seller La meta.
En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera
ldica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente,
Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en
su familia.
La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de
aplicacin:

Identificar las restricciones del sistema.

Decidir cmo explotarlas.

Subordinar todo a la decisin anterior.

Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad).

Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1), pero no
permitir la inercia.

Calidad total
La gestin de la calidad total (TQM, del ingls Total Quality Management) es una
estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin,
gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida
la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

Reingeniera de procesos
Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin
fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez14
Por lo tanto, se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una
organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos
como lo hacemos? llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las
cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca
reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances
tecnolgicos.

Teora de la excelencia
La nocin de excelencia organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en
las ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de
tres nuevos modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de
ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi, 1972, y
William Ouchi, 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso
"best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El
tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva
Kras (1990).
En este contexto, de acuerdo con J. L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora
general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel
macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actan los procesos
administrativos.
La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un
cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la
teora, como todas las dems propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia,
que en el caso de las organizaciones est conformado por las variables, tanto externas como
internas de las organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por

tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que

se establezca una relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la cultura,
con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos.

Caractersticas de la administracin

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir
los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin,
organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una
ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y
sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con
eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa
para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l
tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se
da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas
clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se
puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos
existentes.

Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros

fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a
los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo
administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos
permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de
otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su
carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno

administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.

Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en
una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta
el ltimo mayordomo.

Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir,

se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por

ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia
en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa,
contabilidad, sociologa, psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.

Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las

diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Proceso administrativo
La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Henry Fayol, dicho
proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin,
coordinacin, control.
Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para
lograrlos.
Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de
manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas
especficas.
Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de
un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. A partir de la direccin, los
administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades
y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa.
Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin
con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones
simultneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente
interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura
para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma
simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en
caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del
control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el
proceso.

El papel del administrador

La profesin de administrador tiene muchos aspectos: segn el nivel en que se site, deber
vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin,
organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el
nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado
hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el
administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para
actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar
conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un
administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de
ventas, como se construye un organigrama o flujograma, como se interpreta un balance,
como se elabora la planificacin y el control de produccin, etc, ya que estos conocimientos
son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber
como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Los destacados de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria
que expide el ttulo respectivo la Licenciatura o Grado en Administracin de Empresas
(Bachelor's degree in Business Administration, en pases anglosajones), asimismo en casi
todos los pases del mundo existe una maestra de posgrado en negocios llamada MBA
(Master in Business Administration).

Campo de aplicacin

El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.

Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te

permitirn detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las
personas.

Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser
ms efectivos en su trabajo.

El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones

Humanas, Pblicas y Privadas, Despachos de Asesora y servicios como
emprendedor independiente.

Importancia del proceso administrativo en las empresas

Introduccin

Este documento es un resumen que explica cmo est formado el proceso administrativo y
tomando dos fases importantes la fase mecnica o estructural y la fase dinmica u
operacional las cuales estn formadas por la Planeacin, Organizacin, Direccin y Control
que son procesos muy importantes dentro de una empresa ya que estos les permite enfocar
con exactitud los puntos a seguir para el manejo de una empresa. Debemos tomar en cuenta
que existen muy pocas empresas que llevan con exactitud este proceso pero les resulta muy
til para poder llevar el control y tener xito en el futuro.
Proceso administrativo

Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la funcin de

administracin e involucra diferentes actividades tendientes a la consecucin de un fin a
travs del uso ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos.
El proceso administrativo se divide por la fase mecnica o estructural las cuales son las
siguientes:
Planeacin

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con
los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las
preguntas de qu trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los
necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se
formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
Actividades importantes de planeacin

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios
nuevos y mejores de desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

La planeacin est conformada por:

Misin

La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u

organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el
que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en
momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Visin

Descripcin de un escenario altamente deseado por la direccin general de una

organizacin. Capacidad de ver ms all del tiempo y el espacio, para construir en la mente
un estado futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere hacer y a
dnde se quiere llegar en una organizacin.
Propsito

Se establecen en forma inmediata de la misin y la visin y no indican una limitante de

duracin en el futuro.
Objetivo

Elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos
y esfuerzos para dar cumplimiento a la misin, tratndose de una organizacin, o a los
propsitos institucionales, si se trata de las categoras programticas. Expresin cualitativa
de un propsito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qu"
y "para qu". En programacin es el conjunto de resultados cualitativos que el programa se
propone alcanzar a travs de determinadas acciones.
Estrategia

Se designa con el nombre de estadstica a aquella ciencia que ostenta en sus bases una
fuerte presencia y accin de las matemticas y que principalmente se ocupa de la
recoleccin, anlisis e interpretacin de datos que buscan explicar las condiciones en
aquellos fenmenos de tipo aleatorio.
Polticas

Las polticas y los procedimientos son una parte esencial de la administracin de negocios,
dado que evita a los empleados tener que reinventar la rueda, y proporcionan un parmetro
contra el cual pueden ser juzgados los desempeos individuales.

Programas

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de

realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
etapas y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Presupuestos

Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refirindose bsicamente al
flujo de dinero dentro de la organizacin; implica una estimacin del capital, de los costos,
de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
Organizacin

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas,
el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada
miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de
gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn
objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del
grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades importantes de organizacin

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

La organizacin est conformada por:

Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo
Coordinacin

Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez en el desarrollo y la consecucin de los objetivos
Direccin

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas
comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a
los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante
su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
Actividades importantes de la ejecucin

a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
La direccin est conformada por:
Toma de decisin

Es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.

Integracin

Comprende la funcin a travs de las cuales el administrador elige y se allega, de los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes
Motivacin

La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones
y persistir en ellas para su culminacin
Comunicacin

Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin de un grupo social.

Supervisin

Vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente
Control

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est
haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia
el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes
requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa
ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos
inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
accin correctiva.
Actividades importantes de control

a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medicin.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Identificacin de estndares

Identificar el estndar que fue establecido y le va a servir como modelo de comparacin

para evaluarlo
Medicin de resultados

Consiste en medir la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de unidades de

medida, que deben definirse de acuerdo con los estndares.
Comparacin

Son ventajas o desventajas que se toman en cuenta para valorar la decisin correcta.
Deteccin de desviaciones

Es identificar el desempeo real y el estndar, misma que debe reportarse inmediatamente.

Correccin

Integrar las desviaciones en relacin con los estndares, analizando si la baja no es causa de
una mala calidad de producto
Retroalimentacin

Ajustar la informacin obtenida al sistema administrativo

Conclusin

Cada empresa debe tener su proceso administrativo con el fin de mantener su empresa
estable y as poder obtener resultados benficos a futuro, es importante tomar en cuenta
cada paso ya que cada uno tiene un lugar muy importante dentro de una empresa.
De esta forma concluyo este trabajo quedando con un aprendizaje satisfactorio y que con el
paso del tiempo ir poniendo en prctica dentro de mi empresa.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1) CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales
se efecta la admn. Mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
2) FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se compone por dos fases que son: La mecnica y la dinmica.

La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que debe de
hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsin, Plantacin y
Organizacin.
La fase dinmica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en:
Control, Direccin y Integracin.
Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas y principios.
3) PREVISIN
CONCEPTO:
La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria. La que ser
tanto mayor cuanto mas pueda apoyarse en experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto
mas puedan aplicarse a dichas experiencias, mtodos estadsticos o de calculo de
probabilidad.
ETAPAS:
* Objetivos: Es la fijacin de metas.
* Investigacin: Es encontrar las tcnicas adecuadas, para el cumplimiento de los objetivos.
* Cursos alternativos: Adaptacin genrica de los medios encontrados, a los fines
establecidos.
PRINCIPIOS:
1) Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las previsiones
hechas para poder realizarlas con la mayor confiabilidad posible. Se incluyen tres
situaciones bsicas: La Certeza, Incertidumbre y la Probabilidad.
2) Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en opiniones
subjetivas sin fundamento.
3) Principio de la Medicin: Las previsiones sern confiables, si se aprecian de una manera
tanto cualitativamente como cuantitativamente.
4) PLANEACION

CONCEPTO:
Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios para
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempos y de
nmeros necesarios para su realizacin.
ETAPAS:
* Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
* Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente.
* Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones mas
ventajosas.
* Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos y no se sancionan.
* Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa
expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las
realizaciones de dicho plan.
* Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.
PRINCIPIOS:
1) Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genricas, sino con la mayor precisin posible.
2) Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se
pudieran dar, tanto buenos como malos.
3) Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr
la meta propuesta.
5) ORGANIZACIN
CONCEPTO:

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los

recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
ETAPAS:
* Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar
una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.
* Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de
rango, grado o importancia.
* Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades
especificas, con base en su similitud.
PRINCIPIOS:
1) Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
2) Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad.
3) Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales
emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo, al
nivel mas bajo.
4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5) Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a mas
de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenas de mas de dos jefes, solo
conduce a la ineficiencia.
6) Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con ellas.
7) Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo.

8) La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en

equilibrio.
9) Continuidad: Una ves que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
6) INTEGRACIN
CONCEPTO:
Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organizacin y la
planeacion, sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social.
ETAPAS:
* Reclutamiento: Es recolectar informacin y asi poder tener una bolsa de trabajo.
* Seleccin: Despus de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la bolsa de
trabajo, previamente seleccionada.
* Induccin: Conocer todo lo necesario para desempearte en el trabajo.
* Capacitacion: Llegar a ser mas productivo y capaz
PRINCIPIOS DE LAS COSAS:
1) Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada area, conocedores y prepararos
para realizar sus actividades.
2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.
PRINCIPIOS DE LAS PERSONAS:
1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cuales son las funciones que se van a
llevar a acabo, y que las personas sean las correctas para desempearlas.
2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las
funciones.

3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningun tipo
de incertidumbre.
7) DIRECCIN
CONCEPTO:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los
esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y supervisin.
ETAPAS:
* Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas.
* Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes
* Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin
de objetivos.
* Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo
social.
* Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta.
PRINCIPIOS:
1) De la Armonia del Objetivo o Coordinacin de inters: La direccin ser eficiente en
tanto se encamine hacia el logro de los objetivos.
2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3) De la Supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes.
4) De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a travs de
los niveles jerrquicos correspondientes.
5) De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surgan,
desde el principio y no dejar que crezcan.

6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se

visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas.
8) CONTROL
CONCEPTO:
Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
ETAPAS:
* Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de hecho nos
es mas que los objetivos definidos de la organizacin.
* Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
* Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para
integrar las desviaciones con relacin a los estndares.
* Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
* Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organitiva y reflejar su
eficacia.
PRINCIPIOS:
1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin.
2) De los Objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es un fin,
si no un medio para alcanzar los objetivos.
3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se
presente el error.
4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse
detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar.
5) Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en
relaciones con las ventajas reales que este aporte.

6) De la Excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de

reducir costos y tiempo.
7) De la Funcin Controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar
involucrada con la actividad a controlar.
Fases del proceso administrativo

Mecnica:
Se refiere a la estructuracin o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla en
su plenitud funciona esta para el desarrollo .
Dinmica:
Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente y tica las
funciones operaciones en toda su variedad pero coordinada complejidad.
El proceso administrativo es cclico
Preciso en Planeacin Organizacin Integracin
Control Direccin
Previsin. Implica la idea de anticipacin en cuanto a los acontecimientos y situaciones.
1.- Definicin de objetivo. Es algo que se pretende lograr, nos permite definir con claridad:
calidad, cantidad, en tiempo y
forma.
2.- Evaluar investigacin "determinar la vialidad de nuestros objetivos" {1.-Histrica,
fuentes secundarias, fuentes primarias.
3.-Seleccin de alternativas . Elegir la que mas te convenga.
Planeacin. Qu voy a hacer?
Determinar que vamos ha hacer antes de realizarlo, consiste en fijar el curso concreto de
accin derivada de la etapa de previsin .
Pronsticos. Determina algo en un tiempo determinado "suposicin de lo que vamos a
hacer".
Meta. Especifica determina cualificable y cuantificable.
Programa. Establece fechas.
Polticas. Norma general a seguir.
Procedimiento. Secuencia de actividades como el proceso administrativo.
Presupuesto. Asignacin de dinero de acuerdo al programa.
Tipos de planes:
Planes a corto plazo. Un da, una semana, un mes.
Planes a mediano plazo. Pueden ser de dos aos y menores de 5 aos
Planes a largo plazo. Son mayores a cinco aos.
Plantacin estratgica. Construccin de escenarios en el futuro "es planear desde futuro y
construir escenarios".
Organizacin. Cmo se va hacer?
Se encarga de que en su estructura se adecue hacia sus objetivos, recursos, procesos y

medio ambiente.
Tiene tres acepciones, dos etapas y cinco elementos.
Integracin Con quien? Y con que?
Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la
planeacin sealan para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
-Reclutamiento
(Proceso de identificacin y hacer llegar buenos candidatos a ocupar un puesto dentro de la
organizacin)
-Seleccin
(Proceso para elegir dentro de los buenos candidatos al mejor)
-Contratacin:
(Derechos y obligaciones del trabajador y del patrn escrito dentro de un
-Induccin:
Dar orientacin a la persona contratada a la persona contratada respecto a la organizacin,
su ambiente de trabajo, servicios, permitiendo una rpida adaptacin del trabajador
-Capacitacin: Proceso planeado tendiente a proporcionar y desarrollar las habilidades,
conocimientos, actitudes y aptitudes para que el trabajador pueda desempear de la mejor
manera posible las actividades que requiere su puesto.
-Desarrollo: Actividad que permite elevar el nivel cultural del trabajador, aprovechando al
mximo sus potencialidades y promoviendo su motivacin permanente.
*Recursos materiales:
1.- Requisicin: Se le expone al departamento de compras (adquisiciones), cuando otro
departamento tiene una necesidad.
2.- Cotizacin: Los proveedores exponen las caractersticas del material y establecen el
costo por unidad o el precio del articulo.
3.-Decisin de compra: En base al costo y calidad del material se toma la decisin, y se
elabora el pedido.
4.-Entrega de los recursos materiales: Se entrega la mercanca al departamento de
adquisiciones.
El departamento de adquisicin se encarga de realizar los cuatro procesos de recursos
materiales el ser administrativo toma la ultima decisin de comprar o no un producto.
Se van a realizar cuando existe un faltante en el almacn.
Direccin Vigilar que se haga?
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo
planeado por medio de la autoridad del administrador.
Toma de decisiones. Tener autoridad para tomar decisiones.
Integracin. Que recursos voy a necesitar.
Motivacin. Estimulo. Necesidad. Deseo. Reaccin.
Comunicacin. Como se va a llevar el mensaje a accin y satisfaccin.
Supervisin. Vigilar.
Direccin.
Etapas de la direccin:
Autoridad. Capacidad para tomar decisiones, mandar y hacerse obedecer.
Motivacin. Termino general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares.

Comunicacin. Proceso de transmitir mensajes por medio de escritos y orales.

Supervisin. Vigilar que las actividades que desempean los trabajadores se esten llevando
a cabo de acuerdo al plan.
Perfil del ejecutivo del siglo XXI .
1.-Inteligencia emocional.
2.-Liderazgo.
3.-Visin global.
4.-Dominio de tecnologa
5.-Multibilingue
6.-Multifuncional.
7.-Trabajar en equipo.
8.-Asumir retos.
9.-Capacidad de negociacin.
10.-Valores ticos.
11.-Creatividad.
12.-Toma de decisiones.
Control. Es asegurarse que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan establecido, con la
posibilidad de ajustar esas normas y objetivos, en pocas palabras medir y evaluar.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Las diferentes disciplinas del conocimiento universal, cuentan con un cuerpo organizado de
conocimientos, regido por una teora integrada por elementos interrelacionados y dinmicos
que van apareciendo paulatinamente. Tales disciplinas estudian y aplican su teora mediante
la adopcin de un mtodo, que a la vez facilita su anlisis y compresin.
Por lo tanto, en el estudio de diversas disciplinas cientficas, podemos localizar el
reconocimiento de elementos o fases sucesivas, que juega un papel, a la vez que
independiente, solidario en la consecucin de un fin determinado. De ah que oigamos
hablar de proceso o ciclos, que persiguen metas especificas, por ejemplo: el proceso
administrativo, econmico, histrico, contable, de investigacin, etc.
Se puede definir el concepto de Proceso Administrativo: Un proceso social que tiene como
finalidad lograr los mximos resultados mediante la coordinaci6n de actividades y personas
que integran un sistema organizado.
Para tener una concepci6n mas clara, presentare definiciones de algunos autores, acerca del
proceso administrativa:
G. Munich y M. Gracia lo define como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de
las cuales, se hace efectiva la administraci6n, mismas que son interrelacionados y forman
un proceso integral.

J. Stoner lo define as: Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un
proceso total.
Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los medios por los
cuales administra el gerente.
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Estas cuatro funciones fundamentales -Planeaci6n Organizaci6n, Direcci6n Ejecucin y
Control constituyen el proceso de la administracin. Una expresi6n sumaria de estas
funciones fundamentales de la administracin es: La planeacin, para determinar los
objetivos y los cursos de acci6n que van a seguirse; la organizaci6n para distribuir el
trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
necesarias; la ejecuci6n por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo y el control de las actividades para que se conformen
con los planes.
PLANEACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL
Qu6 es lo que va a Quien va a hacer que? Hacer que el Un seguimiento
Hacerse? Con que relaciones con empleado para ver que el
Donde? otros, con que autoridad trabajar, de trabajo planeado
Cuando? y y en cual ambiente fsico? buena voluntad se este haciendo
como? y con entusiasta con propiedad
cooperacin. y, si no es as,
aplicar medidas
PLANEACIN
En esencia se formula un plan o un patr6n integrado predeterminado de las futuras
actividades. Esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del prop6sito de ver hacia
delante. En pocas palabras, es necesaria la planeacin . Esta es una funci6n fundamental de
la administraci6n.
PLANEACIN

Los planes se necesitan para dar a la organizacin sus objetivos y para establecer el mejor
procedimiento de alcanzarlos. El primer paso de la planeacin implica la seleccin de
metas. Luego puede establecerse objetivos para las sub-unidades, divisiones,
departamentos, etc. Una vez determinados los objetivos, se prepara programas para
alcanzarlos en una forma sistemtica. Desde luego , al elegir los objetivos y al desarrollar
los programas , la administracin toma en cuenta su viabilidad y si sern aceptables para
gerentes y los empleados.
PLANEACIN
Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la consecuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin.
PLANEACIN
La planeacin . Par determinar los objetivos y los cursos de accin que van a seguirse.
ORGANIZACIN
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinados,
el paso siguiente , para cumplir con el trabajo, era distribuirlo o sanear las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo. Esta distribucin del trabajo es guiada
por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
ORGANIZAC1N
Una vez que los gerentes han establecido los objetivos y preparado los planes o programas
para lograrlos, debera desafiar y desarrollar una organizacin que les ayude a llevarlos a
feliz termina. Pese a que todas esas personas interactan eficazmente, no se les puede
organizar a partir de una lnea de montaje. As pues, es evidente que los gerentes han de
tener la habilidad suficiente para determinar el tipo de organizacin que se necesita para
lograr determinando conjunto de objetivos. Y han de tener la capacidad de desarrollar ese
tipo de organizacin.
ORGANIZACION
Otra definicin de organizacin es: La funcin de crear o proporcionar las condiciones y
relaciones bsicas y que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del
plan, e incluye por consiguiente, prever y proporcionar por anticipado los factores bsicos y
las fuerzas potenciales, como esta especificado en el plan.

ORGANIZACIN
Podemos definir a la organizacin como: La eleccin dentro de la posibilidad real y
completa de accin, elegida en la planeacin de cierta funcin, de la combinacin ms
productiva de factores componentes, al agruparlos, al asignar otros grupos y fajarles medios
de todas clases.
ORGANIZACCIN
La Organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias.
DIRECCIN
Una vez trazados los planes, decidida la estructura de la organizacin, el reclutamiento y
adiestramiento del personal, el siguiente paso es hacer que se avance en la obtencin de la
mas definidas. A esta funcin se le conoce con varios nombres: direccin, motivacin,
estimulacin y otros. Pero cualquiera que esa el nombre con que se le designe a esta
funcin consiste en hacer que los miembros de la organizacin actan de modo que
contribuyan al logro de los objetivos. La direccin es una actividad muy concreta: requiere
trabajar directamente con la gente.
DIRECCIN
En esta etapa se dan las ordenes a fin de lograr los objetivos buscados dentro de la
estructura orgiaca especifica.
La direccin es "la actividad del mando, entendida como gua de hombres que da lugar
primeramente a un flujo de las comunicaciones.
DIRECCIN
La direccin o don de mandos es la relacin en que la persona o lder influyen a otras
para trabajar unidas espontneamente, en labores relacionadas, para Elevar a cabo lo que el
lder desea. Un gua muestra el camino estando al frente, no empujando desde atrs.
DIRECCIN
La direccin. Por los miembros del grupo, para que Lleven a cabo las tareas prescritas con
cooperacin y entusiasmo.

DIRECCIN
Aqu se plantea antes de ponerlos en practica quien o quienes los instrumentaran en la
etapa de la organizaci6n y por lo ultimo quien toma la decisin representa la direccin.
CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo s esta haciendo
para asegurar que el trabajo de otros este progresando en forma satisfactoria hacia el
objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes
requeridas por este plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa
tenga un xito. Esta funcin fundamental de la administracin constituye el control. Es una
funcin fundamental de la administracin.
CONTROL
Para algunos autores esta fase del proceso administrativo consiste en "el control de la
ejecucin para establecer las diferencias entre sta y lo previsto o proyectado en la
planeacin y I a organizacin, a fin de resolver sobre tales discrepancias o desviaciones".
Con el control se busca promover la eficiencia en la operacin y la consecucin de las
empresas para el logro del xito.
CONTROL
Finalmente, el administrador tiene que asegurarse de que las actividades de los miembros
lleven la organizacin realmente hacia metas declaradas. Esta es la funcin de control y
comprende tres elementos.
1.- Establecer normas de rendimiento.
2.- Medir el rendimiento real y compararlo con las normas preestablecidas.
3.- Tomar las medidas necesarias para corregir cualquier rendimiento que no este a la
altura de las normas.
Por medio de la funcin del control el administrador mantiene la organizacin en el buen
camino, sin permitir que se aleje mucho de sus metas.
CONTROL

El control. De las actividades para que se conformen, de acuerdo con los planes y en su
caso, hacer las correcciones adecuadas.
INTERRELACIONES ENTRE LAS FUNCIONES
Las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn de modo inextricable
entrelazadas e interrelacionadas; el desempeo de una funcin no cesa por completo antes
que inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino
como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una empresa, el orden de las funciones
ser como se indica. Pero para una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del
control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo tiene aplicacin universal. Esto es de importancia: significa que
las funciones fundamentales de planear, organizar, direccin y control son bsicas y estn
desempeadas por el gerente, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal o el
nivel en el cual trabaja el gerente. El proceso administrativo representa la tela comn de los
gerentes y facilita el estudio de la administracin. Es universalmente hallada dondequiera
que las personas trabajen juntas para lograr objetivos comunes.
El gerente y sus funciones (

En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia
se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos
disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros y
conocimientos), para que a travs del proceso de administracin (planificacin,
organizacin, direccin y control) se logren objetivos previamente establecidos. Por lo
tanto, se pueden distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como un proceso:

1) La coordinacin de recursos de la organizacin;

2) La ejecucin de las funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas

como medio de lograr la coordinacin y,

3) El establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos

llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber
por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace.

El Gerente.

El trmino gerente general (proviene del ingls: general manager) es un trmino descriptivo
para ciertos ejecutivos en una empresa que operativizan los negocios. Se considera tambin
un ttulo formal para ciertos ejecutivos de negocios o empresas, aunque las labores o

funciones de un gerente general varan segn la industria en la que se desarrolla y realiza

sus actividades determinada empresa.
Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la
responsabilidad general de administrar los ingresos y los costos de empresa. Esto significa
que un gerente general generalmente se preocupa por todas las funciones de mercadeo y
ventas, de finanzas y de recursos humanos de una empresa, as como tambin de las
operaciones del da a da. Frecuentemente, el gerente general es tambin responsable de
liderar y coordinar las funciones de planeamiento estratgico de la empresa. Es necesario
conceptualizar el trmino de gerente.

a) DITCHER, seala que: "El trmino gerente es un eufemismo para designar el

acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes".

b) ALVARADO, seala que: "El gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de
la organizacin". A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del
contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la
esencia de su accin, esta son las siguientes:

1) Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin;

2) Perpetuar la organizacin;

3) Proporcionar direccin a la organizacin;

4) Incrementar la productividad;

5) Satisfacer a los empleados;

6) Contribuir con la comunidad.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente
llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente
es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a
aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el
trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.
En muchos casos, el puesto de gerente general de una empresa o un negocio tiene otros
nombres. Algunos gerentes son llamados Presidentes, otros menos frecuentes gerente
financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo, pero que pueden actuar bajo las
funciones de un gerente general. En todo caso, dependiendo de la compaa, las personas
con los puestos de Vicepresidente, Gerente regional, Gerente de Recursos Humanos,,
Gerente Financiero, Gerente de Producto o Gerente de Segmento los mismos que pueden
tener tambin responsabilidades de administracin general. Del mismo modo, en las
empresas publicas y organizaciones sin fines de lucro, el gerente general puede ser llamado
Director Ejecutivo.

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como
trminos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el trmino gerente no se
reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominacin, sino a cualquier persona (un
supervisor de lnea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos
organizacionales.
Finalmente, cuando se habla del gerente, se le define como a un individuo capaz de
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograra objetivos; depende de l su xito personal, el de
la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De ah resulta necesario que adems de
una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios
y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y un ideologa de
trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin
cuyo significado y trascendencia merece entrega.

Habilidades de un Gerente

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el

gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en un trabajo que
sigue siendo de obligatoria referencia, determin que los directivos deben desarrollar tres
tipos de habilidades. Autores como, GARCIA, MARTIN, HERSEY, BLANCHARD,
TERRY y FRANKLIN coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para
desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

HABILIDAD TECNICA. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento

tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas
especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica en los
problemas, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas en el rea especfica de
trabajo. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia
personal o de otros.

HABILIDAD HUMANA. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para

trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin
dentro del equipo que dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias para
relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos
comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes,
posiciones y conceptos), la empata y las habilidades para la comunicacin.

HABILIDAD CONCEPTUAL. Esta consiste en la capacidad para percibir a la

organizacin como un todo (en trminos de sistemas), reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la
organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Es la capacidad para
entender y para leer el entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y
conduccin.

ALVARADO, seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas

anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de
gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se

requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el

requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos
tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.
Finalmente, KATZ, determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn
el nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles
inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la
jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se
acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanstica es
esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms
bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de directivos,
debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para determinar qu tipo de
habilidad fundamental requiere.

El Gerente en la Administracin Tradicional y la Gerencia Moderna.

FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia esencial entre la administracin tradicional

y la gerencia moderna, a partir de una definicin nominal

Caractersticas de un Gerente.

Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de tener un
Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda
el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la
complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin,
experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o
directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no
el caso particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que
favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms
probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los
albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser,
necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX.

1) Motivacin para dirigir

2) Inteligencia

3) Capacidad de anlisis y de sntesis

4) Capacidad de comunicacin

5) Dotes de Psicologa

6) Capacidad de escucha

7) Espritu de observacin

8) Dotes de mando

9) Capacidad de trabajo

10) Espritu de lucha

11) Perseverancia y constancia

12) Fortaleza mental y fsica

13) Capacidad de liderazgo

14) Integridad moral y tica

15) Espritu crtico

El trabajo gerencial

CHUNG y MEGGINSON, sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial,
desde dos puntos de vista.

1. EL NORMATIVO. Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha

vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la
dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control.

2. EL DESCRIPTIVO. Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en

las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro
categoras:

a) Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar

sus asuntos;

b) De interaccin: Denominadas tambin directivas y se agrupan en: - Directivas

(gerente, enlace, lder), - Informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y Decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones);

c) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y documentos,

la evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del
presupuesto;

d) Tcnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades

tcnicas para la solucin de problemas.

Descripcin de las funciones gerenciales por niveles

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales

de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de
un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o
gerenciales. Estas funciones son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.
2.1. Las Funciones Gerenciales.
HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento
gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores
sealan las funciones de planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo,
o motivacin) y control; entre los ms destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y
Hersey. Menos frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero
mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijacin de
objetivos, planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y
control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.

1) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el

establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos.
Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa
direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

2) Organizacin. Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes

establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la
asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de
mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de
procedimientos para la toma de decisiones.

3) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano

para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la
realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la
coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.

4) Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un

determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo
de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de
desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si
fuera necesario.

Estas funciones gerenciales, las ms importantes, se presentan tambin en los diferentes

niveles organizacionales o la jerarqua de la estructura interna de una empresa. Los niveles
son: Superior, Medio y Operativo.

1) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de de

administrar toda la empresa u organizacin. Establecen las polticas de las
operaciones y dirige la interaccin de la empresa con su entorno. Se requiere un

conocimiento extenso de de las funciones de gestion y habilidades. Deben ser

conscientes de de los factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se
toma en base a un anlisis directivo, conceptual o de comportamiento de procesos.

2) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o reas los
mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es
dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de la
organizacin y equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene
conocimiento especializado de ciertas tareas de gestion. Son responsables de
ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior o lato nivel.

3) Nivel Operativo. Son los responsables de de los trabajos, cuyos responsables

dirigen a los empleados de la produccin de la planta fabril y de otras unidades.
Aseguran que los planes y decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles se
lleven a cabo. Sus decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo
sobre la fuerza de trabajo en la fbrica, la oficina u otras reas de trabajo. Y las
responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y ms especificas.

Del mismo modo, a manera de complementacin a las funciones gerenciales, FERMIN y

RUBINO, destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial.

1) La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de

sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.

2) Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3) Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y
evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.

En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la

eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para
manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes,
actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la
efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:

a) Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y

de la organizacin.

b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

c) Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de

decisiones y solucin de problemas.

d) Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

e) Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria,

con el logro de los objetivos de la organizacin.

f) Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.

g) Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el

apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

i) Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente
autonoma de accin a sus colaboradores.

j) Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar

culpables.

k) Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la
organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de
una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios

y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del
trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin
cuyo significado y transcendencia merece entrega.

Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente
hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente
eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema
formal de informacin y que habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y
procedimientos cientficos.
HENRY MINTZBERG, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin
no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin
tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco
reflexiva. Realizan, adems, actividades rutinarias, buscan informacin por medios no
formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de
decisiones.
Para MINTZBERG, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por
lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De
tales interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la
organizacin o la unidad que dirige.
As, MINTZBERG, estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los
agrup en tres conjuntos:

ROL INTERPERSONAL. Se encuentra asociados con la interaccin del gerente

con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas
externas a la organizacin.

a) Figura ceremonial. Como "cabeza" de la organizacin o la unidad, la representa

formal y simblicamente tanto interna como externamente.

b) Lder motivador. Como responsable del trabajo de las personas que integran su
organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar,
motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organizacin.

c) Enlace. Como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece

contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la
posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.

ROL INFORMATIVO. Se encuentra relacionados con la recepcin, procesamiento

y transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional
le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a
informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

a) Monitor. Recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de

contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal
e informal.

b) Diseminador. Comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su

unidad informacin til proveniente de sus contactos externos.

c) Vocero. Enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras

palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad
a otras instancias de la organizacin.

ROL DECISIVO. Se encuentra vinculados con la toma de decisiones. El gerente

utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre
diferentes alternativas.

a) Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige

a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia
son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

b) Manejador de perturbaciones. Atiende alteraciones imprevisibles que generan alta

presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un
cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

c) Distribuidor de recursos. Asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la

organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este
papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la
necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de
la unidad organizativa que dirige.

d) Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto

internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes
externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de
determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para
garantizar eficiencia en su desempeo.

Explicacin de las funciones gerenciales y su aplicacin

Los gerentes existen en todos los negocios. De hecho, los directivos hacen el mismo tipo de
tareas en todas las empresas. Si una persona maneja una peluquera o una fbrica, el trabajo
del administrador consiste en tareas similares. Planificacin, organizacin, direccin y
control de todos cumplen un papel importante en el logro de la visin de la direccin. Cada
componente es importante y uno no puede funcionar bien sin los otros.

Las funciones gerenciales son: planeacin, organizacin, direccin y control. Esta

funciones tambin se presentan en cada nivel de la estructura orgnica de una empresa en
los niveles: Superior, Medio y Operativo.

1) La Planeacin. Es la primera funcin ejecutiva, desarrolla la misin, la visin,

los objetivo de toda la empresa El primer componente de la gestin es la
planificacin. Un administrador debe determinar cules son los objetivos de las
organizaciones y la forma de lograr esos objetivos. Mucha de esta informacin
vendr directamente de la visin y misin de la empresa. El establecimiento de
objetivos para la meta y el seguimiento de la ejecucin del plan son los dos
componentes crticos de la funcin de planificacin. Por ejemplo, un gerente de un
restaurante de la zona tiene necesidad de tener un plan de marketing, un plan de
contratacin y un plan de ventas. Es decidir lo que suceder en el futuro.

2) La Organizacin. Es la segunda funcin, establece la estructura orgnica de la

empresa. Distribuye la autoridad a responsable del trabajo. Los gerentes son
responsables de la organizacin de la empresa y esto incluye la organizacin de
personas y recursos. Saber cuntos empleados se necesitan para los cambios en
particular puede ser crtica para el xito de una empresa. Si los empleados no tienen
los recursos necesarios para completar su trabajo, la organizacin no ha ocurrido.
Sin un lugar de trabajo organizado, los empleados ven a un gerente como
preparados y puede perder el respeto.

3) La Direccin. Es la tercera funcin, influye en el comportamiento de las

personas a travs de la motivacin, comunicacin, liderazgo, dinmica de grupo y
disciplina. A su vez permite cumplir la misin y objetivos. La gestin y de liderazgo
no son la misma actividad. Un administrador gestiona los empleados; esta persona
se asegura de que las tareas se completan a tiempo y las polticas se siguen. Los
empleados suelen seguir a los administradores porque l o ella es el supervisor y
encargado de los empleados. Los empleados ven a un lder como alguien que
motiva a ellos y les gua para ayudar a cumplir los objetivos de la empresa. En una
situacin ideal, el gestor tambin sirve como el lder. Los gerentes que quieren
llevar con eficacia la necesidad de descubrir lo que motiva a sus empleados y les
ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa.

4) El Control. Es la cuarta funcin, establece normas de rendimiento; mide e

informa sobre el desempeo real, realiza la comparacin y adopta medidas
correctivas o preventivas. La funcin de control consiste en la supervisin del
rendimiento de la empresa para asegurarse de que los objetivos se estn
cumpliendo. Los gestores tienen que prestar atencin a los costos en comparacin
con el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, si la empresa tiene un objetivo
de incrementar las ventas un 5% durante los prximos dos meses, el administrador
puede comprobar el progreso hacia la meta al final de un mes. Un manager
(gerente) eficaz compartir esta informacin con sus empleados. Esto genera
confianza y un sentimiento de participacin para los empleados.

Finalmente, THOMAS MAHONEY dice; quienes ejercen las funciones administrativas

deben dedicar a cada funcin administrativa un determinado tiempo: Por ejemplo los
administradores del nivel superior dedican ms tiempo a la planeacin y la organizacin
que los administradores de nivel medio. La direccin les consume gran parte del tiempo de
los administradores del nivel operativo. L a diferencia en cuanto al tiempo destinado al
control vara ligeramente entre los administradores de los diversos niveles. A continuacin
se describe grficamente el tiempo dedicado al desempeo de las funciones administrativas
por los administradores de los niveles superior, medio y operativo.
Cada una de las funciones implica una solucin creativa de problemas. Estas funciones
gerenciales son aplicadas en cada nivel jerrquico de la estructura orgnica, sea compleja o
no. Del mismo modo, estas funciones gerenciales son complementadas con algunas
funciones del gerente:

a) Designar los cargos gerenciales.

b) Realizar evaluacin peridica de los puestos.

c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.

d) Coordinar con los administrativos

e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores.

f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.

El Estilo Gerencial.

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por sus
caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el
estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son
parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para
obtener resultados con un alto nivel de desempeo.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias
que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organizacin,
cuyas caractersticas se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo
de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un
tipo de negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno
altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo gerencial, pues
son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual est
dado por las demandas de los procesos y principalmente por las caractersticas de la gente
a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de
operario; a alta calificacin tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos
repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.
El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva de poca
paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus aquella persona
sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de la mejor manera. El
convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de liderazgo, versus el liderazgo
basado en la orientacin al logro.
El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide
ms frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de
adaptarse en los casos restantes.
Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes
efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual
sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Por ejemplo el tipo hiperactivo orientado a la
tarea, es bueno para las situaciones de transicin/transformacin en las cuales las sumas de
cortos plazos (tctico) se hacen importantes; pero una vez que termina esa etapa, ya su
estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.
Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cmo ste impacta en los
resultados, entonces tendra la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces
imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial
es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene sobre el ambiente y la
motivacin de la gente. La manera de acotar la variabilidad que puede significar la
diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y
de qu manera, evitando aquellas que no sean necesarias.
Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin de cada aspecto de la

actividad de un negocio. El no saber asignar la criticidad adecuada a cada necesidad,

distorsiona las relaciones y en general lleva a una innecesaria conflictividad (stress) y
eventualmente al fracaso.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las caractersticas del gerente
son el indicador de propensin al resultado de una organizacin. Si el estilo coincide con el
requerimiento, las condiciones estn dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso
contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir
los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive renunciar al
trabajo
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que vive
nuestra Amrica latina, se convierte en importante identificar la combinacin de estilo
gerencial con tipo de organizacin, que dar como resultado el xito.

Gerentes y lderes
Sin ahondar en un tema tan polmico, creemos conveniente esclarecer la relacin entre
gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, trminos
intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres
perspectivas. Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente.

1) DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo es una parte importante de la

administracin, pero no es la nica". Adems de liderar, sealan, "los gerentes
tambin planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos".

2) HERSEY, seala:"En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que

administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la
consecucin de metas organizacionales".

3) BURT NANUS, menciona: "Las tareas y las funciones de los lderes son
diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes,
evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos casos, el
liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y
lderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma
eficaz".

4) CAROSELLI, en la lnea con este enfoque, precisa: "Mientras un directivo

trabaja para alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del lder consiste en
definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas lneas
de actuacin".

Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (gerencia o

management). Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la
administracin como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden
ser complementarios y a veces hasta incompatibles.

Discusin de las funciones gerenciales y el desarrollo de

la organizacin
Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administracin y los administradores
difcilmente pueden alcanzar un alto grado de competitividad.
Las decisiones empresariales bsicas necesitan cada vez ms tiempo para dar frutos. La
administracin esta adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el nmero de
relaciones a tener en cuenta. Tambin por el aumento en el conocimiento y del desarrollo
tecnolgico. Adems intenta garantizar la supervivencia de las empresas.
El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de este desarrollo
logra la autorrealizacin como individuo. Un administrador debe hacer su propia vida fuera
de la organizacin donde de desempea. Una es el desarrollo de la administracin y la otra
es el desarrollo del administrador.
El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de profesionales de
carrera necesitar esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en un medio distinto y
cambiante. Que habilidades debe tener adquirir hoy para poder enfrentar el futuro. Se
concentra en lo externo de ms que en lo interior.
El desarrollo del administrador concentra su atencin en la persona, su propsito es
capacitar a la persona para que se desempee eficazmente en las tareas que fije la alta
direccin.

Conclusiones
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de
objetivos organizacionales requiere de preparacin consciente, del desarrollo de ciertas
habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente
para cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin, organizacin, direccin y control.
Tambin le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles
interpersonales, informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensin
cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones,
para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de
conceptos que operan tambin como guas de su actuacin gerencial.
Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posicin
gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes

excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los

conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

Definicin y funciones de la administracin

Podemos definir a la administracin como un proceso en el cual el administrador desempea las
funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control,
para alcanzar con eficiencia los objetivos de la empresa mediante el diseo, creacin y
mantenimiento de un ambiente laboral en el que las personas puedan trabajar en equipo.
La administracin es aplicable en todo tipo de empresa u organizacin, y por todos los
administradores en cada uno de los niveles de la misma para alcanzar las metas de sus
departamentos y ultimadamente las metas comunes de la organizacin de la manera ms eficiente,
para as alcanzar rendimientos ptimos. Los administradores deben, pues, utilizar sus recursos
buscando siempre la mayor eficacia y eficiencia.

Las funciones de la administracin:

Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin se facilita
mediante una organizacin til y clara del conocimiento como primer orden de clasificacin del
conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:

Planeacin

Organizacin

Integracin de personal

Direccin

Control

Funcin de Planeacin:
La planeacin es el proceso en el que se definen las metas y objetivos de la organizacin, cada
una con las estrategias a seguir alcanzarlos. Si no se planifica, la organizacin no tendr un rumbo
fijo y fracasar irremediablemente. Al planificar, la organizacin dar respuesta al Qu hacer?,
Cmo hacerlo?, Cundo hacerlo? y Dnde hacerlo?
Algunas de las actividades de planeacin incluyen:

Anlisis de la situacin actual

Anticipacin al futuro

Determinacin de metas y objetivos

Toma de decisiones sobre las actividades a seguir

Seleccin de estrategias

Determinacin de los recursos necesarios para alcanzar las metas

Funcin de Organizacin:
La organizacin es el proceso de disear la estructura organizacional ms adecuada para llevar a
cabo los planes y alcanzar las metas y objetivos de la manera mas eficiente. En el proceso de
organizar se deben determinar:

Cuales son las actividades que se deben realizar

Cmo se agruparn las actividades

Quin desempear dichas actividades

Quien ocupa cada puesto, quien reporta a quien y cual es la jerarqua mediante el
organigrama de la organizacin

Cuales son las responsabilidades de cada puesto

Como se agrupan las tareas en unidades de trabajo eficientes

Como distribuir los recursos creando condiciones optimas para realizar las tareas

Funcin de Integracin de personal:

Una empresa no alcanzar sus metas y objetivos si sus recursos humanos no son los adecuados,
por lo que el administrador debe trabajar en la dotacin del personal ideal para la estructura de la
organizacin de acuerdo a sus necesidades mediante las siguientes 5 acciones:

Reclutamiento

Seleccin

Induccin

Capacitacin

Desarrollo

Funcin de Direccin:

El administrador debe dirigir y coordinar de manera eficaz a los colaboradores de la organizacin,

de manera a alcanzar los objetivos que se han trazado. Para dirigir, debe estar en contacto
permanentemente con los empleados para orientarlos e inspirarlos hacia el logro de las metas del
equipo y de la organizacin. Entre las acciones de direccin tenemos:

la motivacin

el liderazgo,

la seleccin de canales de comunicacin efectivos

la negociacin y manejo de conflictos

Funcin de Control:
El control implica dar seguimiento a las actividades para estar seguros de que se estn realizando
de acuerdo con lo planeado, y de ser necesario corregir cualquier desviacin encontrada. Un
control inadecuado impide detectar fallas ocasionando perdidas a la organizacin. Mediante el
control, el administrador es capaz de supervisar el progreso y ejecutar cualquier cambio necesario
para asegurar el cumplimento de las metas. Algunas de las actividades de control son:

Supervisar el desarrollo de las personas

Supervisar las reas y evaluar su desempeo

Proporcionar retroalimentacin

Identificar problemas de desempeo y corregirlos.

Si bien hay diferentes formas de administrar, casi todos los estudiosos han decidido utilizar esta
estructura de 5 funciones administrativas (o alguna parecida) tras compararla con otras
alternativas, haciendo que este enfoque haya sido adoptado por la gran mayora de
administradores de todo el mundo desde su concepcin en 1955.
Algunos autores han organizado a las funciones administrativas en torno a los papeles de los
administradores, lo cual es un enfoque interesante al concentrarse en las tareas de los
administradores y evidencian las 5 funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin y control. Pero este enfoque tiene limitantes, ya que no toma en cuenta que los
administradores deben actuar tanto en el ambiente interno de la empresa como en el ambiente
externo.

Proceso de Planificacin Estratgica: 1.- Cmo definir la Misin y la Visin de

una empresa
investmike

15 julio 2013

Administracin

3 Comments

Estimados amigos, quisiera partir este artculo agradecindoles la fidelidad a este portal
pese a los inconvenientes que habamos tenido para actualizarlo. Estamos plenamente
conscientes de que Dios ha sido participante activo (claro, si lo has dejado) en vuestros
xitos personales y en lo que a negocios se refiere en todo este tiempo, y si en algo Gozo y
Negocios ha aportado, ya nos sentimos totalmente honrados y bendecidos.
En esta oportunidad quiero compartirles una serie de artculos relacionados a una materia
dictada alrededor de todo el mundo a travs de MBAs, Diplomados, Cursos de
Administracin, etc., y es debido, claro, a lo clave de su puesta en escena y seguimiento, y
a los incontables beneficios que genera el hacer uso correcto de ella. Me refiero a la
Planificacin Estratgica.

Para simplificar este estudio, dividiremos numrica y ordinalmente el proceso en:

1. Definicin de la Misin y la Visin
2. Anlisis del Entorno: FODA
3. Seleccin de las Estrategias
4. Implementacin de las Estrategias y La Retroalimantacin

Antes de partir con el paso nmero 1 quisiera, en tan slo una oracin, mostrarles el
objetivo de la Administracin Estratgica, dentro de la cual se enmarca la Planificacin
Estratgica.

La Administracin Estratgica busca bsicamente entender el por qu a algunas compaas

les va bien y a otras les va mal. Esto considerando su desempeo en el contexto industrial,
geogrfico y de recursos, capacidades y estrategias.
1.- DEFINICIN DE LA MISIN Y LA VISIN

La Misin y la Visin proveen en su conjunto el ambiente en donde se van a concentrar los

esfuerzos de la compaa, es decir, se constituyen ambas como las directrices que van a
permitir avanzar de manera unnime en la organizacin de modo de evitar ambigedades
que hagan divagar a los integrantes a todo nivel.
Sin duda que si hoy consideramos la variables tiempo en nuestro negocio, nos encontramos
de que es parte de la ventaja competitiva bsica que podemos y DEBEMOS desarrollar de
manera transversal en la empresa: en la planificacin, lanzamiento de productos y/o
servicios, tiempos de reaccin frente a la competencia, entre otras.
Considerando lo anterior la Misin y la Visin generan claridad en el camino en los
ambientes naturalmente nublados que posee cada negocio en sus inicios. Se constituyen
cada una como herramientas complementarias, diferenciadas una de otra por temporalidad
bsicamente.
Veamos cada una paso a paso:
LA MISIN DE UNA EMPRESA

La Misin corresponde, en las palabras ms simples, a la razn de ser de la compaa. Es

decir Por qu y para qu nacimos? Cul es nuestro fin en el mercado? La Misin en

cuanto al tiempo abarca lo que somos hoy y lo que seremos siempre, es decir, es un
propsito tan grande que nunca terminar por decir: la hemos cumplido.
Revisemos unos ejemplos para que quede ms claro:
Expandir
la
capacidad
Misin de la NASA

del

hombre

para

explorar

los

cielos

Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de optimismo a travs de

nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los
lugares
en
que
operamos
Misin de Coca-Cola
Como pudieron ver, en ambas declaraciones de misin no es que se la hayan trazado y haya
llegado un minuto en que la cumplieron y se preguntaron y ahora qu? La Misin se
define como propsito perenne, es decir, que no acaba en el tiempo, por ello sirve para
recurrir a ella en cada momento en que se plantean nuevos desafos para la compaa y por
ende estrategias. La Misin no se cambia ni se completa.
Cmo redactar la Misin de tu negocio?

Es relativamente fcil redactar el por qu de tu negocio, su razn de existencia, ahora, lo

complejo es poder plasmar eso en un par de lneas Se dieron cuenta que la NASA no
utiliz ms de una lnea en definir el por qu los EEUU y varias otras naciones
participantes de esta institucin invierten miles de millones de dlares en ella? Con esto
creo que puedes entender que la misin resume en un par de frases el por qu estamos
nacidos?
Te recomiendo que para comenzar a redactar comiences por encontrar palabras claves
relacionadas a tu negocio, que tengan que ver con lo que haces o lo que buscas hacer. Mira
los ejemplos de ms arriba, el negocio de Coca-Cola acaso no tiene que ver con refrescar?
Y segn lo que conocemos de este gigante y lo que hace en cada pas a donde llega no
deja huella en donde quiera que est?
Si tu negocio es lavar autos en un local establecido a un costo atractivo, las palabras o
frases claves que podras utilizar son: ahorrar tiempo, comodidad, limpieza, precios bajo,
etc.
Si trabajas con ms de una persona en la toma de decisiones de tu negocio, te recomiendo
que recojas su percepcin del negocio, pueden tener un ngulo diferente al tuyo para ver
exactamente lo mismo y eso har ms completo el anlisis. Puedes revisar la misin de
grandes empresas para ver su congruencia con su actuar, as se fortalecer tu comprensin
del concepto.

LA VISIN DE UNA EMPRESA

La Visin est, como ya dijimos, ntimamente relacionada a la misin, ya que ambas se

establecen con el fin de orientarnos y de corregir/adecuar nuestras estrategias aplicadas a
diferentes niveles.
En trminos simples, la Visin corresponde al futuro que esperamos vivir como compaa,
nuestro sueo aterrizado, considerando como base el por qu hacemos lo que hacemos (la
misin). La Visin implica el cmo queremos ver a nuestra organizacin en el largo plazo,
y se formula para ver ms all del tiempo y del espacio.
Veamos nuevamente a travs de ejemplo de qu se trata este concepto:
Crear
un
lugar
Visin de Walt Disney
Llegar
a
ser
Visin de Wal-mart Stores

donde

lderes

todos

podamos

mundiales

ser

del

nios

retail

Como pueden apreciar, la Visin nos muestra lo que deseamos llegar a ser, en qu
queremos convertirnos en un futuro. Y esto tiene en lo absoluto sentido lgico si piensas
que, si toda la organizacin logra empaparse de la visin, todos trabajarn para ella y los
resultados se obtendrn en mucho menos tiempo del que si se hiciera todo viviendo slo el
da a da. Ese es precisamente el objetivo de la Visin que, al transmitirla, genera una fuerte
expectativa en el tiempo de todos aquellos que trabajan para la organizacin.
A este nivel es clave mencionar que, para que lograr el obtener los resultados que buscamos
en un menor tiempo, la Visin debe estar clara para todos los integrantes clave de tu
negocio, y cmo logro eso? Haciendo pblica tu Visin. Mira lo que ensea la Biblia al
respecto:
Entonces del Seor me respondi: Escribe la Visin (1) y grbala en tablas (2), para que
corra el que la lea (3)
Habacuc 2:2
Increble cmo Dios nos muestra que l es el gestor de hasta la Administracin no?
Veamos lo que nos ensea por otro lado esta porcin de las Escrituras. Fjense en lo que
puse en parntesis:
(1) Lo primero que hay que hacer, redactarla. Y aqu pasa algo similar a la Misin. Creo
que todos podemos decir lo que esperamos de nuestra incipiente organizacin, pero
cuntos lo pueden resumir en un par de lneas y a travs de supuestos aterrizados?

(2) Nos ensea que hay que publicarla, para que la vea todo aquel que participa del fin
comn. A travs de escritos en las instalaciones, reuniones, etc.
(3) El efecto esperado. Que todos aquellos que acceden a la Visin y la entienden, logran
correr en vez de avanzar a paso lento Esto acaso no es lo queremos los dueos de negocio
de nuestros equipos de trabajo?
Bueno, este es, si no el ms, uno de los mayores beneficios de contar con una clara y
consistente Visin en tu negocio.
Es importante que sepan que hay declaraciones ms amplias, que incluyen en mayor detalle
lo que las compaas buscan llegar a ser o lograr en beneficio de sus socios accionistas,
empleados (Ambiente laboral), la sociedad y el medio ambiente.
Otra consideracin que hay que tener con la Visin es que, a diferencia de la Misin, sta
puede o no tener una parte que puede ser modificable en el tiempo. Depende de la dinmica
del negocio si la Visin tendr partes modificables, pero a modo general, se define
claramente una porcin como ncleo central que no puede variar porque va a ser la estrella
gua, y se debe identificar con la misma claridad una porcin que puede en el tiempo variar.
Cmo redactar la Visin de tu negocio?

Esto ya lo enseamos en un artculo anterior, el cul les motivo a leer juntamente con este
si quieren avanzar en el conocimiento de la Planificacin Estratgica. Accede al artculo
Redactando la Visin de tu Negocio AQU.
Recuerden, ambos conceptos estn ntimamente relacionados, y se diferencian bsicamente
de su temporalidad y de las posibles variaciones que puede tener en este caso la Visin.
Lo importante es que te atrevas y decidas comenzar a disear tu Misin y tu Visin, de
manera que todos tus esfuerzos y los de tu equipo se centralicen, y con ello ganen tiempo,
el cual, queramoslo o no, hoy se traduce en dinero y en ventaja competitiva.
Espero haya sido de bendicin esta primera parte de la serie Planificacin Estratgica. No
olvides comentar si tienes tus dudas o si te ha gustado el artculo. Vistanos en casa Gozo y
Negocios, Facebook y sguenos en Twitter. Un abrazo, Dios les bendiga!