Evaluación Del Sistema de Control Interno para El Área de Compras de Las Droguerías Salud Integral - 28-05-2021 CORREGIDO1

EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA
DE COMPRAS DE LAS DROGUERÍAS SALUD INTEGRAL
LUISA FERNANDA PÉREZ SUAREZ
LUISA MARÍA ORTIZ PERALTA
CAROLINA CÉSPEDES CABEZAS
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN REVISORÍA FISCAL Y AUDITORIA INTEGRAL
SEDE IBAGUÉ
2021
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE
COMPRAS DE LAS DROGUERÍAS SALUD INTEGRAL
LUISA FERNANDA PÉREZ SUAREZ
LUISA MARÍA ORTIZ PERALTA
CAROLINA CÉSPEDES CABEZAS
Trabajo de grado para optar a título de Especialista en Revisoría Fiscal y Auditoria
Integral
DIRECTORA
MG. LUDIVIA HERNÁNDEZ AROS
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN REVISORÍA FISCAL Y AUDITORIA INTEGRAL
SEDE IBAGUÉ
2021
Tabla de Contenido
RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................................
INTRODUCCIÓN................................................................................................................
MARCO TEÓRICO.............................................................................................................
OBJETIVOS........................................................................................................................
PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL CASO....................................................
PRESENTACIÓN..............................................................................................................12
ANTECEDENTES..............................................................................................................16
LITERATURA SOBRE CASOS ANÁLOGOS...............................................................
ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LOS RESULTADOS.........................................................
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS.....22
Resultados de la encuesta...........................................................................................24
Matriz DOFA...............................................................................................................32
Evaluación de Riesgos y Matriz de Riesgos.................................................................35
PROPUESTA DEL MODELO DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS........37
Mapa De Procesos..........................................................................................................37
Flujograma De Procesos.................................................................................................37
CONCLUSIONES...............................................................................................................
RECOMENDACIONES.....................................................................................................
ANEXOS..............................................................................................................................
RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................................
INTRODUCCIÓN................................................................................................................
MARCO TEÓRICO.............................................................................................................
OBJETIVOS........................................................................................................................
PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL CASO....................................................
PRESENTACIÓN...............................................................................................................12
ANTECEDENTES...............................................................................................................16
LITERATURA SOBRE CASOS ANÁLOGOS...............................................................
ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LOS RESULTADOS.........................................................
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS ........22
Resultados de la encuesta..........................................................................................23
Matriz DOFA...............................................................................................................30
Evaluación de Riesgos y Matriz de Riesgos.................................................................33
PROPUESTA DEL MODELO DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS ...........35
Mapa De Procesos..........................................................................................................35
Flujograma De Procesos.................................................................................................35
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EVALUAR EL SISTEMA DEL
CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE COMPRA DE LAS DROGUERÍAS
SALUD INTEGRAL...........................................................................................................
CONCLUSIONES...............................................................................................................
RECOMENDACIONES.....................................................................................................
ANEXOS..............................................................................................................................
Índice de Figuras
Figura 1 Organigrama Droguería Salud Integral.................................................................13

Figura 2 Respuesta a pregunta No 1...................................................................................24
Figura 3 Respuesta pregunta No 2......................................................................................24
Figura 7 Respuesta pregunta 6............................................................................................27
Figura 10 Respuesta pregunta No 9....................................................................................29
Figura 11 Respuesta pregunta No 10..................................................................................30
Figura 12 Mapa de Procesos Estratégicos...........................................................................35
Figura 13 Flujograma de procesos......................................................................................36
Figura 14 Flujograma de procedimiento.............................................................................37
Figura 15 Flujograma manual de procedimientos de compras............................................40
Índice de Tablas
Tabla 3 Respuesta pregunta No 2.......................................................................................24

Tabla 7 Respuesta pregunta 6.............................................................................................27
Tabla 8 Respuesta pregunta 7.............................................................................................28
Tabla 10 Respuesta pregunta No 9.....................................................................................29
Tabla 11 Respuesta pregunta 10.........................................................................................30
Tabla 12 Matriz DOFA.......................................................................................................31
Tabla 13 Análisis FODA....................................................................................................32
Tabla 14 Matriz de evaluación de riesgos - Convenciones.................................................33
Tabla 15 Matriz Evaluación de Riesgos..............................................................................34
Tabla 16 Cuadro de Mando - Perspectiva financiera..........................................................45
Tabla 17 Cuadro de Mando - Perspectiva Clientes.............................................................48
Tabla 18 Cuadro de Mando - Perspectiva de Procesos Interno...........................................50
Tabla 19 Cuadro de Mando - Perspectiva Formación y Crecimiento..................................54
Tabla 1 Encuesta para evaluar el sistema de control interno...............................................58
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RESUMEN EJECUTIVO
Para Droguerías Salud Integral el área de compras es el motor coadyuvante en la

consecución y logro de los objetivos y metas de la empresa, es por ello que se genera la
necesidad de evaluar el sistema de control interno en esta área para apreciar de forma
cualitativa y cuantitativa el funcionamiento de las misma, puesto que una de sus
finalidades es brindar seguridad y optimización de recursos, ya que constituye la base de
los servicios prestados por la farmacia en el canal de recepción, almacenamiento,
distribución y comercialización de los productos que se manejan.
En el presente trabajo se observa la necesidad de establecer procedimientos de
control interno en el área de compras para optimizar adquisiciones de productos, con el
fin de promover la buena gestión de los inventarios referidos a custodia, rotación,
rentabilidad y abastecimiento, evitando sobre costos y no abastecimiento a clientes. El
objetivo es evaluar el Sistema de Control Interno para el área de compras de las Droguerías
Salud Integral, dado que en la actualidad se ha evidencia que faltan controles dentro del
departamento.
Es así como se evaluará el sistema de control interno para el área de compras, a
través de la generación de un diagnóstico en el que se tendrán en cuentas las debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades que se reflejarán mediante la matriz DOFA, una
Matriz de Riesgos y un modelo de Cuadro De Mando Integral, con el propósito de realizar
procesos de mejora en el área de compras de la empresa objeto de estudio. Este nuevo
modelo asegurará y afianzará el cumplimiento de los objetivos y estrategias planteadas por
la empresa con sus clientes.
Palabras clave: Control interno, inventario, área de compras y droguería.
7
INTRODUCCIÓN
El control interno se define como un “proceso efectuado por la junta, la

administración y otro personal, diseñado para proveer seguridad razonable en relación con
el logro de los objetivos de la organización” (Mantilla, 2013, p. 4). Ayudando a la
aplicación de política que fomente la eficiencia en todas las actividades, tales como
compras, producción prestación de servicios distribución y otras.
El sistema de control interno es el pilar fundamental para coordinar el
funcionamiento óptimo de todas las empresas públicas y privadas a través de los
parámetros y directrices que se establecen para regular las actividades de todos los
empleados de determinada compañía. La implementación de un diseño de control interno
organizado tiene un enfoque dinámico en sus procesos y roles.
El presente trabajo plantea el diseño del sistema de control interno para el área de
compras de una empresa comercializadora de productos farmacéuticos, la gestión de este
departamento asegura para la compañía un eficaz manejo de sus inventarios, garantizando
su orden, rotación y vigencia. Esta dependencia es responsable de controlar su facturación
teniendo en cuenta los costos de los productos adquiridos y manteniendo una buena
negociación con sus proveedores.
Este trabajo constituye un beneficio importante para la compañía teniendo en
cuenta un estudio fundamentado, en vista de que la debida aplicación del sistema planteado
reflejará realidad financiera veraz y confiable, proporcionando a la gerencia herramientas
válidas para la efectiva toma de decisiones entro del desarrollo de la organización,
adicionalmente se tendrá la certeza de que los procesos y procedimientos en el
departamento de compras se ejecutaran optimizando los recursos, simultáneamente
ayudará a verificar el cumplimiento de los empleados y de la empresa en cuanto a la
normatividad vigente.
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MARCO TEÓRICO
El control interno es una barrera de prevención administrativa que evita que los
problemas internos a los que se enfrenta una organización, para que esta a su vez pueda
alcanzar sus metas y propósitos en un tiempo determinado, con lo cual se pretende generar
la confianza en el núcleo de la organización. Por ello López et al. (2018) plantean que
cuando el control interno es usado en una organización, se optimizan los recursos, se
identifican debilidades administrativas y financieras, pero además da pautas para medir e
impulsar el mejoramiento continuo de la organización.
Al respecto Coopers & Lybrand (1997) creen que hay cinco componentes en el
control interno que pueden usarse en todas las organizaciones. El primero de ellos llamado
Entorno de Control, en donde básicamente los empleados son conscientes de que hay un
control interno y que en base a ello se califica su nivel de desempeño, pero también hace
que la organización cumpla con sus políticas de manera estricta a través del entendimiento
de sus trabajadores. El segundo es la Evaluación de los Riesgos, con la cual se puede
medir el riesgo inmediato para el cumplimiento de metas establecidas por la compañía.
Estos riesgos están condicionados en todo caso por la situación del país en todos los
aspectos que se pueden analizar para que se cumpla la dinámica empresarial. (p. 5)
Otro componente adicional son las actividades de control, que no es otra cosa que
las tareas que requieren en cada proceso una aprobación o cada proceso que requiere el
visto bueno de un supervisor, para que se cumplan protocolos o procedimientos de una
política o simplemente una labor periódica mecánica o aleatoria. El cuarto componente es
la Información y la Comunicación. Este componente hace alusión a la forma efectiva de
cómo se comunican los miembros de la compañía al interior de la organización. Así como
también el adecuado manejo de los sistemas informáticos y la data que se registra por cada
proceso o dependencia. Y finalmente la Supervisión es el quinto componente que hace
referencia a la observación que las personas delegadas hacen al interior de la empresa, con
9
el fin de verificar el cumplimiento de los objetivos trazados y el desempeño y

comportamiento de los empleados de cada dependencia. (p. 6)
González (como se citó en Hernández, 2019) plantea que “un excelente sistema de
control interno es aquel que no daña las conexiones empresa-clientes y mantiene, en un
nivel de alta dignidad humana, las relaciones de dirigentes y subordinados”. (Hernández,
2019, p. 12) grosso modo, el control interno se usa para alinear todas las dependencias a
las políticas de la compañía en favor de los clientes, considerando una serie de aspectos
relacionados con la operación al interior de cada una de ellas, teniendo en cuenta variables
como tiempos de ejecución de las tareas, calidad del trabajo entregado y eficiencia para la
toma de decisiones, atendiendo en todo caso el entorno global y local de la organización,
tal como lo señalan (Quinaluisa et al., 2018, pp. 268-263) quienes afirman que se debe
siempre aplicar el modelo de control interno conforme a la normatividad que rige la nación
en la que se implementará, “según el país, sus políticas y leyes, qué modelo de control
interno conviene aplicar”Su función es aplicable a todas las áreas de operación de los
negocios y de su efectividad depende que la administración obtenga la información
necesaria para seleccionar las alternativas que mejor convengan a los intereses de la
entidad.
Por consiguiente, de acuerdo con la necesidad del negocio y la actividad, se debe
tener en cuenta, según el país, sus políticas y leyes, qué modelo de control interno conviene
aplicar. En tal sentido, se hará referencia a los más relevantes que existen
internacionalmente (Quinaluisa et al., 2018, pp. 268-263).
Teniendo en cuenta lo anterior, y partiendo de la debilidad de las entidades por
carecer de instrumentos que apoyen los procesos de gestión y control para que la gerencia
tome decisiones acertadas, es importante la implementación del Cuadro de Mando Integral
(CMI), o tablero de Control, que tiene como función establecer el diagnóstico real del
estado de la organización, simultáneamente medir sus objetivos de forma cualitativa o
cuantitativa, para proponer acciones de mejora y fortalecimiento.
Los indicadores que usa el cuadro, son los que El CMI es una herramienta basada
en indicadores estructurados en torno a las cuatro perparecen ser determinantes para definir
las perspectivas clave de una organización, como lo dicen (según Kaplan y Norton)
10
citados por (Gan & Triginé, 2006, p. 465) “perspectiva de los resultados económico-
financieros, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva
de los empleados”.
La perspectiva financiera según Gan & Triginé (2006) establece que el objetivo de
esta es que se garantice un flujo de fondos para que la compañía no tenga problemas de
liquidez. Para lograrlo, se deben considerar metas como“Los objetivos en esta perspectiva
deben ser determinados en la dirección de asegurar fondos continuos en la organización.
Algunos ejemplos: « “Aumentar la confianza del accionista», o «Eentregar un retorno
de inversión de más del 10%”...»”. (Gan & Triginé, 2006, p. 465).
La perspectiva del cliente: la clave del éxito de toda organización con ánimo de
lucro e inclusive, las que son sin ánimo de lucro, es convertir a las personas en clientes
fieles; y para ello, debe brindárseles un excelente servicio con calidad en el mismo, al igual
que calidad en los productos que se ofertan. Al respecto, el autor consideró que “El buen
servicio al cliente es la base para poder permanecer, competir y diferenciarse en un
mercado. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se
entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Enfocar la organización desde
la perspectiva del cliente supone analizar cómo los clientes perciben el valor ofertado”
(Gan & Triginé, 2006, p. 465). Porque finalmente los resultados traducidos en rentabilidad
para la compañía, dependen de la percepción de los clientes, si es positiva o negativa.. Los
objetivos deben definir con claridad, por tanto, cómo los clientes perciben la propuesta de
producto/servicio, y en qué medida esa percepción se proyectará sobre los resultados
financieros que se esperan (Gan & Triginé, 2006, p. 465).
La perspectiva de los procesos internos: Los procesos de la empresa deben
considerarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los clientes/consumidores. La
perspectiva de los procesos internos en el CMI tiene su núcleo en las entregas que la
organización debe realizar para ser percibido por los clientes de acuerdo a la perspectiva de
los clientes (Gan & Triginé, 2006, p. 466).
El sistema de control interno esta aplicado a todas las áreas de la empresa que para
esta presentación de caso se analizara el área de compras de las droguerías Salud Integral.
11
OBJETIVOS
General
Evaluar el Sistema de Control Interno para el área de compras de las Droguerías

Salud Integral.
Específicos
12
Diagnosticar el sistema de control interno para el área de compras a través de una

matriz de riesgos y matriz DOFA
Proponer el modelo de control interno para el área de compras de la empresa objeto

de estudio
Presentar el modelo de cuadro de mando integral para evaluar el sistema del control
interno del área de compra de la las Droguerías Salud Integral.
PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL CASO
PRESENTACIÓN
Droguerías Salud Integral es una empresa del sector privado, matriculada en la
Cámara de Comercio de Purificación Tolima desde el año 1996. Su actividad económica
está basada en la comercialización de productos farmacéuticos, cosméticos, artículos de
aseo y de tocador.
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Actualmente Droguerías Salud Integral cuenta con seis (6) sedes en el

departamento del Tolima, es una organización que se encuentra en crecimiento económico
debido a que han aumentaron sus ingresos, clientes, nivel de inversión. Asimismo, ha
sabido emprender; manteniendo estrategia corporativa tales como: manejo adecuado del
volumen de activos, aprovechamiento de ofertas, uso adecuado del portafolio de
proveedores, capacitaciones al personal empleado. Este desarrollo es interpretado como un
signo de fortaleza y eficiencia.
La misión de las droguerías es la de distribuir y suministrar toda clase de
medicamentos éticos, genéricos y populares para la salud y bienestar del ser humano,
buscando que los usuarios obtengan productos garantizados a precios bajos y de calidad;
manteniendo un excelente servicio.
La visión de las droguerías para el año 2025 es ser una empresa líder en la
prestación de servicios, distribución de medicamentos, productos populares y hospitalarios
para la salud e higiene de la comunidad. Logrando el reconocimiento del mercado
municipal y regional, gracias a la filosofía del servicio al cliente y la excelencia
empresarial utilizando la tecnología y los recursos que estén al servicio.
El objetivo principal de las droguerías es satisfacer las necesidades de sus clientes,
con calidad, efectividad y responsabilidad en el servicio.
La empresa tiene como eslogan “El Cliente Es Nuestra Razón De Ser” para así
lograr satisfacer las necesidades en la adquisición de medicamentos, productos para la
salud y aseo personal de acuerdo a las preferencias y disposiciones de fórmulas médicas.
Basadas estas acciones al servicio de la ética, la moral, el respeto e igualdad.
La empresa cuenta con el siguiente Oorganigrama:
Figura 1 Organigrama
Estructura Administrativa de la Droguería Salud Integral
Figura 1 Figura 1
Organigrama Droguería Salud Integral
Figura 2 Organigrama Droguería Salud Integral

14
La figura muestra la organización interna de la empresa por jerarquía y el nombre de los cargos asignados
dentro de la planta de personal. Fuente. Elaboración propia
La figura muestra la organización interna de la empresa por jerarquía y el nombre de los cargos asignados
dentro de la planta de personal.
Funciones del personal de la empresa

Representante Legal
El representante legal está facultado para celebrar contrato en nombre de la persona
jurídica. Tiene además la calidad de administrar los bienes de la empresa conforme se la
otorga la ley, pero además tiene la facultad de disponer de los mismos dentro de los límites
que su contrato le permite. Dicho en otras palabras “es la única persona que está facultada
para comprometer con su firma a la organización, en la celebración y ejecución de todos
los actos y contratos comprendidos dentro del objeto social”. (Díaz, 2014, párr. 2)Permite
que el delegado se haga cargo de los negocios, obligaciones y hasta derechos del
representado o delegante; que los administre y disponga de ellos según las condiciones
acordadas en el momento de crearse la representación.
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Gerente General
El gerente de la empresa planea la operación de la empresa a nivel general,
partiendo desde su organización en cuanto a la distribución presupuestal. Pero
además es el encargado de llevar la compañía hacia el cumplimiento de las metas
en el corto, mediano y largo plazo. Y finalmente es quien le da una dinámica a la
estructura organizacional para que sean más competitivos y logren posicionarse y
expandirse en el mercado. De ese modo, Mintzberg (como se citó en Gallardo,
2011) presenta como roles del gerente “buscar oportunidades de negocio, iniciar
proyectos, tomar medidas correctivas, decide que dependencia recibe recursos, fija
prioridades y representa la organización interna y externamente”. (Gallardo, 2011,
p. 18)
Planeación de las actividades que se desarrollen dentro de la empresa.
Organizar los recursos de la entidad.
Definir a donde se va a dirigir la empresa en un corto, medio y largo plazo, entre
otras tareas.
Fijación de una serie de objetivos que marcan el rumbo y el trabajo de la
organización.
Crear una estructura organizacional en función de la competencia, del mercado, de
los agentes externo para ser más competitivos y ganar más cuota de mercado.
Estudiar los diferentes asuntos financieros, administrativos, de marketing, etcétera.
Jefe de Personal
Organizar toda la empresa de principio a fin, en función de las responsabilidades y
beneficios de los empleados. Y de igual manera asigna a los miembros del equipo de
trabaajo funciones específicas dentro de la empresa. Así mismo, comunica. También es
responsable de crear y poner en marcha una estrategia comunicativa clara y bien definida
para el equipo de trabajo, en la cual se conjuguen las políticas y objetivos de la compañía,
para que todos la puedan implementar como parte de la cultura organizacional. (Barceló,
2020, párr. 7)Es el responsable de establecer e implementar una estrategia de
comunicación que permita a su equipo de trabajo identificar claramente los objetivos del
16
área bajo su dirección. En relación directa con esta función está una de las cualidades que
caracteriza a los buenos jefes de personal que es la inteligencia emocional.
También realiza controles de seguimiento y cumplimiento de los manuales de

funciones y procesos establecidos por la empresa, sin dejar de desarrollar otras funciones
de análisis lógicos, identificación de problemas, buscar e interpretar información
significativa para poder compartir y coordinar datos relevantes con los miembros de la
empresa. Además, es una persona que sabe motivar. La motivación de un trabajador no es
únicamente económica, las personas buscan en el trabajo también reconocimiento personal,
apoyo, responsabilidad y participación.
Contador
El jefe de contabilidad o contador, es quien define los parámetros para que la
gerencia tome decisiones basadas en su ejercicio sobre la gestión financiera, la cual se ve
reflejada en los asientos contables que se registran en los libros oficiales y los estados
financieros. Además contribuye a que los demás jefes tengan claro su manejo presupuestal
y con ello lograr optimizar los recursos, además de cumplir con las obligaciones fiscales
inherentes a su cargo. (Bustamante, 2016, párr. 3) El contador establece los procedimientos
para la gestión de la información financiera por medio de los registros contables, además
de cumplir con los requerimientos de información para la toma de decisiones por parte de
la Dirección general, tales como estados financieros y auxiliares de ciertas cuentas.
Cumple también con las obligaciones fiscales y contribuye con las demás áreas
departamentales de una empresa para proporcionar la información necesaria para una
mejor toma de decisiones. Es administrador de forma adecuada de los recursos financieros
de la empresa por medio de conocimientos técnicos profesionales como la inversión, el
análisis de riesgo y el financiamiento.
Administrador
El administrador planea el funcionamiento de la compañía, supeditado a la
dinámica del entorno económico y social a nivel local y global. El plan que diseñe estará
en todo caso definido en tiempos señalados dentro de los objetivos. Y también podrá
representar a la empresa a nivel tributario y legal, pero su gestión se aprueba o desaprueba
de acuerdo con el cumplimiento de las metas presupuestales y la rentabilidad esperada por
17
la empresa. (Yanez, 2020, párr. 3-15)Este profesional debe diseñar los planes a partir de
información sobre el entorno y la meta del negocio. Estos planes deben contener objetivos
claros a corto y largo plazo. El administrador puede entre otras cosas, representar a la
empresa en las gestiones con los entes reguladores de un país, y también en los asuntos
fiscales de la organización, gestionar el presupuesto de la empresa, procurando las mayores
ganancias con la inversión óptima de recursos financieros, materiales y humanos.
El administrador igualmente, rendir cuentas de su gestión ante el gerente y los
accionistas de la empresa, así como eventualmente tendrá que dirigir y supervisar a un
grupo de personas que le apoyen en sus tareas. La labor del administrador también va a
servir de enlace entre la gerencia y el resto de empleados de la empresa.
Regente de farmacia
Al regente de farmacia le corresponde el manejo integral de los medicamentos,
además de su recomendación en la compra de los fármacos según el análisis de la demanda
que hace periódicamente. Es un coadministrador, porque cumple sus funciones en ausencia
de este. De igual manera es quien interpreta las fórmulas médicas y recomienda su
dosificación ante la falta de prescripción médica.Es el encargado de la adquisición, y
custodia conservación óptima de los medicamentos. Es quien recomienda la compra de los
productos que se dispensan en la farmacia que dirige y gestiona. Cuando en la farmacia
que regenta no haya un administrador, este será el encargado de tramitar la compra de los
productos y medicamentos requeridos. Tiene la capacidad de interpretación de fórmulas y
la entrega oportuna de un medicamento. El regente de farmacia debe ser consecuente en
sus funciones, tanto en administrar como en ayudar su enseñar a sus compañeros de trabajo
siendo así su guía para el desarrollo de su profesión. (Universidad Autónoma de
Bucaramanga, 2020, p. 112)
Auxiliar de farmacia
Este funcionario es el encargado de establecer un nexo entre el cliente y la empresa,
asesorándolos correctamente. Genera ventas y contribuye activamente con la solución de
problemas. Además, se integra con las actividades de mercadotecnia de la empresa.
18
Esta empresa cuenta con seis sucursales en el sur del Tolima en los municipios de
Espinal, Saldaña, Purificación y Prado. Con un total de treinta (30) empleados contratados,
con contrato a término indefinido, en el departamento administrativo se encuentran siete
(7) empleados y en el departamento operativo veintiuno (21).
La organización refleja en su Estado de Resultado Integral con cierre a 31 de
diciembre del año 2019, ingresos por anuales de $1.944.565.750=. También se observa que
en el Estado de Situación Financiera con cierre a 31 de diciembre del año 2019 el rubro de
inventarios esta valorizado en $695.580.000=
Las compras de mercancía se realizan semanalmente a Coopidrogas (Cooperativa
Nacional De Droguistas Detallistas), esta empresa es la proveedora principal de las
Droguerías, semanalmente se le compra $54.000.000= millones de pesos. Adicionalmente
cuenta con proveedores como Tecnoquimicas S.A y Distribuidora Farmacéutica Roma
S.A, las compras a estos dos proveedores son mensuales y les compran en promedio de
$15.000.000 millones de pesos.
ANTECEDENTES
Droguerías Salud Integral en el año 2007 estableció un sistema de control interno

para el área de compras que brindo seguridad y optimización de recursos durante unos
años, pero algunos procesos que se establecieron ya caducaron, dado que el sistema de
compras a proveedores ha cambiado considerablemente además la organización se
encuentra en una etapa de crecimiento económico y logístico de allí surge la necesidad de
evaluar el actual sistema, con el fin de implementar cambios y mejoras que garanticen la
competitividad de la empresa en el mercado farmacéutico.
La empresa se encuentra afiliada a Coopidrogas desde hace veinte cuatro (24) años
quien es el proveedor principal de medicamentos en Colombia. Compañía que cumple con
todos los estándares exigidos por la normatividad legal vigente del Ministerio de Salud
Nacional. Esta organización tiene como objetivo proteger y promover por el desarrollo
empresarial y la dignificación del droguista detallista, para lo cual efectúa la distribución
de bienes en las mejores condiciones de precio, calidad, surtido y abastecimiento que
19
demandan los consumidores en los establecimientos de sus asociados, a los cuales les
presta otros servicios complementarios con valor agregado y de alta calidad.
Cada sucursal cuenta con un inventario sistematizado al cual se le realizado un
estudio de máximos y mínimos, con el objetivo de visualizar la rotación del inventario
existente. Con ayuda de este estudio se realizan los pedidos teniendo en cuenta los faltantes
y la demanda de los productos. Además, se considera la incursión constante de nuevos
productos con el fin de satisfacer a los clientes.
El área de compras de las droguerías se ocupa de la gestión de todas las
actividades relacionadas con la programación, la coordinación y la ejecución de la
adquisición de todos aquellos productos y medicamentos que la empresa requiera para el
desempeño de su actividad comercial. El abastecimiento de sus inventarios genera ventajas
competitivas frente a la competencia, por consiguiente, se focalizaron en mantener
relaciones con proveedores únicos, los cuales provisionan de manera oportuna y adecuada
garantizando el valor de la inversión.
Por otro lado, el departamento de compras monitoriza todo aquello que afecte a
estas operaciones de adquisición y gestionar cualquier problema que surja en relación con
la calidad de los productos, los pagos a proveedores, las devoluciones o los faltantes de
cada pedido. Y en última instancia, debe encargarse de que siempre se cumplan las
políticas de la empresa a lo largo de estos procedimientos de obtención de mercancías.
Se evidencia en el análisis realizado la inexperiencia de algunos empleados en el
manejo de este departamento ya que los pedidos no se están realizando según el manual de
procedimientos implementado por el control interno de la empresa, adicionalmente se
observa que varios procedimientos han caducado, debido a que la empresa ha crecido y se
ha fortalecido en la parte logística y económica, se constató que los puntos de ventas están
devolviendo diversos medicamentos y productos a sus proveedores próximos a vencer,
puesto que al momento de realizar las órdenes de compra se solicita todos los productos
que los clientes preguntan, sin tener en cuenta la frecuencia de compra de los mismos.
También se refleja que el personal encargado del área de compras no se está
generando los ajustes correspondientes al sistema de inventarios, cuando se devuelven los
productos próximos a vencer, ni cuando se ingresan los productos con ofertas, descuentos
20
y obsequios; dando como resultado que al momento de la realización de los inventarios se

generen múltiples faltantes y sobrantes.
Debido a la carencia de controles y política en el área de compras de las
Droguerías se desaprovechan actividades como: bolsas de descuentos, tres por ciento más,
maximice su negocio, semanas feriales, gana diario, ofertas, producto del día, teleferias y
ferias. Todas estas actividades las realiza Coopidrogas son el objetivo de que sus asociados
crezcan como organización, además ayudan a evaluar los presupuestos ofrecidos a cada
proveedor, en pro de llevar a cabo la homologación de proveedores para analizar los
riesgos que adquirirá la empresa al confiar en los productos y servicios de un proveedor, u
otro.
Esta empresa al contar con seis sucursales y un punto principal se evidencia la
necesidad de manejar una bodega en donde se almacene, custodie y verifique el
abastecimiento de mercancía dentro de la cadena de suministro que manejan las farmacias.
Para periodos de escases y aprovechamiento de ofertas y descuentos. Productos esenciales
como acetaminofén, cinta micropore, jabón, jeringas, termómetros, guantes, sueros, geles
antibacteriales, alcoholes, pañal higiénico, toallas higiénicas, algodón y pañitos, entre otros
productos.
Actualmente Coopidrogas implemento el Sistema de Integración y Promoción
(SIP) Esta herramienta les permite a los asociados tener información en línea del portafolio
de productos con el que cuenta la compañía en tiempo real las veinte y cuatro horas del día
los siete días de la semana. De una manera ágil y segura todos los afiliados pueden realizar
consultas de precios, disponibilidad de ofertas y promociones, y mantenerse informados
sobre bonificaciones, fechas de codificación, categorías, productos descontinuados,
obsequios, prepacks y kits.
Droguerías Salud Integral aún no hace uso de este instrumento de ayuda tan útil y
sencilla porque no ha capacitado a su personal en este nuevo procedimiento, continua
recepcionando sus pedidos por vía telefónica atreves de un call-center que la empresa
dispone según un horario determinado de acuerdo a la ubicación geografía del municipio.
Lo anterior ha generado un retraso tecnológico y competitivo para la organización. La
globalización tecnología en las organizaciones genera oportunidades de crecimiento ya que
21
ayuda a satisfacer las necesidades de las personas, La innovación en el sector farmacéutico

surge de la obligación de reinventarse y de facilitar la gestión de servicios a los clientes.
Debido a todas estas inconsistencias observadas se recomienda realizar un
diagnóstico del sistema de control interno para el área de compras a través de una matriz de
riesgos y matriz DOFA puesto que: la Matriz de Riesgos es una herramienta de gestión que
permite determinar objetivamente cuáles son los riesgos relevantes a los que se enfrenta
una organización desde un área determinada. Su llenado es simple y requiere del análisis
de las tareas y actividades que desarrollan los trabajadores.
La matriz DOFA es un instrumento con el cual se puede realizar un dictamen real
de la empresa, esta matriz proporciona información acerca de cómo está la organización,
para donde va, ayudando en la toma de decisiones. También muestra con claridad cuáles
son las debilidades, las oportunidades, las fortalezas y las amenazas, que tiene la
organización frente al entorno que la rodea, generando una visión global e integral de la
organización.
Igualmente se elaborará un modelo de control interno para el área de compras con
políticas y procedimientos que sean un puente que conecten lo planteado con lo ejecutado,
realizando su construcción con bases sólidas, anexándole las mejoras y cambios
correspondientes para optimizar los resultados. El departamento de compras maneja rubros
de la droguería como inventarios, activos fijos, suministros, proveedores y cuentas por
pagar, adicionalmente maneja los costos y utilidades de los productos.
Con la toda la información proporcionada por la organización más el análisis que
se realizará y teniendo en cuenta el actual sistema de control interno y sus respectivas
mejoras se efectuará el modelo de cuadro de mando integral para evaluar el departamento
de compras con la finalidad de conocer la situación actual de la organización, así como
verificar la evolución de la misma en un período concreto.
Instaurar un buen sistema de control interno en una empresa como Droguerías
Salud Integral tiene importantes efectos positivos en su gestión y administración, al igual
que en la proyección de sus operaciones. Entre otros resultados, al implementar un sistema
de este tipo la organización puede esperar: eficacia, eficiencia y economía en las
operaciones que ejecuta, de forma que los objetivos y metas trazadas por la organización se
lleven a cabo de la mejor manera. Incrementando el cumplimiento de las normas internas
22
que la organización ha trazado; esto incluye manuales de procesos, actividades, planes y

programas que maximicen la explotación de recursos, tanto financieros como físicos,
mediante su protección a través de la administración de posibles fuentes de riesgo.
Por llevar un control interno ineficiente en el área de compras, las sucursales de la
empresa se vieron afectadas en su actividad comercial en los meses de marzo, abril y mayo
del presente año puesto que al realizar las órdenes de compra de productos que
demandaban los clientes en Coopidrogas escasearon medicamentos y productos esenciales
para evitar y combatir la propagación del COVID 19. Estos productos esenciales
aumentaron de precio, adicionalmente cuando Coopidrogas empezó a distribuir
nuevamente estos productos limito la adquisición de los mismos, objetivo de que todos sus
clientes tuvieran acceso a cierta cantidad. Aunque las cantidades despachadas no cubrían ni
el 50% de las cantidades demandas en los puntos de venta.
LITERATURA SOBRE CASOS ANÁLOGOS
A continuación, se presentan los estudios de casos donde se han realizado

auditorias de control interno al área de compras y preparación del sistema de control
interno en diferentes áreas.
Los estudiantes de Especialización de Revisoría Fiscal y Auditoria Integral de la
Universidad Cooperativa de Colombia (Ortiz et al, 2019) en su trabajo de grado
presentaron un diseño de los manuales de procedimientos de control interno en el área de
compras e inventarios de la distribuidora Chalo´s S.A.S teniendo en cuenta que la empresa
no contaba con manuales de control interno y de procedimientos documentado que
permitieran evaluar la gestión de cada uno de los actores participes en el proceso de
compra, almacenamiento y despacho de la mercancía, así como los controles que
garantizaran la eficiencia de los procesos y la razonabilidad de la información financiera.
Esta propuesta tenía como objetivo diseñar los procedimientos de control interno
para el área de compras e inventarios de la empresa Distribuidora Chalo’s S.A.S., los
cuales le permitirán evaluar y controlar el flujo de actividades desde el inicio hasta su
garantizando la eficiencia y eficacia operativa, así mismo, generar un valor agregado en el
proceso y en las actividades realizadas por el personal, para de esta forma reducir el
23
impacto de los problemas existentes tales como, mercancía vencida, faltantes y gestionar
posibles riesgos. (Ortiz et al., 2019).
Los estudiantes (López, Castro, y Lastra (, 2018) de la Universidad Cooperativa
de Colombia en su trabajo de grado presentaron un diseño del sistema de control interno
para los departamentos de cartera y tesorería de la empresa Roott+co S.A.S, plantean que
la empresa presenta una deficiente gestión de controles en el área de cartera y tesorería, lo
cual impide el cumplimientos de sus objetivos; igualmente, se identifica que existen
debilidades en la capacitación del personal, no cuentan con políticas de crédito y tesorería
documentadas, no hay procedimientos documentados de estas dos áreas y tampoco cuentan
con un sistema de evaluación que le permita medir el cumplimiento de los objetivos o
estrategias planteadas para las áreas anteriormente mencionadas. Teniendo en cuenta estas
dificultades (López, Castro, y Lastra, 2018).
Acevedo y Garcia (2018) En su propuesta de grado de la Universidad Cooperativa
de Colombia proponen un modelo para optimizar el proceso de compras en el
departamento de ferretería de Maravillas Centro Comercial, identificando que por las altas
cantidades de productos que a pesar de referenciados es complejo el control y seguimiento
de cada una de ellos, generando situación que impide el desempeño económico estimado
del negocio. Es así como exponen que “En general se encuentra una empresa con grandes
potenciales en el área de compras, sin embargo, no hay un desarrollo integral del proceso
para obtener ventaja competitiva” (Acevedo y Garcia, 2018, p. 53)
López Ríos (2005) realiza un estudio en el Supermercado BOOM S.A., partiendo
de la necesidad de implementar un sistema de control interno que perfeccionara el manejo
de los inventarios, ya que el volumen de mercancía era extenso los procedimientos para
controlar de forma eficiente las entradas y salidas de mercancías no estaban establecidos.
El estudio se basó en el análisis de factores y actividades realizadas en la bodega con el
recibo de mercancía, con el almacenamiento y con los diferentes traslados hacia la bodega
punto de venta. Como resultado, se generó un sistema de control para inventarios bien
estructurado, que permite monitorear cada movimiento de la mercancía con un mínimo
riesgo de pérdida, siniestro o averías del mismo.
Basándose en manuales de funciones y matriz de procedimientos se presenta la
forma adecuada para conocer las rutas de comunicación de la información procesada en el
24
proceso de inventarios. Los procedimientos implementados en el sistema de control interno

para inventarios, son tomados de los llevados actualmente, donde se elaboraron unos
cuadros matriciales, un flujogramas de procedimientos, la estructura organizacional
correcta para conocer los canales de mando y flujo de la información, además de la
implementación de controles para cada área del Supermercado fuera de las de bodega y de
inventarios, y una matriz de riesgos y deficiencias general, proporcionado mejoras al
sistema al momento de optimizar el uso de los recursos, el tiempo y la administración de
los mismos (López, 2005)
25
ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LOS RESULTADOS
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE

COMPRAS
Para iniciar el diagnostico se debe tener claridad sobre el actual sistema de control
interno para el área de compras de Droguerías Salud Integral este sistema establece pautas
generales que orientan el accionar del personal encargado del área de compras. Su objetivo
general es el logro de la eficiencia y eficacia económica de este departamento.
La gestión de aprovisionamiento de mercancía para organización ocupa un lugar
muy importante entre sus funciones operativas ya que su actividad económica está basada
en la comercialización de productos farmacéuticos, cosméticos, artículos de aseo y de
tocador.
El sistema de control interno para el área de compras estipula las siguientes
funciones al personal encargado:
Realizar un pedido general de medicamentos y productos de aseo a Coopidrogas todos

los días lunes en horas de la mañana vía telefónica, cuando sea día festivo se debe
posponer el pedido para el día jueves.
Efectuar pedido a Tecnoquimicas S.A y a la Distribuidora Farmacéutica Roma durante
los primeros cinco días de cada mes.
Hacer el pago de las respectivas facturas en las fechas establecidas sin perder los
descuentos aplicativos.
Generar pruebas de inventarios aleatorias para verificar el manejo del inventario.
Desarrollar inventarios dos veces al año para garantizar el funcionamiento de los
puntos de venta.
El sistema de control interno también convino una serie de procesos que garanticen el
cumplimiento de las funciones mencionadas:
Al recibir el pedido se debe realizar el acta de recepción.

26
Todos los pedidos se deben recepcionar, desempacar, revisar y verificar lo llegado

con lo facturado, posteriormente se debe acomodar la mercancía en la estantería
correspondiente.
En caso de que se encontraren faltantes de mercancía o productos dañados, estas
anomalías deben ser informadas a las empresas proveedoras, también se debe
levantar acta por lo sucedido para que quede como constancia en cada punto de
venta.
Se deben cargar las facturas al sistema teniendo en cuentas los obsequios, ofertas y
prepacks y kits comprados.
Se debe mantener un stand de cuarentena en el cual se ubican los medicamentos
próximos a vencer en un plazo de vencimiento de seis meses, semaforizados de
acuerdo a su vademécum.
El área de compras afecta así a las siguientes actividades dentro de las operaciones
de la empresa: Inventarios, Activos fijos, Suministros y Cuentas por pagar. Por eso se
acordaron las siguientes políticas:
Cada orden de compra debe estar autoriza con firma del administrador
El monto de valor de cada pedido debe ser verificado
Se debe determinar los niveles del inventario en máximos y mínimos.
Para hacer la evaluación del sistema de control interno se realizaron actividades de

diagnóstico por medio de la encuesta y una lista de verificación, sustentado en la revisión
de documentos y la observación directa.
Al aplicar el instrumento de medición (encuesta con 10 preguntas), se presentan

los siguientes resultados
27
Resultados de la encuesta
Pregunta 1: ¿Se encuentra el área de compras separada de las otras áreas de la empresa?
Tabla 1 Figura 2
Respuesta pregunta 1 Respuesta pregunta 1
Tabla 1 Respuesta pregunta 1 Figura 3 Respuesta pregunta 1
Respuesta
Si
19
No
0
No Sabe
2
Total
21
Nota: Datos obtenidos en el campo Nota: Datos expresados porcentualmente
Fuente. Elaboración propia Fuente. Elaboración propia
De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta aplicada a los trabajadores de

la empresa, se determinó que el 10% de los empleados no tienen conocimiento si el área de
compras se encuentra separada de las otras áreas de la empresa y el 90% de los empleados
certifican que el área de compras si se encuentran separada de las otras áreas de
funcionamiento.
Pregunta 2. ¿Se encuentran segregadas las funciones dentro del área?

28
Tabla 2 Figura 3
Respuesta pregunta 2 Datos respuesta pregunta 2
Tabla 2 Respuesta pregunta 2 Figura 4 Datos respuesta pregunta 2
Respuesta
Si 18
No 1
No Sabe 2
Total 21
Nota: Datos obtenidos del campo Nota: Datos expresado porcentualmente

El 86% de los empleados de Droguerías Salud Integral conocen la segregación las

funciones dentro del área de compras; el 9% no lo sabe y el 5% no conoce del tema, esto se
debe al ingreso de nuevo personal que se encuentra en periodo de capacitación.
Pregunta 3. ¿Están establecidas las líneas de autoridad y responsabilidad dentro del área?
29
Tabla 4 Figura 4
Respuesta pregunta 3 Datos Respuesta pregunta 3

Tabla 3 Respuesta pregunta No 3 Figura 5 Respuesta pregunta No 3
Respuesta
Si 21
No 0
No Sabe 0
Total 21
Nota: Datos obtenidos del campo. Nota: Datos representados en colores
Se determina que el 100% de los empleados de la empresa reconocen que están

establecidas las líneas de autoridad y responsabilidad dentro del área de compras de la
empresa.
Pregunta 4. ¿Existen manuales de funciones y procedimientos dentro del área?
Tabla 5 Fuente. Elaboración propia
Respuesta pregunta 4
Figura 5
Tabla 4 Respuesta pregunta No 4
Respuesta Respuesta pregunta 4
Si 18
No 0
No Sabe 3
Total 21
Nota: Datos obtenidos del campo. Nota: Datos expresados en colores
Fuente. Elaboración propia
Se observa que el 86% de los encuestados, conocen y emplean los manuales de

funciones y procedimientos
Figura delNo
6 Respuesta pregunta área
4 de compras
de la empresa, a pesar de esto el 14% de los

30
empleados aun los emplean, esto se debe a que los trabajadores iniciaron su primer mes de
labores.
Pregunta 5. ¿Considera que estos manuales deben ser modificados teniendo en cuenta la
situación actual de la economía y la salud del país?
Tabla 6 Figura 6
Respuesta pregunta 5 Datos Respuesta pregunta 5
Respuesta
Si 12
No 6
No Sabe 3
Total 21
Nota: Datos obtenidos del campo. Nota: Gráfica de resultados 5
Se concluye que el 57% de los encuestados consideran que se debe modificar los
manuales de funciones y procedimientos ya que en la actualidad se han generado diversos
cambios a nivel económico y de salud. La reciente pandemia Covid-19 demostró que las
empresas no cuentan con planes de contingencia y emergencia, para afrontar épocas de
escases y desabastecimiento de productos de primera necesidad. El 29% de los empleados
consideran no son necesarios los cambios y el 14% no opina por falta de conocimiento en el
tema.
Pregunta 6. ¿Se realiza una retroalimentación constante de la misión y visión de la

organización a los empleados?
Tabla 7
31

Tabla 6 Respuesta pregunta 6 Figura 8 Respuesta pregunta 6
Respuesta
Si 10
No 8
No Sabe 3
Total 21
Nota: Datos obtenidos del campo.
Fuente. Elaboración propia Nota: Gráfica de resultados 6
Figura 7
Se determina según la gráfica que el 48% de los empleados mantienen una

constante retroalimentación de la misión y visión, el 38% de los empleados no lo hacen y
14 no responde por falta de conocimiento en el tema. Se determina que en dos de los seis
puntos de ventas, los empleados se capacitan constantemente con temas concernientes a la
empresa y que los otros puntos carecen de capacitaciones.
Pregunta 7. ¿Se efectúan controles o revisiones internas de las operaciones realizadas

dentro del área constantemente?
32
Tabla 8 Figura 8
Figura 9 Respuesta pregunta No 7
Tabla 7 Respuesta pregunta 7
Respuesta
Si 5
No 13
No Sabe 3
Total 21
Nota: Datos obtenidos del campo
Fuente. Elaboración propia Nota: Datos expresados en porcentaje
Se analiza que el 62% de los empleados responden que no se realizan controles o

revisiones internas de las operaciones realizadas dentro del área contantemente, el 24%
responde que si se realiza y el 14% contesta que no sabe. Se determina que en algunas
sucursales si realizan los controles y revisiones y en otras no. Se debe tener en cuenta que
estos controles y revisiones son obligatorias para mantener un orden en esta área de la
empresa.
Pregunta 8. ¿Los proveedores brindan acompañamiento para realizar las órdenes de compra
y devoluciones?
Tabla 9 Figura 9
33
Respuesta pregunta 8 Datos repuesta pregunta 8

Respuesta
Si 21
No 0
No Sabe 0
Total 21
Nota: Datos obtenidos del campo. Nota: Datos expresados porcentualmente
Se analiza que los proveedores son comprometidos con el crecimiento de la

empresa ya que el 100% de sus empleados reconocen y certifican que sus proveedores
brindan acompañamiento constante en la toma de pedidos y realización de proveedores.
Pregunta 9. ¿El actual sistema de pedidos es efectivo y acorde a las necesidades de la

empresa?
Tabla 10
Respuesta pregunta 9 No 16
Tabla 9 Respuesta pregunta No 9 No Sabe 0
Respuesta
Total 21
Si 5
34
Nota: Datos obtenidos del campo. Respuesta pregunta 9

Figura 10 Nota: Datos expresados porcentualmente
Se 11
Figura concluye
Respuesta que el No
pregunta personal
9 de las
droguerías requiere la implementación de un
nuevo sistema de pedidos que esté acorde a las
necesidades actuales de la empresa el 76% de los
encuestados opinan que es hora de un cambio en
este proceso, el 24% estiman el sistema actual es
seguro y le temen al cambio. Coopidrogas implemento el SIP (sistema integral de pedidos)
programa que garantiza una ventaja competitiva para los asociados.
Pregunta 10. ¿Existe algún inconveniente que le impida a un empleado cumplir con sus
funciones en el área?
Tabla 11 Figura 11
Tabla 10 Respuesta pregunta 10

Respuesta
Si 0
No
21
No Sabe 0
Total 21
Nota: Datos obtenidos en campo Nota: Datos expresados porcentualmente
Figura 12 Respuesta pregunta No 10

Se concluye que no hay ningún impedimento
para que los empleados de las droguerías no cumplan
con sus labores diarias, puesto que cuentan con los
equipos y elementos de apoyo disponible para realizar
las funciones acordadas adicionalmente las
35
instalaciones y recursos competentes están en óptimo estado para el desarrollo de los

procesos.
Luego de realizar la encuesta con relación a sus resultados se realizará un análisis de
factores internos y externos de la organización frente a la situación actual del área de
compras de la empresa de igual forma, se evalúa los procedimientos establecidos para
obtener información importante y establecer estrategias que influyan positivamente en el
posicionamiento de la empresa en su entorno.
El siguiente análisis DOFA proporciona información sobre factores que pueden
influir positiva o negativamente en el diseño del control para el área de compras.
Matriz DOFA
Tabla 12
Matriz DOFA (Factores Internos y Externos)
Tabla 11 Matriz DOFA

MATRIZ DOFA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

FORTA Equipos y elementos de OPORTUNID
LEZAS apoyo disponible para ADES Precios y ofertas
F1 O1
realizar las funciones competitivas
acordadas
Instalaciones y recursos
Fidelización de
F2 competentes para el O2
clientes
desarrollo del proceso.
Los niveles del inventario Negociaciones con
se determinan en laboratorios a
F3 O3
máximos través de los
y mínimos proveedores
Participación de
programas de
F4 Llos productos que se O4 semanas feriales
ofrecen son de primera con los
necesidad proveedores
Compras a
Excelente imagen de la transferenciastas
F5 O5
compañía ante los con acceso a
proveedores descuentos
Se cuenta con
proveedores Implementación
F6 O6
seleccionados y del SIP
competitivos
F7 Capacidad adquisitiva O7 Capacitaciones
alta gratuitas a través
de Coopidrogas
36
para manejo de
procesos y
funciones por
medio de las TIC
Rotación constante de
D1
personal
No se capacita el personal Incremento de la
D2 constantemente en sus A1
competencia
funciones
Escases de mercancía por

D3 parte de los
proveedores
Falta de conocimientos Aumento de precio
para la manipulación de desmesurado de
D4
las AMENAZAS A2 algunos productos
DE B I L I herramientas tecnológicas por parte de los
DADES No existe un planes de proveedores
D5 contingencia y
emergencia
No existen controles
D6 constantes a la área de
compras Vulnerabilidad
Falta de indicadores para ante las grandes
A3
empresas de la
D7 la supervisión y región
cumplimiento
Nota: Análisis de los factores interno y externos que pueden afectar la organización
Posteriormente de la elaboración de la matriz DOFA de identificar los factores

internos y externos tanto negativos como positivos en la organización, resultado del análisis
realizado por medio de esta herramienta gerencial, se determinaron los siguientes enfoques
o estrategias que permitirán potencializar las buenas actuaciones del área de compras para
Droguerías Salud Integral, al mismo tiempo se requiere evitar o reducir sus aspectos
negativos que amenacen el buen funcionamiento de las empresa.
37
Análisis FODA
Tabla 13
Análisis FODA (Enfoques)
Tabla 12 Análisis FODA
38
ANÀALISIS FODA
ENFOQUE DE ÉXITO Estrategia FO
F1O1 Diseñar una página web a la empresa, desde la cual se puedan
venderlos productos que ofrece droguerías Salud Integral
F3O2 Crear un programa de puntos según el monto de las compras, para
atraer nuevos Clientes y fidelizar los antiguos.
F703 Implementar el abastecimiento de los productos de mayor rotación
que estén en oferta.
ENFOQUE DE REACCIÓN Estrategia FA
F4A1 Diversificar el inventario con relación a la competencia
F6A2 Establecer alianzas de compras constantes con los proveedores para
productos con
precios desmesurados
F7A3 Implementar políticas de precios y ofertas para mejorar la
competitividad de la
empresa frente a las grandes empresas de la región.
ENFOQUE DE ADAPTACION Estrategia OD
D1O6 Evitar la rotación de personal para no perder tiempo en
capacitaciones de ingreso de personal y fortalecer las capacitaciones
en programas como el SIP
D4O7 Documentar el manuales de procesos y funciones actualizados, con
ayuda de
Coopidrogas
D607 Diseñar e implementar controles de evaluación para el área de
compras.
ENFOQUE DE SUPERVICENCIA Estrategia DA
D1A1 Realizar un plan de capacitación anual que satisfaga la necesidad de
las
áreas y que contribuya al crecimiento personal y laboral de los
empleados.
D3A2 Mantener un stop de inventario con los productos de primera
necesidad
D7A3 Implementar un sistema de indicadores que permita realizar
seguimiento al cumplimiento de los objetivos
Nota: Análisis de los diferentes enfoques FODA
Después de realizar el análisis de la matriz DOFA, se plantearon los factores de

riesgos que se consideraron apropiados para tener en cuenta ya que había una alta
probabilidad que afectara directamente la rentabilidad de la empresa y, por lo tanto, se
39
realizar la matriz de riesgos, para reducir los errores que se provocan en el día a día de la
empresa, facilitando el monitoreo de los riesgos más críticos para la correcta gestión de los
recursos de la organización. Se deben implementar estrategias de mejora en pro de
beneficiar al área de compras de Droguerías Salud Integral y anticiparse a las posibles
desviaciones frente al cumplimiento de los objetivos de esta área. Se identifican los riesgos
en los procesos y se proponen las siguientes técnicas de control:
Evaluación de Riesgos y Matriz de Riesgos
Tabla 14
Evaluación de los riesgos (Convenciones)
Tabla 13 Matriz de evaluación de riesgos - Convenciones
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Valor Probabilidad Color
1 Bajo
2 Medio
3 Alto
Nota: Colores con los que se van a identificar los datos y variables de la matriz de riesgos
Fuente. Elaboración Propia
40
Tabla 15
Identificación de Peligros por Matriz de Riesgos
Tabla 14 Matriz Evaluación de Riesgos
MATRIZ DE RIESGOS
IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS
ÁREA ACTIVIDAD PELIGRO RIESGO CONSECUENCIA TECNICA DE CONTROL
Selección de productos no solicitados o demandados MEDIO Perdidas Económicas Adquisición de Manejar un inventario con máximos y
inventario innecesario mínimos para la realizar los pedidos
Realización de Solicitud de productos en cantidades insuficientes MEDIO No cumplir con la demanda de los Realizar la orden de compra de acuerdo a las
pedido clientes Perdida de ofertas de productos necesidades de venta.
Solicitud de pedidos en el momento en que ya se ALTO Perdida de oportunidad de respuesta a las Revisar el SIP constantemente
agotaron necesidades de los clientes
Aceptación de productos vencidos o próximos a vencer ALTO No poder vender el producto y perder Conocer el proceso de recepción
esas ventas
Aceptación de productos no solicitados MEDIO Generar sobrecostos y traumatismos en el Reportar irregularidades a los proveedores
Recepción
almacén
Aceptación de productos en mal estado ALTO Perdidas económicas al no poder vender Cumplir con el manual de procesos
el producto
Ubicación errónea de los productos MEDIO Negación de la existencia del producto a Aplicar los proceso de almacenamiento
la hora de la venta
Área de Almacenamiento Inadecuadas condiciones medio ambientales ALTO Daño del producto Perdidas económicas Realizar registros de temperatura diarios
compra
No verificación de fechas de vencimientos de los ALTO Intoxicación por ingerir productos Inspeccionar el inventario
s
productos vencidos
Drogue
rías Registro y Falta de realización de actas de calidad MEDIO Desinformar del estado de los productos Cumplir con el manual de control de calidad
Salud control de
Integra Calidad
l Entrega de medicamento en mal estado ALTO Disminución de ventas Ejecutar los procesos de recepción y
almacenamiento.
Despacho Trocar medicamentos ALTO Alterar el inventario Facturar con precaución
Entregar las cantidades equivocadas de medicamentos ALTO No cumplir con las expectativas del Verificar el empacado de los productos
cliente
No realización de mantenimientos preventivos ALTO Daños físicos en el inventario Programación mensual de mantenimiento y
limpieza
Mantenimiento No contar con respaldo o soporte técnico ALTO Deterioro de las instalaciones Reportar las necesidades del establecimiento
No reporte de daños ALTO Peligros en el trabajo Elaborar el plan de contingencia y alerta
No realizar las transferencias de medicamentos o salidas ALTO Alterar el inventario Registrar las novedades diarias en el libro de
por gastos salidas y en el sistema
Reportes de No evaluar los procesos ALTO Promueve el incumplimiento de los Evaluar de acuerdo a los indicadores
almacén manuales de funciones y procesos establecidos
No reportar las fallas del empleado ALTO Repetición del error Capacitar al empleado continuamente
Nota: Identificación de los peligros y las consecuencias de la operatividad de la Droguería Salud Integral. Fuente. Elaboración propia
41
PROPUESTA DEL MODELO DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE

COMPRAS
Mapa De Procesos
Teniendo en cuenta la actividad económica que desarrolla la entidad se propone el
siguiente mapa de procesos:
Figura 12
Descripción de los procesos estratégicos
Figura 13 Mapa de Procesos Estratégicos
Nota: Dentro del mapa se presentan los cuatro procesos internos de la organización
Fuente: Elaboración propia.
Flujograma De Procesos
Basado en las actividades desarrolladas en los procesos de gestión de compras, y
gestión de los inventarios se relaciona en la siguiente figura la simbología de diagramas de
flujo que servirá para entender cada uno de los Flujograma:
42
Figura 13
Actividades desarrolladas en los procesos de gestión
Figura 14 Flujograma de procesos
SIMBOLO REPRESENTACION SIMBOLO REPRESENTACION
Terminal: indica el inicio o Actividad: representa

la terminacion del flujo del una actividad llevada a
proceso. cabo en el proceso
Documento:hace referencia Decision:indica un punto
a un documento utilizado en en el flujo que deriva el
el proceso, que se genere o escoger una accion o el
salga del proceso. tipo "SI" o "NO" .
Inspeccion/Firma:se usa
para aquellas acciones que Multidocumento: indica
necesitan una supervision el conjunto de
por ejemplo: un aprobado o documentos. Ejemplo: un
una firma. proceso, un expediente
Archivo Manual: se usa Conector de Proceso:
para indicar la accion de se usa para enlazar un
archivo de un documento. proceso con otro ,
continuando el diagrama
de flujo.
Linea de Flujo : indica el Base de datos: se usa
sentido de orden del flujo en para representar la
el proceso. grabacion de datos.
Nota: Definición de simbología para diagrama de flujos

Fuente: Elaboración propia
En el siguiente cuadro se evidencia el Flujograma de procedimiento para el proceso

de Gestión de Compras de las Droguerías Salud Integral, con siete secuencias describiendo
las actividades a desarrollar en cada paso e identificando, el personal encargado de cada
acción.
43
Figura 14
Descripción secuencial de procedimientos por gestión

Figura 15 Flujograma de procedimiento
Nota: Flujograma de procedimiento 2

Fuente: Elaboración Propia
44
Manual De Procedimiento dDe Compras
Objetivo: Establecer el sistema para realizar compras y ventas a través de un diseño que
proporcione competitividad en el mercado.
Alcance: Parte de la necesidad de los clientes por obtener algunos de los
productos farmacéuticos y finaliza cuando la droguería cuenta con los bienes que
llenaran las expectativas de los clientes.
Responsables
 Administrador de sucursal
 Confirma la existencia de los inventarios.
 Revisa los productos con más demanda para satisfacer los clientes.
 Emite orden de compra de acuerdo al paso anterior.
 Envía orden de compra a líder de compras.
 Líder de Compras:
 Sostiene buena comunicación con el administrador de sucursal.
 Evalúa a la mejor opción de compra con diferentes proveedores.
 Selecciona el proveedor.
 Emite orden de compra al área de contabilidad.
 Auxiliar contable
 Registra la orden de compra.
 Revisa antes de enviarla.
 Hacerla firmar la orden de compra del gerente.
 Envía al proveedor la orden de compra por medios físicos o magnéticos
 Confirma recibido de la misma.
Resumen De Funciones
 El líder de compras selecciona el proveedor para realizar el pedido.
 El administrador de sucursal confirma existencia física de productos y
productos que de mayor preferencia.
 El auxiliar contable responde por la compra dentro de sus marcos legales.
Soportes-Documentos
 Lista cantidad de productos por referencia
45
 Lista de productos con alto flujo de demanda

 Lista de proveedores
 Cotización
 Orden de compra
 Factura de venta
 Guía de transporte
 Lista de chequeo de mercancía
Elementos De Control
 Las compras se llevarán a cabo con proveedores que han pasado el filtro
de selección y aprobación por gerencia.
 Se debe realizar una comparación exhaustiva en cuanto a las cotizaciones
con el propósito de escoger la más conveniente en cuanto precio y
calidad.
 La orden de compra debe ser cotejada con la factura de compra
verificando que se haya registrado lo que realmente se pidió,
 En el momento que el pedido llegue se debe revisar con la factura de
compra y la lista de chequeo en presencia del transportista.
 De presentar anomalías o faltantes en la revisión se debe informar al
proveedor y generar nota crédito o débito siendo el caso.
A continuación, se presenta la figura que resume y define el Flujograma del

manual de procedimiento de del área de compras de las droguerías Salud Integral.
46
Figura 15
Flujograma de procedimientos de compras – resumen del proceso
Figura 16 Flujograma manual de procedimientos de compras
47
48
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EVALUAR EL SISTEMA DEL

CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE COMPRA DE LAS DROGUERÍAS SALUD
INTEGRAL
Se presenta el cuadro de mando integral como un modelo de gestión que traduce su

visión en actividades, medidas atraves de indicadores unidos a un respectivo plan de
acción, generando una herramienta de control de gestión, cuya función principal es
gestionar las estrategias trazadas por la organización en pro de alcanzar los objetivos
planteados.
El cuadro de mando integral contempla la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas:
Finanzas,
Clientes,
Procesos internos,
Formación y crecimiento.
49
A continuación, se presentará el modelo de Cuadro de Mando Integral diseñado para

el área de compras de las Droguerías Salud Integral.
Perspectiva Financiera
A travées de esta perspectiva la empresa podrá maximizar su valor y crecimiento ya

que su visión es ser una empresa líder en la prestación de servicios, distribución de
medicamentos, productos populares y hospitalarios para la salud e higiene de la comunidad.
Logrando el reconocimiento del mercado municipal y regional. Para materializar esta visión
la organización debe aumentar sus ventas, con el fin de incrementar sus utilidades y
reducir sus costos de operación.
Los indicadores de gestión que se utilizaran para medir esta perspectiva son los
indicadores de rentabilidad ya que el objetivo principal de la misma es el crecimiento
económico de la empresa, los indicadores planteados son: Margen De Utilidad Bruta,
Margen Operacional De Actividad y Margen Neto. Una empresa rentable requiere una
administración impecable y un adecuado manejo de recursos propios.
Margen de utilidad bruta

“Es la relación entre la utilidad bruta y el monto de las ventas, e indica el
porcentaje de las ventas que se convierte en utilidades brutas”. (Profima, 2018, párr.
6)Se espera que este índice tenga el mayor nivel posible (es decir, que los costos de ventas
estén el menor nivel posible), puesto que implica una mayor posibilidad de cubrir los gastos
de operación, los intereses de las deudas y las posibles cargar tributarias que sean generadas
a la empresa.
Matemáticamente, el margen bruto es calculado como:
Margen Bruto = Utilidad Bruta / Ventas
Esta relación debe ser analizada como un porcentaje.
Margen Operacional de Actividad
Analiza el grado de eficiencia que puede generar una empresa por el desarrollo de
su objeto social (es decir, sus operaciones). Permite identificar si la operación propia de la
50
empresa, por sí sola, puede generar rendimientos, sin depender de operaciones que no son
propias de su misión, independientemente si ésta accede a financiación externa. Su fórmula
de cálculo viene dada por:
Margen Operacional = Utilidad Operacional / Ventas
Margen Neto
“Mediante este indicador, se puede analizar en primera medida, la capacidad
de la empresa como un conjunto para generar ganancias a partir de la generación de
ingresos operacionales”. (Profima, 2018, párr. 9)
Su fórmula matemática viene dada por:

Margen Neto = Utilidad Neta / Ventas
51
Tabla 16
Perspectiva financiera
Tabla 15 Cuadro de Mando - Perspectiva financiera
PERSPECTIVA PROYECTO OBJETIVO ACCIÓN META INDICADOR RESPONSABLE RECURSOS
Creciendo Aumentar la La exposición de los En 12 meses la MARGEN DE GERENTE Actas y registro

nuestro imperio rentabilidad de productos y el visual empresa aumentar UTILIDAD NETA fotográfico
económico los productos de Merchandising en la la rentabilidad de
todas las farmacia. los productos de
droguerías De todas las sedes en
Pro bienestar un un 10%
Incorporar nuevas secciones
10%
y líneas de productos.
Realizar ventas Mantener ofertas y En 12 meses las MARGEN GERENTE Sistema, Actas
cruzadas promociones de ciertos Droguerías OPERACIONAL
productos que sean lograrán aumentar DE ACTIVIDAD.
complementarios, en fechas sus ventas a un 10
FINANCIERA
especiales. %
Implementar el Fortalecer EL USO sistema En 2 meses la MARGEN NETO GERENTE Sistema
Aumento de las
uso del SIP en la de integración y promoción empresa deberá
Ventas
organización (SIP) que es la herramienta realizar sus pedidos
que les permite a los por la plataforma
asociados tener información SIP aprovechando
en línea del portafolio de ofertas y
productos con que la cuenta descuentos.
la compañía en tiempo real
las 24 horas del día los 7
días de la semana.
52
Nota: proyección y planes de acción del crecimiento económico y ventas de la Droguería Salud Integral. Fuente: Elaboración propia
53
Perspectiva de clientes
A través de esta perspectiva se da respuesta a la forma en la que el cliente percibe la
empresa en el entorno. El cliente es la razón de ser de Droguerías Salud Integral. Es por
ello que todos los métodos y estrategias de crecimiento van a la par con la satisfacción que
la empresa brinda a sus clientes.
Satisfacer las necesidades del cliente es uno de los principales objetivos que las
empresas se plantean, para garantizar la supervivencia de la empresa en el mercado. Sin
embargo, para poder hacer realidad este propósito, antes es necesario identificar a los
clientes y conocerles en mayor profundidad sus gustos, deseos, necesidades y hábitos de
compra.
En esta perspectiva se plantean tres indicadores de Gestión que le permitirán a la
empresa medir el incremento de clientes, grado de fidelización, la calidad de los productos
y cumplimiento en el pazo de entrega de los productos; con el fin de lograr la preferencia
del cliente y de esta manera ser más competitivos y sostenibles en el mercado actual.
Incremento de clientes
Droguería Salud Integral tiene una visión expansiva a nivel de mercadeo, lo que se
traduce en ventas exponenciales, por lo tanto se usará la siguiente fórmula “Mide la tasa en
que la empresa o unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios. El
incremento de clientes puede medirse, ya sea por el número de clientes, o por las
ventas totales a los nuevos clientes”. (CEUPE, 2021, párr. 4)
Cantidad de Clientes Del Periodo/Cantidad De Clientes Del Periodo Anterior *100
Grado de fidelización
Este indicador le permitirá a la empresa medir como su nombre lo indica la
satisfacción del cliente con respecto a su marca, producto o servicio. Con la aplicación de
este indicador, la empresa podrá controlar y valorar el desarrollo de sus estrategias en
cuanto a fidelización y lealtad del cliente, y le permitirá de ser necesario cambiar dichas
estrategias con el fin de lograr posicionamiento, sostenibilidad y preferencia en el mercado.
54
Grado de fidelización: Número de clientes registrados / número de ventas del producto

*100
Calidad de los productos

Este indicador le permite a la empresa identificar número de errores en los
productos, es decir cuántos productos fabricados presentan defectos, y con esto poder tomar
las acciones pertinentes para mitigar el riesgo de calidad de los productos. El no controlar el
número de productos defectuosos puede ocasionar pérdida de rentabilidad y mala imagen al
cliente.
Calidad de los Productos: Nro. De productos defectuosos/ Nro. De productos
vendidos*100
Cumplimiento de Plazo de Entrega
Este indicador es de gran importancia para las empresas, ya que los compromisos en
tiempo de entrega deben ser cumplidos con el fin de satisfacer y fidelizar los clientes. El
indicador de cumplimiento en el plazo de entrega le permitirá a la empresa controlar y
cumplir el tiempo de entrega de los pedidos con el fin de evitar molestias en los clientes.
Cumplimiento de plazos de entrega: Nro. De entregas con demora / Nro. De
entregas totales *10
55
Tabla 17
Perspectiva clientes
Tabla 16 Cuadro de Mando - Perspectiva Clientes
PERSPECTI PROYECTO OBJETIVO ACCIÓN META INDICADOR RESPONSABLE RECURSOS

VA
Creciendo con mis Aumentar la Realizar dos veces al mes una En 12 meses las INCREMENTO DE Administrador de la Base de datos
clientes cartera de rifa que incentive la Droguerías lograrán CLIENTES droguería
clientes participación de la clientela aumentar la cartera
de clientela un 50%
Preferencia del cliente Medir el grado Aumentar la preferencia de los En 12 meses las GRADO DE Administrador de la Base de datos
de preferencia clientes por la empresa en un Droguerías lograrán FIDELIZACION droguería
del cliente 65% de las ventas totales aumentar las ventas
mediante la implementación de clientes a un
de seguimiento y contacto 65% de
confidencial con el cliente, Las ventas totales
por medio de información de
los productos
Productos de calidad Medir el Se deben revisar En 6 meses se CALIDAD DE LOS Administrador de la Acta de calidad
número de periódicamente el estado de lograra aumentar en PRODUCTOS droguería
errores en los los producto para mantener un 100% la calidad
productos una excelente calidad de los de adquisición de
mismos productos
La droguería llega a Implementar el Iniciar el servicio de En 6 meses cubrir a CUMPLIMIENTO Administrador de la Acta de entrega,
CLIENTES
tu casa servicio de domicilios a nivel municipal un 100% las ventas DE PLAZO DE droguería buzón de
domicilios a domicilió ENTREGA sugerencias.
56
Nota: Proyección de aumento de clientes y fidelización de los mismos en un periodo de 12 meses a partir de los planes de acción
57
Perspectiva del proceso interno

“En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos
clave de la organización, esto con el fin de cubrir los objetivos y expectativas de los
accionistas (indicadores financieros) y de los clientes” (indicadores de clientes).
(Roncancio, 2018, párr. 11) De esta manera se debe planear el proceso de tal manera que el
margen de error por ejecución del mismo sea mínimo. Así se garantiza igualmente la
sostenibilidad en el tiempo, lo que se traduce en fidelización de los clientes y mayor
expectativa de inversión para los accionistas.
Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los
anteriores, ya que éste busca la alineación tanto de la perspectiva de los accionistas, como
de los clientes con los procesos clave dentro de la compañía, esto con el fin de cumplir los
objetivos estratégicos de la misma.
58
Tabla 18
Perspectiva de procesos internos
Tabla 17 Cuadro de Mando - Perspectiva de Procesos Interno
Realización de Selección de Realizar un programa En dos meses se Cantidad de Administrador de la Programa con
pedidos productos sistematizado de los lograran realizar productos no droguería base de datos
solicitados o productos con una cantidad pedidos sistematizados solicitados o
demandados mínima y máxima según las en un 100% con demandados
solicitudes o demanda de productos de rotación /Cantidad de
los mismos constante. productos
solicitados o
demandados
Recepción NO Aceptación Verificar el recibido de cada Verificar el 100% de Cant de Administrador de la Programa
de productos pedido y revisar las fechas los productos inspecciones droguería sistematizado,
PROCESOS próximos a de vencimiento en la mensualmente realizadas/Cant base datos y
INTERNOS vencer, en mal revisión de pedido semanal y de inspecciones acta
es estado o no asignar una revisión mensual establecidas
solicitados de productos.
Almacenamiento Ubicación de Realizar inspección de Las droguerías Cant. De Administrador de la Programa

los productos ubicación de los productos realizarán el 100% de inspecciones droguería sistematizado,
en las droguerías las inspecciones realizadas/Cant. base datos y
establecidas para De inspecciones acta
verificar la ubicación establecidas
correcta de los
productos en el
establecimiento
condiciones Realizar inspecciones y Se realizara al 100% de Cant. Administrador de la Actas de
medioambiental llevar registro diario de las las inspecciones Inspecciones droguería inspecciones
es condiciones establecidas realizadas /Cant.
medioambientales del De inspecciones
establecimiento. establecidas
Registro y control Realización de Realizar actas de reuniones y 100% de realización de Cant de reuniones Auxiliar de farmacia Actas de
59
de calidad actas de calidad comité de calidad las reuniones de comité realizadas/cant de reunión
reuniones
establecidas Registro
fotográfico
Despacho Entrega de Realizar capacitación al Las droguerías llevarán Cant. De Jefe de ventas Actas de
medicamentos personal de las droguerías a cabo el 100% de capacitaciones reunión
en mal estado para la respectiva inspección capacitación al realizadas/cant
de los medicamentos al personal para capacitaciones Registro
momento de la entrega respectiva inspección establecidas fotográfico
de los medicamentos al
momento de la entrega
Trocar Realizar capacitación al Las droguerías llevarán Cant. De Jefe de ventas Actas de
medicamentos personal de las droguerías a cabo el 100% de capacitaciones reunión
para el correcto capacitación al realizadas/ cant
diligenciamiento de facturas personal para el capacitaciones Registro
y evitar alterar los correcto establecidas fotográfico
inventarios al momento de la diligenciamiento de
entrega facturas y evitar alterar
los inventarios al
momento de la entrega
manteamiento Realización de Realizar mantenimientos y 100% de la Cant de Auxiliar de farmacia Actas de
manteamientos limpieza a los inventarios programación semanal programaciones inspecciones
preventivos y mensual realizadas/cant de
programaciones Registro
establecidas fotográfico
Reporte de Realizar un plan de 100% de los Cant de Jefe de personal Actas de
daños contingencias y de alerta y trabajadores serán trabajadores inspecciones
su respectiva ejecución capacitados frente al capacitados/ cant
plan de contingencias y de trabajadores de Registro
de alertas la empresa fotográfico
Reportes de Registro de Realizar un programa 100% de los Cant de Administrador de la Actas de
almacén novedades sistematizado de registro de trabajadores serán trabajadores droguería reunión
novedades diarias con capacitados frente al capacitados/cant
relación al inventario programa total de Registro
sistematizado para el trabajadores de la fotográfico
debido empresa
diligenciamiento de
registros de novedades
Nota: Proyección de aumento de clientes y fidelización de los mismos en un periodo de 12 meses a partir de los planes de acción
60
Perspectiva de Formación y Crecimiento

“En esta perspectiva sSe incluye todo lo relacionado a la capacitación y
entrenamiento de los miembros del equipo de trabajotrabajo, así como las actitudes que
deben presentar para lograr un mejor desempeño individual y corporativo que derive en el
cumplimiento de los objetivos”. (Pérez, 2015, párr. 7) empresariales establecidos en las
demás perspectivas del Cuadro De Mando. Es importante reconocer que cuando la
empresa tiene una orientación al conocimiento tanto de las personas como de la
empresa, este aprendizaje se convierte en un recurso muy valioso.
La capacidad que tienen los colaboradores de la empresa para aprender,
innovar y mejorar está relacionada con su habilidad de crear y ofrecer valor, esta
perspectiva se considera el cimiento de la estrategia de la empresa y tiene su base en el
capital humano y los recursos intangibles de la organización.
Formación y retención de empleados
La retención de talento es un KPI de recursos humanos que indica la estabilidad
laboral de una empresa. Permite conocer la disposición media del empleado a quedarse en
la empresa y va ligado a otros factores como la retribución o el clima laboral. Normalmente
un indicador de la estabilidad laboral de una organización empresarial, es la estabilidad y
satisfacción de su talento humano. Esto indica que se cuenta con el compromiso del
trabajador, que grosso modo siente que su empresa es su segundo hogar, lo cual se traduce
como un buen clima laboral. Cuando una empresa puede retener el talento humano, es
sostenible y sólida. (Delpueche, 2021, párr. 6)Además del coste de perder a un empleado, la
fuga de talento implica tiempo para reclutar a una nueva persona y formarla. Un índice de
rotación de personal alto implica grandes costes para la empresa empleadora. El índice de
retención de talento se calcula comparando la cantidad de trabajadores que se unieron a la
empresa en un periodo concreto vs los que permanecieron durante ese mismo periodo.
En este indicador se puede analizar, la capacitación requerida para el personal en
técnicas de venta y cuánto tiempo se necesita para ello. Es decir, este indicador busca que
parte de las horas de trabajo este destinado también a la capacitación en técnicas de ventas.
La fórmula empleada para ello es:
=total horas de capacitación en técnicas de ventas
Total horas trabajadas por 48*
61
Unidad de medida: horas semanales
Utilidad / Estabilidad Económica de la Organización

La organización se ahorra los gastos de convocatoria, capacitación para el nuevo
empleado. Dotaciones y tiempo que se invierte en la contratación. Este ahorro a su vez se
invierte en la motivación del personal, de la manera como se explica en el siguiente
indicador.
=No de años que lleva el empleado / ahorro de la organización por cada año.
Motivación a los empleados

Plan de incentivos económicos =Incremento en el % de ventas mensuales
Motivación del empleado = Crecimiento de la organización
El empleado se motiva cuando adicional a su sueldo mensual, puede ganar una
compensación económica por escalas, de acuerdo con su desempeño a nivel interno y
externo. Se premiarán los tres (3) mejores vendedores del mes.
Al finalizar el año se consolida las cifras del que más ingresos haya generado para la
compañía, y a este empleado se le da un premio en dinero o especie.
62
Tabla 19
Perspectiva formación y crecimiento
Tabla 18 Cuadro de Mando - Perspectiva Formación y Crecimiento
Conocimiento del Evaluar al empleado Verificar el Efectuar la Formación Y Jefe de personal Acta de
empleado conocimiento atraves evaluación Retención De evaluación
de evaluaciones según semestralment Empleados
el cumplimiento de la e al 100% de
Registro
misión, visión, valores los empleados.
fotográfico
corporativos y según
APRENDIZAJE
su área de función
Y
Permanencia del Medir el tiempo de Realizar un pacto de Mantener al Utilidad Jefe de personal Acta de
CRECIMIENTO
empleado permanencia de los permanencia en el cual 100% las Económica De novedades.
empleado de la el empleador se condiciones de La Organización
empresa compromete a generar trabajo dignas a partir de la
condiciones dignas de y satisfactorias Estabilidad
trabajo al empleado y para los Laboral del
este se compromete a empleados Empleado
cumplir con sus
labores.
Eficacia de los Medir la eficacia de Incentivar al trabajador Efectuar Motivación A Jefe de personal Registro
empleados los trabajadores en el en la realización de observaciones Los Empleados fotográfico
desarrollo de sus sus funciones laboral, constantes a
funciones atraves de incentivos los
Acta de
económicos o en trabajadores
novedades
especie. en un 100%
63
Nota: proyección de la capacitación que recibirán los empleados y su nivel de eficiencia en el trabajo para evaluar su permanencia. Fuente. Elaboración propia.
64
CONCLUSIONES
Para este diagnóstico se trabajó en conjunto con los empleados de la empresa

quienes brindaron información útil para la realización de los objetivos de la investigación,
se tomó como referencia el actual manual de políticas, funciones y procedimientos del
control interno por áreas de esta empresa.
Identificaron fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas al interior de estas

áreas, que permitieron el planteamiento de estrategias empresariales y la implementación de
una matriz de riegos que facilite la gestión para las disminución de su impacto; la
implementación de un sistema de controles, la documentación de las políticas y
procedimientos, y de un cuadro de mando integral fueron las principales oportunidades de
mejora detectadas
En ese diagnóstico se detectaron varios riesgos en el área de compras, que van desde
el inicio del proceso hasta su finalización, sumado a las pérdidas por el manejo interno
inadecuado, además de la deficiente gestión para atender los requerimientos de manera
oportuna, eficiente y eficaz, impactó negativamente los procesos de producción y ventas.
Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado y los resultados evaluados a través de

las diferentes matrices se concluye que el área de compras carece de un orden para
desarrollar su objetivo, siendo necesario parametrizar cada uno de los procesos que
permitirá llevar un orden y control que se verá reflejada en el funcionamiento efectivo de
las droguerías.
65
RECOMENDACIONES
Se propone el manual de procedimientos de ésta área como una guía fundamental

para que se mantenga organizada y operando óptimamente, como esta sección posee una
característica especial por los inventarios; es expuesta a algunos conflictos con las otras
áreasáreas, pero se pueden evitar si se procede de acuerdo al manual.
Es necesario que el personal de las droguerías se capacite continuamente en temas

relacionados al área de compras. Se recomienda el protocolo para manejo de historia
clínica, manual de procedimientos del área, lista de chequeo de hospitalización,
procedimiento para la elaboración de plan de cuidado de enfermería todo esto con el único
fin de garantizar el buen servicio y mantener la relación de costo beneficio de esta área.
Asegurar el cumplimiento de las políticas establecidas como eje de desarrollo de la

gestión de compras e inventarios para garantizar el alcance de los objetivos propuestos, así
como también evaluar periódicamente esta área, a través de la realización de inventarios
semestrales y la implementación de indicadores de gestión.
66
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de www.lifeder.com: https://www.lifeder.com/funciones-administrador/
68
ANEXOS
Encuesta
Buenos días, se agradece el tiempo que brinda para poder realizar esta encuesta.
También se aclara que los comentarios e información que proporcione serán muy valiosos
para el diagnóstico al área de compras que se desea realizar.
Marque con una X el espacio que considere pertinente.
Tabla 1
Encuesta para evaluar el sistema actual de control interno
Tabla 19 Encuesta para evaluar el sistema de control interno
Empresa: ENCUESTA Fecha:
Droguerías
Salud Integral Encuestado Revisado por:
Cargo:
AREA DE COMPRAS
Nro. PREGUNTAS RESPUESTA
SI NO NO SABE
1 ¿Se encuentra el área de compras separada de las
otras áreas de la empresa?
2 ¿Se encuentran segregadas las funciones dentro del
área?
3 ¿Están establecidas las líneas de autoridad y
responsabilidad dentro del área?
4 ¿Existen manuales de funciones y procedimientos
dentro del área?
5 ¿Considera que estos manuales deben ser
modificados teniendo en cuenta la situación actual
de la economía y la salud del país?
69
6 ¿Se realiza una retroalimentación constante de la

misión y visión de la organización?
7 ¿Se efectúan controles o revisiones internas de las
operaciones realizadas dentro del área
constantemente?
8 ¿Los proveedores brindan acompañamiento para
realizar las órdenes de compra y devoluciones?
9 ¿El actual sistema de pedidos es efectivo y acorde a
las necesidades de la empresa?
10 ¿Existe algún inconveniente que le impida a un
empleado cumplir con sus funciones en el área?
GRACIAS POR SU ATENCION
Nota. Cuestionario de preguntas para evaluar el sistema de control interno de la Droguería
Salud Integral. Fuente. Elaboración propia

Evaluación Del Sistema de Control Interno para El Área de Compras de Las Droguerías Salud Integral - 28-05-2021 CORREGIDO1

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Evaluación Del Sistema de Control Interno para El Área de Compras de Las Droguerías Salud Integral - 28-05-2021 CORREGIDO1

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EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA

DE COMPRAS DE LAS DROGUERÍAS SALUD INTEGRAL

LUISA FERNANDA PÉREZ SUAREZ

LUISA MARÍA ORTIZ PERALTA

CAROLINA CÉSPEDES CABEZAS

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

LUISA FERNANDA PÉREZ SUAREZ

LUISA MARÍA ORTIZ PERALTA

CAROLINA CÉSPEDES CABEZAS

Trabajo de grado para optar a título de Especialista en Revisoría Fiscal y Auditoria

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Figura 1 Organigrama Droguería Salud Integral.................................................................13

Tabla 3 Respuesta pregunta No 2.......................................................................................24

Para Droguerías Salud Integral el área de compras es el motor coadyuvante en la

El control interno se define como un “proceso efectuado por la junta, la

el fin de verificar el cumplimiento de los objetivos trazados y el desempeño y

Evaluar el Sistema de Control Interno para el área de compras de las Droguerías

Diagnosticar el sistema de control interno para el área de compras a través de una

Proponer el modelo de control interno para el área de compras de la empresa objeto

PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL CASO

Actualmente Droguerías Salud Integral cuenta con seis (6) sedes en el

La empresa cuenta con el siguiente Oorganigrama:

Figura 2 Organigrama Droguería Salud Integral

Funciones del personal de la empresa

También realiza controles de seguimiento y cumplimiento de los manuales de

Droguerías Salud Integral en el año 2007 estableció un sistema de control interno

y obsequios; dando como resultado que al momento de la realización de los inventarios se

ayuda a satisfacer las necesidades de las personas, La innovación en el sector farmacéutico

que la organización ha trazado; esto incluye manuales de procesos, actividades, planes y

LITERATURA SOBRE CASOS ANÁLOGOS

A continuación, se presentan los estudios de casos donde se han realizado

proceso de inventarios. Los procedimientos implementados en el sistema de control interno

ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LOS RESULTADOS

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE

Realizar un pedido general de medicamentos y productos de aseo a Coopidrogas todos

Al recibir el pedido se debe realizar el acta de recepción.

Todos los pedidos se deben recepcionar, desempacar, revisar y verificar lo llegado

Para hacer la evaluación del sistema de control interno se realizaron actividades de

Al aplicar el instrumento de medición (encuesta con 10 preguntas), se presentan

Tabla 1 Respuesta pregunta 1 Figura 3 Respuesta pregunta 1

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta aplicada a los trabajadores de

Pregunta 2. ¿Se encuentran segregadas las funciones dentro del área?

Tabla 2 Respuesta pregunta 2 Figura 4 Datos respuesta pregunta 2

Nota: Datos obtenidos del campo Nota: Datos expresado porcentualmente

El 86% de los empleados de Droguerías Salud Integral conocen la segregación las

Respuesta pregunta 3 Datos Respuesta pregunta 3

Se determina que el 100% de los empleados de la empresa reconocen que están

Pregunta 4. ¿Existen manuales de funciones y procedimientos dentro del área?

Tabla 5 Fuente. Elaboración propia

Se observa que el 86% de los encuestados, conocen y emplean los manuales de

de la empresa, a pesar de esto el 14% de los

Pregunta 6. ¿Se realiza una retroalimentación constante de la misión y visión de la

Respuesta pregunta 6 Respuesta pregunta 6

Se determina según la gráfica que el 48% de los empleados mantienen una

Pregunta 7. ¿Se efectúan controles o revisiones internas de las operaciones realizadas

Se analiza que el 62% de los empleados responden que no se realizan controles o

Respuesta pregunta 8 Datos repuesta pregunta 8

Tabla 8 Respuesta pregunta No 8 Figura 10 Respuesta pregunta No 8

Se analiza que los proveedores son comprometidos con el crecimiento de la

Pregunta 9. ¿El actual sistema de pedidos es efectivo y acorde a las necesidades de la

Nota: Datos obtenidos del campo. Respuesta pregunta 9

Tabla 10 Respuesta pregunta 10