Índice

Liderazgo ........................................................................................................................................................... 7
Concepto y tipos de grupos ............................................................................................................................ 7
Tipos de grupos .............................................................................................................................................. 7
La conducta individual en las organizaciones ............................................................................................... 7
La percepción ................................................................................................................................................. 7
Las actitudes................................................................................................................................................... 8
Modelo básico de motivación ....................................................................................................................... 8
La motivación ................................................................................................................................................ 8
Las teoría de los modelos humanos ............................................................................................................... 8
Teorías de Douglas Mac Gregor: Teoría X.................................................................................................... 9
Teorías de Douglas Mac Gregor: Teoría Y.................................................................................................. 10
Jerarquía de las necesidades de Maslow ...................................................................................................... 10
Distintas definiciones de liderazgo .............................................................................................................. 11
El líder pos heroico ...................................................................................................................................... 11
El líder en el tercer milenio .......................................................................................................................... 11
Unidad 4: Introducción al diseño organizacional estratégico .......................................................................... 11
Tema 1: La visión estratégica de la estructura organizacional ........................................................................ 11
Hacia la definición de estructura.............................................................................................................. 13
Definición de estructura ............................................................................................................................... 13
Factores de estructuración........................................................................................................................ 13
Modelos de funcionamiento ......................................................................................................................... 14
Tipos de modelo de funcionamiento ............................................................................................................ 14
El enfoque de Henry Mintzberg ....................................................................................................................... 15
Conceptos y características de estructura .................................................................................................... 15
Cinco mecanismos de coordinación................................................................................................................. 16
Adaptación mutua ........................................................................................................................................ 16
Supervisión directa....................................................................................................................................... 16
La normalización ......................................................................................................................................... 17
Normalización de los procesos de trabajo ................................................................................................... 17
Normalización de los resultados .................................................................................................................. 17
Normalización de las habilidades ................................................................................................................ 18
Partes de una organización........................................................................................................................... 19
1. Ápice estratégico ............................................................................................................................... 19

1
 2. Línea media ................................................................................................................................... 19
3. Núcleo de operaciones ................................................................................................................... 19
4. Tecnoestructura ............................................................................................................................. 20
5. Staff de apoyo ................................................................................................................................ 20
Seis partes básicas de la organización ......................................................................................................... 21
Factores de contingencia .............................................................................................................................. 22
Dimensiones estructurales ........................................................................................................................... 22
Configuraciones estructurales .......................................................................................................................... 23
Modelos estructurales .................................................................................................................................. 23
1. ESTRUCTURA SIMPLE ................................................................................................................. 23
2. ESTRUCTURA BUROCRATICA MECANICA ......................................................................... 24
3. ESTRUCTURA BUROCRÁTICA ............................................................................................... 26
4. ESTRUCTURA BUROCRATICA PROFESIONAL ................................................................... 27
5. ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA ........................................................................................ 28
6. ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA ............................................................................................... 29
Tema 2: “Reorganización o estructura dinámica” ........................................................................................... 34
La acción de organizar ................................................................................................................................. 34
El Ciclo de Vida de la empresa .................................................................................................................... 34
Etapas del ciclo de vida de una organización: ............................................................................................. 34
Etapa 1: Introducción – Lanzamiento .......................................................................................................... 35
Etapa 2: Crecimiento – Desarrollo ............................................................................................................... 35
Etapa 3: Madurez - Consolidación ............................................................................................................... 36
Etapa 4: Declive ........................................................................................................................................... 37
Estrategias fundamentales de acuerdo a la fase del Ciclo de Vida de la empresa ....................................... 39
El tipo de sector importa .............................................................................................................................. 40
Importante .................................................................................................................................................... 40
El crecimiento de la organización ................................................................................................................ 40
La reorganización............................................................................................................................................. 41
Reingeniería ..................................................................................................................................................... 41
Conceptos claves .......................................................................................................................................... 41
Reingeniería ................................................................................................................................................. 42
Factores a considerar para una reingeniería ............................................................................................. 42
Factores internos ...................................................................................................................................... 42
Factores externos ..................................................................................................................................... 43
Proceso de reorganización (etapas) .............................................................................................................. 44

2
 Conclusiones ................................................................................................................................................ 44
Motivos para realizar reorganización....................................................................................................... 44
UNIDAD V: “INTRODUCCION A LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS INTERNOS” ...................... 46
Tema 1: “Principios de los sistemas”............................................................................................................... 46
La Teoría de Sistemas .................................................................................................................................. 46
Orígenes ....................................................................................................................................................... 46
Principales precursores de la TGS ............................................................................................................... 46
Concepto de sistema .................................................................................................................................... 47
La organización como sistema ..................................................................................................................... 47
Elementos del Sistema ................................................................................................................................. 48
Jerarquia de los sistemas .............................................................................................................................. 49
Teoría de Sistemas ....................................................................................................................................... 49
Clasificación de los sistemas ....................................................................................................................... 49
Según su constitución: ............................................................................................................................. 49
Según su naturaleza: ................................................................................................................................ 50
Principios de los sistemas ............................................................................................................................ 50
1. Principio de SUBSIDIARIEDAD ..................................................................................................... 50
2. Principio de INTERACCION ........................................................................................................ 50
3. Principio del DETERMINISMO ................................................................................................... 50
4. Principio de EQUIFINALIDAD ................................................................................................... 50
Características de los sistemas ..................................................................................................................... 50
i. Estabilidad ......................................................................................................................................... 50
ii. Adaptabilidad................................................................................................................................. 51
iii. Eficiencia ....................................................................................................................................... 51
iv. Sinergia .......................................................................................................................................... 51
v. Morfogénesis ................................................................................................................................. 51
Bibliografía .................................................................................................................................................. 51
Tema 2: “Sistema administrativo: circuitos administrativos” ......................................................................... 53
Formulario.................................................................................................................................................... 53
Procedimiento .............................................................................................................................................. 53
Manuales ...................................................................................................................................................... 53
Manual de normas y procedimientos ........................................................................................................... 53
Sistema de información................................................................................................................................ 54
Cursogramas ................................................................................................................................................ 54
Normas IRAM ............................................................................................................................................. 54

3
 Norma IRAM 34501 .................................................................................................................................... 55
Operación ................................................................................................................................................. 55
Control ..................................................................................................................................................... 55
Demora ..................................................................................................................................................... 55
Archivo transitorio ................................................................................................................................... 55
Archivo definitivo .................................................................................................................................... 55
Destrucción .............................................................................................................................................. 56
Alternativa................................................................................................................................................ 56
Documento o soporte de información ...................................................................................................... 56
Proceso no representado .......................................................................................................................... 56
Conector ................................................................................................................................................... 56
Traslado.................................................................................................................................................... 57
Toma de información ............................................................................................................................... 57
Norma IRAM 34502: técnicas ..................................................................................................................... 57
Tabla de posibilidades de ubicación de los símbolos .............................................................................. 59
Bibliografía .............................................................................................................................................. 62
UNIDAD VI: “INTRODUCCION AL CONTROL DIRECTIVO EN LA ORGANIZACIÓN” ................... 63
TEMA 1: “EL CONTROL DIRECTIVO EN LA ORGANIZACIÓN” .......................................................... 63
Proceso administrativo ................................................................................................................................. 63
Control ......................................................................................................................................................... 63
Los principios de control ............................................................................................................................. 64
Los principios de control: ............................................................................................................................ 64
1. El principio del objetivo .................................................................................................................... 65
2. El principio de la eficiencia ........................................................................................................... 65
3. El principio de establecimiento de normas .................................................................................... 65
4. El principio de responsabilidad por el control ............................................................................... 65
5. El principio de los puntos estratégicos del control ........................................................................ 65
6. El principio del control directo ...................................................................................................... 65
7. El principio de la acción correctiva ............................................................................................... 65
8. El principio de la correspondencia con los planes ......................................................................... 65
9. El principio de adecuación a la organización ................................................................................ 65
10. El principio de flexibilidad de los controles .................................................................................. 65
11. El principio de adecuación ............................................................................................................ 65
12. El principio del control por excepción .......................................................................................... 65
13. El principio de la obligación del control ....................................................................................... 66

4
 14. El principio de los centros de control ............................................................................................ 66
15. El principio de retroalimentación .................................................................................................. 66
El proceso del control .................................................................................................................................. 66
Niveles de control ........................................................................................................................................ 66
Centros de control administrativos .............................................................................................................. 67
Los controles administrativos ...................................................................................................................... 68
Control de gestión y gestión del control ...................................................................................................... 69
Bibliografía .............................................................................................................................................. 69
Tema 2: “Técnicas de planificación y control”................................................................................................ 70
Técnicas de planificación:........................................................................................................................ 70
Herramientas de programación que utilizaremos: ................................................................................... 70
Diagrama de GANTT: ................................................................................................................................. 70
Para hacer el diagrama de GANTT: ......................................................................................................... 70
Características de la Gráfica de Gantt ...................................................................................................... 70
El diagrama de GANTT ........................................................................................................................... 71
Método del camino crítico ........................................................................................................................... 72
El método CPM consta de los siguientes pasos: ...................................................................................... 73
Elaborar el “diagrama de flechas” ............................................................................................................... 74
Calcular las fechas más tempranas .......................................................................................................... 75
Calcular las fechas más tardías ................................................................................................................ 76
Calcular los márgenes: Margen total ....................................................................................................... 77
Calcular los márgenes: Margen libre ....................................................................................................... 77
Intervalo de flotamiento: .......................................................................................................................... 78
Definir el CAMINO CRÍTICO: ................................................................................................................... 79
RECAPITULANDO… ............................................................................................................................ 79
Método PERT .............................................................................................................................................. 80
Concepto de PERT ................................................................................................................................... 80
¿Cuál es la duración de cada tarea? ......................................................................................................... 80
Análisis del evento final........................................................................................................................... 81
Técnicas de control ...................................................................................................................................... 82
Punto de equilibrio ....................................................................................................................................... 82
Método DU PONT ....................................................................................................................................... 83
Observación personal ............................................................................................................................... 84
Control automático................................................................................................................................... 85
Auditoría ...................................................................................................................................................... 85

5
Admon tips ....................................................................................................................................................... 87
Pifo: .......................................................................................................................................................... 87
Consignas valorizadas .............................................................................................................................. 87
Reorganización: ¿Cuándo es horizontal y cuando es vertical ¿ ............................................................... 87
Sistemas ................................................................................................................................................... 87
Control: .................................................................................................................................................... 87
Técnicas de planificación y control: ........................................................................................................ 88
Tendencias de la administración .............................................................................................................. 88
Tendencias de la administración ...................................................................................................................... 89
Las principales tendencias o corrientes de la administración moderna ....................................................... 89
Reingeniería ................................................................................................................................................. 89
Outsourcing o tercerización o externalización ............................................................................................. 89
Benchmarking .............................................................................................................................................. 90
SOCIO en el Benchmarking .................................................................................................................... 90
Empowerment .............................................................................................................................................. 91
Just in time (justo a tiempo) ......................................................................................................................... 92
El justo a tiempo en una empresa ............................................................................................................ 92
Plan de negocios .......................................................................................................................................... 93
Federación argentina de consejos profesionales de ciencias económicas. .................................................. 93
Partes de un plan de negocios .................................................................................................................. 94
Contenidos de un plan de negocios .......................................................................................................... 94
Presentación de un plan de negocios ....................................................................................................... 95
Plan de marketing o plan comercial o plan de comercialización ................................................................. 97
El Plan de Marketing consiste en definir: ................................................................................................ 97
El plan de marketing responde a: ............................................................................................................. 97
Estructura de un plan de marketing ............................................................................................................. 98
Conclusión ................................................................................................................................................... 98

6
 Liderazgo
Concepto y tipos de grupos

dos o más empleados que interactúan entre sí de tal manera que el comportamiento y/o el
rendimiento de un grupo es por el comportamiento y/o rendimiento de otros miembros.

Tipos de grupos

✓ : son grupos de trabajo dispuestos por la organización. Ejemplo: oficina, deptos.,

direcciones, etc.
✓ son grupos sociales que surgen por convivencia en el trabajo, afinidades,
intereses.

La conducta individual en las organizaciones

La conducta individual en las organizaciones está vinculada a los conceptos de conducta, de sensación, de
percepción, de actitud, de aprendizaje, de personalidad, de motivación y de todos aquellos aspectos que
explican el proceso complejo de la conducta humana.

La conducta humana tiene:

✓ Dos causas: el entorno y la herencia

✓ Tiene una la gente quiere lograr cosas
✓ Y bajo la superficie de la conducta hay un impulso, un deseo, una necesidad o una tendencia: la
.

Estos tres componentes aparecen dentro de un proceso que va desde un estado de desequilibrio a un estado de
equilibrio.

La percepción

La percepción es la forma de conocer el entorno a través de las sensaciones el resultado de la actitud de

reaccionar específicamente ante determinados estímulos.

La sensibilidad es integrada como una experiencia vivida, las sensaciones resultan de los ingredientes
ontológicamente primarios de las percepciones.

No hay percepción sin sensación porque a través de ellas el mundo se introduce en nosotros.

La gente ve las cosa en formas distintas, incluso los mismos hechos pueden parecerles distintos a personas
diferentes.

Ellas captan y seleccionan ciertos estímulos y rechazan otros porque influye como se los organizan una vez
captados, como se los coloca uno en relación a otro para que tengan sentido y cual es la secuencia lógica de
los datos.

7
 tienen que tener en cuenta como perciben sus empleados, ya que puede diferir de lo
que es la realidad objetiva; se debe tener en cuenta como transmiten los mensajes y como se los perciben.

Las actitudes

Las actitudes indican como las personas están relacionadas unas con otras con los objetos y con las situaciones.

Esta relación genera algún tipo de sensaciones y de sentimientos que pueden ser y
que perduran a través del tiempo y se van incorporando a la vida del individuo.

y con el trabajo depende de las actitudes; la satisfacción en la

tarea dependerá del grado de de cada persona porque hay una

Modelo básico de motivación

La motivación

La motivación se refiere a una combinación de fuerzas que inician, dirigen y sostienen la conducta hacia una
meta y comprende actitudes, prejuicios y hábitos.

Es el deseo que tiene una persona de

Es el proceso en virtud del cual se estimula a la gente a que alcance determinadas metas y se movilizan las
fuerzas interiores que dinamizan e impulsan al individuo orientándolo al logro de ciertos objetivos.

El concepto de motivación proviene de la palabra latina moverse.

Las teoría de los modelos humanos

• El humanismo industrial es iniciado por Douglas Mac. Gregor quien es el principal expositor
de la teoría X y de la teoría Y, que nacen de sus observaciones.
• El enfatiza el tipo de organización con líneas de autoridad
bien definidas, con una clara división del trabajo, responsabilidades bien delimitadas y una

8
 concepción hedonistas del hombre: calculador, competitivo y perezoso. El modelo tradicional
o teoría X se basa en la amenaza y en los incentivos: económicos para mejorar la eficiencia,
desarrollando al máximo las capacidades del trabajador.
• La Teoría Y, en cambio, afirma que las personas son motivadas por un conjunto complejo de
variables tales como: reconocimiento, satisfacción de las necesidades sociales y económicas,
realización e innumerables factores innumerables factores individuales que influyen en la
conducta.

Teorías de Douglas Mac Gregor: Teoría X

• La mayoría de las personas les desagrada el

trabajo y lo evitan si es posible.
• Necesitan coerción. Control y amenaza.
• Deben ser dirigidas.
• Evitan responsabilidades.
• Buscan la seguridad.
• Enfatiza el tipo de organización con líneas de
autoridad bien definidas, con una clara división
del trabajo, responsabilidades bien delimitadas y
una concepción hedonista del hombre:
calculador, competitivo y perezoso.
• El modelo tradicional o teoría x se basa en la
amenaza y en los incentivos: económicos para
mejorar la eficiencia, desarrollando al máximo
las capacidades del trabajador.

9
 Teorías de Douglas Mac Gregor: Teoría Y

• La mayoría de las personas utiliza la energía

física y mental en el trabajo.
• Ejercen autodirección y autocontrol.
• El compromiso con los objetivos depende de
la recompensa por su logro. • Las personas son motivadas por un conjunto
• Aceptan y buscan responsabilidades. complejo de variables tales como;
• Tienen imaginación y creatividad para reconocimiento, satisfacción de las
resolver problemas. necesidades sociales y económicas,
realización e innumerables factores
individuales que influyen en la conducta.

Las personas del contenido soñaban cuales son los factores que motivan los individuos en su
comportamiento dentro de la organización.
La jerarquía de las necesidades es la teoría de Abraham Maslow.
Ella explica la conducta humana admitiendo que las personas son motivadas a satisfacer ciertas
necesidades que están ubicadas en un orden jerárquico.

Jerarquía de las necesidades de Maslow

10
 Distintas definiciones de liderazgo

Una interacción entre miembro de un grupo.

Los líderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas mas que a los propios actos
de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación de otros.

El líder pos heroico

Se considera como héroe que puede salvar la organización o una sociedad.

Los tiempos actuales plantean la necesidad de revisar el concepto de que la sabiduría reside en una o dos
personas que se encuentra en la cúspide de la organización.

El líder en el tercer milenio

Para ser un buen líder se necesita:

• Ver la realidad tal cual es

• No albergar ilusiones ansiosas
• Encarar la realidad sin escusas
• Resistir críticas, reveses y maltratos
• Decir públicamente lo que se piensa de otros
• Poner las cartas sobre la mesa con honestidad.

Unidad 4: Introducción al diseño organizacional estratégico

Tema 1: La visión estratégica de la estructura

organizacional

La acción de organizar

 Se refiere al proceso mediante el cual se diseña una nueva organización o se modifica la existente con
el objeto de adaptarla a nuevos requerimientos.

 La organización es el instrumento para lograr los fines.

 La estructura surge como resultado de la planificación.

11
Principios de organización

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

3. DELEGACION

4. CENTRALIZACION/ DESCENTRALIZACION

5. UNIDAD DE MANDO

6. TRAMO DE CONTROL

7. UNIDAD DE OBJETIVOS

9. CADENA DE MANDO

10. DEFINICION FUNCIONAL

12. DEPARTAMENTALIZACION

12
Hacia la definición de estructura
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos:

✓ División de trabajo.

✓ Coordinación.

Definición de estructura

IDEAS CLAVES

 Planear una organización es el proceso de definir y agrupar las actividades de la misma en la forma
más lógica y racional posible.

 La estructura de una organización está compuesta por:

➢ La organización funcional

➢ La organización escalar

Factores de estructuración
1. CRITERIOS PARA FORMAR DEPARTAMENTOS:

13
 ➢ TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION:

a) Por funciones: PN-COMERC- RRHH- A Y F

b) Por procesos:

c) Por área geográfica:

d) Por clientes: MIN- MAY- AMBOS

e) Por tiempo:

f) De criterio mixto

Para aplicar la departamentalización hay que tener en cuenta:

• El tramo de control

• La descentralización y la delegación

• La cantidad de niveles

Modelos de funcionamiento

• Concepto: La actividad directiva de crear y/o modificar deliberadamente los patrones de la estructura
organizacional.

• Objetivos: Adaptación del medio interno al externo.

Tipos de modelo de funcionamiento

14
 El enfoque de Henry Mintzberg

 Sostiene que los elementos de una estructura deben ser seleccionados para lograr consistencia interna
o armonía tanto como una consistencia básica con la situación de la organización.

 La situación de la organización se refiere a la dimensión, a la antigüedad, al tipo de entorno en que

funciona y los sistemas técnicos que usa.

Conceptos y características de estructura

«La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas que se
en tareas distintas, consiguiendo luego la de las mismas»

Mintzberg Henry

15
 Cinco mecanismos de coordinación

Adaptación mutua

a. Consigue la coordinación de trabajo mediante la comunicación informal.

b. Se utiliza en organizaciones sencillas.

Supervisión directa

c. Consigue la coordinación al responsabilizarse una persona por el trabajo de los demás,

dándoles instrucciones y controlando acciones.

d. Necesidad de liderazgo.

16
 La normalización

 EL TRABAJO PUEDE COORDINARSE SIN ADAPTACION MUTUA NI SUPERVISION

DIRECTA: PUEDEN NORMALIZARSE:

 «La coordinación de las partes se incorpora en el programa (de trabajo) al establecerse este,
reduciéndose en consecuencia la comunicación continuada»

 LA NORMALZACION PUEDE SER:

1) DE PROCESOS DE TRABAJO

2) DE RESULTADOS

3) DE HABILIDADES

Normalización de los procesos de trabajo

e. SE NORMALIZAN LOS PROCESO DE TRABAJO CUANDO EL CONTENIDO DEL

MISMO QUEDA ESPECIFICADO, ES DECIR PROGRAMADO.

f. Ejemplos: industrias, jugueterías, panaderías, yerbateras, agentes de ventas.

g. Tareas sencillas y rutinarias.

Normalización de los resultados

h. SE NORMALIZAN LOS RESULTADOS AL ESPECIFICARSE LOS MISMOS, COMO

PUEDE DARSE CON LAS DIMENSIONES DEL PRODUCTO O DEL RENDIMIENTO.

17
i. El trabajo exige complejidad, se especifica el resultado, pero dejando al trabajador el proceso
de su realización.

Normalización de las habilidades

j. LAS HABILIDADES (Y LOS CONOCIMIENTOS) SE NORMALIZAN CUANDO HA

QUEDADOS ESPECIFICADO EL TIPO DE PREPARACION REQUERIDA PARA LA
REALIZACION DEL TRABAJO

k. Nivel de trabajo es elevado, pero no pueden normalizarse resultados.

18
 Partes de una organización

1. Ápice estratégico
a. Es el encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva.

b. Está compuesto por el director y los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, y
quienes les brindan apoyo directo (secretarios, asistentes, etc.).

Son algunas de sus funciones:

• Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente

• Asignar recursos, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal
de la organización, etc.

• Administrar las condiciones fronterizas de la organización, informar a la gente influyente (accionistas),

establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y a veces cumplir funciones
de ceremonial.

2. Línea media
Es la cadena desde altos gerentes hasta supervisores de contacto, que van desde la cumbre estratégica
hasta el núcleo operativo.

3. Núcleo de operaciones

19
 a. Es el encargado de realizar el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación
de los productos y/o la prestación de los servicios que la organización brinda a la
comunidad.

Son sus funciones:

• Asegurar los insumos para la producción

• Transformar los insumos en producción

• Distribuir las producciones

• Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.

4. Tecnoestructura
Se ocupa de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirve a la organización afectando el trabajo
de otros.

Son sus funciones:

• Colaborar en la adaptación de la organización al medio

• Control de gestión

• Estudios del trabajo (ing. Industrial; organización y métodos)

• Planeamiento y control (planificación; control de calidad, etc.)

• Personal (reclutadores, entrenadores)

• Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)

5. Staff de apoyo
Son unidades especializadas que brindan servicios indirectos a toda la organización y se encuentran
fuera de su corriente operacional.

Pueden ocuparse de:

• Asesorías (por ej. Asesoría legal)

• Remuneraciones,

• Servicios generales

• Seguridad

• Cafetería

• Central telefónica, etc.

20
 Seis partes básicas de la organización

1. Núcleo de las operaciones: integrado por operadores, personal de fabricación y personal que provee
servicios. (nivel operativo)

2. Línea intermedia: gerentes que generan una jerarquía de autoridad entre el núcleo y el ápice
estratégico. (nivel gerencial)

3. Ápice estratégico: órgano superior en cualquier empresa y el encargado de vigilar la totalidad del
sistema. Tiene bajo su responsabilidad la aprobación de objetivos, el manejo de las relaciones
exteriores y la asignación de recursos. (político estratégico)

4. Tecnoestructura: Son los especialistas en manejar los procesos, los productos y las habilidades del
núcleo operativo.

5. Staff o personal de apoyo: Es el que provee los servicios necesarios para el desarrollo de los 3 niveles.

6. Ideología: Es lo que la sustenta y la hace diferente a otra. Abarca las tradiciones, las creencias y la
cultura que la distingue de las demás.

21
 Factores de contingencia

➢ SON SITUACIONES, ESTADOS O CONDICIONES ORGANIZATIVAS RELACIONADAS

CON EL USO DE DETERMINADOS PARAMETROS DE DISEÑO:

✓ Edad y tamaño de la organización

✓ Sistema técnico que utiliza el sistema de operaciones

✓ Aspectos del entorno (estable/dinámico; simple/complejo, integrado/diversificado, benévolo/hostil).

✓ Relaciones de poder (control externo, cultura y modas).

Dimensiones estructurales

22
 Configuraciones estructurales

➢ Se trata de tipos ideales o modelos

➢ ¿Cuáles son las configuraciones más eficaces? (Mintzberg):

➢ Las que surgen de la consistencia entre:

➢ Los factores de contingencia.

➢ Las dimensiones estructurales

1. ESTRUCTURA SIMPLE

2. ESTRUCTURA BUROCRÁTICA DE CARÁCTER MECÁNICO.

3. BUROCRACIA PROFESIONALIZADA.

4. ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA.

5. ESTRUCTURA ‘ADHOCRÁTICA’ O ADHOCRACIA

Modelos estructurales

1. ESTRUCTURA SIMPLE

➢ Características:

➢ Centralización alta:

23
 ➢ El poder está concentrado en el director ejecutivo.

➢ Complejidad baja:

➢ Horizontal y vertical.

➢ Escaso componente administrativo.

➢ Formalización baja.

2. ESTRUCTURA BUROCRATICA MECANICA

24
 Especializacion vertical

Especialización horizontal

25
3. ESTRUCTURA BUROCRÁTICA
Características:

1. Centralización alta:

1. El poder está concentrado en los directivos.

2. Complejidad alta:

1. Horizontal (clara división de tareas) y vertical (niveles jerárquicos).

2. Alto componente administrativo:

1. Directivos: decisiones estratégicas.

2. Analistas y planificadores: estandarización y formalización.

3. Supervisores: solución de problemas en el nivel inferior, y enlace.

3. Formalización alta:

1. Las normas y reglas prescriben la forma más eficaz de realizar las tareas.

26
 4. ESTRUCTURA BUROCRATICA PROFESIONAL

➢ Características:

➢ Centralización baja:

➢ Los miembros son profesionales → implicaciones.

➢ El profesional decide sobre su trabajo.

➢ Poder del experto.

➢ Complejidad alta:

➢ Sobre todo, horizontal (conocimientos, habilidades, técnicas).

➢ El componente administrativo suele ser notable.

➢ Formalización alta:

Pero la estandarización y la coordinación se logran a través de la educación y la profesionalización.

27
 5. ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

➢ Características:

➢ Conjunto de entidades semi-autónomas coordinadas por una entidad central.

➢ Centralización:

➢ Descentralización entre las divisiones; no necesariamente dentro de cada división.

➢ Complejidad:

➢ Diferenciación en grandes unidades (divisiones) en base a las demandas del mercado.

➢ Formalización:

➢ Estandarización alta sobre los resultados a lograr por las divisiones (control por
resultados).

28
 6. ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA

➢ Características:

➢ Pretende responder a nuevas demandas que requieren cierta innovación

➢ Centralización baja:

➢ Las decisiones sobre las cuestiones a tratar las toman los equipos implicados.

➢ Complejidad horizontal alta:

➢ Alta especialización de los miembros.

➢ Nivel de formación elevado.

➢ Naturaleza compleja de los problemas.

➢ Agrupaciones flexibles: equipos multidisciplinares de proyectos en función de las

demandas.

➢ Formalización baja:

➢ La formalización limita la innovación.

➢ Las organizaciones con estructura adhocrática pueden presentar una estructura matriz:

➢ La composición de los grupos de trabajo se establece a partir de dos criterios:

➢ Funcional.

➢ La demanda a atender.

29
➢ Consecuencia:

➢ Se pierde la unidad de mando.

➢ Los miembros dependen del:

➢ Director funcional.

➢ Director del proyecto.

30
31
32
33
 Tema 2: “Reorganización o estructura dinámica”

La acción de organizar

• Se refiere al proceso mediante el cual se diseña una nueva organización o se modifica la existente con
el objeto de adaptarla a nuevos requerimientos.

• La organización es el instrumento para lograr los fines.

• La estructura surge como resultado de la planificación.

El Ciclo de Vida de la empresa

• El ciclo de vida de la empresa se dibuja con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital, hay
un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia, previa a una posible
desaparición.

• Mediante este modelo, podemos analizar y entender mejor tanto el ciclo de vida de una organización,
la de los productos, así como el de las personas que integran la organización.

Etapas del ciclo de vida de una organización:

34
 Etapa 1: Introducción – Lanzamiento

• Etapa emprendedora. El comienzo.

• Fuerte inversión (recursos y tiempo dedicado)

• El foco reside en el lanzamiento del producto o servicio

• Etapa de creatividad, incertidumbre, riesgo y también de aprendizaje …

• La asignación de recursos y sistemas de gestión y administración no es una prioridad (todavía)

• La organización es totalmente informal y sin delegación alguna

Etapa 2: Crecimiento – Desarrollo

• Se empieza a validar el modelo de negocio

• Momento de acelerar el crecimiento y conseguir tamaño.

• Aprovechar el máximo de oportunidades.

• Conseguir volumen y participación de mercado.

• Continúa la captación de clientes y empieza el desarrollo de los mismos

35
• La complejidad de la operación crece, lo que hace necesaria la especialización en las diferentes áreas
de la empresa

• La gestión, control y administración del negocio es clave

• Se establecen los primeros objetivos a corto y medio plazo

• La comunicación a nivel interno y externo son imprescindibles

Etapa 3: Madurez - Consolidación

• La organización, estructura y gestión se profesionaliza (sistemas, procedimientos, procesos …).

Control de calidad

• Se ajustan las necesidades y requerimientos de los clientes

• Cuidado con ignorar la competencia en esta etapa. Alarmas

• El posicionamiento, credibilidad y capacidad de ofrecer sostenibilidad es clave en esta fase

• Se busca la máxima eficiencia, pero también se generaliza un cierto temor al error. Conviene
reorganizar y retomar el entusiasmo.

• Tendencia a mantener el “confort” y las estructuras formales al final de esta etapa

• Reflexionar sobre como el negocio debería operar para garantizar el futuro de la empresa.

36
 Etapa 4: Declive

• Esta fase de posible declive aparece cuando:

✓ no somos capaces de anticiparnos a los cambios de la demanda

✓ se deja de prestar atención a las tendencias de mercado,

✓ no somos capaces de adaptar el modelo de negocio

✓ no neutralizamos aquellos aspectos que amenazan nuestra supervivencia, etc.

• Algunos factores adicionales identificados en esta fase son:

✓ miopía o incluso ceguera ante las alarmas internas / externas

✓ inactividad o perdida de “tracción” comercial

✓ Inercia (conformismo)

✓ Agotamiento organizacional (no reto)

✓ el mercado se satura de negocios similares

✓ situación puntual de crisis en el sector o segmento de mercado

• No obstante, dependiendo de la gestión y tipo de estrategia, una empresa puede llegar a retomar el
crecimiento.

37
• Otra opción es la estabilidad, aunque difícilmente esta se puede conseguir teniendo en cuenta que nos
encontramos en un mercado hiper-competitivo. La última opción es el declive …

38
Estrategias fundamentales de acuerdo a la fase del Ciclo de Vida de la empresa

39
 El tipo de sector importa

Importante

1. Toda empresa pasa por un ciclo de vida compuesto de 4 fases: introducción, crecimiento, madurez
y declive

2. La fase de Introducción es la emprendedora, cuya principal misión es la de lanzar el producto al

mercado e implica una altísima dedicación

3. La de Crecimiento, se busca aprovechar todas las oportunidades posibles, logrando tamaño y máxima
expansión en el mercado

4. En la Madurez, se pretende consolidar la empresa habiendo validado el modelo de negocio. La

eficiencia y el posicionamiento son claves

5. La fase de Declive se presenta al no saber adaptarnos a los cambios y tendencias del mercado, no ser
competitivos, etc. Podemos reorientarnos

El crecimiento de la organización

• Puede darse en dos sentidos de especialización: VERTICAL Y HORIZONTAL.

• Horizontal: refiere al aumento de unidades organizativas en un mismo nivel jerárquico.

40
 • Vertical: cuando una unidad organizativa pasa a tener mayor jerarquía.

La reorganización
Reingeniería
Conceptos claves

REORGANIZAR: volver a “organizar”, “ordenar”, “estructurar” la organización actual.

ESTRUCTURA DINÁMICA: cuando la organización formal actual se adapta al micro y macro entorno
(ENTORNO)

DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN: refiere a la organización como ente y su adaptación a los cambios.

41
 Reingeniería

• Se asocia con reinventar negocios, la organización, un área específica y cómo hacer las cosas.

• El acto de organizar supone la existencia de planeamiento, por lo cual se vuelve un medio para
alcanzar los objetivos.

Factores a considerar para una reingeniería

• La necesidad de reorganizar cuando ha sido aceptada, es primordial decidir qué clase de organización
se necesita. Esto implica determinar qué tareas deben hacerse en función del logro de los objetivos y
como es el entorno de la organización, el mercado y el producto o servicio a ofrecer.

• Se tienen que considerar los factores internos y externos.

Factores internos

42
Factores externos

43
 Proceso de reorganización (etapas)

1. Decisión del cambio.

2. Plan de la reestructuración.
3. Recopilación y Relevamiento de datos.
4. Análisis y selección de los datos.
5. Propuesta de reorganización y recomendaciones.
6. Implantación o puesta en marcha.
7. Evaluación y control

Conclusiones

• La reorganización es una decisión estratégica.

• La reorganización es una estrategia en sí misma.

• Es una estrategia de adaptación que deriva de los cambios internos y del entorno.

• Permite el mantenimiento, crecimiento y desarrollo de la organización.

• Competencia del nivel Político estratégico.

• Para reorganizar es necesario el manual de misiones y funciones.

• Con el organigrama, es insuficiente para reorganizar una organización.

Motivos para realizar reorganización

INTERNOS:

1. Necesidad de incrementar la rapidez de respuesta.

2. Lentitud en el flujo de recursos económicos.

3. Cambio de estrategias.

4. Funcionalidad técnica y/o tecnológica.

5. Detección de problemas operativos internos.

6. Dificultades en el proceso de toma de decisiones.

7. Expansión de la organización.

8. Falta de claridad en objetivos estratégicos y de áreas.

EXTERNOS:

1. Cambio en el mercado y en el segmento.

44
2. Presión de la competencia.

3. Modificación de las condiciones económicas del país.

4. Cambios en el marco legal ambiental.

5. Como propuesta de cámaras o grupos de afiliación.

6. Por acuerdos inter-organizacionales.

7. En atención a convenios y/o tratados nacionales o internacionales.

8. Por demanda de grupos de interés.

9. Avance científico y tecnológico.

10. Cambio en el sistema político, económico, social y cultural.

45
UNIDAD V: “INTRODUCCION A LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS INTERNOS”

Tema 1: “Principios de los sistemas”

La Teoría de Sistemas

Esta teoría revolucionó los enfoques administrativos existentes. Estudia a las organizaciones como sistemas
sociales inmersos en microsistemas (entornos económicos, políticos y tecnológicos), que se relacionan y se
afectan mutuamente.

• Teoría General de Sistemas (TGS) adopta una visión holística de todo el sistema organizacional y
resalta los procesos

Orígenes

Se remonta a las concepciones aristotélicas de causa-efecto y que todo entero forma parte de otro
mayor.

Se basa en el concepto de que no existe elemento físico o químico independiente. Todos los sistemas
están integrados en unidades relativamente independientes.

Principales precursores de la TGS

• KARL LUDWIG VON BERTALANFFY - KENNETH EWART BOULDIN

46
 Concepto de sistema

«Un conjunto organizado que representa un todo armónico en donde cada una de sus entidades o partes
componentes están unidas y ordenadas de un modo lógico que encadena su acción hacia un objetivo
determinado» De Zuani

«Un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de cosas o partes que constituyen una
totalidad intrincada o unitaria» Bertalanffy

La organización como sistema

La organización es un sistema porque cada una de sus partes está relacionada entre sí, y la actividad de una
repercute en la otra, y a su vez es influenciada y depende de las variables del entorno.

47
 Elementos del Sistema

• Todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos necesarios para
funcionar. Ningún sistema es autosuficiente o autónomo. Los insumos pueden ser recursos, energía
o información.
• Transformación de los insumos de acuerdo con ciertos métodos propios de la tecnología
del sistema.

48
 • Todo sistema coloca en el ambiente externo el resultado del proceso u operaciones
realizadas por los diversos subsistemas en conjunto.
• Respuesta de nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que
influyen en su funcionamiento. También se llama retroalimentación a la función que realizan las
empresas al medir su ambiente, para evaluar su actuación en el entorno.

Jerarquia de los sistemas

 Todo lo que rodea al sistema observado e interactúa con él, de

forma directa o indirecta.


 Cada una de las partes o áreas del sistema observado.

Teoría de Sistemas

➢ Todo sistema requiere de un conjunto de procedimientos específicos de transformación que

comprende etapas definidas de cómo se hace. En una computadora es el software, pero un software
requiere que algo o alguien lo conduzca dentro de los límites preestablecidos y las capacidades. Estos
requisitos son las leyes que rigen la transformación de los insumos; en el caso de una empresa a estos
requisitos se les llama normas, políticas o procedimientos.

➢ Los productos son los bienes o servicios que genera el sistema.

Es el resultado, en unidades de un proceso de transformación de los insumos. Los productos, no
necesariamente son materiales finales tangibles, sino desde el punto de vista de la teoría de sistemas,
son también los servicios considerados como productos. Los productos en el caso de la empresas,
salen a través de las ventas de bienes o servicios y se registran a través de remisiones o facturas.

➢ : Es la respuesta del medio que permite a la empresa evaluarse en

relación a la aceptación de sus productos. Actualmente se utiliza el término monitorear para designar
el proceso de observar en línea el desempeño del proceso. Su función principal es analizar lo que ha
sucedido para evaluar y corregir, en su caso, el programa o los planes y demás elementos del proceso
administrativo.

Clasificación de los sistemas

Según su constitución:
❖ Sistemas físicos o concretos: son los sistemas como las maquinas, los equipos o cosas reales. Por
ejemplo: una computadora, una casa, un automóvil.

❖ Sistemas abstractos: cuando están compuestos por conceptos, hipótesis e ideas. Por ejemplo: el
software

49
Según su naturaleza:
❖ Sistemas cerrados: son los que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea. Son
herméticos a cualquier influencia del medio ambiente.

❖ Sistemas abiertos: son los que presentan relaciones de intercambio con el ambiente que los rodea, a
través de entradas (insumos) y salidas (productos) buscando obtener un estado de equilibrio
denominado «homeostasis» (característica de los sistemas)

Los sistemas abiertos tienen como característica la entropía negativa (posibilidad de desarrollarse en
un estado de creciente orden y organización)

LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS ABIERTOS

Principios de los sistemas

1. Principio de SUBSIDIARIEDAD
 Ningún sistema es completo en sí mismo.

 Todo sistema es subsidiario de otro: «necesita de la contribución de otros y también contribuye a otros»

 Entradas (in puts)

 Salidas (out puts)

2. Principio de INTERACCION
• Todos los sistemas que forman parte de una organización o de otro tipo están relacionados en sus
comportamientos, de manera que las acciones desarrolladas por uno de ellos influyen en el
comportamiento de los demás.

3. Principio del DETERMINISMO

• La identificación de un elemento o subsistema causa un determinado comportamiento en el sistema
observado.
• El sistema debe permitir la posibilidad de determinar el origen y naturaleza de todos los actos que
modifican el comportamiento e intervienen en su accionar.

4. Principio de EQUIFINALIDAD
• Todo sistema, en especial la organización, debe estar diseñado de un modo «flexible», que permita
alcanzar los objetivos a través de medios y acciones diferentes entre sí.

Características de los sistemas

i. Estabilidad
• También identificada como «homeostasis o estado de equilibrio»

• Es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente a las influencias de
factores externos.

50
 • Ante un cambio del entorno, el sistema debe «volver al equilibrio»

ii. Adaptabilidad
• El sistema es capaz de evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno, de manera de atravesar
distintos estados conservando la eficiencia para cumplir el objetivo.

• La adaptabilidad define al sistema como evolutivo, en consecuencia, del principio de equifinalidad.

iii. Eficiencia
• Es la característica por la cual el sistema atiende y alcanza su objetivo con economía de medios.

• El sistema debe estructurarse sobre el empleo óptimo de energía y recursos.

iv. Sinergia
• La palabra proviene del griego «synergía» que significa cooperación.

• Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a la de sus elementos
componente sumados individualmente.

• El resultado de todo sistema será siempre superior al de sus partes sumadas individualmente

• «EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE LAS PARTES»

v. Morfogénesis
• Morfogénesis (del griego "morphê" que significa forma y "génesis" creación, literalmente el “origen
de la forma”), es el proceso biológico que lleva a que un organismo desarrolle su forma.

• No representa una característica para todos los sistemas como por ejemplo una maquina o un animal

• Sí, para las organizaciones que pueden modificar su constitución y su forma.

Bibliografía

 De Zuani, Elio Rafael – “Introducción a la administración de organizaciones – Fundamentos teóricos

y metodológicos para el diseño y gestión de organizaciones” – Editorial HANNE – 2016.
(CAPITULO 3)

51
52
 Tema 2: “Sistema administrativo: circuitos
administrativos”

Formulario

• CONCEPTO: Denominación del soporte que representa el elemento portador de la información a

todo vehículo de información escrita, o de otro tipo, impreso o no, tales como: gráficos, notas
memorándums, microfilm, discos, magnéticos CDroom, etc.

• UN FORMULARIO ES: diseño organizativo.

• Formularios obligatorios por el Estado: FACTURAS, CHEQUES, ETC.

• Los formularios operativos son diseñados por la ORGANIZACIÓN.

Procedimiento

• CONCEPTO: Constituyen guías de acción más que de pensamiento, detallando por escrito la forma
más exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.

Manuales

• CONCEPTO: Son herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de
sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de
comunicación.

Manual de normas y procedimientos

• Concepto 1:

Es el que describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden
secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con
dichos procedimientos.

• Concepto 2:

Es un componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener una información detallada,
ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información
sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se
realizan en una organización.

53
 Sistema de información

• El análisis y diseño de sistemas de información es un proceso por el cual se investigan los sistemas
actuales de la organización con el fin de detectar necesidades y proponer sistemas mejores.

• Para poder detectar las necesidades actuales, es necesario conocer los distintos componentes del
sistema para lo cual se utiliza el relevamiento de información. Para facilitar el relevamiento se dispone
de herramientas que son diferentes para procesos manuales y computarizados.

Cursogramas

Constituyen instrumentos importantes para la visualización global y esquemática del conjunto de tareas
administrativas.

A través de los cursogramas se puede determinar si la descripción del procedimiento es completa, detectar
errores, omisiones, reiteraciones o superposiciones de tareas a fin de subsanarlos y lograr procedimientos más
eficientes.

• Los cursos de acción que siguen los formularios.

• Cuando los cursogramas se utilizan en procesos administrativos se convierten en

• Cuando los cursogramas se ponen en funcionamiento, se llaman

Normas IRAM

Para graficar los cursogramas vamos a tener en cuenta las normas dictadas por el Instituto Argentino de
Normalización y Certificación referidas a cursogramas.

Las normas son:

a) Norma 34501: Símbolos para la representación gráfica: se refiere a la simbología a utilizar en los
cursogramas

b) Norma 34502: Técnicas para la representación gráfica: se refiere a las técnicas de diagramación

c) Norma 34503: Lineamientos generales para el diseño de los formularios para la representación gráfica: se
refiere a los formularios utilizados para dibujar los cursogramas

54
 Norma IRAM 34501

Esta norma establece los símbolos a utilizar para graficar cursogramas y son los siguientes:

Operación
Símbolo:

Control
Símbolo:

Demora
Símbolo:

Archivo transitorio
Símbolo:

Archivo definitivo
Símbolo:

55
Destrucción
Símbolo:

Alternativa
Símbolo:

Documento o soporte de información

Símbolo:

Proceso no representado
Símbolo:

Conector
Símbolo:

56
Traslado
Símbolo:

Tiene 2 utilidades: a) Representa el desplazamiento físico del elemento portador de información, b) Une los
símbolos La flecha indica el sentido de la circulación.

Toma de información
Símbolo:

Representa el desplazamiento de la información sin desplazamiento físico del elemento portador de la

información. Se utiliza para indicar todo dato que se extrae de un archivo, listado, etc. para ser incorporado al
circuito administrativo.

Norma IRAM 34502: técnicas

La representación gráfica del procedimiento se realiza en (cuando las operaciones

se efectúen dentro de una misma columna o unidad funcional) y en (cuando el desarrollo
del proceso determine un pase de unidad funcional).

La dirección puede ser ascendente para indicar un retroceso en el procedimiento o por razones de economía
de espacio en el diseño.

que representan, cada una, una unidad funcional.

Nótese que se denomina unidad funcional y no unidad de organización porque pueden graficarse unidades que
no pertenecen a la organización pero que participan en el procedimiento, por ejemplo: Proveedores, Bancos,
Clientes, etc.

y los símbolos deben graficarse en cada columna donde se

desarrollen las actividades que representan.

Se dibujan utilizando según corresponda, indicando el sentido con

una

La colocación de la punta de flecha es optativa cuando el sentido de gráfico sea de arriba hacia abajo o lateral
de izquierda a derecha y será obligatoria cuando se utilice el sentido ascendente o lateral de derecha a
izquierda.

57
En lo posible debe evitarse el cruce de líneas de secuencias verticales y horizontales.

Cuando sea inevitable, se de media circunferencia.

Los puentes deben trazarse de forma que la concavidad tenga el mismo sentido de la línea a la que corta.

Por ejemplo:

Las uniones de líneas de secuencia se efectúan formando ángulo recto.

La de líneas a los símbolos puede efectuarse por la y su por

la

En el caso del símbolo de alternativa, la entrada se realiza únicamente por el vértice superior.

Los símbolos se clasifican en función de la entrada y salida de líneas en:

Aquél del cual parten una o más líneas, pero ninguna llega a él.

Aquél al cual llegan y del cual parten líneas.

Aquél al cual llegan una o más líneas de entrada, pero del no parten líneas.

58
Tabla de posibilidades de ubicación de los símbolos

59
Cuando la emisión es de un formulario único, se representa con el signo de operación y a continuación la
designación del formulario.

Cuando la emisión es de dos o más formularios con recalco simultáneo, se representa con el signo de operación
y se indica la cantidad de ejemplares de cada uno de ellos.

Nota: El dibujo representa un conjunto de 4 ejemplares y 2 formularios de 2 ejemplares cada uno de ellos

Cuando haya que dibujar varios ejemplares de un mismo formulario, se dibujan superpuestas y desplazadas
hacia abajo y hacia la derecha tantas figuras como ejemplares intervengan en la acción. Pueden utilizarse los
otros sentidos de desplazamiento cuando así lo justifique una mejor representación.

60
Cada uno de los ejemplares se identificará mediante un número, una letra, un color u otro símbolo.

Se dibujan las líneas de salida partiendo de cada uno de los ejemplares, o de cada grupo de ellos que tenga el
mismo destino. En este caso, se une con una línea diagonal los vértices de los ejemplares, de cuyo centro
partirá la línea de traslado.

Sobre la línea de secuencia del ejemplar afectado se consigna el símbolo correspondiente a la actividad y luego
se une con las líneas de los demás ejemplares.

Si se realiza una operación y un control simultáneos, se representa de la siguiente manera:

Existen dos alternativas para graficar los cursogramas según cómo se describen los símbolos:

• : Dentro del símbolo se coloca un número cardinal, describiéndose

el tipo de operación, control, etc. en una columna marginal. No es indispensable en el símbolo de
destrucción.

• : La descripción se realiza junto a cada símbolo.

61
Bibliografía
• Normas IRAM 34501, 34502 y 34503

62
 UNIDAD VI: “INTRODUCCION AL CONTROL DIRECTIVO EN
LA ORGANIZACIÓN”

TEMA 1: “EL CONTROL DIRECTIVO EN LA

ORGANIZACIÓN”

Proceso administrativo

Control

Concepto

El control es básicamente información para permitir la corrección oportuna de las desviaciones de las acciones
reales con respecto al plan.

De
Zuani

Koontz y Waihrich

63
 Los principios de control

Permiten diseñar los sistemas de control para mejorar la eficiencia y eficacia en las organizaciones.

Los principios de control:

1. Del objetivo

2. De la eficiencia

3. Del establecimiento de normas

4. De responsabilidad del control

5. De los puntos estratégicos del control

6. Del control directo

7. De la acción correctiva

8. De la correspondencia de los planes

9. De adecuación a la organización

10. De la flexibilidad de los controles

11. De adecuación

12. Del control por excepción

13. De la obligación del control

14. De los centros de control

15. De retroalimentación

64
 1. El principio del objetivo
El propósito del control es detectar oportunamente las variaciones en los planes con el fin de tomar las acciones
correctivas pertinentes y de modo que se logren los objetivos propuestos.

2. El principio de la eficiencia
El control será eficiente en cuanto las técnicas y los sistemas implantados sirvan para descubrir y señalar las
causas de las desviaciones y que estas se produzcan con el mínimo costo.

3. El principio de establecimiento de normas

La eficacia del control dependerá del establecimiento de normas claras, precisas, objetivas y adaptables para
cada caso particular. Ej: cantidad de pn, calidad de trabajo, programa de costos.

4. El principio de responsabilidad por el control

El encargado de la ejecución de la planificación a nivel dirección tiene la responsabilidad del ejercicio del
control.

5. El principio de los puntos estratégicos del control

El control debe indicar si lo planeado se cumple o no y debe indicar donde está la desviación, por qué se
produjo y quién es el responsable.

6. El principio del control directo

Los controles directos están orientados a prevenir desviaciones.

7. El principio de la acción correctiva

Este principio se justifica para corregir las desviaciones y para establecer las correcciones necesarias de la
organización, la planificación y la dirección.

8. El principio de la correspondencia con los planes

Los controles tienen que vincular los planes y reflejar la naturaleza específica y la estructura de los mismos.

9. El principio de adecuación a la organización

Los controles que se realizan deben corresponder a los niveles de autoridad reflejados en la estructura de la
organización.

10. El principio de flexibilidad de los controles

Los controles deben ser flexibles a los efectos de adecuarse a las condiciones cambiantes.

11. El principio de adecuación

El control efectivo debe estar adaptado a la posición, a la responsabilidad operativa, la capacidad de
comprensión y a las necesidades de las personas que se controlan

12. El principio del control por excepción

Solamente debe interesar a la dirección el análisis de las decisiones significativas.

65
 13. El principio de la obligación del control
Los responsables de los tres niveles de la organización deben ejercer la función del control durante y al final
de la ejecución de los planes.

14. El principio de los centros de control

Los diferentes centros administrativos son responsabilidad de la gerencia.

15. El principio de retroalimentación

Este proceso es esencial en el control, ya que va señalando el estado de avance hacia los objetivos.

El proceso del control

También denominado ciclo de control se puede aplicar por un modelo de seis fases.

1. Establecer de normas de control, de estándares o indicadores de desempeño.

2. Medir el desempeño real

3. Comparar los estándares con el desempeño real

4. Identificar desviaciones

5. Analizar las causas de las desviaciones

6. Corregir desviaciones

Ejemplo: identificar a qué etapa del control corresponden las siguientes acciones:

• Producir 10 unidades semanales.

• Producción realizo 6 unidades en la última semana.

• Se rompió una máquina de fabricación.

• Reparar maquina

• Diferencia con el plan de producción: 4 unidades.

Niveles de control

1. Control estratégico

2. Control directivo

3. Control operativo

▪ Control estratégico:

▪ Relaciones con el mercado

66
 ▪ Relaciones con la competencia

▪ Relaciones con el entorno económico

▪ Los clientes potenciales de la organización

▪ Control directivo:

▪ Control de relaciones entre funciones

▪ Control de procesos

▪ Control de resultados de cada función

▪ Control de asignación de recursos

▪ Control operativo:

▪ Ejecución de las tareas

▪ Rentabilidad: indicadores

▪ Control financiero

▪ Eficiencia

Centros de control administrativos

• El control es un proceso integrado en toda la organización, hay controles que se más directamente con
la actividad financiera de la organización y que miden la responsabilidad en este ámbito. Los
presupuestos van a ser una herramienta importante ya que se expresan en términos financieros.

• Podemos mencionar los siguientes centros de control administrativos orientados a las finanzas:

• 1) Centro de utilidades: se puede organizar en base a un producto, un área, o una división a cargo de
un gerente quien es el responsable de los resultados, ingresos, costos y las utilidades

• 2) Centro de ingresos: en este caso se pone énfasis en los ingresos y se orienta al mercado, es el caso
del departamento de ventas, que puede manejar los precios y volumen de ventas

• 3) Centro de costos: el objetivo es llevar los costos a los niveles más bajos posibles, en este caso podría
ser el caso del área de administración y finanzas.

• 4) Centro de inversiones: Aquí el manejo de centra en la magnitud de los activos que la organización
emplea

67
 Los controles administrativos

• ¿Qué herramientas, indicadores, técnicas, etc. podemos utilizar para controlar la gestión de la
organización? Ejemplos:

• : cantidad y cifras de ventas por artículo, vendedor, zona, tipo de cliente, análisis
estadísticos, etc.

• cantidad de productos fabricados por horas trabajadas, niveles de calidad,

etc.

• de productos terminados

• determinar existencias

68
 Control de gestión y gestión del control

• el concepto clásico de control es estático y supone una evaluación ex post

cuando ya han sucedido los hechos, la tarea está a cargo de un asesor, de un funcionario o de un
organismo especializado. (ej. Auditoría)

• es un proceso dinámico y supone una evaluación en tiempo real de la

gestión de la empresa a cargo de un responsable de la empresa, por ejemplo, la gestión del control
directivo se centra en como las variables internas son afectadas por las externas, se realiza en
condiciones de riesgo y se evalúa la capacidad real y actual de la empresa.

Bibliografía
• Libro: Administración, un enfoque interdisciplinario y administrativo. Álvarez Héctor.

• Capítulo 13: El control Directivo en la Organización

69
 Tema 2: “Técnicas de planificación y control”

Técnicas de planificación:
Especifican qué debe hacerse y en qué orden. (establecer secuencia operativa)

Herramientas de programación que utilizaremos:

◼ Diagrama de GANTT

◼ Método CPM o del CAMINO CRÍTICO

◼ Método PERT

Responden a la pregunta ¿cuándo debe llevarse a cabo? (poner en el calendario las tareas)

Diagrama de GANTT:

Es una forma de planear y programar actividades trazando líneas (o barras) que son función del tiempo
de duración de las mismas (horas, días, semanas, meses, etc.)

Esta herramienta fue introducida aproximadamente en el año 1914, por el ingeniero norteamericano Henry
Gantt (de allí el nombre “diagrama de Gantt”), quien desarrolló un método de control de operaciones basado
en gráficos y barras, el cual más adelante fue utilizado por el ejército y la marina de los Estados Unidos,
logrando así popularizarse.

Para hacer el diagrama de GANTT:

◼ Efectuar el listado de actividades que componen el proyecto,

◼ Establecer la duración de cada actividad.

◼ Establecer el orden de precedencia de cada actividad.

◼ Marcar en el diagrama su ubicación en el tiempo respetando su duración y el orden de precedencia.

Características de la Gráfica de Gantt

◼ En este tipo de diagrama las actividades del proyecto se muestran siempre de manera vertical, mientras
que los tiempos aparecen representados de manera horizontal.

◼ En otras palabras, la gráfica de Gantt no es más que un gráfico de barras, una estrategia de planeación
que puede servir como una especie de guía a la hora de poner en marcha todas las labores.

◼ El diagrama o gráfica de Gantt funciona como una especie de calendario, conformado por barras, en
el que se establece la fecha de inicio y de culminación de cada actividad correspondiente a un proyecto

◼ Es lo más parecido a un plan de acción, que puede ser monitoreado de manera gráfica, para conocer si
efectivamente está siendo cumplido o si requiere de la realización de determinados ajustes.

70
Ejemplo: Planificación de la puesta en marcha de un local de comidas.

El diagrama de GANTT
◼ Es muy conocido y fácilmente comprensible

71
 ◼ Tiene muchas aplicaciones

◼ Se adapta al control de proyectos

◼ No necesita la determinación de márgenes.

◼ Para proyectos complejos con tareas muy numerosas se utiliza para representar los resultados de la
planificación y programación efectuada por CPM o PERT.

se refiere a una relación de dependencia entre una actividad y su tarea

anterior o posterior.

Esto nos permite conocer si es necesario culminar con el desarrollo de una actividad antes de iniciar con la
siguiente, o si por el contrario ambas pueden ejecutarse de manera simultánea.

Método del camino crítico

También se lo conoce como Método CPM, sigla de Critical Path Method.

72
Se utiliza para proyectos complejos, con gran cantidad de tareas en serie, en paralelo, etc.

El método CPM consta de los siguientes pasos:

• Efectuar el listado de actividades que componen el proyecto.

• Establecer la duración de cada actividad.

• Establecer el orden de precedencia de cada actividad.

Tendremos en cuenta que:

◼ Cada flecha indica una actividad.

◼ Su longitud NO INDICA DURACIÓN

◼ En cada extremo de la flecha se dibuja un círculo o NODO que se enumera

◼ Existe SOLO UN NODO INICIAL y SOLO UN NODO FINAL

◼ El diagrama se elabora respetando con sumo cuidado el orden de precedencia.

73
 Elaborar el “diagrama de flechas”

La precedencia se indica dibujando una flecha a continuación de la otra.

◼ El tiempo que insume cada actividad se indica sobre la flecha.

▪ Si dos (o más) actividades no consecutivas preceden a una tercera, dicha/s precedencia/s se indica/n
con una flecha de línea punteada que representa una tarea ficticia (“dummy”) de duración = cero

74
 ▪ Una vez concluido el diagrama, se pueden eliminar los dummies, llevando el extremo de la flecha de
actividad correspondiente hasta el nodo extremo del dummy.

Calcular las fechas más tempranas

▪ Representan el tiempo necesario desde el inicio del proyecto para llegar a un nodo.

▪ Se calcula para cada nodo “barriendo” el diagrama de flechas de izquierda a derecha desde el
nodo “O” hasta el nodo final.

▪ Cuando a un nodo convergen varias flechas, se calcula para cada una la fecha más temprana y
se elige para dicho nodo el MAYOR VALOR.

▪ En el nodo inicial es igual a cero.

▪ Se calcula sumando a la fecha más temprana del nodo origen de cada flecha, la duración de la
actividad correspondiente a la misma.

▪ Se representa dentro de un pequeño recuadro sobre el nodo.

75
Calcular las fechas más tardías
▪ Representan la última fecha en que puede iniciarse una actividad sin afectar el plazo del proyecto.

▪ Se calcula para cada nodo “barriendo” el diagrama de flechas de derecha a izquierda a derecha desde el nodo
final.

▪ Cuando de un nodo salen varias flechas, se calcula para cada una la fecha más tardía y se elige para dicho
nodo el MENOR VALOR.

▪ En el nodo final es igual a la fecha más temprana.

▪ Se calcula restando a la fecha más tardía del nodo destino de cada flecha, la duración de la actividad
correspondiente a la misma.

▪ Se representa entre paréntesis ( ) sobre el nodo.

76
Calcular los márgenes: Margen total
▪ Representa el tiempo que puede demorarse el inicio de una actividad sin afectar la duración total del
proyecto.

▪ Es igual a la fecha más tardía del nodo destino, menos la fecha más temprana del nodo origen, menos la
duración de la tarea.

Calcular los márgenes: Margen libre

▪ Representa el tiempo que puede demorarse el inicio de una actividad sin perturbar el comienzo de las tareas
subsiguientes.

▪ Es igual a la fecha más temprana del nodo destino, menos la fecha más temprana del nodo origen, menos la
duración de la tarea.

77
Intervalo de flotamiento:
▪ Corresponde al NODO, no a la actividad.

▪ Es igual a la diferencia entre la fecha más tardía y la fecha más temprana de cada nodo.

78
 Definir el CAMINO CRÍTICO:

▪ Se calculan los márgenes totales para cada actividad del proyecto.

▪ LAS ACTIVIDADES CON MARGEN TOTAL CERO SON ACTIVIDADES CRÍTICAS (su retraso afecta
el plazo total del proyecto)

▪ Marcando en el diagrama de flechas dichas actividades con un trazo más grueso, DEFINIMOS EL CAMINO
CRITICO del proyecto.

RECAPITULANDO…
• Efectuar el listado de actividades del proyecto.
• Establecer la duración de cada actividad.
• Establecer el orden de precedencia de cada actividad.
• Construir el diagrama de flechas o red
• Calcular las fechas más tempranas
• Calcular las fechas más tardías
• Calcular los márgenes total, libre e intervalo de flotamiento
•

79
 • EL CPM UTILIZA TIEMPOS DETERMINISTICOS
• EL PERT UTILIZA TIEMPOS PROBABILISTICOS

Método PERT

▪Se llama así por la sigla de su nombre en inglés:“Program Evaluation and Review Technique”

▪Se utiliza para proyectos complejos, con gran cantidad de tareas en serie, en paralelo, etc.

▪Construye el diagrama de flechas como en el método

Concepto de PERT
“Es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. consiste en la representación gráfica de
una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto”.

¿Cuál es la duración de cada tarea?

Se determina como un valor medio de tres estimaciones:

80
Análisis del evento final
El objetivo del PERT es conocer la probabilidad de ocurrencia del evento final.

81
 Técnicas de control

• CONTROL PRESUPUESTARIO: En una empresa con una adecuada delegación de funciones es un

instrumento ideal, igualmente los presupuestos tienen que ser flexibles, dependiendo de variaciones de ventas
o producción, por ejemplo.

• CONTROLES NO PRESUPUESTARIOS:

- Información estadística

-Análisis del punto de equilibrio

- Rendimiento sobre la inversión.

Punto de equilibrio

✓Es la herramienta financiera que requiere de aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables
y las ventas generadas.

✓Es la herramienta que sirve para determinar el volumen mínimo de ventas que la empresa debe realizar para
no perder, ni ganar.

82
 Método DU PONT

Es la herramienta que sirve para determinar qué tan rentable ha sido un proyecto. Para esto utiliza el margen
de utilidad sobre las ventas y la eficiencia en la utilización de los activos. Básicamente, la rentabilidad de una
empresa está dada por esos aspectos.

83
Observación personal

84
Control automático

Auditoría

• La auditoría es la comprobación científica y sistemática de libros de contabilidad, comprobantes y otros

registros financieros y legales de una empresa, con el propósito de determinar la exactitud e integridad de la
contabilidad, mostrar la verdadera situación financiera de las operaciones y certificar los estados e informes
que se emiten. Puede ser interna o externa.

85
• Muestra la verdadera situación económica, patrimonial y financiera de la empresa.

86
 Admon tips
Pifo:
• Misión
• Estrategias
• Nombre de la organización completo con razón social.
• Nombre de los integrantes completos.
• FODA y la matriz al menos una estrategia para cada cuadrante.
• Cadena de valor (actividades primarias) describo las actividades de la cadena de valor.
• Mintzberg
• Conclusión grupal e individual

Consignas valorizadas
• Mintzberg cuantos conceptos tiene
• Identificar los 5 modelos estructurales y partes fundamentales de cada uno junto con sus mecanismos.
• Tipos de estandarización (productos y habilidades)
• Poder dar ejemplos de cada uno con empresas, fundamento con los mecanismos y partes
• Mínimamente ciclo de vida de las organizaciones las 4 etapas (que estrategias tienen)

Reorganización: ¿Cuándo es horizontal y cuando es vertical ¿

• Horizontal: cuando aumentan unidades organizativas en el mismo nivel.
Ej: crear un nuevo departamento en un mismo nivel. Tengo dep. por productos y creo un nuevo
producto.
• Cuando una unidad organizativa pasa a tener un mayor rango o jerarquía. Ej: dep. de ventas para a ser
una gerencia.
• Instrumento: manual de misiones y funciones porque con el organigrama no basta.
• Motivos interno y externos (cuales son los 5)

Sistemas
• Estudiar y entender
• Principios y características (todos) material de Zuani
• Sistemas administrativos
• Circuitos administrativos
• La diferencia entre estos
• Cursogramas: representación grafica del circuito.
• Procedimientos o circuitos que debe saber de las org: de producción, ventas o de compras, para reclutar
personal, proceso de pagos y entregas, proceso de envasado.

Control:
• El proceso de control y sus etapas
• Principios de control
• Tipos de control (estrategia, directivo, operativo)

87
 • Control de ventas: directivo y operativo
• Analizar el mercado: estratégico
• Si funciono las estrategias: estratégico
• Control presupuestario
• Control no presupuestario

Técnicas de planificación y control:

• GANTT: herramienta grafica donde muestra las tareas y duración de las mismas.
• CPM
• PERT: Utiliza tiempos probabilísticos, es decir, no conozco el tiempo de duración de las tareas.
• DU PONT
• Punto de equilibrio: lugar donde el ingreso y el costo se igualan, cantidad de unidades para no perder
ni ganar.
• Auditoria como método de control
• Control personal
• Observación personal

-Para que sea presupuesto necesito que tenga una unidad de medida-

Tendencias de la administración
• Plan de marketing: planificación del producto de la logística (4 p)
• Plan estratégico
• Plan de marketing: vínculo con las 4 p.
o Si elaboro un nuevo producto necesito hacer un PM
o Para posicionar el producto necesito hacer un PM
• Partes del plan de negocios
• Resumen ejecutivo

88
 Tendencias de la administración

Planificación y visión de las organizaciones

Las principales tendencias o corrientes de la administración moderna

• : Dirección Estratégica es
Igor H. Ansoff considerado el padre de la Planeación Estratégica y la Administración Estratégica.
• : en la Operación, la Innovación en los
Productos y Servicios, la Innovación en la Estrategia y la Innovación en la Dirección Administrativa,
así como también la Estrategia del Océano Azul. Sus representantes: Gary Hamel; Chan Kim y Renée
Mauborgne.
•
herramientas de la competitividad que nacen de la fusión en la Economía y la Administración se
acompañan de la Responsabilidad Social hasta llevarnos al Valor Compartido. Su representante más
emblemático es Michael E. Porter.
• La tecnología como
impulsor de la Gestión del conocimiento, de la Administración de la mano de obra a la Administración
mente de obra, sus representantes Peter F. Drucker el trabajador del conocimiento, Robert Reich los
analistas simbólicos, Richard Florida las clases creativas.

Reingeniería

Analiza y modifica los procesos fundamentales de la labor (misiones, funciones, procedimientos) en una
organización (más dinamismo, calidad y cantidad mayor y mejor, disminución en costos, más rentabilidad,
entre otros).

Ventajas:

• Promueve a la evolución de la cultura organizacional.

• Cambios considerables en tiempos cortos para responder favorablemente a la satisfacción del cliente.
• Se ajusta en las verdaderas necesidades del cliente.
• Incrementa la participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a los competidores.

Outsourcing o tercerización o externalización

Consiste en contratar a otra empresa/org. para que realice determinados procesos complementarios o tareas
que no están contemplados en el giro del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las
actividades esenciales a fin de obtener una mayor competitividad y mejores resultados.

Ventajas:

• Brinda a la organización concentrarse en lo que es mejor.

• Optimización de los procesos de negocio.
• Reducción de los costos del personal.
• Aumento en la eficiencia y productividad de actividades auxiliares.

89
 Benchmarking

Es una comparación referencial respecto a otra organización/empresa considera “líder”. Es una técnica en la
cual la empresa objeto de bench. Es una de las técnicas de negocios más conocidas y eficientes y, no se ciñe
a un área determinada ni al tamaño de una organización. Una vez recopilada la información, permite medir
productos, servicios y prácticas contra los principales competidores o aquellas organizaciones reconocidas
como líderes en la industria. Es decir, realiza una comparación entre vuestra empresa y la competencia (directa
e indirectamente), así como también con comercios líderes en otras industrias o mercados, con la finalidad de
determinar cuáles son sus mejores estrategias para utilizarlas en nuestra organización.

Ventajas:

• Identifica oportunidades de innovación por medio del descubrimiento de nuevas tecnologías que han
sido aplicadas en el mismo sector u otros distintos.
• Logra conocer la posición relativa frente a las organizaciones del mismo sector o de otros distintos,
evitando el anquilosamiento y presentando diversas alternativas.
• Descubre con antelación nuevas tendencias y direcciones estratégicas para gestionar acertadamente el
cambio.
• Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

Es una técnica o herramienta de gestión que consiste obtener información útil y relevante de los competidores
(especialmente de los principales o líderes) analizándola y tomándola como referencia para compararla y
adaptarla en nuestra empresa, agregándole mejoras y nuestra creatividad, para ayudarnos a optimizar recursos
y procesos e incrementar utilidades. El objetivo es aportar elementos de juicio y conocimiento a las empresas,
a través de los mejores ejemplos existentes, que les permitan identificar cuáles son los mejores enfoques que
conduzcan a la optimización de estrategias y procesos productivos.

SOCIO en el Benchmarking
“Socio en el benchmarking es aquella organización/empresa de la competencia, que a criterio de la
organización que desea hacer el bench, es líder y la mejor en su tipo, que presenta aspectos similares y
estrategias posibles de ser comparados que facilita el proceso de benchmarking y mejora continua”

90
 Empowerment

Consiste en la potenciación o empoderamiento, delegado a los integrantes del equipo. Es una nueva modalidad
forma de administrar/dirigir, donde se capacita y se entrena a los empleados para conferirles la autoridad
necesaria para la ejecución de las funciones y tareas
Se comparte la información con todos ellos para que se logre entender la
dirección de la organización, se fomente el apoyo entre objetivos y funciones de la misma.

Ventajas:

• El trabajo desarrollado por cada individuo representa un desafío y no una carga laboral.
• El personal de acuerdo a la función delegada tiene la autoridad de actuar en nombre de la organización.
• Los dependientes participan en la toma de decisiones.
• Las opiniones del personal son valoradas y tomadas en cuenta.
• Tienen predisposición al trabajo en equipo.

Un incentivo: Todo trabajo sigue sujeto a la rendición de cuentas ante el superior.

Descentralización pura

91
 Just in time (justo a tiempo)

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades
posibles y en el último momento factible, eliminando la necesidad de inventarios. Esta técnica se ha
considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de organización, debido a que está muy
orientada al progreso continuo, por medio de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el
sistema de una organización (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

Ventajas:

• Disminuye los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y
consecuentemente los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de
las compras y de almacenaje.
• Reduce pérdidas por causa de suministros obsoletos.
• Permite el desarrollo de una relación más cercana con los proveedores.
• Acortamiento del tiempo de entrega.

El justo a tiempo en una empresa

El "método just-in-time" (justo a tiempo) es una estrategia de inventario donde los materiales sólo se piden
y reciben cuando son necesarios en el proceso productivo. El objetivo de este método es la reducción de costes
al ahorrar dinero en los gastos generales de inventario.

92
 Plan de negocios

Documento en el cual se escribe, se detalla cada UEN.

Decisión estratégica del nivel político. Permite visualizar el futuro de la organización. Ciclo de vida
(supervivencia, crecimiento, rentabilidad y declinación). Documento que respalda la inversión del plan.
Garantiza la devolución de la inversión.

Federación argentina de consejos profesionales de ciencias económicas.

Consejo elaborador de normas de administración (cenadmin)

Resolución Técnica Nº 49 Plan de Negocios – Marco Conceptual e Informe de Plan de Negocios

Requiere al firma del Administrador

Visualiza el estado deseado del negocio en el largo plazo. se describen las principales objetivo corporativos.
Cuando un objetivo corporativo implica una UEN, entonces esa UEN se describe en el plan de negocios.

Acá se comprueba cuán importante es el diagnóstico – el cual se sabe que de debe ser actualizado – que surge
de la FODA (uso de esas variables), ya que es una modalidad de conocer con anticipación si la UEN será
rentable o no.

93
Contiene programas y presupuesto: Plan de Marketing. Plan de Producción. Plan Económico Financiero. Plan
de Organización. Plan de Puesta en Marcha. Plan de Contingencia.

Partes de un plan de negocios

Lista y describe el alcance interno y externo de la organización que abarca un plan de negocios.

• Descripción del emprendimiento. Idea del negocio.

• Estudio de mercado. Parte más importante.
• Descripción del área comercial.
• Detalles técnicos del emprendimiento.
• Definición de un plan de compras.
• Organización de los recursos humanos.
• Planteo de la conformación legal del negocio.
• Estudio económico-financiero y evaluación de su viabilidad.
• Análisis del riesgo empresario.

Contenidos de un plan de negocios

¿Qué se escribe en el plan de negocios?

El contenido desarrolla y evalúa detenidamente y por etapas cada parte del plan:

a. Descripción de la característica de cada uno de ellos.

b. Análisis del contexto actual del país y del mercado a los cuales nos dirigimos. (FODA y otros)

a. Consumidores, clientes.
b. Tamaño del mercado y sus tendencias.
c. Competencia.
d. Estimación de la participación del mercado y las ventas.
e. Evaluación del mercado.

a. Estrategia de marketing en la cual se presenta a la UEN a la sociedad.

b. Estrategia de marketing para el producto o servicio.
c. Definición del precio, tarifa.
d. Estrategia comercial.
e. Servicios de posventa, y política de retorno o devoluciones.
f. Estrategia y presupuestos estimados de publicidad y promoción.
g. Plan de distribución (mayorista, minoristas).

a. Dificultades y riesgos del emprendimiento.

b. Mejoras en los productos y/o servicios a comercializar y/o desarrollar nuevos
productos/servicios.
c. Evaluación de costos.

94
 a. Ubicación geográfica. (Localización).
b. Definición del lugar desde el que se operaría.
c. Plan de puesta en marcha.
d. Recursos humanos necesarios.

a. Definición de la organización (estructura).

b. Personal clave.
c. Política de sueldos y compensaciones.
d. Directorio (u otra forma según la conformación jurídica).
e. Soporte de servicios profesionales (consultoría o incorporación de personal técnico-
especialista como parte del plantel).

a. Evaluación de potenciales problemas.

b. Plan de acción para acotar los riesgos.

a. Proyección de los ingresos y egresos (ventas y costos).

b. Análisis del cash flow (flujo de dinero en efectivo, tarjetas).
c. Planilla de control de gastos (y otras erogaciones).
d. Plan de cobranzas y pagos.
e. Evaluación y planillas de los “números”, en su punto de equilibrio.
f. Financiamiento (autofinanciamiento, por 3ros o mix).
g. Presupuesto económico financiero. (Q unidades a vender, su precio y su ingreso por ventas).

h. Costos de funcionamiento.
i. Costos fijos y costos variables.
j. Periodo de recupero de la inversión. TIR (tasa interna de retorno). VAN.(valor presente neto)

k. Análisis de sensibilidad: partiendo de la relación demanda y variables tales como el precio de

venta (de mn, de mx y prom). Las Q, etc.

Presentación de un plan de negocios

I. Resumen ejecutivo
II. Descripción del producto y valor distintivo. Historia de la empresa. Historia del/los creador/es
de la organización/empresa. Descripción de la empresa: misión, visión, responsabilidad social,
filosofía y valores de esa empresa. Objetivos corporativos.
III. Mercado potencial
IV. Competencia
V. Modelo de negocio y plan financiero
VI. Equipo directivo y organización
VII. Estado de desarrollo y plan de implantación
VIII. Alianzas estratégicas
IX. Estrategia de marketing y ventas

95
X. Principales riesgos y estrategias de salida.

96
 Plan de marketing o plan comercial o plan de comercialización

• Lanzar un nuevo producto y/o servicio al mercado.

• Posicionar el producto y/o servicio, la marca.

Es un plan operativo en el cual se describen las 4 p del marketing mix: plaza, producto, promoción y precio.

Permite evaluar con anticipación el posicionamiento futuro de un producto o servicio en el mercado objetivo.

Es el que permite facilitar el éxito o disminuir las posibilidades de un fracaso, en la introducción del nuevo
producto o lanzamiento de un nuevo producto; atraer nuevos clientes; fidelizar clientes; presentar una nueva
marca – entre otros.

El Plan de Marketing consiste en definir:

 qué y cómo se venderá y en qué cantidades; ·
 a cuáles precios y a quiénes se les venderá; ·
 dónde y cuándo se les venderá; ·
 a través de cuáles o qué canales o circuitos de distribución; ·
 precisar y clasificar las actividades,
 delegar la autoridad necesaria a las personas responsables (encargados, jefes, gerentes, directivos) y
darle los medios para cumplir estos objetivos.

El plan de marketing responde a:

1. Propósitos: Qué queremos lograr
2. Datos básicos: Dónde estamos y cómo llegamos
3. Oportunidades: Posibilidades del mercado
4. Amenazas: Problemas externos
5. Debilidades: Aspectos negativos internos
6. Fortalezas: Aspectos positivos internos
7. Objetivos: Hacia dónde queremos ir
8. Metas y Objetivos cuantificados
9. Estrategias: Acciones a ejecutar p/ lograr objetivos y metas
10. Tácticas: Actividades concretas para cumplir los objetivos de acuerdo con las estrategias.
11. Presupuestos: Costo de ejecución de estrategias y tácticas
12. Proyecciones: Qué vamos a lograr en volúmenes de ventas y beneficios
13. Controles: Cómo vamos a verificar la ejecución del plan

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 Estructura de un plan de marketing

P. Kotler, “padre del marketing”

I. Resumen ejecutivo o Sumario ejecutivo.

II. Conexión corporativa (misión, visión, filosofía, valores, responsabilidad social, metas corporativas,
relación con los otros planes) en esta etapa debe ser el fiel reflejo de lo expresado en el plan estratégico
y plan de negocios
III. Análisis y pronóstico ambiental: foda + tendencia del mercado + potencial del mercado+ investigación
de mercado + segmentación de mercado
IV. Análisis ambiental: la información y datos se extraen de la matriz FODA
V. Análisis competitivo: consiste en elegir un competidor directo y comparar los atributos más relevantes
y sacar las diferencias a favor y en contra de la empresa: producto/servicio; precio de venta; calidad –
entre otros y a elección del estratega
VI. Segmentación y selección del mercado meta: definición clara del segmento a atender en el periodo que
comprende el plan de marketing.
VII. Objetivos y cuotas para el próximo año + comunicación del plan a todos los niveles de la organización.
VIII. Planes de acción: estrategias y tácticas
IX. Recursos necesarios para concretar el plan
X. Control de la mercadotecnia: a través de los indicadores
XI. Presentación y venta del plan: debe responder a el mismo sea viable, justificado y entendido por los
directivos para que autoricen el financiamiento de dicho plan
XII. Preparación para el futuro: cada plan de marketing de este año, es parte de los datos del plan siguientes
y de otros planes a implementar en la organización/empresa.

Conclusión

 Plan de negocios: largo plazo

 Plan de marketing (imagen de organización, presentación en sociedad + 4 p: plaza, producto,
promoción y precio)
 y otros planes a ser ejecutados en diferentes plazos Plan de marketing: 4 p, operativo, c. plazo.

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