Administracion de Las Operaciones Resumen

Administración de las operaciones
UNIDAD 1: La importancia de la Administración de las Operaciones
 Adm. de las Operaciones – Definición:
 Se interesa en toda la adm del sistema que produce un bien o entrega un producto.
 Lleva a cabo el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los principales
productos.
 Se ocupa de la planificación, organización, dirección, coordinación y control total de los procesos
productivos de la org
 Chase: La AO es un campo gerencial que se relaciona con el diseño, la operación y el mejoramiento de los
sistemas de producción que crean los bienes y servicios de la compañía.
 Krajewski: “AO se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se
transforman en bienes y servicios terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen
bienes y servicios en org. con y sin fines de lucro.
 La estructura de producción:
 Área de producción:
Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los métodos y planes más económicos para la
fabricación de los productos autorizados, coordinación de la mano de obra, obtención y coordinación
de materiales, instalaciones, herramientas y servicios, fabricación de productos y entrega de los
mismos.
Está formada, generalmente, por las siguientes funciones:
1. Ingeniería de producto: Encargada del desarrollo de productos y especificaciones

necesarias para su elaboración. (Para Felipe debería depender de Marketing)
 Investigación
 Desarrollo
 Cómputos
2. Ingeniería de proceso: Define el proceso adecuado para cada producto y sus

modificaciones. Prepara las hojas de ruta y determina tiempos de proceso y dotaciones
necesarias. Esta afuera permanentemente para ver cómo se desarrollan otros procesos.
3. Ingeniería industrial: Agrupa todas las tareas necesarias para el planeamiento de

instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de obra, etc. Es decir, se
ocupa de la sistematización de los elementos físicos que constituyen el sistema
productivo, para alcanzar la cantidad y calidad de producción deseadas, al costo
mínimo. Se encarga de saber cómo funcionan las cosas (mide cuanto tardan).
Está formada, generalmente, por los siguientes sectores:
1. Planeamiento y control de la producción: Es responsable de que todo esté disponible

en las fechas en las que se requieren para cumplir con el programa de producción.
2. Fabricación: Sector responsable de la fabricación de los productos y de las partes

componentes.
3. Logística- cadena de suministros: Esta función está constituida por todas las tareas
necesarias para la obtención, en tiempo y calidad adecuados, de los materiales,
suministros, servicios y equipos necesarios para todo el sistema productivo.
4. Control de calidad: Aquí se concentran las tareas destinadas a establecer límites

aceptables de variación de los atributos de un producto y a informar el estado en que
se mantiene el producto dentro de estos límites.
5. Seguridad industrial: Encargada de prevenir y minimizar los riesgos para la salud de los
trabajadores. Mantenimiento de equipos (según Felipe lo ideal es que las maquinas
trabajen los 3 turnos).
1
 Dentro de la función de operaciones, las decisiones de la adm puede dividirse en:
 Decisiones políticas: ¿Qué es lo que queremos hacer?

 Decisiones estratégicas (LP), tienen un gran impacto en el desarrollo de la empresa, sus efectos
alcanzan al largo plazo y pueden comprometer muy seriamente el éxito de la firma ya que, en
general, son difíciles de revertir.
 Decisiones tácticas (MP), son decisiones de menor alcance temporal y se refieren a la
implementación y control del sistema de inventarios, fijación de un sistema de almacenaje y
distribución, establecimiento de controles de calidad, programación general de la capacidad a
mediano plazo, planificación de recursos a mediano plazo, determinación de técnicas de
mantenimiento, entre otras.
 Decisiones operativas (CP), son las que se toman día a día y se relaciona, por lo tanto, con los
pedidos reales o programados para un corto período de tiempo (horas, días, semanas).
Para Felipe las decisiones estratégicas (se encargan de definir el producto) y tácticas son de mediano plazo.
 Objetivos de Operaciones: Son las bases para competir, dimensiones competitivas de las operaciones.
1. Costos - Operaciones de bajo costo

Bajar los precios puede incrementar la demanda de los productos/servicios, pero también reduce los
márgenes de ganancias si el producto/servicio no puede elaborarse a menor costo. Rebajar los costos
impone la necesidad de hacer una inversión adicional en instalaciones y equipos automatizados.
Hay un segmento del marcado que compra exclusivamente s/la base de un bajo costo. Para competir en
este nicho con éxito, la empresa debe ser productora de costos más bajos, p/incluso si lo es, eso no
siempre garantiza la rentabilidad y el éxito.
2. Calidad
Este diseño determina el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o
proporcionar un servicio.
- Calidad consistente: Mide la frecuencia con la cual el producto/servicio cumple con las
especificaciones de diseño.
- Calidad puede dividirse en 2 categorías:
1. C. del producto: Varía con el segmento del mercado al cual está orientado, es importante
en ese pto conocer los requerimientos del cliente.
2. C. del proceso: Se relaciona con la confiabilidad del producto. Los clientes desean
productos sin defectos.
- Diseño de alto rendimiento: Características superiores, tolerancias estrechas y mayor durabilidad;
actitudes serviciales y corteses y la disponibilidad de empleados de servicios; comodidad de acceso a
los locales de servicios y seguridad en los productos/servicios.
3. Tiempo
Transcurre desde que el pedido del cliente es recibido hasta que es completado.
- Entrega rápida: tiempo que transcurre desde que le pedido de un cliente es recibido hasta que es
completado.
- Entrega a tiempo: mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el
tiempo de entrega.
- Velocidad de desarrollo: mide la rapidez con que se introduce un producto/servicio, considerando el
tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.
4. Flexibilidad
Capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de c/cliente modificando los diseños de prod o
servicios. Es posible que estos no tengan una vida útil muy larga. La personalización significa que el
sistema de operaciones debe ser flexible p/dar cabida a las necesidades especificas del cliente y a los
cambios de diseño.
- Flexibilidad del volumen: Capacidad de acelerar o refrenar rápidamente a la tasa de producción para
lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. Capacidad p/responder a las subas o bajas de la
demanda, es importante su capacidad p/competir.
- Rapidez de ofrecer nuevos productos, extensa variedad de productos para sus clientes.
2
Otros criterios específicos del producto (principal// de una naturaleza de servicios):
1. Coordinación y apoyo técnico

2. Cumplir con fechas de lanzamiento
3. Apoyo al proveedor desp de la venta
4. Otras dimensiones
- La Adm debe decidir que parámetros de desempeño serán decisiones p/el éxito de la empresa, y después enfocar los
recursos de la misma en esas características particulares. Ej: Si me enfoco en la rapidez de entrega, no se puede ser muy
flexible en términos de capacidad.
 Las operaciones como un servicio:
Pueden dividirse en:
1. Servicios fundamentales:
Los clientes aquí desean productos que estén hechos correctamente, ajustados a sus necesidades,
entregados a tiempo y con precio competitivo.
2. Servicios de valor agregado:
Son servicios que simplemente facilitan la vida de los clientes externos o en el caso de los clientes
internos, los ayudan a desempeñar mejor su función particular.
Proporcionan a los clientes 2 beneficios:
 Diferencian a la organización de la competencia, más fácil de copias el producto que al
propio servicio que apoya.
 Crean relaciones que vinculan a los clientes con la organización en forma positiva.
 Estrategia: Forma en la que una empresa pretende crear y mantener valor.
Tiende a desglosarse en 3 componentes (La Adm de Operaciones relaciona los 3):
1. Efectividad de las operaciones:

Se relaciona con los procesos de negocio fundamentales que son necesarios p/el funcionamiento
del negocio.
2. Adm del cliente:
Se relaciona con comprender y aplicar mejor las relaciones con el cliente.
3. Innovación del producto:
Implica el desarrollo de un nuevo producto, mercados y relaciones p/mantener el crecimiento.
De Operaciones:
1. EO: Se ocupa de establecer políticas y planes p/utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar
mejor su estrategia competitiva a largo plazo.
2. Se comprende por su integración con la estrategia corporativa. Incluye decisiones que se relacionen con el
diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para apoyar a esta.
3. Debe diseñarse para anticipar las necesidades futuras (que afectan la estrategia general).
Esta, debe vincularse:
- Verticalmente: Con el cliente
- Horizontalmente: Con otras partes de la empresa
3
 Planta dentro de una planta:
Asignarle a dif ubicaciones dentro de la instalación distintas líneas de productos, c/u con su propia estrategia de
operaciones.
 Posición ambigua:
Es cuando una compañía trata de igualar los beneficios de una posición exitosa al mismo tiempo que mantiene
su posición existente.
 Proceso:
Secuencia ordenada de operaciones mediante las cuales los insumos son transformados y adquieren valor
agregado, obteniéndose así un producto.
 Proceso de producción:
Es un proceso de transformación de insumos el cual contiene variables controladas (Ej: Maquinarias – Int - ) y no
controladas (Ej: Ventas – Ext - )
Entender los procesos de producción es fundamental, porque se lleva el 75 u 80% del presupuesto, por ende, cuando
necesitamos reducir los costos debemos hacerlo en el área de producción y no reducir el consumo de papel, café, etc.
 Sistema de producción:
Insumos Transformación Producto
$100 Agrega valor > $100
Un sistema de producción utiliza recursos para transformar las entradas en algunas salidas deseadas.
Función de producción: Es la mejor combinación de capital, trabajo y energía p/producir.
F(x) = Lo ( X1 ; X2 ; … ; Xn * Vc * Vnc )
Eficacia: Cumplo con mi objetivo de producción sin contemplar los

Trabajo
costos. Solo me centro en los resultados deseados.
Eficiencia: Cumplo con mi objetivo de producción, p/al menor costo

posible. Se relaciona con la mejor utilización de nuestros recursos.
Capital
Efectividad: Es la combinación de la eficacia y la eficiencia, esto es, obtener los resultados con el mejor uso posible de
los recursos disponibles.
Es hacer que la serie combinada de activos apoye a la estrategia de la empresa.
- Formas de producir:
1. Tradicional: Sistema Push (Empuje)
Produzco desp veo a quien le vendo
2. Sistema Pull (Arrastre)
Produzco lo que el cliente quiere
Para que un sistema de producción sea considerado como tal, debe haber retroalimentación. Ej: Control.
4
Utiliza elementos p/transformar las entradas (Ej: MP, producto terminado de otro sist, etc)
Puede estar influido por el contexto. Int: Mkt indicando una mayor demanda, + control.
Puede haber vs tipos de transformaciones (q generan valor): Alteraciones…
 Físicas o Químicas
 Fisicoquímicas
 De tiempo (almacenamiento)
 De datos
 Sensoriales y psicológicas. Ej: tomar una clase
 De propiedad. Ej: Vender 1 inmueble
 De lugar. Ej: transporte
 Concepto de valor:
Percepción que tiene el cliente de la utilidad que tiene el producto en relación a su costo.
Se genera en el proceso de transformación de insumos en productos, en todas las cadenas intervinientes se genera valor.
Relación entre los beneficios por el cliente y los costos.
Valor = Beneficios percibidos x el cliente / Costos
Valor = Utilidad, calidad, confiabilidad… / $ + tiempo + esfuerzo + riesgo
El valor se obtiene a través de la transformación de insumos en productos.
 Operación:
Transformación de algún tipo que se realiza s/la materia prima, materiales, bs o componentes de un servicio, agrega
valor para un cliente. Los cambios en las operaciones están diseñadas p/bajar los costos, proporcionar productos acordes
con el mercado actual, mejorar la calidad de los productos, o sea, agregar valor.
 Productividad:
La productividad es una medida (relativa, debe compararse con otros índices) de la eficiencia con la que transformamos
los insumos en productos.
Relación entre las entradas y las salidas de un sistema productivo.
PRODUCTIVIDAD = RESULTADOS = SALIDAS

RECURSOS UTILIZADOS ENTRADA
Productividad de la mano de obra: es un índice de la producción x persona x hora de trabajo.
Productividad multifactorial: es un índice de la producción correspondiente a varios de los recursos que se utilizan en la
misma. Es el valor de los productos sobre el valor de los recursos.
¿Cómo mejorar la productividad?
Productos:
1. Simplificación: Eliminar las partes que no generan valor del producto.

2. Diseños modulares
3. Mejores técnicas de desarrollo de productos.
Proceso:
1. Selección del proceso

2. Estandarización del proceso
3. Gestión Lean (cero inventario / Just on time) Tecnología.
5
 Competitividad:
Se refiere a la posición relativa de una empresa en el mercado.
Ser competitivo significa:
 Ofrecer un valor superior a los clientes

 Hacer algo mejor que los competidores
 Saber utilizar nuestras mejores habilidades para captar y retener a los clientes.
Ganador de pedido: Diferencia los productos/ servicios de empresa a los de otra. Es el que elije la persona cuando
finalmente decide realizar la compra. De acuerdo con la situación, el criterio ganador del pedido puede ser: costo,
calidad, confiabilidad o cualquier otra dimensión desarrolladora.
Calificador de pedido: Criterio de selección que permite que los productos de una empresa se consideren incluso
como posibles candidatos para la compra.
6
UNIDAD 2: Bienes y servicios
Diferencias entre bienes y servicios
BIENES SERVICIOS
Tangibles Intangibles
Almacenar si Almacenar no
Transportar si Transportar no
1º producción luego consume Producción y consumo simultáneos
Predeterminación de calidad si Predeterminación de calidad no
Transmisión de propiedad si Transmisión de propiedad no
Sin embargo, en general los productos vienen acompañados de servicios y viceversa, muchos servicios se sirven de
artículos facilitadores.
PRODUCTO: Resultado de una estrategia empresarial. Paquete de satisfacciones.
 El ciclo de vida del producto y la estrategia de operaciones:
Ciclo de vida (clase): patrón consistente o predecible de las respuestas del mercado. El ciclo de vida pretende recoger el
hecho de que la mayoría de los productos atraviesan a lo largo del tiempo etapas que se diferencian entre si por la forma
de crecimiento de las ventas en relación al tiempo.
- Desarrollo de un NUEVO producto: producto totalmente nuevo para la empresa.
- Innovación: al producto ya existente se le hace una modificación que lo diferencia del anterior y de la
competencia.
7
 Proceso de desarrollo de nuevos productos:
 Generación de la idea
 Selección del producto: hay que tener en cuenta cual es el potencial de mercado, si es técnicamente
posible fabricarlo y que beneficio va a generar.
 Diseño preliminar del producto/proceso: habrá que definir el mercado objetivo, hacer una estimación de
los beneficios del prod, como se producirá, estimar el presupuesto y los volúmenes de venta.
 Construcción de prototipos y pruebas: (6 meses a 2 años). Se utiliza la Ingeniería detallada, circulo de
diseñar-construir-probar. Se produce un prototipo físico, se lo pruebe en situaciones típicas de uso y se lo
vende en nichos de pruebas.
o Se debe hacer una planificación y distribución de las tareas, tener la colaboración de los
proveedores y hacer una estimación de las contingencias.
 Diseño definitivo del producto/proceso.
 Lanzamiento del producto: se preparan presupuesto de publicidad, distribución de los anuncios y
distribución respecto al producto.
 Estrategia de desarrollo de productos:
 Creativa: ventaja del primero

 Defensiva: el competidor me ataca diferenciando su producto.
 De respuesta: hay una necesidad del mercado.
Para poder introducir nuevos productos hay 3 estrategias:
1. Impulso del mercado: se debe fabricar lo que se puede vender.

2. Impulso de la tecnología: se debe vender lo que se puede hacer.
3. Interfuncional: busca la conexión y la interacción de los distintos deptos. Su objetivo es hacer productos que
satisfagan las necesidades del consumidor.
- Ingeniería concurrente: ingenieros de diseño, especialistas en manufactura, distribuidores, compradores y

especialistas en calidad trabajan conjuntamente para diseñar un producto o servicio y seleccionar el proceso de
producción.
 Análisis de valor:
Esfuerzo sistemático para reducir el costo o mejorar el rendimiento de productos o servicios.
 Propósito: simplificar los productos y procesos

 Objetivo: lograr un desempeño mejor o equivalente a un costo más bajo, al mismo tiempo que se
mantienen todos los requerimientos funcionales requeridos x el cliente. Identifica y elimina el costo
innecesario.
 El análisis del valor concierne a los productos que ya están en producción y se utiliza para analizar las
especificaciones y los requerimientos del producto.
 VENTAJAS:
1. Reducción de los costos de producción, materiales y distribución
2. Márgenes de ganancias más abundantes
3. Incremento en la satisfacción del cliente
 Despliegue de la función calidad:
8
Método capaz de llevar la voz del cliente a las especificaciones del diseño de un producto.
Proceso:
o 1ro: Estudiar y escuchar a los clientes p/determinar las características de un producto
superior. Se hace por 1/2 de la investigación del mercado, donde se definen las necesidades
y preferencias del consumidor y se desglosan en categorías llamadas requerimientos del
cliente.
o 2do: Cliente compara el producto de la cía. con lo de los competidores y los clasifica.
o Resultado final: mejor comprensión y enfoque en las características del producto que
requieren ser mejoradas.
La información de los requerimientos del cliente, es la base para la casa de la calidad. La matriz ayuda al equipo a
traducir los requerimientos del cliente en metas concretas de operación o ingeniería. El beneficio más importante: ayuda
al equipo a enfocarse en la creación de un producto que satisfaga al cliente.
 Envases:
- Aspectos comerciales: contenedor del producto. El que le da protección, resistencia y es compatible

con el proceso de transporte. Se adecua el envase al producto/necesidades.
- Aspectos técnicos:
 Funcionalidad del envase. Manejo del packaging.
 Atracción: envases coloridos.
 Imagen: todo producto tiene una parte física, imagen y un servicio.
 Tamaño
 Información.
SERVICIOS:
Algo que se produce y se consume simultáneamente. Nunca existe solo, se puede observar el resultado después de
producido el hecho.
Una característica distintiva de los servicios es que no se puede tener inventario, hay que satisfacer a demanda a medida
que se presenta. El cliente es el punto focal de todas las decisiones y acciones de la organización de servicio.
Son idiosincrásicos Xq lo que funciona para un tipo de servicio puede no funcionar para otro.
 Naturaleza de los servicios:
 Intangibilidad
 Simultaneidad de producción y consumo
 Heterogeneidad
Contiene una mezcla de atributos tangibles e intangibles que constituyen el paquete de servicios
1. Desarrollo junto a la elección del mk2, son decisiones
importantes de la alta adm.
2. Requiere enfoques diferentes p/el diseño y la adm de lo
que necesita la producción de bienes.
 Clasificación:
En el servicio el cliente está involucrado en el sistema de producción, punto donde un servicio se diferencia de la
producción de un bien es por el grado de contacto con el cliente en la creación.
 Individuales
Se prestan en forma individual (una sola persona o “cosa”)
 Colectivos:
Son prestados en forma grupal (varias personas o entidades)
 Estandarizados:
9
Son prestados de la misma forma a todos los consumidores (se utilizan los mismos pasos y
procedimientos), permitiendo poca o ninguna variación en las especificaciones del servicio / procesos.
En general, constituyen una oferta minuciosamente focalizada.
 Personalizados:
Son prestados de acuerdo a los requerimientos específicos del cliente, siendo, por lo tanto, mucho
más flexibles que los estandarizados.
 Servicios de mano de obra intensiva / de capital intensivo

Se refieren a la proporción en la utilización de mano de obra respecto a la necesidad de capital.
 Personales:
Profesionales (contador), no profesionales (serv.de limpieza)
 No personales:
Serv con alta inversión de capital (emp.de transportes), serv masivos (supermercados)
 Servicios que se prestan “in situ”:

Los prestadores “acuden” al lugar donde está el consumidor o que se prestan en donde el cliente
desea.
 Con base en instalaciones:
Se refieren a tipos de servicios que se prestan en las instalaciones del proveedor.
 Servicios sobre las personas / propiedades de las personas (bienes, animales, información) :
La materia prima del servicio es el individuo en sí mismo (peluquería, recitales, cafetería) o bien
puede ser algo propiedad de una persona (taller de reparación de autos, paseador de perros, sv.
contables)
 Servicios con resultados tangibles / intangibles :

El resultado del proceso de transformación puede o no visualizarse.
 Servicios con alta/ baja participación del cliente:

Hay servicios en donde el consumidor co-produce el sv, esto es, está a cargo de algunas operaciones
necesarias para la prestación del mismo; en estos casos se dice que el cliente tiene alta o media
participación.
El grado de participación se mide por la cantidad de operaciones a cargo del cliente en relación al
total de operaciones requeridas para la prestación del servicio.
Respecto a la participación, también habría que diferenciar si ésta es una participación pasiva o
activa.
Los servicios con alta participación son más difíciles de controlar y de racionalizar que aquellos con un
bajo grado de contacto. Aquí, el cliente puede afectar el tiempo de la demanda, la naturaleza exacta
del servicio y la calidad debido a que está involucrado en el proceso.
 Servicios con alta/ baja interacción cliente – personal de servicio :
Independientemente del grado de participación, podemos hablar de sv. de alta interacción cuando el
cliente establece una alta interrelación ó intercambio con el personal del servicio, ya sea por trato
verbal o contacto físico.
 Servicios de alto/ bajo contacto con el cliente:
El contacto con el cliente se define como el % de tiempo que el cliente está presente mientras se
presta el servicio. El cliente en contacto con el sistema s/el tiempo total que toma desempeñar el srv
al cliente. Se refiere al cliente en contacto con el sistema de servicios, independientemente que
participe o no en la prestación del sv e independientemente que tenga alta o baja interacción con el
personal del sv.
 Elementos del Servicio:
10
 Cliente
 Personal
 Soporte físico
 Proceso de servicio
Negocio de svs Requiere la interacción con el cliente para que exista.
Podemos dividirlo en Svs basados en las instalaciones: El cliente debe acudir a las instalaciones del srv.
Svs basados en el campo: La producción y consumo tienen lugar en el amb del cliente.
 Diseño de Servicios:
 Identificación del mercado objetivo:

¿Quién será el cliente? Determina el escenario para las decisiones directas de operación respecto del
diseño de la estrategia de servicio y del sistema de entrega.
 Desarrollo del concepto
¿Cómo diferencia el servicio en el marcado?
 Definición de la Estrategia
¿Cuál es nuestro paquete de servicios y el enfoque operacional?
 Sistema de entrega
¿Cuáles son los procesos, instalaciones mediante el cual se crea el servicio?
 Triangulo del servicio:

Muestra las relaciones existentes entre los elementos.
Cliente: Punto focal de todas las
decisiones y acciones de la Org de srvs.
Estrategia de Esta en el centro de las cosas.
Sistema y personal:
servicios Desde esta perspectiva la org existe para
servir al cliente.
Existen para facilitar el proceso de los
servicios.
Cliente
Sistema Personal
 Ciclo de servicio:
Etapas donde el cliente entra en contacto con el sistema de registro de suministros.
Hora de la verdad: cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el registro de suministro y desde ese
momento el cliente estará consumiendo el servicio que se está produciendo. Se estará conformando en él la impresión
sobre la calidad del mismo.
 Estrategia de servicio:
Inicia con la selección del enfoque operante (prioridades de desempeño, mediante las cuales
competirá la empresa de srvs).
Estrategia: Es una visión de la función operaciones que dependen de la dirección o impulso general para la toma de
decisiones
Puede dar como resultado un patrón consistente para la toma de decisiones y una ventaja competitiva para la Adm
Operativa.
11
La estrategia de operaciones consta de:
 Misión
 Objetivos Ayudan a definir las metas que debe lograr
 Capacidad distintiva operaciones y la manera en que debe lograrlas.
 Política
Prioridades que se encuentran en la estrategia de servicio (Enfoque operante):
1. Trato al cliente en términos amistosos y asistenciales

2. Rapidez y conveniencia de la entrega del servicio
3. Precio del servicio
4. Variedad de servicio
5. Calidad de los bienes tangibles que son esenciales para el servicio
6. Habilidades únicas que constituyen la oferta de servicio.
 Producto del servicio:

Todo servicio viene acompañado de un bien, pueden ser:
 Atributos físico/facilitadores
 Servicios sensoriales o explícitos
 Beneficios psicológicos o serv. implícitos
Forma en que el cliente ve los atributos del servicio:
1. Un solo atributo sobrevaluado

2. Un solo atributo con límites mínimos
3. El promedio balanceado de atributos.
 El sistema de fila de espera:
Herramienta Estándar p/el diseño del proceso de servicio
Diagrama de flujo Llamado “Anteproyecto del servicio”
Característica: Es la distinción que hace

entre los aspectos de un contacto elevado
con el cliente y las actividades que el
cliente no ve.
UNIDAD 3: Procesos de producción de manufactura y servicios
12
 Procesos:
Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor.
 Administración de procesos:
Es la selección de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajo y los métodos que transforman los
insumos en productos.
 Tipos de modelo de procesos:
1. Procesos masivos Continuos (conversión, materiales homogéneos)
Lineales (ensamble)
Características:
 Flujo de constante transformación, intensivos en capital, altamente eficientes (lo marca la tecnología),
inflexibles en el volumen de la cantidad a producir y en el producto (variedad de producto baja).
 Planta voluminosas, productos altamente estandarizados (apunta a un mercado masivo) definidos por el
productor, de bajo costo unitario.
 Alta calidad de diseño con respecto a la de concordancia.
 La fuerza de trabajo (MO) es indirecta y no muy especializada (conocimientos bajos).
 El ritmo de la producción lo fija la tecnología x lo que lo costos fijos son elevados, los inventarios de materia
prima y productos terminados son regulados para mantenerlos bajos. La eficiencia se llega casi al 100% y es
marcado por la tecnología. Es para poseer stock y reducir los costos de mantenimiento de inventarios. Balancea
inventario, capacidad y servicio.
 La programación de la producción se realiza en pocas cargas.
 Mercado masivo.
 El plan de producción surge de un plan de ventas, produce según las ventas proyectadas. Es en función del
mercado, ahí se define el producto y la cantidad.
 La calidad del producto con respecto a la de diseño es alta.
 Se obtiene información del proceso en tiempo real.
EJEMPLOS: los servicios tienen proceso continuo, los derivados del petróleo, el acero, productos químicos.
2. Procesos Intermitentes:
Este proceso no sigue una línea, ya que el producto no lo permite, sino que está conformado por diferente estaciones de
trabajo que producir o no estar vinculadas entre si.
B D
A F G
C E
Características:
 Producción organizada x centros de trabajo.

 MO calificada, por ende, más cara.
 Proceso flexible en volumen y variedad.
 El cliente tiene cierta participación para diseñar el producto.
 El tiempo de respuesta es bajo.
 Se fabrica a pedido (los lotes son en función a ello).
 Variedad de producto alta.
 La programación de la producción se debe calcular x cada producto distinto, x cada balanceo de línea.
 La URGENCIA la marca el cliente.
 Inversión de capital baja (equipamiento de uso general)
 Equipamientos tecnológicos Gral., que permite hacer una variedad de productos.
 Calidad de diseño baja y control de calidad más complicados (mas complejo).
 Se compran insumos en base a los pedidos.
 Productos de baja estandarización, se planifica c/lote o pedido. Ej: Automóviles
Casi todos los servicios son procesos intermitentes
3. Por proyectos (x posición fija):
13
Características:
 No hay flujo de producción.

 Productos únicos, definidos por el consumidor.
 Trabajos de duración limitada.
 Son grandes proyectos, el cliente define las especificaciones del producto.
 La variedad de cada producto es alta.
 La MO altamente especializada.
 Altos costos de producción.
 Se trabaja sobre los inventarios, se planifica en función a c/venta.
 Se planifican los inventarios en base a cada proyecto.
 Baja concordancia entre la calidad de diseño y el producto.
14
Unidad 4: Tecnología
 Definición:
 Conocimiento práctico (hecho de saber y juzgar como, cuando y xq utilizar el equipo y los procedimientos),
los objetos físicos (equipo y las herramientas) y los procedimientos (regla y técnicas para operar el equipo
y realizar el trabajo) que se usan para generar productos y servicios (Krajewski).
 Aplicación de los conocimientos del hombre para producir bienes y servicios
 Conjunto de conocimientos que, aplicados a la producción de bienes y servicios, tiende a resolver

problemas humanos (conocimientos prácticos, herramientas, procesos, métodos, procedimientos y equipos)
Dentro de una organización la tecnología refleja en que trabajan las personas y que elementos utilizan para realizar ese
trabajo. Se divide en 3 aéreas:
1. Tecnología de producto:
Desarrollada dentro de la organización, traduce ideas de nuevos productos y servicios para los clientes de la
empresa. El desarrollo de nueva tecnologías de producto exige una estrecha cooperación con marketing para
averiguar lo que los clientes realmente desean, y con operaciones para determinar la forma de producir con
eficacia los productos. Esta también requiere del diseño de sistemas para respaldar las tareas prácticas de
instalación y mantenimiento.
2. Tecnología de proceso:
Los métodos mediante los cuales una organización realiza sus operaciones dependen de la aplicación de esta
tecnología. Nuevas formas de producir.
3. Tecnología de información:
Los gerentes la utilizan para adquirir, procesar y transmitir información que ayude a tomar decisiones más
eficaces. Adquisición, procesamiento y transmisión de datos e información.
¿Es la TI un recurso estratégico?
Cuando la tecnologías es propietarias existe un mayor valor cuando nadie las posee (patentes)
Y cuando la tecnología es de infraestructura:
- Mayor valor cuando se las comparte

- Potencial de una tecnología para diferenciarse del resto declina a medida que la tecnología se vuelve
más accesible
- Recursos potencialmente estratégicos a recursos comoditizados
La TI es esencial para la competencia pero irrelevante para la estrategia. Esta constituida x 4 subtecnologias:
hardware, software, base de datos y telecomunicaciones
 Administración de la tecnología:
Esta enlaza a I&D, ingeniería y administración con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades
tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones. Para eso es necesario identificar las
posibilidades tecnológicas hacia las que debería encauzarse I&D, escoger, entre las fuentes internas y externas, las
tecnologías por adoptar y seguir paso a paso su aplicación como productos, procesos y servicios, en forma exitosa.
La alta tecnología y el cambio tecnológico por si mismos no siempre son lo mejor. Es posible que no generen una ventaja
competitiva, que sean económicamente injustificables, que no encajen en el perfil de las prioridades competitivas
deseadas o que no enriquezcan las capacidades fundamentales de la empresa.
 Estrategia de tecnología:
La tecnología adecuada es la que se acopla bien a la estrategia corporativa y de operaciones y proporciona a la empresa
una ventaja sustentable. Para entender el valor de una nueva tecnología habrá que evaluar no solo el ahorro en los costos
sino también la potencial mejora de la calidad, el incremento en las ventas, entregas más rápidas, niveles más bajos de
inventarios.
15
 Lineamientos para su implementación:
La tecnología puede ser adquirida de las siguientes maneras:
- Fuentes internas: la empresa realiza su propia I&D

- Relaciones entre empresas: son de carácter cooperativo para adquirir tecnología. El desafío consiste
en elegir y refinar la mejor mezcla de tecnologías disponibles que otros han creado.
- Proveedores
SUPLEMENTO B:
 Manufactura integrada x Computadora (CIM):

Se refiere a la integración total del diseño y la ingeniería de productos, la planificación de procesos y la
manufactura por medio de complejos sistemas de computación.
 Diseño asistido x computadora (CAD):

Sistema electrónico que permite diseñar nuevas partes o productos o modificar otros ya existentes. Reduce el
costo de desarrollo de productos y abrevia el tiempo necesario para comercializar los nuevos. Ahorra tiempo,
pues permite a los diseñadores un rápido acceso a diseños viejos, con la posibilidad de modificarlos, en lugar
de empezar a hacerlos desde cero.
Permite modificar sin tener que empezar de cero.
 Manufactura asistida x computadora (CAM):

Los sistemas CAM se usan para diseñar procesos de producción y controlar maquinas herramientas y flujo de
materiales mediante la automatización programable. Tiene la ventaja de facilitar la personalización y la
entrega expedita.
Un sistema CAD/CAM integra la función de diseño y manufactura, permiten que los ingenieros observen la forma en que
las diversas partes de un diseño interactúan entre sí, sin tener que construir un prototipo.
 Maquinas controladas numéricamente (NC):

Son grandes maquinas herramientas, programadas para producir partidas pequeñas o medianas de partes
complicadas. En la actualidad, las maquinas NC son la forma más común de automatización flexible.
 Manejo automatizado de materiales:

Incluye los procedimientos de transportar, empacar y almacenar un producto. Como estos costos no agregan
valor al bucion de instalaciones producto final se trata de reducirlos, automatizando el flujo de materiales que
entran y salen de cada operación.
Entre estas tecnologías se pueden mencionar a:
- Vehículo guiado automáticamente (AGV):

Pequeño camión, impulsado x baterías, que acarrea materiales entre las operaciones, siguiendo las
instrucciones de una computadora que lleva a bordo o de una central. Ayuda a la producción xq evita
las interrupciones costosas e imprevisibles. Pueden entregar las partes a medida que se van
necesitando, lo cual reduce la acumulación de inventarios.
- Sistema automatizado de almacenaje y recuperación (AS/RS):

Método controlado x computadora para almacenar y recuperar materiales y herramientas, utilizando
anaqueles, silos y apiladoras. Con el soporte de los AGV, un AS/RS puede recibir y entregar materiales
sin la intervención de la mano humana.
- Sistemas de manufactura flexible (FMS):

Configuración de estaciones de trabajo casi independientes, controladas x computadora, en la cual el
manejo de materiales y la carga de las maquinas se realizan en forma automática. Requieren una
fuerte inversión inicial, pero poca mano de obra directa para su operación.
Componentes:
1. Vs estaciones de trabajo controladas x computadora,
2. Un sistema de transporte controlado x computadora, para llevar partes y materiales de una
maquina a otra, e introducirlos y sacarlos del sistema, y
3. Estaciones para carga y descarga.
El objetivo del uso de sistemas FMS es sincronizar las actividades y maximizar la utilización del
sistema.
16
Unidad 5: Capacidad y Localización
CAPACIDAD:
 Definición:
Tasa máxima de producción de una instalación o, dicho de otra manera, el nivel máximo de producción posible con los
recursos con que se cuentan. Se debe suministrar la suficiente capacidad para satisfacer tanto la demanda actual como
las futuras.
Es una velocidad de producción aplicable tanto a bienes como a servicios. Es la cantidad de producción que un sistema es
capaz de liberar durante un periodo de tiempo especifico de producción.
Kalinsky: Es el mejor nivel operativo. Entendemos por nivel operativo a la capacidad a la cual ha sido diseñado el sistema
en el cual el costo promedio es por unidad de tiempo.
La capacidad tiene que ser homogénea, estable y representativa.
 Mediciones de la capacidad:
Se puede expresar tanto en mediciones de salidas de producto (opción usual para flujos de línea) como en mediciones de
entrada de insumos (opción habitual para procesos de flujo flexible).
Importante tener en cuenta al medir la capacidad no ignorar al tiempo y no confundir velocidad con volumen, siendo este
el espacio ocupado por el cuerpo dentro. La capacidad, dentro de operaciones, es la velocidad real de producción durante
cierto lapso de tiempo.
 Utilización:
Grado en que el quipo, la mano de obra o el espacio se emplean actualmente. Es el grado en que decido utilizar la
capacidad.
Tasa de utilización: Indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella innecesaria, o sea que nos
indica el porcentual de la capacidad efectiva que se encuentra avocada en la producción en un momento determinado si
mantenemos las condiciones habituales de operación.
Tasa de utilización = (Tasa de producción promedio / capacidad máxima) * 100 % - relaciona la utilizada actualmente con
su capacidad máxima.
Ambos conceptos se deben medir en los mismos términos (tiempo, clientes, dinero).
 Capacidad máxima:
Hay dos definiciones
1. Capacidad pico (o máx. teórica o de diseño):

La máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales
(alejándose de las cantidades normales de operaciones). Solo puede sostenerse por periodos cortos de
tiempo.
Agregar horas de trabajo, turnos adicionales, postergación de tareas de mantenimiento, contratación de
personal temporario, etc.
2. Capacidad efectiva:
17
La máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener económicamente, en
condiciones normales, con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo instalado.
Es decir, que la capacidad efectiva = capacidad sostenida o capacidad continua.
 Cuello de botella:
Operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas las de la instalación y que, por lo tanto, limita la salida
de productos del sistema.
 Estrategias de capacidad:
Es para tomar una decisión propia para determinar el nivel de capacidad.
Es proveer un enfoque para determinar el nivel de capacidad de los recursos con utilización intensiva del capital,
instalaciones, equipos y tamaños de la fuerza laboral que mejor respalde la estrategia competitiva de la organización.
Cuando medimos la capacidad se requiere conocer la capacidad actual y su actualización.
Antes de tomar decisiones referentes a capacidad, se deben examinar tres dimensiones de estrategia de capacidad.
- Cálculo del tamaño de los “colchones” de capacidad:

Las tasas de utilización promedio no deberían acercarse mucho al 100%, ya que significaría que es
necesario incrementar la capacidad o disminuir la aceptación de pedidos a fin de evitar un descenso
en la productividad. El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene
como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su
capacidad de producción. Colchones grandes cuando la demanda fluctúa, es incierta, etc. El
argumento a favor de los colchones pequeños: la capacidad no utilizada cuesta dinero y revelan
ineficiencias que podrían haber permanecido ocultas detrás de los excesos de capacidad.
Colchón = 100% - porcentaje de utilización
- Momento oportuno y magnitud de la expansión:

Estrategia expansionista versus estrategia de esperar y ver qué sucede. La estrategia expansionista, se
mantiene delante de la demanda y minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad
insuficiente, genera economías de escala y una tasa de aprendizaje más rápida. Es capaz de
incrementar la participación en el mercado de la compañía. La de esperar y ver se retrasa con
respecto a la demanda y depende de opciones a corto plazo, como horas extra y aplazamiento del
mantenimiento preventivo, para compensar el déficit, aunque reduce los riesgos de expansiones
excesivas por pronósticos deficientes. Una estrategia intermedia podría ser la de emular al líder
(significa igualar al líder del mercado).
- Vinculación de la capacidad con otras decisiones: prioridades competitivas, Adm de la calidad,

intensidad de capital, flexibilidad de recursos, inventario, programación.
 Economías de escala:
A medida que la producción se incrementa, el costo unitario se reduce.
Esto sucede por cuatro razones principales:
1. Dispersión de los costos fijos: como los costos fijos no varían en el corto plazo por una variación en la
producción, si la misma aumenta, estos costos se dispersan entre un mayor número de unidades.
18
2. Reducción de los costos de construcción: si el tamaño de la instalación se duplica, por lo general no se duplican
los costos de construcción. Éstos aumentan en forma menos que proporcional al incremento en el tamaño. Esto
es así porque algunos gastos son necesarios tanto en pequeñas como en grandes instalaciones.
3. Recorte del costo de los materiales comprados: debido a que el comprador posee una posición más propicia
para la negociación (descuentos por volumen, mayor financiación).
4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso: por ejemplo, la justificación de adquisición de tecnología más
eficiente o equipo más especializado, disminución de inventarios, etc.
 Deseconomías de escala:
En un momento dado, las dimensiones de una instalación pueden llegas a ser tan grandes que se empiezan a generar en
ella deseconomías de escala, es decir, el costo unitario se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.
La razón de esto es que un tamaño excesivo suele traer consigo complejidad, e ineficiencias que elevan el costo unitario
promedio de un producto o servicio. Es posible que se acumulen demasiados niveles de empleados. La organización se
vuelve menos ágil y pierde la flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda.
 Economías de alcance:
Reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en combinación, a menor costo que si se produjeran por separado.
En tales situaciones, dos prioridades competitivas antagónicas (la personalización y el precio bajo) se vuelven más
compatibles. Sin embargo, para obtener ventajas es necesario que una familia de partes o productos tenga suficiente
volumen, en forma colectiva, para que el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad.
 Rendimiento:
Es la cantidad de productos conforme (de buena calidad) que salen de un sistema de producción con respecto (en
relación) a la cantidad que debería haber salido de acuerdo con los insumos empleados.
LOCALIZACION:
 Localización de instalaciones:
La decisión de localización es una decisión estratégica, ya que produce repercusiones significativas en los costos de
operación, en los precios y en su capacidad para competir en el mercado.
En la práctica esta decisión tiene que ver con:
- La necesidad de producir cerca del consumidor como consecuencia de la competencia basada en el

tiempo, los acuerdos comerciales y los costos de envío.
- La necesidad de ubicarse cerca de la reserva de trabajadores adecuada para aprovechar los bajos
costos salariales o la alta capacidad técnica.
 Factores a tener en cuenta para la ubicación de las plantas:
- Proximidad al cliente: Por cuestiones de entregas rápidas, sin demoras. También ayuda a garantizar
que las necesidades del cliente se incorporen en los productos que se diseñan y se fabrican.
- Clima en los negocios
19
- Costos totales: objetivo; elegir un sitio con el mínimo costo total.
- Infraestructura: la transportación adecuada es vital
- Calidad de la MO: los niveles educativos y de capacidad debe corresponder a las necesidades de la
compañía.
- Proveedores: la cercanía de importantes plantas de suministros apoya a los métodos de producción.
- Otras instalaciones: la ubicación de otras plantas y centros de distribución de la misma compañía

puede influir en la ubicación de nuevas instalaciones en la red.
- Zonas de libre comercio: recinto cerrado al que se pueden introducir productos extranjeros sin
necesidad de someterse a los requisitos aduanales acostumbrados.
- Riesgos políticos
- Barreras gubernamentales
- Bloques comerciales
- Normatividad ambiental: estas normas además de las implicaciones de costos que pueden medirse,
influyen en la relación con la comunidad local.
- Comunidad anfitriona
- Ventaja competitiva: esta se genera en una base principal donde se diseña una estrategia; se crea el
producto principal y la tecnología del proceso, y se produce el volumen esencial de la producción.
El problema con la localización se suele abordar en 2 etapas:
 Macrolocalización:
También llamada macro zona, es el estadio de localización que tiene como propósito encontrar la ubicación más
ventajosa para la planta. Determinando sus características físicas e indicadores socioeconómicos más
relevantes.
Es decir, cubriendo las exigencias o requerimiento de proyecto, el estudio se constituye en un proceso
detallado como: MO,MP, energía eléctrica, combustibles, agua, mercado, transporte, facilidades de
distribución, comunicaciones, condiciones de vida leyes y reglamentos, clima, acciones para evitar la
contaminación del medio ambiente, apoyo, actitud de la comunidad, zonas francas. Condiciones, sociales y
culturales.
 Microlocalización:
Conjuga los aspectos relativos a los asentamientos humanos, identificación de actividades productivas, y
determinación de centros de desarrollo. Selección y delimitación precisa de las áreas, también denominada
sitio, en que se localizara y operara la planta dentro de la macro zona.
20
Unidad 6: Distribución de las instalaciones (Layout)
El propósito de la planificación de la distribución de las instalaciones consiste en permitir que los empleados y el equipo
trabajen con mayor eficacia.
Para lograrlo es necesario:
- Los centros deben reflejar las decisiones del proceso y maximizar la productividad.
- Definir los espacios y capacidad de los que dispondrán cada centro. Una mala decisión disminuirá la
productividad.
- Proveer un ambiente agradable, en especial para la atención al público. La cantidad de espacio, su

forma y los elementos que integran un centro de trabajo están relacionados entre si.
- Definir donde se localizará cada centro.
 Localización relativa: posición que ocupa un centro en relación a los demás.
 Localización absoluta: espacio particular que ocupa el centro dentro de la instalación.
 Tipos de distribución:
Depende en gran parte de la estrategia de flujo que elija la empresa
1. Distribución x procesos:
Recomendable cuando se utiliza una estrategia de flujo intermitente para producción de bajo volumen y alta
variedad. Se agrupan equipos o funciones similares, de forma que se optimice su colocación relativa (consiste
en poner juntos a los deptos cuyo tráfico interdepartamental es muy elevado).
Ventajas: (con respecto a la distribución por producto):
a- Los recursos son de propósito relativamente general y menos intensivo en capital.

b- Menos vulnerable a cambios en la mezcla de productos o a nuevas estrategias de
marketing, y por lo tanto, es más flexible.
c- La utilización del equipo es más alta (dedicados a muchos productos)
d- Supervisión al empleado más especializada
Desventajas:
a- Tasas de procesamiento tienden a ser más altas

b- Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto a otro
c- Más espacio y capital quedan atados en inventario
d- Tiempos de retraso entre inicio y fin de cada trabajo son relativamente largos
e- El manejo de los materiales tiende a ser costoso
f- Trayectoria variable de rutas y flujos entrecruzados
g- La planificación y el control de la producción resultan más difíciles
2. Técnicas de distribución computarizada:

Técnica Computarizada de Asignación Relativa de las Instalaciones (CRAFT). Este método requiere una matriz de
la carga y una de la distancia como datos iniciales, además requiere un costo para la distancia recorrida x
unidad. Trata de mejorar la distribución relativa de los deptos tomando como medida el costo total del manejo
de material en la distribución.
Planeación sistemática de la distribución (SLP). Implica desarrollar una grafica de relaciones que muestre el
grado de importancia de ubicar a cada depto adyacente a otro. Se desarrolla un diagrama de la relación entre
21
actividades, este se ajusta y x medio de ensayo y error hasta que se obtiene un patrón de adyacencia
satisfactorio.
3. Distribución x productos:
Recomendable para estrategia de flujo de línea para producción repetitiva o continua. Los recursos se disponen
según la ruta que sigue el producto. Son comunes en las operaciones de alto volumen. Dependen generalmente
de recursos especializados, intensivos en capital.
Ventajas: (por sobre la distribución por procesos):
a- Tasas de procesamiento más rápidas

b- Inventarios más reducidos
c- Menos tiempo improductivo por cambio de producto y/o manejo de materiales
d- Resulta fácil decidir dónde ubicar los centros
Desventajas
a- Mayor riesgo de tener que rediseñar la distribución para productos con vida útil corta o
incierta
b- Menor flexibilidad
c- Baja utilización de recursos cuando se trata de productos en bajo volumen
 Líneas de ensamble:
Ensamble progresivo unificado por algún dispositivo de manejo de material. Hay alguna forma de ritmo progresivo, el
tiempo es equivalente para todas las estaciones de trabajo.
 Balanceo de líneas:
Asignación equitativa del tiempo total de ensamblado de un producto a las diversas estaciones en las cuales se decida
dividir las líneas. La cantidad de estaciones dependerá de dicho balanceo, que consiste en establecer para cada estación
y para el total de la línea, el menor tiempo de inactividad o tiempo ocioso y que cada estación tenga una carga de trabajo
que resulte lo más parecida posible a la carga de las otras estaciones. El objetivo es eliminar los cuellos de botella.
 Tiempo de ciclo de la estación de trabajo :
Tiempo que le toma a cada unidad, salir x el extremo de la línea.
El trabajo total que se desempeña en una estación de trabajo es igual a la suma de las tareas asignadas a esa estación de
trabajo.
4. Distribución celular:
Agrupa maquinas diferentes para formar centros de trabajo (o células) que elaboran productos con formas y
requerimientos de procesamiento similares. Las células están diseñadas para desempeñar una serie específica de
procesos, están dedicadas a una gama limitada de productos. Se recomienda cuando los volúmenes de producción no son
tan altos como para justificar una línea de múltiples trabajadores a un solo producto. Existen 2 técnicas:
 Un trabajador, múltiples maquinas (OWMM siglas en ingles): un trabajador maneja varias maquinas diferentes al
mismo tiempo, para producir un flujo de línea. Se suelen colocar las maquinas en circulo o en “U”. Es posible
producir diferentes productos o partes en una misma célula, modificando los ajustes de las maquinas. Si el
ajuste para fabricar una parte es muy laborioso, se puede agregar una maquina similar para fabricar dicha
parte. Este tipo de disposición reduce los niveles de inventario y de mano de obra.
 Tecnología de grupo (GT): más de un trabajador, forma única para seleccionar el trabajo que la célula debe
realizar. Las partes o productos con características similares se agrupan en familias y conjuntos, junto a
maquinas utilizadas para su producción. Las familias se pueden basar en tamaño, forma, ruta, o bien, en la
demanda. El objetivo es identificar un conjunto de productos que tenga requisitos de procesamiento similares y
minimizar los cambios o los ajustes para la preparación de las máquinas. El siguiente paso consiste en organizar
22
las máquinas herramientas necesarias para realizar los procesos básicos que las partes requieren, en células
separadas. Cuando se simplifican las rutas que recorren los productos, las células GT reducen el tiempo que
cada trabajo permanece en el taller, ya que se acortan o eliminan las filas de espera de los materiales que van
a utilizarse.
5. Distribución x posición fija:
El producto esta fijo en su lugar y los trabajadores, junto con sus herramientas y su equipo, acuden hasta donde está el
producto para trabajar en el. Tiene sentido cuando el producto es singularmente grande o difícil de movilizar. Numero
bajo de producción. Con frecuencia, es la única solución factible.
6. Distribución de tienda de autoservicio (en servicios) :
Objetivo, maximizar la utilidad neta x M2 de espacio de local. Panoramas del servicio: ambiente físico en donde tiene
lugar el servicio y a la forma en que este afecta a los clientes y a los empleados. Elementos:
 Condiciones ambientales: características que están de fondo; nivel de ruido, iluminación, temperatura, etc.
Que afectan tanto a los empleados como a los clientes.
 Distribución espacial y funcionalidad: Aspectos importantes, la planeación de la trayectoria de los clientes y la

agrupación de las mercaderías. Meta al planear la circulación es proporcionar a los clientes una trayectoria que
los exponga a tantas mercancías como sea posible.
 Letreros, símbolos y artefactos.
23
Unidad 7: Calidad y control estadístico de procesos
CALIDAD:
 Definición:
En términos generales, son los atributos y características de un bien que tienen la capacidad de satisfacer necesidades
explicitas o implícitas.
Satisfacción o incluso superación de las expectativas de los clientes. Dimensiones que implica la calidad en la mente del
consumidor:
 Conformidad con las especificaciones: satisfacer o superar los niveles de rendimiento esperados x los
clientes.
 Valor: medida en que un producto cumple su propósito a un precio que los clientes están dispuestos a
pagar, y según las expectativas que se habían hecho de el.
 Conveniencia de uso: medida en que un producto cumple su propósito desde el punto de vista del uso.
 Soporte: grado en el cual la compañía acompaña o asiste al consumidor para lograr su satisfacción.
 Impresiones psicológicas:
 Administración de la calidad total (TQM):
Consiste en 3 principios:
 Satisfacción del cliente

 Involucramiento del empleado
 Mejoramiento continuo de la calidad.
 Costos de la calidad
La definición más estricta sostiene que el costo de la calidad se refiere a todos los costos atribuibles a la producción de
calidad que no esté un 100% perfecta. Una menos severa considera solo aquellos costos que constituyen la diferencia
entre lo que se puede esperar de un desempeño excelente y los costos actuales.
 Costos evitables:
Asociados a errores cometidos durante el proceso, desde que se diseña el producto o comienzan las actividades
relacionadas con la adquisición de materiales para la elaboración del producto/servicio, hasta su entrega al
cliente; incluyen, por lo tanto, los costos originados por deficiencias en los productos y procesos y se los conoce
como costos de mala calidad o costos de no calidad. No agregan VALOR.
 Costos inevitables:
Son aquellos en los que la empresa incurre para mantener los evitables en un nivel bajo y en asegurar que sus
productos tengan calidad. Se generan costos, pero también se añade valor para el cliente.
Se pueden clasificar en:
 Costos de evaluación (evitables-inevitables):

Los destinados a medir, verificar y controlar la calidad de materias primas, materiales, partes, productos y/o
procesos y los que se dan como resultado de mantener la producción dentro de los límites de especificaciones
de calidad establecidos.
 Costos de prevención (inevitables):

Los incurridos para evitar y prevenir fallas, errores, defectos o desviaciones durante cualquier etapa del proceso
productivo, administrativo o comercial.
 Costos de fallas internas (evitables):

Los resultantes de la producción de partes, componentes y/o productos defectuosos. Incluyen además los
derivados de una mala planificación o programación del proceso productivo, así como también los derivados de
políticas empresariales inadecuadas y de gestiones administrativas y/o comerciales deficientes. Desechos,
retrabajos, reparaciones.
24
 Costos de fallas externas (evitables):
Los provenientes de errores, defectos o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuya
existencia se pone de manifiesto después de su entrega al cliente. Reemplazo del producto x garantía, perdida
del cliente, manejo de quejas, y reparación del producto.
Conviene hacer control hasta que el

Hacer costo de No Hacer se iguale con el de
Hacer.
No Hacer
 Control de calidad:
Es la medida en que el producto está dentro de las especificaciones requeridas y a la ve satisface las necesidades del
cliente.
 Tolerancias:
Son los márgenes de desvío con respecto a las especificaciones permitidos en la producción. Son de importancia decisiva
para la aprobación o rechazo de los lotes.
Márgenes de tolerancias:
 Aspectos críticos
 Aspectos principales
 Aspectos secundarios
La aprobación se define en función a lo que acepta el mercado y x políticas propias de la empresa.
 Principios del control de calidad:
 La calidad no depende de la inspección del producto, depende del proceso.
 Los responsables directos de la producción deben actuar como hacedores y controladores de la calidad.
 El control debe ser realizado con la idea de la prevención y no de la corrección. Según la ubicación de la falla
en el sistema de producción (entrada-proceso-salida), se deberá revisar el propio proceso.
 Control en la fuente de aprovisionamiento.
 De acuerdo a la intensidad del control se puede trabajar sobre la población o sobre una muestra (Inspección
total, Control estadístico de proceso).
 Mejoramiento continuo:
Está basado en un concepto japonés llamado kaisen, es una filosofía gerencial que consiste en buscar continuamente la
forma de mejorar las operaciones, se aplica a TODOS los procesos. Esta filosofía busca e mejoramiento continuo de la
utilización de la maquinaria, lo materiales, la fuerza laboral y los métodos de producción mediante la aplicación de
sugerencias e ideas aportadas x los miembros del equipo. La idea no es esperar hasta que se produzca un gran problema
para decidirse a actuar.
25
Proceso para implementar el proceso continuo:
 Capacitar a los empleados en los métodos de CEP y otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento.
 Lograr incorporar los métodos de CEP como algo cotidiano.
 Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado.
 Utilizar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los equipos de trabajos.
 Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.
Existen varias herramientas para desarrollar la mejora continua, una de las más utilizadas es a del círculo de Deming:
1. Planificar:
El equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar. Después de evaluar los costos y beneficios de las
distintas alternativas, el equipo elabora un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables (identificar el
problema, observar, analizar las causas, plan de acción).
2. Hacer:
El equipo aplica el plan y observa los resultados. Se recomienda comenzar los planes en pequeña escala e irlos
documentando.
3. Verificar:
Se evalúan los datos recolectados durante la puesta en marcha, para comprobar si la meta original y los
resultados reales coinciden.
4. Actuar:
El mejoramiento se adopta como un nuevo procedimiento estándar. Se documenta una síntesis de los
resultados, esbozan problemas secundarios a tratar a futuro, se selecciona un proyecto nuevo.
 Herramienta general de análisis:
Diagrama de flujo de procesos (cursograma)
 Herramientas de mejora continua:
1. Hoja de verificación:
Método organizado de registración de datos, donde se detectan rápidamente los sucesos.
2. Diagrama causa-efecto:
Utiliza una descripción grafica de los elementos del proceso para analizar fuentes potenciales de la
variación del proceso. Facilita la resolución del problema desde el síntoma hasta atacar la raíz del mismo.
3. Diagrama de Pareto:
Regla 80/20 ( problemas/causas), es un método coordinado para identificar, calificar y tratar de eliminar
de manera permanente los defectos.
4. Diagrama de tendencia:
Grafico que permite monitorear un proceso o sistema a lo largo del tiempo, a fin de establecer tendencias
o patrones
5. Diagrama de correlación:
Busca descubrir y confirmar relaciones entre 2 juegos de variables asociadas.
6. Histograma:
Grafico de barras que muestra la distribución de una serie de datos. Revela la variación propia de un
proceso.
7. Control estadístico de proceso:

Diagnostica y evalúa la estabilidad del proceso.
26
CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO:
 Definición:
Aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseño del producto. Se
utiliza para asegurar que el proceso sea estable. Se toman muestras durante el proceso y sus valores se grafican en
graficas de control. Se decide si se continúa el proceso o si se debe detener la producción y buscar la causa de posibles
defectos.
Inspección total: se revisa la calidad de todos los productos en cada una de las etapas. Garantiza virtualmente que las
unidades defectuosas no pasaran a la siguiente operación o al cliente. Incluso esta puede no ser capaz de descubrir todos
los defectos.
 Características de calidad
 Variables: se pueden medir (peso, longitud, temperatura, etc.). Pueden ser números o fracciones.
 Atributos: características que son posibles de contar rápidamente para saber si la calidad es aceptable. (color,
forma, etc.) Estos se usan cuando las especificaciones de calidad son complicadas y la medición x medio de
variables resulta difícil o costosa.
 Muestreo de aceptación:
Aplicación de técnicas estadistas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse,
a partir de la inspección o prueba de una muestra.
 Fuentes de variación
 Causas comunes: son as fuentes de variación puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar
mientras se utilice el procedimiento actual
 Causas asignables: cualquiera de los factores causantes de variación que logre ser identificado y eliminado.
 Plan de muestreo:
Aquí se especifica el tamaño de la muestra, que es una cantidad determinada de observaciones de los productos del
proceso, seleccionados al azar; el intervalo de tiempo que deberá transcurrir entre 2 muestras sucesivas, y la reglas de
decisión que determinan cuando será necesario entrar en acción.
 Grafica de control:
Se utilizan para determinar si las variaciones son anormales. Tiene un valor nominal, o línea central y 2 limites o
acotamientos de control basados en la distribución de muestreo de la medida de calidad. Los limites (limites de control
superior e inferior) de control se utilizan para juzgar si es necesario emprender alguna acción.
LCS
Una muestra ubicada entre el LCS y el LCI indica que

el proceso está mostrando causas comunes de
variación. Si esta x fuera el proceso indica causas
asignables de variación.
LCI
27
Su objetivo es:
 Mostrar los cambios que se han producido en el proceso.

 Mostrar las causas de las variaciones en el proceso.
Las graficas de control no son perfectas x lo que pueden aparecer errores:
 Error “tipo I”: se produce cuando se saca la conclusión de que el proceso está fuera de control, basándose en un
resultado de muestra ubicado fuera de los limites de control, cuando en realidad se trataba de un efecto
puramente aleatorio.
 Error “tipo II”: se presenta cuando se concluye que el proceso está bajo control , cuando en realidad está fuera
de control estadifico
Cuando existen causas naturales de variación x lo que se dice que el proceso es estable, predecible y ESTA BAJO CONTROL
ESTADISTICO.
Si existen causas naturales y especiales el proceso es inestable, impredecible y NO ESTA BAJO CONTROL ESTADISTICO.
 Tipos de gráficos de control:
-Grafico de variables:
 Grafico de medias (Xm): es un grafico que muestra la media del proceso. Muestra la media de las muestras a lo
largo del tiempo. Debe construirse después de que la variabilidad del proceso ha quedado bajo control.
 LCSxm = X + A2 R LCIxm = X - A2 R
 Grafico de Rangos (R): es la diferencia entre el valor más grande y el más pequeño de la muestra que se haya
examinado. Muestra la variabilidad del proceso.
o LCSR= D4 R LCIR= D3 R (D4 y D3 surgen de tabla)
 Limites de especificación:
Son los determinados x los ingenieros de diseño/cliente, y definen las dimensiones requeridas para un producto.
 Limites de control:
Son determinados x el proceso y definen como está funcionando.
 Estabilidad y capacidad de un proceso:
 Capacidad de proceso:
Se refiere a la capacidad de un proceso para cumplir debidamente las especificaciones de diseño de un producto. Un
proceso puede ser:
 Estable: las mediciones caen aleatoriamente dentro de los limites de control

 Inestable: las mediciones caen fuera de los límites de control y/o muestran una distribución no aleatoria dentro
de ellos.
 Capaz: el proceso cumple con las especificaciones (del cliente y/o productor).
Cp= ES – EI ES= Especificación superior

6σ
EI= Especificación inferior
σ = Desviación estándar
Cpk= Min. (ES- Xm o Xm - EI)

3σ 3σ
28
Xm= media del proceso
σ = desviación estándar de la
Significados: poblacióndel proceso.
- Cp= Cpk > 1 proceso más capaz y centrado
- Cp= Cpk= 1 proceso capaz y centrado
- Cp> 1; Cpk< 1 proceso capaz, descentrado
- Cp< 1; Cpk= Cp proceso incapaz, centrado
- Cp< 1; Cpk< 1 no= Cp (entre 0 y 1) proceso incapaz, descentrado
 6 Sigmas:
Metodología de mejora de procesos
Estrategia que trata de identificar y reducir la variabilidad de los procesos. Utiliza herramientas y métodos estadísticos.
Implementación:
- Definir los problemas

- Medir para obtener información
- Analizar
- Incorporar mejoras
- Controlar
Elementos claves:
- Enfoque en el cliente
- Decisiones basadas en datos
- Gerencia basada en procesos y en hechos
- RRHH: afectados 100% a la resolución de problemas, involucrados y comprometidos
- Cuadro de mando integral.
29
Unidad 8: Planeación agregada
Krajewski. Capitulo 14: Planificación agregada
 Definición:
La planeación agregada busca equilibrar la producción de la empresa con la demanda que enfrenta, satisfaciendo los
niveles de inventario, la utilización de la capacidad instalada y las políticas internas en materia de recursos humanos, en
un horizonte temporal de mediano plazo y conseguir objetivos diversos, entre ellos, generalmente, el menor costo.
 Objetivos:
En forma simple, lo que se busca con la planeación agregada, es equilibrar la demanda dirigida a la empresa (su cantidad)
con la producción de los bienes y servicios en un horizonte de mediano plazo, variable entre los 6 y los18 meses. En otras
palabras, busca determinar los recursos necesarios para enfrentar una demanda normalmente fluctuante.
 ESTRATEGIAS PURAS PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA
 Estrategia de persecución:
Esta estrategia es también llamada de adaptación, o de ajuste a la demanda y consiste en ofrecer en cada momento, la
misma cantidad que se está demandando empleando para ello exclusivamente, la táctica de contratar y despedir
personal.
Se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación, modificando: el nivel de la fuerza de trabajo (contratación
y despidos, su ventaja es que no requiere inversión en inventario, horas extras, u horarios abreviados, y las desventajas:
costo de contratar y despedir, la sensación de despido, perdida e productividad y calidad a causa de los constantes
cambios en la fuerza de trabajo) o la tasa de producción
 Estrategia de nivelación con el uso de inventario:
Se mantiene constante la dotación y los picos y los valles se absorben con el empleo de los inventarios
Nivelación de la fuerza de trabajo, consiste en:
- No contratar ni despedir a trabajadores

- Usar horarios abreviados durante los periodos de menor actividad
- Usar horas extras hasta alcanzar los lintes contratados en los periodos de máxima actividad, y
- Emplear subcontratistas
Nivelación de la tasa de producción, consiste en:
- Programar los periodos de vacaciones, a fin de hacerlos coincidir con las épocas de menor actividad
- Formar un inventario de previsión, para tener una tasa de producción nivelada
- Permitir las ordenes atrasadas, para ajustar la programación de las fechas según los requisitos de producción, y
- Planificar las horas extras según se requiera, para mantener una tasa de producción nivelada.
 Estrategias mixtas:
Estas estrategias son el resultado de combinar distintas estrategias puras, con el agregado de las restantes acciones
tácticas analizadas. Desde luego, son éstas las estrategias más ampliamente utilizadas.
 ACCIONES TÁCTICAS SOBRE LA DEMANDA
 Acciones tácticas de marketing consistentes en:
- diferir o rechazar pedidos

- establecer precios diferenciales según tamaño de la demanda
- realizar publicidad, marketing directo y efectuar promociones de acuerdo con las variaciones de la demanda
- impulsar la toma de reservas para servicios (pueden perderse ventas)
- desarrollar productos complementarios ante demandas estacionales.
30
Todas estas acciones tienen como objetivo el de “rectificar” la demanda, es decir, que la misma no posea la fluctuación
originaria sino que tienda a una del tipo constante.
 ACCIONES TÁCTICAS SOBRE LA OFERTA
Las acciones tácticas (de Comercialización) sobre la demanda, rectifican sólo parcialmente a la misma, por lo que, en
general, si no realizamos otras acciones, nos encontraremos frente a demandas que continúan siendo variables en el
tiempo.
Por otra parte, esas acciones no nos garantizan el objetivo buscado puesto que dependen del mercado y no de las
variables controlables.
Por lo que se utilizan las decisiones tácticas, ahora sobre Producción, que operan sobre la oferta de los bienes y
servicios; ellas son:
- contratar personal ante aumentos de la demanda o, en su caso, despedirlo. Esta acción puede dar origen a
malestar social y falta de motivación de los trabajadores. Asimismo, ante la evidencia de escasos trabajos
pendientes, el personal puede disminuir su productividad con el objetivo de retrasar su eventual despido.
- emplear horas extras por necesidades originadas en la demanda creciente, o inversamente, reducir la jornada
de labor o reducir la semana de trabajo.
- utilizar mano de obra temporaria o eventual, generalmente a través de empresas de servicios. Puede ser
utilizada como mano de obra de tiempo entero, jornada reducida o con horas extras.
- hacer uso de inventarios (productores de bienes). Es éste justamente uno de los motivos por los cuales tienen
razón de ser los inventarios. Se acumulan en épocas de baja demanda y pueden ser liberados en los momentos
en los que la demanda supera a la oferta. También se puede aceptar en algunos casos, que las existencias se
agoten (por ejemplo, colegios privados, restaurantes, servicios turísticos, etc.)
- subcontratar total o parcialmente la fabricación (p.e. trabajos a facon). El motivo de subcontratar obedece a
causas diversas: decisión de fabricar o comprar, falta de capacidad, altos costos internos, etc. Emplear esta
táctica suele ser mejor que perder ventas actuales y tal vez, futuras, pero tiene la desventaja de que escapan
parcialmente al control de la empresa tanto la calidad cuanto el plazo de entrega.
- realizar acuerdos de cooperación con los competidores. Este es el caso de servicios que agotan su capacidad
física (hoteles, servicios aéreos y otros). Lo importante de esta táctica es mantener el servicio al cliente de
modo de asegurar su fidelidad futura.
- diferir el mantenimiento para épocas más convenientes sin olvidar que ello entraña un riesgo.
- regular los períodos de licencias por vacaciones.
 Costos asociados
Cada una de las tácticas recién enumeradas origina un costo que no siempre resulta sencillo de determinar.
Para el planeamiento sólo son relevantes aquellos costos involucrados al tomar las distintas tácticas, son costos
marginales.
1. Costo de contratar y de despedir:
Cuando se contrata personal se originan los costos correspondientes a la reclutación, selección y capacitación y cuando se
despide, los correspondientes a la legislación vigente. En ambos casos la magnitud de estos costos puede variar
enormemente según la especialidad y jerarquía del empleado, antigüedad, etc.
2. Costo de las horas extraordinarias y de las horas ociosas:
Se trata en este caso de las horas extras, pagadas según las pautas legales o aquellas vigentes en la empresa mejoran a
las primeras.
Para el caso del tiempo ocioso, a veces resulta más conveniente abonar horas no trabajadas o derivadas a actividad, antes
de adoptar la práctica del despido.
3. Costo del trabajo temporario o eventual:
Estos costos pueden resultar mayores o menores que los correspondientes a los de los trabajadores habituales o regulares
y se los debe evaluar en cada caso.
4. Costo del empleo de inventarios:
Más adelante analizaremos los costos derivados de operar con inventarios. Por el momento convengamos que todo
inventario existente en la empresa genera costos, siendo el más importante, por su magnitud, el correspondiente al costo
de oportunidad del capital invertido en existencias.
31
5. Costos de la subcontratación:
Estos costos se derivan de los precios de las respectivas subcontrataciones o tercerizaciones (Outsourcing); por ello tanto
pueden ser mayores como menores a los de producción dentro de la empresa. Debemos recordar que solamente se
consideran aquellos costos relevantes.
6. Costos de los acuerdos corporativos:
Estos costos quedan restringidos al marco-acuerdo que realizan las partes y pueden ser sumamente variables y deben ser
analizados caso por caso.
32
Unidad 9: Sistema de inventario I
 INVENTARIO:
Es la cantidad almacenada de determinados bienes que se utilizan para facilitar la producción o para satisfacer la
demanda del consumidor, incluyendo en estos MP, PT, semielaborados, etc.
Cabe destacar que tradicionalmente los inventarios eran considerados como una forma de inversión. Se puede decir que
inventario es cualquier bien que es almacenado a la espera de ser consumido por el proceso que va a llevarse a cabo.
En inventarios es fundamental responder 2 preguntas:
1. Como pedir el material? (Sistema Q)

2. Cuando pedir el material? (Sistema P)
Costos que participan en el inventario
1. Costos de posesión (CP): es proporcional al nivel de inventario. Este costo es asociado al simple hecho de
mantener un inventario por un lado y por el otro al costo que implica mantener capital inmovilizado, no solo en
dinero, sino al que está dado por el edificio, equipos y cualquier otro activo significativo que se pueda estar
empleando para una correcta manipulación y almacenamiento de los bienes que estamos preservando.
2. Costos de emisión (CE): costo de emitir un pedido u ordenar. Se agrupan los costos que se originan x el hecho de
efectuar un pedido de material y otros costos como el tiempo necesario para la preparación de la
documentación, gestión de compras, cotizar, como así también costo de transporte y recepción.
3. Costo de ruptura (Cr): o de agotamiento de stock. Este costo se produce cuando se necesita un ítem del
inventario y no hay existencias del mismo.
4. Adquisición o compra (CA): está relacionado con la compra en si misma (externa). La sumatoria de todos estos
costos nos dará como resultado el costo integral para una política de inventario.
 Tiempo de suministro (Ts):
Es el tiempo o intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita el pedido y el instante en que
llega.
 Tiempo de requerimiento (Tr):
Es el que pasa entre recibir un pedido hasta recibir otro. (Es más bajo que el de suministro)
 Punto de pedido:
Suele definirse como el nivel de inventario necesario para hacer frente a la demanda durante el tiempo de suministro.
 Demanda independiente:
Las demandas de diversos artículos no guardan relación entre sí. Para determinar cuántas de estas cantidades se deben
producir las empresas suelen acudir a sus deptos de ventas y de investigación de mercado. Como esta demanda es incierta
es necesario mantener una cantidad extra de unidades en el inventario.
Los siguientes sistemas se utilizan para los artículos de demanda independiente:
 Sistema Q o de revisión continua (articulo de categorización A).
Este sistema busca responder el cuanto, estableciendo pedidos de cantidades fijas (siempre la
misma cantidad en función a la cantidad del lote o Q que se planea o proyecta) y es de revisión
continua xq después de cada transacción debo revisar el sistema
33
 Sistema P o de revisión periódica (artículos B y C).
Este sistema busca responder el cómo, está asociado con modelos de tiempo (cuando hay que
pedir). Busca determinar el tiempo óptimo que nos permite minimizar los costos.
El sistema P trabaja con niveles de stock y más variables de tiempo.
El inventario solo se cuenta en momentos concretos. Estos generan cantidades de la orden que varían de un periodo a
otro, dependiendo de los % de uso. Requieren de un nivel más alto de existencias de reservas. Existe la posibilidad de que
una demanda grande reduzca las existencias a cero, por lo que puede que nos quedemos sin existencias a lo largo del
periodo entero entre revisiones y el tiempo de entrega del pedido. Así, las existencias de reservas deben protegernos
contra el desabasto durante ambos periodos.
En Q se decide cuanto se va a comprar, en P también pero se agrega en que tiempo
FORMULAS
Costo de emitir: CE= Ce x D
Costo de posesión: CP= Cp x Q x Hp
Costo de adquisición/compra: CA= Ca x D
CT= Ce x D + Cp x Q + Ca x D
Q 2
CT= Ce x D + Cp x Q costo en función a la demanda
Q 2
Se puede resolver x igualación o derivada
Q=
√( 2 x Ce x D ) Formula de lote optimo/ económico
Cp
CT= √ 2 x Ce x D x Cp Costo total optimo
Si Ts < Tr Pp= Ts x Dd
Si Ts > Tr Pp= ( Ts – E x Tr) x Dd
Coeficiente de corrección E= Ts (utilizar solo la parte entera
Tr
Referencias:
Ce= costo unitario de emitir
D= demanda
34
Cp= costo unitario de posesión
Hp= horizonte de planeamiento
Ca= costo unitario de adquirir
Pp= punto de pedido
Dd= demanda diaria
 ABC
Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar qué artículos representan la
mayor parte del valor del mismo - midiéndose su uso en dinero - y si justifican su consecuente inmovilización monetaria.
Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen en mayor proporción, sino
aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor del
inventario total.
Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del valor del
inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario
total.
El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite visualizar esta relación y
determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de
inventario y permitiendo tomas de decisiones más eficientes.
Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A,
B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control.

ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
ARTICULOS % CONSUMO/ PRECIO CONSUMO CONSUMO TOTAL

UNIT. VALORIZADO
DEMANDA
1 10 9000 2 18000 0,01534481
2 10 4000 1,8 7200 0,00613792
3 10 24000 14 336000 0,28643647
4 10 79000 0,78 61620 0,0525304
5 10 14000 0,8 11200 0,00954788
6 10 44000 0,45 19800 0,01687929
7 10 25000 24 600000 0,51149369
8 10 8500 1,05 8925 0,00760847
9 10 2500 40 100000 0,08524895
10 10 49000 0,21 10290 0,00877212
100% 1173035
Participación de los artículos en % de la valorización.
ARTICULO % CATEGORIZACION (%)

ACUMULADO
7= 51% 51 % 10 % A
3= 29% 80% 20%
35
9= 8,5% 88,5% 30%
4= 5,2 % 93,7% 40% B
6= 1,7 % 95,4% 50%
1= 1,5% 96,9% 60%
5= 0.95% 97,8% 70%
10= 0,87% 98,6% 80% C
8= 0,76% 99,3% 90%
2= 0,61% 99,9% 100%
Conclusiones
Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones
continúas de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se
deben evitar sobre-stocks. En estos, os controles deben ser frecuentes y estrictos, los registros exactos y se deben evitar
los sobre stocks (x el valor que representan)
Para los artículos B, llevar a cabo un control administrativo intermedio.
Para los artículos C, utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una
menor exactitud en los registros. Se podría utilizar un sistema de revisión periódica para tratar en conjunto las órdenes
surtidas por un mismo proveedor.
 Las empresas pueden trabajar con todos los sistemas de inventario al mismo tiempo.
 Cuando no se tiene el dato del precio el que más se acerca es el de posesión
 Costo de adquisición= demanda x el precio al que se vende
Si no lo tomamos esta bien igual
36
Unidad 10: Sistema de inventario II
Existen 3 maneras de administrar los inventarios:
1. MRP (el que más se utiliza)

2. Sistemas Q y P
3. Justo a tiempo
 Administración de inventarios (MRP). Demanda dependiente
o Demanda dependiente:
Un artículo cualquiera que se necesita como resultado directo de otro artículo que también se
necesita y, generalmente, del cual forma parte.
De la investigación de mercado surge un plan de ventas basado en un pronóstico real. De mismo sale un plan de
producción en el cual se revisan: el stock de PT, PP y los pedidos pendientes de entrega para saber cuáles son las
disponibilidades de insumos
Luego hago un control de insumos y reviso el stock, las solicitudes de compras pendientes, ordenes de compras pendientes
de entrega, y las que esperan el control de calidad.
Al revisar todo esto saldrá que es lo que hace falta para empezar a producir (requerimientos). Aquí se empieza a utilizar
la MRP I.
 Programa de producción: comienza con la orden de producción, se administran los insumos y se establece un
standard de producción se genera el lanzamiento y se inicia la carga de máquina, se elabora el producto y se
lanza al mercado.
 Plan de compras: el sector compras selecciona al mejor/es proveedor/s y elabora la orden de compra, e
proveedor hace la entrega en tiempos y formas pactadas, el sector correspondiente hace el control de calidad y
si está todo bien entra a almacenes.
 Necesidad de personal: se inicia con el llamado al postulante, su posterior selección, ingreso y pago de salarios.
La MRP sirve para el cálculo de necesidades de MP boom/ especificación/ formula.
1 PASO. Es calcular las necesidades de producto final. Trabajo con un lote económico de igual cantidad para todos los
periodos.
Cuando la rotación es elevada, suben los pedidos (colocamos muchas ordenes y las agotamos), sube el costo de ordenar y
baja el costo de mantener.
Se debe aplicar la curva ABC a los efectos de saber cuántas ordenes colocar
A revisión continua
B-C revisión periódica
Demora de aprovisionamiento demora histórica
2 PASO. Produccion de semiterminado A y B. Cuanto tenemos que producir?
El boom nos da la composición del producto final
Debemos proyectar las ventas y en función de los tipos de productos comenzar con la producción
Pedir económicamente significa utilizar la curva ABC (lugar que ocupa relativamente). Para ello hay que:
37
 En función del volumen de algunos insumos debemos darle un tratamiento de grupo A a los que lo son.
 Tener en cuenta el gasto de presupuesto
Cuando hay que pedir muchas veces utilizamos JIT, sino para estos deberíamos utilizar orden de compra abierta se
coloca una orden que cubra TODAS las necesidades del ano (si hay estabilidad se puede hacer)
Los LIBROS dicen que “compramos lo que necesitamos” pero es una locura xq aumentaría mucho el costo de ordenar.
LIBRO PROFESOR
Sistema computarizado Se requiere que haya un sistema Este método fue utilizado desde antes de los años 70,
computarizado para que cuando todavía no había computadoras. Se podía hacer de
funcione todas formas, manualmente.
Requisitos previos _ Apoyo de la alta gerencia El ABC es el paso previo para aplicar un sistema MRP.
_ Soporte de computadoras
_ Dato de entrada precisos y

realistas
Ambientes favorables _ Grande niveles en la lista de Cualquier empresa puede utilizar este sistema
para su utilización materiales
_ Tamaños de lotes grandes
_ Volatilidad
 Estructura de la MRP
La parte de las actividades de producción de la planeación de requerimientos de materiales interactúa con el programa
maestro de producción, el archivo de la lista de materiales, el archivo de los registros de inventarios y los informes de
producción.
 Funcionamiento
Usamos los pedidos de los productos para crear un programa maestro de producción, que establece la cantidad de bienes
que produciremos durante periodos específicos. El archivo de la lista de materiales identifica los materiales específicos
que usaremos para fabricar cada bien, así como las cantidades correctas de cada uno de ellos. El archivo de los registros
de inventarios contiene datos como serian la cantidad de unidades en existencia y la de pedidos.
 Archivo de la lista de materiales:
Contiene una descripción completa del producto, que enumera los materiales, las partes y los componentes, y la
secuencia en que el producto es fabricado.
 Archivo de los registros de inventarios:
Aquí se muestran la política referente al tamaño del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos
datos, clasificados por etapas de tiempo. Su propósito es seguir la pista de los niveles de inventario y las necesidades de
reabastecimiento de componentes.
 Planificación de recursos de manufacturas.
La MRP evoluciono hasta la MRP II, cuando los administradores se dieron cuenta que este sistema podía ser utilizado para
otras áreas que no sea operaciones.
Este enlaza el sistema básico de MRP con el sistema financiero de la empresa. Su objetivo central consiste en ayudar a
administrar los recursos de una empresa, aportándole información basada en el plan de producción de todas las áreas
funcionales. Permite que los administradores ensayen en escenarios de “que pasaría si”, utilizando la simulación.
38
Los informes MRP II ayudan a los gerentes a desarrollar y vigilar el plan general de negocios y a reconocer objetivos de
ventas, capacidades de manufacturas y restricciones en el flujo de efectivo.
Aun cuando la MRP II proporciona datos sobre las consecuencias del programa maestro de producción y el plan de
materiales, esa información está enfocada en las operaciones internas. Con la llegada de la administración de la cadena
de suministro, el comercio electrónico y las operaciones mundiales, se ha creado la necesidad de proveer e intercambiar
información en forma directa con otras empresas y los clientes. Por lo que la MRP II ha evolucionado en la planificación
de los recursos de la empresa (ERP), este sistema ofrece capacidades adicionales para: administrar la calidad, servicio
de campo, administración de mantenimiento, distribución, marketing y adm. de proveedores. Facilita el acceso externo y
permite tener acceso a sistemas de información de otras compañías.
La ERP permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos.
Los clientes tienen acceso a los programas e inventarios de manufacturas. Esta interacción se realiza mediante el
intercambio electrónico de datos (EDI).
39
Unidad 11: Programación de operaciones
 Centros de trabajo:
Es el área de la empresa en la cual los recursos productivos se organizan y se lleva a cabo el trabajo
 Programa:
Es el horario para ejecutar las actividades utilizando los recursos o asignando las instalaciones.
Los sistemas de programación se pueden utilizar de 2 maneras:
 Para carga infinita: se presenta cuando la tarea ha sido asignada a un centro de trabajo basado simplemente en
lo que se necesita en el tiempo. En este tipo de carga no se considera ni la capacidad ni la secuencia.
 Para carga finita: es un programa en detalle en el cual cada recurso utiliza un tiempo de preparación y de
funcionamiento requerido para cada pedido.
En esencia este sistema determina con exactitud que hará cada recurso en cada momento durante el tiempo de trabajo.
Otra distinción en los sistemas de programación es si esta se genera hacia adelante o hacia atrás en el tiempo.
 Programación futura: se refiere a la situación en el cual el sistema toma un pedido y luego programa cada
operación que debe completarse más adelante en el tiempo.
 Programación regresiva: se inicia en una fecha futura (posiblemente, fecha de vencimiento) y programa la
operaciones requeridas en una secuencia inversa. Cada programa regresivo indica cuando debe iniciarse un
pedido para que este se efectué en una fecha específica.
 Programación típica y funciones de control
Para la programación y el control de una operación se deben efectuar las siguientes operaciones:
1. Asignar pedidos, equipos y personal a los centros.

2. Determinar la secuencia de la ejecución del pedido, o sea establecer las prioridades de las tareas.
3. Iniciar la ejecución del trabajo programado, que es lo que se llama comúnmente DESPACHO DE PEDIDO.
4. Controlar el área de taller, ello implica:
a. Revisar el estatus y controlar el progreso de los pedidos a medida que se trabajan en ellos
b. Agilizar los pedidos tardíos y/o críticos
 Objetivos de la programación en el centro de trabajo
a. Cumplir con la fecha de vencimiento

b. Minimizar el plazo
c. Minimizar el tiempo o costo de programación
d. Minimizar el inventario de trabajo en proceso
e. Minimizar la utilización de las maquinas y de la mano de obra.
 Secuenciamiento de tareas:
Es el proceso de determinar que tarea se inicia primero el alguna maquina o centro de trabajo.
40
 Normas de prioridades:
Son aquellas utilizadas en la obtención de una secuencia de tareas de acuerdo por una pieza de datos con el tiempo de
procesamiento, fecha de vencimiento u orden de llegada.
1. FCFS= primero en llegar, primero en ser atendido

2. SOT= tiempo de operación más corto
3. F Vto.= fecha de vencimiento más temprana
4. FI= fecha de iniciación más temprana
5. SRT= tiempo de carga restante
6. SRT/OP= tiempo de carga restante x operación
7. CR= coeficiente critico
8. QR= coeficiente de la fila
9. LCFS= último en llegar, primero en ser atendido
10. Orden aleatorio o caprichoso
Secuencia optima ALGORITMO DE JOHNSON
Para armarla hay que tomar el menor tiempo de tarea de ambas maquinas y si pertenece a la maquina 2, ponerlo a la
derecha y eliminar la tarea. Si en cambio el menor tiempo de tarea pertenece a la maquina 1, se lo coloca a la izquierda.
Y así hasta acabar con todas las tareas.
Una vez que tenga la secuencia hago el Gantt, creo que la única diferencia de cómo lo hacíamos el año pasado, es que la
profe pone ahora, al principio, una escala con el horizonte de planeamiento.
 Requisitos para convertir 3 maquinas en 2:
1. Que todas las piezas sigan igual orden de producción

2. Se debe transformar en 2 maquinas, es la conformación de M1’ (maquina 1 prima) y M2’
M1’= M1 + M2
M2= M2+ M3
Siempre y cuando cumpla con:
 El mínimo tiempo de la maquina 1 debe ser mayor o igual al máximo tiempo de la maquina 2.
 El min. Tiempo de la maquina 2 debe ser mayor o igual al min. Tiempo de la maquina 3.
Si no se cumple, el ejercicio se resuelve sin secuencia óptima. Es decir con datos originales.
Este no se utiliza xq no existe proceso productivo que opere solo con 2 maquinas
41
Unidad 12: Logística y Cadena de suministro
Chase. Capitulo 9: Estrategia de la cadena de suministros
En la adm de la cadena de suministros consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración del flujo
completo de la información, los materiales y servicios, partiendo MP y pasando x las fábricas y almacenes hasta llegar al
consumidor final.
 MEDICION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
La eficacia de la cadena de suministro se puede medir sobre la base de las dimensiones de la inversión del inventario en
la cadena de suministro. Esta se mide respecto al costo total de los bienes surtidos a través de la cadena de suministro.
 Medidas:
Rotación de inventario = Costo de los bienes vendidos .
Valor promedio agregado del inventario
 Costo de los bienes vendidos:
Costo anual de los productos
 Valor promedio agregado del inventario:
Valor total de todos los artículos que se tienen en existencia, valuados al costo.
Cuando lo que predomina son los inventarios en la distribución, las semanas de suministro son lo ideal. Medida de la
cantidad de semanas de acumulación de existencias en el sistema en un punto particular de tiempo.
Semanas de suministro= (valor promedio agregado del inventario/costo de los bienes vendidos) X 52 semanas
 ESTRATEGIA DE DISENO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
 Productos funcionales:
Alimentos básicos que no cambian mucho con el tiempo, poseen demanda estable y predecible, además de ciclo de vida
prolongada. Esta estabilidad genera competencia, lo que conduce a bajos márgenes de ganancia. Para contrarrestar esto
las empresas suelen lanzar al mercado:
 Productos innovadores:
Tornan impredecibles la demanda, ciclo de vida de pocos meses. Los imitadores reducen la ventaja competitiva, y las
compañías se ven forzadas a introducir continuamente este tipo de productos.
 Proceso estable de suministros:
El proceso de fabricación y la tecnología subyacente se encuentran maduros y la base de suministros está perfectamente
establecida.
 Proceso de desarrollo de suministros:
El proceso de fabricación y la tecnología subyacente se encuentran en desarrollo y está cambiando rápidamente. En

consecuencia, la base de suministros puede encontrarse limitada tanto en tamaño como en experiencia.
42
 Tipos de estrategia de cadena de suministros
1. Cadenas de suministros eficientes:
Aplican estrategias dirigidas a la creación de la máxima eficiencia en costos. Para ello deben eliminarse las
actividades que no generan valor; deben buscarse las economías a escala: aplicar técnicas de optimización para
mejorar la capacidad de utilización en la producción y distribución.
2. Cadenas de suministro con protección contra riesgos:
Aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos en una cadena de suministros, así los riesgos
de interrupción de suministros se pueden compartir. La información tecnológica es muy importante en este caso.
3. Cadenas sensibles de suministro:
Estrategas destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los
consumidores. Las compañías se valen de procesos de fabricación de acuerdo con los pedidos y la personalización de
los productos.
4. Cadenas de suministros agiles:
Ídem que la anterior, pero al mismo tiempo que satisfacen a los consumidores se protegen contra riesgos de escasez
o fallas de suministros compartiendo existencias y otros recursos de producción.
 SUBCONTRATACION (Outsourcing)
Acción de mover algunas de las actividades internas y responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores
externos. Los términos del acuerdo se establecen en un contrato.
Implica transferir todo tipo de recursos (personal, instalaciones, equipo, tecnología, y otros activos.
 Logística:
Se refiere a las funciones de administración que apoyan todo el ciclo de flujo de materiales: desde la
compra y control interno de los materiales de producción hasta la planeación y control de la
producción en proceso, la compra, el envío y distribución de los productos acabados.
Uno de los inconvenientes de la subcontratación tiene que ver con el número de despidos.
 Actividades esenciales:
Fundamentales para los negocios, pero no para obtener una ventaja competitiva.
 Actividades estratégicas: constituyen una fuente esencial de ventaja competitiva.
- DISENO PARA LA LOGISTICA
Implica tener en cuenta la adquisición de materiales y lo costos de distribución durante la fase de diseño del producto.
Las necesidades de empaque y transportación del producto deben incorporarse en el proceso de diseño.
43
Unidad 13: Mantenimiento
Área que depende de PRODUCCION. Puede ser propia o contratada
Si no cuidamos las maquinas se pierde vida útil.
Objetivos:
- Conservar todos los bienes que directa o indirectamente intervienen en el PP de bienes y servicios, en
condiciones d funcionamiento y efectividad
- Evitar reducir, o en su caso, reparar las fallas sobre los bienes
- Buscar confiabilidad y seguridad en el funcionamiento de los equipos/ instalaciones
- Evitar interrupciones inútiles o paros de maquinas
- Mejorar el cuidado de los equipos/ instalaciones
- Evitar accidentes y aumentar la seguridad para las personas.
- Alcanzar o prolongar la VU de los equipos/ instalaciones.
- Balancear el costo de las fallas por no hacer mantenimiento con el costo de hacerlo.
 Costos de Mantenimiento:
Hay costos que podemos medir.
COSTOS CONTABLES COSTOS OCULTOS
Función propia o Lucro cesante x parada

contratada
Repuestos/amortización Lucro cesante x calidad
Lucro cesante x VU
Accidentes- ART
Para hacer un buen mantenimiento tenemos que elegir el personal con las herramientas adecuadas
 Organización y administración
La organización depende de si es:
 Propia: hay que tener una persona que se responsabilice y de el dependerán los diferentes tipos de
mantenimiento (limpieza, parque, electricidad, gas, etc.)
 Contratada:
Los equipos pueden ser:
 Críticos: si tiene un problema nos genera un lucro cesante importante.
 Importantes: afecta intermediamente.
 Comunes: debemos adecuar la producción a la demanda. No nos afecta mucho.
44
Unidad 14: Sistema Justo a tiempo
Filosofía JIT: consiste en eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los
retrasos en las operaciones
Sistema JIT: co nsiste en la organi zac ión de lo s recu rsos, los flu jo s de inf ormació n y las reglas de decisión
que permitan a una organización aprovechar los beneficios de la filosofía JIT. Medi ante los siste mas JIT se inte nta
reduc ir l a inefic ienc ia y tiempo i mp rod ucti vo de lo s proce so s de producc ión , a fi n de mejorar
cont inu amente dich os procesos y la c alid ad del p r o d u c t o - s e r v i c i o correspondiente.
L a p a r t i c i p a c i ó n d e l e m p l e a d o y l a r e d u c c i ó n d e l in ven tari o son fact ore s fund ament ales para
las op eracio nes JIT (n ombres de lo s si st emas JIT: inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera,
producción sin inventario, materiales según se necesiten y manufactura de flujo continuo).
 CARACTERISTCAS DE LOS SISTEMA JIT
Mediante estos se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar
continuamente dichos procesos y la calidad del producto. La participación del empleado y la reducción del inventario son
factores fundamentales para las operaciones JIT.
 Método de arrastre:
La demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento. L a g e r e n c i a p r o g r a m a l a
r e c e p c i ó n d e t o d a s l a s materias primas y autoriza el inicio de la producción, antes que el producto
sea solicitado.
 Método de empuje:
La producción del artículo comienza desde antes que el cliente lo necesite.
 Calidad consistentemente alta:

Se intenta eliminar los desperdicios y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo. Se controla la calidad
desde la fuente, xq los trabajadores actúan como sus propios inspectores de calidad.
 Lotes de tamaño pequeño:

Tiene 3 ventajas:
1. Reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relación con el inventario de se gu rid ad
que se maneja entre un periodo y ot ro , lo que redu nda en men ore s tiempo y espacio
destinados a la elaboración y manejo de dicho inventario),
2. Ayud an a red uci r los tie mpo s de ent re ga (lo que reduce en i nve ntari o en tránsit o,
3. Ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema(los lotes
pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los programadores utilizar más
eficazmente la capacidad disponible) La desve ntaja de los lote s de tamaño pequ eño e s que
se i ncre me nta la frecu enci a de los reajustes de preparación (se debe tratar de lograr tiempos
cortos de preparación por medio de una estrecha colaboración entre la función ingeniería, la
dirección y lo trabajadores).
 Cargas uniformes en la estación de trabajo:

Es posible si se realiza el ensamble del mismo tipo y número de unidades todos los días, con lo que se crea una
demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo.
 Componentes y métodos de trabajo estandarizados: la estandarización de los componentes favorece la

repetitividad
 Vínculos estrechos con los proveedores:

Los embarques de inventario deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y
alta calidad. Los gerentes de compras centran su atención en: reducir el número de proveedores, contar con
proveedores locales y mejorar las relaciones con ellos.
 Fuerza de trabajo flexible:

Sus miembros pueden recibir capacitación para desempeñar varias funciones
 Estrategia de flujo de línea:
45
Es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparación.
 Produccion automatizada:
Clave para la producción de bajo costo.
 Mantenimiento preventivo:
Con esto es posible reducir los la frecuencia y duración del tiempo ocioso de la maquina. Se realiza de acuerdo
a un programa. Otra forma: que los trabajadores lo hagan
EL SISTEMA KANBAN
Este sistema utilizado por Toyota, consiste en tarjetas o registros visibles (kanban) que se util iz an para con trolar el
flujo de la produ cció n en la fábri ca. S e c o l o c a u n a t a r j e t a e n c a d a c o n t e n e d o r d e l o s
e l e m e n t o s p r o d u c i d o s . E l contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. Cuando el usuario de
esas partes vacía todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito en recepc ión . El
conte nedo r vac ío es llevado al áre a de almace nami ent o. La presenc ia de la tarjeta en dep ósit o ind ica
que debe se r llen ado co n nuevas parte s (debe produci rse mas).Un a ve z que se ha vuelto a llenar, la
tarjeta se col oca en el con tened or y, finalmente , e s devuelto a un área de almacenamiento. El ciclo vuelve a
empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.
- Ventajas de operación de los sistemas JIT
1. Reducen los requisitos de espacio

2. Reducen la inversión en inventarios
3. Reducen los tiempos de entrega
4. Elevan la productividad del empleado
5. Incrementa el grado de utilización del equipo
6. Alienta la participación de la fuerza de trabajo, e
7. Incrementa la calidad del producto.
 CUESTIONES DE IMPLEMENTACION
Consideraciones sobre organización
 Costos humanos: los sistemas JIT pueden combinarse con el control estadístico de procesos para reducir las
variaciones en la producción
 Cooperación y confianza: los trabajadores y supervisores de primera línea deben asumir responsabilidades que
antes correspondían a los gerentes de nivel medio y al personal de soporte
 Sistemas de recompensas y clasificaciones para la MO
Consideraciones sobre procesos. Las empresas que utilizan sistemas JIT tienen flujos de materiales dominantes. Tal vez
sería necesario acercar más entre si ciertas estaciones de trabajo, lo mismo que algunas células de maquinas dedicadas a
la fabricación de determinadas familias de componentes.
Inventario y programación
 JIT II
En este sistema se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del
cliente. El representante en la planta permanece en esta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y
tiene facultades para planear y programar el reabastecimiento de materiales que realizara dicho proveedor.
46
Unidad 15: Administración de proyectos
PERT
Técnica de revisión y evaluación de proyectos. Trabaja con tiempos variables (tiempo optimista, medio y pesimista) Y con
tiempos constantes (Tiempo esperado)
Se utiliza para programar proyectos donde lo tiempos de las tareas no son constantes, por lo que se está reconociendo la
variabilidad de los mismos, o dicho de otra manera, la falta de seguridad en la fijación de los tiempos para cada tarea.
Esta técnica supone que los tiempos verdaderos de cada actividad se distribuyen de acuerdo con la distribución de
probabilidades de tipo β, trabajando con la curva de la normal, donde trabajamos con 3 σ positivos. Esto sucede xq la
mayoría de las personas tienden a optimizar los tiempos para cada tarea. Por lo tanto es probable que se excedan los
tiempos para etas estimaciones
Para resolver el problema de optimización de los tiempos se aplica la formula de:
¿+4 x Tm+Tp
Te=
6
2
Varianza=
( Tp−¿
3σ )
Obtenemos:
 Fecha de finalización: cuando termina el proyecto

 Camino critico: donde no hay margen de holgura, fecha temprana y tardía coinciden
 Tiempo de holgura: donde los tiempos no coinciden y tengo margen para terminar el proyecto en la fecha
prevista x si algo sale mal.
47

Administracion de Las Operaciones Resumen

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Administracion de Las Operaciones Resumen

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Administración de las operaciones

UNIDAD 1: La importancia de la Administración de las Operaciones

 Adm. de las Operaciones – Definición:

Está formada, generalmente, por las siguientes funciones:

1. Ingeniería de producto: Encargada del desarrollo de productos y especificaciones

2. Ingeniería de proceso: Define el proceso adecuado para cada producto y sus

3. Ingeniería industrial: Agrupa todas las tareas necesarias para el planeamiento de

Está formada, generalmente, por los siguientes sectores:

1. Planeamiento y control de la producción: Es responsable de que todo esté disponible

2. Fabricación: Sector responsable de la fabricación de los productos y de las partes

4. Control de calidad: Aquí se concentran las tareas destinadas a establecer límites

 Decisiones políticas: ¿Qué es lo que queremos hacer?

1. Costos - Operaciones de bajo costo

1. Coordinación y apoyo técnico

 Las operaciones como un servicio:

Pueden dividirse en:

 Estrategia: Forma en la que una empresa pretende crear y mantener valor.

Tiende a desglosarse en 3 componentes (La Adm de Operaciones relaciona los 3):

1. Efectividad de las operaciones:

Insumos Transformación Producto

$100 Agrega valor > $100

Función de producción: Es la mejor combinación de capital, trabajo y energía p/producir.

Eficacia: Cumplo con mi objetivo de producción sin contemplar los

Eficiencia: Cumplo con mi objetivo de producción, p/al menor costo

Produzco desp veo a quien le vendo

2. Sistema Pull (Arrastre)

Produzco lo que el cliente quiere

Puede haber vs tipos de transformaciones (q generan valor): Alteraciones…

Valor = Beneficios percibidos x el cliente / Costos

Valor = Utilidad, calidad, confiabilidad… / $ + tiempo + esfuerzo + riesgo

El valor se obtiene a través de la transformación de insumos en productos.

PRODUCTIVIDAD = RESULTADOS = SALIDAS

Productividad de la mano de obra: es un índice de la producción x persona x hora de trabajo.

¿Cómo mejorar la productividad?

1. Simplificación: Eliminar las partes que no generan valor del producto.

1. Selección del proceso

Se refiere a la posición relativa de una empresa en el mercado.

Ser competitivo significa:

 Ofrecer un valor superior a los clientes

Diferencias entre bienes y servicios

PRODUCTO: Resultado de una estrategia empresarial. Paquete de satisfacciones.

 El ciclo de vida del producto y la estrategia de operaciones:

- Desarrollo de un NUEVO producto: producto totalmente nuevo para la empresa.

 Estrategia de desarrollo de productos:

 Creativa: ventaja del primero

Para poder introducir nuevos productos hay 3 estrategias:

1. Impulso del mercado: se debe fabricar lo que se puede vender.

- Ingeniería concurrente: ingenieros de diseño, especialistas en manufactura, distribuidores, compradores y

 Propósito: simplificar los productos y procesos

 Despliegue de la función calidad:

- Aspectos comerciales: contenedor del producto. El que le da protección, resistencia y es compatible

 Naturaleza de los servicios:

 Servicios de mano de obra intensiva / de capital intensivo

 Servicios que se prestan “in situ”:

 Servicios con resultados tangibles / intangibles :

 Servicios con alta/ baja participación del cliente:

 Elementos del Servicio:

Negocio de svs Requiere la interacción con el cliente para que exista.

 Identificación del mercado objetivo:

 Triangulo del servicio:

Prioridades que se encuentran en la estrategia de servicio (Enfoque operante):

1. Trato al cliente en términos amistosos y asistenciales

 Producto del servicio: