VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 129

CAPITULO 5

CONCLUSIONES

1) En México, el 95% de las empresas son micro, el 3.9% son

pequeñas, el 0.9% son medianas y el 0.2% son grandes. De
ellas, prácticamente el 100% son del tipo familiar.

2) En las empresas familiares, el dueño y la empresa son prácti-

camente la misma persona.

3) Se deben diferenciar los objetivos del accionista o dueño de

los objetivos empresariales: la empresa debe tener por ob-
jetivo la satisfacción de una necesidad social; el accionista,
obtener el mejor rendimiento por su inversión.

4) La empresa grande privada debe tender a profesionalizar su

administración para reducir las ineficiencias naturales de las
empresas familiares y aprovechar sus ventajas.

5) La empresa pública, por su naturaleza y responsabilidad,

debe estar totalmente diferenciada de sus accionistas y man-
tener una administración totalmente profesional.

6) La empresa pública debe aplicar el Código de Mejores Prácti-

cas y los lineamientos de Gobierno Corporativo.

7) La globalización económica transformó la forma de hacer

negocios, modificó el pensamiento de los directores y las
estrategias empresariales.

8) La globalización trajo impactos en las empresas familiares,

principalmente para cambiar la forma de enfrentar los nego-
cios:
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a) Negocios globales.

b) Tecnología.

c) Talento.

d) Información.

e) Activos intangibles.

9) Las empresas familiares, sin importar si son pequeñas o

grandes, tienen diversas debilidades, de entre ellas pueden
mostrar:

a) Falta de estrategia.

b) Estructura organizacional endeble.

c) Estructura de capital no consolidada.

d) Estructura financiera sobrecargada.

e) Tecnología deficiente.

f) Dirección no profesional.

g) Información insuficiente o no fidedigna.

h) Administración débil.

i) Operación ineficiente.

j) Comercialización no planeada.

k) Control de gestión inexistente.

10) Asimismo, las empresas enfrentan diversas restricciones

para enfrentar su crecimiento:

a) Ineficiencia en el financiamiento.

b) Tecnología.

c) Valor humano.

d) Mercado de dinero y capitales.

e) Deficiencias administrativas y directivas.

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11) Desde un punto de vista macro, se requieren distintas visio-

nes para apoyar el desarrollo empresarial:

a) Visión económica.

b) Visión industrial.

c) Visión de desarrollo:

i) Desarrollo regional con especialización.

ii) Inversión social vs. Gasto social.

iii) Estímulos fiscales.

iv) Visión sindical.

12) La visión financiera de las empresas es una de las estrategias

necesarias para sanearlas. Si no se ve a la empresa como un
todo, como un ente integral e integrado, lo cual incluye la vi-
sión operativa y la organizacional, el enfoque financiero, por
sí mismo, no tendrá los resultados deseados en el mediano
y largo plazos.

13) La visión operativa consiste en revisar a la organización

como un todo: desde la estructura organizacional, hasta sus
sistemas y procedimientos; desde las inversiones en equi-
pos, hasta el más pequeño gasto erogado.

14) La visión operativa tiene cuatro cursos de acción relevantes:

• Aplanamiento de la estructura organizacional.

• Redimensionamiento de la empresa.

• Trilogía del desarrollo.

• Redefinición de objetivos.

15) El aplanamiento de la organización consiste en diseñar una

estructura organizacional enfocada al cliente y al mercado,
en la que se acerquen los niveles directivos al cliente, como
resultado de la reducción de los estratos jerárquicos. Con
ello se logrará brindarle al cliente el mejor servicio, enten-
diéndose por éste:

• El mejor precio.

• La mejor calidad.
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• El menor plazo de entrega.

• La mejor asesoría técnica.

• Las mejores condiciones de crédito.

• La mejor atención personalizada.

• La mejor interacción cliente-proveedor.

16) Redimensionar la empresa es el resultado de adecuarla al

nuevo nivel operativo, con el fin de no sobrecargar la opera-
ción con costos y gastos excesivos. Las funciones, puestos,
inversiones, costos y gastos involucrados en la operación se
minimizan para optimizar los recursos incorporados en la
misma.

17) La trilogía del desarrollo es establecer una vigilancia estricta

en los gastos de operación, inventarios y en las actividades
operativas para la generación constante de recursos. Los
dos primeros elementos se controlarán para reducirlos al
mínimo indispensable, y el tercero consiste en que todas las
actividades y decisiones se tomen en el sentido de la gene-
ración de recursos adicionales.

18) La redefinición de objetivos es una actividad estratégica que

involucra a toda la organización. Por medio de ejercicios es-
tratégicos se cambia el rumbo de la organización hacia una
modernización racional y congruente para adaptarla al cam-
bio vertiginoso de la vida moderna.

19) Todo cambio de objetivos organizacionales debe cuidar los

tres elementos básicos estratégicos de las empresas:

• Tecnología.

• Mercado.

• Materias primas.

20) El EVA® (Economic Value Added) es la medición que deter-

mina el ingreso adicional generado por la operación, una vez
deducido el costo del capital involucrado en la organización
y repercutido en las utilidades de la empresa. Se entiende
por Creación de Valor el resultado final de deducir de la utili-
dad en operación después de impuestos, el costo de capital
de los recursos involucrados.

21) El EVA® = Nopat – Costo del Capital involucrado.

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22) La organización incrementará valor cuando:

a) Crecen las utilidades sin adicionar capital.

b) Si se incorpora nuevo capital que genere utilidades mayo-

res a su costo relativo.

c) Si hay desinversión sin repercusión en las utilidades o

cuyo costo sea mayor a las utilidades afectadas.

23) El EVA ® puede utilizarse, adicionalmente, para:

a) Fijación de objetivo de utilidades y rendimiento del capital

interno.

b) Presupuestación de las inversiones de capital.

c) Asignación de capital a proyectos.

d) Evaluación de la gestión directiva.

e) Programa de incentivos al personal.

f) Análisis de actividades sectoriales o divisionales.

24) Para efectos del EVA ®, se entiende por Capital, la inversión

involucrada en una organización, la cual incluye el Capital de
Trabajo Neto, Activos Fijos Netos actualizados y otros acti-
vos, sin importar cuál fue su fuente de financiamiento.

25) El objetivo de implantar el EVA ® en una empresa, conlleva

tres objetivos primordiales:

a) Análisis y reforma de la gestión directiva.

b) Cambio de actitudes de los directores.

c) Renovación del sistema de información.

26) Cuando se lleva a cabo un cambio estratégico, alejarse si-

multáneamente del centro de control de más de uno de los
elementos anteriores, incrementará el riesgo del negocio.
No se debe incursionar en más de un elemento estratégico
nuevo por vez; con ello se reducirá el riesgo de fracaso del
cambio.

27) La reestructuración financiera se puede orientar hacia dos

horizontes:
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• Reestructuración de los pasivos financieros.

• Fortalecimiento del capital social.

28) Hay tres razones básicas por las que se tienen que reestruc-
turar los pasivos:

• Bajo nivel operativo.

• Siniestralidad o causas de fuerza mayor.

• Elevado costo financiero.

29) Las formas más comunes para reestructurar los pasivos

financieros son las siguientes:

• Ampliación de plazos.

• Diferimiento de intereses.

• Plazos de gracia para el pago de capital e intereses.

• Reestructuración por medio de UDI.

• Capitalización de pasivos.

• Quitas de capital y dación en pago.

30) La forma más efectiva para fortalecer al capital social es por

medio de aportaciones frescas que lo incrementen. Con ello
se consolida la posición financiera de la empresa. Para lograr
este objetivo se cuenta con cuatro caminos:

• Capital temporal de riesgo.

• Capital por oferta privada de acciones.

• Capital preferente.

• Capital común.

• Incorporación al mercado de valores por medio de oferta

primaria de acciones.

• Fusiones estratégicas.

31) Genéricamente, la alianza estratégica es la unión de las forta-

lezas de dos o más empresas, bajo cualquier figura legal. Se
distinguen tres grandes grupos de alianzas estratégicas:
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• Asociación estratégica.

• Sociedad.

• Capital de desarrollo.

32) Con las asociaciones se generan distintos tipos de sinergias.

Dependiendo de las necesidades de las empresas, se debe-
rá buscar la alianza adecuada:

• Asociación estratégica: Sinergia operativa.

• Sociedad: Sinergia estratégica.

• Capital de desarrollo: Sinergia financiera.

33) El financiamiento empresarial es la consecución de recursos

nuevos para financiar las operaciones y proyectos de la em-
presa, sean éstos normales o especiales. Para financiar a
una empresa se deben obtener recursos provenientes de
fuentes internas o externas pero, sea cual fuere el caso, las
condiciones y costo de contratación deben ser los óptimos
para la empresa.

34) Los recursos económicos son limitados para la empresa, de

igual forma en que lo son la mayoría de los recursos. Al ser
limitados y en determinadas épocas escasos, su aplicación
debe ser racional y productiva. Se entiende por productiva
aquella aplicación de fondos que se utiliza para lograr y al-
canzar un objetivo predeterminado, sin importar si éste es o
no lucrativo.

35) Las empresas deben tener siempre presente la necesidad de

crecer constantemente, ya sea con recursos propios u obte-
nidos de alguna fuente de financiamiento externa, pues las
empresas que no crecen cuando menos al mismo ritmo que
el mercado en el que se desarrollan, tienden a desaparecer
en el mediano o largo plazos, pues con el simple transcurso
del tiempo, al quedarse estancada, su participación dentro
del mercado se irá reduciendo en la misma proporción en
que éste vaya creciendo.

36) Toda expansión de operaciones, sea por incremento de las

operaciones normales de la empresa, o por la incorporación
de nuevos proyectos, requiere de financiamiento; es decir,
debe de tener disponibles diferentes fuentes de recursos
que soporten el incremento de sus operaciones, con el ob-
jetivo de cubrir necesidades tales como:
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a) Adquisición de materias primas adicionales.

b) Pago de mano de obra y salarios relacionados con la ex-

pansión.

c) Financiar la cartera incremental producto de la expan-

sión.

d) Cubrir las inversiones en equipo e instalaciones por am-

pliación de operaciones.

37) Para reestructurar un pasivo es necesario conocer las ca-

racterísticas que lo conforman, los diversos tipos de pasivos
existentes y el costo de cada uno de ellos.

38) La tasa de interés es el costo del dinero o precio que se paga

por él.

39) Desde el punto de vista de la Banca, la Tasa Pasiva es aque-

lla que paga la banca a los ahorradores; la Tasa Activa es la
tasa que cobra la banca a los deudores.

40) Desde el punto de vista empresarial, la tasa Activa es la que

recibe la empresa por sus inversiones y la Tasa Pasiva aque-
lla que paga por los préstamos recibidos.

41) Las tasas de interés están formadas por dos componentes:

a) Componente inflacionario: que reconoce la inflación.

b) Margen de intermediación: el premio o sobre precio que

se paga por el dinero por encima de la inflación.

42) Hay varios métodos para calcular las tasas de interés:

a) Interés sobre saldos insolutos.

b) Interés global.

c) Interés sobre saldos promedio.

43) Las UDI reconocen los efectos de la inflación sobre cada una
de las parcialidades de pago comprometidas y sobre esa
base se aplica la tasa real de interés.