DOCENTE: Ing.

Arnold Flores Paucar

MOMENTO SINCRÓNICO: I N I C I O
REVISIÓN DEL MATERIAL DEL AULA VIRTUAL: El material que se comparte en el aula virtual nos ayuda a
comprender el contenido del curso
RESUMEN DEL TEMA A TRATAR

https://www.youtube.com/watch?v=cRwH8IF1ums
https://www.youtube.com/watch?v=HOXdYBp87vc
 Logro de la sesión

• El estudiante al finalizar la sesión analizará las diversas opciones

de diseño y selección de procesos operacionales con coherencia
y precisión para optimizar la rentabilidad y competitividad de la
gestión operacional
MOMENTO SINCRÓNICO: D E S A R R O L L O
1.- La gestión de Operaciones y el análisis de procesos
2.- Funciones básicas de la administración de Operaciones
3.- La organización de los procesos operacionales
4.- Diseño y selección de procesos en sistemas operacionales
5.- Integración vertical en sistemas operacionales
6.- Flexibilidad de los recursos operacionales
7.- Grado de interacción con el cliente
8.- Intensidad de capital. Selección de equipamiento
9.- Estrategia de distribución de instalaciones
10.-Balanceo de flujos lineales de procesos
La gestión de operaciones se ocupa del planeamiento, organización, dirección y control de todos los procesos
definidos, para tomar decisiones relacionadas a los recursos de diseño y desarrollo de productos y procesos, los
materiales e insumos, el mantenimiento de las equipos e infraestructura y la organización y la supervisión de los
equipos de alto rendimiento en la conducción operativa, con el objetivo de mejorar el desempeño de los procesos
internos, para que los bienes o servicios resultantes se produzcan de acuerdo con las especificaciones de calidad,
en la cantidad y en el plazo exigido y a un coste mínimo.

La gestión de operaciones debe impulsar en una empresa la búsqueda de la excelencia. No importa cuál sea la
industria. Para cumplir con su función, debe ser capaz de generar valor a través de los procesos para satisfacer no
solo las necesidades sino también las expectativas de la demanda de sus clientes
Hablar de la norma ISO 9001 2015, es hablar de la Gestión por Procesos. Esto rompe el esquema
departamental que suele haber en las organizaciones, centrando la gestión en las actividades y no en qué
departamento las hace. Lo habitual será tener procesos en los que intervengan distintos departamentos de
manera transversal, y los trabajadores asuman un determinado rol en cada uno de ellos.
La norma ISO 9001 2015, define un Proceso como "el conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto".
Los procesos deben tener una misión clara dentro del Sistema de Gestión, lo que nos hará
fijarles objetivos a alcanzar. Deberán ser medibles para poder analizar el cumplimiento de dichos objetivos,
contar con los recursos necesarios para poder funcionar, y tener un responsable que garantizará el control
y el buen funcionamiento del mismo.
Función estratégica: Selección de producto y diseño:
En estrecha coordinación con el área de márqueting y ventas debe seleccionar primero el producto adecuado
para la producción. Luego seleccionar el diseño correcto para el producto. Hay que tener cuidado al
seleccionar el producto y el diseño porque de ello depende la supervivencia y el éxito de la empresa. El
producto debe seleccionarse sólo después de una evaluación detallada de todos los demás productos
alternativos. Después de seleccionar el producto correcto, se debe seleccionar el diseño correcto. El diseño debe
estar de acuerdo con los requisitos de los clientes. Debe dar a los clientes el máximo valor al menor coste. Por
lo tanto, la gestión operacional debe utilizar técnicas como la ingeniería de valor y el análisis de valor.
Función estratégica: Selección de los procesos operacionales:
Teniendo en cuenta los diversos factores de la organización de los procesos, se debe elegir los procesos
operacionales correctos. Decidiendo sobre el tipo de tecnología, máquinas, sistema de manipulación de
materiales, etc.

Función estratégica: Selección de la capacidad operacional adecuada:

Determinar la capacidad operacional adecuada para satisfacer la demanda del producto o servicios del
ciclo operacional. Esto se debe a que más o menos capacidad puede generar problemas. La dirección
de operaciones debe planificar la capacidad de producción tanto a corto como a largo plazo. Debe utilizar
el análisis de equilibrio con una proyección por lo menos a 5 años para la planificación de la capacidad.
Función táctica operativa: La planificación, programación y control de la CANTIDAD en ciclos operacionales:
Planificar: Implica decidir el camino a seguir y la secuencia de operaciones en los diferentes ciclos operacionales que se
definen en una empresa. El objetivo principal del plan es encontrar la mejor y más económica opción de flujo operacional
a seguir.
Programar significa decidir cuándo comenzar y cuándo terminar una actividad operacional en particular, sea en el
desempeño del ciclo operacional y/o en su mejora.
El control de procesos tiene dos finalidades: en primer lugar, garantizar que los ciclos operacionales se realicen de
acuerdo con el plan, caso contrario tomar medidas correctivas y preventivas y, en segundo lugar, supervisar y evaluar
continuamente los ciclos operacionales para ver si se pueden realizar modificaciones para cumplir mejor con los objetivos
de coste, calidad, entrega, flexibilidad u otros objetivos (mejora continua del ciclo operacional).
Por ejemplo, en el área de producción, puede ser necesario ajustar la capacidad de producción de vez en cuando para
hacer frente a la variación de la demanda o a los cambios en la cuota de mercado de una empresa.
Función estratégica, táctica y operativa: El control de la calidad y el costo en los ciclos operacionales: La
calidad y el control de costes tienen mucha importancia en el mundo competitivo de hoy. Los clientes de todo el
mundo quieren productos de buena calidad a los precios más bajos. Para satisfacer esta demanda de los
consumidores, la mejora continua (estratégica), el aseguramiento de la calidad (táctica) y el control de la
calidad (operativa) debe mejorar continuamente la calidad de sus productos y servicios en el ciclo operacional.
Junto con esto, también debe tomar medidas esenciales para reducir el costo de sus productos. Sin embargo
se debe tener presente que a nivel de procesos, el costo es una consecuencia de un buen performance de
la calidad operativa
Función estratégica, táctica y operativa: La gestión y control de los
inventarios en los ciclos operacionales:
Si hay un exceso de existencias, se pueden estropearse,
desperdiciarse o utilizarse indebidamente. Si hay una falta de
existencias, entonces el ciclo operativo no se llevará a cabo según lo
previsto y la cantidad, la calidad y la productividad de las entregas y del
negocio se verán afectadas.

Función estratégica, táctica y operativa: Asegurar La gestión y control

del mantenimiento y sustitución de equipos y herramientas en los
ciclos operacionales:
Luego de un diagnóstico, 1ero, se debe buscar disponer del mejor
equipo/herramienta (hardware y software utilizado) posible que haga
productivo el ciclo operacional. En segundo lugar, se debe disponer de
un plan de gestión del mantenimiento que se encargue de: limpieza,
engrase, mantenimiento y sustitución de máquinas, equipos,
recambios, etc., De este modo se evitan las averías de los equipos y
las paradas o ineficiencias de los ciclos operativos.
DEFINICIÓN: Por organización de los procesos
en el sentido más amplio de la producción, se
entiende la PLANIFICACIÓN, el DESARROLLO y
la CONDUCCIÓN OPERATIVA de todos los
procesos en los distintos lugares de trabajo y
del flujo de material y de información entre
ellos.

FINALIDAD: Entregar en fecha los pedidos

requeridos por el cliente de la forma más
rentable posible. Se debe conseguir este
objetivo mejorando el aprovechamiento de los
recursos y, especialmente, minimizando las
existencias de material e insumos destinados a
generar valor al cliente de acuerdo a sus
necesidades y expectativas.
En la organización de los procesos del área de operaciones influyen diferentes factores, las cuales tienen influencia en los
costos, la calidad, los plazos de entrega, la flexibilidad y en todos los demás aspectos de los procesos.

1.- Volumen de producción: Se relaciona con las cantidades en que se espera fabricar los productos. Por ejemplo,
producción en series grandes y producción en serie a gran escala compromete la flexibilidad de los sistemas de producción
(máquinas instalaciones) respecto a los cambios en la producción.
2.- El flujo de producto: Está relacionado con la secuencia de las etapas de trabajo que comprende la elaboración de un
producto. También compromete la complejidad y flexibilidad de los sistemas de producción.
3.- La variedad de los productos: Se refiere a la medida en que se diferencian entre sí los diversos productos y puede ser
descrita por la amplitud de la gama de producción. Este factor compromete el almacenamiento, la flexibilidad de los
recursos físicos, el tipo de producto y el requerimiento de la mano de obra.
4.- La orientación de la producción: Esto se refiere a si el inicio de la producción de un producto si es bajo pedido o si es
bajo programa. De esto depende muchas veces el volumen de producción, los plazos de entrega y la inversión de capital.
5.- La tecnología: Está relacionado con la medida en que el hombre o la máquina transmiten la energía utilizada y las
informaciones. Se puede hablar de producción manual, mecanizada y producción automatizada.
6.- El medio ambiente: Se relaciona a minimizar la contaminación ambiental generada por agentes como emisiones
atmosféricas, los afluentes y los desechos buscando la eficiencia de los procesos.
La decisión más importante para un gerente de operaciones debe ser encontrar el mejor modo de producir.
Una estrategia de procesos es un método de la empresa para transformar recursos en bienes y servicios que
satisfaga no solo las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos sino que lo haga de una
manera productiva (costos). Por lo tanto la estrategia de proceso seleccionado siempre tendrá un efecto a largo
plazo en la eficiencia del sistema productivo, especialmente en el uso de los recursos, siendo por excelencia la
utilización eficiente de los inventarios, así como en la flexibilidad, el costo y la calidad de los bienes
producidos. Por lo tanto, gran parte de la efectividad de las estrategias empresariales de creación de valor en el
área de producción se determina cuando se eligen los tipos de procesos.
¿CUÁNDO SE TIENE QUE TOMAR DECISIONES? ¿QUÉ TIPO DE DECISIONES DEBE TOMAR?
Para estar consciente si tenemos el mejor sistema productivo, una buena forma de comenzar consiste en
encontrar en qué posición nos encontramos. Esto lo vemos dentro de la matriz de productos y procesos,
que es la que conecta efectivamente el producto manufacturado con su proceso productivo ideal. Este
enfoque nos ayudará a definir la manera de organizar los recursos en torno al proceso o en torno a
los productos. Para poder entender dónde situarnos, debemos responder algunos interrogantes clave. ¿Qué
nivel de personalización al cliente queremos ofrecer? ¿A qué volumen queremos y/o podemos producir?,
¿qué tan estandarizable es nuestro proceso productivo?. Una vez que hemos respondido los interrogantes
clave según la estrategia de la organización, podemos encontrar la opción de proceso más apropiada,
según la siguiente matriz:
Prácticamente todos los bienes y servicios se fabrican utilizando alguna de las variantes de las siguientes 4 estrategias
de procesos y/o etapas:
1.- Enfoque de procesos.
2.- Enfoque por grupos (enfoque repetitivo).
3.-Enfoque de producto.
4.-Personalización a gran escala.
1.- ENFOQUE DE PROCESOS: En promedio el 75% de toda la producción mundial se dedica a fabricar poca cantidad de
productos (partiendo de 1 unidad) de mucha variedad. En el caso de muy bajas se llaman proyectos y en cantidades
pequeñas se llaman intermitentes y en una fábrica son desarrollados normalmente por ejemplo como departamentos
de corte, soldadura, pintura, etc. En una oficina, los procesos podrían ser pago de cuentas, ventas y nóminas. En una
discoteca, podría ser el bar. La pista de baile y el jardín. Estas instalaciones tienen un enfoque de proceso en cuanto a
equipamiento, organización y supervisión. Proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto, pues los productos
se mueven de forma intermitente entre los procesos. Cada proceso se diseña para desarrollar una amplia variedad de
actividades y hacer frente a frecuentes cambios. Estas instalaciones tienen un alto costo variable, con una utilización
extremadamente baja de las instalaciones (llegando hasta un 5%). Este es el caso de muchos restaurantes, hospitales y
talleres mecánicos.
I.- ENFOQUE DE PROCESOS:
a).- PRODUCCIÓN POR PROYECTO: El sistema de producción por proyectos se realiza a través de una serie de fases. En
este tipo de sistemas no existe prácticamente flujo de productos (Proyecto puro), pero si existe una secuencia de
operaciones generalmente no repetitivas que deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivo
finales del proyecto. Se caracterizan por su alto costo y la por la dificultada que representa su planificación y control
administrativo. En este tipo de producción se producto normalmente está asociado a un solo cliente en particular y su
planificación se relaciona con la fabricación de un solo producto o cantidades muy reducidas que generalmente
requieren operaciones y recursos variados. Estas técnicas de planificación y control son básicamente el PERT Y CPM.
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución de posición fija: El proyecto permanece en un lugar y los
trabajadores y el equipo llegan a esa área de trabajo.
Ejemplo: Construcción de un barco, una carretera y una mesa de operaciones en un quirófano.
I.- ENFOQUE DE PROCESOS: En este sistema de producción los equipos y trabajos similares se agrupan en centros de
trabajos. Aquí un producto pasa por distintos centros de trabajo.
b).- PRODUCCIÓN INTERMITENTE:
I.- ENFOQUE DE PROCESOS:
b).- PRODUCCIÓN INTERMITENTE:
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución orientada al proceso:
•Distribución que trata con la producción de bajo volumen y alta variedad, donde se agrupan
máquinas y equipos similares. Un ejemplo puede ser un hospital o una clínica, un carpintería, etc.

•Ventajas
Flexibilidad para la asignación de
equipo y mano de obra. Ej. La
descompostura de una máquina no
necesariamente detiene un proceso.
•Desventajas
Uso de propósito general del equipo,
los pedidos toman más tiempo para
moverse a través del sistema.
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución orientada al proceso en una sala de urgencia de 2 pacientes:
2.- ENFOQUE POR GRUPOS (Repetitivos): El enfoque por grupos de componentes de sub-productos se encuentra
entre un enfoque de productos y un enfoque de procesos. Cada grupo de partes componentes se manejan como
flujos continuos especialmente a través de producción modular. Este flujo de grupos de componentes repetitivos es la
clásica línea de montaje por ejemplo de todos los automóviles y electrodomésticos. Su infraestructura es más grande,
y como consecuencia tiene menor flexibilidad que una instalación enfocada al proceso. Ejemplos típicos en servicios
tenemos las empresas de buffets. Este tipo de producción permite mayor personalización que un proceso continuo.
 TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución de cédulas de trabajo: Es el arreglo de máquinas y personas
que se enfocan en la fabricación de un solo producto o de una familia de productos o componentes
relacionados.
Ventajas: Requerimientos:
•Reducción del inventario de trabajo en proceso •Identificación de familias de productos, con
•Menos espacio de piso en planta frecuencia mediante el uso de códigos de
•Reducción de inventarios de materia prima tecnología de grupos o equivalentes.
y productos terminados •Un alto nivel de capacitación, flexibilidad y
•Reducción del costo de mano de obra directa delegación de autoridad en los empleados.
•Aumento del sentido de participación del •Personal comprometido con su propio equipo y
empleado sus productos.
•Mayor utilización de equipo y maquinaria •Pruebas (por medio de la técnica poka-yoke) en
•Reducción de la inversión en maquinaria y cada estación de la célula.
equipo
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución de células de trabajo:

Asignación de personal y
balanceo de células de trabajo

Una vez que la célula de trabajo tiene el

equipo apropiado en la secuencia
adecuada, la tarea siguiente es asignar
personal y balancear la célula. En una
célula de trabajo, la producción eficiente
requiera una asignación apropiada de
personal.
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución de células de trabajo lean:
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Mejoras de distribuciones físicas con distribución de células de trabajo:
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución de células de trabajo lean en S:
3.- ENFOQUE DE PRODUCTOS: Los procesos centrados en el producto son procesos que implican una gran cantidad
de producto y poca variedad. Aquí, las instalaciones se organizan en torno al producto. Se llaman también procesos
continuos, que tienen fases de producción muy largas. Productos tales como vidrio, papel, hojalata, cervezas o
tornillos son ejemplos de ellos. Las instalaciones enfocadas al producto se organizan básicamente con estandarización
y un sólido sistema de control de calidad. En este sistema de producción se necesita instalaciones especializadas en lo
posible de alta tecnología y especialización si que quiere competir en liderazgo en costos, que hacen que el costo fijo
sea elevado, pero los bajos costos variables comparativos compensan la elevada utilización de las instalaciones.
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución orientada al producto:
Se organizan alrededor de productos o familias de productos similares de alto volumen y baja
variedad. La producción repetitiva y la producción continua, usan distribuciones orientadas al
producto.
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Ejemplo de distribución orientada al producto:
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución orientada al producto:
4.- ENFOQUE DE PERSONALIZACIÓN A GRAN ESCALA: El mercado mundial cada vez más rico y sofisticado, demanda
bienes y servicios individualizados. Desde inicios de la década de los 80´s se ha dado una explosión de variedad en
automóviles, cereales y miles de áreas diferentes. A pesar de esta proliferación de productos, ha mejorado la calidad y
han bajado los costos. Los ingenieros de operaciones han producido esta variedad de bienes y servicios a través de lo
que se conoce como personalización a gran escala. Pero esto concepto no significa solamente variedad, sino fabricar
de modo rentable exactamente lo que el cliente quiere y cuando lo quiere. Este es un gran reto, porque
tradicionalmente este atributo es posible cuando la fabricación es de poca cantidad; sin embargo haciendo uso
imaginativo y altamente eficaz de los recursos para diseñar proceso ágiles producen rápidamente y económicamente
a escala productos personalizados. Por ejemplo Dell Computer ha demostrado que la personalización a gran escala
puede reportar beneficios sustanciales. Estos sistemas de producción son eficientes con sistemas de producción
modular (celdas de manufacturas), una planificación muy efectiva y una capacidad de ejecución rápida.
 MATRIZ DE VARIABLES CAMBIANTES ENTRELOS DISTINTOSPROCESOS PRODUCTIVOS

TIPO 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.-

Por proyecto
Taller
Por lotes
Línea de ensamble
Flujo continuo
Nota: En la siguiente tabla definir:
1.- En la cabecera horizontal definir 6 variables que son características cambiantes de acuerdo al tipo de proceso productivo
2.- Verticalmente definir el grado de importancia de cada variable de acuerdo al tipo de proceso productivo. Definir el
grado de importancia utilizando la siguiente valoración: 1,25,50, 75 y 100
Entonces ya podemos medir
la eficiencia y productividad
de una línea de producción
Realizar la actividad práctica sobre la distribución de procesos que ya
se encuentra cargado en la plataforma.
MOMENTO SINCRÓNICO: C I E R R E