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Evaluación Del Sistema de Control Interno para El Área de Compras de Las Droguerías Salud Integral - 28-05-2021 CORREGIDO1
Evaluación Del Sistema de Control Interno para El Área de Compras de Las Droguerías Salud Integral - 28-05-2021 CORREGIDO1
Integral
DIRECTORA
MG. LUDIVIA HERNÁNDEZ AROS
RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................................
INTRODUCCIÓN................................................................................................................
MARCO TEÓRICO.............................................................................................................
OBJETIVOS........................................................................................................................
PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL CASO....................................................
PRESENTACIÓN..............................................................................................................12
ANTECEDENTES..............................................................................................................16
LITERATURA SOBRE CASOS ANÁLOGOS...............................................................
ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LOS RESULTADOS.........................................................
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS.....22
Resultados de la encuesta...........................................................................................24
Matriz DOFA...............................................................................................................32
Evaluación de Riesgos y Matriz de Riesgos.................................................................35
PROPUESTA DEL MODELO DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS........37
Mapa De Procesos..........................................................................................................37
Flujograma De Procesos.................................................................................................37
CONCLUSIONES...............................................................................................................
RECOMENDACIONES.....................................................................................................
ANEXOS..............................................................................................................................
RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................................
INTRODUCCIÓN................................................................................................................
MARCO TEÓRICO.............................................................................................................
OBJETIVOS........................................................................................................................
PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL CASO....................................................
PRESENTACIÓN...............................................................................................................12
ANTECEDENTES...............................................................................................................16
LITERATURA SOBRE CASOS ANÁLOGOS...............................................................
ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LOS RESULTADOS.........................................................
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS ........22
Resultados de la encuesta..........................................................................................23
Matriz DOFA...............................................................................................................30
Evaluación de Riesgos y Matriz de Riesgos.................................................................33
PROPUESTA DEL MODELO DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS ...........35
Mapa De Procesos..........................................................................................................35
Flujograma De Procesos.................................................................................................35
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EVALUAR EL SISTEMA DEL
CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE COMPRA DE LAS DROGUERÍAS
SALUD INTEGRAL...........................................................................................................
CONCLUSIONES...............................................................................................................
RECOMENDACIONES.....................................................................................................
ANEXOS..............................................................................................................................
Índice de Figuras
Índice de Tablas
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIÓN
MARCO TEÓRICO
El control interno es una barrera de prevención administrativa que evita que los
problemas internos a los que se enfrenta una organización, para que esta a su vez pueda
alcanzar sus metas y propósitos en un tiempo determinado, con lo cual se pretende generar
la confianza en el núcleo de la organización. Por ello López et al. (2018) plantean que
cuando el control interno es usado en una organización, se optimizan los recursos, se
identifican debilidades administrativas y financieras, pero además da pautas para medir e
impulsar el mejoramiento continuo de la organización.
Al respecto Coopers & Lybrand (1997) creen que hay cinco componentes en el
control interno que pueden usarse en todas las organizaciones. El primero de ellos llamado
Entorno de Control, en donde básicamente los empleados son conscientes de que hay un
control interno y que en base a ello se califica su nivel de desempeño, pero también hace
que la organización cumpla con sus políticas de manera estricta a través del entendimiento
de sus trabajadores. El segundo es la Evaluación de los Riesgos, con la cual se puede
medir el riesgo inmediato para el cumplimiento de metas establecidas por la compañía.
Estos riesgos están condicionados en todo caso por la situación del país en todos los
aspectos que se pueden analizar para que se cumpla la dinámica empresarial. (p. 5)
Otro componente adicional son las actividades de control, que no es otra cosa que
las tareas que requieren en cada proceso una aprobación o cada proceso que requiere el
visto bueno de un supervisor, para que se cumplan protocolos o procedimientos de una
política o simplemente una labor periódica mecánica o aleatoria. El cuarto componente es
la Información y la Comunicación. Este componente hace alusión a la forma efectiva de
cómo se comunican los miembros de la compañía al interior de la organización. Así como
también el adecuado manejo de los sistemas informáticos y la data que se registra por cada
proceso o dependencia. Y finalmente la Supervisión es el quinto componente que hace
referencia a la observación que las personas delegadas hacen al interior de la empresa, con
9
González (como se citó en Hernández, 2019) plantea que “un excelente sistema de
control interno es aquel que no daña las conexiones empresa-clientes y mantiene, en un
nivel de alta dignidad humana, las relaciones de dirigentes y subordinados”. (Hernández,
2019, p. 12) grosso modo, el control interno se usa para alinear todas las dependencias a
las políticas de la compañía en favor de los clientes, considerando una serie de aspectos
relacionados con la operación al interior de cada una de ellas, teniendo en cuenta variables
como tiempos de ejecución de las tareas, calidad del trabajo entregado y eficiencia para la
toma de decisiones, atendiendo en todo caso el entorno global y local de la organización,
tal como lo señalan (Quinaluisa et al., 2018, pp. 268-263) quienes afirman que se debe
siempre aplicar el modelo de control interno conforme a la normatividad que rige la nación
en la que se implementará, “según el país, sus políticas y leyes, qué modelo de control
interno conviene aplicar”Su función es aplicable a todas las áreas de operación de los
negocios y de su efectividad depende que la administración obtenga la información
necesaria para seleccionar las alternativas que mejor convengan a los intereses de la
entidad.
Por consiguiente, de acuerdo con la necesidad del negocio y la actividad, se debe
tener en cuenta, según el país, sus políticas y leyes, qué modelo de control interno conviene
aplicar. En tal sentido, se hará referencia a los más relevantes que existen
internacionalmente (Quinaluisa et al., 2018, pp. 268-263).
Teniendo en cuenta lo anterior, y partiendo de la debilidad de las entidades por
carecer de instrumentos que apoyen los procesos de gestión y control para que la gerencia
tome decisiones acertadas, es importante la implementación del Cuadro de Mando Integral
(CMI), o tablero de Control, que tiene como función establecer el diagnóstico real del
estado de la organización, simultáneamente medir sus objetivos de forma cualitativa o
cuantitativa, para proponer acciones de mejora y fortalecimiento.
Los indicadores que usa el cuadro, son los que El CMI es una herramienta basada
en indicadores estructurados en torno a las cuatro perparecen ser determinantes para definir
las perspectivas clave de una organización, como lo dicen (según Kaplan y Norton)
10
citados por (Gan & Triginé, 2006, p. 465) “perspectiva de los resultados económico-
financieros, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva
de los empleados”.
La perspectiva financiera según Gan & Triginé (2006) establece que el objetivo de
esta es que se garantice un flujo de fondos para que la compañía no tenga problemas de
liquidez. Para lograrlo, se deben considerar metas como“Los objetivos en esta perspectiva
deben ser determinados en la dirección de asegurar fondos continuos en la organización.
Algunos ejemplos: « “Aumentar la confianza del accionista», o «Eentregar un retorno
de inversión de más del 10%”...»”. (Gan & Triginé, 2006, p. 465).
La perspectiva del cliente: la clave del éxito de toda organización con ánimo de
lucro e inclusive, las que son sin ánimo de lucro, es convertir a las personas en clientes
fieles; y para ello, debe brindárseles un excelente servicio con calidad en el mismo, al igual
que calidad en los productos que se ofertan. Al respecto, el autor consideró que “El buen
servicio al cliente es la base para poder permanecer, competir y diferenciarse en un
mercado. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se
entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Enfocar la organización desde
la perspectiva del cliente supone analizar cómo los clientes perciben el valor ofertado”
(Gan & Triginé, 2006, p. 465). Porque finalmente los resultados traducidos en rentabilidad
para la compañía, dependen de la percepción de los clientes, si es positiva o negativa.. Los
objetivos deben definir con claridad, por tanto, cómo los clientes perciben la propuesta de
producto/servicio, y en qué medida esa percepción se proyectará sobre los resultados
financieros que se esperan (Gan & Triginé, 2006, p. 465).
La perspectiva de los procesos internos: Los procesos de la empresa deben
considerarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los clientes/consumidores. La
perspectiva de los procesos internos en el CMI tiene su núcleo en las entregas que la
organización debe realizar para ser percibido por los clientes de acuerdo a la perspectiva de
los clientes (Gan & Triginé, 2006, p. 466).
El sistema de control interno esta aplicado a todas las áreas de la empresa que para
esta presentación de caso se analizara el área de compras de las droguerías Salud Integral.
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OBJETIVOS
General
Específicos
12
Presentar el modelo de cuadro de mando integral para evaluar el sistema del control
interno del área de compra de la las Droguerías Salud Integral.
PRESENTACIÓN
Droguerías Salud Integral es una empresa del sector privado, matriculada en la
Cámara de Comercio de Purificación Tolima desde el año 1996. Su actividad económica
está basada en la comercialización de productos farmacéuticos, cosméticos, artículos de
aseo y de tocador.
13
Figura 1 Organigrama
Estructura Administrativa de la Droguería Salud Integral
Figura 1 Figura 1
Organigrama Droguería Salud Integral
La figura muestra la organización interna de la empresa por jerarquía y el nombre de los cargos asignados
dentro de la planta de personal. Fuente. Elaboración propia
La figura muestra la organización interna de la empresa por jerarquía y el nombre de los cargos asignados
dentro de la planta de personal.
Gerente General
El gerente de la empresa planea la operación de la empresa a nivel general,
partiendo desde su organización en cuanto a la distribución presupuestal. Pero
además es el encargado de llevar la compañía hacia el cumplimiento de las metas
en el corto, mediano y largo plazo. Y finalmente es quien le da una dinámica a la
estructura organizacional para que sean más competitivos y logren posicionarse y
expandirse en el mercado. De ese modo, Mintzberg (como se citó en Gallardo,
2011) presenta como roles del gerente “buscar oportunidades de negocio, iniciar
proyectos, tomar medidas correctivas, decide que dependencia recibe recursos, fija
prioridades y representa la organización interna y externamente”. (Gallardo, 2011,
p. 18)
Planeación de las actividades que se desarrollen dentro de la empresa.
Organizar los recursos de la entidad.
Definir a donde se va a dirigir la empresa en un corto, medio y largo plazo, entre
otras tareas.
Fijación de una serie de objetivos que marcan el rumbo y el trabajo de la
organización.
Crear una estructura organizacional en función de la competencia, del mercado, de
los agentes externo para ser más competitivos y ganar más cuota de mercado.
Estudiar los diferentes asuntos financieros, administrativos, de marketing, etcétera.
Jefe de Personal
Organizar toda la empresa de principio a fin, en función de las responsabilidades y
beneficios de los empleados. Y de igual manera asigna a los miembros del equipo de
trabaajo funciones específicas dentro de la empresa. Así mismo, comunica. También es
responsable de crear y poner en marcha una estrategia comunicativa clara y bien definida
para el equipo de trabajo, en la cual se conjuguen las políticas y objetivos de la compañía,
para que todos la puedan implementar como parte de la cultura organizacional. (Barceló,
2020, párr. 7)Es el responsable de establecer e implementar una estrategia de
comunicación que permita a su equipo de trabajo identificar claramente los objetivos del
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área bajo su dirección. En relación directa con esta función está una de las cualidades que
caracteriza a los buenos jefes de personal que es la inteligencia emocional.
la empresa. (Yanez, 2020, párr. 3-15)Este profesional debe diseñar los planes a partir de
información sobre el entorno y la meta del negocio. Estos planes deben contener objetivos
claros a corto y largo plazo. El administrador puede entre otras cosas, representar a la
empresa en las gestiones con los entes reguladores de un país, y también en los asuntos
fiscales de la organización, gestionar el presupuesto de la empresa, procurando las mayores
ganancias con la inversión óptima de recursos financieros, materiales y humanos.
El administrador igualmente, rendir cuentas de su gestión ante el gerente y los
accionistas de la empresa, así como eventualmente tendrá que dirigir y supervisar a un
grupo de personas que le apoyen en sus tareas. La labor del administrador también va a
servir de enlace entre la gerencia y el resto de empleados de la empresa.
Regente de farmacia
Al regente de farmacia le corresponde el manejo integral de los medicamentos,
además de su recomendación en la compra de los fármacos según el análisis de la demanda
que hace periódicamente. Es un coadministrador, porque cumple sus funciones en ausencia
de este. De igual manera es quien interpreta las fórmulas médicas y recomienda su
dosificación ante la falta de prescripción médica.Es el encargado de la adquisición, y
custodia conservación óptima de los medicamentos. Es quien recomienda la compra de los
productos que se dispensan en la farmacia que dirige y gestiona. Cuando en la farmacia
que regenta no haya un administrador, este será el encargado de tramitar la compra de los
productos y medicamentos requeridos. Tiene la capacidad de interpretación de fórmulas y
la entrega oportuna de un medicamento. El regente de farmacia debe ser consecuente en
sus funciones, tanto en administrar como en ayudar su enseñar a sus compañeros de trabajo
siendo así su guía para el desarrollo de su profesión. (Universidad Autónoma de
Bucaramanga, 2020, p. 112)
Auxiliar de farmacia
Este funcionario es el encargado de establecer un nexo entre el cliente y la empresa,
asesorándolos correctamente. Genera ventas y contribuye activamente con la solución de
problemas. Además, se integra con las actividades de mercadotecnia de la empresa.
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Esta empresa cuenta con seis sucursales en el sur del Tolima en los municipios de
Espinal, Saldaña, Purificación y Prado. Con un total de treinta (30) empleados contratados,
con contrato a término indefinido, en el departamento administrativo se encuentran siete
(7) empleados y en el departamento operativo veintiuno (21).
La organización refleja en su Estado de Resultado Integral con cierre a 31 de
diciembre del año 2019, ingresos por anuales de $1.944.565.750=. También se observa que
en el Estado de Situación Financiera con cierre a 31 de diciembre del año 2019 el rubro de
inventarios esta valorizado en $695.580.000=
Las compras de mercancía se realizan semanalmente a Coopidrogas (Cooperativa
Nacional De Droguistas Detallistas), esta empresa es la proveedora principal de las
Droguerías, semanalmente se le compra $54.000.000= millones de pesos. Adicionalmente
cuenta con proveedores como Tecnoquimicas S.A y Distribuidora Farmacéutica Roma
S.A, las compras a estos dos proveedores son mensuales y les compran en promedio de
$15.000.000 millones de pesos.
ANTECEDENTES
demandan los consumidores en los establecimientos de sus asociados, a los cuales les
presta otros servicios complementarios con valor agregado y de alta calidad.
Cada sucursal cuenta con un inventario sistematizado al cual se le realizado un
estudio de máximos y mínimos, con el objetivo de visualizar la rotación del inventario
existente. Con ayuda de este estudio se realizan los pedidos teniendo en cuenta los faltantes
y la demanda de los productos. Además, se considera la incursión constante de nuevos
productos con el fin de satisfacer a los clientes.
El área de compras de las droguerías se ocupa de la gestión de todas las
actividades relacionadas con la programación, la coordinación y la ejecución de la
adquisición de todos aquellos productos y medicamentos que la empresa requiera para el
desempeño de su actividad comercial. El abastecimiento de sus inventarios genera ventajas
competitivas frente a la competencia, por consiguiente, se focalizaron en mantener
relaciones con proveedores únicos, los cuales provisionan de manera oportuna y adecuada
garantizando el valor de la inversión.
Por otro lado, el departamento de compras monitoriza todo aquello que afecte a
estas operaciones de adquisición y gestionar cualquier problema que surja en relación con
la calidad de los productos, los pagos a proveedores, las devoluciones o los faltantes de
cada pedido. Y en última instancia, debe encargarse de que siempre se cumplan las
políticas de la empresa a lo largo de estos procedimientos de obtención de mercancías.
Se evidencia en el análisis realizado la inexperiencia de algunos empleados en el
manejo de este departamento ya que los pedidos no se están realizando según el manual de
procedimientos implementado por el control interno de la empresa, adicionalmente se
observa que varios procedimientos han caducado, debido a que la empresa ha crecido y se
ha fortalecido en la parte logística y económica, se constató que los puntos de ventas están
devolviendo diversos medicamentos y productos a sus proveedores próximos a vencer,
puesto que al momento de realizar las órdenes de compra se solicita todos los productos
que los clientes preguntan, sin tener en cuenta la frecuencia de compra de los mismos.
También se refleja que el personal encargado del área de compras no se está
generando los ajustes correspondientes al sistema de inventarios, cuando se devuelven los
productos próximos a vencer, ni cuando se ingresan los productos con ofertas, descuentos
20
impacto de los problemas existentes tales como, mercancía vencida, faltantes y gestionar
posibles riesgos. (Ortiz et al., 2019).
Los estudiantes (López, Castro, y Lastra (, 2018) de la Universidad Cooperativa
de Colombia en su trabajo de grado presentaron un diseño del sistema de control interno
para los departamentos de cartera y tesorería de la empresa Roott+co S.A.S, plantean que
la empresa presenta una deficiente gestión de controles en el área de cartera y tesorería, lo
cual impide el cumplimientos de sus objetivos; igualmente, se identifica que existen
debilidades en la capacitación del personal, no cuentan con políticas de crédito y tesorería
documentadas, no hay procedimientos documentados de estas dos áreas y tampoco cuentan
con un sistema de evaluación que le permita medir el cumplimiento de los objetivos o
estrategias planteadas para las áreas anteriormente mencionadas. Teniendo en cuenta estas
dificultades (López, Castro, y Lastra, 2018).
Acevedo y Garcia (2018) En su propuesta de grado de la Universidad Cooperativa
de Colombia proponen un modelo para optimizar el proceso de compras en el
departamento de ferretería de Maravillas Centro Comercial, identificando que por las altas
cantidades de productos que a pesar de referenciados es complejo el control y seguimiento
de cada una de ellos, generando situación que impide el desempeño económico estimado
del negocio. Es así como exponen que “En general se encuentra una empresa con grandes
potenciales en el área de compras, sin embargo, no hay un desarrollo integral del proceso
para obtener ventaja competitiva” (Acevedo y Garcia, 2018, p. 53)
López Ríos (2005) realiza un estudio en el Supermercado BOOM S.A., partiendo
de la necesidad de implementar un sistema de control interno que perfeccionara el manejo
de los inventarios, ya que el volumen de mercancía era extenso los procedimientos para
controlar de forma eficiente las entradas y salidas de mercancías no estaban establecidos.
El estudio se basó en el análisis de factores y actividades realizadas en la bodega con el
recibo de mercancía, con el almacenamiento y con los diferentes traslados hacia la bodega
punto de venta. Como resultado, se generó un sistema de control para inventarios bien
estructurado, que permite monitorear cada movimiento de la mercancía con un mínimo
riesgo de pérdida, siniestro o averías del mismo.
Basándose en manuales de funciones y matriz de procedimientos se presenta la
forma adecuada para conocer las rutas de comunicación de la información procesada en el
24
Para iniciar el diagnostico se debe tener claridad sobre el actual sistema de control
interno para el área de compras de Droguerías Salud Integral este sistema establece pautas
generales que orientan el accionar del personal encargado del área de compras. Su objetivo
general es el logro de la eficiencia y eficacia económica de este departamento.
La gestión de aprovisionamiento de mercancía para organización ocupa un lugar
muy importante entre sus funciones operativas ya que su actividad económica está basada
en la comercialización de productos farmacéuticos, cosméticos, artículos de aseo y de
tocador.
El sistema de control interno para el área de compras estipula las siguientes
funciones al personal encargado:
El sistema de control interno también convino una serie de procesos que garanticen el
cumplimiento de las funciones mencionadas:
El área de compras afecta así a las siguientes actividades dentro de las operaciones
de la empresa: Inventarios, Activos fijos, Suministros y Cuentas por pagar. Por eso se
acordaron las siguientes políticas:
Cada orden de compra debe estar autoriza con firma del administrador
El monto de valor de cada pedido debe ser verificado
Se debe determinar los niveles del inventario en máximos y mínimos.
Resultados de la encuesta
Pregunta 1: ¿Se encuentra el área de compras separada de las otras áreas de la empresa?
Tabla 1 Figura 2
Respuesta pregunta 1 Respuesta pregunta 1
Respuesta
Si
19
No
0
No Sabe
2
Total
21
Nota: Datos obtenidos en el campo Nota: Datos expresados porcentualmente
Fuente. Elaboración propia Fuente. Elaboración propia
Tabla 2 Figura 3
Respuesta pregunta 2 Datos respuesta pregunta 2
Respuesta
Si 18
No 1
No Sabe 2
Total 21
Pregunta 3. ¿Están establecidas las líneas de autoridad y responsabilidad dentro del área?
29
Tabla 4 Figura 4
Respuesta pregunta 4
Figura 5
Tabla 4 Respuesta pregunta No 4
Respuesta Respuesta pregunta 4
Si 18
No 0
No Sabe 3
Total 21
Nota: Datos obtenidos del campo. Nota: Datos expresados en colores
Fuente. Elaboración propia
empleados aun los emplean, esto se debe a que los trabajadores iniciaron su primer mes de
labores.
Pregunta 5. ¿Considera que estos manuales deben ser modificados teniendo en cuenta la
situación actual de la economía y la salud del país?
Tabla 6 Figura 6
Respuesta pregunta 5 Datos Respuesta pregunta 5
Tabla 5 Respuesta pregunta No 5 Figura 7 Respuesta pregunta No 5
Respuesta
Si 12
No 6
No Sabe 3
Total 21
Nota: Datos obtenidos del campo. Nota: Gráfica de resultados 5
Fuente. Elaboración propia Fuente. Elaboración propia
Se concluye que el 57% de los encuestados consideran que se debe modificar los
manuales de funciones y procedimientos ya que en la actualidad se han generado diversos
cambios a nivel económico y de salud. La reciente pandemia Covid-19 demostró que las
empresas no cuentan con planes de contingencia y emergencia, para afrontar épocas de
escases y desabastecimiento de productos de primera necesidad. El 29% de los empleados
consideran no son necesarios los cambios y el 14% no opina por falta de conocimiento en el
tema.
Figura 7
Tabla 8 Figura 8
Respuesta pregunta 7 Respuesta pregunta 7
Figura 9 Respuesta pregunta No 7
Tabla 7 Respuesta pregunta 7
Respuesta
Si 5
No 13
No Sabe 3
Total 21
Nota: Datos obtenidos del campo
Fuente. Elaboración propia Nota: Datos expresados en porcentaje
Fuente. Elaboración propia
Pregunta 8. ¿Los proveedores brindan acompañamiento para realizar las órdenes de compra
y devoluciones?
Tabla 9 Figura 9
33
Tabla 10
Respuesta pregunta 9 No 16
Tabla 9 Respuesta pregunta No 9 No Sabe 0
Respuesta
Total 21
Si 5
34
Se 11
Figura concluye
Respuesta que el No
pregunta personal
9 de las
droguerías requiere la implementación de un
nuevo sistema de pedidos que esté acorde a las
necesidades actuales de la empresa el 76% de los
encuestados opinan que es hora de un cambio en
este proceso, el 24% estiman el sistema actual es
seguro y le temen al cambio. Coopidrogas implemento el SIP (sistema integral de pedidos)
programa que garantiza una ventaja competitiva para los asociados.
Pregunta 10. ¿Existe algún inconveniente que le impida a un empleado cumplir con sus
funciones en el área?
Tabla 11 Figura 11
Respuesta pregunta 10 Respuesta pregunta 10
Si 0
No
21
No Sabe 0
Total 21
Nota: Datos obtenidos en campo Nota: Datos expresados porcentualmente
Fuente. Elaboración propia Fuente. Elaboración propia
Matriz DOFA
Tabla 12
Matriz DOFA (Factores Internos y Externos)
para manejo de
procesos y
funciones por
medio de las TIC
Rotación constante de
D1
personal
No se capacita el personal Incremento de la
D2 constantemente en sus A1
competencia
funciones
Análisis FODA
Tabla 13
Análisis FODA (Enfoques)
Tabla 12 Análisis FODA
38
ANÀALISIS FODA
ENFOQUE DE ÉXITO Estrategia FO
F1O1 Diseñar una página web a la empresa, desde la cual se puedan
venderlos productos que ofrece droguerías Salud Integral
F3O2 Crear un programa de puntos según el monto de las compras, para
atraer nuevos Clientes y fidelizar los antiguos.
F703 Implementar el abastecimiento de los productos de mayor rotación
que estén en oferta.
ENFOQUE DE REACCIÓN Estrategia FA
F4A1 Diversificar el inventario con relación a la competencia
F6A2 Establecer alianzas de compras constantes con los proveedores para
productos con
precios desmesurados
F7A3 Implementar políticas de precios y ofertas para mejorar la
competitividad de la
empresa frente a las grandes empresas de la región.
ENFOQUE DE ADAPTACION Estrategia OD
D1O6 Evitar la rotación de personal para no perder tiempo en
capacitaciones de ingreso de personal y fortalecer las capacitaciones
en programas como el SIP
D4O7 Documentar el manuales de procesos y funciones actualizados, con
ayuda de
Coopidrogas
D607 Diseñar e implementar controles de evaluación para el área de
compras.
ENFOQUE DE SUPERVICENCIA Estrategia DA
D1A1 Realizar un plan de capacitación anual que satisfaga la necesidad de
las
áreas y que contribuya al crecimiento personal y laboral de los
empleados.
D3A2 Mantener un stop de inventario con los productos de primera
necesidad
D7A3 Implementar un sistema de indicadores que permita realizar
seguimiento al cumplimiento de los objetivos
Nota: Análisis de los diferentes enfoques FODA
Fuente. Elaboración propia
realizar la matriz de riesgos, para reducir los errores que se provocan en el día a día de la
empresa, facilitando el monitoreo de los riesgos más críticos para la correcta gestión de los
recursos de la organización. Se deben implementar estrategias de mejora en pro de
beneficiar al área de compras de Droguerías Salud Integral y anticiparse a las posibles
desviaciones frente al cumplimiento de los objetivos de esta área. Se identifican los riesgos
en los procesos y se proponen las siguientes técnicas de control:
Evaluación de Riesgos y Matriz de Riesgos
Tabla 14
Evaluación de los riesgos (Convenciones)
Tabla 13 Matriz de evaluación de riesgos - Convenciones
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Valor Probabilidad Color
1 Bajo
2 Medio
3 Alto
Nota: Colores con los que se van a identificar los datos y variables de la matriz de riesgos
Fuente. Elaboración Propia
40
Tabla 15
Identificación de Peligros por Matriz de Riesgos
Tabla 14 Matriz Evaluación de Riesgos
MATRIZ DE RIESGOS
IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS
ÁREA ACTIVIDAD PELIGRO RIESGO CONSECUENCIA TECNICA DE CONTROL
Selección de productos no solicitados o demandados MEDIO Perdidas Económicas Adquisición de Manejar un inventario con máximos y
inventario innecesario mínimos para la realizar los pedidos
Realización de Solicitud de productos en cantidades insuficientes MEDIO No cumplir con la demanda de los Realizar la orden de compra de acuerdo a las
pedido clientes Perdida de ofertas de productos necesidades de venta.
Solicitud de pedidos en el momento en que ya se ALTO Perdida de oportunidad de respuesta a las Revisar el SIP constantemente
agotaron necesidades de los clientes
Aceptación de productos vencidos o próximos a vencer ALTO No poder vender el producto y perder Conocer el proceso de recepción
esas ventas
Aceptación de productos no solicitados MEDIO Generar sobrecostos y traumatismos en el Reportar irregularidades a los proveedores
Recepción
almacén
Aceptación de productos en mal estado ALTO Perdidas económicas al no poder vender Cumplir con el manual de procesos
el producto
Ubicación errónea de los productos MEDIO Negación de la existencia del producto a Aplicar los proceso de almacenamiento
la hora de la venta
Área de Almacenamiento Inadecuadas condiciones medio ambientales ALTO Daño del producto Perdidas económicas Realizar registros de temperatura diarios
compra
No verificación de fechas de vencimientos de los ALTO Intoxicación por ingerir productos Inspeccionar el inventario
s
productos vencidos
Drogue
rías Registro y Falta de realización de actas de calidad MEDIO Desinformar del estado de los productos Cumplir con el manual de control de calidad
Salud control de
Integra Calidad
l Entrega de medicamento en mal estado ALTO Disminución de ventas Ejecutar los procesos de recepción y
almacenamiento.
Despacho Trocar medicamentos ALTO Alterar el inventario Facturar con precaución
Entregar las cantidades equivocadas de medicamentos ALTO No cumplir con las expectativas del Verificar el empacado de los productos
cliente
No realización de mantenimientos preventivos ALTO Daños físicos en el inventario Programación mensual de mantenimiento y
limpieza
Mantenimiento No contar con respaldo o soporte técnico ALTO Deterioro de las instalaciones Reportar las necesidades del establecimiento
No reporte de daños ALTO Peligros en el trabajo Elaborar el plan de contingencia y alerta
No realizar las transferencias de medicamentos o salidas ALTO Alterar el inventario Registrar las novedades diarias en el libro de
por gastos salidas y en el sistema
Reportes de No evaluar los procesos ALTO Promueve el incumplimiento de los Evaluar de acuerdo a los indicadores
almacén manuales de funciones y procesos establecidos
No reportar las fallas del empleado ALTO Repetición del error Capacitar al empleado continuamente
Nota: Identificación de los peligros y las consecuencias de la operatividad de la Droguería Salud Integral. Fuente. Elaboración propia
41
Mapa De Procesos
Teniendo en cuenta la actividad económica que desarrolla la entidad se propone el
siguiente mapa de procesos:
Figura 12
Descripción de los procesos estratégicos
Figura 13 Mapa de Procesos Estratégicos
Nota: Dentro del mapa se presentan los cuatro procesos internos de la organización
Fuente: Elaboración propia.
Flujograma De Procesos
Basado en las actividades desarrolladas en los procesos de gestión de compras, y
gestión de los inventarios se relaciona en la siguiente figura la simbología de diagramas de
flujo que servirá para entender cada uno de los Flujograma:
42
Figura 13
Actividades desarrolladas en los procesos de gestión
Figura 14 Flujograma de procesos
SIMBOLO REPRESENTACION SIMBOLO REPRESENTACION
Figura 14
Objetivo: Establecer el sistema para realizar compras y ventas a través de un diseño que
proporcione competitividad en el mercado.
Alcance: Parte de la necesidad de los clientes por obtener algunos de los
productos farmacéuticos y finaliza cuando la droguería cuenta con los bienes que
llenaran las expectativas de los clientes.
Responsables
Administrador de sucursal
Confirma la existencia de los inventarios.
Revisa los productos con más demanda para satisfacer los clientes.
Emite orden de compra de acuerdo al paso anterior.
Envía orden de compra a líder de compras.
Líder de Compras:
Sostiene buena comunicación con el administrador de sucursal.
Evalúa a la mejor opción de compra con diferentes proveedores.
Selecciona el proveedor.
Emite orden de compra al área de contabilidad.
Auxiliar contable
Registra la orden de compra.
Revisa antes de enviarla.
Hacerla firmar la orden de compra del gerente.
Envía al proveedor la orden de compra por medios físicos o magnéticos
Confirma recibido de la misma.
Resumen De Funciones
El líder de compras selecciona el proveedor para realizar el pedido.
El administrador de sucursal confirma existencia física de productos y
productos que de mayor preferencia.
El auxiliar contable responde por la compra dentro de sus marcos legales.
Soportes-Documentos
Lista cantidad de productos por referencia
45
Figura 15
Flujograma de procedimientos de compras – resumen del proceso
Figura 16 Flujograma manual de procedimientos de compras
47
48
Perspectiva Financiera
empresa, por sí sola, puede generar rendimientos, sin depender de operaciones que no son
propias de su misión, independientemente si ésta accede a financiación externa. Su fórmula
de cálculo viene dada por:
Margen Operacional = Utilidad Operacional / Ventas
Margen Neto
“Mediante este indicador, se puede analizar en primera medida, la capacidad
de la empresa como un conjunto para generar ganancias a partir de la generación de
ingresos operacionales”. (Profima, 2018, párr. 9)
Tabla 16
Perspectiva financiera
Tabla 15 Cuadro de Mando - Perspectiva financiera
Realizar ventas Mantener ofertas y En 12 meses las MARGEN GERENTE Sistema, Actas
cruzadas promociones de ciertos Droguerías OPERACIONAL
productos que sean lograrán aumentar DE ACTIVIDAD.
complementarios, en fechas sus ventas a un 10
FINANCIERA
especiales. %
Implementar el Fortalecer EL USO sistema En 2 meses la MARGEN NETO GERENTE Sistema
Aumento de las
uso del SIP en la de integración y promoción empresa deberá
Ventas
organización (SIP) que es la herramienta realizar sus pedidos
que les permite a los por la plataforma
asociados tener información SIP aprovechando
en línea del portafolio de ofertas y
productos con que la cuenta descuentos.
la compañía en tiempo real
las 24 horas del día los 7
días de la semana.
52
Nota: proyección y planes de acción del crecimiento económico y ventas de la Droguería Salud Integral. Fuente: Elaboración propia
53
Perspectiva de clientes
A través de esta perspectiva se da respuesta a la forma en la que el cliente percibe la
empresa en el entorno. El cliente es la razón de ser de Droguerías Salud Integral. Es por
ello que todos los métodos y estrategias de crecimiento van a la par con la satisfacción que
la empresa brinda a sus clientes.
Satisfacer las necesidades del cliente es uno de los principales objetivos que las
empresas se plantean, para garantizar la supervivencia de la empresa en el mercado. Sin
embargo, para poder hacer realidad este propósito, antes es necesario identificar a los
clientes y conocerles en mayor profundidad sus gustos, deseos, necesidades y hábitos de
compra.
En esta perspectiva se plantean tres indicadores de Gestión que le permitirán a la
empresa medir el incremento de clientes, grado de fidelización, la calidad de los productos
y cumplimiento en el pazo de entrega de los productos; con el fin de lograr la preferencia
del cliente y de esta manera ser más competitivos y sostenibles en el mercado actual.
Incremento de clientes
Droguería Salud Integral tiene una visión expansiva a nivel de mercadeo, lo que se
traduce en ventas exponenciales, por lo tanto se usará la siguiente fórmula “Mide la tasa en
que la empresa o unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios. El
incremento de clientes puede medirse, ya sea por el número de clientes, o por las
ventas totales a los nuevos clientes”. (CEUPE, 2021, párr. 4)
Cantidad de Clientes Del Periodo/Cantidad De Clientes Del Periodo Anterior *100
Grado de fidelización
Este indicador le permitirá a la empresa medir como su nombre lo indica la
satisfacción del cliente con respecto a su marca, producto o servicio. Con la aplicación de
este indicador, la empresa podrá controlar y valorar el desarrollo de sus estrategias en
cuanto a fidelización y lealtad del cliente, y le permitirá de ser necesario cambiar dichas
estrategias con el fin de lograr posicionamiento, sostenibilidad y preferencia en el mercado.
54
Tabla 17
Perspectiva clientes
Tabla 16 Cuadro de Mando - Perspectiva Clientes
Creciendo con mis Aumentar la Realizar dos veces al mes una En 12 meses las INCREMENTO DE Administrador de la Base de datos
clientes cartera de rifa que incentive la Droguerías lograrán CLIENTES droguería
clientes participación de la clientela aumentar la cartera
de clientela un 50%
Preferencia del cliente Medir el grado Aumentar la preferencia de los En 12 meses las GRADO DE Administrador de la Base de datos
de preferencia clientes por la empresa en un Droguerías lograrán FIDELIZACION droguería
del cliente 65% de las ventas totales aumentar las ventas
mediante la implementación de clientes a un
de seguimiento y contacto 65% de
confidencial con el cliente, Las ventas totales
por medio de información de
los productos
Productos de calidad Medir el Se deben revisar En 6 meses se CALIDAD DE LOS Administrador de la Acta de calidad
número de periódicamente el estado de lograra aumentar en PRODUCTOS droguería
errores en los los producto para mantener un 100% la calidad
productos una excelente calidad de los de adquisición de
mismos productos
La droguería llega a Implementar el Iniciar el servicio de En 6 meses cubrir a CUMPLIMIENTO Administrador de la Acta de entrega,
CLIENTES
tu casa servicio de domicilios a nivel municipal un 100% las ventas DE PLAZO DE droguería buzón de
domicilios a domicilió ENTREGA sugerencias.
56
Nota: Proyección de aumento de clientes y fidelización de los mismos en un periodo de 12 meses a partir de los planes de acción
Fuente: Elaboración propia
57
Tabla 18
Perspectiva de procesos internos
Tabla 17 Cuadro de Mando - Perspectiva de Procesos Interno
Realización de Selección de Realizar un programa En dos meses se Cantidad de Administrador de la Programa con
pedidos productos sistematizado de los lograran realizar productos no droguería base de datos
solicitados o productos con una cantidad pedidos sistematizados solicitados o
demandados mínima y máxima según las en un 100% con demandados
solicitudes o demanda de productos de rotación /Cantidad de
los mismos constante. productos
solicitados o
demandados
Recepción NO Aceptación Verificar el recibido de cada Verificar el 100% de Cant de Administrador de la Programa
de productos pedido y revisar las fechas los productos inspecciones droguería sistematizado,
PROCESOS próximos a de vencimiento en la mensualmente realizadas/Cant base datos y
INTERNOS vencer, en mal revisión de pedido semanal y de inspecciones acta
es estado o no asignar una revisión mensual establecidas
solicitados de productos.
Registro y control Realización de Realizar actas de reuniones y 100% de realización de Cant de reuniones Auxiliar de farmacia Actas de
59
de calidad actas de calidad comité de calidad las reuniones de comité realizadas/cant de reunión
reuniones
establecidas Registro
fotográfico
Despacho Entrega de Realizar capacitación al Las droguerías llevarán Cant. De Jefe de ventas Actas de
medicamentos personal de las droguerías a cabo el 100% de capacitaciones reunión
en mal estado para la respectiva inspección capacitación al realizadas/cant
de los medicamentos al personal para capacitaciones Registro
momento de la entrega respectiva inspección establecidas fotográfico
de los medicamentos al
momento de la entrega
Trocar Realizar capacitación al Las droguerías llevarán Cant. De Jefe de ventas Actas de
medicamentos personal de las droguerías a cabo el 100% de capacitaciones reunión
para el correcto capacitación al realizadas/ cant
diligenciamiento de facturas personal para el capacitaciones Registro
y evitar alterar los correcto establecidas fotográfico
inventarios al momento de la diligenciamiento de
entrega facturas y evitar alterar
los inventarios al
momento de la entrega
manteamiento Realización de Realizar mantenimientos y 100% de la Cant de Auxiliar de farmacia Actas de
manteamientos limpieza a los inventarios programación semanal programaciones inspecciones
preventivos y mensual realizadas/cant de
programaciones Registro
establecidas fotográfico
Reporte de Realizar un plan de 100% de los Cant de Jefe de personal Actas de
daños contingencias y de alerta y trabajadores serán trabajadores inspecciones
su respectiva ejecución capacitados frente al capacitados/ cant
plan de contingencias y de trabajadores de Registro
de alertas la empresa fotográfico
Reportes de Registro de Realizar un programa 100% de los Cant de Administrador de la Actas de
almacén novedades sistematizado de registro de trabajadores serán trabajadores droguería reunión
novedades diarias con capacitados frente al capacitados/cant
relación al inventario programa total de Registro
sistematizado para el trabajadores de la fotográfico
debido empresa
diligenciamiento de
registros de novedades
Nota: Proyección de aumento de clientes y fidelización de los mismos en un periodo de 12 meses a partir de los planes de acción
Fuente: Elaboración propia
60
Tabla 19
Perspectiva formación y crecimiento
Tabla 18 Cuadro de Mando - Perspectiva Formación y Crecimiento
Conocimiento del Evaluar al empleado Verificar el Efectuar la Formación Y Jefe de personal Acta de
empleado conocimiento atraves evaluación Retención De evaluación
de evaluaciones según semestralment Empleados
el cumplimiento de la e al 100% de
Registro
misión, visión, valores los empleados.
fotográfico
corporativos y según
APRENDIZAJE
su área de función
Y
Permanencia del Medir el tiempo de Realizar un pacto de Mantener al Utilidad Jefe de personal Acta de
CRECIMIENTO
empleado permanencia de los permanencia en el cual 100% las Económica De novedades.
empleado de la el empleador se condiciones de La Organización
empresa compromete a generar trabajo dignas a partir de la
condiciones dignas de y satisfactorias Estabilidad
trabajo al empleado y para los Laboral del
este se compromete a empleados Empleado
cumplir con sus
labores.
Eficacia de los Medir la eficacia de Incentivar al trabajador Efectuar Motivación A Jefe de personal Registro
empleados los trabajadores en el en la realización de observaciones Los Empleados fotográfico
desarrollo de sus sus funciones laboral, constantes a
funciones atraves de incentivos los
Acta de
económicos o en trabajadores
novedades
especie. en un 100%
63
Nota: proyección de la capacitación que recibirán los empleados y su nivel de eficiencia en el trabajo para evaluar su permanencia. Fuente. Elaboración propia.
64
CONCLUSIONES
En ese diagnóstico se detectaron varios riesgos en el área de compras, que van desde
el inicio del proceso hasta su finalización, sumado a las pérdidas por el manejo interno
inadecuado, además de la deficiente gestión para atender los requerimientos de manera
oportuna, eficiente y eficaz, impactó negativamente los procesos de producción y ventas.
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS
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Compras en el Departamento de Ferretería de. Barrancabermeja.
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ejemplos
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de www.lifeder.com: https://www.lifeder.com/funciones-administrador/
68
ANEXOS
Encuesta
Buenos días, se agradece el tiempo que brinda para poder realizar esta encuesta.
También se aclara que los comentarios e información que proporcione serán muy valiosos
para el diagnóstico al área de compras que se desea realizar.
Marque con una X el espacio que considere pertinente.
Tabla 1
Encuesta para evaluar el sistema actual de control interno
Tabla 19 Encuesta para evaluar el sistema de control interno
Empresa: ENCUESTA Fecha:
Droguerías
Salud Integral Encuestado Revisado por:
Cargo:
AREA DE COMPRAS
Nro. PREGUNTAS RESPUESTA
SI NO NO SABE
1 ¿Se encuentra el área de compras separada de las
otras áreas de la empresa?
2 ¿Se encuentran segregadas las funciones dentro del
área?
3 ¿Están establecidas las líneas de autoridad y
responsabilidad dentro del área?
4 ¿Existen manuales de funciones y procedimientos
dentro del área?
5 ¿Considera que estos manuales deben ser
modificados teniendo en cuenta la situación actual
de la economía y la salud del país?
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