Propuesta de Mejora A Los Procesos de Diseño Y Fabricación de Muebles de Madera para Una Empresa Ubicada en Orlando, Florida

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS DE DISEÑO Y

FABRICACIÓN DE MUEBLES DE MADERA PARA UNA EMPRESA
UBICADA EN ORLANDO, FLORIDA.
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
Presentada ante la
Como parte de los requisitos para optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL
REALIZADO POR Br. Juan Carlos Gómez
PROFESOR GUÍA TUTOR ACADÉMICO: Ing. Orlando Gil.
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Nelson González.
FECHA junio de 2021.

DEDICATORIA
Me gustaría dedicar el presente trabajo de grado a las personas más importantes en

mi vida. Indudablemente su apoyo, amor y comprensión han sido un aspecto fundamental
tanto en mi desarrollo personal como profesional. Estas personas son: mi madre Aguasanta,
mi padre Carlos Gómez, mi hermano Federico, mi prima Sofía, mi tía María Alicia, mi
abuela Alicia y mi novia Nievelys Hernández .
i
AGRADECIMIENTOS
A lo largo del camino de la carrera, existieron muchas personas que siempre

estuvieron como apoyo, y en cada etapa me dieron la motivación para seguir; aun cuando
salí del país hace algunos años. En primer lugar, mi familia, mis padres Aguasanta García y
Carlos Gómez, mi tía María Alicia, mi abuela Alicia, mi hermano Luis Federico, y por
supuesto, mi prima Sofía. Las personas antes mencionadas son parte de mi razón de ser en
esta vida.
Compañeros de clase que hasta el día de hoy celebran cada meta alcanzada como si
fuese suya: Adolfo Salge, Juan Mejías, Albany García, María Ilarraza, Luisa Vásquez,
Cariana Rabottini, Jesús Oropeza, Juan Marcano, María Paola Villamizar, Héctor
Michinaux, Giorgio Acetto.
Agradezco también a personas que durante mi etapa fuera de Venezuela siempre

han aportado a mi crecimiento y obtención de logros, mi prima Emilia Zelkovicz, Luis
Mejías, Dina Stabilito, José Luis Mejías. Y alguien muy importante que está presente en
cada logro que consigo, Nievely Hernández.
Me gustaría agregar que, hay profesores que siempre quedaran en mi memoria, los
cuales me transmitieron muchas enseñanzas que van más allá del aula de clase, personas
muy importantes en el camino de Ingeniería Industrial en la UCAB, profesores como: Luisa
Vera, José Zacarías, Julio Hernández, Héctor Chamorro, Orlando Gil, Omaira Cordero.
ii
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS DE DISEÑO Y

FABRICACIÓN DE MUEBLES DE MADERA PARA UNA EMPRESA
UBICADA EN ORLANDO, FLORIDA”
Autor: Gómez, Juan Carlos.
Tutor académico: Ing. Orlando Gil.
Tutor Industrial: Ing. Nelson González.
Junio 2021
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tuvo por objetivo la realización de una propuesta de
mejora sobre los procesos efectuados por la compañía Tepuy Fast and Express, LLC. El
cumplimiento de los objetivos se vio orientado al estudio de la situación actual de la
compañía, pudiendo analizar el histórico de producción, los tiempos de fabricación, y el
prospecto actual en términos de insumos, recurso material y humano, equipos y
maquinarias. Con base en el análisis antes indicado, se determinan los aspectos y/o eventos
que impactan de manera desfavorable las actividades de la empresa en términos de
producción y productividad. La totalidad de las limitaciones fueron correlacionadas por
medio de un diagrama causa – efecto, considerando una visión holística en relación a la
situación actual de la compañía. Asimismo, se efectuó un estudio de capacidad instalada en
los diferentes puestos de trabajo con la finalidad de evidenciar el aprovechamiento actual
del área disponible para ejecutar las actividades relacionadas al proceso de fabricación. A
partir de las limitaciones encontradas, se realizó un plan de mejoras para la compañía. Las
acciones correctivas estuvieron orientadas al recurso humano, equipos y/o maquinarias e
instalaciones de trabajo. Para cada uno de los elementos antes descritos, se propusieron
acciones que mejoran el rendimiento de la compañía e incrementan el nivel de
cumplimiento con respecto a los objetivos planificados. Finalmente, se evaluó la
factibilidad económica asociada a la integración del plan de mejora, encontrando que la
misma es factible tanto técnica como económicamente. Las variables económicas
vislumbran un prospecto positivo para la compañía, pudiendo evidenciar un corto periodo
de recuperación de la inversión.
Palabras Clave: Plan de Mejora, Limitaciones, Producción, Productividad,

Rendimiento, Factibilidad.
iii
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA……………………………………………………………………….……i
AGRADECIMIENTOS………………………………………………………….………...ii
RESUMEN………………………………………………………………………………...iii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I ........................................................................................................................ 4
1.1. Planteamiento del Problema ................................................................................. 4
1.2. Objetivos ................................................................................................................. 6
1.2.1. Objetivo General ............................................................................................ 6
1.2.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 6
1.3. Alcance .................................................................................................................... 6
1.4. Justificación de la Investigación ........................................................................... 7
1.5. Limitaciones ........................................................................................................... 8
CAPÍTULO II ....................................................................................................................... 9
2.1Antecedentes ................................................................................................................. 9
2.2. Bases Teóricas .......................................................................................................... 13
CAPÍTULO III ................................................................................................................... 28
3.1 Tipo de Investigación ................................................................................................ 28
3.2 Diseño de la Investigación ........................................................................................ 28
3.3 Población y Muestra de la Investigación ................................................................ 30
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................... 31
3.5 Procedimiento Metodológico ................................................................................... 32
CAPITULO IV.................................................................................................................... 35
4.1 Describir la situación actual de la empresa Tepuy Fast and Express, LLC ........ 35
4.2Analizar las causas principales que repercuten de forma negativa sobre los
procesos de diseño y fabricación en la empresa Tepuy Fast and Express, LLC ....... 67
4.3. Establecer acciones de mejora sobre los procesos de diseño y fabricación en la
empresa Tepuy Fast and Express, LLC........................................................................ 83
4.4. Evaluar económicamente la propuesta de mejora sobre los proceso diseño y
fabricación en la empresa Tepuy Fast and Express, LLC. ....................................... 105
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 120
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 123
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 125
iv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Ubicación geográfica de Tepuy Fast and Express, LLC. ............................ 23
Figura 2.2. Acercamiento geográfico de localización de la Compañía Tepuy Fast and
Express, LLC. ..................................................................................................................... 24
Figura 4.1. Gabinetes de Cocina........................................................................................ 34
Figura 4.2. Esquematización de Gabinetes de Cocina .................................................... 35
Figura 4.3. Closets .............................................................................................................. 35
Figura 4.4. Juego de Cuarto para Niños........................................................................... 36
Figura 4.5. Esquematización de Closets y Juego de Cuarto para Niños ....................... 36
Figura 4.6. Diagrama de Flujo de Procesos para la Elaboración de Gabinetes de
Cocina, Closets y Juego de Cuarto para Niños. ............................................................... 41
Figura 4.7. Instalaciones de Trabajo de la Compañía Tepuy Fast and Express
LLC………………………………………………………………………………………..44
Figura 4.8. Producción Histórica de Gabinetes de Cocina Elaborados por Tepuy Fast
and Express LLC. ............................................................................................................... 49
Figura 4.9. Producción Histórica de Closets Elaborados en Tepuy Fast and Express
LLC ...................................................................................................................................... 50
Figura 4.10. Producción Histórica de Juego de Cuarto para Niños Elaborados por
Tepuy Fast and Express LLC ............................................................................................ 51
Figura 4.11. Diagrama Causa – Efecto asociado al incumplimiento con los tiempos de
entrega del producto solicitado por parte del cliente a la empresa Tepuy Fast and
Express, LLC ...................................................................................................................... 71
Figura 4.12.Tasa de Trabajo por Empleado Adicional................................................... 84
Figura 4.13. Tasa de Trabajo Acumuladas y Tiempos de Ejecución por Empleado
Adicional .............................................................................................................................. 85
Figura 4.14. Análisis de Beneficio – Costo. ...................................................................... 87
Figura 4.15. Estructura Organizativa de la Compañía Tepuy Fast and Express, LLC.
.............................................................................................................................................. 89
Figura 4.16. Instalaciones de Trabajo Propuesta para la Compañía Tepuy Fast and
Express, LLC. ................................................................................................................... 100
Figura 4.17. Formato de Requisición para Materiales, Insumos, Recursos de Tepuy
Fast and Express, LLC..................................................................................................... 102
Figura 4.18. Perfil de Costo de Capital…………..........……………………………….114
Figura 4.19. Perfil de VPN según Costo de Capital…………………………...………115
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 4.1. Características de Materiales e Insumos. ....................................................... 38
Tabla 4.2. Descripción de Fuerza Laboral de la Compañía ........................................... 42
Tabla 4.3. Descripción de Equipos y Maquinaria en Posesión de Tepuy Fast and
Express LLC ....................................................................................................................... 45
Tabla 4.4. Variables que integran el Factor de Utilización con respecto al tiempo de
trabajo efectivo. .................................................................................................................. 52
Tabla 4.5. Análisis de Tiempo en los Procesos de Diseño y Fabricación para la
Elaboración de Gabinetes de Cocina y Closets ................................................................ 54
Tabla 4.6. Producción Real de Gabinetes de Cocina y Closets, año 2019 ..................... 56
Tabla 4.7. Avance de la Producción Real de Gabinetes de Cocina y Closets, año 2020
.............................................................................................................................................. 56
Elaboración de Juego de Cuarto para Niños ................................................................... 58
Tabla 4.9. Producción Real de Juego de Cuarto para Niños, año 2019......................... 60
Tabla 4.10. Avance de la producción de Juego de Cuarto para Niños, año 2020 ......... 60
Tabla 4.11. Productividad de Mano de Obra. Elaboración de Gabinetes de Cocina y
Closets, año 2019. ................................................................................................................ 62
Tabla 4.12. Productividad de Mano de Obra. Elaboración de Juego de Cuarto para
Niños, año 2019 ................................................................................................................... 63
Tabla 4.13. Descripción de Ítem para Cálculo de Capacidad Instalada. ...................... 73
Tabla 4.14. Lista de Verificación de Oportunidades de Mejora .................................... 77
Tabla 4.15. Variables de Tiempo y Trabajo para el Producto Juegos de Cuarto para
Niños. ................................................................................................................................... 83
Tabla 4.16. Tasa de Trabajo por Empleado Adicional ................................................... 84
Tabla 4.17. Tasa de Trabajo Acumuladas y Tiempos de Ejecución por Empleado
Adicional .............................................................................................................................. 84
Tabla 4.18. Costos por Cantidad de Empleados .............................................................. 85
Tabla 4.19. Análisis de Beneficio – Costo. ........................................................................ 86
Tabla 4.20. Descripción de Equipos y/o Maquinarias Asociados a Propuesta de
Mejora.................................................................................................................................. 89
Tabla 4.21. Mejoras Operativas Acarreadas con la Integración de Equipos y/o
Maquinarias. ....................................................................................................................... 94
Tabla 4.22. Duración Esperada por Actividad. Producto Gabinetes de Cocina y
Closets. ................................................................................................................................. 95
Tabla 4.23. Duración Esperada por Actividad. Producto Juego de Cuarto para Niños.
.............................................................................................................................................. 96
Tabla 4.24. Formato de Matriz de Comunicaciones. ..............................................................
vi
Tabla 4.25. Desglose de Costos de Equipos Requeridos.........................................................
Tabla 4.26. Salario por Hora por Empleado. ................................................................. 107
Tabla 4.27. Duración Esperada por Actividad. Producto Gabinetes de Cocina y
Closets. ............................................................................................................................... 107
............................................................................................................................................ 108
Tabla 4.29. Costos Fijos de la Compañía. ...................................................................... 109
Tabla 4.30. Información Financiera de Gabinetes y Closets. ....................................... 110
Tabla 4.31. Información Financiera de Juegos de Cuarto. ........................................... 110
Tabla 4.32. Beneficios de Capacidad por Tipo de Proyecto. .................................. …..111
Tabla 4.33. Capacidad Anual de la Compañía por Tipo de Proyecto, Ajustado a
Proporciones Históricas. .................................................................................................. 112
Tabla 4.34. Capacidad Anual Ajustada a Porcentaje de Incumplimiento. ................. 113
Tabla 4.35. Beneficio Económico de la Propuesta… ..................................................... 113
Tabla 4.36. Evaluación Económica de la Propuesta…………………………………..112
Tabla 4.37. Perfil de Costos de Capital del Proyecto………………………………….113
Tabla 4.38. Perfil de VPN según Costo de Capital…………………………………….114
Tabla 4.39. Beneficio Económico Anual según Factor de Utilización………………..116
vii
INTRODUCCIÓN
El mercado de muebles en Estados Unidos se encuentra en constante crecimiento

durante los últimos años, al punto de ser considerado un atractivo económico para múltiples
naciones. Según el portal informativo Precolombina (2020), la comercialización de muebles
de madera en el país experimentó un avance económico de ochenta y seis millones de
dólares ($86.000.000) durante el año 2013 a ciento cinco millones de dólares
($105.000.000) para el año 2019. La cifra a la cual se hace referencia representa un alza
anual de 3.3% en relación al año objeto de comparación, esperándose un incremento
estimado de 12% entre los años 2019 – 2023.
La adquisición de bienes materiales para el hogar se encuentra asociada en primera

instancia a la relación precio – calidad, la cual está sujeta a las necesidades del consumidor.
Existen diversos mercados que ajustan el nivel de comodidad y confort al ingreso
percibido, por lo cual existirá un producto definido para cada uno de ellos, situación que es
aprovechada por los fabricantes de este rubro.
El desarrollo de variados diseños de muebles de madera ha evolucionado al pasar

de los años, integrando materiales, métodos y tecnologías que cumplan con los
requerimientos del cliente. En la actualidad, el proceso de fabricación tradicional se ha
visto afectado por la presencia de nuevos insumos y materiales que ajustan los estándares
del consumidor al precio definido a pagar por el producto, de allí que a la fecha es posible
evidenciar la existencia de muebles elaborados a partir de acero, plástico y variados tipos
de melamina.
Del apartado anterior, se realzará el segmento de mercado que demanda productos

bajo cierto nivel de personalización, de estos yace la razón de existencia de compañías
como Tepuy Fast and Express LLC, la cual atiende a sus clientes ofreciendo productos que
se distinguen por calidad, durabilidad y adecuación a las especificaciones del consumidor.
La compañía antes mencionada se encuentra ubicada en Orlando – Florida, Estados Unidos.
La misma, integra dentro del proceso productivo equipos que se encuentran a la vanguardia
en términos de tecnología y personal con nivel de preparación certificada en el área objeto
de estudio, sin dejar de lado la inclusión de materiales e insumos que garantizan la
1
perdurabilidad del producto y satisfacción del cliente. Tepuy Fast and Express, labora bajo
el esquema Negocio – Consumidor, atendiendo a sus clientes de manera personalizada y
captando sus necesidades como prioridad en todo sentido. La compañía posee definido dos
(2) procesos productivos conocidos como Diseño y Fabricación, en los cuales se
esquematiza y materializa los deseos del cliente. Los procesos antes mencionados
representan el eje motriz de la compañía, por lo que, es indispensable ejecutar de manera
eficiente cada una de las actividades que lo constituyen.
En la actualidad, estos procesos se han visto afectado por múltiples limitaciones de

tipo operacional a nivel de equipos y/o maquinarias y recurso humano, influyendo
directamente sobre los tiempos de finalización del producto. El cúmulo de situaciones
desfavorables se encuentra mayormente enmarcada en desagregación ineficiente de las
actividades a ejecutar, ocupación prolongada del recurso presidente de la compañía en
actividades operacionales, ralentización de secuencia de actividades y carencia de equipos
que minimicen los tiempos de fabricación en conformidad con la demanda de productos
existente. El escenario antes descrito, representa un agente negativo para la compañía,
afectando imagen de la misma y generando consigo pérdida de confianza en los clientes.
Ante tal situación, la gerencia de la compañía Tepuy Fast and Express se encuentra
en la necesidad de atender a la brevedad posible las vicisitudes experimentadas. A partir de
ello, se plantea elaborar una Propuesta de Mejora sobre los Procesos de Diseño y
Fabricación ejecutados por la compañía, lo cual es el objetivo general del presente trabajo
de grado. Para el desarrollo del presente proyecto, se analizó la situación actual de la
compañía, destacando aspectos de índole operativo y estudio de indicadores de producción
y productividad. Seguidamente, se analizaron de manera global los factores negativos que
afectan el accionar de la compañía, identificando en un diagrama causa – efecto la totalidad
de ellos. Se realizó un análisis de capacidad en instalaciones de trabajo, evaluando el nivel
de capacidad real, instalada, utilización y capacidad ociosa que posee la empresa en la
actualidad. Con base en lo antes descrito, se determinaron las oportunidades de mejora en
las cuales puede incursionar la compañía.
Partiendo de la identificación de adversidades y en conformidad a las posibles

oportunidades de mejora, se efectuó detalladamente un análisis de acciones correctivas a
2
nivel de recurso humano, equipos y/o maquinarias e instalaciones de trabajo. Las acciones
de mejora proveerán a la compañía de un curso de acción definido a través del cual atender
de manera oportuna los problemas experimentados. Las proporciones de mayor
envergadura estuvieron orientadas a la integración de recurso humano dentro del sistema
operacional, adquisición de equipos que garantizan reducción de tiempos por actividad, y
adecuación de instalaciones de trabajo según cronograma de fabricación. Finalmente, se
estudió la factibilidad económica que tendría la implementación de la propuesta realizada a
la compañía. Para ello, se analizaron variables de tipo inversión inicial, beneficio
económico percibido, costo de capital y tiempo de recuperación de la inversión.
Con el desarrollo del presente trabajo de grado, se analiza y evalua el contexto

organizacional de la compañía Tepuy Fast and Express, a fin de proveer soluciones que
permitan su permanencia dentro del mercado de muebles de madera en Estados Unidos. Las
acciones propuestas sirven como basamento decisorio a través del cual establecer
estrategias organizativas que incrementen el nivel de producción y productividad esperado,
al mismo tiempo que se reducen los tiempos de respuesta al consumidor.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
El presente capítulo contiene la descripción del planteamiento del problema, así como
también el establecimiento del objetivo general y los objetivos específicos asociados a la
investigación. De igual manera, se detallará la justificación, el alcance y las limitaciones.
1.1. Planteamiento del Problema
En Estados Unidos, el sector destinado a la fabricación de muebles tiene un valor anual

de setenta mil ($70.000.000.000) millones de dólares, cifra publicada por Global Furniture
Marquet o Mercado global de muebles según su traducción en español. Se espera que para
el año 2020 exista una tasa de crecimiento de 4.18% en relación al año anterior, hecho que
se encuentra asociado en primera instancia a la expansión del mercado de bienes raíces y a
las necesidades por parte del consumidor en crear espacios que generen mayor comodidad
dentro del hogar (América Retail, 2018). Según Miami Home Buyers Report (2017), el
estado de Florida cuenta con alta preferencia por parte de extranjeros, ya que durante el
mismo año se realizaron compras de inmuebles que se encontraron alrededor de los siete
mil cien ($7.100.000.000) millones de dólares, situación que demanda la inclusión de
muebles en sus diversas categorías que permitan el acondicionamiento tanto de espacios
internos como externos.
Desde el año 2016, la industria dedicada a la fabricación de muebles de madera en

Estados Unidos ha experimentado una fuerte demanda, esto como resultado de los eventos
explícitos en el párrafo anterior. La mayor adquisición de este tipo de producto se encuentra
bajo la categoría de mesas de centro (coffee tables), laterales o mesas de noche, y por
ultimo muebles de dormitorio y cocina. Diversas fuentes afirman que la demanda de
muebles de madera continuará adquiriendo auge dado las expectativas de crecimiento del
producto interno bruto y del sector bienes raíces. En la actualidad, existen dos segmentos de
mercado con gustos definidos en cuanto a la adquisición de muebles de madera; en primer
lugar se encuentra el sector constituido por adultos jóvenes cuya necesidad yace en contar
con elementos que cubran las expectativas de calidad al menor costo posible, dicho sector
por lo general apunta a la compra de muebles vía online según especificaciones adjuntas
4
por el vendedor. En segundo lugar, se encuentra el sector integrado por adultos mayores
cuya preferencia se centra en calidad por encima del precio dado los niveles de ingresos
que estos perciben. Este sector muestra afinidad por tiendas físicas donde es posible
apreciar de primera mano las condiciones y características del producto a ser adquirido.
Estos espacios dan al consumidor la opción de solicitar especificaciones puntuales en
cuanto a detalles estéticos, por lo cual se vuelve una atención personalizada (PRECOMER,
2017).
A partir de la existencia de un mercado que demanda productos personalizados o bajo

cierto nivel de ello, surgen las empresas encargadas de elaborar muebles de madera en sus
diversas categorías. Bajo este concepto funciona la empresa Tepuy Fast and Express LLC,
la cual se encuentra instalada en la ciudad de Orlando y cuya función es crear muebles de
madera que cumplan con altos estándares de calidad solicitados por el consumidor, ya sea
bajo especificación o estándar. Dicha empresa lleva cuatro (4) años operando dentro de la
industria de fabricación de muebles, caracterizándose por la integración de mano de obra
especializada y materiales con alto nivel de calidad. La actividad productiva de esta
empresa se rige bajo dos procesos fundamentales, los cuales consisten en diseñar y fabricar
muebles de madera. Dado el nivel de satisfacción por parte de clientes que adquieren
productos realizados por esta empresa, la demanda del mercado ha crecido
considerablemente los dos últimos años, factor que resulta de gran interés para la gerencia
de la compañía.
Sin embargo, existen múltiples factores que dificultan la culminación oportuna de los
encargos solicitados, hecho que se encuentra asociado a la limitada capacidad operativa con
la cual cuenta la empresa actualmente. La gerencia ha identificado un conjunto de factores
que influyen de manera desfavorable dentro de los procesos productivos, encontrando en
primer lugar la existencia de tiempos muertos. Estos son el resultado de contar con escaza
maquinaria y equipos necesarios para efectuar las actividades programadas, así como
también la presencia limitada de recurso humano destinado a cada uno de los procesos. El
cúmulo de estos factores infiere significativamente sobre el crecimiento de la empresa, y
por consiguiente sobre su capacidad para adquirir proyectos de mayor envergadura. La
ocurrencia de estos eventos ha despertado una alarma para la empresa Tepuy Fast and
5
Express LLC, por lo cual se encuentra en la necesidad de evaluar a profundidad cada uno
de los procesos a fin de emitir acciones u estrategias que permitan aumentar su capacidad
operativa y minimizar la ocurrencia de situaciones adversas que afecten el rendimiento de
la misma.
En función a lo antes acotado, se plantea la siguiente interrogante: ¿Cómo diseñar una

propuesta de mejora en el proceso de producción para la empresa fabricante de muebles
de madera Tepuy Fast and Express LLC?
La realización del presente trabajo de investigación, pretende dar respuesta a esta

interrogante, generando propuestas que permitan a la alta dirección de la empresa tomar
decisiones y activar acciones que conlleven a incrementar la capacidad de producción,
optimizar los recursos e insumos destinados a cada uno de los procesos, incrementar los
niveles de productividad y cumplir con los requerimientos o pedidos de los clientes en
forma oportuna.
1.2.Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Diseñar Propuesta de Mejora para los Procesos de Diseño y Fabricación de Muebles

de Madera en la Empresa Tepuy Fast and Express, LLC.
1.2.2. Objetivos Específicos
1. Describir la situación actual de la empresa Tepuy Fast and Express, LLC.

2. Analizar las causas principales que repercuten de forma negativa sobre los
procesos de diseño y fabricación en la empresa Tepuy Fast and Express, LLC.
3. Establecer acciones de mejora sobre los procesos de diseño y fabricación en la
empresa Tepuy Fast and Express, LLC.
4. Evaluar económicamente la propuesta de mejora sobre los proceso diseño y
fabricación en la empresa Tepuy Fast and Express, LLC.
1.3. Alcance
El desarrollo de este trabajo de investigación se centrará en diseñar una propuesta de

mejora a los procesos efectuados por la empresa Tepuy Fast and Express, LLC. Dicha
6
investigación contemplará la evaluación de la situación actual de las operaciones de la
empresa, la identificación de los efectos limitantes y/o cuellos de botella, y la definición de
conceptos básicos como plan de mejora, acondicionamiento y productividad. Se estudiaran
aspectos relativos a los procesos productivos como maquinaria, insumos requeridos,
personal, distribución de espacios, capacidad operativa y tiempos de producción. Una vez
completada la propuesta técnica de mejora, se realizará una evaluación económica para
estimar los costos y determinar la factibilidad de su implementación. Este trabajo no
incluye la implementación de la(s) mejora(s), solo abarca el establecimiento de la propuesta
con todos sus detalles técnicos.
1.4.Justificación de la Investigación
Con base en las expectativas de crecimiento y considerando la envergadura de los

proyectos y requerimientos de muebles de madera que han surgido durante los últimos
años, y sobre los cuales se experimentó limitantes para su culminación; la gerencia de la
empresa se encuentra en la necesidad de mejorar los procesos productivos, atendiendo en
primer lugar las situaciones adversas que dificultan el cumplimiento de los objetivos
planteados. Integrar una propuesta de mejora sobre las actividades realizadas, representa
gran valor estratégico para la empresa ya es que posible potenciar las fortalezas y
aprovechar las oportunidades. Asimismo, esta herramienta proveerá un conjunto de
acciones a través de las cuales se realice efectivamente el cumplimiento de los tiempos de
entrega y con ello la satisfacción del cliente.
La propuesta de mejora suministrará a la empresa de información necesaria para llevar

a cabo los procesos de manera óptima al incluir tecnología, equipos y personal con alta
capacidad de respuesta ante los proyectos pautados. De igual modo, proveerá de
conocimiento detallado en cuanto a los problemas que afectan el funcionamiento actual.
Dicha propuesta, identificará las oportunidades de mejora según el área donde tengan lugar,
proporcionando opciones que permitan el mayor aprovechamiento de los recursos.
El desarrollo del presente trabajo de investigación tiene como finalidad facilitar una
herramienta aprovechable por la empresa Tepuy Fast and Express, LLC, a través de la cual
incremente los niveles de eficiencia en cada uno de los procesos efectuados, al mismo
7
tiempo que se expande en el mercado al ofrecer un producto diferenciado tanto por calidad
como por tiempos de respuesta al cliente.
1.5.Limitaciones
La investigación tendrá una duración aproximada de cuatro (4) meses, período dentro
del cual se realizaran diversas visitas a las instalaciones de la empresa Tepuy Fast and
Express, LLC, ubicada en Orlando – Florida. Ajustado al tiempo de ejecución del presente
trabajo, se requiere la existencia de uno o más proyectos en curso de modo que sea posible
recabar datos directamente del lugar donde ocurren los hechos, situación que se dificulta a
raíz de la inexistencia de estos durante los últimos meses. Adicionalmente, se cuenta con
escaza documentación respecto a proyectos anteriores que sirvan como base a partir de los
cuales reconstruir un histórico de datos.
Se suma como limitante adicional, la presencia de un factor que ha incidido en la

continuidad de las labores, como lo es el hecho de la ocurrencia de la pandemia Covid-19.
Evento que limita la recolección de información en el sitio dadas las restricciones propias
del confinamiento y distanciamiento social.
8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1Antecedentes
Las bases referenciales o antecedentes a la investigación, proveen de información,

herramientas y metodologías a través de las cuales desarrollar un tema de interés. Dichos
antecedentes deben guardar amplia relación con el estudio a realizar, ya que el investigador
profundizará el área de conocimiento con base en la guía lógica y conceptual suministrada
por la referencia utilizada. Arias (2012), afirma que los antecedentes representan un reflejo
y avance del área de conocimiento que se planea explorar, es por ello que fungen como un
referencial para investigaciones a futuro. Bajo este orden de ideas, y en lo que respecta al
presente trabajo de investigación, se abordará el contexto teórico referente a procesos de
mejora y al establecimiento de un plan que integre de manera eficiente las acciones idóneas
a incluir dentro de las actividades a fin de alcanzar la mejora del sistema en general.
Múltiples autores concuerdan en decir que, los planes de mejora representan una
herramienta que consolida acciones favorables para el ámbito organizacional con base en la
introspección de los procesos llevados a cabo por ésta y la aprobación de los recursos tanto
humanos como materiales que permitan la ejecución y seguimiento de las actividades
planificadas. La junta directiva de la organización debe propiciar un ambiente en el cual las
partes involucradas orienten su accionar al mejoramiento continuo y al cumplimiento de los
planes establecidos durante un tiempo delimitado, de modo que sea posible establecer el
debido control y seguimiento sobre las variables en estudio. Es importante mencionar que,
los planes de mejora deben cumplir con dos aspectos fundamentales para ser considerados
eficientes por la organización, el primero de ellos es la minimización de costos asociados a
las acciones planificadas, es decir, se debe proveer a la entidad de herramientas y beneficios
que se encuentren dentro de un límite óptimo en relación a los requerimientos tanto de
recurso humano como capital. En segundo lugar, la propuesta debe ser acumulativa, es
decir, ampliar las oportunidades de mejora sin dejar de lado el aprovechamiento del nuevo
escalón de desempeño alcanzado (Vargas, s.f).
9
Con base en lo antes descrito, se resaltaran los hallazgos más relevantes encontrados a
partir de la búsqueda de diversas fuentes referenciales que guardan relación con el tema en
curso.
Las propuestas de mejora han sido un tema de estudio abordado por diversos autores en
amplias categorías y sectores de la industria a nivel mundial. Para el año 2019, el autor José
Luis Farroñan presentó ante la Universidad Católica Santo Toribio de Magrovejo, su
trabajo de grado titulado Análisis y Propuesta de Mejora del sistema de Producción de una
Empresa Fabricadora de Muebles. El objetivo principal de esta investigación estuvo
orientado el desarrollo de una propuesta de mejora sobre los procesos productivos de la
compañía, por lo cual el investigador estableció un conjunto de objetivos específicos que
permitieron el logro de la meta planteada. Dentro de procesos de investigación, se
describieron aspectos fundamentales que resaltan la condición actual de la compañía y la
forma a través de la cual genera valor. De igual modo, se detallaron los factores de mayor
impacto negativo sobre la actividad productiva y las múltiples consecuencias adversas que
estas acarrean.
Con base en ello, se desarrollaron las propuestas de mejora por sector a intervenir,
encontrando que una de las mayores debilidades está referida a la incursión en tiempos
muertos y cuellos de botella al realizar el secado de la pintura en los productos elaborados.
El autor concluyó en que la manera óptima de abarcar la situación problema sería la
integración de ingeniería de métodos, a partir de la cual evaluar los tiempos inactivos y
establecer un conjunto de procedimientos que permitan el cumplimiento oportuno de las
actividades. Asimismo, se incorporó la Técnica Lean y la Metodología 5S a fin de mejorar
los indicadores de productividad, donde estos últimos alcanzaron niveles de 30% en
relación a la productividad en sí, 21% con respecto a la disminución de tiempos muertos y
10% de incremento de la eficiencia económica.
El trabajo antes descrito aportó una guía metodológica a través de la cual desarrollar
aquella que corresponderá al presente trabajo de investigación. Adicionalmente, ofrece la
descripción de herramientas de gestión empresarial que proveen de un marco estructural a
través del cual representar la situación en estudio. Destacando a su vez, el amplio
suministro de información teórica que permite no solo ampliar los conocimientos con
10
respecto al tema, sino también el sustento de los elementos a integrar dentro de la
investigación.
Sin lugar a duda, han sido diversas las oportunidades en las cuales las propuestas de
mejora fueron objeto de estudio en la Universidad Católica Andrés Bello. Para el año 2014,
se presentó ante ésta entidad el trabajo de grado titulado como Diseño de Mejoras para los
Procesos de Producción y Manejo de Materiales en una Fábrica de Muebles para el Hogar
Ubicada en el Área Metropolitana de Caracas, los autores del presente trabajo llevan por
nombre Diego Henriqueza y Roberto Linfa. El objetivo principal del trabajo estuvo
orientado a generar mejoras dentro de los procesos de producción y manejo de materiales.
Para el logro del mismo, los autores desglosaron el trabajo inicialmente en la recabación de
información por medio de visitas y entrevistas semi – estructuradas, información que
permitió documentar y describir el proceso productivo, y los elementos de planificación y
control usados actualmente por la compañía. Con base en lo anterior, se realizó la
descripción a profundidad de los aspectos que constituyen la condición actual de la
empresa, destacando que a partir de esta fue posible detectar las causas que dan origen a los
problemas existentes. Partiendo del conjunto de adversidades identificadas, se estableció un
plan de mejoras por sector productivo. El plan de mejoras tuvo un rango de alcance
considerable, ya que se cubrieron aspectos tanto operativos como de recurso humano, desde
su capacitación hasta el suministro de medios de seguridad.
Finalmente, se evaluó la rentabilidad financiera asociada a cada una de las propuestas

generadas, encontrando que el proyecto era factible de implementar dado el incremento de
las ganancias en un 50% con respecto al actual. En este sentido, los autores concluyen que,
el proyecto no solo representa mejoras operativas y económicas para la organización, sino
que también provee de mayor satisfacción al personal, ya que se cuenta con espacios de
trabajo que brindan las condiciones y medidas necesarias para llevar a cabo las actividades
asignadas. Al igual que el estudio anterior, esta investigación provee conocimientos
relacionados a la estructuración de objetivos específicos y metodologías a utilizar dentro de
los estudios de esta categoría. Además de la debida contextualización teórica que debe
poseer el investigador al abordar el área que se está tratando.
11
Guardando estrecha relación con el tema de investigación al cual se hace referencia en
los apartados anteriores, para el año 2011 se presentó ante la Universidad Católica Andrés
Bello el trabajo especial de grado titulado Propuestas de Mejoras en los Procesos
Logísticos del Centro de Distribución de una Empresa de Alimentos Ubicada en Caracas.
Los autores del mismo fueron: Andrés Pagés y Fiorella Véliz. Dicho trabajo correspondió a
una investigación de tipo proyectiva, bajo la modalidad proyecto factible; donde la
estructuración se llevó a cabo a partir del establecimiento de múltiples objetivos específicos
que permitieron cubrir de manera amplia la problemática abordada. La investigación se
centró en generar propuestas de mejora sobre los procesos logísticos de la empresa objeto
de estudio, por lo cual fue necesario realizar la respectiva recolección de información a fin
de caracterizar los procesos efectuados. Con base en ello, se evaluaron exhaustivamente
cada uno de los factores que infieren en los procesos productivos, detectando así las causas
con mayor impacto negativo sobre el cumplimiento de las actividades planificadas.
El proceso de investigación arrojó que la principal causa adversa dentro de la actividad

logística de la empresa estuvo asociada a la falta de comunicación entre el asesor comercial
y el cliente, generando así la incursión en pedidos repetidos y su posterior devolución. Esto
a su vez representa una ruptura en la cadena de comunicación y el uso eficiente de los
recursos dispuestos para el traslado de productos. A partir de ello, se establecieron acciones
de mejora, cuyo abanico de oportunidades abarco un rango de atención comprendido entre
la utilización de los activos físicos de la empresa, hasta la implementación del plan en sí,
pasando por la evaluación del sistema de almacenamiento.
Los autores concluyen que, la debida implementación de los planes elaborados para la
compañía, incrementarían el nivel de eficiencia dentro del proceso logístico, ya que al
mejorar los canales de comunicación se establece una relación directa y congruente entre
las partes interesadas, eliminando de este modo los tiempos muertos asociados a la
devolución de pedidos y al reajuste de orden. Otro aspecto de significativo interés, es el
bajo costo que representan las propuestas de mejora, ya que en su mayoría las acciones
correctivas son realizadas por el personal de la empresa.
El aporte de este trabajo, se encontró principalmente en el aprovisionamiento de una

estructura lógica a partir de la cual desarrollar las acciones de mejora con base en las
12
situaciones detectadas. Asimismo, suministró un enfoque cualitativo que permite analizar
las causas que dan origen a la problemática, con base en los agentes que incentivan su
ocurrencia. Importante destacar que dicha investigación provee de hallazgos que resultan
comunes con respecto al tema abordado, por lo cual resulta de gran utilidad al ser un
referencial situacional.
2.2. Bases Teóricas
PROCESO PRODUCTIVO
Corresponde al conjunto de actividades que se encuentran orientadas a la

transformación de recursos u otros elementos en bienes o servicios. Dentro del proceso de
transformación se encuentran inmersos sistemas de información y tecnología, los cuales
interactúan de manera directa con las personas a fin de garantizar el logro de los objetivos y
la satisfacción de la demanda programada (EAE Business School, 2021). En todo proceso
de producción se evidencia la existencia de tres (3) fases fundamentales:
 Acopio – Etapa Analítica: considera la etapa de producción donde se reúne la

materia prima requerida para ser utilizada en la fabricación.
 Producción – Etapa de Síntesis: etapa donde se transforma en producto real la
materia prima recopilada en la fase anterior. en esta fase es importante controlar los
estándares de calidad y garantizar su permanencia en los productos o servicios.
 Procesamiento – Etapa de Acondicionamiento: etapa en la cual se adecua el
producto o servicio a las necesidades del cliente. Dicha etapa está orientada a la
comercialización propiamente.
FABRICACIÓN DE MUEBLES DE MADERA
Los productos elaborados a partir de madera siguen las tipologías tradicionales de

mobiliario para acondicionamiento de interiores, atendiendo en primera instancia las
necesidades del usuario. La madera constituye el material estructural base la elaboración de
los múltiples productos. Los mismos, pueden ser fabricados a gran escala o bajo
especificaciones del cliente (Ecoinventos, 2020).
13
PRODUCTOS OFRECIDOS POR LA COMPAÑÍA TEPUY FAST AND EXPRESS
LLC
 Gabinetes de Cocina: muebles de madera que son empotrados e instalados en

cocinas para el almacenamiento de alimentos. Estos productos son elaborados bajo
especificaciones del cliente, atendiendo los requerimientos en términos de calidad y
confort.
 Closets: mueble de madera mayormente cerrado por medio de puertas, en cuya
constitución interna pueden encontrarse estantes, cajones y colgaderos.
 Juego de Cuarto para Niños: conjunto de muebles de madera que conforman un
dormitorio adecuado a las necesidades del infante. Generalmente, son diseñados
integrando elementos como gaveteros laterales e inferiores, espaldares y cama
propiamente.
MATERIALES E INSUMOS
Corresponden a todo objeto o elemento que sea requerido para la fabricación de un

producto o para el ofrecimiento de servicios. Los materiales e insumos dependerán del
rubro objeto de fabricación, por lo que características como color, texturas, dimensiones u
otros elementos variaran según las necesidades del cliente (Significados, 2017).
 Tableros de Melamina: son tableros recubiertos con papeles decorativos y tratados

con resina melamínica. La resina antes mencionada, crea una barrera contra la
humedad, el vapor, los agentes químicos, la erosión y el rayado. La integración de
este tipo de tableros en la elaboración de productos de madera se encuentra sujeta a
las múltiples ventajas que el mismo ofrece (FINSA, s.f). A continuación se
mencionan algunas de ellas:
 Compromiso con el medio ambiente.
 Excelente relación calidad – precio.
 Fácil manejo e instalación.
 Versatilidad de aplicación.
 Bandas o Cantos: se utiliza para el acabado de laterales de mesas, escritorios o
muebles, es decir, para cubrir los bordes. Se encuentra disponibles en múltiples
colores y medidas según las necesidades del cliente (Oberflex, s.f).
14
 Pega de Contacto: Es un adhesivo de neopreno de acción rápida. Se usa
especialmente para superficies no porosas, las cuales otros adhesivos tendrían
dificultades de unir (Caballero, s.f).
 Plastic Wood: es un relleno de alta calidad para madera, a base de látex, formulado
para crear una superficie y cuerpo que luce y se comporta como madera verdadera.
Se puede usar para tapar grietas, ranuras, agujeros y otros defectos de superficies de
muebles y trabajos hechos en madera (DAP Products, 2018).
 Bisagras: es un herraje compuesto de dos piezas unidas entre sí por un eje o un
mecanismo de forma que fijadas a dos elementos, permiten el giro de uno respecto
al otro. Se utilizan principalmente para puertas y tapas, pero pueden tener más
aplicaciones (BRICO – TODO, s.f).
 Tornillos de Unión: son elementos de unión cuya función principal es la sujeción
de dos piezas. Estos elementos son fabricados a base de Zinc, acoplándose así a las
diversas partes que integraran el producto final (Ingemecanica, s.f).
FACTIBILIDAD TÉCNICA
A partir de esta se determina si se poseen los conocimientos, habilidades, equipos

y/o herramientas a través de las cuales llevar a cabo los procedimientos, funciones y
métodos inmersos en un proyecto. Con base en dicha factibilidad, es posible afirmar la
viabilidad o no del proyecto en términos de recursos existentes o de posible adquisición
(Arias, s.f).
 Tiempo de Trabajo Base: corresponde al tiempo de trabajo ideal que se tendría

durante una jornada laboral sin descontar las demoras de tipo operacional o humano
(Gestiopolis, 2003).
 Tiempo Real Aprovechable: corresponde a la totalidad del tiempo neto que posee
el operario para efectuar las actividades asignadas. Para su obtención es necesario
cuantificar las demoras existentes dentro del proceso, y descontarlas al tiempo de
trabajo base. De este modo, se podrá conocer con presión la disponibilidad de
tiempo real con el cual se cuenta para laborar dentro de una jornada diaria
(Gestiopolis, 2003).
15
 Producción: se considera producción, toda actividad económica orientada a la
transformación de insumos y recursos en bienes terminados. Adicionalmente, la
producción se encuentra encauzada a la satisfacción de las necesidades del
consumidor, al transformar materias primas que serán intercambiadas por beneficio
económico dentro del mercado (Quiroa, 2020).
 Capacidad de Producción Bruta: la capacidad de producción mide el máximo
nivel de producción por unidad productiva, utilizando todos los recursos disponibles
bajo unas condiciones favorables de funcionamiento. Sin embargo, en muchas
ocasiones, las unidades productivas no pueden sostener su nivel máximo de
producción en el largo plazo, a la vez que la demanda no siempre exige una
producción en su máxima capacidad (Morales, 2020).
 Factor de Utilización: tiempo que realmente ha sido utilizado el equipo,
considerando las averías, faltas de material, cambios de referencia o herramientas,
descansos, entre otros. En este sentido, se define como factor de utilización al
porcentaje del tiempo que el equipo ha estado funcionando respecto al tiempo de
carga (OEE, 2021).
 Productividad: representa una medida económica a través de la cual cuantificar la
cantidad de bienes y servicios que han sido producidos por cada factor utilizado,
entendiendo que estos corresponden a trabajadores, capital, tiempo, entre otros. La
finalidad de este indicador es medir la eficiencia de producción por factor utilizado,
considerando que la misma hace referencia a la obtención del mayor rendimiento al
integrar el mínimo porcentaje de recursos (Sevilla Arias, 2016).
 Productividad de Mano de Obra: se encuentra referida al porcentaje de logro
alcanzado por el recurso humano, considerando que el mismo define el avance del
trabajo, y de él depende la productividad de los demás recursos empleados (Bonilla,
2016). La productividad de mano de obra, indica la cantidad de actividades
culminadas por el recurso humano en un periodo de tiempo definido. Es importante
destacar que, cuando se habla de productividad de recurso humano, este debe ser
considerado como una unidad promedio del equipo de trabajo al cual pertenece. En
términos más precisos, la productividad hace referencia a la cuantificación del
rendimiento del equipo de trabajo (Aguilar, 2007).
16
 Indicadores de Producción y Productividad: permiten evaluar correctamente el
rendimiento y nivel de eficiencia de los procesos efectuados por la compañía. A
través de estos, es posible determinar estrategias que optimicen los resultados,
reduzcan gastos y permitan alcanzar el logro de los objetivos. Los indicadores antes
mencionados, se encuentran conformados por variables que identifican los defectos
o imperfecciones existentes en la elaboración de un producto u ofrecimiento de
servicios. Los mismos, pueden ser de tipo cuantitativo o cualitativo (WorkMeter,
2018).
 Tasa de Producción: corresponde al número de unidades de salida por unidad de
tiempo que la empresa pretende fabricar o proporcionar al mercado para atender la
demanda que tiene o espera tener (Wiki – E.O.I, 2012).
 Cuello de Botella: dentro del contexto organizacional, el cuello de botella es
considerado como aquella actividad o fase de la producción que suele ser la más
lenta o costosa y, por tanto, genera tiempos de parada y retraso en el resto de la
línea de producción. Por lo general, problemas asociados a cuellos de botella se
encuentran de la mano de carencia de recurso humano disponible para efectuar las
actividades pertinentes, o solventar eventualidades que se presenten en a nivel de
supervisión o reparación de equipos y maquinarias (INFAIMON, 2020).
ESTUDIO DE TIEMPOS
El estudio de tiempo hace referencia directamente a la medición del trabajo.

Representa el tiempo que demanda un equipo de trabajo para ejecutar las actividades
programadas. Dicho tiempo se expresa en cuantificación del rendimiento alcanzado durante
una jornada laboral. El propósito yace fundamentalmente en fijar tiempos de desempeño
que permitan adelantar planes de seguimiento y mejoramiento, al mismo tiempo que se
crean históricos a partir de los cuales establecer programas que sirvan de base para futuros
proyectos (Aguilar, 2007).
FACTORES INTERNOS
Hace referencia a todos los elementos que se encuentran inmersos dentro de la

compañía y sobre los cuales ésta ejerce control, sin importar si son tangibles o intangibles.
Los factores internos pueden ser considerados como fortalezas o debilidades según sea el
17
impacto que tengan sobre la compañía. De igual modo, estos determinan el avance de la
misma en relación al logro de los objetivos organizacionales enfocado a la unidad de forma
autónoma, así como también en respuesta al entorno al cual se encuentra expuesta (Corvo,
2018).
ANÁLISIS DE ADVERSIDADES
El análisis de adversidades o resiliencia organizacional, hace referencia a la

disposición que tienen las organizaciones a salir favorecidas a partir de situaciones
adversas. En este sentido, corresponde a la capacidad que tienen las compañías de prever
futuras amenazas antes de que estas se materialicen, y convertirlas en oportunidades que se
puedan gestionar oportunamente a fin de garantizar el éxito y prosperidad de la entidad. El
análisis de adversidades permite que la compañía ajuste su visión y afronte las vicisitudes
de manera positiva en pro del crecimiento organizacional, al mismo tiempo que acepta la
realidad aun cuando no sea la esperada. Las compañías deben estar dispuestas a replantear
los aspectos políticos e ideológicos, a fin de construir un verdadero cambio que favorezcas
las metas y objetivos comunes (Alonso, 2013).
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
El diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de espina de pescado o

causa – efecto, establece que inicialmente se debe definir la ocurrencia de un evento no
deseado, y posteriormente, se cuantificaran los múltiples eventos que dan motivo a su
ocurrencia. A través de este diagrama es posible expresar gráficamente la relación
cualitativa entre los factores que intervienen en la generación de un efecto determinado. Por
medio de esta herramienta es posible contar con una visión holista en relación a los
múltiples eventos que originan adversidades, contrastando que a partir de ellas se
establecen estrategias que proveen de soluciones ante la eventualidad (Bonilla, 2016). Se
adjunta a continuación en la Figura 2.1, esquematización del Diagrama Causa – Efecto.
18
Figura 2.1. Diagrama Causa – Efecto.
Fuente: Universidad de Champagnat.
Para realizar un diagrama Causa – Efecto es posible utilizar las siguientes
estrategias:
 Decidir cuál será la característica de calidad a analizar.

 Indicar los factores causales más importantes y generales que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición,
etc.
 Incorporar en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de
fluctuación.
 Finalmente verificar que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente
establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado (Universidad de
Champagnat, 2020).
DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES
El diagrama de flujo de operaciones corresponde a la representación esquemática de

los diferentes elementos que tienen lugar en las operaciones de una compañía. Su función
principal yace en modelar el comportamiento del sistema, y a través de esta herramienta es
posible mejorar el flujo que siguen las actividades internamente. En este diagrama se
representan cada uno de los elementos existentes en el proceso según la línea que sigan
dentro del mismo, entendiendo que pueden corresponder a demoras, traslados,
almacenamiento y operaciones propiamente (Lucidchart, s.f).
19
ANÁLISIS DE CAPACIDAD EN INSTALACIONES DE TRABAJO
La importancia del análisis de capacidad instalada en cedes de trabajo, se sustenta

en valorar el posible rendimiento económico que una empresa obtendrá al incursionar en un
segmento de mercado, conociendo sus posibilidades de abastecimiento y el nivel de
demanda existente. El concepto económico suele ser cuantificable en términos de cantidad
máxima producible (Galán, 2020).
 Capacidad Real: representa la producción real conseguida en un periodo de tiempo

determinado. Conocer su valor permite determinar el porcentaje de utilización de la
capacidad y la eficiencia de producción (Betancourt, 2016).
 Capacidad Instalada: corresponde al ratio de la producción que determina el
máximo rendimiento posible por parte de una empresa, al hacer uso de una cantidad
determina de insumos y recursos en un periodo de tiempo (Galán, 2020).
 Utilización: representa el cociente entre la producción real y la capacidad de diseño.
A partir de este es posible conocer el porcentaje de la capacidad de diseño que
realmente está siendo aprovechada por la compañía (Betancourt, 2016).
 Capacidad Ociosa: corresponde al porcentaje de la capacidad de diseño que está
siendo subutilizada por la compañía. La capacidad ociosa representa un alto costo
para las compañías dado que se incurre en mantenimiento y sustentabilidad de
espacios que no están generando retribución financiera (Gerencie, s.f).
PROPUESTA DE MEJORA
“La propuesta de mejora se encarga de unificar las estrategias generadas por la

gerencia de la compañía a fin de dar solución a problemas presentes en los procesos. Dicha
propuesta debe servir como herramienta a través de la cual detectar periódicamente
oportunidades de mejora continua, al mismo tiempo que se debe establecer control y
seguimiento sobre las acciones implementadas. Las estrategias de mejora deberán estar
orientadas a incrementar los niveles de eficiencia y productividad, así como también a la
disminución de agentes causales de situaciones desfavorables para la empresa” (UANTOF,
s.f).
20
 Oportunidades de Mejora: representan la posibilidad de obtener mejores
resultados al implementar acciones que optimicen el proceder de la compañía. Las
oportunidades de mejora son incontables dentro de una organización, sin embargo,
generalmente los recursos disponibles son limitados en el tiempo, por lo cual es
imprescindible establecer criterios claros que permitan valorar y priorizar los
beneficios a obtener al instaurar medidas correctivas o acciones de mejora (Nuevas
Normas ISO, 2020).
 Lista de Verificación: herramienta a través de la cual se establece una serie de
pasos o especificaciones que se debieron llevar a cabo para la construcción de dicho
elemento, la misma se encuentra enfundada en los requisitos establecidos para dar
cumplimiento al proyecto. El formato de lista de verificación puede variar por
múltiples características, sin embargo, es común que su estructura corresponda a
preguntas que permitan al inspector realizar la respectiva revisión dando respuesta a
las interrogantes (Bonilla, 2016).
 Relación Costo – Beneficio: herramienta financiera a través de la cual se compara
el costo de un producto en relación al beneficio percibido. Esta herramienta permite
tomar decisiones efectivas en términos de adquisición del producto o servicio. Para
llevar a cabo un análisis costos – beneficio efectivo es necesario conocer el
mercado, necesidades y requerimientos del proyecto, y los recursos disponibles
(Costo – Beneficio, 2017).
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Las compañías deben garantizar una comunicación eficiente entre las entidades que
la constituyen, ya que a través del intercambio de ideas y opiniones se generan estrategias
organizacionales que definen el rumbo a seguir para el logro de los objetivos. La
comunicación es considerada una herramienta imprescindible en el fortalecimiento de la
entidad empresarial, ya que por medio de esta se notifican cambios o modificaciones a
instaurar, se involucra a los integrantes de la compañía, se toman decisiones para el bien
común, y se trabaja en beneficio del crecimiento y posicionamiento (Conexionesan, 2018).
 Sistema Administrativo Profit Plus 2KDoce: sistema de gestión empresarial que

ofrece soporte a los procesos de negocio a nivel de inventario, compras, ventas,
21
importaciones y tesorería, potenciando el funcionamiento óptimo del negocio
(NIKKOSOFT, s.f).
 Formato de Requisición: conocida también como solicitud de materiales, es una
hoja especial que generalmente se usa para solicitar insumos y/o materiales al
almacenista. Al hacer uso de esta herramienta es indispensable contar con dos (2)
copias del formato, ya que se entregará una al almacenista y posteriormente, se
enviará otra al departamento de contabilidad o costo. La integración de esta
herramienta permite un control efectivo sobre los recursos que se disponen al
proceso productivo (Sites, s.f).
 Matriz de Comunicación: la matriz de comunicación es una herramienta a través
de la cual se mantienen involucrados e informados a todos los entes integrantes del
proyecto, al mismo tiempo que permite la toma oportuna de decisiones. Esta
herramienta se diseña por lo general al inicio de la fase de planificación y se
actualiza a lo largo del desarrollo del proyecto (Chamoun 2002).
FACTIBILIDAD ECONÓMICA
La evaluación económica corresponde al eslabón final dentro de los estudios de

factibilidad. Bajo el analisis económico se abordan todos los aspectos relacionados a la
rentabilidad del proyecto, por lo cual se determina el capital inicial requerido, las fuentes de
dicho capital y el rendimiento. Estos estudios se realizan con la finalidad de determinar los
puntos positivos y negativos asociados a una inversión y por consiguiente su viabilidad,
generalmente los inversionistas utilizan la información obtenida como basamento a través
del cual desechar o aceptar un proyecto. Asimismo, la viabilidad del proyecto estará
determinada con base en los costos de inicio, los gastos operativos, el flujo de caja y la
previsión del rendimiento futuro (Corvo, s.f).
 Variables Económicas: corresponde a la información necesaria para evaluar la

factibilidad económica de un proyecto. Las variables económicas cuantifican
información referente a los costos, ingresos y el rendimiento del proyecto o
compañía, contribuyendo a la toma de decisiones con respecto a la aceptación o
rechazo de un proyecto (López, 2019).
22
 Inversión Inicial: se refiere al capital total requerido para la implementación de una
propuesta de mejora. Incluye costos en maquinaria, reparación y mantenimiento,
entrenamiento a personal, instalaciones, entre otros (Valera, s.f).
 Costos: representa el flujo de efectivo saliente de la compañía o proyecto, el cual es
utilizado para la adquisición de materia prima, la contratación de mano de obra y el
costeo de servicios, entre otros factores (Galán, 2016).
 Gastos: representa el consumo o utilización de un bien o servicio a cambio de una
compensación económica. Corresponde a la cantidad saliente de dinero y
mayormente se denomina egreso (Pedrosa, 2015).
 Ingresos: representa el flujo de efectivo que entra a la compañía como resultado de
su actividad económica (Gil, 2015).
 Valor Presente Neto: corresponde al valor presente de los flujos de efectivo futuros
de un proyecto o compañía. Los flujos de efectivo son proyectados a futuro durante
un periodo específico, para luego ser descontados al presente tomando como
referencia un costo de capital. Como criterio de evaluación, un proyecto debe ser
aceptado si este cuenta con un valor presente neto positivo (Morales, 2014).
 Tasa interna de retorno: representa la tasa de descuento que iguala la inversión
inicial al valor presente de los flujos de efectivo de la compañía. Se utiliza como
criterio de aceptación en las decisiones de presupuesto de capital. En la evaluación
económica, se deben aceptar los proyectos cuya tasa interna de retorno sean
mayores que su costo de capital (Arias, 2014).
 Periodo de recuperación: corresponde al tiempo estimado en el cual la compañía
obtendría el retorno de su inversión inicial (Morales, 2014).
 Costo de Capital: se define como el costo de los fondos que se utilizan para
financiar las operaciones de la compañía. La compañía puede utilizar múltiples
fuentes de financiamiento, tales como deuda y patrimonio. En estos casos, es
necesaria la utilización de un promedio ponderado para el cálculo del costo de
capital. Se utiliza como tasa de descuento en la evaluación económica de un
proyecto (Burguillo, 2016).
 Estructura de Costos: es la suma de los costes de las fuentes financieras con las
que cuenta una empresa. A nivel básico, es lo que le cuesta o supone a la misma
23
contar con dichas fuentes dentro de su actividad económica. Los recursos
financieros que permiten a una sociedad mercantil comenzar a desarrollar una
actividad económica determinada van acompañados de sus correspondientes costes
o gastos (Galán, 2016).
 Préstamo Corporativo: es un instrumento de deuda emitido por una empresa
cuyo rating se sitúa por debajo del grado de inversión. Estos están referenciados a
un tipo de interés flotante, es decir, que fluctúa según las condiciones de mercado.
Este tipo de deuda es utilizada por muchos inversores institucionales como una
forma de mejorar la rentabilidad riesgo de sus carteras, optimizándolas (Ucha,
2016).
 Financiamiento por Deuda: es el proceso por el cual una persona o empresa capta
fondos. Así, dicho recursos podrán ser utilizados para solventar la adquisición de
bienes o servicios, o para desarrollar distintos tipos de inversiones. Podemos
financiarnos de 2 formas, entre ellas a través de la deuda que es el capital de fuentes
externas, como bancos o personas particulares. Un ejemplo de este tipo de
financiamiento son los préstamos bancarios (Westreicher, 2020).
 Patrimonio: es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones con los que una
persona, grupo de personas o empresa cuenta y los cuales emplea para lograr sus
objetivos. En ese sentido, se pueden entender como sus recursos y el uso que se les
da a estos. Los elementos que forman parte de un patrimonio pueden considerarse
como propios o también como heredados. Por otra parte, dan una idea del estado en
términos de riqueza o bienestar de individuos o colectivos (Galán, 2016).
RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPAÑÍA TEPUY FAST AND EXPRESS LLC
Tepuy Fast and Express, empezó con la idea de crear un espacio ideal para su
consumidor, hecho a la medida, cumpliendo con los estándares de calidad exigido por cada
cliente. La compañía inició ofreciendo servicio de instalación de muebles de madera,
mejorando el acabado ya existente en los mismos. Adicionalmente, creaba productos a
medida según fuesen los requerimientos del cliente.
Inicialmente, no se contaba con instalaciones de trabajo definida para llevar a cabo

el proceso de fabricación, por lo cual se laboraba en espacios que el cliente establecía para
24
tal actividad. De igual manera, se carecía de equipos y/o herramientas que facilitaran las
actividades a ejecutar, repercutiendo directamente sobre los tiempos de entrega del
producto, y en cierta medida afectando la calidad del mismo. Sin embargo, esto no
represento un impedimento para construir una estructura de trabajo que permitiese seguir
elaborando mejores productos y ofreciendo servicios de calidad superior en todo momento.
A partir del años dos mil diecinueve (2019), se cuenta con instalaciones de trabajo en la
cual se ejecutan propiamente los procesos de Diseño y Fabricación, pilares fundamentales
del accionar de la compañía, situación que se ha visto favorecida por la adquisición de
equipos y/o maquinarias que permiten el crecimiento y posicionamiento progresivo dentro
del mercado de muebles de madera.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE TEPUY FAST AND EXPRESS LLC
La compañía Tepuy Fast and Express se encuentra ubicada en Orlando – Florida,

específicamente en Bennett Drive Unidad 149, Longwood. A continuación, se anexa en la
figura 2.1 la posición geográfica de la compañía:
Figura 2.2. Ubicación geográfica de Tepuy Fast and Express, LLC.

Fuente: Información suministrada por la gerencia de la compañía.
25
Figura 2.3. Acercamiento geográfico de localización de la Compañía Tepuy Fast and
Express, LLC.
MISIÓN
Ser una empresa capaz de ofrecer productos que cumplan con altos estándares de
calidad y personalización en conformidad con las necesidades del cliente.
VISIÓN
Ganar posicionamiento en el mercado de muebles de madera al ofrecer productos

realizados a la medida y deseo del consumidor, integrando técnicas, procedimientos y
materiales de la alta calidad.
ASPECTO ÉTICO
La compañía Tepuy Fast and Express LLC, integra dentro su proceder

organizacional los siguientes valores:
 Honestidad.
 Compromiso y puntualidad.
 Calidad en los productos a ofrecer.
 Responsabilidad.
 Atención personalizada.
 Respecto a las necesidades y requerimientos.
26
 Trabajo en equipo.
 Proactividad.
27
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Según Arias (2012), el marco metodológico incluye los elementos y herramientas

necesarias para llevar a cabo la investigación. El autor afirma que dicho apartado explica el
cómo efectuar el estudio a fin de dar solución a la problemática planteada. La conjugación
de los aspectos a cubrir dentro del marco metodológico, permite analizar y sintetizar los
hallazgos encontrados durante la búsqueda de información, por lo cual el investigador se
encontrará en la capacidad de comprender con claridad los puntos de mayor interés sobre
los que se fundamenta la investigación (Balestrini, 2006). La metodología abordada en el
presente trabajo de investigación estará constituida por los siguientes aspectos: tipo de
investigación, diseño de la investigación, población, muestra, técnicas e instrumentos de
recolección de datos.
3.1 Tipo de Investigación
La investigación científica hace referencia a los procesos sistemáticos que se

encuentran dirigidos a dar respuesta ante problemáticas planteadas, objeto que se logra a
partir de la generación de nuevos conocimientos que provean al investigador de
herramientas a través de las cuales esclarecer las interrogantes presentes hasta el momento
(Arias, 2012). El trabajo de investigación a desarrollar corresponde a la clasificación
proyecto factible o investigación proyectiva.
Partiendo de la afirmación anterior, diversos autores convergen en decir que este

tipo investigación se encuentra caracterizado por la elaboración de una propuesta, plan o
modelo a partir del cual solucionar problemas, requerimientos o necesidades
experimentados por una organización o entidad. Hurtado (2000), acentúa que los proyectos
elaborados bajo esta concepción se encuentran orientados al establecimiento de métodos y
herramientas que provean soluciones a problemas de tipo operativo, considerando que el
propósito yace en ofrecer mejoras a procesos productivos.
3.2 Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación se encuentra referido al plan, estrategia o medios a

seguir, a fin de recabar la información necesaria que permita sustentar el trabajo a
28
desarrollar. Sampieri, Hernández & Baptista (2010), recomiendan a quien se inicia en el
proceso de investigación, adoptar un diseño inicial que permita asentar las bases del trabajo
a efectuar, de modo que a partir de este surjan nuevas indagaciones que den paso a la
ampliación del diseño de investigación a incorporar en caso de ser requerido.
En concordancia a lo descrito anteriormente, Arias (2012), ratifica que el diseño de

investigación definido dentro del trabajo a desarrollar, corresponderá a la estrategia general
implementada por el investigador como medio a través del cual aportar soluciones a la
problemática existente. Dicha estrategia se encontrará enmarcada bajo dos aspectos
fundamentales: el origen de los datos y el grado de manipulación o no sobre las condiciones
en las cuales tienen lugar.
A fin de llevar a cabo el presente trabajo de investigación, se requirió la

documentación pertinente a través de diversas fuentes bibliográficas con el objetivo de
adquirir nuevos conocimientos, ampliar los ya existentes y sustentar la información descrita
con respecto al tema abordado. De igual manera, se recabó información directamente del
lugar donde tienen cabida los hechos, por lo cual se visitaron las instalaciones de la
empresa ubicada en Orlando, Florida – Estados Unidos. Siguiendo este orden de ideas, la
investigación a desarrollar corresponde a un diseño mixto integrado por información
documental y de campo.
Arias (2012), define ambos diseños de investigación de la siguiente manera:
 Documental: corresponde a todo proceso orientado a la búsqueda, análisis,

crítica e interpretación de información registrada por investigadores previos.
La información puede estar disponible en múltiples modalidades, ya sea
impresa, digital o audiovisual.
 De Campo: es aquella recaudación de información que tiene lugar
directamente de los sujetos bajo estudio. Los datos obtenidos a partir de esta
son considerados primarios dado la naturaleza de no alteración o
modificación de las condiciones existentes durante su recolección.
29
3.3 Población y Muestra de la Investigación
Los trabajos de investigación pueden tener como objeto de estudio uno o múltiples
elementos con características en común. Bajo esta consideración, Sampieri, Hernández &
Baptista (2010), afirman que una vez definido la unidad de análisis se procederá a delimitar
la población a estudiar. Se entiende por población, aquel conjunto de elementos que
comparten especificaciones o características y sobre las cuales se pretende generalizar los
resultados. La población posee la particularidad de ser tanto finita como infinita, donde la
primera hace referencia a un conjunto limitado de elementos sobre los cuales existe cierta
cantidad de información conocida, en contraparte, la población infinita esta representa por
un número desconocido de elementos. La información referida a este último es escasa dada
la dificultad para su registro.
Contextualizando lo antes descrito, la población a considerar dentro del presente

trabajo de investigación será de tipo finita y estará constituida por la totalidad de los
procesos productivos, logísticos y de comercialización llevados a cabo por la empresa
Tepuy Fast and Express, LLC.
Arias (2012), afirma que si por alguna razón o evento escapa de las manos del
investigador la posibilidad de estudiar en su totalidad los elementos que integran la
población, se debe seleccionar una muestra representativa de esta. Se entiende por muestra,
a todo conjunto de entidades que poseen características comunes de la población y sobre las
cuales es posible su estudio dado la condición de accesibilidad. El proceso de selección de
la muestra se realiza con base en una técnica o procedimiento mayormente conocido como
muestreo. La técnica antes mencionada corresponde a dos categorías: muestreo
probabilístico y no probabilístico, ambos representan un proceso estadístico donde en uno
se conoce la probabilidad que tiene cada elemento, en tanto, en el otro es desconocido.
Con respecto al presente estudio, la muestra fue seleccionada a través del muestreo
no probabilístico, específicamente el muestreo intencional, donde el criterio de selección
parte de fundamentos preestablecidos por el investigador. En consideración a la afirmación
anterior, la muestra elegida para el desarrollo del tema en curso estará conformada por los
procesos productivos que integran la actividad operativa de la empresa Tepuy Fast and
Express, LLC, puntualmente los procesos de diseño y fabricación de muebles de madera.
30
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Partiendo del diseño de investigación establecida, la muestra seleccionada y con

base en la problemática abordada, el siguiente aspecto a cubrir es la recolección pertinente
de datos asociados a la unidad de análisis. Dicha recolección consiste en la elaboración de
un plan que permita extraer la información a fin de cumplir con los objetivos establecidos
(Sampieri, Hernández & Baptista (2010). Las técnicas de recolección de información son
variables según el objeto en estudio, al mismo tiempo que no son excluyentes entre sí. Se
entiende por instrumento de recolección de información a toda herramienta o recurso a
partir del cual es posible registrar y documentar información (Balestrini, 2006).
El establecimiento de los instrumentos de recolección de información dependerá en

su totalidad del diseño de investigación adoptado y de los requerimientos explícitos en los
objetivos del trabajo a desarrollar. En este sentido, Arias (2012), define cada instrumento
asociado al presente estudio de la siguiente manera:
 Observación directa: representa toda apreciación visual en la cual se captan los

aspectos más relevantes del objeto en estudio. Por medio de este tipo de
observación es posible evidenciar las condiciones actuales en las cuales se
desarrollan los factores intrínsecos al proceso en estudio.
 Entrevista: consiste en sostener una conversación presencial entre el

entrevistado y el entrevistador, especialmente en relación a un tema
preestablecido. Esta herramienta se caracteriza por la profundidad existente en
los detalles adquiridos respecto al tema investigado.
 Entrevista no estructurada o informal: consiste en una conversación
sostenida entre las partes interesadas, caracterizándose por no contar con
una guía de preguntas previamente definidas. Bajo dicha consideración,
el entrevistador debe poseer gran capacidad de síntesis y poder de
comunicación eficiente a fin de mantener una línea lógica a través de la
cual recopilar la información requerida.
 Revisión documental: consiste en la revisión y el análisis de fuentes

bibliográficas que guarden relación con el tema en estudio, esto se logra a partir
31
de lecturas comprensivas. Posteriormente a la documentación necesaria, el
investigador se encontrara en la capacidad resaltar los hallazgos de mayor
interés e indagar en aspectos que resulten de vago entendimiento para el mismo.
La revisión literaria puede lograrse a partir de los siguientes elementos:
 Fichas.
 Computadora o unidades de almacenaje.
 Libros o textos con información sintetizada.
3.5 Procedimiento Metodológico
1. Describir la situación actual de la empresa Tepuy Fast and Express, LLC.
Por medio de entrevistas realizadas al personal de la gerencia de la compañía, se

describirá la situación actual de ésta con respecto a los principales aspectos
organizacionales que constituyen el ámbito interno. Se detallarán los principales productos
ofrecidos por la empresa, así como también se realizará un recuento de los activos físicos
de esta.
A través de un diagrama de flujo de operaciones, se definirán los procesos productivos

efectuados por la empresa. Adicionalmente, se describirá la fuerza laboral interna y sus
respectivas funciones dentro de los procesos a desarrollar.
De igual modo, se incluirán datos históricos que permitan apreciar el comportamiento

de la producción, incluyendo revisión de requerimientos de materia prima, insumos,
equipos, procesos, entre otros, durante los últimos dos (2) años. Se anexarán los indicadores
de producción y productividad correspondientes al año 2019, a fin de contribuir con la
descripción y comprensión de la situación experimentada actualmente por la compañía.
2. Analizar las causas principales que repercuten de forma negativa sobre los procesos
de diseño y fabricación en la empresa Tepuy Fast and Express, LLC.
Con la finalidad de solucionar la problemática experimentada por la compañía, se

estudiarán los factores internos a la misma, a fin de identificar las causas potenciales que
dan origen al incumplimiento de los objetivos planteados por proceso a desarrollar. Para
ello, se analizarán individualmente los procesos de diseño y fabricación, de modo que se
32
puedan detectar las situaciones con mayor impacto sobre el proceso productivo. Se
integrará el diagrama causa – efecto como herramienta a través de la cual plasmar los
hallazgos más relevantes.
De igual modo, se estudiará la capacidad real y ociosa con respecto al aprovechamiento

de las instalaciones al efectuar la elaboración de los productos. Se desarrollará una lista de
verificación que permita identificar en primera instancia las oportunidades de mejora sobre
los procesos de la compañía, esta herramienta proveerá de información sustancial a partir
de la cual profundizar en las acciones de mejora.
3. Establecer acciones de mejora sobre los procesos de diseño y fabricación en la

Con base en el conjunto de situaciones desfavorables identificadas en el apartado

anterior, se propondrán acciones de mejora sobre el proceso medular de la compañía.
Dichas acciones estarán enfocadas principalmente en eliminar o disminuir los eventos
negativos que infieren dentro de las actividades diarias. El plan de mejoras estará orientado
en primera instancia a dar solución a los aspectos adversos que sean comunes a los
procesos de diseño y fabricación; por lo cual se analizarán los requerimientos necesarios
para llevar a cabo cada uno de ellos en términos de: Espacio de Trabajo, Maquinaria y
Equipos, Personal.
De igual manera, se emitirán acciones correctivas sobre hechos puntuales según el

proceso donde tengan lugar, la finalidad de ello es alcanzar el mayor rendimiento y
aprovechamiento de los recursos al realizar las labores establecidas por la compañía.
Partiendo de las acciones previamente establecidas, se estudiará la factibilidad técnica
asociada a cada una de ellas con base en los beneficios esperados.
Se propondrá un sistema de gestión que permita mejorar la comunicación y el manejo

de información entre los departamentos de compra, producción y administración de
inventario. Esta herramienta proveerá información clara y organizada a través de la cual
sustentar decisiones a nivel operativo y estratégico.
33
4. Evaluar económicamente la propuesta de mejora sobre los proceso diseño y
A fin de evaluar la rentabilidad asociada a la propuesta de mejora, se cuantificarán las

variables económicas inmersas en el proceso. Para ello, se analizarán aspectos económicos
como inversión inicial requerida, costos, gastos e ingresos. Asimismo, se realizará una
proyección económica en tiempo futuro, a través de la cual determinar medidas de
rendimiento tales como valor presente neto, tasa interna de retorno y período de
recuperación de inversión.
El análisis económico estará basado en la relación costo – beneficio, esto con el

objetivo de aportar una herramienta tangible a la gerencia de la compañía, a partir de la cual
se favorezca la toma de decisiones en cuanto a la implementación de la propuesta de mejora
sobre los procesos de diseño, fabricación e instalación de muebles de madera.
34
CAPITULO IV
RESULTADOS
Lo incluido en el presente apartado abarcará los hallazgos más relevantes obtenidos a

partir de los objetivos planteados en el trabajo de investigación. Se describirán a
continuación aspectos de tipo técnico – económico que contribuyan a la síntesis de la
solución propuesta ante la problemática objeto de estudio.
4.1 Describir la situación actual de la empresa Tepuy Fast and Express, LLC
Por medio de visitas y reuniones sostenidas con la gerencia de la empresa, fue posible
recopilar información sustancial a través de la cual describir la situación actual de la
misma. A continuación, se detallan con mayor claridad los elementos que caracterizan el
estado y operatividad de Tepuy Fast and Express, LLC.
Características Generales de la Empresa
Tepuy Fast and Express LLC es una empresa americana, cuya sede de operaciones de
encuentra ubicada en Orlando – Florida. Ésta posee actualmente cuatro (4) años
incursionando en el mercado de muebles de madera, caracterizándose por ofrecer productos
personalizados bajo diseño y requerimientos establecidos por el cliente, al mismo tiempo
que se garantizan altos estándares de calidad en materiales y mano de obra empleada. Pese
a que la empresa ya se encuentra posicionada en el mercado antes mencionado, esta
focaliza sus acciones en generar estrategias que permitan ampliar sus instalaciones y
consecutivamente adquirir mayores y mejores insumos y/o recursos y maquinarias para
abordar proyectos de gran envergadura, siendo estos la fuente de rentabilidad y
permanencia en el transcurrir del tiempo.
La compañía ofrece múltiples productos elaborados a partir de madera, donde aquellos

con mayor nivel de demanda están constituidos por gabinetes de cocina, closets y juego de
cuarto para niños. La materia prima base para la fabricación de estos productos es en
esencia madera de cualquier tipo, sin embargo, por motivos de perdurabilidad, acabado y
tiempo de tallado, se emplean principalmente planchas de madera laminada. Con base en
afirmaciones realizadas por la gerencia y personal de operaciones, es posible mencionar
35
que, trabajar con madera sólida requiere llevar a cabo un proceso lento debido a la
dificultad para alcanzar el nivel de acabado deseado en los elementos manipulados. Por esta
razón, y en consideración a la minimización de tiempos de respuesta al cliente, la compañía
posee inclinación por madera laminada, ya que entre otros aspectos, esta permite realizar un
corte exacto y alcanzar la estética requerida empleando el menor esfuerzo y tiempo posible.
Tepuy Fast and Express LLC, labora bajo el esquema B2C (Business to Consumer o
Negocio a Consumidor), captando prioritariamente como segmento de mercado a clientes
que solicitan bienes a medida o personalizados. Sin embargo, esta también ofrece o instala
productos estándares a consumidores que así lo requieran, tratando de satisfacer las
necesidades de ambas poblaciones. La compañía orienta sus esfuerzos y recursos en
proporcionar al cliente productos de calidad superior a los que puede encontrar con mayor
facilidad en el mercado local. Entendiendo que, el 90% de los bienes de igual categoría
provienen de manufactura China aceptable en apariencia, pero de baja perdurabilidad en el
tiempo. Bajo este contexto, la empresa planea continuar su expansión en el mercado
incluyendo insumos y/o recursos de excelente calidad que sean necesarios para ejecutar los
procesos de diseño y fabricación de muebles de madera.
Con base en la filosofía de la empresa, se prevé ofrecer y perfeccionar continuamente

productos que resalten por su estética, calidad y tiempo de respuesta. Fundamentado en
dicha concepción, la gerencia de la compañía mantiene en cuenta los diversos aspectos
técnicos que se deben incluir en los procesos de diseño y fabricación para lograr tal
cometido. Resaltando que, el logro de los objetivos estará asociado a los métodos,
procedimientos y tecnología de vanguardia utilizada para la fabricación de los productos.
Asimismo, la gerencia posee conocimiento del impacto benéfico que acarrea el uso
eficiente de los recursos y el manejo apropiado del tiempo definido para la finalización de
los proyectos adquiridos.
De igual modo, existe la presencia de un factor que resulta de gran relevancia para la
gerencia de la compañía, este se encuentra representado por la inversión requerida para
efectuar las acciones pertinentes a fin de posicionarse como una de las empresas de mayor
renombre en el sector mueblería. Este factor cobra significancia al considerar dos (2)
36
elementos importantes, el primero de ellos es el corto periodo de incursión en el mercado,
seguidamente de las limitaciones en cuanto a capacidad instalada.
Productos a ofrecer por la empresa
La compañía ofrece a sus clientes una variada gama de productos elaborados a partir
de madera, sin embargo, ésta se caracteriza principalmente por la fabricación de gabinetes
de cocina, closets y juego de cuarto para niños. Estos productos son diseñados y fabricados
bajo especificación del cliente, en este sentido, el nivel de personalización varia de un
elemento a otro. Aun cuando la compañía no posee un producto estándar, estos mantienen
cierta consonancia a nivel de insumos y recursos dado la categoría y esencia base a partir de
la cual son efectuados. A continuación se anexa material visual descriptivo de los productos
ofrecidos por la compañía Tepuy Fast and Express LLC.
Figura 4.1. Gabinetes de Cocina

Fuente: Información suministrada por la gerencia de la compañía
37
Figura 4.2. Esquematización de Gabinetes de Cocina
Fuente: Información suministrada por la gerencia
Figura 4.3. Closets

38
Figura 4.4. Juego de Cuarto para Niños
Figura 4.5. Esquematización de Closets y Juego de Cuarto para Niños

39
Materiales e Insumos
Los materiales e insumos requeridos por la compañía para llevar a cabo el proceso de
fabricación varían según el nivel de especificación establecido por el cliente, especialmente
en términos de marca, color, textura y demás características de igual categoría. En la
actualidad, los principales proveedores de materiales e insumos están constituidos por las
empresas IMECA, A&M SUPPLY, HARDWARE RESOURCES, WOODCRAFT,
ARAUCO. Estas ofrecen una variada gama de productos caracterizados por su calidad,
variedad y precios.
La gerencia de la empresa Tepuy Fast and Express LLC establece como materiales
fundamentales los explícitos a continuación:
 Tableros de Melamina: representa el elemento fundamental a partir del cual se

fabricaran las partes constitutivas del producto deseado. El material base a ser
utilizado dependerá especialmente de las especificaciones del cliente, al igual que
las dimensiones que esté presente.
 Bandas o Cantos: corresponden a listones de material PVC. Se utilizan para realzar
el acabado del producto. Estas son adheridas a los extremos de las tablas con la
finalidad de lograr mayor estética.
 Tornillos de unión y ensamble: elementos fabricados a base de Zinc, con los cuales
se acoplan las diversas partes que integraran el producto final.
 Pega de contacto: es el material adhesivo utilizado entre las bandas y los tableros.
 Mineral Spirits: sustancia química requerida para obtener un mejor acabado y brillo
sobre la superficie de madera.
 Plastic Wood: permite la fácil remoción de imperfecciones sobre el área tallada.
 Bisagras: estos elementos permiten el movimiento en las puertas de gabinetes de
cocina y closets en caso de ser integrados al diseño del producto.
A continuación se describen en la Tabla 4.1, las características de los materiales e

insumos utilizados en el proceso de fabricación de gabinetes de cocina, closets y juego de
cuarto para niños.
40
Tabla 4.1. Características de Materiales e Insumos.
MATERIALES E ESPECIFICACIONES GUÍA VISUAL
INSUMOS
Tableros de Melamina  Tableros de madera con
recubrimiento de
melamina.
 La melamina da
apariencia y color de
madera tratada.
 Dimensiones:
(15*2.5*1.83) metros.
Bandas o Cantos  Se utiliza para el acabado

de laterales de mesas,
escritorios o muebles, es
decir, para cubrir los
bordes.
 Se encuentra disponibles
en múltiples colores y
medidas según las
necesidades del cliente.
Tornillos de Unión  Utilizado en la unión de

partes constitutivas, son
elaborados a base de
Zinc.
 Medida: (8-10*1-1/4)
pulgadas.
 Apertura de ajuste
cuadrada, cara plana.
Tornillos de Ensamble  Utilizados en el
ensamble de gabinetes.
Son elaborados a base de
Zinc.
 Medida: (8-10*1-1/4)
pulgadas.
 Apertura de ajuste
cuadrada, cara redonda.
41
Pega de Contacto  Es un adhesivo de
neopreno de acción
rápida.
 Se usa
especialmente para
superficies no
porosas, las cuales
otros adhesivos
tendrían dificultades
de unir.
Mineral Spirits  Diluyente a base de

petróleo sin olor.
 Se utiliza en la limpieza
de tableros, y en la
obtención de un mejor
acabado.
 Presentación comercial
de cuarto (1/4) de galón
y galón propiamente.
Plastic Wood  Material tipo masilla.

 Está compuesto de
aserrín, aglutinante,
diluyentes y en ocasiones
colorante.
Bisagras  Permiten el giro de

apertura de puertas,
ventanas, gabinetes,
entre otros.
Fuente: Información suministrada por la gerencia.
42
Proceso Productivo de la Compañía
La compañía engloba la totalidad de las tareas realizadas en múltiples procesos

productivos. Estos procesos se aplican en igual medida sobre los productos fabricados, sin
importar el tipo de confeccionamiento, material e insumos empleado. Sin embargo, las
actividades planificadas mantendrán variabilidad o no según las especificaciones
establecidas por el cliente. A continuación se describen los procesos productivos ejecutados
por la compañía Tepuy Fast and Express LLC.
1. Proceso de Diseño: se encuentra representado por la esquematización del producto

deseado por el cliente. Este proceso inicia con la recepción del consumidor a fin de
captar sus necesidades y requerimientos, con base en ello, se definen los elementos
estéticos y materiales que serán necesarios para concretar la idea concebida. En esta
fase culmina con la aceptación del proyecto por parte del cliente.
2. Proceso de Fabricación: la naturaleza de este proceso yace en la materialización del
proyecto planificado. Se establece una secuencia de actividades a realizar a fin de
entregar un producto que cumpla con las expectativas del cliente en términos de
calidad, estética y perdurabilidad. Inicia con el análisis del esquema proporcionado
por el proceso de diseño, seguidamente se efectúa la solicitud de los materiales e
insumos requeridos, y posteriormente se ejecutan las actividades pertinentes a fin de
transformar la materia prima en producto terminado. El proceso culmina con el
montaje del producto elaborado en el lugar final definido por el cliente.
A través de un diagrama de flujo de procesos, se procederán a describir los procesos

productivos de la compañía. Dado el nivel de similitud entre los productos ofrecidos, se
efectuó un único diagrama que engloba las actividades fundamentales a través de las
cuales materializar los proyectos. La existencia de acciones adicionales dependerá del
nivel de especificación establecido por el cliente. A continuación se anexa en la Figura
4.6, el diagrama de flujo de procesos de la compañía Tepuy Fast and Express LLC.
43
Figura 4.6. Diagrama de Flujo de Procesos para la Elaboración de Gabinetes de Cocina,
Closets y Juego de Cuarto para Niños.
44
Al implementar un esquema de trabajo bajo pedido, la compañía no posee
disponibilidad inmediata de la totalidad de materiales e insumos en sus diversas categorías
para efectuar los proyectos. Esta situación resulta de gran interés para la gerencia, debido a
los múltiples enfoques desde los cuales se puede apreciar. En primera instancia, se reducen
los costos por almacenamiento de material y se optimiza la disponibilidad de espacio de
trabajo. En segundo lugar, y como factor contraproducente, se incurre en tiempos de espera
una vez solicitados los insumos y recursos para iniciar las actividades de fabricación. La
compañía se encuentra interesada en evaluar los escenarios en los cuales se puede alcanzar
un equilibrio entre ambos factores, teniendo en cuenta que la prioridad es cumplir con los
tiempos de entrega acordados con el cliente.
Recurso Humano
En la actualidad la compañía cuenta con una fuerza laboral reducida, esto se debe
entre otros factores, al corto periodo de tiempo en el mercado y a las limitaciones en cuanto
a proyectos de gran impacto. Adicionalmente, la empresa no posee una estructura
organizativa definida, lo que repercute de forma negativa en la asignación de actividades y
funciones dentro del proceso medular. A continuación se procederá a describir la fuerza
laboral de Tepuy Fast and Express LLC y sus respectivas funciones dentro de la compañía.
Tabla 4.2. Descripción de Fuerza Laboral de la Compañía
CARGO CANTIDAD FUNCIONES
Presidente 1 Planificación y generación de
estrategias organizacionales.
Gestión de recursos financieros.
Apoyo técnico – operativo al
proceso de fabricación, incluyendo
actividades de transporte y montaje
de producto terminado.
Gerente de Comercialización 1 Gestión de ventas y planificación de
compras y suministros.
Arquitecto 1 Diseño y modelado de producto
bajo especificaciones del cliente.
Carpintero 1 Cortar, moldear y fabricar piezas de
madera para la elaboración de
muebles.
Ayudante de Carpintería 1 Asistencia operativa en labores de
fabricación y ensamble de muebles.
45
En consideración a lo antes descrito, la compañía se encuentra en la necesidad de
establecer una estructura organizativa que permita desagregar las funciones y actividades
de manera óptima para dar cumplimiento a las metas establecidas. Proveer a la compañía de
esta herramienta gerencial suministra un curso de acción a través del cual evaluar los
puestos de trabajo inmersos en la misma, y gestionar eficientemente al personal calificado.
Con base en ello, la gerencia podrá definir las estrategias necesarias que permitan
incrementar la adquisición de proyectos y consecutivamente la ampliación de puestos de
trabajo.
Instalaciones y Equipos
Actualmente, la compañía cuenta con un galpón en condición de arrendamiento, el

cual funge como sede de operaciones. Dicho galpón posee como dimensiones las siguientes
medidas: 22.06 pies de ancho, equivalentes a 6,72 metros. De largo 48.57 pies, equivalentes
a 14,80 metros. De alto 18 pies, equivalentes a 5,48 metros. Éste se encuentra ubicado en la
ciudad de Orlando – florida, específicamente en Bennett Drive Unidad 149, Longwood. En
dicha instalación se efectúan las actividades pertinentes para llevar a cabo los procesos de
diseño y fabricación de productos de madera, asimismo, este espacio permite el
almacenamiento de insumos, recursos y maquinaria. Es importante acotar que, las
dimensiones reflejadas en la figura adjunta se encuentran expresadas en pies. A
continuación se anexa en la Figura 4.7, Layout de Instalaciones de Trabajo.
46
48.57 pies (14,80 m)
22.06 pies (6,72 m)
Figura 4.7. Instalaciones de Trabajo de la Compañía Tepuy Fast and Express LLC.
47
La compañía Tepuy Fast and Express LLC, cuenta actualmente con múltiples
equipos y maquinarias que permiten llevar a cabo el proceso de fabricación. Dichos equipo
cumplen funciones específicas dentro del proceso en general, pudiendo ser de tipo portátil o
fijo. A continuación se describe en la Tabla 4.3, los equipos y maquinarias empleados
dentro de las actividades efectuadas por la compañía:
Tabla 4.3. Descripción de Equipos y Maquinaria en Posesión de Tepuy Fast and Express
LLC
EQUIPOS DESCRIPCIÓN GUÍA VISUAL
 Herramienta precisa que
Medidor Láser utiliza tecnología láser para
la medición de distancias.
 Modelo BOSCH – 65 Ft.
 Herramienta compuesta de
Cinta Métrica de múltiples segmentos
Carpintero plegables de medición de
longitudes. Usualmente de
plástico o madera.
 Es una herramienta e
medición de escala media,
es decir, se utiliza para
mediciones más largas que
escala de escritorio, pero
más baja que mediciones
estructurales.
 Marca WOODCRAFT – 25
Ft.
 Herramienta de corte fija
Sierra Ingletadora utilizada para la realización
de cortes transversales
precisos. Permite el corte de
materiales de alta longitud,
los cuales son colocados en
el tablero de la herramienta
y cortados
perpendicularmente.
 Marca Makita, 13Amp.
 Dimensiones: (26.5*24*23)
48
pulgadas. Equivalentes a
(673,1*609,6*584,2)
milímetros.
 Dispositivo de red que
Router Inalámbrico permite la distribución de
conectividad en un área
local de manera
inalámbrica.
 Marca Makita, LXT
Lithium, 18 Voltios.
 Herramienta utilizada para

Pistola de Clavos insertar clavos a múltiples
materiales, principalmente
madera. Utiliza dispositivos
de adición de presión para
insertar clavos de manera
rápida y precisa.
 Marca Makita. LXT (R) 2-
1/2", 18Voltios.
 Herramienta de carpintería.
Sierra de Mesa para Consiste en una mesa de
Área de Trabajo trabajo en la cual son fijados
los materiales, acoplada a
una sierra de corte que
sobresale de la mesa.
 Utilizado principalmente
para materiales tipo lámina
o planchón.
 Marca DeWalt
DWE7491RS. Dimensiones:
(22.75*22.75*13) pulgadas.
Equivalentes a
(577,85*577,85*330,2)
milímetros.
 El equipo posee 32-1/2
pulgadas de capacidad de
corte y soporte con
rodamiento.
 Velocidad 5.800 RPM.
 Peso del equipo: 46 Libras.
 Voltaje: 110 Voltios.
49
Taladro de Impacto  Taladro rotacional con
mecanismo de impacto.
Utilizado cuando se requiere
el uso de fuerza adicional en
la inserción de tornillos u
otras herramientas, en los
cuales la precisión y
suavidad de la inserción
resultan irrelevantes.
 Marca Makita, 3.0
Amperios, 18 Voltios.
Taladro Inalámbrico  Taladro rotacional cuya
fuente de energía viene dada
por baterías recargables.
 Marca Makita, 3.0
Amperios, 18 Voltios.
Abrazaderas de  Herramienta de ajuste

Barra típicamente utilizada para
fijar pares de barras en una
posición estática.
 Marca DeWalt. Presentación
de 8, 12 y 18 pulgadas.
Equivalentes a (203,2 –
304,8 – 457,2) milímetros.
 Herramienta de corte
Sierra Circular circular impulsada por
Inalámbrica energía de batería. Se utiliza
en múltiples propósitos de
carpintería.
 Marca Makita con batería de
iones de litio CXT de 12 V
Max, 3-3/8 pulgadas, color
verde azulado, SH02Z.
50
Máquina para Huecos  Herramienta de carpintería
Ocultos para el tallado de agujeros
ocultos. Se utiliza en la
creación de agujeros
diagonales que permiten
ocultar la junta de tornillos
entre piezas de madera.
 Modelo Kreg Tool DB210
Foreman.
 Peso: 20 Libras.
 Dimensiones: (15*19*29.5)
pulgadas. Equivalentes a
(381*482,6*749,3)
milímetros.
Línea de Producción Actual
Durante los dos (2) últimos años, la compañía ha experimentado múltiples variaciones
en cuanto a expansión en el mercado, remodelación, acondicionamiento de puestos de
trabajo, y adquisición de equipos y/o maquinarias, factores que infieren significativamente
sobre el nivel de producción. Tepuy Fast and Express LLC, labora bajo un esquema a
pedido con alto nivel de personalización en los productos ofrecidos, en este sentido, el
periodo de duración de cada proyecto varía con base en las especificaciones establecidas
por el cliente. Adicionalmente, el personal de la gerencia afirma que, los inicios de la
compañía se vieron marcados por diversas situaciones que limitaron en gran medida el
control, seguimiento y optimización de los procesos efectuados, por esta razón, se carece de
registros que abarquen la totalidad de su permanencia en el mercado. Con base en lo antes
descrito, se adjuntan a continuación datos históricos que permiten apreciar el
comportamiento de la producción durante los años 2019-2020, partiendo del hecho
asociado a evidencia documental que facilita plasmar la situación actual de la compañía.
 Producción histórica de Gabinetes de Cocina
La producción de gabinetes de cocina solo varía un proyecto con respecto al año en

curso 2020, esto puede deberse entre otros factores, al periodo de dos (2) meses restantes
para la culminación del mismo. El posible apreciar que, dicho producto ocupa el segundo
lugar en cuanto a fabricación y solicitud por parte del cliente.
51
Producción Histórica de Gabinetes de Cocina
2019-2020
9
9
8,5
8
8
7,5
7
Cocina 2019 Cocina 2020
Figura 4.8. Producción Histórica de Gabinetes de Cocina Elaborados por Tepuy Fast and
Express LLC.
 Producción histórica de Closets
La fabricación de closets representa el eslabón más fuente de la compañía, y a través del

cual genera ingresos que le permiten ser rentable en el tiempo. Sin embargo, el nivel de
producción para el año 2020 se redujo cuatro (4) proyectos con respecto al año anterior.
Esta situación va de la mano de factores externos que influyen directamente sobre el
proceso de producción, un botón de ello, es la existencia de la pandemia Covid-19. De igual
modo, la compañía experimenta eventos adversos a nivel de instalación, recurso humano,
equipos y/o maquinarias, los cuales dificultan el logro de las actividades planificadas en el
tiempo.
52
Producción Histórica de Closets
2019-2020
16 [VALOR]
14
12 10
10
8
6
4
2
0
Closet 2019 Closet 2020
Figura 4.9. Producción Histórica de Closets Elaborados en Tepuy Fast and
Express LLC
 Producción histórica de Juego de Cuarto para Niños
La producción de juego de cuarto para niños ha permanecido invariante en el tiempo

durante los años objeto de comparación. Este producto ocupa la posición más bajo en
cuanto a fabricación. Al igual que en situaciones anteriores, su elaboración y
comercialización se ha visto afectada por eventos externos e internos a la compañía. La
gerencia resalta la necesidad de establecer acciones estratégicas que permitan incrementar
los niveles de producción para los años venideros, esto con la finalidad de alcanzar mayor
expansión en el mercado al ofrecer una gama de productos variados.
53
Producción Histórica de Juego de Cuarto para
Niños
2019-2020
2,5
2
2 2
1,5
0,5
0
Magic Room 2019 Magic Room 2020
Figura 4.10. Producción Histórica de Juego de Cuarto para Niños Elaborados por Tepuy
Fast and Express LLC
Indicadores de Producción y Productividad
Los indicadores de producción y productividad, permiten apreciar el comportamiento

del sistema en cuanto a fabricación de gabinetes de cocina, closets y juego de cuarto para
niño. Estos elementos proveen de una visión holística a través de la cual generar acciones
que impacten de manera benéfica sobre las operaciones efectuadas por la compañía. Se
toma como punto de referencia el año 2019, ya que se cuenta con históricos de producción
que respaldan en su totalidad los doce (12) meses del año.
 Producción
Con la finalidad de establecer el nivel de producción de la compañía Tepuy Fast and

Express LLC para el año 2019, se debe considerar que la misma labora un turno de ocho (8)
horas diarias, seis (6) días a la semana. En función de lo antes descrito, se procederá a
determinar el tiempo de trabajo base:
1𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜 8 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 60 𝑚𝑖𝑛

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑩𝒂𝒔𝒆 = ∗ *
1 𝐷𝑖𝑎 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑩𝒂𝒔𝒆 = 480 𝑚𝑖𝑛/𝑑𝑖𝑎
54
El tiempo de trabajo base se ve afectado tanto por la disponibilidad de los equipos,
como por la eficiencia del recurso humano durante la jornada de trabajo. Para determinar el
tiempo real aprovechable, se hará uso del Factor de Utilización con respecto al tiempo
efectivo. Donde este último, estará enfocado al producto entre el porcentaje de
disponibilidad de los equipos y la eficiencia del recurso humano con respecto a las horas de
trabajo. A partir de lo antes descrito, se dejan a continuación las siguientes
especificaciones:
 La gerencia de la compañía afirma que, al contar con equipos mayormente

móviles y/o portátiles de baja envergadura, las actividades de mantenimiento
correctivo son nulas. Sin embargo, se realizan mantenimientos preventivos
asociados a limpieza del equipo propiamente y reemplazo de partes que
presenten desgaste. En este sentido, la gerencia de la compañía establece que los
equipos y/o maquinarias se encuentran disponibles el 95% del tiempo total de la
jornada laboral.
 El personal operativo incurre en un total de tiempo muerto de cincuenta y tres
(53) minutos por jornada laboral. Este tiempo corresponde a cuatro (4) visitas al
sanitario en periodos de siete (7) minutos cada una. Así como también
veinticinco (25) minutos por traslados internos en los espacios de trabajo.
Tabla 4.4. Variables que integran el Factor de Utilización con respecto al

tiempo de trabajo efectivo.
VARIABLES ANÁLIZADAS
Porcentaje de Disponibilidad de los 95%
Equipos y/o Maquinarias.
Eficiencia del recurso humano. 88.95%
Personal operativo.
Con base en lo antes descrito se procederá de determinar el Factor de Utilización con

respecto al tiempo efectivo.
55
𝐹𝑈 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 ∗ 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑭𝑼 = 0.95 ∗ 0.8895
𝑭𝑼 = 0.8450 ≡ 𝟖𝟒. 𝟓𝟎%

A partir del factor de utilización, se determinó el tiempo real aprovechable en las
actividades de fabricación, obteniendo el siguiente resultado:
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍 𝑨𝒑𝒓𝒐𝒗𝒆𝒄𝒉𝒂𝒃𝒍𝒆 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐵𝑎𝑠𝑒 ∗ 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑚𝑖𝑛
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍 𝑨𝒑𝒓𝒐𝒗𝒆𝒄𝒉𝒂𝒃𝒍𝒆 = 480 ∗ 0.8450
𝑑í𝑎
𝑚𝑖𝑛 𝒎𝒊𝒏
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍 𝑨𝒑𝒓𝒐𝒗𝒆𝒄𝒉𝒂𝒃𝒍𝒆 = 405,61 ≅ 𝟒𝟎𝟔
𝑑í𝑎 𝒅í𝒂
Dentro del proceso de fabricación efectuado por la compañía intervienen tres (3)
operarios, los cuales corresponden al carpintero, ayudante de carpintería y presidente de la
compañía. Éste último recurso colabora dentro de las actividades a ejecutar, dadas las
habilidades y conocimientos respecto al proceso. El equipo de trabajo se distribuye las
diversas actividades a fin de culminar el proyecto de manera exitosa. A continuación, se
adjuntan los cálculos de producción correspondientes a los productos elaborados por Tepuy
Fast and Express LLC.
 Determinación de la producción de Gabinetes de Cocina y Closets.
Para el cálculo de la producción de Gabinetes de Cocina y Closets, se parte de la

siguiente consideración:
Los productos antes mencionados mantendrán en común el tiempo establecido en

cada una de las actividades que constituyen los procesos de diseño y fabricación. Dicha
asunción, se efectúa con base en el nivel de similitud entre ellos y el rango de pedidos por
parte del cliente. Por consiguiente, la producción programada y real será igual en ambos
productos. Se adjunta a continuación un desglose de tiempo promedio por actividad:
56
Elaboración de Gabinetes de Cocina y Closets
TIEMPO PROMEDIO
SUB - ÁREA ACTIVIDADES
(MIN)
Especificación de requerimientos 30
Toma de medidas 20
DISEÑO Modelado computarizado del
560
producto
Muestra del diseño al cliente 30

Delimitación de materiales e
30
insumos.
Orden de compra de tableros y
20
materiales.
Medición y corte de tableros. 235

Corte y pegado de cantos a
tableros y 600
puertas.
Apertura de huecos en tableros 120

FABRICACIÓN
Ranura de tableros 120
Acabado de cantos con el router. 120
Ensamble de Gabinete 120

Ensamble de sistemas y bisagras
120
según especificaciones.
Retoque a detalles internos y
30
externos.
Inspección del producto
15
terminado.
Total 2.170
57
Con base en la información descrita anteriormente, se puede apreciar que la
actividad con mayor tiempo de ejecución está representada por el corte y pegado de bandas
a tableros y puertas. Esto resulta de gran interés para la compañía, ya que repercute sobre la
secuencia de actividades y consecutivamente en el tiempo de finalización del proyecto.
Adicionalmente, se puede observar que el tiempo de ciclo para la elaboración de gabinetes
de cocina o closets es de 2.170 min/unidad. A partir de ello, se procederá a determinar la
producción de gabinetes de cocina y closets.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝐵𝑎𝑠𝑒

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜
𝑚𝑖𝑛
406
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑑𝑖𝑎
𝑚𝑖𝑛
2.170
𝐺𝑎𝑏𝑖𝑛𝑒𝑡𝑒𝑠 − 𝐶𝑙𝑜𝑠𝑒𝑡𝑠
𝑮𝒂𝒃𝒊𝒏𝒆𝒕𝒆𝒔 ó 𝑪𝒍𝒐𝒔𝒆𝒕𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟎, 𝟏𝟖𝟕𝟎
𝒅í𝒂
Se aprecia que, en un solo día o en una sola jornada de trabajo diaria es posible
elaborar el 18.70% del producto. Bajo este contexto surgen las diversas inquietudes
experimentadas por la compañía. Para determinar la producción de gabinetes de cocina o
closets mensual, se partirá de un promedio de veintiséis (26) días hábiles al mes, lo cual
permite obtener el siguiente resultado:
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 ∗ 𝐷í𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠
𝑔𝑎𝑏𝑖𝑛𝑒𝑡𝑒𝑠 ó 𝑐𝑙𝑜𝑠𝑒𝑡𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑠

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 0,1870 ∗ 26
𝑑𝑖𝑎 𝑚𝑒𝑠
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟒, 𝟖𝟔 ≅ 𝟓 𝑮𝒂𝒃𝒊𝒏𝒆𝒕𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒄𝒊𝒏𝒂 𝒐 𝑪𝒍𝒐𝒔𝒆𝒕𝒔 𝒂𝒍 𝒎𝒆𝒔
De manera teórica, y con base en los tiempos por actividad establecidos para la
elaboración de gabinetes de cocina o closets, la compañía podría efectuar de manera
eficiente cinco (5) proyectos al mes. Se procederá a contrastar dicha información con la
producción real suministrada por la gerencia.
58
 Producción Real de Gabinetes de Cocina y Closets
Se adjunta en la Tabla 4.6, la producción real de gabinetes de cocina y closets para el
año 2019. Asimismo, se anexa en la Tabla 4.7, la producción real de dichos productos para
año 2020.
Tabla 4.6. Producción Real de Gabinetes de Cocina y Closets, año 2019

DÍAS PRODUCCIÓN
MES LABORALES (GABINETES DE COCINA/
CLOSETS)
Enero 27 2
Febrero 24 1
Marzo 26 2
Abril 26 1
Mayo 27 1
Junio 25 3
Julio 26 1
Agosto 27 1
Septiembre 25 1
Octubre 27 2
Noviembre 26 5
Diciembre 24 3
TOTAL AÑO 2019 23
Tabla 4.7. Avance de la Producción Real de Gabinetes de Cocina y Closets, año 2020
DÍAS PRODUCCIÓN
MES LABORALES (GABINETES DE COCINA/
CLOSETS)
Enero 27 2
Febrero 25 2
Marzo 26 2
Abril 26 1
Mayo 26 1
Junio 26 2
Julio 27 2
Agosto 26 3
Septiembre 26 1
Octubre 27 2
TOTAL AÑO 2020 18
59
La información adjunta, permite apreciar un comportamiento irregular en los
diversos meses, con respecto a la producción de gabinetes de cocina y closets durante los
años 2019-2020. De igual modo, se destaca el no cumplimiento de la referencia mensual de
cinco (5) proyectos en cuanto a fabricación de los productos antes mencionados. La
producción real mensual se encuentra en la mayoría de los casos por debajo de la
programación establecida, esto se traduce en situaciones desfavorables para la compañía, ya
que se incumple con los tiempos de entrega acordados con el cliente en caso de existir
proyectos adicionales. El nivel de variación entre la producción real y programada puede
deberse a múltiples factores, algunos de ellos orientados hacia la demanda, necesidades del
mercado, y operatividad de la compañía; impactando negativamente sobre la imagen y
rentabilidad de la misma.
 Determinación de la Producción de Juego de Cuarto para Niños
Las actividades establecidas dentro de los procesos de diseño y fabricación son

comunes en los productos ofrecidos por la compañía, con la salvedad de adaptación de
tiempo en cada una de ellas, en función de las especificaciones del producto propiamente.
Para determinar la producción de juego de cuarto para niños, se parte del siguiente desglose
de tiempos por actividad.
60
Elaboración de Juego de Cuarto para Niños
TIEMPO PROMEDIO
SUB - ÁREA ACTIVIDAD
(MIN)
Especificación de requerimientos 30
Toma de medidas 20
DISEÑO Modelado computarizado del
560
producto
Muestra del diseño al cliente 30

30
insumos.
Orden de compra de tableros y
20
materiales.
Medición y corte de tableros. 200

Corte y pegado de cantos a
300
tableros.
Apertura de huecos en tableros 90

FABRICACIÓN Ranura de tableros 80
Acabado de cantos con el router. 90
Ensamble del producto. 150

Ensamble de sistemas y bisagras
60
según especificaciones.
Retoque a detalles internos y
20
externos.
Inspección del producto terminado. 10

Total 1.690
La información descrita en la tabla 4.8, permite observar que las actividades con
mayor periodo de duración están constituidas por modelado computarizado del producto,
medición y corte de tableros, corte y pegado de bandas a los tableros y puertas. Los tiempos
61
en el proceso de diseño resaltan en gran medida, dado el nivel de prelación dentro de la
secuencia de actividades. Incurrir en prolongados tiempos de diseño y modelado, ralentizan
las actividades siguientes, y consecutivamente la entrega del producto. Si bien es cierto, los
tiempos de diseño dependerán significativamente de la satisfacción de expectativas del
cliente en cuanto al producto final. El tiempo de ciclo para la elaboración de juego de
cuartos para niños es de 1.690 min/unidad. A partir de ello, se procederá a determinar la
producción del producto antes mencionado.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝐵𝑎𝑠𝑒

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜
𝑚𝑖𝑛
406
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑑í𝑎
𝑚𝑖𝑛
1.690
𝐽𝑢𝑒𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑟𝑡𝑜
𝑱𝒖𝒆𝒈𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒖𝒂𝒓𝒕𝒐
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟎, 𝟐𝟒
𝒅í𝒂
Al igual que en la situación anterior para los productos Gabinetes de Cocina y

Closets, es de significativo interés para la compañía observar que solo el 24% de la
totalidad de un Juego de Cuarto para Niños es elaborado en una jornada diaria. Este hecho
ratifica las inquietudes y expectativas de la empresa en generar medidas que permitan
alcanzar los resultados esperados al ofrecer calidad y tiempos de respuesta oportuna. Para
determinar la producción de juego de cuarto para niños al mes, se partirá de un promedio de
veintiséis (26) días hábiles, obteniendo de esta manera el siguiente resultado:
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 ∗ 𝐷í𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠
𝐽𝑢𝑒𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑟𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑠

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 0,24 ∗ 26
𝑑𝑖𝑎 𝑚𝑒𝑠
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟔, 𝟐𝟒 ≅ 𝟔 𝑱𝒖𝒆𝒈𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒖𝒂𝒓𝒕𝒐 𝒂𝒍 𝒎𝒆𝒔
Con base en los tiempos operativos establecidos por la compañía para la elaboración
de un juego de cuarto para niños, está podría realizar seis (6) productos al mes de manera
62
hipotética. A fin de contrastar dicha información, se procederá a adjuntar la producción real
durante los años 2019 – 2020.
 Producción Real de Juego de Cuarto para Niños

Se adjunta en la Tabla 4.9, la producción real de juego de cuarto para niños durante el
año 2019. De igual modo, se anexa en la Tabla 4.10, la producción real de dicho producto
para año 2020.
Tabla 4.9. Producción Real de Juego de Cuarto para Niños, año 2019
DÍAS PRODUCCIÓN
MES LABORALES (JUEGO DE CUARTO PARA NIÑOS)
Enero 27 0
Febrero 24 0
Marzo 26 0
Abril 26 1
Mayo 27 0
Junio 25 0
Julio 26 0
Agosto 27 0
Septiembre 25 1
Octubre 27 0
Noviembre 26 0
Diciembre 24 0
TOTAL AÑO 2019 2
Tabla 4.10. Avance de la producción de Juego de Cuarto para Niños, año 2020
MES DÍAS PRODUCCIÓN
LABORALES ( JUEGO DE CUARTO PARA NIÑOS)
Enero 27 0
Febrero 25 0
Marzo 26 1
Abril 26 0
Mayo 26 0
Junio 26 0
Julio 27 0
Agosto 26 0
Septiembre 26 0
Octubre 27 1
TOTAL AÑO 2020 2
63
La producción real es en principio significativamente baja en comparación a la
producción estimada mensual, al punto de no realizar ningún proyecto de esta categoría al
mes, o en el mejor de los casos alcanzar el 16.66% del objetivo establecido de seis (6)
productos. Esta situación es alarmante en todo sentido, ya sea por la baja solicitud del
producto, o por motivos operacionales que imposibilitan la entrega de este. La tendencia
que siguen los meses del año permite afirmar que, la elaboración de juegos de cuarto para
niños experimenta baja demanda por parte del mercado, por lo cual la gerencia deberá
evaluar los eventos que dan origen a tal situación. De igual modo, conviene explorar los
beneficios que dejaría a la compañía promocionar otro producto de igual naturaleza ante los
clientes potenciales.
 Productividad
Se procederá de determinar el indicador de productividad de mano de obra en los
productos ofrecidos por la compañía para el año 2019. Se toma como referencia el año
antes mencionado considerando la disponibilidad total de información que se tiene con
respecto a dicho año.
 Productividad de Mano de Obra – Elaboración de Gabinetes de Cocina y Closets

Se adjunta en la Tabla 4.11, la productividad de mano de obra con base en la
producción mensual de Gabinetes de Cocina y Closets, y el número de operarios por mes
durante el año 2019.
Tabla 4.11. Productividad de Mano de Obra. Elaboración de Gabinetes de Cocina y
Closets, año 2019.
MES DÍAS PRODUCCIÓN DE NÚMERO DE PRODUCTIVIDAD
LABORALES GABINETES DE OPERARIOS DE MANO DE OBRA
COCINA/ CLOSETS
Enero 27 2 3 0,7
Febrero 24 1 3 0,3
Marzo 26 2 3 0,7
Abril 26 1 3 0,3
Mayo 27 1 3 0,3
Junio 25 3 3 1,0
Julio 26 1 3 0,3
Agosto 27 1 3 0,3
Septiembre 25 1 3 0,3
Octubre 27 2 3 0,7
Noviembre 26 5 3 1,7
Diciembre 24 3 3 1,0
Promedio 2019 2 3 0,6
64
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒃𝒓𝒂 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝐺𝑎𝑏𝑖𝑛𝑒𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑐𝑖𝑛𝑎 ó 𝐶𝑙𝑜𝑠𝑒𝑡𝑠

2
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒃𝒓𝒂 = 𝑚𝑒𝑠
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
3 𝑚𝑒𝑠
𝑮𝒂𝒃𝒊𝒏𝒆𝒕𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒄𝒊𝒏𝒂 ó 𝑪𝒍𝒐𝒔𝒆𝒕𝒔

𝑃𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒃𝒓𝒂 = 𝟎, 𝟔𝟔 𝒎𝒆𝒔
𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐
El indicador de productividad de mano de obra promedio para el año 2019 es de

0,66 gabinetes de cocina o closets al mes por operario. Este indicador permite deducir que
cada operario requiere al menos un mes y medio para la elaboración de un gabinete de
cocina o closets. De igual modo, la productividad total mensual es aproximadamente dos
(2) gabinetes de cocina o closets, lo cual es considerado bajo con relación a la referencia
establecida de cinco (5) productos de esta categoría al mes.
 Productividad de Mano de Obra – Elaboración de Juego de Juego de Cuarto para

Niños
Para determinar la productividad de mano de obra en la elaboración de juego de

cuarto para niños, se consideran los meses en los cuales hubo demanda del producto. Se
efectúa la siguiente aclaratoria, ya que resulta irreal establecer un cálculo general
considerando espacios de tiempo sin producción. Se adjunta en la Tabla 4.12, la
productividad de mano de obra con base en la producción mensual de Juego de Cuarto para
Niños, y el número de operarios por mes durante el año 2019.
Tabla 4.12. Productividad de Mano de Obra. Elaboración de Juego de Cuarto para

Niños, año 2019
MES DÍAS PRODUCCIÓN DE NÚMERO DE PRODUCTIVIDAD
LABORALE JUEGO DE CUARTO OPERARIOS DE MANO DE OBRA
S PARA NIÑOS
Mayo 27 1 3
0,33
Septiembre 25 1 3
0,33
Promedio 2019 1 3 0,33
65
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒃𝒓𝒂 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝐽𝑢𝑒𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑟𝑡𝑜
1
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒃𝒓𝒂 = 𝑚𝑒𝑠
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
3 𝑚𝑒𝑠
𝑱𝒖𝒆𝒈𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒖𝒂𝒓𝒕𝒐
𝑃𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒃𝒓𝒂 = 𝟎, 𝟑𝟑 𝒎𝒆𝒔
𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐
Para el año 2019, el indicador de productividad de mano de obra promedio fue de

0,33 juegos de cuarto para niños al mes por operador. Cada operador elabora el producto
antes mencionado en al menos tres (3) meses. Consecutivamente, la productividad total
mensual es de un (1) juego de cuarto para niños, situación desfavorable ya que se incumple
con la referencia establecida de seis (6) productos al mes.
Aspectos Resaltantes de los Indicadores de Producción y Productividad
 El nivel de producción real se encuentra en la mayoría de los casos por debajo de la

referencia calculada. En los productos Gabinetes de Cocina y Closets, existe un 60% de
incumplimiento con respecto a la referencia instaurada de cinco (5) proyectos
mensuales. En relación al producto Juego de Cuarto para Niños, el nivel de
incumplimiento es de 83% en correlación con la referencia estimada de seis (6)
proyectos al mes.
 A través del indicador de producción se puede considerar la existencia de múltiples
eventos adversos, en esta oportunidad se parte de las siguientes hipótesis:
 Los tiempos estimados en cada una de las actividades correspondientes al
proceso de fabricación no se encuentran adaptados a la realidad.
 Se incurre en demoras de fabricación, ya sea por manejo ineficiente del tiempo
por parte del personal, o por indisponibilidad de insumos y recursos. Ambas
situaciones ralentizan la entrega del producto al cliente.
 El indicador de productividad de mano de obra suministra información que permite
apreciar el comportamiento de la capacidad de producción por recurso humano. Con
respecto al estudio realizado, dicho indicador permite establecer o referenciar la
66
existencia de cualesquiera sean los eventos adversos descritos en el ítem anterior. Se
realiza esta afirmación con base en la limitada cantidad de productos elaborados al mes
por la totalidad de personal operativo. Los bajos niveles de productividad pueden
deberse a un cúmulo de situaciones adversas, destacando que algunas de ellas pudiesen
estar orientadas a carencia de proyectos, o en su defecto a incumplimiento en la
elaboración de estos dentro de la programación establecida.
4.2Analizar las causas principales que repercuten de forma negativa sobre los
procesos de diseño y fabricación en la empresa Tepuy Fast and Express, LLC.
A partir de la descripción actual de la compañía, se procedió a inspeccionar

individualmente los procesos de diseño y fabricación, esto con la finalidad de identificar y
analizar los eventos adversos que infieren en el desarrollo de las actividades programadas.
Para ello, se realizó un recorrido a través de las áreas de trabajo, dirigido por personal
administrativo perteneciente a la gerencia de la empresa. La inspección visual en conjunto
con información suministrada por la directiva, arrojaron un cúmulo de adversidades que
limitan el logro de los objetivos organizacionales, y consecutivamente, el incumplimiento
en las entregas proyectadas.
El análisis de las limitaciones se efectuó con base en los factores internos de la

compañía, considerando en primera instancia las afirmaciones realizadas por la gerencia en
cuanto a las debilidades experimentadas. Es importante destacar que, se entiende por factor
interno, todo aquel que tiene lugar dentro ámbito organizacional, y sobre el cual se emiten
acciones y estrategias que permiten su control. En lo que respecta al presente estudio, los
factores internos de la compañía Tepuy Fast and Express están enfocados al recurso
humano, equipos y/o maquinarias e instalaciones de trabajo. De igual modo, cabe resaltar
que, la gerencia ha implementado medidas estratégicas a través de las cuales minimizar los
eventos desfavorables, principalmente aquellos que se encuentran asociados al aspecto
operativo de la compañía. Pese a las acciones emitidas, la empresa aún no alcanza los
resultados esperados, situación que se evidencia en los niveles de productividad y sobre los
tiempos de ejecución de actividades puntuales. Partiendo del preámbulo antes descrito, se
procederá a detallar los hallazgos más significativos referidos a eventos desfavorables que
impactan de manera negativa sobre el proceso productivo de la compañía.
67
Análisis de Limitaciones – Recurso Humano
Problema N°1: Personal a tiempo parcial para llevar a cabo el Proceso de Diseño.
La compañía no cuenta con personal fijo dentro de las instalaciones de trabajo para
efectuar el proceso de diseño. El arquitecto encargado de las actividades diseño y modelo
del producto se encuentra disponible de manera alterna a la empresa. Situación que genera
demoras dentro de la secuencia de actividades, ya que en primera instancia el presidente
atiende las solicitudes del cliente, y posteriormente, envía la información recopilada para su
esquematización.
 Causas contraproducentes sobre el sistema
 Ralentización en la secuencia de actividades posteriores al proceso de diseño. El

tiempo de trabajo dependerá de la disponibilidad del recurso y de la envergadura
del diseño.
 Procesamiento de información bajo interpretación de presidencia. Esta situación es
considerada adversa para la compañía, ya que no existe el contacto de primera
mano entre el cliente y el arquitecto. Por lo cual, las especificaciones del producto
deseado dependerán del grado receptividad que tenga el personal encargado de
recopilar dicha información.
 En caso de alcanzar las expectativas del cliente, la esquematización del producto
prosigue a la fase de elaboración. En contraparte, se debe realizar un nuevo diseño
adaptado a las especificaciones finales. Esta situación posterga el proceso de
fabricación hasta adquirir la aprobación del cliente.
 Ocupación del presidente de la compañía en actividades que se encuentran fuera de
su rango de acción.
Problema N°2: Carencia de personal en Proceso de Fabricación.
Considerando el tiempo de permanencia en el mercado de muebles de madera, la

compañía Tepuy Fast and Express cuenta con baja capacidad de mano de obra disponible
en la actualidad. Tal y como se explicó en apartados anteriores, el personal encargado del
área operacional, principalmente fabricación, se encuentra constituido por un (1) carpintero
68
y un (1) ayudante de carpintería. Adicionalmente, el presidente de la compañía brinda
apoyo técnico – operativo al proceso antes mencionado, ya que posee amplia experiencia en
el manejo de herramientas y fabricación propiamente.
 Lo descrito en este apartado permite afirmar que, el esfuerzo del recurso humano no
se encuentra canalizado de manera eficiente, esto debido a la gran variedad de
actividades a cubrir en un periodo de tiempo limitado. Dicha situación es
considerada desfavorable, ya que el personal operativo se encuentra sobrecargado,
repercutiendo directamente en el rendimiento de estos al efectuar las actividades
asignadas.
 El personal administrativo ejecuta actividades que se encuentran fuera de su
descripción de cargo, hecho evidenciado en las acciones ejercidas por el presidente
de la compañía. Situación que genera la gestión deficiente de contratos y manejo
financiero.
 Incumplimiento con los tiempos de entrega. Este aspecto es considerando de gran
importancia para la compañía, dada las repercusiones financieras y desmejoras sobre
credibilidad e imagen de la misma. La gerencia de la compañía afirma que ha
incurrido en tiempos de demora de entrega del producto que se encuentran en el
orden de aproximadamente dos (2) semanas de trabajo. Situación que se genera en la
mayoría de los casos al efectuar actividades de instalación de producto terminado en
lugar final de posicionamiento.
Problema N°3: Ausencia de organización dentro de la programación de trabajo.
La compañía no cuenta con un proceso estandarizado, hecho asociado a la variabilidad

existente en las especificaciones del cliente. Aun cuando existe una secuencia de
actividades, no se encuentra disponible un manual de procedimiento a seguir respecto al
proceso de fabricación.
69
 El personal operativo incurre en falta de organización al desglosar y ejecutar las

actividades programadas.
 Manejo deficiente de los espacios de trabajo.
 Ausencia de criticidad en actividades planificadas durante la jornada laboral. Se
incide en elongación de tiempos de trabajo al realizar acciones que son consideradas
prioritarias sobre la secuencia de fabricación.
 La actividad pegado de bandas se extiende considerablemente en el tiempo como
resultado de los métodos deficientes empleados por la compañía. Este evento
ralentiza las actividades posteriores, sumando tiempos muertos al proceso
productivo.
Análisis de Limitaciones – Equipos y/o Maquinarias
Problema N°1: Cuello de botella en actividad pegado de bandas (Cantos).
El proceso de fabricación cuenta con una actividad común en los diversos productos
ofrecidos por la compañía, ésta es denominada como pegado de cantos, y se considerada
fundamental en el logro del acabo deseado. El método de ejecución actual, consiste en
cortar de forma manual la cinta de banda, acorde a los extremos de las tablas previamente
seccionadas. Posteriormente, se integra el ente adhesivo tanto a la banda como a la sección
de madera. Ambos elementos deben pasar por un proceso de secado, por lo cual son
dispuestos en un área específica del taller. Finalmente, se ejecuta la unión entre la banda y
el tablero por medio de presión ejercida a través de rodillos. Las actividades de pegado de
bandas y secado ocupan el mayor espacio de tiempo dentro del proceso de fabricación, el
mismo corresponde a un período de dieciocho (18) horas de trabajo.
 Causas contraproducentes dentro del sistema
 Ocupación prolongada del recurso humano en corte manual de bandas.

 Tiempos muertos por traslado de tableros en busca de un espacio de trabajo. De
igual modo, se incurre en ralentización de actividades posteriores al ejecutar el
pegado de bandas de forma manual.
70
 Tiempos muertos en espera de secado de bandas y tableros.
Problema N°2: Maquinaria inadecuada dentro del Proceso de Fabricación.
La compañía cuenta actualmente con un conjunto de equipos y maquinarias que

permiten llevar a cabo el proceso de fabricación, sin embargo, los mismos fueron
adquiridos con base en determinada capacidad instalada. Durante los últimos años, la
compañía ha experimentado variaciones en cuanto a cantidad, variedad y envergadura de
proyectos, eventos que ameritan la adecuación de maquinarias y recursos que faciliten el
cumplimiento de las especificaciones. Bajo este orden de ideas, la gerencia debe focalizar
su atención ante tal situación. A continuación se procederá a mencionar algunas situaciones
adversas en términos de equipos y maquinarias:
 Se cuenta con una sierra de mesa no adecuada a las dimensiones de los tableros,
por lo general estos elementos son de gran tamaño y requieren de maniobras por
parte del recurso humano para efectuar el debido seccionamiento.
 El router inalámbrico empleado para el acabado de bandas no efectúa la acción
de manera apropiada, generando demoras al culminar la actividad de forma
manual.
 El equipo utilizado en la apertura de huecos ocultos amerita excesiva asistencia
por parte del recurso humano. Esta operación requiere de posicionamiento de
tableros, toma de medidas y sujeción de material.
 Las actividades de seccionamiento de tableros y apertura de huecos ocultos,

requieren mayor disposición de tiempo, generando ocupación total tanto del
carpintero como del ayudante de carpintería. El personal se dispone en una misma
actividad postergando la ejecución de otras.
 El equipo Router de acabado dispersa material sobre el área de trabajo, originando
actividades de limpieza adicional. Las actividades de acondicionamiento y
limpieza ocupan un espacio de tiempo de quince (15) minutos por jornada laboral.
 Ralentización parcial de la secuencia de actividades en el proceso de fabricación.
71
Análisis de Limitaciones – Instalaciones de Trabajo.
Problema N°1: No identificación de puestos de trabajo.
En la actualidad no se encuentran delimitados los puestos de trabajo dentro del taller de

operaciones, acarreando consigo a que el personal labore de manera desorganizada. La
situación anterior dificulta la presencia de un flujo de proceso específico, así como también
la disposición final de cada una de las partes terminadas que constituirán el producto.
 Se incrementan los tiempos muertos por desplazamiento. Esto debido a que el

recurso humano incurre en tiempo ocioso en la búsqueda de espacios disponibles
para ejecutar las actividades, la gerencia estima un aproximado de ocho – nueve (8-
9) minutos por trabajador operativo durante la jornada laboral, lo cual se traduce en
un tiempo muerto de veintisiete (27) minutos diarios.
 Carencia de orden y limpieza dentro del área de trabajo.
 La totalidad de tiempos muertos repercute directamente sobre los resultados
esperados por la compañía. Asimismo, esta situación influye sobre el rendimiento
del recurso humano, ya que existe mayor desgaste y agotamiento a nivel físico.
A partir de los eventos descritos en párrafos anteriores, se procederá a esquematizar a

través de un diagrama Causa – Efecto las situaciones de mayor envergadura que originaron
la existencia de problemas dentro de la compañía, específicamente, aquellos asociados al
ámbito operativo como lo es el incumplimiento con los tiempos de entrega del producto
solicitado por el cliente. Esta herramienta gerencial focaliza de manera visual los aspectos
más significativos sobre los cuales actuar a la brevedad posible, evitando mayores
adversidades dentro del sistema organizacional. Es importante destacar que, la atención
oportuna de situaciones contraproducentes para el sistema, permiten el crecimientos de la
compañía enmarcado en la mejora continua de las actividades que constituyen cada uno de
los procesos productivos.
72
Causas de Fallas Operacionales dentro de los Procesos de Diseño y Fabricación de la Compañía.
Figura 4.11. Diagrama Causa – Efecto asociado al incumplimiento con los tiempos de entrega del producto solicitado por parte del
cliente a la empresa Tepuy Fast and Express, LLC
Fuente: Elaboración Propia
73
A través del Diagrama Causa – Efecto es posible observar que, los principales
agentes causales de eventos adversos como incumplimiento con los tiempos de entrega, se
encuentran asociados a mano de obra, métodos y maquinaria. El primero de ellos, referido a
limitaciones en cuanto a cantidad de personal operativo. En segundo lugar, las debilidades
existentes en relación a ejecución de actividades dados los métodos y procedimientos poco
automatizados. Finalmente, la no adecuación de equipos y/o maquinarias con base en la
envergadura de los proyectos adquiridos durante los últimos años.
Análisis de Capacidad en Instalaciones de Trabajo
Los sistemas de producción debe fundamentarse en una planificación a corto,

mediano y largo plazo; por lo cual, las decisiones estratégicas son de gran relevancia sobre
la delimitación de capacidad productiva. La capacidad de una compañía se establece con
base en múltiples factores, principalmente aquellos referidos a garantización de la
producción, competitividad entre empresas, modificación de instalciones de trabajo, mano
de obra, maquinaria, entre otros. Existen dos enfoques a nivel de capacidad que las
compañías deben manejar de manera apropiada, ya que encontrarse en los extremos de
estos puede acarrear adversidades para la misma. La presencia de capacidad excesiva con
baja demanda, incrementa los costos por funcionamiento de la planta. En contraparte, la
capacidad de producción no capaz de satisfacer la demanda, resulta ineficiente para la
compañía, conllevando a pérdida de clientes y afectaciones en la imagen. Partiendo de lo
antes descrito, se procede a detallar los indicativos de capacidad asociados a la empresa
Tepuy Fast and Express LLC.
Capacidad Real
La capacidad real se encuentra referida al nivel de producción alcanzado en un

periodo de tiempo determinado. En lo que respecta a capacidad real de la empresa Tepuy
Fast and Express LLC, este valor corresponderá a la cantidad de productos terminados en la
actualidad, teniendo como punto de referencia la producción mensual promedio para el año
2019. Se trae a contexto datos de producción de Gabinetes de Cocina, Closets y Juego de
Cuarto para niños:
74
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒂ñ𝒐 𝟐𝟎𝟏𝟗 = 𝟐 𝑮𝒂𝒃𝒊𝒏𝒆𝒕𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒄𝒊𝒏𝒂 𝒐 𝑪𝒍𝒐𝒔𝒆𝒕𝒔 𝒂𝒍 𝒎𝒆𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒂ñ𝒐 𝟐𝟎𝟏𝟗 = 𝟏 𝑱𝒖𝒆𝒈𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒖𝒂𝒓𝒕𝒐 𝒂𝒍 𝒎𝒆𝒔
Con base en lo antes descrito, la empresa cuenta con una capacidad real de dos (2)
proyectos asociados a la elaboración de Gabinetes de Cocina o Closets al mes. Asimismo,
puede atender en promedio un (1) proyecto mensual referido a fabricación de Juego de
Cuarto para Niños.
Capacidad Instalada
La capacidad instalada es definida de manera previa al establecimiento de una

instalación de trabajo. Se parte del principio de consecución de la mayor producción bajo
condiciones ideales, es decir, considerando que la compañía trabaje la totalidad de los días
del año en jornadas de veinticuatro (24) horas. Esta concepción funge como parámetro
teórico a través del cual establecer los objetivos reales de la compañía. La compañía Tepuy
Fast and Express LLC, cuenta con la siguiente capacidad instalada. Se anexaran cálculos y
premisas que permitan demostrar la afirmación realizada.
Tabla 4.13. Descripción de Ítem para Cálculo de Capacidad Instalada.
CONSIDERACIONES TIEMPO DE TRABAJO IDEAL

Tiempo de Trabajo Base Diario. Jornadas de
ocho (8) horas ininterrumpidas. 𝒎𝒊𝒏
480 (𝒅𝒊𝒂 )
Tiempo de Trabajo Base Semanal. Trabajo

efectuado en síes (6) días hábiles. 𝒎𝒊𝒏
2.880 (𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂)
Tiempo de Trabajo Base Mensual. Se 𝒎𝒊𝒏

11.520 (𝒎𝒆𝒔 )
consideran veintiséis (26) días hábiles.
Tiempo de fabricación de Gabinetes de Cocinas 2.170 (min)
o Closets.
Tiempo de fabricación de Juegos de Cuarto para 1.690 (min)
Niños.
75
Se tomará como tiempo de fabricación referencial aquel utilizado en la elaboración
de Gabinetes de Cocina o Closets, ya que representa la mayor duración, y por ende el cuello
de botella dentro del proceso de diseño y fabricación de muebles de madera en la compañía
Tepuy Fast and Express LLC. Con base en ello, se procedió a determinar la capacidad
instalada:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝐵𝑎𝑠𝑒 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑰𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙
𝑚𝑖𝑛
11. 520
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑰𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 = 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
𝑚𝑖𝑛
2.170 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑷𝒓𝒐𝒚𝒆𝒄𝒕𝒐𝒔
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑰𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 = 𝟓, 𝟑𝟎 ≅ 𝟓
𝒎𝒆𝒔
La capacidad instalada de la compañía será de aproximadamente cinco (5) proyectos

mensuales, constituidos por los productos Gabinetes de Cocina, Closets y Juegos de Cuarto
para Niños. La información antes descrita se ratifica a través de reuniones sostenidas con la
gerencia de la compañía, en las cuales se procedió a indagar en datos históricos de
producción que permitiesen corroborar la estimación realizada anteriormente.
Utilización
Este factor corresponderá al porcentaje de la capacidad instalada que se encuentra

abocada a la producción en un terminado momento. Su determinación depende en esencia
de la capacidad real obtenida por la compañía y de la capacidad instalada propiamente. A
continuación, se procederá a determinar el porcentaje de utilización de la compañía Tepuy
Fast and Express LLC.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = ∗ 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎
 Gabinetes de Cocina y Closets
2 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑮𝑨𝑩𝑰𝑵𝑬𝑻𝑬𝑺 𝑫𝑬 𝑪𝑶𝑪𝑰𝑵𝑨/𝑪𝑳𝑶𝑺𝑬𝑻𝑺 = ∗ 100
5 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑮𝑨𝑩𝑰𝑵𝑬𝑻𝑬𝑺 𝑫𝑬 𝑪𝑶𝑪𝑰𝑵𝑨/𝑪𝑳𝑶𝑺𝑬𝑻𝑺 = 𝟒𝟎%
76
 Juego de Cuarto para Niños
1 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑱𝑼𝑬𝑮𝑶 𝑫𝑬 𝑪𝑼𝑨𝑹𝑻𝑶 𝑷𝑨𝑹𝑨 𝑵𝑰Ñ𝑶𝑺 = ∗ 100
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑱𝑼𝑬𝑮𝑶 𝑫𝑬 𝑪𝑼𝑨𝑹𝑻𝑶 𝑷𝑨𝑹𝑨 𝑵𝑰Ñ𝑶𝑺 = 𝟐𝟎%
A partir de las estimaciones realizadas anteriormente, es posible observar que la

compañía no hace uso total de la capacidad instalada al elaborar los productos ofrecidos.
Con base en ello, se afirmar que, la empresa incide de manera desfavorable en múltiples
factores que afectan el nivel de eficiencia, por lo cual no es posible aprovechar de manera
acorde la totalidad de la capacidad.
Capacidad Ociosa
Este factor representa la capacidad de producción programada no utilizada. En

cuanto a capacidad ociosa de la empresa Tepuy Fast and Express LLC, encontramos los
siguientes porcentajes por producto ofrecido:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 − 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑶𝒄𝒊𝒐𝒔𝒂 = ∗ 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎
 Gabinetes de Cocina y Closets
(5 − 2) 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑶𝒄𝒊𝒐𝒔𝒂 𝑮𝑨𝑩𝑰𝑵𝑬𝑻𝑬𝑺 𝑫𝑬 𝑪𝑶𝑪𝑰𝑵𝑨/𝑪𝑳𝑶𝑺𝑬𝑻𝑺 = ∗ 100
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑶𝒄𝒊𝒐𝒔𝒂 𝑮𝑨𝑩𝑰𝑵𝑬𝑻𝑬𝑺 𝑫𝑬 𝑪𝑶𝑪𝑰𝑵𝑨/𝑪𝑳𝑶𝑺𝑬𝑻𝑺 = 𝟔𝟎%
 Juego de Cuarto para Niños
(5 − 1) 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑶𝒄𝒊𝒐𝒔𝒂 𝑱𝑼𝑬𝑮𝑶 𝑫𝑬 𝑪𝑼𝑨𝑹𝑻𝑶 𝑷𝑨𝑹𝑨 𝑵𝑰Ñ𝑶𝑺 = ∗ 100
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑶𝒄𝒊𝒐𝒔𝒂 𝑱𝑼𝑬𝑮𝑶 𝑫𝑬 𝑪𝑼𝑨𝑹𝑻𝑶 𝑷𝑨𝑹𝑨 𝑵𝑰Ñ𝑶𝑺 = 𝟖𝟎%
Se observa que la compañía incurre en un 60 y 80% de capacidad ociosa en los

productos Gabinetes de Cocina, Closets y Juego de Cuarto para Niños respectivamente.
Situación que sirve como indicativo para afirmar que, la producción no se encuentra
77
ajustada a las estimaciones mensuales efectuadas, hecho arraigado principalmente en la
fabricación de juego de cuarto. Incurrir en tan altos niveles de capacidad ociosa desmejora
el índice de eficiencia de la compañía, repercutiendo directamente sobre la rentabilidad y
perdurabilidad en el tiempo.
Aspectos a Resaltar en Relación a la Capacidad Instalada
 La capacidad real y ociosa varían según el tipo de producto a ser elaborado. Es posible
apreciar que, en términos de espacio de trabajo, el mayor desaprovechamiento se
encuentra asociado a elaboración del producto Juego de Cuarto para Niños.
 El análisis de capacidad real y ociosa no abarco el estudio de materiales e insumos. La
gerencia de la compañía Tepuy Fast and Express, afirma no experimentar desperdicios
o desaprovechamiento de materiales, insumos y recursos dentro del proceso de
fabricación. Por motivos de confidencialidad de la compañía, no se dispone de mayor
información en relación al tema en curso.
 La gerencia de la compañía experimenta inquietudes al observar el manejo de los
espacios de trabajo. En lo que respecta al producto Juego de Cuarto para Niños, expresa
la necesidad de evaluar la continuidad de fabricación de mismo. Esto debido al alto
nivel de capacidad ociosa en el cual se incurre dada la producción alcanzada.
Oportunidades de Mejora sobre los Procesos de Diseño y Fabricación
Se procedió a desarrollar lista de verificación de oportunidades de mejora como

herramienta base que permita vislumbrar en primera instancia los eslabones más débiles
dentro del proceso objeto de estudio. Dicha herramienta facilita la identificación de
acciones correctivas dentro del sistema, haciendo posible la profundización de estas a
medida que se analizan los factores técnicos inmersos dentro de la propuesta de mejora. Se
adjunta en la Tabla 4.14, Lista de Verificación para el Análisis de Oportunidades de
Mejora.
78
Tabla 4.14. Lista de Verificación de Oportunidades de Mejora
ASPECTOS A CONSIDERAR DETALLE DE ANÁLISIS

1. FINALIDAD DEL PROCESO ¿Es posible mejorar los resultados alcanzados
PRODUCTIVO. hasta la fecha, a través de la integración de
Ofrecer productos personalizados bajo los nuevas técnicas y procedimientos.
más altos estándares de calidad. Proveer al SI NO
cliente de satisfacción al incluir dentro de
X
sus hogares productos adaptados a sus
necesidades.
2. ACTIVIDADES CONSTITUYENTES ¿Se pueden eliminar actividades definidas dentro
DEL PROCESO PRODUCTIVO. del proceso productivo?
SI NO
Las actividades definidas dentro de los
X
procesos de diseño y fabricación permiten
materializar el producto solicitado por el
¿Se pueden realizar actividades en el tiempo
cliente. ocioso de otras?
SI NO
X
¿La secuencia de actividades actual es

considerada óptima?
SI NO
X
¿Es posible estandarizar los tiempos de trabajo

por actividad?
SI NO
3. EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y/O ¿Los equipos, herramientas y/o maquinarias

MAQUINARIAS. actuales, satisfacen los requerimientos en
Los equipos y/o maquinarias integrados términos de eficiencia?
79
dentro del proceso de producción, facilitan
la culminación exitosa de los proyectos SI X NO
adquiridos. En este sentido, es necesario
contar con elementos que se encuentren ¿Los equipos, herramientas y/o maquinarias son
acorde a los requerimientos. utilizados de manera acorde por los operarios?
SI NO
X
¿Los equipos, herramientas y/o maquinarias

facilitan la automatización del proceso?
SI NO
X

requieren la asistencia total del recurso humano?
SI NO
X

generan desperdicios que añaden carga de
trabajo al recurso humano?
SI NO
X
4. MÉTODOS DE TRABAJO. ¿Existen manuales o procedimientos
Constituyen los procedimientos a seguir a documentados que faciliten y estandaricen el
fin de alcanzar los resultados esperados. La proceso de fabricación?
compañía Tepuy Fast and Express LLC, no SI NO
cuenta con procedimientos definidos dentro X
del proceso de fabricación.
80
¿Existe un programa de trabajo fundamentado en
actividades a ejecutar?
SI NO
X
5. TIEMPO DE PROCESO. ¿Existe la posibilidad de disminuir los tiempos de
Definen la durabilidad de las actividades a actividades a ejecutar?
ejecutar. Actualmente, la compañía incurre SI NO
en prolongados tiempos de finalización de X
actividades, ya sea por difícil en los equipos
o por situaciones adversas generadas en el ¿Los problemas derivan de factores internos?
entorno operativo. SI NO
X
6. RECURSO HUMANO. ¿El personal administrativo y operativo cumple

El recurso humano permite la en exactitud la especificación de cargo?
materialización del producto deseado a SI NO
través de la integración de métodos, X
procedimientos y maquinarias. La compañía
cuenta con limitada capacidad de mano de ¿El esfuerzo del personal se encuentra
obra, especialmente aquella destinada al canalizado?
proceso de fabricación. SI NO
X
¿Se sobrecarga de actividades al personal

operativo?
SI NO
X
7. INSTALACIONES DE TRABAJO. ¿Se encuentran definidos los puestos de trabajo?

Corresponde al área operacional destinada SI NO
como espacio de ejecución de actividades X
81
que sean pertinentes para elaborar el ¿Existen espacios dentro del taller de trabajo
producto solicitado por el cliente. destinados al posicionamiento de partes
constitutivas?
SI NO
X
¿Se generan demoras por traslado interno?

SI NO
X
Fuente: Elaboración propia.
Con base en la lista de verificación anterior, es posible validar los eventos adversos
identificados en párrafos anteriores. Esta herramienta permitió incluir variables de diversa
categoría, las cuales conforman el proceso productivo de Tepuy Fast and Express LLC. De
igual modo, sirve de soporte para profundizar las acciones de mejora que sean pertinentes a
fin de alcanzar los niveles de producción, productividad y eficiencia aspirados por la
gerencia.
A partir de los antes descrito, se procede a desglosar un conjunto de acciones de

mejora para la compañía Tepuy Fast and Express, LLC. Dichas acciones permiten crear una
concepción inicial de los aspectos a profundizar en la propuesta de mejora. Este primer
acercamiento al mejoramiento del proceso productivo, brinda a la compañía la oportunidad
de conocer los múltiples escenarios a través de los cuales dar solución a las adversidades
experimentadas los últimos años.
Acciones de Mejora – Recurso Humano
 Evaluar los puestos de trabajo y estudiar la factibilidad de integrar mano de obra

para cargos administrativos y operativos.
 Capacitación integral para el personal que labora en la compañía. El contenido de
dicha capacitación debe estar orientado en primera instancia al manejo y uso
eficiente del tiempo. Asimismo, se debe suministrar información y técnicas para el
uso efectivo de las herramientas y equipos de trabajo a integrar. Se debe dar a
82
conocer al personal operativo la existencia del procedimiento de fabricación, en
conjunto con los tiempos estándares de trabajo.
 Validar la descripción de especificación de cargo. El personal debe mantenerse
alineado a las funciones y tareas previamente definidas durante la jornada laboral.
Acciones de Mejora – Equipos y/o Maquinarias
 Gestionar la consecución de créditos comerciales para la adquisición de equipos

y/o maquinarias.
 Integrar equipos y/o maquinaria de carpintería que se encuentren a la vanguardia
en términos de tecnología y automatización.
Acciones de Mejora – Procesos Productivos
 Elaboración y documentación de un procedimiento detallado de las actividades que

integran el proceso de fabricación. Es importante alcanzar un porcentaje
significativo de estandarización sobre los tiempos de trabajo definidos por actividad
a ejecutar.
 Creación de programas de trabajo. El establecimiento de un cronograma semanal y
mensual permite medir el rendimiento del personal con base en las actividades
culminadas. Esta herramienta facilita la asignación de actividades por recurso
humano, al mismo tiempo que provee de mayor organización al sistema.
 Delimitación de puestos de trabajo dentro de las instalaciones.
 Definir ruta crítica en la secuencia de actividades que conforman el proceso de
fabricación.
 Reducción de tiempo muerto en actividades que den paso a tal adversidad.
4.3. Establecer acciones de mejora sobre los procesos de diseño y fabricación en la

A partir de la identificación de situaciones desfavorables realizada anteriormente, y

con base en las posibles oportunidades de mejora, se profundizarán las acciones correctivas
que sean pertinentes para alcanzar el mayor nivel de eficiencia dentro del proceso
productivo efectuado por la compañía Tepuy Fast and Express, LLC. Dichas acciones están
orientadas en primera instancia a proveer soluciones a las adversidades que se encuentren
83
ligadas directamente al proceso medular de la compañía, acarreando consigo mejoras
adicionales que permitan la mejora continua del proceso en general. La propuesta de mejora
abarcó el análisis de múltiples aspectos, principalmente aquellos que se encuentran
referidos al recurso humano de la compañía y al sistema operativo de la misma. A
continuación se procederá a detallar con mayor rigurosidad los aspectos más relevantes de
la propuesta de mejora emitida para la compañía objeto de estudio.
Análisis de Acciones de Mejora – Nivel Recurso Humano.
Con base en proposiciones realizadas por la gerencia de la compañía, y partir del

aprovechamiento eficiente del recurso humano al efectuar cada una de las actividades
asignadas, se procedió a analizar la factibilidad de inclusión de fuerza laboral adicional,
tomando como referencia la información concerniente a los tiempos de ejecución de los
proyectos. El análisis realizado permitió evidenciar los siguientes hallazgos:
1. La inclusión de empleados adicionales reduce los tiempos de ejecución en la etapa

de fabricación de proyectos. Sin embargo, debido a que los recursos de trabajo
como maquinarias y equipos son limitados, cada empleado adicional incurre en
tiempos de inactividad mientras se encuentra a la espera de los elementos necesarios
para la ejecución de sus tareas. Por lo tanto, cada empleado trabajará a una tasa
menor que el anterior.
2. La compañía depende de empleados fijos en la etapa de fabricación, esto debido a
dificultades que esta ha experimentado anteriormente para subcontratar empleados
adicionales. Sin embargo, la adición de empleados fijos representa un costo
adicional por inactividad en cada proyecto ejecutado por la compañía, debido a que
los empleados perciben salario por tiempos de trabajo no relacionados a la etapa de
fabricación.
Ante estos hallazgos, el análisis se centró en la búsqueda de una relación óptima entre el
costo de agregar empleados adicionales y el beneficio incurrido sobre el tiempo de
ejecución de los proyectos. Primeramente, se tomó los proyectos Juego de Cuarto para
Niños como referencia para el cálculo de empleados adicionales. Se ajustaron los tiempos
por actividad con base en las pérdidas estimadas por el factor de utilización y se calcularon
84
las tasas de trabajo de los empleados actuales. Se utilizó la siguiente ecuación para el
cálculo de la tasa de trabajo por empleado.
1
𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 ∗ 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
Los resultados obtenidos a partir de la ecuación descrita anteriormente se anexan en la

Tabla 4.15.
Tabla 4.15. Variables de Tiempo y Trabajo para el Producto Juegos de Cuarto para
Niños.
JUEGOS DE CUARTO PARA NIÑOS

TIEMPO DE TIEMPO DE TRABAJO
ACTIVIDADES TRABAJO (MIN) AJUSTADOS (MIN)
Medición y Corte de Tableros 200 236,69
Corte 10 11,83
Pegado de Bandas 290 343,20
Apertura de Huecos en Tableros 90 106,51
Ranura de Tableros 80 94,67
Acabado de Bandas 90 106,51
Ensamble de Gabinete 150 177,51
Ensamble de Sistemas y
Bisagras 60 71,01
Retoque de detalles 20 23,67
Tiempo Total de Fabricación 990 1.171,60
Conversión a Horas 16,5 19,53

Fuente: Elaboración Propia.
Partiendo de la información suministrada en la tabla anterior, se obtuvo una tasa de

trabajo conjunta de 0,051 proyectos/hora, y una tasa de trabajo por empleado de 0,026
proyectos/hora. Para el cálculo de la tasa de trabajo de empleados adicionales, se realizó
una simulación de la ejecución de las actividades por empleado. Se empleó dicha técnica
dada la necesidad de medir el efecto de los tiempos de espera y la limitante de recursos
sobre el desempeño de los empleados. Se pudo comprobar que, debido a los tiempos de
espera de maquinaria y equipos, cada empleado subsecuente trabaja a una tasa más lenta
que el anterior. Los resultados obtenidos se anexan a continuación en la Tabla 4.16.
85
Tabla 4.16. Tasa de Trabajo por Empleado Adicional
EMPLEADOS TASA DE TRABAJO
OPERATIVOS (PROYECTO/HORA)
Actuales (2) 0,026
Adicional 1 0,021
Adicional 2 0,019
Adicional 3 0,018
Adicional 4 0,017
Figura 4.12.Tasa de Trabajo por Empleado Adicional

Tabla 4.17. Tasa de Trabajo Acumuladas y Tiempos de Ejecución por Empleado

Adicional
TASA DE TRABAJO TIEMPO ESTIMADO DE
EMPLEADOS (PROYECTO/HORA) CULMINACIÓN (HORAS)
Actuales (2) 0,0512 19,53
Adicional 1 0,0723 13,83
Adicional 2 0,0921 10,86
Adicional 3 0,1100 9,09
Adicional 4 0,1270 7,87
86
Tasa de Trabajo (proyecto/hora) Tiempo Estimado de

0,14 Culminación
0,12 25
0,1 20
0,08
15
0,06
10
0,04
5
0,02
0 0
0 2 4 6 8 0 2 4 6 8
Figura 4.13. Tasa de Trabajo Acumuladas y Tiempos de Ejecución por Empleado

Adicional
De las figuras anteriores se puede observar que, el tiempo de ejecución en la etapa
de fabricación disminuye progresivamente según el número de empleados. Sin embargo,
esta disminución es cada vez menor debido a los tiempos de inactividad en los cuales
incurren los recursos adicionales. Se procedió entonces a calcular los costos asociados al
proyecto según el número de empleados. Se consideró como costos fijos al costo que se
incurre por inactividad en las etapas del proyecto diferentes a fabricación, las cuales
equivalen a 640 minutos. Se toma como referencia un salario promedio de 14 $/ hora por
empleado. Los resultados se anexan a continuación en la Tabla 4.18.
Tabla 4.18. Costos por Cantidad de Empleados

COSTOS FIJOS COSTOS COSTOS
EMPLEADOS (USD) VARIABLES (USD) TOTALES (USD)
Actuales (2) 298,67 546,75 845,41
Adicional 1 448,00 580,89 1.028,89
Adicional 2 597,33 608,19 1.205,52
Adicional 3 746,67 636,26 1.382,93
Adicional 4 896,00 661,43 1.557,43
87
Por último, se evaluó el beneficio obtenido por la adición de empleados en contraste
con los costos incurridos. Se calcularon las diferencias porcentuales de las tasas de trabajo
acumuladas y los costos totales con respecto a la situación actual. Con base en los
resultados obtenidos, se calculó la razón beneficio/costo que tendría el proyecto según el
número de empleados, utilizando la siguiente formula. Los resultados obtenidos se anexan
en la Tabla 4.19.
𝑓𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
𝑹𝒂𝒛𝒐𝒏 𝒃𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐/𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 =
𝑓𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
Tabla 4.19. Análisis de Beneficio – Costo.
EMPLEADOS FRACCIÓN DE FRACCIÓN DE BENEFICIO – COSTO

COSTOS BENEFICIOS
ACTUALES (2) 0,00 0,00
3 0,22 0,41 1,90
4 0,43 0,80 1,87
5 0,64 1,15 1,81
6 0,84 1,48 1,76
Beneficio - Costo
1,92
1,9
1,88
1,86
1,84
1,82
1,8
1,78
1,76
1,74
2 3 4 5 6 7
Figura 4.14. Análisis de Beneficio – Costo.

A partir del grafico anterior, se percibe que la mayor relación entre beneficio y costo
se obtiene al agregar un (1) empleado adicional. Por lo tanto, al agregar un empleado
adicional la gerencia tendría un balance óptimo entre costos y beneficios sobre el proyecto.
Ante ello, se describen las siguientes recomendaciones:
88
1. Los cálculos fueron realizados con base en la imposibilidad de subcontratar
personal que labora únicamente en la etapa de fabricación de los proyectos. La
gerencia debería tomar la opción de subcontratar cada vez que sea posible, debido a
la reducción de tiempos de ejecución sin incurrir en los costos fijos por empleado.
2. Se consideraron los recursos disponibles actualmente en la compañía para el cálculo
de las tasas de trabajo. La adición de recursos adicionales reduciría las diferencias
entre las tasas de trabajo de los empleados.
3. La inclusión de un (1) empleado adicional que labore dentro del proceso de
fabricación liberaría al recurso Presidente de las actividades extra – oficiales
ejecutadas actualmente. De este modo, el recurso antes mencionado podría focalizar
su atención en gestionar de manera eficiente la adquisición de nuevos contratos y
gestión financiera de la compañía.
4. Considerando que la compañía no cuenta con personal fijo dentro de las
instalaciones de trabajo para llevar a cabo el proceso de Diseño, se recomienda a la
gerencia gestionar la contratación del recurso de manera permanente. Dicha
recomendación se sustenta en la necesidad de minimizar la cadena de personas que
interfieren en la recopilación de información de la mano del cliente en cuanto a los
requerimientos del producto deseado. La inclusión de un dibujante proporcionaría
un servicio con mayor nivel de personalización, al mismo tiempo que se atienden
las correcciones y modificaciones a la brevedad posible.
5. Se recomienda a la gerencia de la compañía evaluar la posibilidad de subcontratar
mano de obra externa para realizar las actividades de instalación del producto final.
Esta opción minimizaría la ocupación del recurso operativo de la compañía en tales
actividades, permitiendo la optimización del tiempo de trabajo destinado al proceso
de fabricación propiamente.
6. Se recomienda efectuar capacitaciones dirigidas al recurso humano en cuanto a
manejo eficiente de los espacios de trabajo y al aprovechamiento óptimo de la
jornada laboral. De igual modo, se recomienda la inclusión de programas de trabajo
basado en objetivos y/o metas alcanzables y realistas en el tiempo. Para ello, la
existencia de cronogramas de trabajo diario y programaciones semanales. Esta
herramienta facilita la organización de las actividades planificadas durante la
89
jornada laboral, y las requeridas en su totalidad para la culminación eficiente de los
proyectos adquiridos. Asimismo, se recomienda a la gerencia de la compañía medir
el nivel de rendimiento mensual alcanzado por el personal operativo. Con base en
ello, se evaluaran las estrategias pertinentes que se deban implementar para afianzar
un ritmo de trabajo estable en el tiempo. El cúmulo de estos factores proveerán a la
compañía de múltiples ventajas a través de las cuales crecer en el mercado
mobiliario de madera, al mismo tiempo que existe mayor posicionamiento en la
mente del consumidor al ofrecer un producto personalizado en tiempo record de
atención.
7. Como medida de organización y mejora al sistema gerencial de la compañía, se
propone un esquema de estructura organizacional. La finalidad de esta herramienta
es propiciar un ambiente en el cual se integren los planes y objetivos comunes, al
mismo tiempo que se define la autoridad y función de cada una de las entidades que
la constituyen. Se anexa en la Figura 4.15, organigrama de la compañía objeto de
estudio.
Figura 4.15. Estructura Organizativa de la Compañía Tepuy Fast and Express, LLC.
Análisis de Acciones de Mejora – Nivel Equipos y Maquinarias.
En consideración a las múltiples desventajas experimentadas por la compañía a

nivel de equipos y maquinarias, y con base en el tipo de proceso efectuado por la misma, se
90
realizó la búsqueda de elementos que permitiesen dar solución a la problemática existente.
Actualmente, se encuentran disponibles en el mercado gran variedad de equipos y/o
maquinarias altamente ajustadas a las necesidades del consumidor, haciendo que los
procesos sean eficientes en el tiempo, y garantizado en gran medida el éxito de las
compañías al hacer uso correcto de las mismas. La compañía objeto de estudio experimenta
diversas vicisitudes dentro del proceso operativo, donde una de ellas se caracteriza por la
ralentización en la actividad pegado de cantos, acarreando consigo la ocupación prolongada
del recurso humano y consecutivamente demoras en la finalización del proyecto en sí. A
partir de ello, surge la necesidad de gestionar alternativas que minimicen los tiempos de
fabricación y provean a la compañía mayores oportunidades en lo que a tiempo respecta
para así satisfacer de manera oportuna las necesidades del cliente. Con base en el
preámbulo realizado anteriormente, se recomienda a la compañía la adquisición de los
siguientes equipos y/o maquinarias. De igual modo, se adjuntan las oportunidades de
mejora asociadas a la adquisición de ellos.
Tabla 4.20. Descripción de Equipos y/o Maquinarias Asociados a Propuesta de Mejora.
MAQUINARIA Y EQUIPOS CARACTERÍSTICAS

EDGE BANDER CONTURO KA Descripción: Máquina especial para muebles de
65 PLUS madera, que utiliza un pegamento ideal para el
(MÁQUINA CANTEADORA) pegado de cantos, funciona de manera automática,
guiando el recorrido de la banda, y asegurando su
acabado.
Especificaciones:
Peso: 17.40 lbs (7,9 kg)
Temperatura a la que derrite el pegamento: 212 -
410 °F (100 - 210°C)
Altura de Borde: 3/4" - 2-9/16" (18 - 65 mm)
Energía consumida: 1200 watts
Max. Espesor de Borde: 1/64" - 1/8" (0,5 - 3,0
mm)
Velocidad de pegado: 6.56 ft/min (2 m/min)/13.1
ft/min (4 m/min)
Radio Interno: > 2" (50 mm)
Mejora Planteada:
Una reducción del 98.18% en los tiempos de
pegado de bandas.
Recomendación general:
Adquisición de un (1) equipo de esta categoría.
91
SIERRA DE MESA, TIPO Descripción: Sierra profesional de 10 pulgadas, a
STAND GABINETE utilizar en el proceso de corte de tableros. Esta
sierra proporcionará un corte más preciso, y
levemente más rápido debido a la calidad de la
sierra, y su mayor tamaño en cuanto al gabinete
donde se apoya la tabla, la misma cuenta también
con accesorios que permiten manipular un tablero
con mayor facilidad y darle mejor precisión al
corte.
Especificaciones:
Diámetro de sierra: 10 in (254 mm)
Velocidad máxima de sierra: 4.000 RPM
Corriente: 17.8A
Potencia (HP): 7.5
Tamaño de eje: 5/8 in (15,74 mm)
Forma de eje: redondo
Angulo de Bisel: 0-45 grados
Max. Profundidad de Corte @ 0 Grados.3 1/8 in
(79 mm)
Max. Profundidad de Corte @ 45 Grados.2 1/4 in
(57,15 mm)
Max. Ancho de corte a la derecha de la sierra: 52
1/2 in (1.333,5 mm)
Max. Ancho de corte a la izquierda de la sierra: 12
1/2 in (317,5 mm)
Ancho de mesa 85 1/4 in (2.165,35 mm)
Ancho de mesa con extensión 85 1/4 in (2.165,35
mm)
Longitud de mesa 30 in (762 mm)
Altura Promedio 34 in (863,6)
Ancho Promedio 85 1/4 in (2.165,35 mm)
Voltaje 230V AC, Trifásico
Superficie con extensión 84-1/8 in x 30 in
(2.136,77 mm *762 mm)
Mesa frente a sierra 11 in (279,4 mm)
Profundidad promedio 36 1/2 in (927,1 mm)
FRESADORA DE ESPIGAS Descripción: Esta máquina permitirá el uso de
DOMINO DF 500 Q-PLUS tecnología Festool para una mejora en el ensamble
del producto, dándole más resistencia y mejor
acabad. Utilizado para todo tipo de materiales
laminados o de madera sólida.
Especificaciones:
Profundidad máx. de fresado 1-1/16" (28 mm)
Conexión aspiración del polvo diámetro 1-1/16"
(27 mm)
92
Peso 7.05 lbs (3,2 kg)
Ajuste de la altura de fresado 1/8" (5 mm) - 1-
3/16" (30 mm)
Fresa de ranura DOMINO diámetro 3/16" (4
mm)/1/8" (5 mm)/1/4" (6 mm)/5/16" (8 mm)/3/8"
(10 mm)
Consumo de potencia 420 watt
Tope de profundidad para profundidad de fresado
12, 15, 20, 25, 28 mm.
ROUTER DE CANTOS Descripción: Permite un mejor acabado a los
MODULAR MFK 700 EQ-SET bordes de los gabinetes, utilizado primordialmente
para el corte de bandas luego de ser pegadas.
Incluye su sistema de extracción de material que
evita que partículas de banda afecten el acabado
del gabinete, disminuyendo tiempos, y mejorando
calidad.
Especificaciones:
Ajuste fino de profundidad de fresado 1/2" (14
mm)
Diámetro máximo. de la fresa 1-1/4" (32 mm)
Conexión aspiración del polvo diámetro. 1-1/16"
(27 mm)
Peso 4.19 lbs (1,9 kg)
Diámetro de la pinza 1/4" - 5/16" (6 - 8 mm)
Consumo de potencia 720 watt.
CONEXIÓN PARA Descripción: Permite extraer los residuos luego
EXTRACCIÓN DE RESIDUOS del corte, permitiendo un acabado limpio, es
necesario la conexión adecuada para el modelo de
sierra, en este caso sawstop.
 Oportunidades de Mejora al Implementar los Equipos y/o Maquinarias.
93
A continuación, se describirán las oportunidades de mejora dentro del área
operacional relativas a la integración de cada uno de los equipos y/o maquinarias
recomendados anteriormente. Es importante acotar que, dado la disponibilidad de
información en cuanto a especificidad de los equipos, se detallarán cálculos de mejora a
mayor profundidad específicamente para el equipo asociado a la actividad de pegado de
bandas. Para el restante de los equipos y maquinarias, se aplicaran consideraciones
explicitas por la gerencia de Tepuy Fast and Express LLC. Con base en las
recomendaciones emitidas a la gerencia de la compañía en cuanto a la adquisición de
nuevos equipos y/o maquinarias, y partiendo de las necesidades experimentas por la misma
para dar cumplimiento a los proyectos actuales, la gerencia decidió efectuar el alquiler
temporal de dichos equipos a fin de constatar las oportunidades de mejora dentro del
proceso de fabricación. Los hallazgos más relevantes se describen a continuación:
 EQUIPO EDGE BANDER CONTURO KA 65 PLUS – MÁQUINA

CANTEADORA.
Se recomienda a la compañía la adquisición del equipo Edge Bander Conturo KA

65 PLUS bajo las siguientes premisas:
Los proyectos Gabinetes de Cocina o Closet requieren en promedio ciento cuarenta

y un (141) pies lineales de canto, equivalentes a tres metros con cincuenta y ocho
centímetros (3,58). Por lo tanto, la tasa de trabajo actual de los empleados en la actividad
pegado de bandas equivale a:
141 𝑝𝑖𝑒𝑠
𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 =
590 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝒑𝒊𝒆
𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 = 𝟎, 𝟐𝟑
𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐
Según las especificaciones del equipo, este puede realizar el pegado de bandas a una
tasa de 13.10 pies/minuto. Por lo tanto, la implementación del equipo representa un
aumento de:
94
𝑝𝑖𝑒𝑠
13,10 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜
𝑨𝒖𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 = −1
𝑝𝑖𝑒𝑠
𝑨𝒖𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 = 𝟓𝟔, 𝟗𝟓 𝒗𝒆𝒄𝒆𝒔
1
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒅𝒆 𝑴á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 = ∗ 141 𝑝𝑖𝑒𝑠
𝑝𝑖𝑒
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒅𝒆 𝑴á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 = 𝟏𝟎, 𝟕𝟐 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔
10,72 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑹𝒆𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 = − 1 = 0.9818
590 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑹𝒆𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒅𝒆 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 = 𝟗𝟖, 𝟏𝟖%
Al implementar el equipo de pegado de bandas (cantos), la actividad es completada

56,95 veces más rápido. Esto significaría una reducción de 98,18% sobre el tiempo de
ejecución de la actividad de pegado de bandas. Por lo tanto, la actividad que inicialmente se
completaba en quinientos noventa (590) minutos, ahora podrá ser finiquitada en al menos
once (11) minutos.
 HALLAZGOS ENCONTRADOS AL INTEGRAR EQUIPOS Y/O

MAQUINARIAS ASOCIADAS A PROPUESTA DE MEJORA.
Con la integración de los equipos y/o maquinarias recomendadas como parte de las
opciones de mejora dentro del proceso de fabricación, la gerencia de la compañía pudo
apreciar a nivel de cálculos una disminución significativa en los tiempos de finalización
establecidos para cada una de las actividades a ejecutar. A continuación, se anexa en la
Tabla 4.21, los porcentajes de mejora alcanzados.
Tabla 4.21. Mejoras Operativas Acarreadas con la Integración de Equipos y/o

Maquinarias.
EQUIPOS Y/O MAQUINARIAS PORCENTAJE DE MEJORA DENTRO DEL PROCESO
Edge Bander Conturo KA 65 Plus. 98,18%
95
Sierra de Mesa, Tipo Stand Gabinete. 30%
Fresadora de Espigas Domino DF 500 q-plus. 10%
Router de Cantos Modular MFK 700 EQ- 35%
SET.
Conexión para Extracción de Residuos. 10%
Fuente: Información suministrada por la Gerencia de la Compañía.
La información descrita en la tabla anterior permite apreciar una disminución en los
tiempos de fabricación de los productos Gabinetes de Cocina, Closet y Juego de Cuarto
para Niños. Las actividades que experimentan reducción de tiempo se resaltan a
continuación:
Tabla 4.22. Duración Esperada por Actividad. Producto Gabinetes de Cocina y Closets.
PROCESO ACTIVIDADES TIEMPOS DE TIEMPOS DE
FABRICACIÓN FABRICACIÓN
ACTUAL (MIN) PROPUESTO (MIN)
Especificación de requerimientos. 30 30
DISEÑO Toma de medidas. 20 20

Modelado computarizado del 560
560
producto.
Muestra del diseño al cliente. 30 30
Delimitación de materiales e 30 30
insumos.
FABRICACIÓN Orden de compra de tableros y 20 20
materiales.
Medición y corte de tableros. 235 169
Corte y pegado de cantos a los 600 21
tableros y puertas.
Apertura de huecos en tableros. 120 120
Ranura de tableros. 120 120
Acabado de cantos con el router. 120 78
Ensamble de gabinetes. 120 108
Ensamble de sistema de bisagras 120 120
según especificación.
Retoque de detalles internos y 30 30
externos.
Inspección del producto terminado. 15 13.5
TIEMPOS DE FABRICACIÓN 2.170 1.469,5
MEJORA EN TIEMPO DE 32,29%
FABRICACIÓN
96
PROCESO ACTIVIDADES TIEMPOS DE TIEMPOS DE
FABRICACIÓN FABRICACIÓN
ACTUAL (MIN) PROPUESTO (MIN)
Especificación de
30 30
requerimientos.
DISEÑO Toma de medidas. 20 20
Modelado computarizado del
560 560
producto.
Muestra del diseño al cliente. 30 30
30 30
insumos.
FABRICACIÓN Orden de compra de tableros y
20 20
materiales.
Medición y corte de tableros.
200 142
Corte y pegado de cantos a los

300 16
tableros y puertas.
Apertura de huecos en
90 90
tableros.
Ranura de tableros. 80 80
Acabado de cantos con el
90 59
router.
Ensamble de gabinetes. 150 135
Ensamble de sistema de
60 60
bisagras según especificación.
Retoque de detalles internos y
20 20
externos.
10 9
terminado.
TIEMPOS DE FABRICACIÓN 1.690 1.301
97
MEJORA EN TIEMPO DE 23,02%
FABRICACIÓN
Los tiempos de fabricación adjuntos en la tabla anterior, permiten vislumbrar una

mejora significativa sobre los procesos efectuados por la compañía; especialmente sobre el
área operacional. La adquisición de los equipos y/o maquinarias permitirían reducir los
tiempos de fabricación en la elaboración de los productos gabinetes de cocina, closets y
juego de cuarto para niños en un 32,29% y 23,02% respectivamente. Con base en lo antes
descrito, se procederá de determinar la producción esperada por la compañía al
implementar las acciones de mejora referidas al ámbito operativo.
 Producción Esperada – Gabinetes de Cocina y Closets.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑨𝒋𝒖𝒔𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑭𝒂𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊ó𝒏 =
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
1.469,5 (𝑚𝑖𝑛)
0,8450
𝑨𝒋𝒖𝒔𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑭𝒂𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟏. 𝟕𝟑𝟗, 𝟎𝟓 (Min)≡ 𝟎, 𝟏𝟓 𝑴𝒆𝒔𝒆𝒔.
1
𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
1
0,15 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟔, 𝟔𝟔 ≅ 𝟕 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔⁄𝒎𝒆𝒔
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑰𝒏𝒄𝒓𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = −1
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
7 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 ⁄𝑚𝑒𝑠
5 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 ⁄ 𝑚𝑒𝑠
𝑰𝒏𝒄𝒓𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟒𝟎%
 Producción Esperada – Juego de Cuarto para Niños.
98
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛
1.301 (𝑚𝑖𝑛)
0,8450
𝑨𝒋𝒖𝒔𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑭𝒂𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟏. 𝟓𝟑𝟗, 𝟔𝟒 (Min)≡ 𝟎, 𝟏𝟑 𝑴𝒆𝒔𝒆𝒔.
1
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛
1
0,13 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟕, 𝟔𝟗 ≅ 𝟖 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔⁄𝒎𝒆𝒔
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
8 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 ⁄𝑚𝑒𝑠
6 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 ⁄ 𝑚𝑒𝑠
𝑰𝒏𝒄𝒓𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟑𝟑, 𝟑𝟑%
La reducción experimentada en los tiempos de fabricación impacta de manera

positiva sobre el nivel de producción alcanzado por la compañía, pudiendo incrementar el
porcentaje de elaboración de productos al mes. Situación que ratifica la importancia de
adquirir equipos y/o maquinarias de alta tecnología que se encuentren a la vanguardia y en
conformidad a las necesidades experimentadas por la compañía.
Análisis de Acciones de Mejora – Nivel Instalaciones de Trabajo
En consideración a las múltiples adversidades experimentadas por la compañía

como resultado de no contar con puestos o áreas de trabajo definidas para efectuar el
proceso productivo, se recomendarán acciones de mejora a lo que respecta instalaciones de
trabajo. La finalidad de ello, yace en suministrar a la gerencia de Tepuy Fast and Express
un esquema de posicionamiento de equipos y/o maquinarias que se adapte a las necesidades
operativas, según la funcionalidad de los equipos y la disposición de espacio físico con la
99
cual se cuenta actualmente. Con base en lo antes descrito, se emitirán las siguientes
recomendaciones:
 La asignación de un espacio destinado al almacenamiento de partes constitutivas en

fase de pre-ensamblado. Este espacio servirá de almacén para posicionar los
elementos que integrar el producto en su totalidad, de igual modo, se podrán
disponer de manera óptima todos los insumos y recursos que sean necesarios para
la ejecución del proceso productivo. La integración de este espacio proveerá a la
compañía de mayor orden, control y limpieza sobre el espacio destinado a las
actividades de fabricación, al mismo tiempo que se resguardan los equipos,
herramientas y/o maquinarias de menor envergadura.
 Considerando las actividades realizadas por la compañía, y el tipo de residuo que se
genera al efectuar las labores de corte, ranurado y tallado de tableros, se
recomienda el posicionamiento del equipo aspiradora y sawstop cerca de las mesas
de trabajo. Con ellos a disposición, el recurso humano podrá ejecutar la remoción
inmediata de virutas y demás agentes contaminantes que se encuentren presentes en
el área de fabricación.
 Facilitar el acceso desde las diversas áreas de trabajo hacia la sierra de mesa. De
este modo, todos los empleados podrán acceder al equipo desde un punto que no
requiera mayor desplazamiento entre las mesas de fabricación.
 Asignar una (1) mesa para posicionamiento de equipos, herramientas y/o
maquinarias que sean de uso frecuente durante la jornada laboral. Todos los
empleados tendrán como responsabilidad garantizar la permanencia del recurso en
el lugar definido para su ubicación, de este modo, se minimizaran los tiempos por
desplazamiento interno dentro del área de trabajo.
 Considerando la secuencia de actividades dentro del proceso de fabricación, se
recomienda ubicar el equipo de pegado de bandas cerca de la máquina para huecos
ocultos, de este modo, el personal podrá efectuar de manera continua la siguiente
actividad una vez culminada la antecesora.
 Asignar de manera permanente los espacios de trabajo según las actividades a
realizar. Considerando la disponibilidad de mesas de trabajo, tanto el carpintero
como los ayudantes deberán laborar de manera organizada siguiendo la secuencia
100
de actividades reflejadas en el diagrama de flujo de procesos. Esto proveerá a la
compañía de mayor rendimiento en cuento a cumplimiento de actividades
planificadas durante la jornada laboral.
A partir de las recomendaciones realizadas a la gerencia de la compañía en relación

al manejo y disposición de los puestos de trabajo, se adjunta a continuación en la Figura
4.16, Layout de instalaciones de trabajo
para Tepuy Fast and Express, LLC.
48.57 pies (14,80m)
22.06 pies (6,72 m)
Figura 4.16. Instalaciones de Trabajo Propuesta para la Compañía Tepuy Fast and Express,
LLC.
Propuesta de Sistema de Gestión de la Comunicación
La comunicación es de gran relevancia para el buen funcionamiento de la

organización y el logro de los objetivos comunes. El manejo eficiente de las
comunicaciones no solo permite mejorar la competitividad de las compañías, sino también
satisfacer las necesidades intrínsecas de los integrantes que la constituyen, al mismo tiempo
que se controlan las actividades y se estimula la motivación. Gestionar debidamente la
información y los medios a través de los cuales hacerla llegar, represente un reto para las
compañías dado el nivel de importancia que tiene todo aquello que se quiere decir y que
101
repercute sobre los procesos desarrollados. La integración de sistemas de comunicación
provee diversos beneficios que impactan de manera positiva sobre la organización, a
continuación, se mencionan algunos brevemente:
 Influye en la gestión de los resultados alcanzados diariamente.

 Perfecciona los procesos efectuados por la compañía al satisfacer las necesidades de
la misma y potencia el logro de las metas establecidas.
 Facilita la atención oportuna de los requerimientos operacionales.
 Permite la resolución de problemas de manera oportuna.
Con base en lo antes descrito, y teniendo en consideración el propósito de generar

acciones de mejora que beneficien el proceso productivo efectuado por la compañía Tepuy
Fast and Express LLC, se propondrán medios de comunicación interno a través de los
cuales gestionar de manera eficiente la información necesaria para la adquisición de
insumos, recursos y demás elementos de igual categoría. Asimismo, las herramientas
propuestas proveerán a la compañía de múltiples ventajas organizacionales que serán de
utilidad para arraigar el sentido de pertenencia y mejora continua en cada uno de los
integrantes de la entidad. A continuación, se emiten recomendaciones a la gerencia de la
compañía:
 Implementación del sistema administrativo Profit Plus 2KDoce "Administrativo"

8.1 Lite. Esta herramienta permite el control y manejo de información entre los
diversos departamentos de la empresa, haciendo que la gestión de comunicación
sea eficiente entre los diversos receptores. El sistema administrativo Profit Plus
cuenta con un soporte técnico además del respaldo de Microsoft, por lo cual existen
altos niveles de confiabilidad en cuanto a manejo y resguardo de la información
manipulada.
 Integrar un formato de requisiciones a través del cual hacer llegar los
requerimientos necesarios a los departamentos pertinentes. Por medio de esta
herramienta se revisarán las necesidades en términos de insumos, recursos y
maquinarias que sean indispensables para dar continuidad al proceso productivo,
llevando de este modo un control sobre las compras, existencias y salidas de
102
almacén. Se adjunta a continuación en la Figura 4.17, formato de requisición
propuesto para la compañía Tepuy Fast and Express, LLC.
Figura 4.17. Formato de Requisición para Materiales, Insumos, Recursos de Tepuy Fast
and Express, LLC.
 Se recomienda a la gerencia de la compañía definir por cada proyecto a desarrollar

una matriz de comunicaciones, cuya finalidad radique en mantener involucrados e
informados a todos los integrantes del proyecto, al mismo tiempo que permita la
103
toma oportuna de decisiones. Generalmente, la herramienta se diseña al inicio de la
fase de planificación y se actualiza a lo largo del desarrollo del proyecto. Se
adjunta a continuación en la Tabla 4.24, Formato de Matriz de Comunicaciones a
implementar dentro del proceso efectuado por la compañía.
Tabla 4.24. Formato de Matriz de Comunicaciones.
MINUTAS DE JUNTA INTERNA
ORDENES DE CAMBIO
PLAN DE PROYECTO
REPORTE MENSUAL
ESTATUS SEMANAL
COODINACION DE
PROYECTOS
MATRIZ DE COMUNICACIONES
ROL EN EL
INVOLUCRADO SEM MEN SEM OTRO MEN SEM
PROYECTO
MEDIOS DE COMUNICACIÓN @ @ @ @
Fuente: PMBOK (5ta, edición).

Identificación de Canales de Comunicación
 Correo electrónico (@)

 Reportes y/o registro impreso ( )
 Se recomienda el establecimiento de reuniones mensuales entre la junta directiva

de la compañía y el personal responsable de cada proceso desarrollado. Dichas
reuniones deberán estar orientadas a la atención de inquietudes, solicitudes y
comunicación de eventos de gran relevancia que sean intrínsecos al proceso. Por
medio de estos encuentros se podrán afianzar las relaciones entre cada uno de los
integrantes de la compañía, y servirá de espacio común para la generación de ideas
y estrategias que fomenten el crecimiento de la misma.
104
4.4. Evaluar económicamente la propuesta de mejora sobre los proceso diseño y
Una vez culminada la propuesta de mejora sobre los procesos de la compañía se

procedió a evaluar la factibilidad económica de la misma. Para ello, fue necesario analizar
el beneficio económico de la implementación de dicha propuesta con respecto a la
inversión requerida y al rendimiento esperado por la gerencia. Primeramente, se cuantificó
la inversión requerida para la implementación de la propuesta de mejora por medio del
desglose de los costos individuales de maquinaria y equipos requeridos. Se calculó el
beneficio económico de la implementación de la propuesta, analizando los cambios
esperados en los flujos de efectivo de la compañía. Se determinó el costo de capital del
proyecto, y finalmente se realizó el análisis económico con base en criterios estándar como
Valor Presente Neto y Tasa Interna de Retorno.
Inversión Inicial
A continuación, se muestra el desglose de costos de los componentes requeridos

para la implementación de la propuesta de mejora.
Tabla 4.25. Desglose de Costos de Equipos Requeridos
MAQUINARIA Y EQUIPOS CARACTERÍSTICAS

EDGE BANDER CONTURO KA Descripción: Máquina especial para muebles de
65 PLUS madera, que utiliza un pegamento ideal para el
pegado de bandas, funciona de manera automática,
guiando el recorrido de la banda, y asegurando su
acabado.
PRECIO: 3.075$
105
SIERRA DE MESA, TIPO Descripción: Sierra profesional de 10 pulgadas, a
STAND GABINETE utilizar en el proceso de corte de tableros. Esta
sierra proporcionará un corte más preciso, y
levemente más rápido debido a la calidad de la
sierra, y su mayor tamaño en cuanto al gabinete
donde se apoya la tabla, la misma cuenta también
con accesorios que permiten manipular un tablero
con mayor facilidad y darle mejor precisión al
corte.
PRECIO: 5.580,72$
FRESADORA DE ESPIGAS Descripción: Esta máquina permitirá el uso de

DOMINO DF 500 Q-PLUS tecnología Festool para una mejora en el ensamble
del producto, dándole más resistencia y mejor
acabado. Utilizado para todo tipo de materiales
laminados o de madera sólida.
PRECIO: 980$
ROUTER DE CANTOS Descripción: Permite un mejor acabado a los

MODULAR MFK 700 EQ-SET bordes de los gabinetes, utilizado primordialmente
106
para el corte de bandas luego de ser pegadas.
Incluye su sistema de extracción de material que
evita que partículas de banda afecten el acabado
del gabinete, disminuyendo tiempos, y mejorando
calidad.
PRECIO: 580$
CONEXIÓN PARA Descripción: Permite extraer los residuos luego

EXTRACCIÓN DE RESIDUOS del corte, permitiendo un acabado limpio, es
necesario la conexión adecuada para el modelo de
sierra, en este caso sawstop.
PRECIO: 240$
Fuente: Amazon.
La implementación de la propuesta resulta en una inversión total de 10.455$.
Beneficio Económico de la Propuesta
La propuesta técnica planteada está orientada hacia la reducción de los tiempos de

las actividades del proceso de fabricación. Por lo tanto, los cambios en los flujos de
efectivo de la compañía al implementar la propuesta vienen dados por dos factores
principales:
1. La reducción de los costos de mano de obra por proyecto debido a la disminución

de tiempo de trabajo en las actividades de fabricación.
107
2. El aumento de la capacidad operativa de la compañía, factor que resultaría en un
incremento en los ingresos al aumentar la cantidad de proyectos anuales que la
compañía puede realizar.
Con base en lo anterior, se procedió a cuantificar el beneficio económico procedente

de dichos factores. El salario por hora de los empleados involucrados en el proceso de
fabricación se describe a continuación:
Tabla 4.26. Salario por Hora por Empleado.

EMPLEADO SALARIO POR HORA
Carpintero 20$
Ayudante 12$
Costo Total de Mano de Obra por Hora 32$
Fuente: Suministrado por la Gerencia
Tabla 4.27. Duración Esperada por Actividad. Producto Gabinetes de Cocina y Closets.
TIEMPOS DE
TIEMPOS DE
FABRICACIÓN
ACTIVIDADES FABRICACIÓN DIFERENCIA
PROPUESTO
ACTUAL (MIN)
(MIN)
Delimitación de
30 30 0
materiales e insumos.
Orden de compra de
20 20 0
tableros y materiales.
Medición y corte de
235 169 66
tableros.
Corte y pegado de
cantos a los tableros y 600 21 579
puertas.
120 120 0
tableros.
Ranura de tableros. 120 120 0
108
Acabado de cantos con
120 78 42
el router.
Ensamble de gabinetes. 120 108 12
bisagras según 120 120 0
especificación.
Retoque de detalles
30 30 0
internos y externos.
15 13.5 1.5
terminado.
TIEMPOS DE
1.530 829.5 700.5
FABRICACIÓN
Fuente: Información Suministrada por la Gerencia.
TIEMPOS DE
TIEMPOS DE
FABRICACIÓN
ACTIVIDADES FABRICACIÓN DIFERENCIA
PROPUESTO
ACTUAL (MIN)
(MIN)
Delimitación de
30 30 0
materiales e insumos.
Orden de compra de
20 20 0
tableros y materiales.
Medición y corte de
200 142 58
tableros.
Corte y pegado de
cantos a los tableros y 300 16 284
puertas.
90 90 0
tableros.
Ranura de tableros. 80 80 0
Acabado de cantos con
90 59 31
el router.
Ensamble de gabinetes. 150 135 15
bisagras según 60 60 0
especificación.
Retoque de detalles
20 20 0
internos y externos.
109
10 9 1
terminado.
TIEMPOS DE
1.050 661 389
FABRICACIÓN
En la elaboración de gabinetes de cocina y closets, el proceso de fabricación obtiene

una reducción de 700,5 minutos (11,68 horas) de tiempo de trabajo estimado, mientras que
la elaboración de juegos de cuarto para niños obtiene una reducción de 389 minutos (6,48
horas) de tiempo de trabajo estimado. Con base en el salario de los empleados involucrados
en el proceso de fabricación, se obtiene una reducción de costos por proyecto como se
describe a continuación:
Para la fabricación de gabinetes y closets de cocina:
$
𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 11,68 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ∗ 32 = 373,76 $ 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜
ℎ𝑜𝑟𝑎
Para la fabricación de juegos de cuarto para niños:
$
𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 6,48 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ∗ 32 = 207,36 $ 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜
ℎ𝑜𝑟𝑎
Si se considera la adición de un empleado adicional como parte de la propuesta de

mejora, se obtienen los siguientes resultados:
Para la fabricación de gabinetes y closets de cocina:
829,5 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 $
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜 𝐴𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 = ∗ 12 = 165,9 $
60 𝑚𝑖𝑛/ℎ ℎ
𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 373,76 − 165,9 = 207,85 $ 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜
Para la fabricación de juegos de cuarto para niños:
661 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 $
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜 𝐴𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 = ∗ 12 = 132,2 $
60 𝑚𝑖𝑛/ℎ ℎ
𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 207,85 − 132,2 = 75,65 $ 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜
110
Se muestran a continuación las variables de costos e ingresos de la compañía según
el tipo de proyecto, así como los costos fijos de la compañía. Por motivos de
confidencialidad, la gerencia no suministro un desglose detallado de sus ingresos y costos.
Sin embargo, se muestra el ingreso y costo promedio por tipo de proyecto con base en datos
históricos de la compañía.
Tabla 4.29. Costos Fijos de la Compañía.

SERVICIOS COSTO (MES) COSTO (AÑO)
Renta 850 10.200
Electricidad 50 600
Wifi 75 900
Gasolina 200 2.400
Office Supply 26 312
TOTAL 1.201$ 14.412$
Tabla 4.30. Información Financiera de Gabinetes y Closets.

GABINETE Y CLOSETS INGRESOS($) COSTOS($) UTILIDAD
Mínimo 4.000 2.581 1.419
Promedio 6.500 4.194 2.306
Máximo 9.000 5.806 3.194
Tabla 4.31. Información Financiera de Juegos de Cuarto.

JUEGO DE CUARTO INGRESOS($) COSTOS($) UTILIDAD
Mínimo 2.500 1.761 739
Promedio 5.000 3.521 1.479
Máximo 3.750 2.641 1.109
Tabla 4.32. Beneficios de Capacidad por Tipo de Proyecto.

CAPACIDAD MENSUAL
GABINETES Y JUEGO DE
PROYECTOS CLOSETS CUARTO
Situación Actual 4.86 6.24
Propuesta 6.66 7.69
Diferencia 1.8 1.45
111
Con base en la diferencia de capacidad mensual, la propuesta de mejora
corresponde a un aumento anual de 21.6 proyectos de gabinetes y closets adicionales y 17.4
proyectos de juego de cuarto.
Para el cálculo de la cantidad anual propuesta por tipo de proyecto, se asumió que se
mantendrá a futuro la proporción histórica según el tipo de proyecto, la cual corresponde a
91% de proyectos de gabinetes y closets y 9% de proyectos de juego de cuartos. La
capacidad propuesta de la compañía corresponde a 79.92 proyectos de gabinetes y 92.28
proyectos de juego de cuarto al año. Sin embargo, la cantidad de proyectos a realizar por la
compañía debe ser ajustada a la proporción histórica, suposición adoptada para el cálculo
del beneficio económico.
Sean A y B las cantidades anuales de proyectos de gabinetes y juegos de cuarto

respectivamente, se tiene que:
1 𝑎ñ𝑜 1 𝑎ñ𝑜
𝐴∗ +𝐵∗ = 1 𝑎ñ𝑜
79.92 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 92.28 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐴
= 0.91
𝐴+𝐵
𝐵
= 0.09
𝐴+𝐵
Por medio del complemento Solver de Microsoft Excel, se obtienen los resultados
de A=73.61 y B=7.28.
Tabla 4.33. Capacidad Anual de la Compañía por Tipo de Proyecto, Ajustado a

Proporciones Históricas.
CAPACIDAD ANUAL
PROYECTOS GABINETES Y CLOSETS JUEGO DE CUARTO TOTAL
Situación Actual 54.15 5.36 59.50
Propuesta 73.61 7.28 80.90
Diferencia 19.47 1.93 21.39
112
El beneficio económico se calculará considerando el siguiente escenario:
 Se mantiene el mismo porcentaje de cumplimiento para cada tipo de proyecto,

representado por las diferencias entre los datos históricos de producción y la
capacidad instalada.
La Tabla 4.34, muestra los datos referentes a la propuesta de mejora al asumir que
se mantiene el porcentaje de cumplimiento con respecto a la capacidad instalada. Se utilizó
el histórico de producción del año 2020 y se comparó con la capacidad instalada,
obteniendo porcentajes de cumplimiento de 33% y 37% según el tipo de proyecto. Se ajustó
la capacidad sugerida por la propuesta de mejora con base en estos factores, y se calculó la
diferencia entre la producción propuesta y la producción histórica. Con base en los
resultados obtenidos, la compañía lograría producir aproximadamente 7 proyectos
adicionales, de los cuales 6 de ellos corresponden a gabinetes y closets.
Tabla 4.34. Capacidad Anual Ajustada a Porcentaje de Incumplimiento.

CAPACIDAD ANUAL
PROYECTOS GABINETES Y CLOSETS JUEGO DE CUARTO TOTAL
Histórico 18,00 2,00 20,00
Capacidad Instalada 54,15 5,36 59,50
Cumplimiento (%) 33% 37%
Propuesta 73,61 7,28 80,90
Propuesta Ajustada. 24,47 2,72 27,19
DIFERENCIA 6,47 0,72 7,19
Se muestra a continuación en la Tabla 4.35, el beneficio económico anual obtenido al
implementar la propuesta.
GABINETES Y JUEGO DE
TOTAL
CLOSETS CUARTO
Cantidad de Proyectos 24,47 2,72 27,19
Reducción de Costos por Proyecto 207,85 75,65 -
Reducción de Costos Total ($) 5.086,23 205,69 5.291,92
Proyectos Adicionales 6,47 0,72 -
Utilidad Promedio 2.306,00 1.479,00 -
Utilidad por Proyectos Adicionales 14.921,41 1.063,35 15.984,76
113
BENEFICIO ECONÓMICO 20.007,64 1.269,04 21.276,68
TOTAL ($)
Tabla 4.35. Beneficio Económico de la Propuesta.
Costo de Capital
La gerencia de la compañía planea solicitar un préstamo corporativo para financiar el

60% de la inversión inicial. El préstamo será suministrado por la Administración de
Pequeñas Empresas de Estados Unidos (SBA), ofreciendo una tasa de interés del 12.5%. El
resto de la inversión será financiada a través de patrimonio del cual la gerencia espera un
rendimiento de al menos 30%. Por lo tanto, el costo de capital de la compañía viene dado
por la siguiente expresión:
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 = 0,6 ∗ (12,5) + 0,4 ∗ (30) = 𝟏𝟗, 𝟓%
Evaluación Económica
Una vez cuantificado el beneficio económico de la propuesta, se procedió a evaluar la

factibilidad económica de la misma. Se tomó como referencia un horizonte de 5 años como
periodo de evaluación, para el cual se estimó un ingreso anual igual al beneficio
económico. Se tomó como referencia una tasa de impuesto corporativa de 21%, la cual
reduciría el ingreso anual obtenido durante cada año. Se utilizó el costo de capital de 19,5%
calculado anteriormente como factor de descuento, y se procedió a calcular medidas de
rendimiento financiero para la propuesta. Los resultados obtenidos se muestran a
continuación:
Tabla 4.36. Evaluación Económica de la Propuesta.
21.276,68 21.276,68 21.276,68 21.276,68 21.276,68
1 2 3 4 5
10445
VPN 53.891,78
TIR 159,53%
Recuperación 0,62 años
114
Los resultados de la evaluación económica son favorables. Se obtuvo un Valor
Presente Neto de 53.892$ y una Tasa Interna de Retorno de 159,53%. Como regla de
decisión en actividades de presupuesto de capital, se considera que el proyecto es factible
económicamente, debido a la obtención de un valor presente neto positivo y una tasa
interna de retorno mayor al costo de capital. El tiempo de recuperación de la inversión se
estima en 0, 62 años (aproximadamente 7 meses y medio).
Análisis Posterior
Se realizó un análisis de los resultados obtenidos en la evaluación económica

anterior con la finalidad de elaborar recomendaciones para maximizar el valor económico
de la propuesta. Dicho análisis involucró el estudio de la estructura del costo de capital del
proyecto, así como las variaciones a la valoración económica del proyecto al considerar el
comportamiento aleatorio de la demanda de proyectos y su tipo, factores que tendrían una
repercusión directa sobre los ingresos de la compañía.
En la estructura de costo de capital propuesta por la gerencia, se plantea la

utilización de préstamos corporativos para el financiamiento del 60% del capital requerido
para el proyecto. Se estudió el efecto de la variación de dicha estructura de capital sobre el
valor del proyecto.
Tabla 4.37. Perfil de Costo de Capital del Proyecto

Deuda (%) Patrimonio (%) Costo de Capital
0% 100% 30
10% 90% 28.25
20% 80% 26.5
30% 70% 24.75
40% 60% 23
50% 50% 21.25
60% 40% 19.5
70% 30% 17.75
80% 20% 16
90% 10% 14.25
100% 0% 12.5
115
Costo de Capital
35
30
Costo de Capital (%)
25
20
15
10
5
0
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Fraccion de Financiamiento por Deuda
Figura 4.18. Perfil de Costo de Capital
Tabla 4.38. Perfil de VPN según Costo de Capital

Costo de
Deuda (%) Patrimonio (%) Capital VPN
0% 100% 30 41375.84
10% 90% 28.25 43163.74
20% 80% 26.5 45058.42
30% 70% 24.75 47068.53
40% 60% 23 49203.60
50% 50% 21.25 51474.15
60% 40% 19.5 53891.78
70% 30% 17.75 56469.36
80% 20% 16 59221.10
90% 10% 14.25 62162.81
100% 0% 12.5 65312.07
116
70000
60000
VPN del Proyecto

50000
40000
30000
20000
10000
0
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Fraccion de Financiamiento por Deuda
Figura 4.19. Perfil de VPN según Costo de Capital

De la información anterior referente a la estructura de capital de la compañía, se puede

observar que el costo de capital se reduce notablemente al aumentar la fracción de deuda en
el financiamiento del proyecto. Del mismo modo, el valor presente neto del proyecto
aumenta progresivamente al aumentar la fracción de deuda, permitiendo aumentar el valor
económico generado para la compañía. Esto se debe a la diferencia existente entre el costo
de deuda y el costo de patrimonio. La compañía se beneficiaría de las tasas de interés
menores disponibles mediante deuda, por lo tanto, en ausencia de restricciones de
financiamiento, la gerencia debería considerar aumentar la fracción de la inversión inicial
que financiará mediante préstamos corporativos.
Se debe considerar que el análisis económico realizado anteriormente parte de un

escenario ideal, en el cual se mantiene constante el porcentaje de cumplimiento a través del
tiempo y se obtiene un ingreso promedio por cada tipo de proyecto. Los beneficios
económicos obtenidos mediante dichas suposiciones fueron proyectadas a un horizonte de 5
años, resultando en una evaluación económica positiva para la propuesta. Sin embargo, fue
necesario analizar la variabilidad de dichas suposiciones, dado que tanto la demanda de
proyectos como el ingreso obtenido tienen un comportamiento aleatorio.
117
Realizando el mismo procedimiento utilizado en la tabla 4.35, se calculó el
beneficio económico que se obtendría si la compañía obtuviera el ingreso mínimo y
máximo, equivalente a 15004.93$ y 26755.58$ respectivamente. Se realizó un análisis de
sensibilidad, asumiendo que el beneficio económico obtenido a partir de la implementación
de la propuesta puede variar entre el mínimo y el máximo calculados anteriormente. Las
cantidades obtenidas asumen un factor de utilización promedio de 0.35, el cual se mantiene
constante durante el periodo de evaluación. Se consideró la variabilidad de dicho factor en
el cálculo del beneficio económico anual, y posteriormente se calculó el Valor Presente
Neto como medida de rendimiento para cada escenario. Los resultados obtenidos fueron
condensados de forma matricial, de manera que se pudiera observar la relación entre la
factibilidad del proyecto y la variabilidad del beneficio económico de la propuesta y el
factor de utilización. Dichos resultados se muestran a continuación.
Tabla 4.39. Beneficio Económico Anual según Factor de Utilización.
Utilización Beneficio Económico Anual

0.05 2143.56 2311.43 2479.29 2647.16 2815.03 2982.89 3039.53 3150.76 3318.63 3486.49 3654.36 3822.23
0.1 4287.12 4622.86 4958.59 5294.32 5630.05 5965.79 6079.05 6301.52 6637.25 6972.99 7308.72 7644.45
0.15 6430.68 6934.28 7437.88 7941.48 8445.08 8948.68 9118.58 9452.28 9955.88 10459.48 10963.08 11466.68
0.2 8574.25 9245.71 9917.18 10588.64 11260.11 11931.57 12158.10 12603.04 13274.51 13945.97 14617.44 15288.90
0.25 10717.81 11557.14 12396.47 13235.80 14075.14 14914.47 15197.63 15753.80 16593.13 17432.46 18271.80 19111.13
0.3 12861.37 13868.57 14875.77 15882.96 16890.16 17897.36 18237.15 18904.56 19911.76 20918.96 21926.16 22933.35
0.35 15004.93 16180.00 17355.06 18530.13 19705.19 20880.26 21276.68 22055.32 23230.39 24405.45 25580.52 26755.58
0.4 17148.49 18491.42 19834.35 21177.29 22520.22 23863.15 24316.21 25206.08 26549.01 27891.94 29234.87 30577.81
0.45 19292.05 16180.00 17355.06 18530.13 19705.19 20880.26 21276.68 22055.32 23230.39 24405.45 25580.52 26755.58
0.5 21435.61 23114.28 24792.94 26471.61 28150.27 29828.94 30395.26 31507.60 33186.26 34864.93 36543.59 38222.26
0.55 23579.18 25425.71 27272.24 29118.77 30965.30 32811.83 33434.78 34658.36 36504.89 38351.42 40197.95 42044.48
0.6 25722.74 27737.13 29751.53 31765.93 33780.33 35794.72 36474.31 37809.12 39823.52 41837.91 43852.31 45866.71
118
Fuente: Elaboración propia
Tabla 4.40. Valor Presente Neto de la Propuesta según Factor de Utilización
Utilización VPN Según Factor de Utilización

0.05 -3963.26 -3455.67 -2948.07 -2440.47 -1932.87 -1425.28 -1254.03 -917.68 -410.08 97.52 605.11 1112.71
0.1 2518.47 3533.67 4548.86 5564.06 6579.25 7594.45 7936.94 8609.64 9624.84 10640.03 11655.23 12670.42
0.15 9000.21 10523.00 12045.80 13568.59 15091.38 16614.17 17127.91 18136.96 19659.76 21182.55 22705.34 24228.13
0.2 15481.95 17512.34 19542.73 21573.12 23603.51 25633.90 26318.88 27664.29 29694.67 31725.06 33755.45 35785.84
0.25 21963.69 24501.67 27039.66 29577.65 32115.63 34653.62 35509.85 37191.61 39729.59 42267.58 44805.57 47343.55
0.3 28445.42 31491.01 34536.59 37582.18 40627.76 43673.34 44700.82 46718.93 49764.51 52810.10 55855.68 58901.26
0.35 34927.16 38480.34 42033.52 45586.71 49139.89 52693.07 53891.78 56246.25 59799.43 63352.61 66905.79 70458.98
0.4 41408.90 45469.68 49530.46 53591.23 57652.01 61712.79 63082.75 65773.57 69834.35 73895.13 77955.91 82016.69
0.45 47890.64 38480.34 42033.52 45586.71 49139.89 52693.07 53891.78 56246.25 59799.43 63352.61 66905.79 70458.98
0.5 54372.37 59448.35 64524.32 69600.29 74676.27 79752.24 81464.69 84828.21 89904.19 94980.16 100056.13 105132.11
0.55 60854.11 66437.68 72021.25 77604.82 83188.39 88771.96 90655.66 94355.53 99939.11 105522.68 111106.25 116689.82
0.6 67335.85 73427.02 79518.18 85609.35 91700.52 97791.69 99846.63 103882.86 109974.02 116065.19 122156.36 128247.53
La Tabla 4.40, hace referencia a los resultados de la Tabla 4.39, y corresponde al

cálculo del Valor Presente Neto en un horizonte de 5 años bajo un costo de capital de
19.5%, asumiendo un beneficio económico anual obtenido según la Tabla 4.39. La
comparación de ambas matrices permite evaluar la factibilidad económica del proyecto
cuando se considera la aleatoriedad de las variables utilizadas.
De la Tabla 4.39, se puede observar que el rango posible de beneficio económico es

proporcional al factor de utilización de la compañía. Dicho resultado es lógico, debido a
que la compañía incurriría en una mayor cantidad de proyectos, los cuales generarían más
ingresos para la misma. De la Tabla 4.40, se puede observar que bajo el nivel de utilización
promedio actual (0.35), aun si la compañía obtuviera el beneficio mínimo anual el proyecto
resultaría factible económicamente, obteniendo un Valor Presente Neto positivo. Este
resultado se mantiene para la mayoría de los escenarios de variación de ingresos y
utilización. Sin embargo, el proyecto deja de ser factible en un escenario de reducción
119
drástica de utilización, obteniendo resultados negativos en la mayoría de las escalas de
beneficio económico.
CONCLUSIONES
A partir de la problemática abordada en el presente trabajo de investigación, se

elaboró una propuesta de mejora sobre los procesos de diseño y fabricación efectuados por
la compañía Tepuy Fast and Express LLC, ubicada en Orlando – Florida. A través del
estudio proporcionado, la compañía sería capaz de atender de manera oportuna las
vicisitudes experimentadas en términos de operaciones, recurso humano y equipos y/o
maquinarias. La integración de esta herramienta suministra a la empresa un rumbo definido
en cuanto a medidas correctivas a implementar dentro del proceso productivo, sirviendo al
mismo tiempo como base decisoria para definir las estrategias organizacionales que
garanticen el éxito, crecimiento y permanencia dentro del mercado de muebles
estadounidense. Con base en lo antes descrito y en conformidad a los múltiples elementos
gerenciales desarrollados dentro de la propuesta de mejora, Tepuy Fast and Express cuenta
con un cúmulo de oportunidades de mejora que permitirán la consolidación dentro del
mercado meta, influyendo directamente sobre la adquisición de nuevos proyectos que
potencien el crecimiento económico de la compañía. En consideración al cumplimiento de
los objetivos planteados dentro del presente estudio, se emiten las siguientes conclusiones:
1. La descripción de la situación actual de la compañía resultó de significativa

importancia dado el nivel de inspección y conocimiento adquirido en cuanto a los
procesos efectuados. Los hallazgos encontrados reflejan que el índice de producción
real asociado a la fabricación de Gabinetes de Cocina y Closet se encuentra 60% por
debajo de la programación establecida. En tanto, para los productos Juego de Cuarto
para niños, el nivel de incumplimiento es de un 83%. Ambos factores representa un
agente alarmante para la compañía; fundamentalmente en lo que se refiere a imagen
de la entidad para la finalización y entrega oportuna de los proyectos adquiridos.
Analizar la duración de las actividades que integran el proceso de fabricación,
120
permitió conocer los posibles cuellos de botella que pudiesen estar influyendo en la
secuencia de acciones a ejecutar.
2. A partir de la identificación de las limitaciones en los aspectos de proceso y operación
de la compañía, se determinó que las causas de estas limitaciones se encuentran
asociados a tres (3) factores fundamentales, los cuales corresponden a mano de obra,
métodos y/o procedimientos, equipos y maquinarias. Se detallan a continuación los
factores antes mencionados:
 Mano de obra: existencia de déficit de personal en el área operacional. Situación
que acarrea la ocupación prolongada e indebida del recurso presidente de la
compañía en actividades de fabricación.
 Métodos y/o procedimientos: ralentización de la secuencia de actividades a
ejecutar dado la carencia de procesos automatizados.
 Equipos y maquinarias: el nivel de exigencia y los tiempos de finalización de las
actividades programadas, no se ajustan a la capacidad de respuesta existente en
los equipos actuales. La gerencia de la compañía deberá focalizar su atención
sobre este factor, dado las demoras existentes en múltiples actividades,
principalmente en aquella destinada al pegado de bandas o cantos.
 Adicionalmente, se realizó un análisis de capacidad en instalaciones de trabajo,
encontrando que existe un nivel de subutilización de los equipos e instalaciones
del 60% y 80% para los productos Gabinetes de Cocina, Closet y Juego de
Cuarto para Niños respectivamente. Situación desfavorable para la compañía,
dado la incidencia en falta de optimización y aprovechamiento de los espacios
de trabajo.
3. La propuesta de mejora suministrada a la compañía provee de un basamento lógico –
decisorio a través del cual implementar las respectivas acciones correctivas según sea
el área a mejorar. Las acciones correctivas que integran el plan de mejora abarcan tres
(3) niveles fundamentales: recurso humano, equipos y maquinarias, instalaciones de
trabajo.
 A nivel de recurso humano, se encontró que la mejor relación costo – beneficio
está asociada a la inclusión de un (1) operador dentro del proceso de
fabricación. La inclusión de este nuevo empleado liberaría al recurso
121
presidente de las actividades desarrolladas hasta la fecha. De igual modo, la
integración de mano de obra subcontratada a tiempo parcial, mejoraría los
tiempos de respuesta en actividades relacionadas a la instalación del producto
terminado.
 A nivel de equipos y/o maquinarias, se propuso la adquisición del equipo Edge
Bander Conturo KA 65 Plus, o máquina Canteadora; el cual disminuye en un
98,18% el tiempo de pegado de bandas o cantos, siendo esta la actividad de
mayor duración dentro del proceso de fabricación. Asimismo, se proponen
múltiples equipos de igual categoría que permitirían mejorar el nivel de
producción de Gabinetes de Cocina, Closet y Juego de cuarto para niños en un
40% y 33,33% respectivamente. Con la integración de equipos y/o maquinarias
de tecnología avanzada, se cuenta con alto nivel de automatización dentro del
proceso efectuado, alcanzando así una reducción en los tiempos de fabricación
del producto Gabinetes de Cocina y Closets del 32,29%. De igual manera, las
ventajas también se ven reflejadas en el producto Juego de Cuarto para Niños,
donde este experimentó una reducción de tiempo de fabricación del 23,02%.
Con base en las mejoras destacadas anteriormente, la gerencia de la compañía
cuenta con oportunidades que podrían impulsar su crecimiento dentro del
mercado de muebles de madera.
 A nivel de instalaciones de trabajo, se propusieron acciones para organizar
correcta y eficientemente equipos, maquinarias, insumos y recursos, de modo
que se aproveche el mayor espacio disponible al ejecutar las actividades
planificadas. De igual manera, se esquematiza Layout de instalaciones de
trabajo. Esta herramienta permitiría a la gerencia de Tepuy Fast and Express
delimitar los puestos de trabajo con base en funcionalidad de los equipos y
prioridad de uso según secuencia de operaciones.
 Como medida de organización gerencial, se propusieron herramientas de
comunicación interna. Se espera que con ellas el manejo de la información sea
canalizado de manera eficiente, haciendo llegar de manera oportuna los
múltiples requerimientos exigidos por los departamentos que integran la
compañía. Adicionalmente, se provee a la compañía de un esquema de
122
estructura organizativa a través del cual desagregar los roles de trabajo y
delimitar la autoridad.
4. Al analizar y evaluar las variables financieras inmersas en la propuesta de mejora, se
encontró que el plan de mejora sugerido para la compañía Tepuy Fast and Express es
factible económicamente, generando valor a la entidad. La valoración económica
permitió estimar el mejor escenario para el capital a invertir por la compañía (60%
préstamo bancario / 40% recursos propios), resultando un valor presente neto positivo
y una tasa interna de retorno superior al costo de capital (159,53% TIR). De igual
modo, es importante acotar que, el escenario financiero es idóneo para la compañía
dada la baja tasa de interés solicitada por la entidad bancaria proveedora del préstamo
de capital.
5. Este estudio permitirá a la gerencia de Tepuy Fast and Express canalizar las acciones
correctivas que sean necesarias para atacar puntalmente los eventos que desmejoran el
nivel de eficiencia y producción. La compañía cuenta ahora con un esquema integral
que abarca las diversas vicisitudes, pudiendo generar de manera eficaz estrategias
organizacionales que minimicen o erradiquen la problemática existente.
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a la alta dirección de la empresa Tepuy Fast and Express implementar

las propuestas de mejoras determinadas en este trabajo para el personal, equipos y/o
maquinarias e instalaciones de trabajo.
123
2. Una vez implementada la propuesta de mejora, se recomienda realizar un estudio de
tiempo y movimiento para las actividades asociadas a los procesos de diseño y
fabricación, a fin de validar los tiempos estimados y precisar la producción sobre la
base del tiempo total de fabricación. Esto a su vez permitirá iniciar el control estadístico
para el seguimiento y evaluación de las actividades en posteriores ocasiones.
3. Se recomienda la adquisición inmediata de los equipos y/o maquinarias recomendadas
dentro de la propuesta de mejora, especialmente aquel destinado a la actividad pegado
de bandas o cantos ya que representa una mejoría significativa dentro del proceso de
fabricación. Se recomienda establecer un indicador de eficiencia y eficacia por proceso
ejecutado, donde estos posean definidos parámetros de la permisibilidad según los
resultados esperados por la gerencia.
4. Se recomienda establecer un plan de inspección mensual a través del cual validar el
cumplimiento óptimo de los procesos efectuados por la compañía. Por medio de esta
herramienta es posible detectar posibles fallas operacionales, emitiendo así de manera
oportuna las acciones correctivas que sean pertinentes. De igual modo, es recomendable
generar periódicamente estrategias que permitan la mejora continua dentro de las
actividades que constituyen el accionar diario de la empresa.
5. Se recomienda la actualización continua en términos de capacitación, métodos y
procedimientos de fabricación, tecnología de vanguardia, tendencia y preferencia del
mercado meta, materiales e insumos sustentables, y demás ítems de igual categoría, que
potencien el perfeccionamiento del proceso ejecutado, al mismo tiempo que impulsa el
crecimiento de la compañía dentro del mercado de muebles estadounidense.
6. Se recomienda a la gerencia de Tepuy Fast and Express focalizar su atención en la
situación financiera de la compañía, ya que resulta de gran relevancia observar que, la
tasa de interés de financiamiento por deuda es inferior a la tasa de financiamiento a
través de patrimonio. En este sentido, resulta favorable establecer el financiamiento de
la propuesta de mejora por medio de préstamos bancarios. De igual modo, se
recomienda implementar el esquema financiero suministrado considerando los valores
económicos obtenidos y el corto tiempo de recuperación de la inversión.
124
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129

Propuesta de Mejora A Los Procesos de Diseño Y Fabricación de Muebles de Madera para Una Empresa Ubicada en Orlando, Florida

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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS DE DISEÑO Y

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

Como parte de los requisitos para optar al título de

REALIZADO POR Br. Juan Carlos Gómez

PROFESOR GUÍA TUTOR ACADÉMICO: Ing. Orlando Gil.

TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Nelson González.

FECHA junio de 2021.

Me gustaría dedicar el presente trabajo de grado a las personas más importantes en

A lo largo del camino de la carrera, existieron muchas personas que siempre

Agradezco también a personas que durante mi etapa fuera de Venezuela siempre

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS DE DISEÑO Y

Palabras Clave: Plan de Mejora, Limitaciones, Producción, Productividad,

El mercado de muebles en Estados Unidos se encuentra en constante crecimiento

La adquisición de bienes materiales para el hogar se encuentra asociada en primera

El desarrollo de variados diseños de muebles de madera ha evolucionado al pasar

Del apartado anterior, se realzará el segmento de mercado que demanda productos

En la actualidad, estos procesos se han visto afectado por múltiples limitaciones de

Partiendo de la identificación de adversidades y en conformidad a las posibles

Con el desarrollo del presente trabajo de grado, se analiza y evalua el contexto

1.1. Planteamiento del Problema

En Estados Unidos, el sector destinado a la fabricación de muebles tiene un valor anual

Desde el año 2016, la industria dedicada a la fabricación de muebles de madera en

A partir de la existencia de un mercado que demanda productos personalizados o bajo

En función a lo antes acotado, se plantea la siguiente interrogante: ¿Cómo diseñar una

La realización del presente trabajo de investigación, pretende dar respuesta a esta

1.2.1. Objetivo General

Diseñar Propuesta de Mejora para los Procesos de Diseño y Fabricación de Muebles

1.2.2. Objetivos Específicos

1. Describir la situación actual de la empresa Tepuy Fast and Express, LLC.

El desarrollo de este trabajo de investigación se centrará en diseñar una propuesta de

Con base en las expectativas de crecimiento y considerando la envergadura de los

La propuesta de mejora suministrará a la empresa de información necesaria para llevar

Se suma como limitante adicional, la presencia de un factor que ha incidido en la

Las bases referenciales o antecedentes a la investigación, proveen de información,

Finalmente, se evaluó la rentabilidad financiera asociada a cada una de las propuestas

El proceso de investigación arrojó que la principal causa adversa dentro de la actividad

El aporte de este trabajo, se encontró principalmente en el aprovisionamiento de una

2.2. Bases Teóricas

Corresponde al conjunto de actividades que se encuentran orientadas a la

 Acopio – Etapa Analítica: considera la etapa de producción donde se reúne la

FABRICACIÓN DE MUEBLES DE MADERA

Los productos elaborados a partir de madera siguen las tipologías tradicionales de

 Gabinetes de Cocina: muebles de madera que son empotrados e instalados en

Corresponden a todo objeto o elemento que sea requerido para la fabricación de un

 Tableros de Melamina: son tableros recubiertos con papeles decorativos y tratados

A partir de esta se determina si se poseen los conocimientos, habilidades, equipos

 Tiempo de Trabajo Base: corresponde al tiempo de trabajo ideal que se tendría

El estudio de tiempo hace referencia directamente a la medición del trabajo.

Hace referencia a todos los elementos que se encuentran inmersos dentro de la

El análisis de adversidades o resiliencia organizacional, hace referencia a la

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

El diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de espina de pescado o

 Decidir cuál será la característica de calidad a analizar.

El diagrama de flujo de operaciones corresponde a la representación esquemática de

La importancia del análisis de capacidad instalada en cedes de trabajo, se sustenta

 Capacidad Real: representa la producción real conseguida en un periodo de tiempo

“La propuesta de mejora se encarga de unificar las estrategias generadas por la

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

 Sistema Administrativo Profit Plus 2KDoce: sistema de gestión empresarial que

La evaluación económica corresponde al eslabón final dentro de los estudios de