Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Tema 15. Diseño del sistema decisor: descentralización vertical y horizontal ....... 39
15.1 ¿Por qué descentralizar una estructura? ............................................................ 39
15.2 Algunas propuestas conceptuales respecto a la centralización y la
descentralización ........................................................................................................... 39
15.3 El control sobre el proceso de decisión .............................................................. 40
15.4 Descentralización vertical.................................................................................. 40
15.5 Descentralización horizontal ............................................................................. 41
15.6 Descentralización horizontal: poder para los analistas ....................................... 41
15.7 Descentralización horizontal: poder para los expertos ....................................... 42
15.8 Descentralización horizontal: poder para los miembros ..................................... 42
15.9 Continuum de resumen de los tipos de descentralización................................... 43
15.10 La descentralización y los demás parámetros de diseño ..................................... 44
15.11 Descentralización en las distintas partes de la organización ............................... 44
Tema 16. La estructura efectiva de las organizaciones ......................................... 46
16.1 Variables independientes, intermedias y dependientes en la teoría de
contingencia .................................................................................................................. 46
16.2 Confusión en la teoría de la contingencia........................................................... 46
Tema 17. Factores de contingencia I: la edad, el tamaño y el sistema técnico ...... 48
17.1 Edad y tamaño .................................................................................................. 48
17.1.1 Los estudios A/P ................................................................................................................. 48
17.1.2 Etapas del desarrollo estructural ........................................................................................ 48
17.2 El sistema técnico ............................................................................................. 49
17.2.1 Dimensiones de la tecnología ............................................................................................. 49
17.2.2 El estudio de WOODWARD sobre la producción de unidades, en serie y por procesos ........ 50
17.2.3 Tres hipótesis sobre el sistema técnico .............................................................................. 51
18.1 El entorno......................................................................................................... 52
18.1.1 Dimensiones del entorno ................................................................................................... 52
18.1.2 Hipótesis respecto al entorno ............................................................................................ 52
18.1.3 Cuatro entornos organizativos básicos ............................................................................... 53
18.2 El poder ............................................................................................................ 54
18.2.1 Los factores de contingencia en los distintos niveles de la estructura ............................... 54
19.6.3 Las configuraciones como base para describir los híbridos estructurales .......................... 76
19.6.4 Las configuraciones como base para describir las transiciones ......................................... 76
íntimamente ligada a su sistema técnico productivo. Las empresas de producción en serie y las empresas de
producción por unidades tenían requerimientos distintos en cuanto a sus estructuras, siendo estas últimas más
flexibles.
Paul LAWRENCE y Jay LORSCH (1967) coincidieron en que las condiciones del entorno de la organización afectaban
en un grado sustancial su elección de una estructura. Derek PUGH (1969) descubrió que el tamaño de la
organización era el determinante de mayor peso en cuanto a las características de su estructura.
En resumen, disponemos de amplia literatura empírica que tiene mucho que decirnos respecto de cómo se
estructuran las organizaciones; pero es una literatura que carece de síntesis, de la agrupación de los distintos
hallazgos en una única teoría global. MINTZBERG aspira a realizar dicha síntesis, siendo consciente de que la mayor
parte de las obras contemporáneas no consiguen relacionar la descripción de la estructura con la del funcionamiento
de la organización. Esa debilidad es atribuida a la distancia de las investigaciones, en donde se recopilan
percepciones de directivos en encuestas en vez de sus comportamientos reales.
Una debilidad corolaria en esta literatura que acabamos de señalar es que a menudo se extraen conclusiones sobre
una organización en su totalidad cuando de hecho solo son aplicables a determinadas partes de la misma. Todo ello
nos indica que las conclusiones de la investigación carecen a menudo de contexto: el tipo de organización y la parte
de la misma a la cual pueden aplicarse, así como las relaciones entre la estructura y el funcionamiento de la
organización
En la base del logotipo encontramos el núcleo de operaciones, dentro del cual los operarios realizan el trabajo
fundamental de la organización: las tareas de input, output y apoyo directo relacionadas con la producción de
servicios o productos.
Justo por encima vemos el componente administrativo, dividido en tres partes:
a) Los directivos:
a. El ápice estratégico: situados en el estrato superior de la jerarquía
b. La línea media: hacen de nexo de unión, mediante la cadena de mandos, entre el ápice
estratégico y el núcleo de operaciones.
b) La tecnoestructura: situados a la izquierda de la línea media, los analistas desarrollan la labor de
normalización del trabajo ajeno
c) El staff de apoyo: situados a la derecha de la línea media, respalda el funcionamiento del núcleo de
operaciones por vía indirecta (i.e. el departamento de RR.HH., el servicio médico de empresa, etc.)
Estas tres partes de la organización aparecen como una consecuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar
conectadas mediante una única línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están situados a
uno y otro lado para indicar su separación respecto de la línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de
operaciones de modo indirecto.
El término nivel o mando intermedio hace referencia a todos aquellos miembros de la organización que no están
situados en el ápice estratégico ni en el núcleo de operaciones. En nuestro esquema abarcarían tres grupos
claramente diferenciados: los directivos de línea media, los analistas y el staff de apoyo.
La palabra staff se empezó a utilizar para referirse a la contraposición al concepto de línea de autoridad. Eran
puestos que se limitaban a asesorar, asumiendo lo que se ha denominado autoridad funcional. ALLEN (1955)
perfilaba las principales actividades del staff como:
a) La aportación de asesoramiento, consejo, sugerencias y orientaciones respecto a la planificación de
objetivos, políticas y procedimientos por parte de los departamentos de línea
b) La realización de determinadas actividades de servicios para la línea
La distinción entre línea y staff se mantiene en determinadas estructuras y deja de ser válida en otras. MINTZBERG
opta por llamar staff tanto a la tecnoestructura como al staff de apoyo del esquema anterior. El staff no se dedica
primordialmente a asesorar sino que tiene que realizar una serie de funciones y tomar determinadas decisiones
aunque éstas solo se relacionen de modo indirecto con las funciones del núcleo de operaciones. No forma parte del
flujo de autoridad formal que supervisa el núcleo de operaciones.
seguir trabajando sin que se produzca interrupción alguna. Pero si eliminamos a uno de los miembros de una
organización de
acoplamiento secuencial es
como si le quitáramos un
eslabón a la cadena y debe
cesar toda actividad. El
acoplamiento recíproco es
todavía más
interdependiente, dado que
un cambio en una tarea no
solo afecta a los eslabones
posteriores sino también a
los anteriores de la cadena.
4. Tener en cuenta que las estrategias se forman a veces a sí mismas, casi imperceptiblemente, a
medida que los directivos responden ante las presiones de su entorno, decisión tras decisión
10.5 La tecnoestructura
Está formada por los analistas y su personal administrativo que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno.
Estas personas no participan directamente en el flujo de trabajo de la organización. Recurren a técnicas analíticas
para hacer más efectivo el trabajo ajeno. Estos analistas estudian:
a) La adaptación de la organización
c) El flujo de información del staff: el flujo de comunicación entre línea y staff consiste en proporcionar la
información y el asesoramiento del staff a las decisiones de la línea. Suele ser la tecnoestructura la que
diseña y pone en funcionamiento el sistema de información de gestión para los directivos de línea. Por
otra parte, determinados grupos de staff se especializan en recopilación de información de inteligencia
para dichos directivos, es decir, información externa a la organización.
La organización es un sistema regulado, caracterizado por flujos ordenados de materiales, de información y de
procesos de decisión, incluyendo:
a) Los flujos horizontales de trabajo (tanto en el núcleo de operaciones como fuera de él)
b) Los flujos ascendentes con información agregada sobre el rendimiento y las excepciones
c) Los flujos descendentes consistentes en órdenes elaboradas
d) Los flujos horizontales de información entre especialistas del staff y directivos de línea
Dentro de la organización, hay comunicación informal independiente del trabajo como pueden ser las fórmulas
sociales de “Buenos días”. También hay tipos de comunicación informal claramente antifuncionales y que interfieren
en la realización del trabajo (chismorreo, secretismo, búsqueda de información sobre ideas políticas de los
miembros, etc.). DALTON concluye que los estratos superiores no pueden imponer normas contrarias a la voluntad
de los grupos inferiores.
formular decisiones de cierto tipo. De hecho, es de esperar que la mayoría de constelaciones de trabajo del núcleo
de operaciones correspondan al flujo de trabajo, quedando reflejadas como unidades formales en el organigrama.
Paralelamente, podemos encontrar en el staff de apoyo una correspondencia directa entre muchas de las unidades
formales y las constelaciones de trabajo. En cuanto a la tecnoestructura, cabe suponer que las constelaciones de
trabajo serían menos formales, atravesando a menudo las fronteras oficiales entre distintos departamentos. Los
directivos de línea participan en complejos conjuntos de constelaciones de trabajo, no solo con los analistas sino
también con determinadas miembros del staff de apoyo y con directivos de otras unidades.
La figura 3-11 es una simplificación, y muestra únicamente una parte de las numerosas constelaciones de trabajo
que pueden hallarse en cualquier empresa de fabricación de envergadura mediana. No presenta la multitud de
centros neurálgicos que aportan el necesario acoplamiento entre las distintas constelaciones de trabajo, ni los
porteros que vinculan cada una de ellas con el medio exterior.
En conclusión, los sistemas de autoridad formal y de flujos regulados presentan la organización como una
especie de resorte en espiral de material homogéneo, cuya forma cónica acaba en un ápice. El sistema de
comunicación informal dentro de la organización es como un mármol cuyas vetas corren en mil direcciones
distintas. Y el sistema de constelaciones de trabajo es como una tarta de varios pisos, menos ordenada que
el resorte cónico pero más que las vetas de mármol.
algunos son programados en cierto grado. Algunos son sometidos a categorías funcionales. Los
realizan directivos de línea o analistas de staff, aunque los procesos más programados pueden
ser llevados a cabo por administrativos de la tecnoestructura.
2. Las decisiones de excepciones: se toman ad hoc y sus consecuencias globales no son de
gran relieve. No son rutinarias, están menos programadas que las anteriores y son algo más
complejas. Suelen ser tomadas en etapas de diagnóstico, búsqueda y selección. Pueden incluir
el diseño de soluciones hechas a medida para situaciones concretas. Suelen extenderse a
distintas áreas funcionales.
c) Las decisiones estratégicas: son también de excepción aunque son significativas en cuanto a su impacto
sobre la organización. Cabe tener en cuenta que no hay decisión alguna que sea intrínsicamente
estratégica sino que es el contexto lo que les aporta dicho carácter. Una misma decisión puede ser
estratégica, de excepción o de operaciones según el contexto en el que se produzca. Las decisiones
estratégicas son las menos rutinarias o programadas de todos los procesos de decisión; a menudo tardan
años en concluirse, participando en ellas numerosos miembros de la organización. Los procesos de
decisión estratégica implican una combinación sumamente compleja de siete rutinas. La complejidad
resulta todavía mayor al subdividirse cada decisión estratégica en muchas decisiones menores que se
toman en procesos sometidos a constantes interrupciones. La decisión estratégica puede surgir a raíz de
un cambio en el entorno, a raíz de una excepción que asciende por la escala jerárquica o por iniciativa
individual. En general, las decisiones estratégicas inician oleadas de decisiones que van extendiéndose
por toda la estructura jerárquica, siendo muchas las decisiones de excepción y coordinación necesarias
para su puesta en práctica, desembocando finalmente en toda una serie de cambios en los procesos de
decisiones de operaciones: de ahí que sean estratégicas.
Tenemos que entender cómo están vinculadas entre sí las decisiones de operaciones, administrativas y estratégicas
y qué papeles juegan los distintos participantes en las distintas etapas de cada proceso de decisión.
Este ejemplo apenas presenta el esqueleto de lo que en realidad sucede cuando una organización lanza un nuevo
producto; si tuviéramos que mostrar una parte sustancial de lo que hecho constituye la etapa de puesta en práctica,
el resultado sería tremendamente confuso, con líneas en todos los sentidos y direcciones concebibles. Una
descripción completa de un proceso de decisión estratégica ocuparía varias páginas. No se ha dicho prácticamente
nada acerca de la comunicación informal que necesariamente acompaña un proceso de decisión estratégico de este
tipo, así como sobre los problemas políticos que surgen inevitablemente a raíz de un importante cambio en la
organización, o sobre los numerosos ciclos, interrupciones y retrasos que surgen en el transcurso del proceso.
Además, el proceso de decisión estratégico atraviesa muchas constelaciones de trabajo.
Este ejemplo que utilizamos muestra un proceso de decisión de arriba hacia abajo, en el que el poder de decisión
permanece en la cumbre de la organización. Se trata de uno de los muchos procesos de decisión ad hoc existentes:
las decisiones estratégicas pueden surgir en cualquier punto de la organización. Por otra parte, las decisiones
estratégicas no están siempre tan claramente diferenciadas de las de puesta en práctica.
La única forma en que podemos realmente empezar a entender cómo funciona la organización es prestando
atención a los flujos reales:
a) De autoridad
b) De materiales de trabajo
c) De información
d) De procesos de decisión
especialización condujo a problemas cruciales de coordinación y de control, que a su vez dieron lugar a la gestión
tal y como la entendemos hoy.
Pero no todo fue sobre ruedas en la fábrica resultante. Las exhortaciones a la especialización vertical expresadas
por TAYLOR desembocaron en puestos más maquinales, a medida que los ingenieros intentaban minimizar las
características de los trabajadores que los diferenciaban más significativamente de las máquinas. Según WORTHY,
ha sido un enorme desperdicio de la industria y de la sociedad no utilizar debidamente el recurso más valioso de la
gestión: las complejas y múltiples capacidades del hombre. Al haberse destrozado el sentido del trabajo en sí, las
personas solo podían tratarse como medios, ya no podían tener iniciativas. En vez de poseer una motivación
intrínseca, había que incitarlos con recompensas y amenazarlos con castigos.
No ha sido hasta hace poco, cuando la creciente alienación del trabajador ha representado una seria amenaza para
la productividad, que ha podido observarse un auténtico esfuerzo por cambiar esa situación. Se ha procedido a la
“ampliación del puesto” (refiriéndose a la ampliación horizontal) y al “enriquecimiento del puesto”
(correspondiente a la ampliación vertical acoplada con la horizontal). Más recientemente, todo ha quedado
subsumido bajo el título de “calidad de vida laboral”, que por sus siglas en inglés se conoce como la QWL.
MINTZBERG se refiere en toda su obra al término “ampliación del puesto” tanto si se refiere a la dimensión vertical
como a la horizontal.
En la ampliación horizontal del puesto, el trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la
producción de servicios y de productos. Puede que realice más tareas en secuencia o que las haga una por una,
como antes, pero intercambiando de vez en cuando tareas con sus colegas para que su puesto de trabajo resulte
más variado.
En la ampliación vertical del puesto, el trabajador desempeña más tareas y obtiene más control sobre las
mismas.
Si tuviéramos que contestar a la pregunta: “¿vale la pena instituir la ampliación del puesto?” podremos
encontrar autores entusiastas y otros casos en que se informa tanto de fracasos como de éxitos. Una serie de
resúmenes recientes de estudios de investigación recopilados en el año 1976 sugieren que, aunque seguramente
predominen los éxitos, los resultados generales de la ampliación del puesto son contradictorios. Algunas razones
son que determinados puestos de trabajo pueden ser demasiado estrechos o demasiado amplios, de modo que el
éxito de cualquier redefinición dependerá claramente del puesto concreto y de su grado inicial de especialización.
Naturalmente, la tendencia observada ha sido la de rediseñar los puestos más limitados y monótonos, algunos
especializados en grado casi patológicos, de los que ha habido una gran abundancia en este mundo industrializado.
Así que no debería sorprendernos que la investigación nos revele más éxitos que fracasos, aunque tampoco
podamos concluir que la ampliación del puesto es per se positiva.
Por otra parte, cabe plantearse las ventajas y los inconvenientes implícitos en cualquier intento de rediseñar un
puesto. La ampliación del puesto sale a cuenta en la medida en que las ganancias de los trabajadores más
motivados de un puesto determinado sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica
inferior a la óptima. Puede ser que un rediseño de puesto de como resultado una productividad inferior aunque una
calidad superior.
De modo que, para discernir si valdrá la pena instituir una ampliación del puesto, tendremos que averiguar primero
para cada puesto concreto dónde se sitúa el nivel de eficacia técnica y motivación del trabajador, determinando a
continuación las ventajas e inconvenientes de ambos factores en la modificación propuesta. Ello significa un
intensivo sondeo de un único puesto, lo cual se produce raras veces en la investigación publicada. En
consecuencia, pueden ponerse en tela de juicio muchos de los estudios que han llegado a publicarse. Así pues, la
ampliación del puesto no es exactamente una panacea para los problemas de diseño de puestos; es uno de los
mucho parámetros a considerar conjuntamente con los demás, incluida su contraria, la especialización del puesto.
Cambiando la perspectiva hacia el foco del trabajador, encontramos que algunos trabajadores prefieren puestos
estrechamente especializados y repetitivos. Queda claro que, tal como sostiene Studs TERKEL, lo que para uno es
bueno para otros es veneno. Las personas mayores y de más antigüedad en el puesto presentan una mayor
tolerancia a los trabajos rutinarios. Al parecer los trabajadores de los grandes centros urbanos son más tolerantes
en este sentido, o al menos no tan receptivos a la ampliación de sus puestos. Es posible que ello esté relacionado
con su alejamiento de la moral protestante de amor al trabajo.
Pero quizás sea la personalidad lo que mejor explica las diferencias entre trabajadores, ante todo en lo que
concierne a lo que los psicólogos denominan “la tolerancia a la ambigüedad”. DRESSLER cita pruebas que indican
que la ambigüedad suele estar relacionada con el estrés, la tensión y la insatisfacción, y que difiere mucho el grado
en que la toleran los distintos individuos. Ello se ha relacionado con la teoría de jerarquía de las necesidades de
Abraham MASLOW (1954), que ordena las necesidades humanas en una jerarquía de cinco grupos, tal y como
vemos en la imagen siguiente. La teoría postula que un grupo de necesidades solo se pone totalmente en
funcionamiento cuando ha quedado satisfecho el grupo inmediatamente inferior. Se dice que, en el diseño de
puestos, las personas que funcionan en el extremo inferior de la escala de MASLOW, las más preocupadas por la
seguridad y por temas similares, prefieren los puestos especializados, mientras que los del extremo superior, del
nivel de realización personal, reaccionan más
favorablemente ante los puestos ampliados. Con la
creciente riqueza y los superiores niveles educativos, los
ciudadanos de las sociedades más industrializadas han
estado subiendo por la jerarquía de MASLOW, por lo que su
creciente necesidad de realización personal solo puede
quedar satisfecha en los puestos ampliados.
director general. El trabajo del directivo superior suele ser el menos controlado (el menos especializado en la
dimensión vertical) de toda la organización.
entre determinadas medidas de estas tres dimensiones. A estas tres dimensiones juntas las llamaron
“estructuración de las actividades” y que es equivalente a lo que MINTZBERG denomina formalización de
comportamiento.
También hallaron que el grado en que quedaba centralizada la autoridad sobre la toma de decisiones guardaba una
correlación menor con las otras dimensiones, motivo por el cual concluyeron que pueden existir distintas estructuras
burocráticas, desde las que el poder de decisión queda centralizado hasta las que no lo está.
Definiremos como burocrática (centralizada o no) a una estructura en la medida en que su comportamiento sea
predecible o esté predeterminado, es decir, normalizado. BURNS y STALKER (1966) hallaron que las estructuras de
tipo burocrático funcionaban muy bien en las organizaciones cuyas circunstancias eran estables, pero las que
necesitaban innovaciones o una adaptación a los cambios del entorno requerían de un tipo de estructura muy
distinto, que denominaron orgánico. La estructura orgánica se caracteriza ante todo por las relaciones de trabajo
abiertas e informales, y las cosas se resuelven a medida que surge la necesidad. Se basa en la adaptación mutua
y en la ausencia de la normalización en la organización.
12.2.3.1 El estudio de Michael CROZIER sobre dos burocracias del Gobierno francés
En El fenómeno burocrático (1964) su autor estudió a fondo una agencia administrativa y un monopolio de
fabricación. Ambas estaban altamente formalizadas y reguladas en todos los niveles.
CROZIER señala cuatro puntos fundamentales que conducen a una serie de círculos viciosos:
a) El uso de las reglas sirve para destruir la relación de dependencia entre superior y subordinado. Las reglas
delimitan el poder de ambos. Todos son tratados con ecuanimidad por estar sujetos al mismo agobiante
conjunto de reglas. Los trabajadores que necesitan protección frente a un jefe déspota aceptan
favorablemente estas reglas, aun a riesgo de realizar un trabajo sumamente formalizado.
b) Se mantiene el clima de impersonalidad en el núcleo de operaciones. Las decisiones que no quedan
definidas por las reglas suelen tomarse en la sede central, manteniéndose así la impersonalidad, pero el
precio que se paga es la separación del poder de decisión y los conocimientos necesarios para utilizarlo.
Las decisiones tienen que correr a cargo de personas carentes del conocimiento directo del tema en
cuestión y de las variables relevantes, y que dependen de la información que les entregan los
subordinados, posiblemente interesados en modificar los datos para sus propios fines. Se puede afirmar
que el poder de decisión de este sistema suele situarse en un cuarto oscuro: los que disponen de la
información necesaria carecen del poder de decisión y los que tienen el poder no pueden obtener la
información.
c) Se desarrollan rigideces comunicativas a consecuencia de las presiones de los grupos de compañeros de
los diferentes niveles jerárquicos, presiones que minimizan la interacción entre dichos estratos. Estas
fueras logran centrar la atención del grupo en sus propios objetivos, a expensas de los objetivos más
amplios de la organización.
d) Las reglas y la autoridad central no son capaces de controlarlo todo; existen algunas zonas de
incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollan las relaciones informales de poder. Las personas
expertas en el tratamiento de dichas zonas de incertidumbre alcanzan situaciones de gran influencia.
Cuanto más estrictamente se reglamenta la organización mayor es la independencia de los expertos.
e) Los trabajadores, obsesionados con la seguridad, aceptan sin titubear la extrema formalización del
comportamiento como forma de autoprotección.
f) Los trabajadores más ansiosos de seguridad y con una baja tolerancia a la ambigüedad prefieren los
puestos no solo sumamente formalizados sino también muy especializados: son los que acaban
trabajando en estructuras burocráticas, mientras que los que desean una mayor flexibilidad y son capaces
de tolerar la ambigüedad se inclinan por las estructuras orgánicas.
12.3.1 Preparación
Cuando surgen un cuerpo de conocimientos y un conjunto de habilidades de trabajo sumamente racionalizados, la
organización los divide en puestos sencillos y fáciles de aprender, recurriendo a la formalización del comportamiento
para conseguir una coordinación. No obstante, cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades
complejos que han sido racionalizados, el candidato tiene que dedicar mucho tiempo a su aprendizaje. En ciertos
casos estos requisitos no representan tener un conocimiento formal sino que tienen que aprenderse en la práctica,
asumiendo el trabajador el papel de aprendiz de un maestro. Este tipo de trabajo suele denominarse artesanal,
mientras que cuando se ha documentado un cuerpo de conocimientos y se han especificado, al menos en parte, las
habilidades necesarias, el individuo puede recibir la preparación antes de iniciar su labor. En este caso estamos
ante un trabajo complejo, no racionalizado aunque parcialmente documentado: se denomina trabajo profesional.
Así pues, la preparación es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que calificamos de
profesional.
La especificación de los conocimientos y de las habilidades equivale a su normalización. La preparación es la
coordinación de la normalización. Los profesionales reciben una larga y extensa preparación antes de ocupar sus
puestos, preparación que se produce por regla general fuera de la organización, a menudo en una universidad. En
cuanto los estudiantes presentan el comportamiento deseado, habiéndose interiorizado las habilidades de rigor y los
conocimientos correspondientes, la asociación profesional los certifica debidamente como adecuados para el oficio y
acto seguido los contrata la organización para que los pongan en práctica. Naturalmente, los programas de
preparación profesional raras veces pueden impartir todos los conocimientos y habilidades necesarios, por lo que
siempre quedan algunos sin especificar ni normalizar.
12.3.2 Adoctrinamiento
La socialización se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y
las pautas de comportamiento necesarias de la sociedad, organización o grupo en el que entra. El adoctrinamiento
es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el cual la organización, para su propio
beneficio, socializa formalmente a sus miembros.
Las organizaciones permiten que se produzca parte del adoctrinamiento fuera de sus propios límites, como parte de
la preparación profesional. Pero el adoctrinamiento es ante todo una responsabilidad de la misma organización.
También es posible que gran parte de este adoctrinamiento interno se produzca antes de que el individuo empiece a
trabajar, a fin de garantizar que esté suficientemente socializado para presentar el comportamiento deseado. El
adoctrinamiento se complementa a menudo con programas posteriores, concebidos para reforzar su lealtad a la
organización, convocándose reuniones para un acontecimiento social, un inspirado discurso por parte de un alto
directivo, o realizándose una rotación interna de puestos a fin de que las lealtades se dirijan a toda la organización y
no solo a una de sus partes.
Los programas de adoctrinamiento interno son de particular importancia cuando los puestos son delicados o quedan
lejos de la sede central (agentes de la CIA, embajadores de naciones, etc.). ETZIONI califica de normativas a
aquellas organizaciones que hacen énfasis en el uso del adoctrinamiento, ofreciendo a título de ilustración el Partido
Comunista y la Iglesia Católica.
conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o por clientela. SIMON insiste en aclarar siempre perfectamente el
contexto para definir el output, el cliente y el lugar con relación a toda la organización.
Vamos a comprimir todas las bases de agrupación comentadas formando dos categorías esenciales:
a) Agrupación según el mercado: comprende la de output, cliente y lugar
b) Agrupación funcional: comprende la de conocimientos y habilidades, procesos de trabajo y funciones y
el momento en que se realiza el trabajo
estimulando también la especialización. Pero hay que tener en cuenta que la importancia atribuida a las estrechas
especializaciones hace que disminuya la atención prestada al output global, interesándose los individuos por sus
propios medios más que por los fines más amplios de la organización. Por otra parte, no resulta fácil medir el
rendimiento en la estructura funcional. En realidad, la estructura funcional carece de algún mecanismo
incorporado para la coordinación del flujo de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado, que contienen
las interdependencias del flujo de trabajo dentro de las mismas unidades, las estructuras funcionales impiden tanto
la adaptación mutua entre distintos especialistas como la supervisión directa de la unidad por parte de la dirección.
La estructura es incompleta: hay que encontrar medios de coordinación adicionales más allá de la unidad más
próxima.
La tendencia natural consiste en dejar que los problemas de coordinación asciendan hacia unidades de nivel
jerárquico superior, hasta alcanzar el punto en que se reúnen las distintas funciones en cuestión; pero entonces
sucede que el nivel puede quedar demasiado apartado del problema inicial.
Las estructuras funcionales no tienen por qué depender de la supervisión directa para su coordinación. Se trata de
organizaciones especializadas; cuando el trabajo no requiere preparación suelen contar con la formalización para su
coordinación. Así, podemos concluir que las estructuras funcionales suelen ser las más burocráticas, sobre
todo cuando el trabajo no requiere cualificación. Algunas de las mejoras producidas por un mejor equilibrio de
los recursos humanos y maquinales se pierden debido a la necesidad de más personal para obtener la coordinación
necesaria. Las estructuras burocráticas con operarios no cualificados recurren con mayor frecuencia a las bases
funcionales de agrupación, más que a base del mercado que atienden. Al intentar a toda costa racionalizar sus
estructuras, estas burocracias prefieren en muchos casos formar sus grupos según los procesos de trabajo
utilizados, coordinándolos a continuación mediante la formalización del trabajo y la proliferación de reglas. De este
modo, al menos por escrito, todas las relaciones quedan racionalizadas y resultan coherentes.
La organización tenderá a inclinarse por la agrupación de base funcional cuando:
a) Si el flujo de trabajo es irregular
b) Si la normalización logra encajar fácilmente las interdependencias del flujo de trabajo
c) Si las interdependencias del proceso y de la escala son las más significativas
Una característica de las agrupaciones de primer orden es que los operarios, los analistas y los miembros del staff
de apoyo suelen agruparse ya desde un principio en sus respectivas unidades. Esto sucede cuando la organización
tiene suficiente envergadura; en las organizaciones de pocas personas las agrupaciones pueden ser muy distintas.
Cuando se forman grupos de orden superior, los operarios, los analistas y los miembros del staff de apoyo suelen
agruparse bajo una supervisión común.
Los puestos del núcleo de operaciones pueden agruparse a base de la función o a base del mercado, según la
importancia de las interdependencias del proceso y de la escala en relación con las del flujo de trabajo. Las cadenas
de montaje son grupos formados a base del mercado mientras que los talleres de puesto crean grupos funcionales.
En los núcleos de operaciones dotados de un personal profesional, las agrupaciones se forman a menudo
simultáneamente a base de la función y del mercado, agrupándose los profesionales de acuerdo con sus
conocimientos, sus habilidades y los procesos de trabajo que utilizan.
Las investigaciones no aportan ninguna respuesta definitiva sobre cuál es la base de agrupación más frecuente.
Pero vivimos en una sociedad de especialistas, particularmente en los núcleos de operaciones y en las estructuras
del staff. Así pues, es de esperar que la base de agrupación más frecuente en el núcleo de operaciones sea la
correspondiente a la función.
Existe, por definición, un único nivel de agrupación en el núcleo de operaciones: los operarios agrupados en
unidades y dirigidos por supervisores de primera línea. A partir de este nivel, las agrupaciones reúnen a los
directivos de línea, creando la superestructura administrativa de línea media.
Aunque no se ha encontrado investigación alguna al respecto, los indicios anecdóticos (organigramas publicados)
sugieren que la agrupación a base de mercado es más frecuente en los niveles superiores y medios que en
los inferiores, principalmente en las grandes organizaciones.
Como nota final respecto a la superestructura administrativa, cabe señalar que, por definición, solo existe una
agrupación en el ápice estratégico, abarcando ésta a la organización en su totalidad, a todas sus funciones y a
todos sus mercados. Desde el punto de vista de la organización, ello puede concebirse como un grupo de mercado
aunque desde el punto de vista de la sociedad la organización global puede considerarse como si desempeñara
alguna función particular.
El personal de staff, tanto analistas como staff de apoyo, se mueven en conjuntos homogéneos definidos por la
función que desempeñan en la organización. Suelen estar bajo el mando, en principio de los directivos de su propia
especialidad. Ello refleja en gran medida la necesidad de estimular la especialización de los conocimientos y de las
habilidades, así como de equilibrar eficientemente su uso en toda la organización.
Otra cuestión es dónde deben situarse las unidades de staff en la superestructura de una organización. Ello
dependerá de las interacciones del personal de staff. Encontramos unidades de staff en todos los niveles de
jerarquía, concentradas algunas en la cumbre y dispersas otras en las secciones de mercado y en los
departamentos funcionales.
en relación directa con la comunicación más ordenada que poseen y las mayores posibilidades reales de
concentrarse en el conocimiento
más profunda de las situaciones.
Se ha producido cierto número de
hallazgos respecto al impacto
psicológico de las estructuras altas y
planas en las organizaciones.
Algunos investigadores han
observado que las altas atienden
mejor a las necesidades individuales
de seguridad, dado que siempre hay
un superior disponbile. Otro estudios
indican que estas estructuras
desembocan en una supervisión a
veces demasiado estricta, creando
una situación frustrante para el
empleado ansioso de alguna
autonomía o realización personal.
CUMMINGS y BERGER señalan que los
directivos superiores que realizan
informes de control están más
satisfecho en estructuras altas
mientras que los directivos de
niveles inferiores afirman preferir las
planas.
Puede haber una mayor libertad en la estructura más plana, en la que la ausencia de contacto estrecho entre el
directivo y cada empleado obliga a este último a tener éxito o fracasar por sí solo.
b) Es difícil supervisar tareas muy interdependientes por lo que se crea un aumento de la adaptación mutua
para su coordinación. Dada la necesidad de adaptación mutua, el tamaño de la unidad tendrá que ser
reducido.
El trabajo profesional siempre es complejo pero no siempre es interdependiente. Existen dos tipos de trabajo
profesional: el interdependiente y el independiente. Cada uno requiere formas estructurales distintas. En el primer
caso, la normalización de las habilidades no puede hacerse cargo de las interdependencias por lo que es necesario
una adaptación mutua. Los profesionales tienen que trabajar colaborando en pequeñas unidades informales. Esto
ocurre en los laboratorios de investigación, por ejemplo. En el segundo caso, la normalización de las habilidades se
ocupa de la mayor parte de las interdependencias, de modo que apenas se necesita la adaptación mutua y los
profesionales pueden trabajar independientemente en grandes unidades.
Para concluir, hemos visto que el tamaño de la unidad aumenta con:
a) Los tres tipos de normalización
b) La similitud de las tareas desempeñadas en una unidad determinada
c) Las necesidades de autonomía y de relación personal de los empleados
d) La necesidad de reducir la distorsión en el flujo de la información ascendente en la jerarquía
El tamaño de la unidad disminuye con:
a) La necesidad de una estricta supervisión directa
b) La necesidad de adaptación mutua entre complejas tareas interdependientes
c) El grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisión
d) La necesidad de un frecuente acceso directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la
unidad
media se sitúan los sistemas de cálculos de costes normativos para controlar el rendimiento agregado y el sistema
de DPO para motivar a los directivos de línea. En la parte inferior encontramos los planes de operaciones y los
sistemas de control de calidad.
También es cierto que existen importantes diferencias en las distintas partes de la organización. Por ejemplo,
aunque el control de rendimiento puede utilizarse para los puestos individuales, generalmente se aplica más a las
unidades. No es éste el caso de la planificación de acciones.
En los niveles jerárquicos superiores sucede que cuanto más globales son las responsabilidades de una unidad más
se tiende a controlar su rendimiento global antes que sus acciones concretas. Los centros de beneficios y de
inversión, DPO, los sistemas de beneficios compartidos y demás se utilizan mucho en los niveles superiores de la
jerarquía. A este nivel es más frecuente el control de rendimientos cuando la orientación es en base de mercado. Si
la organización es funcional se puede ver la planificación de acciones ya en el mismo ápice estratégico.
La tecnoestructura es responsable en gran parte del diseño de todos estos sistemas de planificación y control, pero
ello no conlleva que la propia tecnoestructura se vea afectada por estos sistemas.
En cuanto al staff de apoyo la situación puede ser muy variada. Solo las unidades que actúan como entidades
autónomas y cuyos outputs pueden ser medidos con facilidad pueden controlarse por exigencias de rendimiento.
Otras unidades de staff de apoyo que son interdependientes con otras partes de la organización pueden ser
susceptibles de una planificación de acciones. Y algunas de estas unidades de staff de apoyo apenas quedarán
afectadas por ningún sistema de planificación y control (i.e. asesoría legal).
a) El grupo de trabajo: comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su
cumplimiento.
b) El comité permanente: agrupación más estable entre distintos departamentos, convocándose con
regularidad para comentar temas de interés. Existen numerosos comités permanentes en los niveles
medios de la organización y en el ápice estratégico.
los demás medios para el tratamiento de las interdependencias restantes, incluidos otros dispositivos de
enlace.
SAYLES propone que la estructura matricial es aconsejable en las organizaciones dispuestas a resolver conflictos
mediante la negociación informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridad formal, al poder formal de los
superiores sobre los subordinados, y de la línea sobre el staff. Parece insinuar que la estructura matricial es para las
organizaciones adultas. En realidad, esta autor cree que muchas organizaciones ya han adoptado alguna especie
de estructura matricial, incluso cuando no le dan ese nombre.
Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales:
a) Permanente, en la que las interdependencias permanecen más o menos estables, y en consecuencia,
también lo hacen las unidades y personas implicadas
b) Variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, las unidades de
mercado y las personas cambian de situación con frecuencia.
Hallamos estructuras matriciales en la administración de algunas ciudades y la prestación de algunos de los
servicios que ofrecen a la ciudadanía (parques, policía, sanidad) que se coordinan con los distintos barrios.
Una característica de la estructura matricial permanente es que la cadena de autoridad, una vez dividida, puede
volver a unirse, de modo que mientras que un directivo está a las órdenes de dos superiores, sus propios
subordinados solo le obedecen a él.
La estructura matricial variable se utiliza para el trabajo de proyectos, en el que cambian a menudo los outputs. Sus
líderes son directivos con todas las de la ley, con una autoridad formal sobre sus miembros. Este líder de proyecto
se sitúa al lado de los directivos funcionales, compartiendo ecuánimemente con ellos el poder.
La estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas
actividades y para la coordinación de complejas interdependencias múltiples; sin embargo no resulta
adecuada para las que necesitan cierta seguridad o estabilidad. La supresión del principio de unidad de mando
crea relaciones que requieren habilidades interpersonales altamente desarrolladas y una considerable tolerancia de
la ambigüedad.
Según KNIGHT son cuatro los principales problemas que provoca una estructura matricial:
a) El conflicto: el diseño matricial estructura e interioriza los conflictos entre las necesidades de la
organización y las presiones del entorno, pero no los elimina. Los objetivos y responsabilidades opuestos,
las disputas respecto al reconocimiento de mérito, los intentos de compensar el desequilibrio de poder
entre las unidades, dan lugar a conflictos entre los individuos.
b) El stress: las organizaciones matriciales pueden ser fuentes de mucho stress, no sólo para los directivos,
para los que representa inseguridad y conflicto, sino también para los subordinados. La presencia de más
de un superior para un individuo determinado crea el conflicto de roles y las excesivas exigencias a las
que es sometido introducen la sobrecarga de roles.
c) El mantenimiento del delicado equilibrio de poder entre directivos equivalentes: de inclinarse la
balanza ligeramente hacia uno de los dos, surge la reversión a la jerarquía tradicional de cadena única con
la consiguiente pérdida de los beneficios de la estructura matricial. Y un equilibrio perfecto pero sin
colaboración entre directivos puede conducir a un elevado número de disputas que debe resolver
finalmente la alta dirección, la cual puede llegar a sobrecargarse.
d) El coste de administración y comunicación: el sistema requiere que la gente pase más tiempo en
reuniones, ya que hay una mayor necesidad de transmisión de información para coordinar el trabajo. Por
otra parte, la estructura matricial precisa muchos más directivos que la estructura tradicional, aumentando
en consecuencia considerablemente los costes de administración.
calendario general del proyecto Apollo, pero se necesitó tanta coordinación y adaptación adicional que la agencia
espacial se convirtió, tras la realización de dicho proyecto, en el líder del uso de los dispositivos de enlace.
a) La centralización y la descentralización no deben considerarse absolutas sino como los dos extremos de
un continuum.
b) Tres usos del término “descentralización”:
1. Nombra la dispersión del poder formal a medida que se desciende por la jerarquía. En principio,
dicho poder está en manos del director general del ápice estratégico, donde bien puede
permanecer o dispersarse si así lo desea éste. Esta clase de dispersión del poder formal se
denomina descentralización vertical.
2. El poder de decisión, principalmente informal, puede permanecer en manos de los directivos de
línea media o pasar a personas ajenas a la estructura lineal, como pueden ser los analistas, los
especialistas de apoyo y los operarios. En este caso nos encontramos con la descentralización
horizontal.
3. Se utiliza en relación a la dispersión física de los servicios, que MINTZBERG prefiere hacer
sinónimo del término disperso y no usarlo como una acepción de descentralización.
La descentralización vertical y la horizontal son dos parámetros de diseño esenciales. Un caso extremo de
descentralización vertical combinada con centralización horizontal daría todo el poder a los supervisores de primera
línea. Una descentralización horizontal junto con una centralización vertical depositaría el poder en manos de los
miembros superiores del staff. Se produce la centralización de ambas dimensiones cuando el ápice estratégico
dispone de todo el poder, descentralizándose las dos cuando el poder baja por toda la escala jerárquica pasando
finalmente a manos de los operarios.
Pero los poderes de decisión no tienen por qué quedar dispersos de modo consciente, por lo que surgen otros dos
tipos de descentralización:
a) Descentralización selectiva: el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en
puntos distintos de la organización
b) Descentralización paralela: dispersión de poder de muchos tipos de decisiones distintas en un mismo
punto
El poder de un individuo se determina acto seguido según su control sobre las distintas etapas, maximizándose
cuando controla todas. A medida que estas etapas se ven afectadas por otras personas, el individuo pierde poder
mientras que el proceso se descentraliza. También podemos encontrar miembros de staff que falsean adrede su
asesoramiento de los directivos a fin de producir los resultados que satisfagan sus propios intereses.
El proceso de decisión está más descentralizado cuando el decisor no hace más que controlar la elección: en la
jerarquía organizativa pierde poder cediéndoselo a los recopiladores de información y a los asesores que tiene al
lado, a los autorizadores situados encima de él y a sus ejecutores subordinados. El control sobre todo el proceso
de decisión no implica necesariamente una compacta centralización.
¿Están centralizadas las burocracias? Ha habido estudios con conclusiones opuestas. MINTZBERG sostiene que sí
están centralizadas aunque la pregunta le parece confusa e improcedente y que, por otra parte, no todas las
burocracias están centralizadas. En la dimensión horizontal, las burocracias de operarios no cualificados sí lo están
porque usan la normalización de los procesos de trabajo, pero no así las burocracias de profesionales, que usan la
normalización de habilidades.
CROZIER en 1964 sostenía que las burocracias sí están centralizadas, y además que lo están altamente. Para este
autor, el uso tan extendido de reglas en los procedimientos de trabajo impuestas desde fuera disminuye el poder de
todos los que intervienen en la burocracia, excepto la sede central que es donde queda centralizado el poder
correspondiente a la creación de reglas y la toma de decisiones.
Los mecanismos de coordinación forman un continuum en el cual la supervisión directa resulta el más centralizador
en la dimensión horizontal, situándose en el extremo opuesto la adaptación mutua.
organización democrática. La entidad perfectamente democrática resolvería todos los asuntos mediante algo
equivalente a un voto. Ciertas organizaciones de voluntarios se organizan así. Los intentos de alcanzar la
democracia en organizaciones mayores solo parecen fomentar más la centralización.
La democracia industrial ha tenido alguna presencia en Europa: en la antigua Yugoslavia, muchas empresas eran
propiedad de los trabajadores y ellos eran los que elegían a sus directivos. En Alemania, la mitad de los miembros
del consejo directivo de las grandes corporaciones son, por derecho, los representantes de los trabajadores. Al
margen de casos limitados, parece ser que la democracia industrial centraliza la organización tanto en la dimensión
vertical como en la horizontal.
Estos movimientos de la democracia organizativa apenas han tenido impacto en los EE.UU., donde sí ha recibido en
cambio una atención considerable la “gestión participativa”. Al comentar este concepto, cabe distinguir claramente
dos de sus proposiciones:
a) La participación conlleva mayor productividad (afirmación verificable)
b) En la sociedad democrática los trabajadores tienen derecho a participar en las organizaciones que los
contratan (proposición valorativa)
En la cultura estadounidense se han decantado casi exclusivamente por la primera premisa. La gestión participativa
difícilmente puede calificarse de democratización, dado que se basa en la premisa de que el directivo de línea
dispone del poder formal y que opta por compartirlo en algunos casos con sus empleados. Pero la democracia no
depende de la generosidad de los que ostentan el poder formal sino que distribuye de modo constitucional dicho
poder por toda la organización.
Desde la vertiente conductista tenemos investigaciones sobre el poder de líder versus el del miembro del grupo y
sus repercusiones sobre la eficiencia y el espíritu de trabajo. Las redes en círculo y de vías múltiples no muestran
tendencias a la centralización. Son éstas dos las que mejor corresponden a la estructura democrática, dado que el
poder de comunicación se comparte con ecuanimidad. Las redes en círculo y las de vía múltiple no difieren en su
eficacia operativa sino en la rapidez con la que eran capaces de alcanzarla.
Respecto a la descentralización horizontal, la organización centralizada puede ser más eficiente bajo determinadas
circunstancias, particularmente en las primeras etapas de trabajo. Contrariamente, la organización descentralizada
en la dimensión horizontal (la democrática) parece ser mejor para el espíritu del trabajo, aun pudiendo ser en ciertas
ocasiones inestable, revirtiendo a la larga en una estructura más jerárquica y centralizada para completar sus
tareas. Ello es exactamente lo que indican los estudios empíricos: que la democratización conduce,
paradójicamente, a la centralización.
Hay organizaciones que se acercan más al ideal democrático: son las constituidas por operarios profesionales,
como los laboratorios de investigación y los hospitales. Distribuyen ampliamente su poder, pero no tan ampliamente
como para que cada miembro comparta por igual el poder. En el mejor de los casos tendremos que conformarnos
con una meritocracia.
decisiones que deben tomar. La coordinación tanto entre como dentro de las constelaciones se consigue
principalmente mediante adaptación mutua.
e) Tipo E: descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra en el núcleo de
operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la
normalización de habilidades.
vertical, de lo que precisa la situación. Puede decirse que existe una tendencia hacia retener más poder del
necesario en la estructura de la línea, especialmente en el ápice estratégico.
La descentralización horizontal implica por definición a las otras tres partes de la organización en el sistema de
poder. Existen distribuciones de poder de todo tipo. Pero todos presentan cierto poder informal en la medida en que
disponen de expertos. La clave para comprender la estructuración de las organizaciones se encuentre en el
conjunto o configuración de muchos parámetros de diseño y no en la covarianza de dos.
encontramos con el problema de las contingencias múltiples (i.e. cuando el sistema técnico requiere una cosa pero
la edad requiere otra) y de las discontinuidades de las variables (i.e. los parámetros de diseño no solo cambian de
grado sino también de
tipo).
Pero quizás la mayor
confusión haya surgido
a raíz del uso de
conceptos abstractos.
En cuanto el
investigador ha
seleccionado una
variable que no puede
ser medida en los
términos de la misma
organización, se ve
limitado a las medidas
de percepción, que
resultan engañosas.
Pero en la organización
no sucede nada que
genere una sola
medida objetivamente
válida para valorarlos.
Las investigaciones
objetivas requieren una
cantidad enorme de
trabajo, siendo por este
motivo que existe una
fuerte tendencia hacia
la generación directa de
medidas a partir de
conceptos abstractos,
lo cual equivale a
basarse en
percepciones
subjetivas. El problema
es que las deformaciones pueden entrar en las percepciones de la dirección respecto al factor de contingencia y el
investigador describe una patología organizativa: cómo la dirección diseña una estructura de acuerdo con sus
percepciones erróneas de la situación de la empresa. En conclusión, la literatura de la teoría de la contingencia
comprende innumerables investigaciones realizadas a distancia, que fuerzan artificialmente a la rica
realidad a encajarse en las estériles categorías del investigador y generan datos demasiado pobres para
explicar nada nuevo.
El último es el problema del contexto. En algunas investigaciones las muestras son tan extensas que resulta difícil
verles pies o cabeza a los resultados. A veces las muestras son excesivamente reducidas.
El tema recurrente a través de todos estos problemas metodológicos es que la ausencia de un esfuerzo por
construir un sólido marco conceptual que permita entender lo que sucede dentro de las estructuras ha
obstaculizado la investigación seria de las mismas.
se desarrollan más y pasan a una estructura matricial. Naturalmente no todas las organizaciones atraviesan cada
una de estas fases, pero muchas parecen atravesar algunas de ellas en esta secuencia.
Las transiciones rara vez son uniformes. Una organización puede permanecer en una etapa durante medio siglo y
luego tener que efectuar una transición a otra repentinamente. Veamos las etapas:
a) Etapa 1a: Estructura artesanal. Existe un solo grupo y su organización es de carácter informal. La mayor
parte de la coordinación se consigue recurriendo a la normalización de las habilidades, siendo
coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptación mutua. El componente administrativo
es pequeño. Es típica de las pequeñas propiedades.
b) Etapa 1b: Estructura empresarial. Se recurre más a la supervisión directa para la coordinación. Conlleva
una división vertical del trabajo, en la que el empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones
importantes. La estructura permanece informal y orgánica. La organización empresarial y emprendedora
carece de tecnoestructura y de jerarquía de línea media dignas de mención. Fue la forma estructural
predominante hasta finales del s. XIX y en la actualidad son así las empresas pequeñas de corta edad.
Resulta eficiente dentro de su nicho. Su estructura se presta al rápido crecimiento.
c) Etapa 2: Estructura burocrática. El tránsito de la anterior etapa a esta deja por el camino a numerosas
empresas que no supieron digerir su éxito. El empresario, ansioso por mantener el control a pesar del
mayor tamaño de su organización, llegó a un punto de sobrecarga, convirtiéndose su centralidad en un
obstáculo para el flujo de la información y de decisiones. Los empleados, ya más numerosos y
especializados, nunca recibieron los nuevos medios de coordinación ni las descripciones más precisas del
trabajo que necesitaban. La transición a la estructura burocrática parece iniciarse con la especialización
del trabajo, procediendo del modo siguiente:
1. La especialización requiere la definición de la jerarquía de autoridad para que pueda introducirse
la coordinación mediante la supervisión directa.
2. Luego, a medida que crecen las unidades, la organización recurre a la normalización para su
coordinación. Ello introduce una importante división del trabajo administrativo, separando el
diseño de la labor y la supervisión de la misma.
3. Finalmente, se añade una tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.
Entre las organizaciones que han realizado este tipo de transición encontramos ante todo empresas de
producción en serie y las agencias gubernamentales que ofrecen servicios normalizados en serie.
d) Etapa 3: Estructura divisional. Aparecen cuando la organización diversifica su línea de productos y se
extiende geográficamente. Existe una sobreposición de la agrupación a base del mercado. La sede central
coordina sus actividades, principalmente mediante el control de rendimiento. También se ocupa de la
introducción de nuevas divisiones para servir a los nuevos mercados y suprimir a las viejas divisiones que
no funcionan con éxito. No son todas las organizaciones mayores en edad y tamaño las que se
diversifican y se divisionalizan, pero sí suceden en la mayoría de los casos. Se pueden encontrar ejemplos
en el contexto de la gran empresa, tanto del sector privado como del público, mixto o, incluso, de índole
religioso.
e) Etapa 4: Estructura matricial. Cuando las divisiones se crean competencias entre sí y son un obstáculo
para la comunicación algunas corporaciones deciden inclinarse por dos o más bases de agrupación
simultáneas. Es así como nace la estructura matricial, que devuelve en cierto modo la organización a su
forma orgánica.
Para finalizar, cabe apuntar que las estructuras no parecen cambiar continuamente describiendo trayectorias
lineales. Se las representa más fielmente afirmando que atraviesan marcadas transiciones, cambios fundamentales
en las formas en que se divide y coordina el trabajo.
Si examinamos el sistema técnico (denominado a veces tecnología de operaciones: los instrumentos utilizados
por los operaros para convertir en inputs los outputs) teniendo en cuenta los aspectos más amplios de la
complejidad del trabajo en otras partes desaparece la confusión del término.
MINTZBERG distingue cuatro tipos de dimensiones del sistema técnico:
a) Regulación: describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. Es el punto de
control del trabajo. Un sistema técnico con poca regulación es un bolígrafo y uno con mucho es una
maquinaria altamente especializada.
b) Sofisticación: describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta
difícil su comprensión. Esta variable está vinculada a la variable intermedia de la comprensión del trabajo.
Los sistemas técnicos sumamente sofisticados requieren un complejo staff de apoyo.
c) Ritmo de cambio
d) Divisibilidad
entornos dinámicos y sencillos es la organización emprendedora, que busca un nicho en el mercado que
sea a la vez fácil de entender y lo suficientemente dinámico como para mantener al margen la burocracia.
Ejemplos de esta situación son la Boeing Company y la NASA.
c) Hipótesis 11: Cuánto más diversificados estén los mercados de la organización mayor será la
tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de
escala favorables). La diversificación crea la divisionalización. Ejemplo de ello son las organizaciones
multinacionales. Existe no obstante un impedimento primordial en la divisionalización, incluso cuando los
mercados son diversos: es la presencia de un sistema técnico común o una función crítica que no puede
ser segmentada. En la divisionalización cada unidad de mercado requiere su propio núcleo de
operaciones, lo que resulta imposible cuando las economías de escala dictan un único sistema técnico. La
presencia de una función esencial para todos los mercados en común impide una auténtica
divisionalización. Ejemplos de esta situación lo encontramos en la mayoría de las grandes corporaciones
estadounidenses, así como en gran número de europeas. Las empresas que se diversifican pueden tardar
20 ó 30 años en divisionalizarse. La organización que tiene que comprender información respecto a
muchos aspectos distintos de su entorno de mercado acaba viendo las ventajas de segmentar dicho
entorno en mercados claramente diferenciados, de ser ello posible, dejando el control de cada uno de
ellos en manos de una unidad individual. La divisionalización es más adecuada para los mercados simples
y diversificados que para los mercados complejos.
d) Hipótesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una
centralización provisional de su estructura. Cuando una organización tiene que hacer frente a la
hostilidad ve amenazada su supervivencia. Al tener que reaccionar rápidamente y de forma integrada,
acude a la dirección de un líder. En un entorno hostil y complejo la organización suele elegir centralizar
durante un tiempo a fin de sobrevivir, pudiendo no hacer el caso debido a su complejidad. Pero si la
situación se prolonga la organización puede verse incapaz de reconciliar las dos fuerzas contrarias y no
sobrevivir. Es lo que sucede con muchas empresas en tiempos de crisis económica.
e) Hipótesis 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la
organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Jamás ha existido una organización en
un entorno uniformemente dinámico, complejo, diverso u hostil en toda su gama. Pero también hay que
tener en cuenta que ninguna organización tiene que reaccionar ante cada contingencia de su entorno. Las
disparidades del entorno estimulan a la organización para que diferencie su estructura, para que cree
zonas para hacer frente a los distintos aspectos del entorno (diferentes subentornos). Y el mecanismo
para llevarlo a cabo es la descentralización selectiva tanto en la dimensión vertical como en la horizontal.
18.2 El poder
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras más adecuadas para sus condiciones impersonales. Entra
en juego también una serie de factores de poder en el diseño de la estructura:
a) La presencia de un control externo de la organización
b) Las necesidades personales de sus distintos miembros y la moda del momento (normas sociales)
Encontramos tres hipótesis que describen una serie de hallazgos relacionados con estos factores de poder:
a) Hipótesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organización, más formalizada y
centralizada resulta su estructura. El control externo suele concentrar el poder de decisión en la cumbre
de la jerarquía, estimulando un uso mayor del acostumbrado de las reglas y de los reglamentos para
conseguir un control interno. Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera
son:
1. Hacer responsable de sus acciones al decisor más poderoso (el director general). Con ello, se
centraliza la estructura.
2. Imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. Con ello, se formaliza la
estructura.
A fin de extraer lo deseado de la organización, estos grupos externos tienen que establecer con toda
claridad no solo su línea de control sino también sus exigencias, por lo que es de su propio interés
imponer normas tangibles y asegurar que se desarrollen los procedimientos de control burocrático
necesarios para su cumplimiento. Por otra parte, el control externo obliga a la organización a tener sumo
cuidado respecto a sus acciones. Al tener que justificar sus comportamientos ante personas de fuera
tiende a formalizarlos. La comunicación formal escrito genera registros que pueden consultarse. Las
reglas aseguran un tratamiento justo tanto del cliente como del empleado. El control externo puede
también dar lugar a una burocratización de la estructura imponiendo sobre ella más exigencias radicales
de racionalización de las acostumbradas. la pérdida de autonomía no solo implica la cesión del poder al
control externo sino también importantes cambios de la estructura interna de la organización, sean cuales
sean sus necesidades intrínsecas.
b) Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras
excesivamente centralizadas. Generalmente, todos los miembros de la organización ansían el poder,
bien para controlar a los demás o al menos para controlar las decisiones que afectan a su propio trabajo.
En consecuencia, los directivos del ápice estratégico fomentan la centralización tanto en la dimensión
vertical como en la horizontal. Los situados en la línea media fomentan la descentralización vertical, al
menos hasta su propio nivel, y la centralización horizontal a fin de retener el poder dentro de la estructura
de línea. Los analistas de la tecnoestructura y el staff de apoyo se inclinan por la descentralización
horizontal, a fin de atraer el poder de los directivos de línea. Los operarios, por su parte, ansían la
descentralización vertical y horizontal, bajando hasta el núcleo de operaciones. Ciertos factores de
contingencia requieren que se comparta el poder central. Los fundamentos de esta hipótesis son
anecdóticos pero abundantes. Un ejemplo clásico sería el de Henry FORD, cuya necesidad de controlar
cada asunto y persona le llevo a centralizar en tal grado el poder, y crear una red de espionaje interno
para consolidarlo, que estuvo a punto de acabar con su empresa automovilística.
c) Hipótesis 16: La moda impone la estructura del momento a pesar de que ésta sea en ocasiones
inadecuada. Existe una estructura del momento por la cual se inclinan las industrias fundadas en una
época determinada. Cuando surge una estructura nueva resulta adecuada para algunas organizaciones
pero no para todas. Parte del problema radica en las publicaciones empresariales y los despachos de
consulting, ansiosos por fomentar las últimas innovaciones. A lo largo del s. XX, las tendencias hacia la
centralización y la descentralización en la cumbre de las grandes corporaciones americanas han cambiado
mucho. Pero la tendencia a usar la divisionalización ha sido consistente desde los años 1920. La moda
estructural está vinculada a la cultura que la rodea. En la cultura americana contemporánea (1979 para
MINTZBERG) se encuentran tendencias de moda estructural. Está entrando en boga la adhocracia, como
contraposición a la burocracia. Es un tipo de estructura adecuada para nuevos sectores productivos pero
inapropiada para la mayoría de sectores más antiguos.
por tanto el ápice estratégico la parte central de la organización; de hecho, la estructura consiste frecuentemente en
poco más que un ápice estratégico de una sola persona y un núcleo de operaciones orgánico.
En estas organizaciones el proceso de toma de decisiones suele ser sumamente intuitivo, por lo que la estrategia
suele reflejar la visión particular del director general de la situación de la organización en su entrono. La mayoría de
los casos, dicha estrategia
no es más que una
extrapolación directa de
sus creencias personales,
una extensión de su propia
personalidad.
El flujo de trabajo suele ser
flexible al igual que la toma
de decisiones. La
centralización del poder
permite una rápida
reacción.
El trabajo del director
general consiste en ejercer
diversos roles:
a) Gestor de anomalías
b) Empresario
c) Líder
d) Monitor de la información
y los empleados sentirse solo instrumentos para el beneficio exclusivo del líder, muchas veces autocrático. El
director general puede abusar fácilmente de su autoridad.
Esta clase de estructura vio su apogeo en la época de los grandes trusts norteamericanos de finales del s. XIX,
cuando los poderosos empresarios controlaban personalmente sus enormes imperios. Desde entonces, y al menos
en la sociedad occidental, la estructura simple ha ido decayendo.
Hoy en día son muchos los que conciben la estructura simple como un anacronismo en las sociedades que se
consideran democráticas, pero sigue constituyendo una configuración extendida e importante sobre todo mientras la
sociedad fomente al emprendedor y muchas organizaciones se encuentren inmersas en entornos provisionalmente
hostiles, o permanentemente, pero dinámicos y sencillos.
Se impone un ambiente cerrado y estrictamente controlado en que se realiza el trabajo aun a pesar de los conflictos
existentes. Es por ello que prolifera el staff de apoyo. Abarca el máximo posible de servicios de apoyo dentro de sus
propios límites a fin de poder controlarlos.
Los directivos del ápice estratégico de estas organizaciones se ocupan ante todo por la minuciosa puesta a
punto de la maquinaria burocrática. En palabras de HUNT, son “organizaciones de rendimiento” y no de
“solución de problemas”. Están continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir los outputs
determinados. Por otro lado, mantener unida a la estructura a pesar de los conflictos representa también una
importante fuga de energía por parte de la dirección general. En la burocracia maquinal el conflicto no se resuelve,
se tapona para que pueda realizarse el trabajo.
La coordinación entre las unidades de nivel intermedio altamente diferenciadas precisa de un mecanismo
flexible. Pero no se puede recurrir a la adaptación mutua en un entorno tan normalizado de modo que se mantiene
la necesidad de gran cantidad de supervisión directa. Concretamente, los directivos del ápice estratégico tienen
que intervenir a menudo en las actividades de la línea media a fin de instaurar en la misma una coordinación
mediante los roles de líder, asignador de recursos y gestor de anomalías. Los altos directivos son los únicos
individuos polifacéticos de la estructura, los únicos cuya visión es lo suficientemente amplia como para abarcar
todas las funciones con relación a los fines globales. Todos los demás son especialistas, ocupados de un único
eslabón en la cadena de
actividades que produce los
outputs. En la burocracia
maquinal permanece gran parte
del poder en manos de los
directivos del ápice estratégico.
El poder formal queda en el
ápice, siendo conceptos
primordiales los de jerarquía y
de cadena de autoridad. Pero
ello es también aplicable al poder
informal, que depende de los
conocimientos, puesto que solo
en el ápice estratégico tienen
ocasión de juntarse los
conocimientos segmentados. Los
únicos que comparten algún
poder informal de importancia con los altos directivos son los analistas de la tecnoestructura, gracias a su rol de
normalización del trabajo ajeno. Por ello podemos concluir que la burocracia maquinal está centralizada en la
dimensión vertical y descentralizada solo en un grado limitado en la dimensión horizontal.
La determinación de estrategias, que se realiza en el ápice, constituye un proceso descendente, con un fuerte
énfasis en la planificación de acciones. Este sistema de determinación de estrategias tiene dos características:
a) Intenta ser completamente racional
b) Existe una marcada dicotomía entre la formulación y la puesta en práctica de las estrategias
El control externo es un elemento que se halla presente con frecuencia en las burocracias maquinales. Es más
pronunciado en el sector público. Dado que el control es el fuerte de la burocracia maquinal resulta lógico que las
organizaciones dedicadas al control (agencias reguladoras, prisiones, fuerzas policiales) tiendan a adoptar esta
configuración estructural, a veces incluso a pesar de las condiciones contradictorias. Estas constituyen una variante
que denominamos burocracia de control.
Otra condición que contribuye a la instauración de la burocracia maquinal es una especial necesidad de seguridad.
A estas organizaciones las denominamos burocracias de seguridad, como pueden ser las empresas que fletan
aviones. Formalizan en grado sumo sus procedimientos para asegurar que se desempeñan al pie de la letra. Los
entornos de estas organizaciones pueden parecer dinámicos pero de hecho la mayoría de contingencias con que se
encuentran son predictibles y así han llegado a formalizarse los procedimientos de su tratamiento.
En la misma línea, las burocracias de contingencia son aquellas organizaciones que no existen con el fin de
proporcionar servicios rutinarios sino de estar siempre listos para el momento en que surja la necesidad de servicios
no rutinarios. Sus operarios se pasan el tiempo practicando los procedimientos y aguardando a que suceda un
acontecimiento, que esperan sea una de las contingencias previstas. Tal es el caso de los cuerpos de bomberos.
Por último, la moda no constituye un factor que favorezca la configuración de la burocracia maquinal, estructura que
fue producto de la Revolución industrial. Ha pasado la época de su apogeo y ahora es atacada por todos los frentes.
b) Desempeña papeles de enorme importancia en los límites de la organización, entre los profesionales
internos y las partes interesadas de fuera. Intentará evitar que el Gobierno o los patronos interfieran en el
trabajo de sus profesionales. Además, deberán convencer para que estos foráneos apoyen a la
organización, tanto en el aspecto moral como financiero. El administrador que consigue recaudar los
fondos necesarios para su organización tiene voz y voto respecto a la forma en que se distribuyen los
mismos. El que logra conciliar los conflictos a favor de su unidad, o protege efectivamente a los
profesionales de su influencia externa, deviene un miembro preciado y poderoso de la organización.
c) El profesional llega a depender del administrador efectivo pues su trabajo conlleva una parte
administrativa que debe realizarse. Si la realiza el propio profesional dispone menos tiempo para
dedicarse a su profesión. Es por eso que habitualmente lo deja en manos del administrador, lo que le
obliga a ceder parte de su poder decisor. Así, en estas estructuras, el poder fluye hacia los profesionales
dispuestos a desempeñar un trabajo administrativo en vez de profesional. Pero eso poder no es el de
laissez-faire: el administrador profesional solo conserva su poder mientras los profesionales sigan
opinando que sirve efectivamente a sus intereses.
La noción de estrategia pierde en gran medida su sentido en la burocracia profesional. Desde la autonomía de cada
profesional parece prudente plantearse una estrategia personal de cada profesional. En muchos casos, cada uno
selecciona sus propios clientes y métodos de tratamiento de los mismos. En realidad lo que hace es elegir su propia
estrategia de producto/mercado. Pero los profesionales no seleccionan clientes y métodos al azar. Les limitan en
gran medida las normas y habilidades que han aprendido, por lo que las asociaciones de instituciones de
preparación profesional situadas fuera de la organización desempeñan un importantísimo papel en la determinación
de las estrategias que utilizarán los profesionales. Las estrategias de la burocracia profesional suelen ser las de
los profesionales individuales de la organización, así como las de las asociaciones profesionales situadas
fuera de la misma. Para llevar a cabo sus estrategias el profesional necesita al administrador, que trata con el
sistema a diario.
Pero el poder del administrador a la hora de influir en la estrategia trasciende la ayuda a los profesionales; todo
buen directivo ansía cambiar a su manera la organización, alterando sus estrategias para hacerla más efectiva. Pero
para ello necesitará de su poder informal y aplicarlo con sutileza. Ha de ser un profesional políticamente hábil y
plenamente consciente del sistema de poder de su organización para que pueda desempeñar un importante papel
en el cambio de estrategias.
según los principales objetivos y estrategias de ésta allá donde se encuentre. Ello permite una descentralización
extensa hacia el nivel de cada individuo.
Otros subtipos son la buro-adhocracia profesional y la burocracia profesional simple. En esta última los
profesionales adoptan un líder fuerte, a veces autocrático. Es el caso de una orquesta sinfónica.
La burocracia profesional está de moda puesto que es sumamente democrática y en ella el operario profesional
consigue el control sobre su trabajo y las decisiones que afectan al mismo.
nuevos o para necesidades que nunca hayan surgido anteriormente. En esta estructura, el razonamiento es
deductivo y la solución innovadora precisa de pensamiento inductivo, de un pensamiento divergente que se aparta
de las viejas rutinas y normas. Es por ello que son entidades conservadoras, reticentes a cambiar sus costumbres.
Cada vez que un miembro emprendedor inicia la lucha por la innovación surgen inevitablemente graves conflictos
políticos. El poder correspondiente al cambio estratégico queda disperso. Todos tienen que estar de acuerdo, de ahí
que el cambio se instaure lenta y difícilmente. Mientras el entorno se mantiene estable, la burocracia profesional no
tiene problemas. Pero cuando las condiciones dinámicas imponen la necesidad de cambio es preciso otra estructura
profesional distinta.
La dispersión y duplicación de funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que
cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con los demás. El
ámbito de control del ápice estratégico puede llegar a ser muy amplio.
Esta disposición estructural conduce naturalmente hacia una acusada descentralización de la sede central: a cada
división se le delega el poder necesario para tomar las decisiones correspondientes a sus propias operaciones. Pero
es una descentralización limitada a los pocos directivos de cada una de las divisiones. Es una
descentralización paralela, vertical y limitada.
La sede central mantiene el poder y el control mediante el sistema de control de rendimientos. Es un control
realizado a posteriori. Así, el principal mecanismo de coordinación es la normalización de los outputs.
Esta estructura depende para su éxito de la competencia de los directivos divisionales, en los cuales se delega gran
parte del poder de decisión. Son minidirectores generales que gestionan sus propias actuaciones, los cuales son
preparados con esmero por la sede central. El adoctrinamiento se utiliza también para asegurar que los directivos
divisionales se propongan alcanzar los objetivos generales de la sede central en vez de las metas más limitadas de
sus divisiones. Estos directivos regresan periódicamente a la sede central para asistir a conferencias y reuniones
con los administradores de la sede central, y son trasladados a menudo de una división a otra a fin de desarrollar
una visión más amplia de la organización.
La supervisión directa sirve de mecanismo de refuerzo para la coordinación de la forma divisional. Cuando surgen
problemas en una división es posible que tengan que intervenir los directivos de la sede central, tal vez para sustituir
al directivo divisional. Esta necesidad de supervisión directa reduce en cierto grado el ámbito de control de los
directivos de la sede central.
Así pues, los medios de control de las divisiones por parte de la sede central son:
a) Controles de rendimiento
b) Preparación y adoctrinamiento de los directivos
c) Supervisión directa de los directivos
Cada una de las divisiones puede presentar una variedad de estructuras aunque la forma divisional produce sus
mejores resultados con estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones. La normalización de outputs
hace que se tienda a ello. Desde la sede central se usan dos condiciones primordiales:
a) Cada división tiene que tratarse como un solo sistema integrado con un solo conjunto de objetivos
b) Esos objetivos tienen que se operativos, es decir, tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control
de rendimiento
Pueden existir en las divisiones otras estructuras que no sean la burocracia maquinal. En estos casos, el directivo
de divisiones ha de ser capaz de imponer las medidas en su división, es decir, tiene que poder tratarla como un
sistema regulado de forma descendente. Ello equivale a una presión hacia la centralización. También necesita
muchas veces de una planificación de acciones para garantizar que el personal de la división se encamine hacia los
objetivos de rendimiento. Ello equivale a una presión a favor de la formalización. De modo que la forma divisional
hace que las divisiones se vuelvan más centralizadas y formalizadas de lo que serían si funcionaran
independientemente. Es por ello que la divisionalización conduce hacia estructuras de burocracia maquinal,
independientemente de cuáles sean sus tendencias naturales.
El origen de la divisionalización está en las corporaciones americanas de estructura burocrática maquinal. Cuando
crecieron y diversificaron sus mercados a principios del s. XX la gestión se hizo cada vez más difícil por ser tan
burocráticas y centralizada. La forma divisional fue la solución a sus problemas de expansión: respecto a la
estructura anterior, reducía la centralización global de la estructura creando muchas burocracias maquinales
menores y más concentradas sobre un aspecto determinado. Pero en sí, la forma divisional no está claramente más
descentralizada que la burocracia maquinal.
Un ejemplo famoso fue el de General Motors y la restructuración instaurada por SLOAN en los años 1920.
19.4.2.2 El entorno
Es la diversidad del mercado, y concretamente la diversidad de productos, la que define la forma divisional. En
comparación con las otras cuatro configuraciones estructurales, tiene una gama de aplicación más estrecha.
Precisa, al igual que la burocracia maquinal, que los outputs puedan ser normalizados. De ahí que la forma
divisional sea idónea para los entornos que no son ni muy complejos ni muy dinámicos. La forma divisional
es la reacción estructural propia de una burocracia maquinal integrada, que funciona en un entorno simple y estable,
generalmente sin enormes economías de escala, y que haya diversificado en la dimensión horizontal sus servicios o
sus líneas de productos.
Fuera de estas características los intentos por divisionalizar una empresa crea estructuras híbridas como son la
burocracia duplicada ya comentada o la forma divisional personalizada (híbrido con la estructura simple) o la
forma divisional socializada (se nombran directivos perfectamente adoctrinados y fuertemente comprometidos con
la organización).
La necesidad de eficiencia es lo que hace que toda organización se asegure de que sus estructuras se ajusten a sus
condiciones. El cambio estructural siempre se rezaga con relación al de la situación. Las presiones de la
competencia juegan un papel predominante.
19.4.2.4 Poder
La forma divisional es sin lugar a dudas la estructura que resulta más efectiva para aumentar el poder de la
organización en su conjunto, dado que permite que se añadan unidades nuevas con un esfuerzo y un desorden
relativamente escasos.
Estos factores no han estado ausentes de otras esferas, como sindicatos, centros escolares, universidades y
Gobiernos. Se puede, de hecho, ver todo el Gobierno como una enorme forma divisional.
La moda es otro factor que no es desdeñable en este caso. La forma divisional está ganando adeptos en los
sectores públicos e institucionales y en importantes sectores europeos de mercados integrados.
los medios para alcanzar los mercados y el producto final. No son unidades autónomas. General Motors es un
ejemplo de este tipo de estructura, un sistema cerrado e integrado; excluyendo las actividades ajenas a la
producción que suponen menos de un 10% del total (marketing y distribución).
19.5 La adhocracia
1. Concepto: Estructura que nace por las necesidades de innovación para realizar el trabajo
2. Condiciones. Creación de equipos multidisciplinares para desarrollar un proyecto de innovación
determinado
3. Principal mecanismo de coordinación: Adaptación mutua
4. Parte fundamental de la organización: Staff de apoyo en la adhocracia administrativa. Junto con el
núcleo de operaciones en la adhocracia operativa
5. Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua, estructura
orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal del puesto, preparación, agrupación
basada a la vez en la función y en el mercado
6. Factores de contingencia: Entorno complejo y dinámico, joven en edad, sistema técnico sofisticado y a
menudo automatizado, influencia de la moda.
7. Presencia. Modelo excepcional en el sector público: Centro de Vuelos Espaciales Pilotados de la NASA
(años 1970). Consejo Cinematográfico Nacional de Canadá.
La innovación sofisticada precisa de una estructura organizativa particular, capaz de combinar expertos
provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos ah hoc que funcionen sin impedimentos. La
adhocracia es una estructura compleja aun, sin estar claramente ordenada. Es la más reciente de todas las que
hemos visto.
a) La adhocracia operativa: innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Tras
ella hay una burocracia profesional que realiza un trabajo parecido pero con una orientación más limitada.
Tiene un pensamiento divergente. La adhocracia operativa no se suele molestar en distinguir entre sus
niveles medios y su núcleo de operaciones
b) La adhocracia administrativa: se aventura en proyectos para servirse a sí misma. Tiene un pensamiento
convergente. Distingue entre sus componentes administrativos y su núcleo de operaciones. Este último
queda truncado (aislado) a fin de que el componente administrativo restante pueda estructurarse a modo
de adhocracia. En ocasiones el núcleo de operaciones truncado se convierte en una organización aparte o
también puede ser eliminado por completo y contratado a otras organizaciones. Una tercera forma de
truncamiento sucede cuando se automatiza el núcleo de operaciones y éste se convierte en capaz de
autogestionarse. Dada la extrema automatización de su proceso de producción, las empresas petrolíferas
se inclinan al menos en parte por la configuración de la adhocracia administrativa.
La importante conclusión que hay que deducir es que en ambos tipos de adhocracia la relación entre el núcleo de
operaciones y el componente administrativo es distinta de la que podamos hallar en cualquier configuración
estructural. En la adhocracia administrativa el núcleo de operaciones está truncado, conviertiéndose en una parte
relativamente poco importante de la organización; en la adhocracia operativa, ambas partes se confunden formando
una sola entidad. En ambos casos, es escasa la necesidad de directivos de línea. Los directivos se convierten en
miembros funcionales de los equipos de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la
coordinación entre los mismos. En estas estructuras no tiene sentido hablar de poder formal de decisión. El poder
de decisión fluye hacia cualquier individuo dotado de la experiencia debida, independientemente de cuál sea
su puesto.
El staff de apoyo desempeña un papel central en la adhocracia. Es la parte central de la adhocracia administativa,
ya que allí se concentran la mayoría de expertos. En la adhocracia operativa también hay expertos en el núcleo de
operaciones.
Dado que no recurre a la normalización
para su coordinación es escasa la
necesidad de una tecnoestructura. Tiene
analistas que estudian su adaptación con
el medio exterior, realizan investigaciones
de marketing y economistas. Pero no son
analistas que diseñan sistemas para
controlar personas.
El componente administrativo de la
adhocracia deviene una masa orgánica de
directivos de línea y de expertos de staff
(junto a los operarios del núcleo en las
adhocracias opertativas) que trabajan
conjuntamente en relaciones de cambio
constante en proyectos ad hoc.
constelaciones de trabajo, cada una de las cuales se sitúa en el nivel jerárquico correspondiente al tipo de
decisiones funcionales que tiene que tomar. Cada constelación hace uso de los directivos de línea y especialistas de
staff que le sean necesarios. De modo que solo puede producirse un tipo de planificación de acciones general que
establezca una orientación amplia y flexible dentro de la cual puedan proceder las constelaciones de trabajo.
organización precisa de un staff de apoyo elaborado y sumamente preparado que tiene un considerable poder en la
organización debido a su importante papel en el mantenimiento de dichos sistemas automatizados. En estos casos
se precisan los dispositivos de enlace para la coordinación del trabajo. En los casos más extremos de dominio de la
automatización (fácil de ver en empresas de procesos) en la estructura central de la organización hablamos de una
adhocracia automatizada.
La moda no constituye una condición de la adhocracia. Sí parece, sin embargo, que la adhocracia es la
estructura del futuro. Es la estructura de una población cada vez más preparada y especializada, que forma parte de
un mundo en el que todo está integrado. Es la estructura de que disponen en estos momentos los que mantienen
que las organizaciones tienen que volverse a la vez democráticas y menos burocráticas. La adhocracia es la
configuración estructural propia de la segunda mitad del s. XX.
e) La fuerza ejercida por el staff de apoyo, inclinándose por la colaboración y la innovación en la toma de
decisiones, la coordinación mediante la adaptación mutua y la estructuración de la organización en forma
de adhocracia
19.6.3 Las configuraciones como base para describir los híbridos estructurales
Algunas organizaciones utilizan estructuras híbridas, estructuras que presentan características propias de más de
una configuración. Algunos de esos híbridos son claramente disfuncionales, a pesar de que en algunos casos las
organizaciones no tienen otra salida. Hemos visto numerosos indicios de este fenómeno en los centros escolares y
en los cuerpos policiales.
Pero hay otros híbridos que parecen perfectamente lógicos, como la orquesta sinfónica. Podemos encontrar híbridos
de hasta cuatro configuraciones distintas. Lo importante es que la teoría nos ayude a entender la realidad.
Existe otro tipo de híbrido que es el que utiliza configuraciones distintas en las diversas partes de la organización.
Cada una de estas partes se esfuerza por adoptar la estructura más adecuada para la organización global.