Morales RG

Propuesta de un modelo de gestión por procesos
para mejorar los predictores de la rotación de

personal en pymes de servicios empresariales
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Morales Rojas, Grecia Stephania; Uchida Ore, Kaduo
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 02/09/2022 12:23:57
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/659702

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Propuesta de un modelo de gestión por procesos para mejorar los predictores
de la rotación de personal en pymes de servicios empresariales
TESIS
Para optar el grado de Ingeniero de Gestión Empresarial
AUTOR(ES)
Morales Rojas, Grecia Stephania (0000-0003-0626-021X)
Uchida Ore, Kaduo (0000-0001-7128-9233)
ASESOR
Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando (0000-0001-5452-369X)
Lima, 11 de agosto de 2021

Agradecimientos
En primer lugar, agradezco a Dios por haberme permitido seguir una carrera
universitaria y por hacer sendas donde creía que no había. También agradezco a mi
maravillosa familia, porque han sido mi soporte incondicional y mi motivación durante
estos 5 años. Gracias a nuestros profesores, especialmente al profesor Sotelo, por su
guía y sus enseñanzas para ser mejores profesionales día a día. Gracias a Kaduo por
su amistad y por ser mi compañero en casi todos mis cursos. El camino ha estado lleno
de retos, pero ahora puedo decir que ¡lo logramos! Este es solo el comienzo.
Grecia Morales
A Dios, por guiar todo mi camino hasta aquí. A mi madre, por haber sido el soporte en
toda mi vida. A mi padre, por siempre apoyarme y creer en mí. A Grecia, por confiar en
mi desde el primer ciclo y convertirse en una hermana. A mis abuelas, por haberme
criado y formarme como soy ahora. A mis tíos, por creer en mi desde pequeño y
apoyarme en todo mi camino universitario. A mis primos, por confiar en que llegaría
hasta aquí. A mis amigos, por siempre darme una mano cada que los necesite. A mis
profesores, que siempre me guiaron durante el proceso. Gracias todos, se logró un
primer escalón, queda mucho más por delante.
Kaduo Uchida
Pág. 2
Resumen
La rotación de personal en las empresas es un problema presente a nivel mundial y el Perú

no es la excepción. En realidad, este país posee uno de los índices de rotación laboral más
altos en Latinoamérica, siendo el sector servicios el más afectado. Así, muchas de las
pequeñas y medianas empresas (pymes) que pertenecen a dicho sector ven perjudicadas
su competitividad y rentabilidad debido a este problema. Por tal motivo, se ha propuesto
la creación de un sistema conformado por 3 procesos de Recursos Humanos: Distribución
de trabajo, Crecimiento y Desarrollo, y Compensaciones y Recompensas. Cabe resaltar
que este sistema fue creado bajo un modelo de gestión de procesos (Business Process
Management) como marco de trabajo. Así, el objetivo principal de este modelo y sistema
es el aumento favorable de los niveles del compromiso organizacional y la calidad de la
relación entre la empresa y el colaborador, pues ambos aspectos son predictores de la
rotación laboral.
Para la validación del modelo, se utilizó el juicio de expertos a través de la evaluación de

los principales impactos esperados. Así, se contó tanto con expertos académicos
nacionales e internacionales como con potenciales usuarios. Como resultado se obtuvo
que el modelo y el sistema de gestión humana que subyace en él podrían reducir la
probabilidad de que los trabajadores de las pymes de servicios abandonen su lugar de
trabajo. Esto se sostiene en que los predictores de la rotación laboral se verían impactados
positivamente.
Palabras Clave — Recursos Humanos; Rotación de personal; Pymes, Servicios; Gestión

de procesos; Distribución de trabajo; Crecimiento y Desarrollo; Compensaciones.
Pág. 3
ABSTRACT
Staff turnover is a problem that occurs in companies around the world and Peru is not the
exception. This country has one of the highest job turnover rates in Latin America, with
the service sector being the most affected. In this sense, small and medium-sized
companies (SMEs) belonging to this sector are harmed by the negative impact of this
problem on their competitiveness and profitability. For this reason, the creation of a
system made up of 3 Human Resources processes has been proposed: Work distribution,
Growth and Development, and Compensations and Rewards. It should be noted that this
system was created through the Business Process Management reference framework
(Business process management). Thus, the main objective of this system is the favorable
increase in the levels of organizational commitment and the quality of the relationship
between the company and the collaborator. This is because both aspects are considered
predictors of job turnover, since they are significantly related to this phenomenon.
For the validation of the model, expert judgment was used through the evaluation of the
main expected impacts. Thus, this was carried out both by potential users of the proposal,
as well as national and international academic experts. As a result, it was obtained that
the model and the human management system that underlies it manage to reduce the
probability that workers in service SMEs leave their workplace. This is based on the fact
that the predictors of job turnover vary positively.
Keywords— Human resources; Employee Turnover; SMEs; Service sector; Business

Process Management; Work distribution; Growth and Development; Compensations.
Pág. 4
Contenido
1. Capítulo I ........................................................................................................................... 12
1.1. Estado del arte ........................................................................................................... 12
1.1.1. Rotación de personal .......................................................................................... 13
1.1.2. Business Process Management (BPM).............................................................. 21
1.1.3. Herramientas fuera del campo de la gestión del capital humano .................... 25
1.1.4. Herramientas dentro del campo de la gestión del capital humano .................. 28
1.2. Marco teórico ............................................................................................................. 37
1.3. Casos de éxito............................................................................................................. 41
1.4. Motivación ................................................................................................................. 42
1.5. Marco normativo ....................................................................................................... 43
2. Capítulo II .......................................................................................................................... 45
2.1. Análisis del sector ...................................................................................................... 45
2.1.1. Pequeñas y medianas empresas de servicios ................................................... 45
2.1.2. Rotación en sector servicios .............................................................................. 47
2.2. Organismos de Evaluación de la Conformidad ...................................................... 48
2.3. Empresa de estudio ................................................................................................... 49
2.4. Descripción de la situación actual ............................................................................ 59
2.5. Identificación del problema ...................................................................................... 63
2.6. Impacto económico del problema ............................................................................ 68
2.7. Análisis del problema ................................................................................................ 72
2.8. Hipótesis de solución ................................................................................................. 78
3. CAPÍTULO III .................................................................................................................. 79
3.1. Vinculación de las causas del problema con la solución ........................................ 79
3.2. Diseño del modelo propuesto .................................................................................... 81
3.3. Descripción del modelo propuesto - Business Process Management .................... 83
3.3.1. Reconocer el contexto Business Process Management de la organización ... 83
3.3.2. Diagnosticar los procesos de Recursos Humanos ........................................... 93
3.3.3. Rediseñar los procesos de Recursos Humanos ............................................. 108
3.3.4. Implementar los cambios en los procesos...................................................... 141
3.3.5. Monitorear y controlar los procesos .............................................................. 141
3.3.6. Realizar mejora continua ............................................................................... 141
4. CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 143
4.1 Validación bibliográfica .......................................................................................... 143
4.2 Validación de entregables ....................................................................................... 149
4.3 Validación de resultados ......................................................................................... 151
Pág. 5
4.3.1. Fase 1: Contexto BPM de la organización ...................................................... 151
4.3.2. Fase 2: Diagnóstico de los procesos de Recursos Humanos .......................... 164
4.3.3. Fase 3: Rediseño de los procesos de RRHH.................................................... 190
4.3.4. Fase 4: Implementación de cambios ............................................................... 197
4.3.5. Fase 5: Monitoreo y control de los procesos ................................................... 217
4.3.6. Fase 6: Mejora continua .................................................................................. 223
4.4. Validación por juicio de expertos........................................................................... 224
4.4.1. Presentación de los expertos ........................................................................... 225
4.4.2. Matriz de validación del Modelo Business Process Management ............... 229
4.4.3. Matriz de impactos generales esperados del Modelo Business Process
Management .................................................................................................................... 232
4.4.4. Matriz de impactos específicos esperados del Modelo Business Process
Management .................................................................................................................... 236
4.4.5. Resultados de la Matriz de validación ........................................................... 240
4.4.6. Resultados de la Matriz de impactos generales esperados .......................... 243
4.4.7. Resultados de la Matriz de impactos específicos esperados ........................ 251
4.5. Validación económica ............................................................................................. 252
4.5.1. Estructura de costos de Fases 1°, 2° y 3° ....................................................... 253
4.5.2. Análisis de escenarios ...................................................................................... 254
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 261
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 269
ANEXOS .................................................................................................................................. 274
Índice de figuras:
Figura 1.Modelo relacional de las variables de prácticas de RRHH, rotación laboral y
desempeño de la empresa adaptado con fines académicos del artículo Calculative and
collaborative HRM practices, turnover and performance: Evidence from Uruguay, por Cristiani,
A., & Peiró, J., 2019. .................................................................................................................... 14
Figura 2. Marco integrado de Business Process Management adaptado con fines académicos
del artículo Identifying do’s and don’ts using the integrated business process management
framework, por Malinova, M., & Mendling, J., 2018. ................................................................. 25
Figura 3. Modelo general de gestión por competencias adaptado con fines académicos del
artículo Marco de trabajo para gestionar las competencias laborales, por Sandoval Sucre, S.,
2014............................................................................................................................................. 33
Figura 4. Proceso del Método del Sistema Hay adaptado con fines académicos del artículo
Incidencia de la Gestión por Competencias en el Crecimiento Empresarial, por Jimenez, C.,
2017............................................................................................................................................. 36
Figura 5. Distribución de empresas formales según tamaño en el Perú. Adaptado de
"Estadísticas MIPYME", por Ministerio de la Producción, 2017. ................................................ 45
Pág. 6
Figura 6. Distribución porcentual de pequeñas empresas de servicios según actividad
económica. Adaptado de “Estructura Empresarial”, por Instituto Nacional de Estadística e
Informática, 2017. ....................................................................................................................... 46
Figura 7. Tasa de rotación de personal por sector. Adaptado de "Tendencias de retención del
talento", por PricewaterhouseCoopers, 2014 ............................................................................ 47
Figura 8. Organigrama estructural de la empresa ABC. .............................................................. 51
Figura 9. Organigrama funcional de la empresa ABC.................................................................. 52
Figura 10. Pirámide de puestos de la empresa ABC.................................................................... 53
Figura 11. Mapa de Procesos de la empresa ABC. ...................................................................... 53
Figura 12. Flujograma de servicio de la empresa ABC. ............................................................... 57
Figura 13. Utilidad neta de empresa ABC del año 2015 al 2018. ................................................ 58
Figura 14. Diagrama de Pareto de los egresos del 2018 de la empresa ABC. ............................. 59
Figura 15. Proceso de RR.HH. de la empresa ABC....................................................................... 61
Figura 16. Índice anual de rotación de la empresa ABC entre el 2016 y el 2018. ...................... 64
Figura 17. Comparación de porcentaje de rotación de personal del año 2018 entre empresas
del sector y Empresa ABC............................................................................................................ 65
Figura 18. Distribución porcentual según el tipo de salida de la Empresa ABC en el 2018. ....... 66
Figura 19. Salida de colaboradores según edad en la empresa ABC. ......................................... 67
Figura 20. Salida de colaboradores según puesto de trabajo en la empresa ABC. ..................... 67
Figura 21. Salida de colaboradores según remuneración asignada en la empresa ABC............. 68
Figura 22. Costo de rotación de personal vs Utilidades netas. ................................................... 71
Figura 23. Diagrama de árbol para el problema de rotación de personal en la empresa ABC. .. 74
Figura 24. Compromiso organizacional en la empresa ABC. ....................................................... 75
Figura 25.Percepción de la calidad de la relación entre el colaborador y la empresa ABC. ....... 75
Figura 26. Salida de trabajadores de la empresa ABC por motivos personales.......................... 76
Figura 27.Diagrama de Pareto de factores que influyen en la rotación de personal en la
empresa ABC. .............................................................................................................................. 77
Figura 28. Relación entre predictores de la rotación laboral y posibles soluciones. .................. 80
Figura 29. Marco de los procesos relacionados con la gestión de RRHH. .................................. 81
Figura 30. Modelo Business Process Management propuesto. .................................................. 82
Figura 31.Indicaciones de uso de Bizagi Modeler (Parte 1) ...................................................... 100
Figura 32. Indicaciones de uso de Bizagi Modeler (Parte 2) ..................................................... 101
Figura 33. Indicaciones de uso de Bizagi Modeler (Parte 3) ..................................................... 102
Figura 34. Pantalla principal de Bizagi Modeler ........................................................................ 103
Figura 35. Diagrama de los 5 Por Qué. ...................................................................................... 106
Figura 36. Diagrama de Pareto.................................................................................................. 108
Figura 37. Diagrama de flujo de proceso de Distribución de trabajo. ...................................... 110
Figura 38. Tarjetas Kanban para columna TO DO. .................................................................... 116
Figura 39. Tarjeta Kanban para columna DOING. ..................................................................... 117
Figura 40. Diagrama de flujo de proceso de Crecimiento y Desarrollo. ................................... 119
Figura 41. Línea de carrera horizontal (LCDH). ......................................................................... 124
Figura 42.Diagrama de flujo de proceso de Compensaciones y Recompensas. ....................... 130
Figura 43. Factor Habilidad de Método HAY Group. Adaptado de Otero (2014) ..................... 135
Figura 44.Factor Responsabilidad de Método HAY Group. Adaptado de Otero (2014) ........... 136
Figura 45.Factor Solución de problemas de Método HAY Group. Adaptado de Otero (2014). 136
Figura 46. Artículos científicos según factor de impacto. ......................................................... 147
Figura 47. Artículos científicos según año de publicación. ....................................................... 147
Figura 48. Artículos científicos según su aparición en revistas indexadas. ............................... 148
Pág. 7
Figura 49. Encuesta de resistencia al cambio - Tiempo promedio de los trabajadores en la
empresa ABC. ............................................................................................................................ 161
Figura 50. Resultados de la Pregunta 1 de la encuesta de resistencia al cambio en la empresa
ABC. ........................................................................................................................................... 162
Figura 51.Resultados de la Pregunta 2 de la encuesta de resistencia al cambio en la empresa
ABC. ........................................................................................................................................... 162
ABC. ........................................................................................................................................... 162
ABC. ........................................................................................................................................... 162
ABC. ........................................................................................................................................... 163
ABC. ........................................................................................................................................... 163
ABC. ........................................................................................................................................... 163
ABC. ........................................................................................................................................... 163
Figura 58.Diagrama de flechas de elementos del SIPOC. ......................................................... 173
Figura 59.Representación gráfica de proceso de Descripción de puestos de la empresa ABC. 174
Figura 60.Representación gráfica de proceso de Selección de la empresa ABC....................... 174
Figura 61.Representación gráfica de proceso de Reclutamiento de la empresa ABC. ............. 175
Figura 62.Representación gráfica de proceso de Evaluación Técnica de la empresa ABC. ...... 175
Figura 63.Representación gráfica de proceso de Inducción y Formación de la empresa ABC. 175
Figura 64.Representación gráfica de proceso de Compensaciones de la empresa ABC. ......... 176
Figura 65.Representación gráfica de proceso de Desvinculaciones de la empresa ABC. ......... 176
Figura 66.Representación gráfica de proceso de Capacitación de la empresa ABC. ................ 176
Figura 67.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Reclutamiento.
................................................................................................................................................... 178
Figura 68.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Selección........ 178
Figura 69.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Inducción y
Formación. ................................................................................................................................ 179
Figura 70.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Evaluación
Técnica. ..................................................................................................................................... 179
Figura 71.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Capacitación. . 180
Figura 72.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Compensaciones.
................................................................................................................................................... 180
Figura 73.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Desvinculaciones.
................................................................................................................................................... 181
Figura 74. Diagrama de Pareto de las causas raíz de los problemas en los procesos de RRHH de
la empresa ABC. ........................................................................................................................ 189
Figura 75.Propuesta para el proceso de Crecimiento y Desarrollo. ......................................... 191
Figura 76. Propuesta para el proceso de Distribución del trabajo............................................ 193
Figura 77.Propuesta para el proceso de Compensaciones y Recompensas. ............................ 195
Figura 78.Composición e interacción del sistema de procesos de RRHH propuesto................ 196
Figura 79.Diagrama de Gantt de las fases 4,5 y 6 del Modelo Business Process Management
para la empresa ABC. ................................................................................................................ 198
Figura 80.Fotografías de primeras Tarjetas Kanban implementadas en la empresa ABC. ....... 199
Pág. 8
Figura 81.Fotografías de Tarjetas Kanban mejoradas. .............................................................. 201
Figura 82.Catergorías de línea de carrera horizontal por puesto en la empresa ABC. ............. 202
Figura 83.Ajuste de salario actual de los puestos (ecuación de la recta). ................................ 211
Figura 84. Versión gráfica de escalas salariales para piloto de empresa ABC. ......................... 214
Figura 85.Matriz de riesgo para la implementación (Fase 4) del proyecto. ............................. 216
Figura 86. Resultados de Matriz de validación de Yuri Rengifo. ............................................... 240
Figura 87. Resultados de Matriz de validación de Martín Otiniano.......................................... 241
Figura 88. Resultados de Matriz de validación de Nélida Villaverde. ....................................... 241
Figura 89. Resultados de Matriz de validación de Marjorie Meza. ........................................... 242
Figura 90. Resultados de Matriz de validación de Monika Malinova. ...................................... 242
Figura 91. Resultados integrados de Matriz de validación. ...................................................... 243
Figura 92. Intensidad de impactos sobre interesados según Yuri Rengifo. .............................. 243
Figura 93. Intensidad esperada del impacto generado en cada aspecto según Yuri Rengifo. . 244
Figura 94. Intensidad de impactos sobre interesados según Martín Otiniano. ........................ 245
Figura 95. Intensidad esperada del impacto generado en cada aspecto según Martín Otiniano.
................................................................................................................................................... 245
Figura 96. Intensidad de impactos sobre interesados según Nélida Villaverde. ...................... 246
Figura 97. Intensidad esperada del impacto generado en cada aspecto según Nélida Villaverde.
................................................................................................................................................... 246
Figura 98. Intensidad de impactos sobre interesados según Marjorie Meza. .......................... 247
Figura 99. Intensidad esperada del impacto generado en cada aspecto según Marjorie Meza.
................................................................................................................................................... 248
Figura 100. Intensidad de impactos sobre interesados según Monika Malinova..................... 248
Figura 101. Intensidad esperada del impacto generado en cada aspecto según Monika
Malinova.................................................................................................................................... 249
Figura 102.Intensidad integral de impactos sobre interesados. ............................................... 250
Figura 103. Intensidad integrada del impacto generado en cada aspecto. .............................. 250
Figura 104. Resultados de Matriz de impactos específicos según Nélida Villaverde................ 251
Figura 105. Resultados de Matriz de impactos específicos según Marjorie Meza. .................. 251
Figura 106. Resultados integrados de Matriz de impactos específicos. ................................... 252
Índice de tablas
Tabla 1.Tipo de prácticas de Recursos Humanos adaptado con fines académicos del artículo A
meta-analysis of different HR-enhancing practices and performance of small and medium sized
firms, por Rauch, A., & Hatak, I., 2016. ....................................................................................... 32
Tabla 2. Utilidad neta de empresa ABC del año 2015 al 2018. ................................................... 58
Tabla 3. Benchmarking sobre el porcentaje de rotación anual del sector.................................. 65
Tabla 4. Tipos de salida del personal de la Empresa ABC. .......................................................... 66
Tabla 5. Información de conceptos relacionados a la rotación laboral en la empresa ABC. ...... 69
Tabla 6. Costo de la rotación de personal en la empresa ABC.................................................... 70
Tabla 7. Costo total de rotación de personal en la empresa ABC en el 2018. ............................ 71
Tabla 8. Matriz FODA cruzada. .................................................................................................... 85
Tabla 9. Metodología para formular objetivos S.M.A.R.T. .......................................................... 86
Tabla 10. Matriz de registro de interesados. .............................................................................. 87
Tabla 11. Matriz RACI para identificar gobernanza..................................................................... 89
Pág. 9
Tabla 12. Formato para Evaluación Business Process Management. ......................................... 90
Tabla 13. Formato para medir la resistencia al cambio. ............................................................. 91
Tabla 14. Formato para lista de procesos. .................................................................................. 94
Tabla 15. Matriz de priorización de procesos. ............................................................................ 95
Tabla 16. Formato SIPOC............................................................................................................. 96
Tabla 17. Formato para Aseguramiento de la calidad Business Process Management. .......... 104
Tabla 18. Tabla de frecuencia absoluta, relativa y acumulada para Diagrama de Pareto. ....... 107
Tabla 19. Tablero Kanban. . ....................................................................................................... 115
Tabla 20.Formato de Ficha de descripción de puestos. ............................................................ 125
Tabla 21.Formato de Evaluación 360°....................................................................................... 127
Tabla 22. Formato de Plan de desarrollo. ................................................................................. 128
Tabla 23. Tabla de intersecciones de Método HAY Group........................................................ 137
Tabla 24. Ejemplo de puntajes obtenidos con el Método HAY Group y remuneración actual. 138
Tabla 25. Salario actual vs salario ajustado............................................................................... 139
Tabla 26. Puntaje mínimo y máximo por escala. ...................................................................... 140
Tabla 27. Referencias bibliográficas indexadas......................................................................... 147
Tabla 28. Referencias bibliográficas adicionales. ...................................................................... 149
Tabla 29. Lista de entregables del Capítulo 3. .......................................................................... 151
Tabla 30. Matriz FODA de la empresa ABC. .............................................................................. 153
Tabla 31. Objetivos S.M.A.R.T de la empresa ABC. ................................................................... 154
Tabla 32. Identificación de interesados de la empresa ABC. .................................................... 155
Tabla 33. Matriz RACI de la empresa ABC. ................................................................................ 156
Tabla 34.Evaluación Business Process Management de jefe de área piloto (empresa ABC).... 158
Tabla 35.Evaluación Business Process Management de coordinadora de área piloto (empresa
ABC). .......................................................................................................................................... 159
Tabla 36.Evaluación Business Process Management resumen de analistas del área piloto
(empresa ABC). .......................................................................................................................... 160
Tabla 37. Evaluación Business Process Management de analista de RRHH de la empresa ABC.
................................................................................................................................................... 166
Tabla 38. Lista de procesos de Recursos Humanos de la empresa ABC. .................................. 169
Tabla 39.Matriz de priorización de los procesos RRHH respecto a los objetivos de la empresa
ABC. ........................................................................................................................................... 170
Tabla 40.SIPOC de los procesos de RRHH de la empresa ABC. ................................................. 171
Tabla 41. Codificación de elementos SIPOC. ............................................................................. 173
Tabla 42.Lista de problemas de los procesos de RRHH de la empresa ABC. ............................ 183
Tabla 43.Diagramas de Por Qué - Por Qué para los problemas de RRHH de la empresa ABC. 187
Tabla 44.Cuantificación de participación de las causas raíz encontradas. ............................... 188
Tabla 45. Ficha de descripción de puestos y categorías desarrollada: Inspector Junior. ......... 205
Tabla 46.Ficha de Evaluación 360° desarrollada: Inspector Junior. .......................................... 207
Tabla 47. Ejemplo de Plan de desarrollo de Coordinadora del área. ........................................ 208
Tabla 48. Valoración de puestos de área piloto con Método HAY Group. ............................... 209
Tabla 49.Puntaje máximo y mínimo obtenidos de la valoración de puestos en el área piloto. 209
Tabla 50. Puntaje máximo y mínimo por escalas. ..................................................................... 210
Tabla 51.Distribución de puestos en las escalas según su puntaje obtenido. .......................... 210
Tabla 52. Salario ajustado de cada puesto de trabajo del área piloto. ..................................... 211
Tabla 53. Salario mínimo y máximo de cada escala. ................................................................. 212
Tabla 54. Valoración de puestos considerando las categorías de la LDCH de los puestos. ...... 212
Pág. 10
Tabla 55.Salario ajustado correspondiente a cada categoría en la LDCH de los puestos de
trabajo. ...................................................................................................................................... 213
Tabla 56. Estructura de costos por mano de obra involucrada en las fases 4, 5 y 6. ............... 215
Tabla 57.Estructura de costos por materiales involucrados en las fases 4, 5 y 6. .................... 215
Tabla 58. Adaptación de cuadro de mando integral para seguimiento de resultados de la
implementación (Fase 4) del proyecto. .................................................................................... 221
Tabla 59.Resumen de hoja de vida - Martín Otiniano. ............................................................. 226
Tabla 60. Resumen de hoja de vida - Yuri Rengifo. ................................................................... 226
Tabla 61.Resumen de potencial usuario - Certifical.................................................................. 227
Tabla 62.Resumen de potencial usuario - SEO Capaybara........................................................ 227
Tabla 63.Resumen de hoja de vida - Monika Malinova. ........................................................... 228
Tabla 64.Formato de Matriz de validación................................................................................ 231
Tabla 65. Matriz de impactos generales esperados del modelo Business Process Management.
................................................................................................................................................... 235
Tabla 66.Formato de Matriz de impactos específicos esperados. ............................................ 239
Tabla 67. Costos incurridos en horas - hombre. ....................................................................... 253
Tabla 68. Costos incurridos en materiales. ............................................................................... 254
Tabla 69. Proyección de rotación de personal en los próximos 5 años. ................................... 255
Tabla 70. Análisis económico: Escenario Optimista. ................................................................. 256
Tabla 71. Análisis económico: Escenario Normal...................................................................... 257
Tabla 72. Análisis económico: Escenario Pesimista. ................................................................. 258
Pág. 11
1. Capítulo I
ESTADO DEL ARTE, MARCO TEÓRICO Y NORMATIVO

El objetivo de este capítulo es describir los distintos conceptos desarrollados con el
proyecto de investigación. En primer lugar, se mostrará la información obtenida al
realizar la revisión académica respecto al campo de investigación. Así, los estudios
consultados incluyeron aspectos como el problema, las herramientas de solución dentro
y fuera del campo de gestión humana, y la gestión por procesos. En segundo lugar, se
detallará algunos conceptos relacionados al proyecto de investigación. En tercer lugar, se
presentarán los casos de éxito relacionados al sector de la empresa, problema y propuesta
de solución. Por último, en el marco normativo se mencionan algunas leyes que están
relacionados con el tema de investigación para tener en cuenta los impactos que se puedan
generar con la propuesta.
1.1.Estado del arte

La rotación laboral es un problema para las empresas de todo el mundo, debido a
que genera sobrecostos altos y puede dañar su desempeño, en materia de
productividad y la eficiencia. Aunque distintos autores asocian este problema a
causas diversas como factores personales, del entorno y laborales, la mayoría de
ellos coincide en que, respecto a estos últimos, la rotación de personal está
fuertemente relacionada con una inadecuada gestión del capital humano en las
empresas. Teniendo en cuenta ello, el caso de las pequeñas y medianas empresas
(pymes) estas suelen ser más afectadas por la rotación laboral, dado que
generalmente carecen de prácticas de recursos humanos que refuercen la retención
de los colaboradores. Así, esta situación es producto de que las pymes vean a la
gestión humana como un gasto y no como una inversión que puede darles una
ventaja competitiva (Diario Gestión, 2015)
Considerando este escenario, se realizó el análisis de distintos estudios que

abordan la rotación de personal, tanto en su relación con la gestión humana, así
como sus causas y consecuencias. De igual forma, se revisó investigaciones
referidas a herramientas que podrían ser utilizadas como solución al problema.
Sobre este punto, cabe resaltar que la indagación hecha no se dio exclusivamente
Pág. 12
en el campo de gestión humana, puesto que se vio conveniente analizar
herramientas fuera de este campo también. Por último, se revisó artículos
relacionados a la gestión por procesos, ya que este tiene un enfoque integrador. A
continuación, se presenta las principales ideas obtenidas tras la investigación
bibliográfica realizada.
1.1.1. Rotación de personal
Se puede definir como rotación laboral como el movimiento del capital humano
de una empresa (Chen et al., 2019). Es decir, en el sentido más amplio, se refiere
tanto a la entrada como a la salida de los trabajadores de una compañía. No
obstante, en el ámbito académico y de investigación, este término se asocia
principalmente al fenómeno de la desvinculación. Así, respecto a ella, los autores
señalan que puede darse de manera involuntaria o voluntaria (Chen et al., 2019;
S. Kim, Tam, Kim, & Rhee, 2017; Santoni & Harahap, 2018; Skelton, Nattress,
& Dwyer, 2019). Asimismo, sobre la rotación voluntaria, distintos estudios
coinciden en que esta se encuentra directa y significativamente relacionada con
las intenciones de rotación (Gan et al., 2018; S. Kim, Tam, Kim, et al., 2017;
Mathieu, Fabi, Lacoursière, & Raymond, 2016), la cual se define como la
probabilidad de que un colaborador abandone la empresa (S. Kim, Tam, Kim, et
al., 2017; Santhanam, Kamalanabhan, Dyaram, & Ziegler, 2017; Skelton et al.,
2019). Por otro lado, de acuerdo con diversas investigaciones realizadas en esta
materia, este problema se encuentra asociado con la administración de los recursos
humanos dentro de las organizaciones (Buzeti, Klun, & Stare, 2016; Cristiani &
Peiró, 2019; Ling, Ning, Chang, & Zhang, 2018; Santhanam et al., 2017; Song,
Zhao, Zhao, & Han, 2019). En cuanto a la administración de recursos humanos,
esta hace referencia a políticas y prácticas que influyen, positiva o negativamente,
sobre las actitudes, el comportamiento y el rendimiento del trabajador (Ling et al.,
2018; Santhanam et al., 2017). En ese sentido, la administración de los recursos
humanos es un factor clave para las organizaciones, dado que permiten alcanzar
sus objetivos y crear ventajas competitivas (Coetzer, Inma, Poisat, Redmond, &
Standing, 2019; Elrehail, 2019; Santoni & Harahap, 2018). Por tal motivo, para
lograr estos resultados, resulta necesario que la gestión humana garantice la
Pág. 13
retención de los colaboradores (Buzeti et al., 2016; Mathieu et al., 2016; Ströbel,
Maier, & Woratschek, 2018).
De igual forma, algunos autores sostienen que la administración de recursos

humanos impacta, positiva o negativamente, sobre el desempeño de las empresas,
pero su relación está mediada por los “resultados de recursos humanos” como el
ausentismo laboral y la rotación de personal (Cristiani & Peiró, 2019), los cuales
también son conocidos como “comportamientos”. De hecho, en la investigación
realizada por Cristiani & Peiró (2019), destacó que existe una relación inversa y
significativa entre las prácticas colaborativas de RRHH y la rotación laboral es
decir, mientras más prácticas de este tipo haya, menos debería presentarse el
problema. Por otra parte, en cuanto a las prácticas calculadoras, el estudio mostró
que estas se encuentran positivamente asociadas con la rotación, pero de forma
poco significativa. Cabe resaltar que las prácticas colaborativas involucran a
aquellas que están enfocadas en crear o mantener os lazos entre el colaborador y
la empresa; mientras que las prácticas calculadoras están enfocadas en la
eficiencia y el rendimiento del colaborador.
Figura 1.Modelo relacional de las variables de prácticas de RRHH, rotación laboral y

desempeño de la empresa adaptado con fines académicos del artículo Calculative and
collaborative HRM practices, turnover and performance: Evidence from Uruguay, por Cristiani,
A., & Peiró, J., 2019.
Pág. 14
No obstante, la mayoría de las investigaciones coinciden en que, en una instancia
previa a los comportamientos, la gestión humana tiene efecto sobre las actitudes
relacionadas al trabajo. Por ejemplo, una de las principales actitudes impactadas
por la administración de los recursos humanos es la satisfacción laboral (Elrehail,
2019; Ling et al., 2018; Skelton et al., 2019). Asimismo, el apoyo percibido por
parte de la empresa es otra actitud relacionada al trabajo (C. Y. Kim, Lee, & Shin,
2019), el cual, en grandes rasgos, hace referencia a la relación entre el colaborador
y la organización. Teniendo en cuenta lo expuesto, resulta imprescindible el
entendimiento y atención a este tipo de factores, ya que predicen la intención de
rotar de los trabajadores.
Causas:
En la literatura investigada, se ha encontrado que diversos autores se han enfocado
en descubrir las causas principales que motivan a los empleados a salir de las
organizaciones en las que laboran. De forma general, las investigaciones
consultadas señalan que la rotación laboral voluntaria puede atribuirse a factores
personales, factores del entorno (externos a la empresa) y factores laborales
(correspondiente a la empresa). En cuanto a los primeros, por ejemplo, se
encuentran problemas familiares (Ströbel et al., 2018), la alta predisposición de
salida de los colaboradores debido a sus aspiraciones individuales (Baranchenko,
Xie, Lin, Lau, & Ma, 2020), entre otros. En cuanto a los factores del entorno, es
posible indicar que las industrias donde los puestos poseen alta demanda suelen
ser más propensos a la rotación laboral (Baranchenko et al., 2020). Además,
aspectos como la globalización y el surgimiento de nuevas formas de empleo
(Nouri & Parker, 2013; Vaamonde, Omar, & Salessi, 2018) también resultan
relevantes para el problema. Por último, en cuanto a los factores laborales, estos
incluyen una amplia variedad de aspectos como la violencia psicológica o física
perpetrada por parte de los compañeros de trabajo (Gan et al., 2018), la cultura
organizacional (S. Kim, Tam, Kim, et al., 2017), el estrés laboral (Ahn & Chaoyu,
2019; Wen, Zhou, Hu, & Zhang, 2020) y la sobrecarga de trabajo (Gan et al.,
2018; C. Y. Kim et al., 2019), la satisfacción laboral (Basher Rubel & Hung Kee,
2015; Chen et al., 2019; Skelton et al., 2019; Spencer, Gevrek, Chambers, &
Bowden, 2016; Vaamonde et al., 2018), burnout (agotamiento) (Chen et al., 2019;
Vaamonde et al., 2018; Wen et al., 2020), el compromiso organizacional (Mathieu
Pág. 15
et al., 2016; Skelton et al., 2019), la percepción de justicia organización (Gevrek,
Spencer, Hudgins, & Chambers, 2017; C. Y. Kim et al., 2019; S. Kim, Tam, Kim,
et al., 2017; Vaamonde et al., 2018), el apoyo percibido por parte de la
organización (C. Y. Kim et al., 2019), la inserción laboral (Coetzer et al., 2019;
Skelton et al., 2019), el liderazgo (Mathieu et al., 2016; Santoni & Harahap, 2018),
entre otros.
Respecto a los factores laborales previamente mencionados, es posible indicar que

muchos de ellos influyen directamente sobre las intenciones de rotar de los
trabajadores, mientras que, otros tienen impacto sobre estas mediados por otro
factor. Una evidencia de ello es lo mostrado en la investigación realizada por Kim
et al. (2017), en la cual se señala que la cultura organizacional autoritaria en las
empresas es una de las causas directas, pues se mostró que esta tiene una
influencia significativa sobre la intención de rotar de los colaboradores. De igual
forma, en el estudio de Ahn y Chaoyu (2019) se evidenció el efecto directo del
estrés sobre el deseo de los trabajadores por renunciar a la empresa. Asimismo,
algunos artículos como los publicados por Gan et al. (2018) y C. Y. Kim et al.,
(2019) mencionan que la sobrecarga laboral también es una causa relacionada con
la rotación laboral, principalmente si esta está combinada con la escasez de
recursos humanos dentro de la empresa. Por último, según Coetzer et al. (2019) y
Skelton et al. (2019), la inserción laboral, la cual está compuesta por las
dimensiones de “conexión”, “ajuste” y “sacrificio”, resulta un factor que influye
en las intenciones de rotar de los trabajadores significativa y negativamente En
otras palabras, mientras menos inserción laboral exista, mayores serán las
mencionadas intenciones.
Por otro lado, existen factores que son mediados por otros para influir sobre la
rotación, es decir, no tienen un efecto directo sobre esta. Por ejemplo, uno de estos
es la percepción de justicia organizacional, la cual se refiere, de manera general,
al nivel en el que los colaboradores perciben la igualdad en el trato recibido por
parte de la organización y el comportamiento de ellos en respuesta a dicha
percepción (Gevrek et al., 2017; S. Kim, Tam, Kim, et al., 2017; Spencer et al.,
2016). Asimismo, es preciso indicar que distintos estudios coinciden en que la
justicia organizacional está compuesta por tres dimensiones: la justicia
Pág. 16
distributiva, la justicia procesal y la justicia interaccional (Gevrek et al., 2017; C.
Y. Kim et al., 2019; S. Kim, Tam, Kim, et al., 2017; Vaamonde et al., 2018). En
cuanto a la primera dimensión, esta hace referencia a la equidad percibida en
relación con los resultados y su distribución (Azanza, Moriano, Molero, & Lévy
Mangin, 2015; S. Kim, Tam, Kim, et al., 2017; Vaamonde et al., 2018). En cuanto
a la segunda, esta se asocia con la imparcialidad de los procedimientos que son
llevados a cabo para tomar las decisiones de distribución de resultados (S. Kim,
Tam, Kim, et al., 2017; Vaamonde et al., 2018). Finalmente, en cuanto a la tercera
dimensión, esta consiste en la calidad del trato interpersonal que recibe el
colaborador cuando los procedimientos son implementados (S. Kim, Tam, Kim,
et al., 2017; Vaamonde et al., 2018). Cabe resaltar que algunos autores señalan
una cuarta dimensión para la justicia organizacional denominada “justicia
informativa”, la cual se refiere a la honestidad y conveniencia al comunicar la
información de por qué se dan determinados procedimientos. Así, mientras
Vaamonde et al. (2018) y Gevrek et al.(2017) la distinguen como una dimensión
más, S. Kim, Tam, Kim, et al. (2017) y C. Y. Kim et al. (2019) la consideran como
un aspecto de la dimensión interaccional.
Teniendo en cuenta que los estudios realizados consideran a la percepción de la

justicia como un causa antecesora y no directa, es posible identificar que algunos
autores muestran que este factor esta mediado por la calidad de la relación entre
el trabajador y la empresa (CRT-E) (S. Kim, Tam, Kim, et al., 2017). De este
modo, los autores concluyeron que las CRT-E representa un predictor
significativo para la rotación de personal. En este punto, cabe resaltar que, si bien
(S. Kim, Tam, Kim, et al., 2017) contemplaba cuatro dimensiones para la CRTE
(control, confianza, compromiso y satisfacción), el grupo de investigación decidió
analizar las variables de compromiso y satisfacción de forma individual.
Asimismo, el análisis realizado por el grupo de investigación ha visto conveniente
considerar el apoyo percibido por la organización como un componente de la
calidad de la relación entre el trabajador y su empresa, debido a que los autores
que han estudiado este factor lo describen como "creencias globales de los
empleados sobre la medida en que la organización valora su contribución y se
preocupa por su bienestar" (Baranchenko et al., 2020) y señalan que su efecto
sobre la rotación es significativo.
Pág. 17
De igual forma, también se ha encontrado evidencia académica de que la
satisfacción laboral puede impactar sobre la rotación laboral, pero tiene un mejor
ajuste través del compromiso organizacional (Ahn & Chaoyu, 2019; Basher Rubel
& Hung Kee, 2015; Elrehail, 2019; Gan et al., 2018; Jehanzeb & Mohanty, 2018;
Mathieu et al., 2016; Zhang & Li, 2020). No obstante, para poder realizar el
análisis respectivo de ambos factores, la relación entre ambos y su relación con la
rotación de personal resulta necesario conocer a qué se refiere cada uno de estos.
Por un lado, se entiende por satisfacción laboral a la actitud del colaborador que,
al evaluar las experiencias respecto a su lugar de trabajo, obtiene un resultado
positivo y placentero (Elrehail, 2019; Jehanzeb & Mohanty, 2018). Por otro lado,
se puede señalar que, para entender de qué trata el compromiso organizacional, es
fundamental conocer las tres dimensiones que lo componen: la afectiva, la de
continuidad y la normativa. La primera dimensión se refiere al vínculo emocional
entre el colaborador y la empresa, así como la identificación e involucramiento
con esta (Jehanzeb & Mohanty, 2018; Mathieu et al., 2016). Por otra parte, la
dimensión de continuidad está asociada con el reconocimiento de los
colaboradores respecto a los costos o pérdidas que significaría en su vida el
abandono de la empresa (Jehanzeb & Mohanty, 2018; Mathieu et al., 2016). Por
último, la dimensión normativa corresponde a la sensación de obligación ética del
trabajador para continuar laborando en la empresa por un periodo mayor
(Jehanzeb & Mohanty, 2018; Mathieu et al., 2016).
Ahora bien, respecto a la relación entre la satisfacción y el compromiso

organizacional, distintos autores sostienen que esta es directa y significativa,
principalmente con la dimensión afectiva de este último (Jehanzeb & Mohanty,
2018; Mathieu et al., 2016). En otras palabras, mientras un trabajador se encuentre
más satisfecho en cuanto a sus experiencias laborales, mayor es la probabilidad
de que este se sienta identificado con las metas de la organización y se
comprometa con ellas como si fueran suyas. En cuanto a la relación de cada uno
de estos factores sobre las intenciones de rotar, es posible indicar que algunos
autores atribuyen un efecto directo de la satisfacción respecto a estas (Basher
Rubel & Hung Kee, 2015; Gevrek et al., 2017; Santoni & Harahap, 2018; Skelton
et al., 2019; Vaamonde et al., 2018). No obstante, otras investigaciones
Pág. 18
académicas han destacado que el compromiso organizacional tiene un efecto más
directo y significativo sobre las intenciones de rotar (Ahn & Chaoyu, 2019;
Basher Rubel & Hung Kee, 2015; Elrehail, 2019; Gan et al., 2018; Jehanzeb &
Mohanty, 2018; Mathieu et al., 2016; Zhang & Li, 2020). Por ejemplo, el estudio
realizado Mathieu et al (2016) indicaba que la satisfacción laboral no tenía un
efecto significativo para predecir las intenciones de rotación laboral. Sin embargo,
se halló que esta actitud laboral se anteponía al compromiso organizacional y, por
lo tanto, esta última resultaba el factor más indicado para predecir las intenciones
de rotación. Tras realizar el análisis de ambas posturas y el sustento de estas, el
equipo de investigación decidió utilizar al compromiso organizacional como la
causa más cercana a la rotación de personal, siendo la satisfacción laboral la causa
raíz o predecesora.
Consecuencias:
En cuanto a las principales consecuencias derivadas de la rotación de personal,
los estudios consultados coinciden en que afecta negativamente en el
funcionamiento y resultados de la empresa (Buzeti et al., 2016; S. Kim, Tam, &
Kim, 2017; Mathieu et al., 2016; Wen et al., 2020). El desempeño financiero de
las empresas es uno de los aspectos más impactados, pues la rotación trae consigo
sobrecostos propios de los procesos de reclutamiento, selección y entrenamiento
del nuevo colaborador (Buzeti et al., 2016; Santhanam et al., 2017; Skelton et al.,
2019). Así, este tipo de costos corresponden a los costos directos o primarios, los
cuales hacen referencia a aquellos que son incurridos para cubrir el puesto de
trabajo que se ha dejado. Cabe resaltar que los costos administrativos de la
desvinculación del colaborador que abandona la empresa también son
considerados costos directos. Con el objetivo de profundizar más acerca de los
aspectos incluidos en cada uno de los procesos mencionados, a continuación, se
presenta una lista resumen de aquello que genera sobrecostos para las empresas:
• Reclutamiento y selección:
o Anuncios en plataformas de ofertas de empleo (físicas o digitales),
solicitud de referidos, correos/llamadas a potenciales postulantes
referidos
Pág. 19
o Revisión y análisis de documentación recibida de los candidatos al
puesto, llamadas a ex – empleadores de los candidatos al puesto,
llamadas a candidatos al puesto para validar información
o Tiempo invertido en las entrevistas de los candidatos, tanto del
encargado del área de Recursos Humanos como de los jefes de las
áreas involucradas
o Documentación correspondiente a la nueva contratación
• Entrenamiento:
o Tiempo invertido en la inducción y capacitación del nuevo
colaborador
o Tiempo invertido en la supervisión del desempeño del nuevo
colaborador
• Desvinculación:
o Pago de liquidación por beneficios sociales (vacaciones,
gratificaciones, compensación por tiempo de servicio)
o Documentación correspondiente al fin de la relación contractual
Teniendo en cuenta esta información, resulta relevante resaltar que son las salidas
voluntarias de los empleados (renuncias) aquellas que generan mayores costos,
principalmente cuando se trata de colaboradores con un buen desempeño (Buzeti
et al., 2016; S. Kim, Tam, Kim, et al., 2017). Por lo tanto, este problema representa
la pérdida de competitividad en el mercado, dado que también se contempla el
impacto a la productividad y el costo de oportunidad que representa la curva de
aprendizaje del nuevo colaborador puede demorar (Buzeti et al., 2016; Santoni &
Harahap, 2018). Así, estos aspectos pueden ser catalogados como costos
secundarios, dado que, si bien son generados a raíz de la rotación de personal, son
afectados por las consecuencias directas del problema. Por ejemplo, la pérdida de
la productividad se puede hacer evidente mientras que la vacante del puesto de
trabajo no es ocupada, ya que menos personas se encargan de realizar las tareas.
Incluso, muchas organizaciones fuerzan a sus trabajadores a ceder ante horas
extras (no necesariamente remuneradas) para que el impacto en la productividad
sea el menos posible. Por otro lado, Buzeti et al. (2016) señala en su estudio que
Pág. 20
otro costo indirecto de la rotación que también puede ser considerado es la pérdida
del conocimiento y habilidades que significa para la organización la salida de
algún miembro del equipo con experiencia en su puesto de trabajo. Cabe resaltar
que esta situación resulta incluso más perjudicial para pequeñas y medianas
empresas de servicios, ya que el capital humano forma parte esencial de su
operación.
1.1.2. Business Process Management (BPM)

Se conoce como gestión por procesos a la disciplina de identificar y gestionar
sistemáticamente (analizar, rediseñar, implementar, controlar, mejorar) los
procesos que forman parte del trabajo de una organización para apoyar los
objetivos de esta y aprovechar las oportunidades de mejora (Mahendrawathi et al.,
2018; Malinova & Mendling, 2018). En ese sentido, de acuerdo con las
investigaciones consultadas, la aplicación de esta metodología brinda distintos
beneficios para las empresas. En primer lugar, teniendo en cuenta que uno de los
aspectos más importantes de la gestión por procesos es la mejora continua,
distintos autores señalan que este factor es un elemento fundamental para el éxito
de las empresas a mediano y largo plazo (Bakotic & Krnic, 2017; Malinova &
Mendling, 2018). En segundo lugar, es posible indicar que el mejoramiento de los
procesos gracias al enfoque BPM conlleva a un mejor desempeño por parte de las
organizaciones (Bakotic & Krnic, 2017). Esto se debe a que promueve la
simplificación de los procesos a través de la estandarización de las actividades, la
integración de las áreas y la evaluación de la maduración de los procesos (Giacosa,
Mazzoleni, & Usai, 2018; Haddad, Ayala, Uriona Maldonado, Forcellini, &
Lezana, 2016; Malinova & Mendling, 2018). En tercer lugar, la gestión por
procesos también da paso a que las organizaciones puedan tener una mejor
comunicación entre áreas y colaboradores, así como una influencia positiva sobre
las actitudes y comportamientos de los trabajadores; además, este tipo de gestión
permite reducir costos y controlar los riesgos (Bakotic & Krnic, 2017; Giacosa et
al., 2018; Haddad et al., 2016).
La mayoría de los autores coinciden en la aplicación de marcos de referencia

Business process management basados en el enfoque de ciclo de vida (Haddad et
al., 2016; Mahendrawathi et al., 2018; Malinova & Mendling, 2018). Entre estos,
Pág. 21
destaca el propuesto por Dumas et al. (2013), el cual consolida en seis fases las
actividades operativas que se realizan al gestionar los procesos (Haddad et al.,
2016; Mahendrawathi et al., 2018; Malinova & Mendling, 2018). Por tal motivo,
a continuación, se especificará lo que incluye cada una de las fases teniendo como
referencia el trabajo académico de Malinova & Mendling (2018) y la aplicación
práctica de Haddad et al. (2016).
• Fase 1 - Identificación de procesos: Esta fase consiste en reconocer los

procesos y la relación entre estos. Por ello, las actividades que pueden
realizarse son la elaboración de una lista de procesos y la priorización de
estos, respecto a los objetivos de la empresa. Asimismo, es conveniente
agruparlos dentro de un mapa de procesos, de modo que se pueda obtener
una mejor visibilidad de estos.
• Fase 2 – Descubrimiento .de los procesos: En esta fase, se describe el

estado actual de los procesos a través del modelamiento. En este punto es
necesario señalar que se entiende por modelamiento al método usado para
representar a los procesos, generalmente de forma gráfica. En ese sentido,
se puede utilizar documentación existente de los procesos y reuniones con
los dueños de estos, con el objetivo de obtener un modelo acorde con la
realidad. Además, otra actividad incluida en esta fase es el aseguramiento
de la calidad de las representaciones gráficas (modelos) elaboradas.
• Fase 3 – Análisis de los procesos: En esta fase, se determina los problemas

y debilidades que presentan los procesos, de modo que puedan ser
priorizados según su impacto potencial. Asimismo, se recomienda
considerar el esfuerzo que requiere solucionar el problema del proceso
para la priorización. Por otro lado, es posible señalar que en esta fase se
puede usar herramientas de análisis cualitativas o cuantitativas. Por
último, la información recopilada debe ser documentada con el propósito
de tener en cuenta también a los problemas que no fueron priorizados
inicialmente.
Pág. 22
• Fase 4 – Rediseño de los procesos: En esta fase, se plantean las potenciales
soluciones para los problemas detectados en la etapa anterior. Además,
otra actividad fundamental en esta fase resulta el modelamiento de los
procesos con las mejoras realizadas.
• Fase 5 – Implementación de los procesos: Esta fase consiste en la

implementación de los procesos rediseñados, para lo que se concientiza a
los colaboradores respecto a los cambios. En ese punto también es preciso
recomendar que no solo se le debe asignar las nuevas tareas a los
colaboradores cuyo proceso se ha visto afectado, sino que estos deberían
ser capacitados previamente para responder de la mejor manera a los
cambios en el proceso.
• Fase 6 – Monitoreo y control de los procesos: En esta fase, se evalúa el

desempeño de los procesos. En consecuencia, es posible detectar nuevas
oportunidades de mejora a través de actividades como la identificación de
los errores y/o cuellos de botella. De igual forma, resulta apropiado utilizar
las métricas del proceso para conocer el grado de cumplimiento de estos
con los cambios realizados. Por último, la información recogida en esta
etapa da pie a iniciar el ciclo nuevamente desde la fase dos.
Por otro lado, resulta necesario tener en cuenta que algunas investigaciones
señalan la importancia del enfoque estratégico de la gestión por procesos
(Mahendrawathi et al., 2018; Malinova & Mendling, 2018). De hecho, autores
como Malinova & Mendling (2018) mencionan en sus estudios que aunque el
contexto organizacional no influye directamente sobre el funcionamiento de los
procesos, son mediadores de su éxito. Por tal motivo, se debe considerar factores
contextuales como la alineación de la estrategia, la forma de gobierno, las
personas y la cultura de la empresa (Malinova & Mendling, 2018). En cuanto al
primer factor, este se refiere al reconocimiento de las estrategias de la empresa,
así como los objetivos a corto y largo plazo (operacionales y estratégicos).
Asimismo, se identifican a los grupos interesados. En cuanto a la gobernanza, este
factor incluye aspectos como la asignación de los roles y responsabilidades en los
procesos, la identificación del proceso de toma de decisiones y el establecimiento
Pág. 23
de controles para la gestión de los procesos. En cuanto a las personas, resulta
necesario determinar la experiencia, habilidades y conocimientos respecto a la
gestión de procesos. Además, para este factor también se toma en cuenta el plan
de colaboración y comunicación respecto a los procesos. Finalmente, en cuanto a
la cultura organizacional, se debe medir la resistencia al cambio del equipo, de
modo que sea posible trabajar en ella. De igual forma, se debe asegurar que existan
actitudes y comportamientos relacionados a los procesos. Cabe resaltar que, la
infraestructura de gestión por procesos también es un aspecto relevante para la
adopción de la gestión de procesos. Así, esta se refiere a la selección de una
herramienta de modelamiento, a la definición de las guías o pautas para el
modelamiento y al establecimiento del equipo BPM, el cual llevará a cabo el ciclo
de vida Business Process Management.
Además, el estudio de Malinova & Mendling (2018) también señala que todas o
un subconjunto de las actividades de los elementos de la categoría “Factores del
contexto de la Gestión por procesos” se deben realizar, normalmente, antes de que
se configure la infraestructura de BPM. La segunda relación existe entre la
infraestructura de BPM y las fases del ciclo de vida de BPM, pues estas últimas
pueden operar solo después de que se haya configurado la primera La tercera
relación describe que, lo que se hace durante las seis fases del ciclo de vida de
Business Process Management, generalmente se basa en lo que se ha definido en
relación con los cuatro elementos de contexto. Por último, teniendo que esta
investigación integra el enfoque estratégico y operacional del BPM, resulta
relevante señalar que el equipo de este proyecto tomará de referencia el marco de
trabajo (framework) Business Process Management planteado por las autoras para
el desarrollo del presente estudio. En ese sentido, a continuación, se presenta un
gráfico resumen tomado del artículo, el cual contiene los 11 elementos que serán
considerados.
Pág. 24
Figura 2. Marco integrado de Business Process Management adaptado con
fines académicos del artículo Identifying do’s and don’ts using the integrated
business process management framework, por Malinova, M., & Mendling, J.,
2018.
1.1.3. Herramientas fuera del campo de la gestión del capital humano

1.1.3.1.Kanban
En la literatura investigada se menciona cómo a través de la gestión visual, una
persona o un grupo de personas pueden captar la información de una manera más
efectiva y rápida. (Minovski, Jovanoski, & Galevski, 2018; Tezel & Aziz, 2017).
El objetivo de las herramientas visuales son integrar y mostrar a todo el grupo de
trabajo los procedimientos o actividades asignadas de una manera sencilla de
encontrar y ver. (Tanhaie, Rabbani, & Manavizadeh, 2019; Tezel, Koskela, &
Tzortzopoulos, 2016). Estas herramientas de gestión visual facilitan el control de
las operaciones gracias a los diversos gráficos y diagramas contienen estos. (Tezel
& Aziz, 2017). Existen distintos tipos de herramientas o estrategias de gestión
visual: entrega de información (por ejemplo, letreros), señalización (por ejemplo,
tableros de calidad); limitación / guía de respuesta (por ejemplo, tarjetas de control
de producción de kanban); y garantía de sistemas visuales de garantía (poka-yoke
systems). (Bakotic & Krnic, 2017; Tezel & Aziz, 2017). De estas herramientas se
puede rescatar el Kanban, la cual ha estado asociada al Lean Management
desarrollado por Toyota Production System. Este representaba el 5% del
Pág. 25
desarrollo de sus operaciones en producción. Su propósito fundamental consiste
en minimizar los desperdicios sin afectar la producción. El objetivo principal es
crear más valor para el cliente sin generar más gastos. (Minovski et al., 2018;
Pérez & Thamara, 2016). De esta manera, se explica el Kanban como una
herramienta de gestión visual y ágil que facilita la asignación de labores dentro de
un grupo de trabajo a través de cartillas, las cuales van siendo movidas en tres
columnas calificadas como to do, doing y done (para hacer, haciendo y hecho,
respectivamente). (Tezel & Aziz, 2017)
Beneficios
La aplicación y desarrollo de la metodología Kanban dentro de diversas empresas
puede generar grandes aspectos positivos para misma, entre ellos se tiene:
La transparencia en los procesos
Se considera la transparencia de procesos al grado de capacidad de
comunicación de un proceso, es decir, cuán sencillo o complicado es de
entender un proceso a simple vista. Así, este brinda el beneficio de entender
dichos procesos de manera sencilla y sin la necesidad de tener una persona
al lado que pueda explicarnos el proceso. (Castellano Lendínez, 2019; Tezel
& Aziz, 2017; Tezel et al., 2016)
Facilitación laboral
La facilitación del trabajo es un intento consciente de aliviar los esfuerzos
de las personas en tareas rutinarias brindándoles ayudas visuales relevantes.
Así, la gestión visual ayuda a las personas en el desempeño de sus tareas al
facilitar la percepción cognitiva (carga de trabajo mental) y la ejecución
física de sus requisitos laborales. (Arango Serna, Campuzano Zapata, &
Zapata Cortes, 2015; Tezel et al., 2016) La comunicación visual y las
herramientas visuales diseñadas correctamente pueden ser más efectivas en
la memoria que la comunicación textual para la ejecución de tareas
(Leonardo et al., 2017).De esta manera, resulta más sencillo poder recordar
una imagen o una cadena de figuras que permitan ser captar a través de su
dinamismo y sean fáciles de recordar.
Pág. 26
1.1.3.2.Story Points (Puntos de historia)
Los puntos de historia o Story Points son una unidad de medida para representar
o estimas el esfuerzo general que es necesario para fabricar un producto o
cualquier otra parte de un sistema de producción (Brad, Birloi, Bratulescu, &
Blaga, 2016; Usman, Mendes, & Börstler, 2015). Es una herramienta utilizada en
metodologías ágiles, las cuales usualmente son desarrolladas para proyectos que
necesitan adaptarse a los diferentes cambios en los requerimientos del cliente. En
este sentido, los Story Points son equivalente a un número o métrica que indica al
equipo cuán difícil o sencillo es realizar el trabajo o actividad y se relaciona
directamente con la complejidad, incertidumbre y esfuerzo de cada una de estas
(Tanveer, Guzmán, & Engel, 2017).
Este método de estimación utiliza de la mano un método complementario

denominado Planning Poker, el cual es una variante del juicio de expertos de
Delphi (López, 2015). Así, este utiliza un mazo de cartas en donde cada trabajador
podrá mostrar su opinión respecto a cuánto esfuerzo se requiere para el desarrollo
de la actividad en mención. El equipo de trabajo deberá estimar criterios de
calificación hasta ponerse de acuerdo respecto a la complejidad de cada actividad.
Esta práctica genera mayor compromiso e involucramiento en el equipo del
proyecto con la estimación y las tareas a realizar. (López, 2015). Una vez que se
haya realizado la estimación de esfuerzos para cada una de las tareas, se procede
a asignar a cada trabajador una operación, de acuerdo con las capacidades y
habilidades que este posee. De esta manera, los trabajadores podrán realizar
trabajos con mayor efectividad y de una forma más ágil.
Beneficios
Cabe mencionar que entre los principales beneficios que esta herramienta otorga
es el aumento de velocidad al momento de completar las tareas, pues debido a que
cada trabajador realizará una labor con un nivel de esfuerzo adecuado a sus
capacidades, podrá realizar de manera más rápida y efectiva (Tanveer et al., 2017).
Asimismo, la literatura revisada hace énfasis en el rol desempeñado por la justicia
organizacional respecto a la sobrecarga laboral. Por ejemplo, Kim et al. (2019)
señala la relación negativa entre la carga de trabajo excesiva y la percepción de la
justicia por parte de los empleados, basándose en la teoría de la equidad. Esto se
Pág. 27
debe a que la sobrecarga laboral implica desequilibrio entre la contribución que el
empleado percibe hacia la organización respecto al outcome que recibe de esta.
Así, esta postura está relacionada con la dimensión distributiva de la justicia
organizacional. Por otro lado, Avery et al. (2010) indica que la dimensión
interpersonal de la justicia influye en la percepción de la sobrecarga laboral, lo
cual también ha sido estudiado por Azanza et al. (2015) y Kim et al. (2017). En
ese sentido, es más probable que el empleado perciba mayor sobrecarga laboral si
considera que su jefe o empleador está siendo injusto al momento de asignar las
tareas o definir los tiempos de entrega. Por ello, los Story points permiten
gestionar de una forma ágil la carga laboral en las empresas, puesto que se evalúa
en grupo el nivel de esfuerzo para cada tarea y se consigue otorgar trabajos que
no sean muy cargados a los empleados con el fin de no generar fatiga mental ni
física en ellos. Así, el trabajador percibe de manera más justa la repartición de
carga laboral.
1.1.4. Herramientas dentro del campo de la gestión del capital humano
1.1.4.1.Modelo de gestión por competencias

Según la literatura investigada, se define al modelo de gestión por competencias
como una herramienta del talento humano con una propuesta específica basada en
los resultados de los trabajadores en un determinado proceso de gestión y, al
mismo tiempo, alineado sinérgicamente con los resultados de la empresa. Por tal
motivo, los encargados de aplicar este modelo utilizan distinto instrumentos con
el objetivo de evaluar e identificar las competencias de los colaboradores (Correa
Jimenez, 2017; Gonzáles, Rodriguez, Pérez, Perez, & Martínez, 2014). Además,
en este punto se destaca que las competencias no son atributos que se mantengan
estáticos a través de tiempo, sino que, por el contrario, el colaborador puede
desarrollar estos e incrementar sus potencialidades a partir de avances progresivos
(Canto, López, & Hrynevych, 2019; Gonzáles et al., 2014). Por lo tanto, a
diferencia de la gestión de recursos humanos tradicional en la cual los
colaboradores son considerados como un “costo” y cuyo aporte era usualmente
desestimado, este nuevo enfoque de gestión humana pone atención en la forma
cómo estos agregan valor a la empresa y la importancia de involucrarlos dentro
Pág. 28
de las estrategias de la organización para generar un impacto positivo
(Kampkötter, 2017).
Según Martha Alles, las competencias se definen como “las características de

personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso
en un puesto de trabajo” (Alles, 2009). Asimismo, esta misma autora, quien es
una los principales referentes en cuanto a la gestión por competencias o gestión
de talento, señala en sus distintas obras que existen 2 tipos de competencias: las
cardinales, que pueden aplicables para todos los puestos de trabajo de la
organización y las específicas, que solo se relacionan con algún grupo específico
de puestos. Respecto a este último tipo de competencias, es posible indicar que se
subdividen en “específicas gerenciales” y “específicas por área”. En ese sentido,
las primeras hacen referencia a aquellas competencias asociadas con los niveles
gerenciales y de supervisión. Por otra parte, las competencias específicas por
áreas son atribuidas según las diferentes áreas existentes en la organización. No
obstante, resulta necesario indicar que toda persona posee un conjunto de atributos
y capacidades innatas que definen sus competencias. No es necesario realizar
evaluaciones psicológicas para descubrirlas, por el contrario, se debe evaluar las
características que impacten en el desempeño laboral de los individuos.
(Universidad Rafael Belloso Chacin, 2014). En este sentido, es importante
implementar un modelo de gestión por competencias con el fin de identificar los
talentos y habilidades de los trabajadores que impulsarán su desenvolvimiento en
el ámbito laboral (Elrehail, 2019; Ling et al., 2018; Spencer et al., 2016; Verheyen,
Deschacht, & Guerry, 2016).
Por otro lado, Ling et al. (2018) indican en su investigación que los cinco
principales ámbitos que conforman la gestión del capital humano son el
reclutamiento y selección, el diseño del trabajo, la capacitación, las
compensaciones y la gestión del desempeño, que incluye el desarrollo profesional
y la evaluación de desempeño. Teniendo en cuenta ello y el enfoque de la gestión
por competencias, es posible destacar que las prácticas de gestión humana que
adopte la empresa están relacionadas con la estimulación positiva de las actitudes
y comportamientos de los colaboradores. Por ejemplo, las prácticas de desarrollo
tienen un relación positiva y significativa con la satisfacción laboral, pues los
Pág. 29
trabajadores perciben a la organización como interesada en su crecimiento
profesional (Jehanzeb & Mohanty, 2018). De igual forma, el avance en la línea de
carrera dentro de las empresas ayuda a mejorar el compromiso organizacional,
teniendo de predecesora a la satisfacción (Jehanzeb & Mohanty, 2018). Una
evidencia de ello son los resultados de investigaciones realizadas en China donde
se apreció que los trabajadores apoyan y se sienten más cómodos en las empresas
que buscan apoyar su crecimiento personal (Karavardar, 2014; Skelton et al.,
2019; Song et al., 2019). Asimismo, según el estudio realizado por Baranchenko
et al. (2020), en la medida de que las organizaciones apoyen y promuevan
prácticas que involucren el desarrollo profesional de los colaboradores tales como
la capacitación, los aumentos salariales y las promociones, existen más
probabilidades de que ellos se comprometan más con la empresa y, por ende, se
reduciría la rotación laboral. Cabe resaltar también que la orientación a una línea
de carrera para los trabajadores favorece la percepción de empleabilidad interna.
Ahora bien, en cuanto a la evaluación de desempeño, esta práctica también se

relaciona positiva y significativamente con la satisfacción laboral, ya que, entre
otros aspectos, aumenta la percepción de justicia por parte de los colaboradores
(Kampkötter, 2017). Se entiende por evaluación de desempeño al proceso en el
que se mide la contribución del trabajador hacia el logro de los objetivos de la
organización y se brinda retroalimentación a este con el fin de que mejore su
desempeño futuro (Elrehail, 2019; Kampkötter, 2017; Ling et al., 2018). En ese
sentido, los autores recomiendan a las organizaciones que, al llevar a cabo este
proceso, se comente los aspectos en los que el colaborador debe enfocarse como
la adquisición de experiencias, competencias y/o habilidades. Según Kampkötter
(2016), los resultados obtenidos a raíz de la evaluación de desempeño aportan
significativamente para tomar decisiones respecto a futuras promociones,
aumentos salariales y movimientos en la línea de carrera de los colaboradores. De
hecho, este autor señala que las recompensas económicas como consecuencia de
la evaluación de desempeño tienen una influencia incluso mayor sobre la
satisfacción de los trabajadores. No obstante, los incentivos no monetarios como
desarrollo profesional, días libres de trabajo, ayuda en problemas privados, entre
otros, también tienen un impacto positivo en las actitudes del trabajador hacia la
empresa (Ströbel et al., 2018). Así, según Elhareil (2019), los sistemas de
Pág. 30
evaluación que se enfocan el desarrollo de los colaboradores y su crecimiento
personal tienen una alta probabilidad de tener una influencia positivo en la
satisfacción de los miembros de la organización.
Otros autores han destacado la importancia de las prácticas de recursos humanos

para las empresas, dado que están asociadas positivamente con su desempeño
tanto operativo como financiero (Cristiani & Peiró, 2019; Lai, Saridakis, &
Johnstone, 2017; Rauch & Hatak, 2016). Por ejemplo, esto se evidencia en un
estudio realizado por Lai et al. (2017), el cual muestra que el índice de formalidad
de recursos humanos está vinculado positiva y significativamente al rendimiento
financiero y la productividad laboral tanto de las pequeñas como de las medianas
empresas. Por otra parte, en la investigación realizada por Cristiani & Peiró
(2019), se agrega, además, que el impacto de estas prácticas sobre el desempeño
está influenciado por los “resultados de recursos humanos” como la rotación de
personal, el ausentismo, la motivación de los colaboradores, entre otros. Esta
afirmación le da sustento al hallazgo hecho por Lai et al. (2017), el cual muestra
que, de manera puntual, la satisfacción laboral (considerada una actitud del
colaborador) tenía un efecto mediador entre las prácticas de recursos humanos y
el desempeño financiero. En ese sentido, en el estudio realizado por Cristiani &
Peiró (2019), se indica que es necesario buscar que las prácticas de gestión
humana estimulen positivamente las actitudes y comportamientos de los
trabajadores, para que, a su vez, estos permitan lograr mejores resultados para la
organización.
Por otro lado, resulta relevante señalar que, en el caso de las pymes, estas suelen
carecer de prácticas de recursos humanos formales a cargo de un equipo de
personas con experiencia en esta materia, sino que esta responsabilidad recae
usualmente sobre el dueño de la empresa o una sola persona encargada que,
generalmente, no está 100% capacitada (Lai, Saridakis, & Johnstone, 2017).
Además, en las pymes, las relaciones laborales suelen estar basadas en reglas
informales no documentadas, sin procedimientos establecidos, ya que, en su día a
día priman los procesos operativos. Ambos factores favorecen la rotación, pues
las actividades de recursos humanos en las pymes suelen ser reactivas y con una
mirada a corto plazo (Lai et al., 2017). No obstante, Rauch & Hatak (2016)
Pág. 31
mencionan que, debido a la alta dependencia del factor humano que presentan las
pymes, es importante reconocer cuáles son las prácticas de gestión humana que
las vuelven más competitivas. Por tal motivo, Rauch & Hatak (2016) concluyeron
en su investigación que, de forma general, las prácticas de mejora de habilidades,
motivación y empoderamiento tienen una relación positiva y significativa con el
desempeño de las pequeñas y medianas empresas. Además, de forma más
específica, se identificó que el desarrollo/capacitación, la evaluación de
desempeño y la participación de los colaboradores son las prácticas individuales
que están más fuertemente vinculadas con el rendimiento de las pequeñas y
medianas empresas. No obstante, estos autores, así como Cristiani & Peiró (2019),
hacen énfasis en que los sistemas de recursos humanos, es decir, aquellos que
contienen distintas prácticas individuales de RR.HH., tienen un impacto mayor
sobre el desempeño organizacional y, por ende, se debe buscar implementar las
prácticas agrupadas como sistemas o procesos.
Prácticas de RRHH que Prácticas de RRHH que Prácticas de RRHH que mejoran
mejoran las habilidades mejoran la motivación el empoderamiento
Desarrollo/Capacitación Sistema de recompensas Aumento de responsabilidades
Descripción del trabajo Compensaciones Comunicación
Selección Evaluación de desempeño Participación
Tabla 1.Tipo de prácticas de Recursos Humanos adaptado con fines académicos del artículo A meta-
analysis of different HR-enhancing practices and performance of small and medium sized firms, por
Rauch, A., & Hatak, I., 2016.
Con el objetivo de resumir lo desarrollado anteriormente, se presenta un modelo

general para la gestión de competencias, el cual se conforma de las siguientes
partes (Sandoval Sucre, 2014):
Pág. 32
Identificar
perfiles de
cargos por
competencias
Alinear procesos
de
Desarrollo de Reclutamiento y
Línea de Carrera Selección
basado en
competencias
Evaluación de
Capacitación y
desempeño por
Desarrollo
competencias
Figura 3. Modelo general de gestión por competencias adaptado con fines académicos del artículo
Marco de trabajo para gestionar las competencias laborales, por Sandoval Sucre, S., 2014.
1.1.4.2. Estructura de compensaciones

Según los estudios consultados, las compensaciones se definen como el conjunto
de elementos monetarios o no monetarios otorgados al trabajador a cambio de sus
servicios prestados con el objetivo de recompensarlos y retenerlos (Carrasco,
Martín, Aguilar, & Del Carmen, 2019; Elrehail, 2019; Ling et al., 2018; Otero,
2014; Silaban & Syah, 2018). No obstante, para efectos de la presente
investigación, se considerará solo a la retribución económica de la empresa como
el principal estímulo para trabajador, sea cual sea el cargo que desempeñe dentro
de esta. De hecho, algunos estudios señalan a las compensaciones monetarias
forman parte de las prácticas de recursos humanos que mejoran la motivación de
los trabajadores para cumplir con los objetivos de la empresa (Elrehail, 2019;
Gevrek et al., 2017; Rahman & Singh, 2019). Esto se debe a que, durante las
últimas décadas, la concepción del salario como un “factor higiénico” como lo
indicaba Hezberg ha cambiado por uno en el que este factor contribuye con la
satisfacción laboral del colaborador (Rahman & Singh, 2019). De este modo, las
tasas de rotación laboral de una empresa pueden estar asociadas a colaboradores
con baja satisfacción salarial.
Pág. 33
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, es posible indicar que el
componente principal de la retribución económica son los salarios de cada puesto
de trabajo, los cuales forman parte de una estructura salarial. Así, la estructura
salarial se define como el conjunto de retribuciones existentes para cada puesto o
nivel jerárquico (Carrasco et al., 2019). Asimismo, esta estructura debe considerar
tanto la equidad interna como la competitividad externa de los sueldos. En ese
sentido, una de las estructuras de compensaciones que puede adoptar una
organización es la llanada “escala salarial”, la cual es una herramienta en la
administración de salarios cuyo objetivo es establecer rangos en los que debe
existir una remuneración justa para cada cargo en la empresa. Para ello, resulta
fundamental realizar un benchmarking de los salarios de otras empresas en el
mercado y la valoración de cada puesto de trabajo dentro de la empresa (Gonzáles
et al., 2014; Nouri & Parker, 2013). A continuación, con el objetivo de describir
las actividades necesarias para establecer la estructura salarial por escalas, se
iniciará por la descripción y análisis de los puestos de la organización, el cual
representa el punto de partida.
• Descripción del puesto de trabajo

La empresa analizará la complejidad de los puestos de trabajo elemento por
elemento para conocer las características que una persona debe cumplir para
desempeñarse en el cargo. (Carrasco et al., 2019; Otero, 2014)
Estas características se incluirán en la descripción de puestos, en la cual se
considerarán los siguientes elementos:
1) nombre de la posición (identificación)
2) misión del puesto (objetivo)
3) posición en el organigrama
4) funciones y responsabilidades
5) dimensiones de las responsabilidades
6) educación, conocimientos y experiencia (perfil)
Posteriormente, se realiza la valoración de los puestos, que consiste en la

evaluación y comparación de los cargos con el fin de identificar las diferencias
entre estos. Respecto a ello, los autores señalan que existen dos métodos
principales: el cualitativo y el cuantitativo (Carrasco et al., 2019; García Sánchez,
Pág. 34
2014; Otero, 2014). En cuanto al primero, este no descompone el puesto de trabajo
en factores, sino que lo toma como un todo, por lo que está sujeto al criterio del
evaluador (Carrasco et al., 2019; Otero, 2014). Entre algunas de las técnicas más
conocidas para la aplicación de este método se encuentran el “Método de
jerarquización” y el “Método de clasificación por cargos” (Carrasco et al., 2019;
García Sánchez, 2014). En cuanto al método cuantitativo, este divide al puesto de
trabajo en atributos, lo que permite calificarlos individualmente (Carrasco et al.,
2019; García Sánchez, 2014; Otero, 2014). Por tal motivo, los autores
recomiendan el uso de algún método de valoración cuantitativo, debido a que es
más objetivo. Por otra parte, los autores también destacan que las técnicas más
comunes para llevar a cabo este tipo de método son “Método de comparación de
factores”, “Método de valoración por puntos” y “Método HAY Group”. A
continuación, se profundizará en cuanto a los aspectos involucrados tanto en la
valoración de cargos de forma general como en el Método HAY Group, el cual ha
sido seleccionado para el desarrollo del presente proyecto.
• Valoración de cargos
Es el proceso que permite establecer el valor interno relativo de cada puesto
en una empresa, bajo los siguientes principios:
1. Evaluar factores y elementos comunes a todos los puestos
2. Valorar el aquí y ahora (diseño actual del contenido del cargo)
3. No se valora la persona, sino el cargo
4. Las valoraciones de cargo se llevarán a cabo y serán aprobadas por
la Gerencia de Recursos Humanos
• Método HAY Group

El método HAY Group consiste en que cada puesto requiere cierta cantidad
de los siguientes factores: know-how, solución de problemas y
responsabilidad. Así, estos niveles se reflejan en escalas que son analizadas
y aplicadas de forma consciente y en consenso por un grupo de evaluación
(Carrasco et al., 2019; García Sánchez, 2014; Otero, 2014). La aplicación
de este método genera una clasificación relativa de puestos, tanto cualitativa
como cuantitativa. Cabe mencionar que los principios en que se basa esta
medición hacen que sean permanentes en el tiempo, pero flexibles al ser
Pág. 35
aplicados a empresas específicas o en determinadas circunstancias, y al estar
basado en principios, es adaptable a cualquier tipo de organización.
Figura 4. Proceso del Método del Sistema Hay adaptado con fines académicos del artículo Incidencia de
la Gestión por Competencias en el Crecimiento Empresarial, por Jimenez, C., 2017.
Finalmente, se establece la estructura de la compensación salarial, la cual debe

formularse teniendo en cuenta el marco para administración de sueldos, el nivel
de pago actual y general, la justicia organizacional, los aumentos de sueldo y la
equidad salarial (Rahman & Singh, 2019). De hecho, en otros estudios tomados
como referencia se muestra los colaboradores que recibieron un aumento,
independientemente del monto, tiene menos probabilidades de buscar otro
empleo. No obstante, es la percepción de la justicia organizacional y el aumento
salarial por parte de los trabajadores lo que tiene una mayor influencia en la
decisión de renunciar a la empresa. En otras palabras, en muchos casos la
percepción de injusticia en aumento salarial del colaborador frente al de sus
compañeros influye más al momento de tomar la decisión de renunciar que el
propio aumento como tal (Gevrek et al., 2017). Así, la importancia de estos
factores (tanto la justica organizacional y los aumentos salariales, como los otros
mencionados anteriormente) recae en su relación directa y significativa con la
Pág. 36
satisfacción de los colaboradores con la compensación que reciben por parte de la
empresa (Gevrek et al., 2017; Rahman & Singh, 2019).
1.2. Marco teórico

1.2.1. Conceptos empleados en la investigación
a. Business Process Management (Gestión por procesos):
Hace referencia a la gestión compuesta por distintas metodologías y tecnologías
con el fin de mejorar el desempeño y la optimización de los procesos dentro de
una organización. Así, está compuesta por seis distintos pasos:
• Identificación: Esta primera etapa tiene como función principal
identificar los procesos y las relaciones que existen entre estos.
• Descubrimiento: Esta fase se ocupa de la descripción precisa del
estado actual de los procesos en forma de modelo de procesos. Así,
si es necesario, también se realizan algunas modificaciones rápidas
a cada proceso de esta fase, de no ser así, se establecen los objetivos
de rendimiento.
• Análisis: En esta fase se aplican técnicas analíticas para determinar
las debilidades de los procesos establecidos en la fase anterior y su
impacto potencial que puedan tener.
• Rediseño: Esta etapa aborda los puntos débiles identificados
durante la fase de análisis del proceso y presenta un plan modificado
del mismo. Como resultado, los procesos rediseñados se modelan
en otros denominados “To-Be”, los cuales son procesos con
debilidades eliminadas.
• Implementación: En esta fase se pone en marcha el proceso
rediseñado.
• Control y monitoreo: En esta etapa se recopila y analiza la ejecución
del proceso para el desempeño y la conformidad con los objetivos
de la empresa.
b. Kanban:
Es un método para gestionar el trabajo intelectual, con énfasis en la entrega
justo a tiempo, mientras no se sobrecarguen los miembros del equipo. Tiene
Pág. 37
como objetivo principal disminuir la carga laboral entre los trabajadores de
una empresa, así como lograr un impacto en la satisfacción laboral y
compromiso organizacional de los trabajadores hacia la empresa.
Esta herramienta consiste en poder dividir las tareas de un proyecto o proceso

de acuerdo con el nivel de dificultad que puedan tener. De esta manera, se
asignan a los distintos trabajadores tareas que puedan ser completadas de
acuerdo con sus habilidades y capacidades. Para esto, las actividades se
colocan en pequeños papeles que se van pegando en una pizarra divida en tres
secciones: To do (Por hacer), Doing (Haciendo) y Done (Hecho). Así, cada
actividad que va siendo terminada permite al trabajador apoyar a otro
compañero con el fin de aligerar la carga laboral.
c. Rotación de personal
Se emplea para nombrar al movimiento de empleados dentro de una empresa,
ya sea por despido, renuncia o fin de contrato. A continuación, se presentará
los distintos modelos conceptuales referidos a la rotación laboral:
i. Modelo de decisión de rotación: Este modelo conceptual fue
desarrollado por March y Simón, quienes afirman que la renuncia
voluntaria por parte de los empleados está influenciada por la
percepción que tengan sobre la satisfacción de sus deseos dentro de
la organización.
ii. Porter y Steers: Los autores afirman que las expectativas del
trabajador, como el salario, relación con sus superiores y/o entorno,
afectan directamente a la decisión del trabajador de abandonar su
puesto.
iii. Modelo de Price: Este modelo introdujo nuevas variables al
concepto de rotación, como el salario, la integración, la
comunicación informal y formal; las cuales influyen en la
satisfacción del personal en la empresa. Por ello, estos factores son
determinantes para el trabajador al momento de decidir si permanece
o no en el puesto de trabjao.
iv. Modelo de la Multi-ruta de Steers y Mowday: Este modelo
conceptual se estructura tomando como referencia tres segmentos:
“origen de las expectativas y actitudes del trabajo; cómo las actitudes
Pág. 38
afectan la intención de abandonar un trabajo y el proceso por el cual
la intención de abandonar un trabajo conduce a la rotación de
personal”
d. Retención de talento
A nivel nacional, la mayoría de las empresas no están enfocadas en la
retención de su personal o el desarrollo de sus habilidades y/o capacidades
dentro de su empresa, por lo que se puede entender que muchas empresas
carecen de un plan motivacional o la generación de valor para cada trabajador
dentro de una organización. Para esto, el área de Recursos Humanos debe
crear una relación entre aquellos beneficios que pueden obtener tanto la
organización como el trabajador y su adecuado crecimiento de ambos.
Por esto, la falta de lo mencionado perjudica a las empresas con altos índices
de rotación de personal, lo que genera gastos ocultos en la empresa además
de la pérdida del Know How de la empresa.
Para evitar esto, el realizar un plan en el que se desarrolle el alcanzar o lograr

una línea de carrera hace sentir al trabajador que su esfuerzo es compensado,
de modo que se le asignen nuevos puesto o asensos profesionales. Asimismo,
las capacitaciones en los diferentes niveles o áreas de la empresa se muestran
como incentivos hacia los trabajadores de modo que generan beneficios a
ambas partes: el trabajador adquiere más conocimiento en un tema en
específico y desarrolla de manera más eficaz su labor, así como la empresa
que se vuelve más productiva con trabajadores más capaces.
e. Cultura organizacional
Son el conjunto de hábitos, creencias o experiencias compartidas por los
miembros de una organización que la distinguen de otra. Así, la cultura
organizacional está conformada por una serie de normas que distinguen a una
empresa, las cuales definen comportamientos y procedimientos ante
diferentes situaciones que se puedan presentar.
Es muy importante que las empresas compartan esta cultura organizacional

con sus trabajadores con el fin de que estos sepan adaptarse y no vean a esta
Pág. 39
como una barrera laboral. Asimismo, existen dos tipos de cultura
organizacional:
i. Fuerte: todos los integrantes dentro de una empresa desarrollan la
cultura organizacional, de modo que se asegura el cumplimiento en su
totalidad.
ii. Débil: se da cuando los integrantes de una empresa no se adaptan a la
cultura organizacional de la empresa, de modo que no reconocen esta
por parte de ellos.
f. Satisfacción laboral
Se puede entender como aquel factor que determina el grado de bienestar que
un trabajador experimenta en su centro laboral. Asimismo, la satisfacción
laboral se ve determinada por diferentes variables laborales, entre las cuales
que funcionan como estimulantes están: recompensas equitativas, favorables
condiciones de trabajo y compañeros cooperadores.
Además, los trabajadores desean un sistema de pagos y alternativas de

ascensos justas, claras y alineadas con sus expectativas. De modo que, cuando
el salario les parece justo, fundado en las exigencias del puesto de trabajo,
habilidades y capacidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar,
será muy probable que el resultado sea la propia satisfacción. Esto generará
beneficios a la empresa puesto que muchas teorías que relacionan la
satisfacción y el rendimiento afirman que un trabajador contento es un
trabajador productivo, lo que aumenta las probabilidades que la eficiencia y
eficacia del trabajador o grupo de trabajo sea mejor.
Existen dos tipos de factores que influyen en la satisfacción laboral:

• Factores intrínsecos: dentro de estos se encuentran la relación
trabajo-empleado, la realización del trabajador, el reconocimiento,
el trabajo estimulante y la responsabilidad.
• Factores extrínsecos: dentro de estos se encuentran las políticas de
la empresa, relaciones interpersonales, el salario, el monitoreo y
las condiciones laborales.
Pág. 40
1.3. Casos de éxito
1.3.1. Caso de éxito 1 - Business Process Management
En la literatura investigada, la identificación y gestión sistemática de los procesos
que se llevan a cabo en las empresas y, en particular, la forma en cómo estos se
interrelacionan. Los autores mencionan una amplia variedad de frameworks que
sirven como guía para las empresas que deseen adoptar el Business Process
Management; sin embargo, es necesario resaltar el framework propuesto por
Dumas, el cual ha sido utilizado en la mayoría de las investigaciones (Haddad et
al., 2016; Mahendrawathi et al., 2018). Según, Mahendrawathi et al. (2018) y
Malinova & Mendling (2018), el marco de trabajo de Dumas es uno de los trabajos
más detallados y consolidados sobre las actividades operativas que realizan las
organizaciones al administrar sus procesos. Además, se hace énfasis en que, para
lograr la implementación exitosa de la gestión por procesos, resulta importante
tener en cuenta el contexto organizacional de las empresas. Por ejemplo, se
sugiere considerar la alineación de la estrategia, la forma de gobierno, las personas
y la cultura de la empresa (Giacosa et al., 2018; Malinova & Mendling, 2018). De
forma puntual, estos resultados son mostrados en el caso de la empresa Cajasán
(Haddad, Ayala, Uriona Maldonado, Forcellini, & Lezana, 2016), la cual logró un
108% del cumplimiento de las metas del área “problema”, mientras que, a nivel
general, aumentó la satisfacción de sus clientes de 81% a 96%. Asimismo, los
autores concluyeron que la adopción del Business Process Management permitió
un acceso más rápido a la información y una mejor comunicación entre áreas y
colaboradores. Por esto, se puede considerar a la investigación realizada en esta
empresa como un caso de éxito.
1.3.2. Caso de éxito 2 - Kanban

Por ejemplo, en el artículo “Exploring the relationship between business
process improvement and employees’ behavior” (Explorando la relación entre la
mejora de procesos de negocios y el comportamiento de los empleados)” (Bakotic
& Krnic, 2017), los autores investigan la relación que existe entre la mejora de
procesos de negocios con el comportamiento de los empleados. El propósito de
esto es saber si el aplicar una mejora a los procesos de negocio en una empresa
impactan positivamente en el desempeño y comportamiento de sus empleados.
Así, el estudio empírico se realizó a 52 trabajadores en la empresa R&D Centre.
Pág. 41
La mejora de procesos de negocios es analizada en los métodos que utilizan los
colaboradores para desarrollo de un software. De esta manera, se hizo el análisis
sobre la metodología utilizada para el desarrollo de dos softwares: Waterfall
model (metodología antigua) y Kanban method (metodología nueva). Toda la
información necesaria se recopiló a través de encuestas con los trabajadores que
participaron de ambas metodologías. Así, para el proceso de análisis se comparó
los resultados de ambas metodologías a través de tres elementos que gestionan los
recursos humanos: Motivación, comunicación y el compartir conocimiento. De
esta manera, los resultados de los softwares fueron analizados a través del número
de horas requeridas para su desarrollo, el número de errores presentados, el índice
de número de horas por error y el promedio de tiempo de resolución de errores.
Para esto, el cuestionario consistía en cuatro grupos de preguntas: relacionadas a
la motivación, a la comunicación entre trabajadores, al compartir conocimiento y
preguntas demográficas generales de los trabajadores. La escala utilizada era del
1 al 5, en donde 1 significada “muy pobre” y 5 “muy fuerte”.
Finamente, luego de analizar los datos, se obtuvo que el método Kanban mejoró
notablemente las 3 líneas base de los recursos humanos: la motivación de los
empleados aumentó de un 2.78 a un 3.88 en promedio, la comunicación de los
empleados aumentó de 2.89 a 3.99 en promedio, mientras que el compartir
información se mantuvo en promedio dentro del mismo rango en ambas
metodologías. Sin embargo, un factor que no se tomó en cuenta al inicio, pero
también se mejoró fue la eficacia y eficiencia de los trabajadores. Así, este se
considera uno de los casos de éxito debido a que el uso de Kanban pudo alcanzar
los objetivos propuestos por la empresa e, incluso, superarlos
1.4. Motivación
Esta investigación fue realizada por dos motivos principalmente. Por un lado, la
revisión de los diversos artículos científicos y casos de éxito puso en evidencia
que existe poca información respecto a cómo solucionar el problema de la rotación
de personal a nivel integral, es decir, visibilizando las causas raíz y planteando
medidas sostenibles en el tiempo. Cabe resaltar que esto supone una brecha
académica, ya que una cantidad significativa de autores, los cuales han sido
Pág. 42
citados en esta investigación, han enfatizado las consecuencias perjudiciales de la
rotación laboral a nivel económico, operativo y organizacional en sus respectivos
estudios. Por lo tanto, resultaba necesario contribuir con una propuesta de solución
a este problema, teniendo en cuenta, además, que el caso abordado se desarrolla
en un contexto latinoamericano, el cual tiene incluso menos presencia en la
literatura.
Por otro lado, autores consultados como Jehanzeb et al. (2018), Kampkötter
(2016), Gevrek et al. (2017), entre otros, han señalado algunos procesos
relacionados a actitudes laborales que son predictores de la intención de rotar por
parte de los trabajadores. En otras palabras, sus estudios han validado el impacto
que genera la presencia de estos procesos en factores como la satisfacción laboral
y la percepción de justicia organización. No obstante, en ningún caso se ha
planteado el efecto que tendría la implementación de estos procesos de forma
integrada. Por tal motivo, esta investigación plantea la creación de un sistema
cuyos procesos se encuentren interrelacionados, con el objetivo de abordar no solo
una posible fuente del problema, sino más de una al mismo tiempo. Asimismo, al
tratarse de un conjunto de procesos y no de iniciativas aisladas, esta investigación
apunta a la sostenibilidad de la solución en el tiempo a través del enfoque de
gestión de procesos.
1.5. Marco normativo

1.5.1. Norma ISO/IEC 17025:2006
“Requisitos Generales para la Competencia de Laboratorios de Ensayo y
Calibración” en un laboratorio que desarrolla análisis de muestras ambientales, así
como también de acuerdo con los requisitos exigidos por el Servicio Nacional de
Acreditación del INDECOPI (INDECOPI-SNA). La implementación del sistema
de gestión comprende la evaluación de la situación inicial del laboratorio para
conocer el punto de partida y establecer las actividades a desarrollar por la
organización; se describe los documentos obligatorios tales como el manual de
calidad, procedimientos, políticas y los formatos solicitados para mantener el
sistema de gestión a implementar; el uso de proveedores calificados para asegurar
la calidad de los servicios y suministros utilizados en la ejecución de los ensayos;
Pág. 43
el control de los equipos relacionados y el aseguramiento para la calidad de los
resultados de los métodos de ensayos solicitados para su acreditación; la
evaluación de la competencia del personal que ejecuta los ensayos; y finalmente
la evaluación del sistema de gestión implementado el laboratorio, a través de la
ejecución de auditorías internas, evaluación de la eficacia de las acciones
correctivas, el informe de revisión por la dirección, etc. Para tal efecto, se
establece un periodo de implementación basada en la programación del desarrollo
de actividades.(CONCYTEC, n.d.)
1.5.2. NTP ISO/IEC 17020:2012

Esta Norma Técnica Peruana establece los requisitos para la competencia de los
organismos que realizan inspecciones y para la imparcialidad y coherencia de sus
actividades de inspección.
Se aplica a los organismos de inspección de los tipos A, B o C, como se define en
esta Norma Técnica Peruana, y a todas las etapas de inspección. (Instituto
Nacional de Calidad, n.d.)
Finalmente, como se ha podido apreciar a lo largo del capítulo, diferentes estudios

han tratado los conceptos que se irán abordando a lo largo de esta investigación,
tales como: Business Process Management (BPM), la rotación de personal, la
metodología Kanban, Story Points, las escalas salariales, entre otros. De esta
manera, se puede concluir que existe la literatura adecuada que respalda nuestra
investigación, además de contar con distintos casos de éxito en donde las
herramientas que se utilizarán para esta investigación fueron implementadas en
otras empresas, las cuales obtuvieron beneficios por su aplicación. Asimismo, se
cuenta con un marco teórico, el cual desarrolla los conceptos no habituales que se
pueden encontrar a lo largo de esta investigación. De esta manera, se logrará
mejorar el entendimiento del documento, el cual también contará con un marco
normativo que definirá algunos estándares bajo los cuáles se desarrollará la
implementación de la investigación.
Pág. 44
2. Capítulo II
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
En el presente capítulo, se describirá y realizará el diagnóstico de la situación actual de
una empresa del sector de servicios prestados a otras empresas, específicamente al rubro
de Organismos de Evaluación de la Conformidad. Para ello, se detallará y analizará la
estructura organizacional, el mapa de procesos, el proceso de gestión humana, entre otros
aspectos relevantes que permitan comprender la rotación de personal dentro de la
empresa. En ese sentido, se identificará y planteará el problema principal, el impacto de
este sobre el desempeño de la empresa y las principales causas de su ocurrencia, mediante
el uso de las herramientas de ingeniería de gestión empresarial. De este modo,
posteriormente, se reconocerá las posibles oportunidades de mejora.
2.1. Análisis del sector
2.1.1. Pequeñas y medianas empresas de servicios

Al segundo trimestre del año 2018, en el informe técnico “Demografía empresarial
en el Perú” se señaló que en el Perú existían alrededor de 2,4 millones de empresas
(Instituto Nacional De Estadística e Informática, 2018), de las cuales el 96,2% son
microempresas, 3,2% pequeña y 0,1% mediana (Ministerio de la Producción, 2017),
como se puede observar en la Figura 1. Además, según el estudio de Estadísticas
MIPYME, el 87,6% estas empresas se dedican a la actividad de comercio y servicios;
mientras que, el 12,4%, a la actividad productiva entre las cuales destacan
manufactura, construcción, agropecuario y minería (Ministerio de la Producción,
2017).
Figura 5. Distribución de empresas formales según tamaño en el Perú. Adaptado de "Estadísticas

MIPYME", por Ministerio de la Producción, 2017.
Pág. 45
La diferencia de tamaños entre empresas recae principalmente por el nivel de ventas
anuales que posee y el número de trabajadores, siendo las microempresas aquellas
que perciben hasta 150 UIT al año y tienen hasta 10 trabajadores, mientras que las
pequeñas registran ventas anuales entre los 150 y 1700 UIT y cuentan con una fuerza
laboral entre 1 y 100 personas (SUNAT, n.d.). Las medianas generan de 1700 a 2300
UIT de ventas al año (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2013). Cabe
resaltar que, de forma específica en el sector servicios, cuenta con alrededor de 39
mil pequeñas empresas en el Perú, de las cuales, el 60% están concentradas en la
provincia de Lima y se encuentran distribuidas principalmente en los siguientes
rubros: servicios a otras empresas (31,6%), transporte y almacenamiento (25,3%), y
otros servicios (11,5%) (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2018), tal
como se muestra a continuación en la Figura 2.
Figura 6. Distribución porcentual de pequeñas empresas de servicios según actividad económica.

Adaptado de “Estructura Empresarial”, por Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2017.
Resulta importante resaltar que, en cuanto al rubro de servicios profesionales,

técnicos y de apoyo empresarial (servicios a otras empresas), este fue considerado
uno de los 10 subsectores que impulsó el crecimiento del PBI durante el año 2018
con una participación del 3,26% (ANDINA, 2019). Así, se señaló que fue el resultado
de mayor actividad en publicidad e investigación de mercados (5,08%); actividades
profesionales, científicas y técnicas (5,04%); entre otras (INEI, 2019).
Pág. 46
2.1.2. Rotación en sector servicios
Por otro lado, en cuanto a la generación de empleo, las pequeñas y medianas
empresas, también llamadas “pymes”, brindan puestos de trabajo al 75% de la
población económicamente activa. Sin embargo, estas tienen dificultades para
retener personal capacitado, lo que, sumado a la dificultad de acceder a consultorías
y/o asesorías que faciliten sus planes de expansión acorde con su tamaño, finalmente
conlleva al cierre de estas empresas en un rango de 3 años (Diario El Peruano, 2018).
Sin embargo, las pymes no son las únicas empresas con dificultad de retención del
talento, pues, de forma general, el Perú presenta una tasa de rotación de personal que
supera el 18%, la cual es una de las más altas en Latinoamérica, ya que el promedio
oscila entre 5% y 10%, según Othmar Rabitsch, presidente del directorio de
Asociación Peruana de Recursos Humanos (Vargas, 2019). A continuación, se
mostrará la información del estudio realizado por la consultora
PricewaterhouseCoopers & HBC Consulting (2014), en el cual se muestra el índice
de rotación por sector.
Figura 7. Tasa de rotación de personal por sector. Adaptado de "Tendencias de retención del talento",
por PricewaterhouseCoopers, 2014
Como se puede observar en la Figura 3, el sector con la tasa de rotación más alta es
el sector servicios, lo cual resulta relevante para la presente investigación, pues se
puede afirmar que la rotación es un problema real para el escenario escogido.
Pág. 47
2.2. Organismos de Evaluación de la Conformidad
Se le conoce como Organismo de Evaluación de la Conformidad (OEC) a la entidad
que, de forma directa o indirecta, determina el cumplimiento de los requisitos
especificados en normas o reglamentos técnicos para un producto, proceso, sistema
u organismo (Instituto Nacional de Calidad, n.d.). En ese sentido, debido a su
naturaleza, las OEC pertenecen al sector de servicios a otras empresas, puntualmente
al rubro de actividades profesionales, científicas y técnicas.
Se le considera OEC tanto a los laboratorios (de ensayos, calibración y clínicos)

como a los organismos de certificación (de productos, sistemas y personas) y los
organismos de inspección. Cada uno de estos puede ser acreditado por el Instituto
Nacional de Calidad (INACAL), es decir, obtener un reconocimiento formal de su
competencia técnica tras someterse a una auditoría para demostrar que cumple con
las normas y directrices internacionalmente dentro de su operatividad (Instituto
Nacional de Calidad, n.d.). Cabe resaltar que los OEC que cuentan con la acreditación
de esta institución obtienen una ventaja competitiva dentro del mercado, pues la
integridad, eficacia y competencia con la que trabajan sus servicios de laboratorios,
certificaciones y/o inspecciones quedan demostradas con la acreditación.
A nivel nacional, existen 112 laboratorios de ensayo acreditados por INACAL, de

los cuales alrededor de 60 están establecidos en Lima o tienen al menos 1 sede en
esta ciudad. En cuanto a los laboratorios clínicos y de calibración, se encuentran
acreditados 2 y 34 respectivamente, todos ubicados en Lima. Por otro lado, los
organismos de certificación cuentan con la siguiente cantidad de acreditados en todo
el Perú: 9 certificadores de productos y 4 certificadores de sistemas de gestión. Por
último, se tiene un registro de 59 organismos de inspección acreditados en todo el
Perú, de los cuales 45 se encuentran en Lima o tienen al menos una sede en la capital.
Cabe resaltar que los organismos de inspección pueden ser calificados en 3 tipos: el
tipo A, el cual es independiente a las partes involucradas; el tipo B, el cual solo presta
servicios de inspección a la organización de la que forma parte; y el tipo C, el cual
atienden a su propia organización y a terceros. Existen 52 organismos de inspección
acreditados del tipo A, 1 del tipo B y 6 del tipo C.
Pág. 48
2.3. Empresa de estudio
2.3.1. Información general

La empresa escogida para realizar la presente investigación ha preferido que su
nombre se mantenga de forma confidencial, por lo que se referirá a ella como la
empresa ABC en adelante.
La empresa privada ABC es una sociedad anónima cerrada que forma parte del
rubro de organismos de evaluación de la conformidad y cuenta con más de 10
años de experiencias en este mercado. En ese sentido, esta empresa se dedica a
ofrecer servicios de muestreo de lotes, ensayos e inspecciones de planta, lo cual
la convierte en un soporte técnico a la industria peruana en cuanto a temas
relacionados con la calidad, principalmente en los sectores de Agroindustria,
Pesquero y Ambiental. Así, de acuerdo con la Clasificación Industrial
Internacional Uniforme (CIIU), la actividad comercial a la que se dedica la
empresa ABC pertenece a la clase 74220, la cual corresponde a “Ensayos y
análisis técnico” (SUNAT).
La empresa en mención cuenta con Laboratorios de Ensayo y Organismo de

Inspección (tipo A) acreditados por la Dirección de Acreditación del Instituto
Nacional de Calidad (INACAL-DA) bajo la Norma NTP ISO/IEC 17025:2006 y
la NTP ISO/IEC 17020:2012 respectivamente. Además, la empresa se encuentra
autorizada por la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA) y por el
Ministerio de la Producción (PRODUCE). Cabe resaltar que tanto las oficinas
como laboratorios de la empresa ABC están ubicados Lima.
2.3.2. Análisis estratégico
2.3.2.1. Misión
Brindar el servicio de Evaluación y Certificación de Conformidad de productos
en forma oportuna, rápida, confiable y a precios competitivos.
2.3.2.2. Visión
Pág. 49
Ser reconocidos como un Organismo de Evaluación y Certificación de la
Conformidad, competente y confiable a nivel nacional e internacional y un aliado
de sus clientes en el logro del éxito que beneficien a ambas partes.
2.3.2.3. Principales servicios

En cuanto a los principales servicios que ofrece, se puede mencionar los siguientes:
• Ensayos físico – químicos
• Ensayos físico – sensoriales
• Ensayos microbiológicos
• Inspección de muestreo de lotes
• Inspección higiénico - sanitaria de planta
• Inspección higiénico - sanitaria de almacén
• Certificación de conformidad de productos
• Servicios de seguridad y salud ocupacional
2.3.2.4. Principales clientes:
La empresa ABC atiende a clientes como:
• AJE
• Cerdeña
• Tottus
• China Wok
• Don Belisario, entre otros.
2.3.2.5. Principales competidores:
Dentro del sector en el cual se encuentra la empresa ABC, los competidores más
importantes son los siguientes:
• SGS (líder del sector): La sede en Perú es parte de una red internacional con
más de 2500 oficinas y laboratorios en el mundo.
• Alex Stewart del Perú: Es la filial de Alex Stewart International Corporation
(Inglaterra) y tiene más de 25 en el mercado peruano.
Pág. 50
• Certificaciones del Perú: Asociado a PECB. Cuenta con más de 20 años en
el mercado. Ofrece servicios de certificación, ensayos, capacitación e
inspección.
• FS Certificaciones: Cuenta con 40 trabajadores aproximadamente y tiene 13
años en el mercado. Dedicado principalmente al rubro alimentario.
2.3.3. Análisis interno de la empresa

2.3.3.1. Estructura organizacional
Resulta necesario presentar el organigrama de la empresa ABC a fin de

determinar las áreas que la conforman, así como conocer las líneas jerárquicas y
la relación existente entre los colaborados.
Gerencia
General
Laboratorio Laboratorio Departamento Departamento Departamento Oficina

Microbiológico Físico-Químico de Inspecciones de Calidad Comercial Administrativa
RR.HH
Logísica
Personal de
Servicios
Facturació y
cobranzas
Figura 8. Organigrama estructural de la empresa ABC.
Como se puede apreciar en la Figura 8, tanto los laboratorios como los

organismos/departamentos de calidad e inspección funcionan
independientemente, es decir, las decisiones tomadas en cada uno de ellos se
coordinan directamente con la Gerencia General. Además, el departamento
comercial también reporta directamente a la Gerencia General, lo que se debe a
que la gestión de la cartera de clientes se coordina frecuentemente. Por otro lado,
es posible observar que dentro del área de Oficina Administrativa se encuentran
las subáreas de RR. HH, Logística, Personal de Servicios (seguridad y mensajería)
y Facturación y Cobranzas. En ese sentido, estas subáreas dependen
Pág. 51
principalmente de las decisiones y lineamientos que proporcione el coordinador
de la Oficina Administrativa.
Figura 9. Organigrama funcional de la empresa ABC.
• Laboratorio Microbiológico: Se encuentra conformado por el jefe y 8

analistas de laboratorio. Cabe resaltar que en este equipo se encuentran,
además, 2 analistas encargados de ensayos hidrobiológicos.
• Laboratorio Físico – Químico: Se encuentra conformado por el jefe y 8
analistas.
• Departamento de inspecciones: Está compuesto por 9 inspectores y el jefe.
• Departamento de calidad: Cuenta con 2 personas, el jefe y un asistente
técnico.
• Área comercial: El equipo lo conforman el jefe y 6 analistas, de los cuales
2 están destinados únicamente a la Atención del Cliente.
• Oficina Administrativa: Se encuentran los siguientes perfiles: 1 analista de
RR.HH., 1 Coordinador de Logística, 1 Coordinador de Personal de
Servicio, el cual tiene a su cargo 3 mensajeros y 2 guardias de seguridad,
1 Coordinador de Facturación/Cobranzas y su asistente.
Además, a continuación, se muestra una pirámide de puestos en la que se indica la

cantidad de trabajadores por nivel.
Pág. 52
Figura 10. Pirámide de puestos de la empresa ABC.
2.3.3.2. Mapa de procesos
Para tener un mayor conocimiento de los procesos estratégicos, claves y de apoyo

que presenta la empresa, se muestra en el siguiente mapa de procesos.
Figura 11. Mapa de Procesos de la empresa ABC.
A continuación, se describe en líneas generales cada uno de los procesos que

componen el mapa de procesos presentado:
Pág. 53
Procesos estratégicos:
a. Búsqueda de nichos: La Gerencia General se encarga de realizar una
investigación del mercado periódicamente con el objetivo de identificar
nuevas oportunidades de negocio. Así, se estudia y analiza las necesidades
de los no clientes y/o las posibles necesidades no atendidas de los clientes
actuales. De este modo, se detectan nichos de mercado y se evalúa los
servicios que la empresa puede ofrecerles en el pequeño y mediano plazo.
b. Contratación de asesores técnicos para nuevos proyectos: Este proceso se

encuentra relacionado con la búsqueda de nichos. En él, la Gerencia
General se encarga de buscar y contratar asesores técnicos que colaboren
en la planificación de los recursos, procedimientos, entre otros aspectos
necesarios para que la empresa pueda desarrollar nuevos proyectos de cara
a atender nuevas necesidades de los clientes.
Procesos clave:
a. Ensayos en laboratorios: Este proceso consiste en realizar el análisis de las

muestras enviadas para los ensayos físico – químicos, físico – sensoriales
y microbiológicos, utilizando los métodos internacionales estandarizados
con el fin de obtener resultados confiables.
b. Inspección: Consiste en realizar el examen del diseño de un producto,

servicio, proceso o planta, y determinación de su conformidad con
requisitos específicos o requisitos generales sobre la base de un juicio
profesional. De este modo, se obtienen los informes o certificados para los
clientes.
c. Gestión de la calidad: Consiste en verificar que se cumpla con los

procedimientos, instrucciones, lineamientos y demás documentación del
sistema de gestión de la calidad dentro de cada uno de los servicios que
ofrece la empresa. Además, se asegura que se cumpla con las normas
técnicas a las que se encuentra sujeta la empresa.
Pág. 54
d. Gestión comercial y atención al cliente: Este proceso abarca
procedimientos como la recepción y atención de las solicitudes de los
clientes, el envío de las cotizaciones, la entrega de los informes o
certificaciones y realizar los registros correspondientes. Además, se
encarga de mantener la comunicación con los clientes, canalizar las quejas
y reclamos, y evaluar la satisfacción de los clientes respecto al servicio.
Procesos de apoyo:
a. Administración y finanzas: En este proceso se documenta la información

de entradas y salidas de dinero y elaborar los principales estados
financieros de la empresa. Además, este proceso abarca la cobranza a los
clientes y realizar los pagos a los proveedores y colaboradores de la
empresa.
b. Logística: Se encarga de proveer a la empresa los suministros que esta

necesita para que pueda operar correctamente, teniendo en cuenta las
especificaciones proporcionadas y las cantidades requeridas, así como el
tiempo en el que se debe tener. Para ello, realiza procedimientos como la
gestión de los pedidos de compra, búsqueda de proveedores, entre otros.
c. Gestión de los Recursos Humanos: En este proceso se involucran aspectos

como el reclutamiento y selección de los colaboradores, así como la
elaboración de las planillas, considerando los beneficios que le
corresponden a los trabajadores (CTS, vacaciones, gratificaciones, etc.).
Además, se encarga de supervisar el periodo de entrenamiento de los
colaboradores, de modo que pueda actualizar su información. Por último,
está a cargo también la desvinculación de los colaboradores.
d. Gestión se servicios anexos: Este proceso contempla la gestión de los

servicios de seguridad y mensajería de la empresa.
Pág. 55
2.3.3.3. Descripción del proceso general del servicio
Como se mencionó anteriormente, la empresa ABC se dedica a brindar servicios

de evaluación y certificación de calidad. En ese sentido, el proceso inicia cuando
el cliente realiza una solicitud del servicio, el cual debe ser cotizado por el
Departamento Comercial. Posteriormente, se envía dicha cotización al cliente,
quien decide aceptarla o no, de modo que se pueda completar los documentos
necesarios para iniciar con la parte operativa del servicio (realizar las
inspecciones, las pruebas en laboratorio, etc.). Así, el resultado de esta es una
certificación o informe de evaluación de la conformidad, el cual es recibido por el
Área de Atención al Cliente para que esta pueda entregárselo con el cliente.
A continuación, se presentará el flujo de servicio de la empresa ABC.
Pág. 56
Figura 12. Flujograma de servicio de la empresa ABC.
Pág. 57
2.3.4. Desempeño de la empresa
En los últimos 4 años, las utilidades netas de la empresa han tenido un

comportamiento ascendente; sin embargo, como se puede ver en la Tabla 2, entre el
año 2017 y el 2018 existió una disminución en el ritmo de crecimiento de las
utilidades.
Año Utilidad neta (aproximada) Var %

2015 S/ 200,000
2016 S/ 252,000 26%
2017 S/ 285,000 13%
2018 S/ 302,000 6%
Tabla 2. Utilidad neta de empresa ABC del año 2015 al 2018.
Figura 13. Utilidad neta de empresa ABC del año 2015 al 2018.
Sobre esto, la empresa manifestó que, entre otros aspectos, que uno de los factores
que impactaron negativamente en las utilidades netas del 2018 fue el sobrecosto
causado por una rotación mayor de personal durante dicho año, el cual se analizará
más adelante.
Pág. 58
2.4. Descripción de la situación actual
En primer lugar, se procedió a levantar datos cuantitativos de la empresa del último
año ejercido, es decir, de enero a diciembre del 2018. En ese sentido, la Gerencia
General proporcionó información sobre lo que representaba los principales egresos
de dinero para la empresa en el año estudiado y, por consiguiente, aquello que le
generó menos rentabilidad. A continuación, en la Figura 14 se muestra el diagrama
de Pareto elaborado respecto a los ítems que generaron mayor egreso de dinero.
Figura 14. Diagrama de Pareto de los egresos del 2018 de la empresa ABC.
Tal como se muestra, el 78% de los egresos se concentra en la gestión de los recursos
humanos “core” y en Gastos Administrativos. Respecto al primero, la Gerencia
General señaló que se hace referencia a los costos incurridos en la gestión de los
perfiles pertenecientes a los laboratorios (físico químico y microbiológico),
departamento de inspección, área de calidad y área comercial (para efectos de la
investigación no se le ha considerado como gasto de ventas). Entre estos costos se
considera los sueldos de los colaboradores, los costos de capacitación y los costos de
salida de la empresa. Respecto a los últimos, estos pueden significar un problema
para la empresa debido a que se incurre en sobrecostos para la inducción y formación
al personal nuevo, así como para su reclutamiento y selección; además, se considera
también el desembolso de los costos relacionados a la desvinculación. A
Pág. 59
continuación, se incluye una tabla de costos referenciales respecto a la gestión de
recursos humanos ‘core’.
Costos referenciales de la gestión de RRHH

Salario anual Analista de Laboratorio S/30,000.00
Salario anual Jefe de Laboratorio S/52,000.00
Salario anual Analista Comercial S/25,000.00
Salario anual Jefe Comercial S/45,000.00
Salario anual Analista de Inspecciones S/ 27,500.00
Salario anual Jefe de Inspecciones S/50,000.00
Costo anual de desvinculación** S/47,500.00
En cuanto al segundo, resulta necesario indicar que comprende principalmente los

gastos por alquiler del espacio que utiliza la empresa como oficinas y laboratorio; el
pago por los servicios de agua, luz, telefonía e internet; el pago del salario de la
Gerente General y el pago del sueldo (y otros pagos asociados) a los integrantes de
la Oficina Administrativa. En cuanto al tercero, este desembolso de dinero se refiere
a la compra de equipos y materiales para el desarrollo de las actividades de la
empresa. Por ejemplo, en este concepto se incluye la adquisición de instrumentos de
laboratorio, espectrofotómetro, PHímetro, entre otros necesarios para realizar las
inspecciones y análisis. En cuanto al cuarto, este está relacionado principalmente con
el pago a un contador y la amortización de una deuda incurrida para la ampliación de
los laboratorios. Por último, respecto a los demás conceptos, estos se dan con menor
recurrencia en de la empresa. Cabe resaltar que esta información fue otorgada por la
empresa, por lo que es referencial, pues se busca salvaguardar la confidencialidad de
los datos.
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, resulta necesario un análisis más

profundo del ítem de gestión de recursos humanos “core”, pues la Gerencia General
de la empresa ABC indicó que los gastos administrativos son, en su mayoría,
establecidos por terceros y el pago de estos ya han sido asumidos por la empresa
ABC como tal. En ese sentido, se ha procedido a analizar los procesos relacionados
con la gestión de recursos humanos en la empresa ABC, para lo cual se entrevistó al
encargado de esta área y a la Gerente General. A continuación, se presentará cómo
funciona el proceso de RR.HH. actualmente.
Pág. 60
Figura 15. Proceso de RR.HH. de la empresa ABC.
Como se puede observar en el diagrama, los subprocesos de Recursos Humanos son

realizados, en cuanto a lo administrativo, por el Analista de RR.HH. y la Gerente
General., mientras que los jefes de los laboratorios y departamentos de Calidad e
Inspección apoyan en la parte técnica. A continuación, se procederá a explicar con
más detalle cada uno de estos subprocesos:
a. Descripción de puestos: Se identifican las funciones, responsabilidades y

capacidades/conocimientos que se requieren para desempeñar el trabajo de
un puesto determinado. Esta información es documentada en el Manual de
Organización y Funciones (MOF) que posee la empresa. De tal modo,
cuando los jefes de los distintos departamentos informan sobre una vacante
disponible, se informa el perfil del puesto al Analista de Recursos Humanos
para iniciar una convocatoria.
b. Reclutamiento: Al hacerse formal el requerimiento de un nuevo colaborador,

se convoca a través de uno o más de los siguientes medios de comunicación:
correo electrónico, página web de la empresa o anuncios en los diarios de
circulación, otros.
c. Selección: Este subproceso cuenta con 4 etapas. La primera está a cargo del
Analista de Recursos Humanos, quien evalúa el contenido del CV según el
Pág. 61
perfil indicado en el MOF para el puesto en evaluación. Tras la evaluación,
se realiza un registro de la información más relevante y se la entrega al jefe
del área/departamento solicitante. Finalmente, cita a los postulantes para una
entrevista personal con el jefe de área, lo que corresponde a la segunda etapa.
En esta, se evalúa el desenvolvimiento técnico del postulante y, de ser el
caso, se preselecciona un máximo de 3 candidatos para la etapa final, la cual
corresponde a una entrevista personal con la Gerente General. En esta, se
selecciona al personal a contratar teniendo en cuenta los aspectos
económicos y disponibilidad de tiempo. La última etapa está a cargo del
Analista de Recursos Humanos, quien se comunica con el postulante
seleccionado y coordina la fecha para la firma de contrato (tipo “Locación
de servicios”) y el inicio de sus actividades.
d. Inducción y formación: Es subproceso está conformado por 2 etapas. En la

primera, el Jefe de Calidad se encarga de realizar una charla introductoria al
nuevo colaborador, en la cual se incluya aspectos como organigrama,
políticas de la empresa, herramientas y técnicas de trabajo, entre otros. La
segunda etapa es la de formación, en la cual el nuevo postulante adquiere
conocimientos teóricos y prácticos durante 2 meses aproximadamente,
según el área a la que entre. Para esta etapa, se puede hacer cargo el jefe del
área o un supervisor (perteneciente a su equipo) designado por él. Cabe
resaltar que, durante este periodo, el nuevo colaborador no se podrá encargar
de trabajos de cara al cliente por su cuenta, solo podrá estar, a lo sumo, como
personal de apoyo. Al finalizar la etapa de formación, se evalúa el grado de
aprendizaje: si este es satisfactorio, se contrata en planilla al nuevo
integrante; caso contrario, se evalúa brindar reentrenamiento o rescindir el
contrato del personal.
e. Evaluación técnica: Este subproceso está a cargo del Jefe de Calidad para el
caso de los jefes de área y, estos últimos, para el caso de los analistas de sus
respectivos departamentos. Esta evaluación es un mecanismo de control
principalmente, pues consiste en verificar los competencias técnicas y
experiencia del personal, de modo que se identifique las necesidades de
capacitación.
Pág. 62
f. Capacitaciones: Como resultado del subproceso anterior, el Jefe de Calidad
propone, si es el caso, un programa de capacitación que refuerce los aspectos
técnicos requeridos según los perfiles evaluados. Cabe resaltar que la
capacitación puede ser brindada por un miembro de la empresa ABC o por
un tercero, según se vea conveniente.
g. Compensaciones: Este subproceso es netamente administrativo y está a

cargo del Analista de Recursos Humanos de la empresa. Se refiere a la
gratificación que los empleados reciben a cambio de su trabajo. La
asignación de sueldos no incluye bonos ni recompensas monetarias.
Además, según la política de la empresa, las horas extras de los trabajadores
no son compensadas monetariamente, sino que se le otorgan días según lo
acumulado.
h. Desvinculaciones: Cuando un colaborador renuncia, es despedido o termina

su contrato y no es renovado (generalmente por decisión de él), se activa
este subproceso. El Analista de RR.HH. es el encargado de llevarlo a cabo,
pues reporta los beneficios correspondientes del trabajador y verificar que
este ha sido liquidado. Además, se encarga de darle de baja en el sistema, lo
que implica deshabilitar su correo electrónico, el acceso a carpetas de
información, etc. Cabe resaltar que no se realizan entrevistas de salida.
Uno de los aspectos más resaltantes en la gestión humana actual de la empresa ABC
es que no cuenta con subprocesos relacionados al crecimiento del colaborador como
la gestión del desempeño y el planeamiento de línea de carrera y sucesiones. La
ausencia de estos, en primer lugar, impiden que la empresa reconozca y desarrolle a
sus colaboradores más talentosos y, en segundo lugar, puede generar una satisfacción
laboral menor en los trabajadores y, en consecuencia, menos compromiso con la
empresa, lo cual aumenta las probabilidades de renuncia.
2.5. Identificación del problema

Tras la descripción de la situación actual, se procedió a analizar indicadores que
permitieran identificar a qué se debía el costo que generaba la gestión de recursos
humanos. Por tal motivo, se escogió el índice de rotación de personal, pues este
Pág. 63
indicador usualmente está asociado con sobrecostos en términos de capital humano
para las empresas (Ipsos, 2014). Asimismo, este indicador resulta importante, ya que
permite tener visibilidad sobre el volumen de salida de los trabajadores.
En el caso de la empresa ABC, durante el 2018 (año de estudio), el número promedio

anual de colaboradores en la empresa fue 49 personas, mientras que, la cantidad total
de salidas producidas durante el año fue 16 colaboradores. En ese sentido, se muestra
el índice de rotación de personal del 2018 de la empresa a continuación:
16
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = × 100% = 32.6%
49
Al compararlo con la información proporcionada respecto a los años anteriores, es

posible evidenciar una tendencia ascendente. Según la Gerente General de la empresa
ABC, en el ejercicio del año 2016, el número de trabajadores que salieron de la
empresa fue de 9 y la cantidad promedio anual de colaboradores fue de 48. Por otro
lado, en el año 2017, salieron 13 personas de la empresa y la cantidad promedio anual
de colaboradores fue 50. En la Figura 16 se muestra el índice de rotación de personal
de los años mencionados.
Figura 16. Índice anual de rotación de la empresa ABC entre el 2016 y el 2018.
Además, para evidenciar la problemática de la rotación del personal en la empresa

ABC, se recopiló información sobre 3 empresas del mismo rubro: Certificaciones
Alimentarias Hidrobiológicas y Medioambientales S.A.C (Empresa 1), FS
Certificaciones S.A.C. (Empresa 2) y Alex Stewart International del Perú SRL
Pág. 64
(Empresa 3). Cabe resaltar que estas empresas cuentan con un departamento de
Inspecciones y/o Laboratorios de ensayo. En la siguiente Tabla 2, se muestra el índice
de rotación anual que fue proporcionado por los representantes de las empresas
mencionadas respecto al año 2018.
Empresas % rotación anual

C.A.H.M (Empresa 1) 2.1%
FSC (Empresa 2) 9.8%
A.S.I (Empresa 3) 4.2%
Promedio 5.3%
Tabla 3. Benchmarking sobre el porcentaje de rotación anual del sector.
Como es posible ver en la tabla anterior, el promedio del porcentaje de rotación de

personal anual (2018) entre las tres empresas es del 5.3%. En ese sentido, al
comparar a la empresa ABC tanto con el promedio como con los porcentajes
individuales de rotación personal de las empresas investigadas, resulta evidente que
existe una diferencia muy marcada, pues la empresa ABC supera ampliamente los
valores encontrados. En la siguiente Figura 17, se representa de forma gráfica lo
anteriormente mencionado.
Figura 17. Comparación de porcentaje de rotación de personal del año 2018 entre empresas del
sector y Empresa ABC.
Por otro lado, con el objetivo de complementar el análisis realizado, se comparó la

tasa de rotación del sector servicios (19%) con la de la empresa. El resultado de esta
Pág. 65
comparación fue una diferencia de más del 10%, siendo la empresa ABC la mayor.
De esta forma, debido a que la empresa ABC cuenta con una alta rotación de
personal, se demuestra que existe un problema en cuanto a la gestión del capital
humano.
Con el objetivo de profundizar el análisis del problema, se recopiló información

respecto a los tipos de salida del personal. Estos se pueden observar en la Tabla 4.
Tipo de salida Cantidad de colaboradores

Cese tras periodo de formación 2
Renuncia 8
Despido 0
Término de contrato Tipo 1* 5
Término de contrato Tipo 2** 1
Total 16
*El colaborador no desea reanudar el contrato
**La empresa no desea reanudar el contrato
Tabla 4. Tipos de salida del personal de la Empresa ABC.
Además, a continuación, en la Figura 18 se muestra la proporción que representa

cada uno del total de salidas
Figura 18. Distribución porcentual según el tipo de salida de la Empresa ABC en el 2018.
Por otro lado, como parte del análisis del problema, también se realizó una
investigación más profunda respecto a variables que podrían influir en la salida de
los colaboradores. En ese sentido, se recopiló información brindada por la Gerente
Pág. 66
General y el Analista de RR.HH., respecto a las siguientes variables: edad, puesto y
sueldo. De este modo, se busca conocer de mejor manera el perfil de los trabajadores
que salen de la empresa. En primer lugar, se evaluó el rango de edades, cuya
distribución se puede observar en la Figura 19.
Figura 19. Salida de colaboradores según edad en la empresa ABC.
Es posible observar que la mayoría de los colaboradores que salieron de la empresa

corresponde a jóvenes menores de 30 años, es decir, pertenecen a la generación
millennial. En segundo lugar, se evaluó también los puestos con mayor rotación
dentro de la empresa, los cuales se muestran en la Figura 20.
Figura 20. Salida de colaboradores según puesto de trabajo en la empresa ABC.
Pág. 67
En esta figura se muestra que una cantidad significativa de las personas que salieron
de la empresa son analistas pertenecientes a las áreas núcleo de esta, es decir,
Laboratorio, Inspecciones y Comercial. Esto resulta perjudicial para la empresa, pues
el reemplazo de cada uno de ellos tendrá que pasar por una etapa de inducción y
formación (ver punto 2.4.), en la cual no le genera ingresos a la empresa. Finalmente,
se analizó la variable “sueldo”, la cual se muestra en la Figura 21.
Figura 21. Salida de colaboradores según remuneración asignada en la empresa ABC.
Según el gráfico mostrado, más de la mitad de los trabajadores que salió de la

empresa durante el 2018 ganaba entre 1400 y 1600 soles. Así, teniendo en cuenta el
análisis de puestos, es posible inferir que estas remuneraciones corresponden a los
sueldos de los analistas/inspectores. En ese sentido, con el objetivo de conocer si los
sueldos eran competitivos para el mercado, se decidió realizar una comparación con
otras empresas del sector. Los resultados de este análisis mostraron que el sueldo del
mercado para un analista de laboratorio/comercial y un inspector es de S/ 1500, lo
cual permite afirmar que el rango de sueldos de la empresa ABC es competitivo.
2.6. Impacto económico del problema

La rotación de personal es un problema que genera distintos sobrecostos entre los
cuales se encuentran, principalmente, los costos administrativos, los costos de
desvinculación, entre otros. Además, debido a que los perfiles de la empresa tienen
un alto conocimiento técnico, el proceso de reclutamiento y selección para contratar
al nuevo colaborador interrumpen las actividades de los jefes de los Laboratorios y/o
de los de departamentos de Calidad e Inspección, pues son ellos quienes evalúan a
Pág. 68
los participantes. Finalmente, la empresa ABC considera que la salida de alguno de
sus trabajadores de los puestos “núcleo” representa el impacto más negativo, pues la
inversión de dinero y tiempo en su inducción y formación es un costo perdido, y los
conocimientos adquiridos se van con el colaborador. Teniendo en cuenta los
conceptos anteriormente mencionados, se mostrará la información proporcionada por
la empresa respecto a ellos:
Conceptos Cantidad Unidades

Administrativos
Pago de publicación en página web de empleos (por convocatoria) 150 soles
Salario por hora de Analista de Recursos Humanos 15 soles
Cantidad de horas del Analista utilizada para el reclutamiento 3 horas
Cantidad de horas del Analista utilizada para la selección 5 horas
Salario por hora de Jefes de Inspección/Laboratorio/Comercial 15 soles
Duración de entrevista por candidato (2da etapa) 0.5 horas
Promedio de candidatos por convocatoria (2da etapa) 4 personas
Salario por hora de Gerente General 30 soles
Duración de entrevista por candidato (3ra etapa) 0.5 horas
Promedio de candidatos por convocatoria (3ra etapa) 2 personas
Costo de materiales de oficina por candidato 3 soles
De inducción y formación
Remuneración por contrato de locación de servicios (colaboradores de

1500 soles
Laboratorio, Inspección y Comercial)
Cantidad de meses de inducción y formación 2 meses
De desvinculación
Salario por hora de Analista de Recursos Humanos 15 soles
Cantidad de horas del Analista utilizada para la desvinculación 3 horas
Costo de documentos de la desvinculación 2 soles

Tabla 5. Información de conceptos relacionados a la rotación laboral en la empresa ABC.
Pág. 69
A partir de la información brindada, se procedió a estructurar la forma de cálculo de
los costos asociados a los conceptos mencionados. A continuación, se mostrará las
fórmulas usadas:
• 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑅𝐻𝐻 ×

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
• 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑢𝑡𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑙𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛
o 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑢𝑡𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑃𝑎𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑝á𝑔𝑖𝑛𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑜𝑠 +
𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑅𝐻𝐻 × 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
o 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑙𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑅𝐻𝐻 ×
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑗𝑒𝑓𝑒𝑠 ×
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 (2𝑑𝑎 𝑒𝑡𝑎𝑝𝑎) × 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 (2𝑑𝑎 𝑒𝑡𝑎𝑝𝑎) +
𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙 × 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 (3𝑟𝑎 𝑒𝑡𝑎𝑝𝑎) ×
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 (3𝑟𝑎 𝑒𝑡𝑎𝑝𝑎) + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑓𝑖𝑐𝑖𝑛𝑎
• 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑆𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜 (𝑙𝑜𝑐. 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠) ×
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Ahora bien, considerando los cálculos realizados y el análisis de rotación de la

empresa ABC previamente detallado (ver punto 2.5.), se estimó el impacto
económico de este problema para el año 2018. Los resultados se muestran a
continuación:
Conceptos
Costos administrativos S/ 333.00
Costos de inducción y formación S/ 3,000.00
Costos de desvinculación S/ 47.00
Costo de la rotación por persona S/ 3,380.00
Perfiles de Inspección/Laboratorio/Comercial que rotaron en el 2018 14
Costo total de rotación de Analistas "Core" S/ 47,320.00
Tabla 6. Costo de la rotación de personal en la empresa ABC.
Como es posible observar, el sobrecosto anual incurrido por la rotación de personal

de los perfiles “core” rodea los 50 mil soles. No obstante, a este cálculo se le debe
agregar también el costo incurrido por las otras 2 personas que salieron de la
empresa. En el caso del Técnico del laboratorio, este tiene solo una semana de
Pág. 70
inducción y formación, y su sueldo es S/1400. En el caso de la caso del Coordinador,
un Analista toma el puesto y este no recibe una capacitación extra. Además, cabe
resaltar que en ambos casos se presentan los costos de desvinculación, pero solo en
el del Técnico existe un costo administrativo. Teniendo en cuenta lo anteriormente
mencionado, la Tabla 6 presenta un resumen del costo total del problema de rotación
de personal durante el 2018 para la empresa ABC:
Costos de rotación
Costo total de rotación de Analistas "core" S/ 47,320.00
Costos de desvinculación Coordinador S/ 47.00
Costos de desvinculación Técnico S/ 47.00
Costos administrativos Técnico (para buscar reemplazo) S/ 333.00
Costos de inducción y formación (1 semana) S/ 350.00
Costo total de rotación de personal S/ 48,097.00
Tabla 7. Costo total de rotación de personal en la empresa ABC en el 2018.
Finalmente, con el objetivo de calcular el impacto en el desempeño de la

organización, se estimó cuánto representan el costo total de rotación de personal
sobre las utilidades de la empresa en el mismo periodo, es decir, el año 2018. A
continuación, en la Figura 18 se muestran los resultados:
Figura 22. Costo de rotación de personal vs Utilidades netas.
Como es posible observar, el costo total de la rotación de personal representa más

del 15% de las utilidades netas de la organización durante el 2018, lo cual evidencia
un impacto significativo en el desempeño financiero de la organización. En otras
Pág. 71
palabras, el problema mencionado es relevante para la empresa ABC, por lo cual
resulta necesario analizar la causa raíz de este.
2.7. Análisis del problema

A continuación, para comprender con mayor detalle las causas y consecuencia de la
rotación de personal en la empresa ABC, se muestra el análisis realizado a través de
un diagrama del árbol que muestra la relación entre los factores que intervienen en el
problema.
2.7.1. Diagrama de árbol
En cuanto a las causas mostradas en el diagrama, estas fueron recopiladas a través

de entrevistas realizadas a los colaboradores que salieron en la empresa ABC
durante el 2018. Asimismo, se aplicó una encuesta y realizó entrevistas a
trabajadores que actualmente laboran en la empresa. Finalmente, se entrevistó a
la Gerente General y al encargado de los Recursos Humanos para completar el
análisis. La encuesta se realizó de forma física y virtual, y se mantuvo el
anonimato de los participantes con el fin de obtener respuestas objetivas. Es
necesario señalar también que participaron alrededor de 20 trabajadores de la
empresa, los cuales pertenecían principalmente a las áreas ‘core’ de la empresa.
Cabe resaltar que la estructura de las encuestas y entrevistas estuvo basada en

artículos científicos sobre la determinación de causas de la rotación de personal.
Según la literatura revisada, este problema se encuentra asociado generalmente
con las prácticas de recursos humanos (Buzeti et al., 2016; Lai et al., 2017). Sin
embargo, esta no necesariamente tiene un efecto directo sobre la rotación sobre
las actitudes y comportamientos relacionados al trabajo. Así, se ha considerado al
compromiso organizacional (Mathieu et al., 2016) y a la calidad de la relación
entre la empresa y el colaborador (Kim et al., 2017) como los principales
predictores de la rotación laboral. Respecto al primero, Mathieu et. al (2016)
señala que este predictor tiene como causa predecesora a la satisfacción laboral.
Por otra parte, la CRE-C adopta un rol mediador entre el problema y la justicia
organizacional, que es su causa predecesora más significativa según Kim et al.
(2017).
Pág. 72
Pág. 73
Figura 23. Diagrama de árbol para el problema de rotación de personal en la empresa ABC.
Pág. 74
Como es posible ver, existen diversos motivos que causan la rotación de personal
en la empresa ABC. En el nivel más cercano al problema, se encuentran la baja
calidad en la relación colaborador – empresa, el bajo compromiso organizacional
y motivos personales. Respecto a estas causas, se analizó la percepción entre los
colaboradores de forma más detallada cuantificando lo respondido por ellos en las
encuestas/entrevistas (un total de 30 personas). Los resultados del análisis pueden
observarse en las Figuras 24, 25 y 26 a continuación:
Figura 24. Compromiso organizacional en la empresa ABC.
Figura 25.Percepción de la calidad de la relación entre el colaborador y la

empresa ABC.
Pág. 75
Figura 26. Salida de trabajadores de la empresa ABC por motivos personales.
2.7.2. Análisis de la causa raíz
Con el objetivo de determinar las causas específicas que generaban la baja calidad
de la relación colaborador – empresa y el bajo compromiso organizacional, se
realizó un estudio más detallado sobre los factores relacionados a cada una de
estas. Estos factores también fueron consultados en las encuestas/entrevistas, de
modo que se pueda determinar aquellos que influyen de forma más significativa
en la rotación de personal. Cabe resaltar que se dio a elegir 2 opciones a cada
colaborador. Los resultados se muestran en el siguiente Diagrama de Pareto
(Figura 27).
Pág. 76
Figura 27.Diagrama de Pareto de factores que influyen en la rotación de personal en la empresa ABC.
De este modo, se determinó que los principales factores que influyen sobre las
causas directas son la percepción de desinterés por el crecimiento profesional (del
colaborador sobre la empresa ABC), la percepción de injusticia en algunos
procedimientos y la inexistencia de un sistema de reconocimientos y recompensas.
De tal modo, se realizó un análisis más profundo sobre estos factores, lo cual dio
como resultado que las causas raíz estaban asociadas con exceso de carga laboral,
una escala salarial indefinida y una línea de carrera poco clara. Cabe resaltar que,
en cuanto a la primera, esta se debe a su vez por un sistema no definido de
asignación de carga laboral actualmente.
Pág. 77
2.8. Hipótesis de solución
Se plantea como hipótesis que, utilizando distintas herramientas de gestión de
capital humano de manera integrada, gracias al uso del Business Process
Management, se pueda lograr reducir el nivel de los predictores de la rotación de
personal dentro de la empresa en mención.
En síntesis, a lo largo del capítulo se ha podido apreciar la situación actual del

sector en el que la empresa ABC se encuentra, por lo que un factor importante a
mencionar es el alto índice de rotación de personal que esta cuenta y los elevados
costos que le genera a la empresa la salida de un trabajador. Asimismo, para
abordar este tema, se debe conocer cuál es la situación actual del área de Recursos
Humanos dentro de ABC, el detalle de sus procesos y cómo es que estos de
desarrollan. Una vez que se cuenta con esta información, se analiza las causas
que generan la rotación de personal dentro de la empresa a través de entrevistas,
así como también conocer las consecuencias que este problema genera a la
organización. De esta manera, poder encontrar cuál es la causa raíz que genera la
salida de los trabajadores para poder actuar sobre ella. Finalmente, se concluye
el capítulo con una hipótesis de la solución que permita encontrar mejorar a la
problemática de la empresa ABC.
Pág. 78
3. CAPÍTULO III
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
En base a la hipótesis obtenida en el Capítulo II, se identificó que el problema es la alta
rotación de personal en la empresa ABC, principalmente los perfiles de analistas en las
áreas “core”. Sobre ello, se ha identificado que existen dos predictores fuertemente
relacionados a la rotación laboral: la baja satisfacción laboral y compromiso
organizacional, y la baja calidad en la relación empresa – colaborador. Así, las causas raíz
de estos predictores son las siguientes: el exceso de carga laboral, una escala salarial
indefinida y una línea de carrera poco clara. Por ello, mediante la información obtenida a
través de la investigación académica realizada en el Capítulo I, se plantea utilizar distintas
herramientas y técnicas de solución que permitan contrarrestar las causas principales que
refuerzan los predictores y, por ende, al problema. Estas técnicas son el Modelo Kanban,
el Modelo de Gestión por Competencias y el Diseño de una estructura de banda salarial.
3.1. Vinculación de las causas del problema con la solución

En el Capítulo II, se realizó el diagnóstico de la empresa, la identificación del problema
principal, el alto índice anual de rotación de personal. Además, se evidenció que este
genera un alto impacto económico, pues representa aproximadamente el 16% de la
utilidad neta de la empresa ABC. De igual forma, se determinó y analizó las causas raíz
que generan el mencionado problema. Por tal motivo, con el objetivo de atacar estas, se
ha establecido 3 principales propuestas de solución. Así, la relación entre estas propuestas
y la problemática en general se muestra a continuación en la Figura 28.
Pág. 79
Figura 28. Relación entre predictores de la rotación laboral y posibles soluciones.
En referencia a la figura anterior, es posible observar que el problema central es la

rotación de personal, lo cual fue determinado gracias a la investigación realizada. En un
segundo se encuentran los niveles de satisfacción laboral/compromiso organizacional y
la percepción de calidad en la relación entre la organización y los trabajadores dentro de
la empresa ABC, debido a que estas son los principales predictores de este problema.
Cabe resaltar que estos predictores son señalados según (S. Kim, Tam, & Kim, 2017) en
sus investigaciones respectivamente, y fueron afirmados en las encuestas y entrevistas
realizadas a los trabajadores de la empresa ABC. Además, gracias a la aplicación de estas
herramientas de investigación, también se pudo concluir que existe tres factores que
afectan a estos predictores y, por ende, al problema. Estos factores son la poca claridad
respecto política de carga laboral, la política de línea de carrera y la política salarial. Ante
esto, nuestra propuesta se basa en el uso de tres herramientas que puedan mejorar los
niveles actuales de los predictores y, en última instancia, el nivel de rotación de personal.
Así, explicaremos de qué manera se puede relacionar cada una de estas herramientas con
cada política en la empresa ABC.
Pág. 80
3.2. Diseño del modelo propuesto
Se ha diseñado un modelo de gestión de capital humano que incluye las 3 herramientas
antes mencionadas como base para minimizar las causas raíz del problema. En ese
sentido, la propuesta de modelo está basada en algunos de los artículos científicos
presentados en el Capítulo I, cuyos autores son los siguientes: Brad et al. (2016); Carrasco
et al. (2019); Gevrek et al. (2017); Leonardo et al. (2017). Por lo tanto, en la Figura 29,
se muestra el marco de los procesos relacionados con la gestión de los Recursos Humanos
que son parte del modelo planteado.
FASE 1: DISTRIBUCIÓN DE
TRABAJO Y EVALUACIÓN
COMUNICACIÓN
SATISFACCIÓN
TRANSPARENCIA
ORGANIZACIÓN
FASE 3: COMPENSACIONES Y FASE 2: DESARROLLO Y

RECOMPENSAS CRECIMIENTO
Figura 29. Marco de los procesos relacionados con la gestión de RRHH.
A continuación, se detallará de forma general en qué consiste cada fase. En primer lugar,
se plantea rediseñar la forma en la que se distribuye el trabajo entre los colaboradores de
la empresa ABC actualmente, de modo que esta sea más equitativa y se tenga mayor
visibilidad del trabajo de cada uno. Así, esta nueva distribución permitirá tener una
evaluación más precisa del desempeño de los colaboradores, lo cual servirá como input
para la fase 2 del modelo. En segundo lugar, la fase de Desarrollo y Crecimiento consiste
en reestructurar la línea de carrera vertical con la que cuenta la empresa ABC y también
plantear una línea de carrera horizontal que se caracterice por el nivel de especialización
del colaborador. Para ello, es necesario definir también un conjunto de criterios entre
Pág. 81
competencias técnicas y blandas (para ambos tipos de líneas de carrera) que permitirán
posicionar a los colaboradores, teniendo en cuenta, entre otros aspectos, la información
recopilada en la fase 1. Finalmente, en la fase 3 se fundamenta en la creación de una
banda o escala salarial, en la cual se presente varios percentiles que cuenten con un valor
máximo y un valor mínimo de sueldo (rango). Para establece el número de rangos y los
valores límite de estos será necesario considerar las tendencias del mercado, las funciones
del puesto, la importancia dentro de la organización, entre otros aspectos. Por otro lado,
el rango en el que se encuentre el colaborador de la empresa ABC dependerá
principalmente del desempeño y desarrollo de este, por lo que la fase 2 representa un
input para esta última fase del modelo. Cabe resaltar que se espera que el modelo dé como
resultado mejor comunicación, mayor satisfacción laboral, más transparencia y una mejor
organización dentro de la empresa ABC.
Ahora bien, con el objetivo de desarrollar el modelo bajo un enfoque de procesos y mejora
continua, se aplicará la metodología de Business Process Management teniendo como
guía principal el marco de trabajo presentado en la investigación de Malinova &
Mendling, 2018. En ese sentido, a continuación, en la Figura 30 se muestra la adaptación
del modelo respecto al mencionado framework.
Figura 30. Modelo Business Process Management propuesto.
Pág. 82
3.3. Descripción del modelo propuesto - Business Process Management
3.3.1. Reconocer el contexto Business Process Management de la
organización
Esta primera etapa del modelo consiste en identificar cada uno de los factores que
forman parte del contexto de la organización con el objetivo de entender el
escenario sobre el cual se aplicaría el Business Process Management. En ese
sentido, Malinova & Mendling, 2018 propone 4 factores específicos: estrategia,
gobernanza, equipo y cultura. Cabe indicar que, para efectos de la presente
investigación, se ha considerado el factor “infraestructura” como parte del
contexto organizacional, aunque este figure como un elemento aparte en el marco
de trabajo de referencia. Por otro lado, resulta necesario añadir que la persona
encargada de brindar la información para realizar esta etapa debe ser el Gerente
General de la empresa.
3.3.1.1. Identificación de la alineación estratégica

En primer lugar, resulta necesario conocer el rumbo estratégico de la empresa, de
modo que se pueda alinear los procesos a este. Por tal motivo, se ha propuesto
utilizar la Matriz FODA cruzado o Matriz CAME. A continuación, se muestran
los pasos para llevarla a cabo:
Paso 1: Definir los atributos de la matriz FODA

Primero, se definen las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que
posee la empresa en estudio. Para ello, es posible responder las siguientes
preguntas:
➢ Fortalezas: ¿En qué aspectos la organización es competente?, ¿qué
elementos o factores, estando bajo el control de la organización, mantienen
un alto nivel de desempeño y generar ventajas competitivas significativas?
➢ Debilidades: ¿En qué aspectos la organización tiene bajos niveles de
desempeño y se muestra vulnerable?, ¿qué deficiencias presenta la
empresa que son una desventaja frente a la competencia?
➢ Oportunidades: ¿Qué circunstancias externas son potencialmente
favorables para la organización? (Económico, social, político,
tecnológico, etc.)
Pág. 83
➢ Amenazas: ¿Qué factores del entorno pueden poner en riesgo que la
organización alcance los objetivos establecidos, generando incertidumbre
para el futuro de la empresa? (Económico, social, político, tecnológico,
etc.)
Paso 2: Definición de estrategias en base a la matriz FODA

Luego de eso, se cruzan las variables de análisis (F, O, D o A) para establecer una
relación y definir las estrategias. Así, las 4 posibles estrategias obtenidas son las
siguientes:
➢ Estrategias Ofensivas: Se analizan las Fortalezas junto con las

Oportunidades. Consiste en aprovechar las oportunidades del entorno para
potenciar las fortalezas de la organización.
➢ Estrategias Defensivas: Se analizan las Fortalezas con las Amenazas.
Consiste en aprovechar y explotar las fortalezas para hacer frente a las
amenazas existentes. El objetivo principal es mantener la posición que se
tiene en el mercado.
➢ Estrategias de Reorientación: Se analizan las Debilidades con las
Oportunidades. Consiste en detectar las fallas a nivel interno (debilidades)
para aprovechar las oportunidades tras tratar esas fallas.
➢ Estrategias de Supervivencia: Se analizan las Debilidades con las
Amenazas. Consiste en disminuir y mitigar las debilidades para hacer
frente a las amenazas existentes.
Oportunidades Amenazas
1. 1.
MATRIZ FODA 2. 2.
CRUZADO 3. 3.
4. 4.
Fortalezas Estrategias Ofensivas (usar Estrategias Defensivas (usar

las Oportunidades para Fortalezas para evitar
1. potenciar las Fortalezas) Amenazas)
2.
3. -
4.
- -
5.
Pág. 84
- -
Debilidades Estrategias de Reorientación Estrategias de Supervivencia

(superar Debilidades (reducir Debilidades
1. aprovechando evitando Amenazas)
2. Oportunidades)
3.
4. -
-
5.
-
-
Tabla 8. Matriz FODA cruzada.
Además, se determinará los objetivos de la organización a través de la

metodología S.M.A.R.T, la cual se refiere a que estos presenten las siguientes
características:
➢ Specific (Específico): ¿Qué se busca conseguir?

➢ Measurable (Medible): ¿Qué KPIs o indicadores se pueden utilizar para
medir su eficiencia?
➢ Attainable (Alcanzable): ¿Es razonable con respecto a la situación interna
y externa de la empresa?
➢ Relevant (Relevante): ¿Por qué es importante alcanzar el objetivo?
➢ Timely (A tiempo): ¿Cuándo se debe conseguir la meta?
En la siguiente matriz, se presentan las características antes mencionadas. Cabe

resaltar que una categoría puede estar relacionada con más de una característica.
Además, se brinda un ejemplo de cómo completarla.
Verbo Indicador para Porcentaje / Beneficio /

Período
infinitivo medir Cantidad Relevancia
¿En cuánto
Acción que se ¿Qué se quiere ¿En cuánto se tiempo se ¿Por qué es
busca lograr mejorar? quiere mejorar? espera la importante?
mejora?
Ej. Aumentar, Ej. La Ej. En un 50%, de Ej. En el Ej. Para tener

reducir, etc. satisfacción del 40 a 60, etc. próximo mes, personal
personal, los para el mes de comprometido,
costos enero, etc. para
operativos, etc. incrementar la
utilidad, etc.
Pág. 85
Tabla 9. Metodología para formular objetivos S.M.A.R.T.
Por lo tanto, los objetivos tendrían la siguiente estructura:
Objetivo = Verbo infinitivo + Indicador a medir + Porcentaje / Cantidad +

Período + Beneficio / Relevancia
Finalmente, se identificará a los principales grupos de interesados para la empresa.

Por ello, se utilizará una matriz de registro de interesados, para lo cual se ha
tomado como referencia la presentada en el PMBOK (sexta edición).
Paso 1: Obtener Información de Identificación
➢ Nombre: Nombre y apellido completo del interesado.

➢ Rol: Posición o cargo que desempeña dentro de la organización.
➢ Empresa: Se registra a qué organización pertenece el interesado y el
departamento o unidad organizacional.
➢ Teléfono: Dato para contactar a la persona
Paso 2: Obtener Información de Evaluación
➢ Requisitos principales: Se describe qué es lo que el interesado requiere en

términos de resultados o información.
➢ Expectativas principales: Son los beneficios que el interesado espera
obtener.
➢ Grado de Poder: Responde a la pregunta ¿Cuánto podría afectar los
resultados el interesado?
➢ Grado de Interés: Responde a la pregunta ¿Cuán involucrado quiere estar
el interesado?
➢ Fase de mayor Interés: Proceso en el que el interesado está más
involucrado, concentra sus intereses o tiene mayor grado de actividad.
Pág. 86
Paso 3: Obtener Información de Clasificación
➢ Interno / Externo: Los interesados internos son personas que trabajan

directamente en la organización que ejecuta el proyecto. Los interesados
externos son personas que no están directamente relacionados con la
organización pero que tienen interés e influencia.
➢ Apoyo / Neutral / Opositor: Es la postura de la persona frente al proyecto,
la cual depende de si lo favorece, obstaculiza o se muestra neutral
A continuación, la matriz de registro de interesados consolida la información solicitada.
IDENTIFICACIÓN EVALUACIÓN CLASIFICACIÓN
Proceso
Grado Grado Interno Apoyo /
Principales Principales de
Nombre Rol Empresa Teléfono de de o Neutral /
Requisitos Expectativas Mayor
Poder Interés Externo Opositor
Interés
Tabla 10. Matriz de registro de interesados.
3.3.1.2. Reconocimiento del tipo de gobernanza

En segundo lugar, se debe establecer los roles y responsabilidades de los
miembros de la organización respecto a los procesos estratégicos, claves y de
soporte (mapa de procesos), de modo que sea posible reconocer a las personas que
se encargan de tomar las decisiones en última instancia. Por lo tanto, la
herramienta que será usada es la Matriz RACI, la cual permite asociar un proceso
y los roles de la organización, colocando, además, el tipo de responsabilidad que
se tiene sobre cada uno de estos. Los pasos para completar la matriz se muestran
en las siguientes líneas.
Pág. 87
Paso 1: Identificar los roles
Se define los roles que están involucrados, para lo cual se recomienda usar
principalmente los puestos asociados a jefaturas o gerencias presentes en el
organigrama de la empresa. Posteriormente, estos roles se colocan en la parte
superior de la matriz.
Paso 2: Identificar actividades/procesos
Se detallan los procesos que forman parte del alcance el estudio en la parte
izquierda de la matriz. Cabe resaltar que no se debe colocar 2 procesos en el que
uno englobe a otro.
Paso 3: Asignar el RACI a cada rol y actividad/proceso

Se define qué papel cumplen los roles involucrados en cada actividad/proceso:
Responsable, Aprobador, Consultado o Informado. Los roles involucrados pueden
tener las mismas o distintas responsabilidades; no obstante, cada
actividad/proceso debe tener al menos un Responsable y un Aprobador.
➢ R (Responsable): Se encarga de los detalles y de realizar el trabajo.

➢ A (Aprobador): Persona que es responsable por los resultados de la
actividad/proceso. Es quien da autorizaciones.
➢ C (Consultado): Personas que asesoran sobre cómo realizar la
actividad/proceso, en base a su experiencia y conocimiento.
➢ I (Informado): Personas que necesitan mantenerse informados sobre la
actividad/proceso, pero que no contribuyen en que se lleve a cabo.
Cabe resaltar que, debido a que se busca tener en cuenta el contexto general de la
gobernanza, no se califica como responsable de un proceso a quien ejecuta
específicamente (por ser un rol operativo), sino al representante de la jefatura o
gerencia de la que este proceso forma parte.
Pág. 88
ROLES
PROCESOS
Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Rol 5
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Proceso N°
Tabla 11. Matriz RACI para identificar gobernanza.
3.3.1.3. Determinar las características del capital humano

En tercer lugar, el factor humano es fundamental para la adopción de un enfoque
Business Process Management. Por tal motivo, resulta necesario conocer las
habilidades y experiencia de los colaboradores (grupo de muestra escogido por la
empresa) respecto a los procesos de la organización y al enfoque BPM. De esta
forma, será posible reconocer con qué personas se podrá formar el equipo de
trabajo y en qué aspectos se necesita capacitarlas. Así, con el objetivo de
identificar las características del capital humano de la empresa, se tomará como
referencia la investigación realizada por Gevrek et al., 2017 para evaluar las
capacidades relacionadas con el perfil de “Analista de procesos”. Para ello, se
utilizará el siguiente formato, el cual será validado por la Gerencia General:
Evaluación Business Process Management

Nombre:
Puesto y área:
Tiempo en la empresa:
1. PREGUNTAS GENERALES
Para usted, ¿qué es un proceso?
Mencione los procesos de
su área de trabajo
Mencione los procesos

transversales que conozca
de la empresa
Pág. 89
¿Considera que los procesos
son importantes? ¿Por qué?
2. HABILIDADES BPM – Responda las siguientes preguntas
¿Considera que tiene habilidad

para diseñar y/o modelar
procesos? ¿Cuál sería el primer
paso para diseñar y/o modelar
un proceso?
¿Considera que tiene la

habilidad para implementar y
ejecutar procesos? ¿Existe
alguna limitación para hacerlo?

habilidad para medir el
desempeño de los procesos?
¿Puede señalar algún indicador
que le parezca importante?

habilidad para mejorar los
procesos actuales? ¿Cómo lo
haría?
¿Considera que podría hacerse

cargo de una iniciativa de
rediseño de procesos?
¿Cómo le transmitiría a su
equipo este cambio?
3. Habilidades blandas para BPM – Califique del 1 al 5 según sea el caso
Tengo facilidad para

comunicarme
Pienso que los cambios
pueden ser buenos
Puedo influenciar
positivamente en los demás
Me gustan los nuevos retos
Tabla 12. Formato para Evaluación Business Process Management.
Pág. 90
3.3.1.4. Reconocimiento del tipo de cultura
En cuarto lugar, la cultura organizacional es el entorno tácito en el que se
desarrollan los procesos de la empresa. Por lo tanto, debido a que algunos procesos
de la organización serán rediseñados, resulta necesario conocer la resistencia al
cambio de la organización. Para ello, se utilizará como referencia los ítems de
Carrasco et al., 2019 en su investigación, los cuales deberán ser consultados a los
colaboradores de la empresa a través de la siguiente encuesta:
Resistencia al cambio
Puesto:
Área:
Tiempo en la empresa:
ÍTEMS – 1: Totalmente en desacuerdo y 6: Totalmente de acuerdo
1. En general, considero que los cambios son negativos. 1 2 3 4 5 6
2. Me gusta hacer las cosas de la misma forma antes que

1 2 3 4 5 6
probar nuevas y diferentes maneras de realizarlas.
3. Cuando me entero de que va a haber un cambio en la

1 2 3 4 5 6
empresa, me siento un poco tenso/a.
4. Si cambia algo de lo planeado en el trabajo, me parece

1 2 3 4 5 6
una molestia.
5. Cuando alguien en el trabajo me presiona para cambiar

1 2 3 4 5 6
algo, suelo resistirme, aunque el cambio me beneficie.
6. No cambio mi forma de pensar con facilidad. 1 2 3 4 5 6
7. Es difícil que cambie de opinión si ya he tomado una

1 2 3 4 5 6
decisión o llegado a alguna conclusión.
8. Pienso que algunos cambios en la empresa podrían ser

1 2 3 4 5 6
buenos.
Tabla 13. Formato para medir la resistencia al cambio.
Tras recopilar los resultados de la encuesta, se procederá a analizarlos. En el caso

de las preguntas del 1 al 7, la escala de puntajes del 1 al 3 representan menor
resistencia al cambio, mientras que, los puntajes del 4 a 6 denotan mayor
resistencia. Por lo tanto, si más del 75% de los encuestados han respondido las
preguntas con un puntaje entre 4 y 6, entonces se debe realizar 2 charlas de
Pág. 91
sensibilización (en días distintos, pero cercanos) respecto a los beneficios
generales del rediseño de algunos procesos de la empresa y las oportunidades que
dan los cambios. En caso, más del 75% de los encuestados haya respondido las
preguntas con un puntaje entre 1 y 3, se tendrá una reunión general para motivar
a los colaboradores sobre los cambios.
3.3.1.5. Determinar la infraestructura disponible para Business Process

Management
La infraestructura para Business Process Management brinda los lineamientos

generales para desarrollar la parte operativa de la metodología, la cual abarca las
etapas de diagnóstico, rediseño, implementación, monitoreo y mejora continua.
Para ello, en primer lugar, debe establecerse un “Equipo BPM”, el cual brindará
soporte para desarrollar la iniciativa. Por tal motivo, se utilizará como input la
evaluación realizada en el punto 3.3.1.3, de modo que sea posible elegir a las 2
o 3 personas cuyas respuestas se asemejen más a los criterios buscados en el
perfil. Cabe resaltar que estos criterios son los siguientes:
a. Dominio de procesos, noción general sobre estos y conocimiento de lo

que forman parte de la empresa (área y transversales). En caso la
iniciativa se aplique a un proceso en particular, necesariamente se debe
seleccionar para el equipo al dueño de dicho proceso.
b. Habilidades técnicas respecto al Business Process Management,
evidenciadas en tener conocimiento intermedio sobre cómo diseñar,
modelar, implementar, medir y mejorar un proceso.
c. Iniciativa propia para ser parte del proyecto de Business Process
Management. Buena disposición para ser parte impulsar en el equipo la
adopción del cambio en los procesos.
d. Habilidades blandas que permitan la transmisión y adopción de la
iniciativa por parte de los demás colaboradores. La persona debe mostrar
las cualidades de comunicación, flexibilidad ante el cambio, liderazgo y
espíritu emprendedor desarrolladas o muy desarrolladas (entre 4 y 5 en
la evaluación).
Pág. 92
En caso se detecte una brecha entre lo que se necesita y la situación real de los
candidatos escogidos, se recomienda realizar una capacitación en los aspectos
débiles con el objetivo de reforzar estos. Además, resulta necesario mencionar
que el “Equipo BPM” final puede estar conformado no solo por los
colaboradores escogidos, sino también por personas externas a la empresa que
se encarguen de guiar la iniciativa Business Process Management.
Por otro lado, se debe seleccionar la plataforma que será utilizada para realizar
el modelamiento de los procesos, es decir, la representación gráfica de estos. En
ese sentido, se recomienda el uso de la herramienta de software Bizagi
Modeler®, pues es compatible con el estándar Business Process Model and
Notation (BPMN).
3.3.2. Diagnosticar los procesos de Recursos Humanos

Teniendo en cuenta la infraestructura Business Process Management previamente
desarrollada, esta segunda etapa del modelo consiste en conocer el estado actual
de los procesos de la organización. Por tal motivo, esta fase está conformada por
la identificación de los procesos, la descripción y el reconocimiento del estado de
estos, así como su análisis para determinar los puntos de mejora. Cabe resaltar que
esta investigación se ha enfocado en los procesos relacionados con la gestión del
capital humano; no obstante, los pasos y herramientas señalados en esta etapa
pueden ser aplicados a cualquier proceso o grupo de procesos de la organización.
Finalmente, es preciso añadir que los encargados de llevar a cabo las actividades
pertenecientes a esta fase son los miembros del “Equipo BPM”, trabajando
juntamente con los dueños de los procesos involucrados para obtener la
información de la empresa.
3.3.2.1. Identificación de los procesos

En primer lugar, resulta necesario establecer el alcance de la iniciativa Business
Process Management dentro la empresa. En ese sentido, la Gerencia General de
la empresa debe indicarle al Equipo BPM si se aplicará la metodología a toda la
empresa o solo a los procesos de un área específica. Cualquiera sea el caso, la
actividad inmediata es realizar una lista en la que se determine cuáles serán los
procesos en los que se enfocará el Business Process Management. Para ello, se
Pág. 93
utilizará la plantilla mostrada en la Tabla 34, la cual abarca más información con
el objetivo de colocar más detalles respecto a la lista de procesos.
Lista de procesos
Alcance: Colocar si es aplicable a toda la empresa o área específica
Versión: Colocar numeración para realizar seguimiento
Fecha: mm/aa
Nombre del proceso Breve descripción Dueño del proceso
Tabla 14. Formato para lista de procesos.
Una vez establecido el listado de los procesos, se debe priorizar estos, de forma
que se identifiquen, según sea el caso, los procesos más importantes del área
específica involucrada o de la empresa en general de cara a los objetivos de esta.
Por tal motivo, es posible utilizar la herramienta conocida como “Matriz de
Priorización”. A continuación, se detallan los pasos a seguir para completarla y
se presenta una plantilla:
Paso 1: Lista de procesos

Se coloca la lista de procesos (previamente desarrollada) en cada fila de la matriz.
Paso 2: Lista de objetivos organizacionales

Se colocan los objetivos de la empresa en cada columna de la matriz.
Paso 3: Valorización
Se realizará la valoración del impacto de cada proceso sobre cada objetivo
organizacional, teniendo en cuenta una escala del 0 al 3 (0 = Ninguno, 1 = Bajo,
2 = Medio, 3 = Alto).
Pág. 94
Paso 4: Procesos priorizados
Los procesos se priorizarán de acuerdo con su puntaje. Para ello, se debe sumar
los puntos de cada fila de proceso y luego se ordena de forma descendente. En
caso el alcance sea de un área específica, se recomienda abarcar todos sus procesos
y usar la matriz solo como una guía para tener más visibilidad del orden de
importancia de estos para la empresa.
Matriz de Priorización
Objetivos
Total
Procesos Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso N
Tabla 15. Matriz de priorización de procesos.
Asimismo, como parte de la identificación de los procesos, resulta necesario

conocer cómo se relacionan los procesos más importantes en cuanto a sus entradas
y salidas. Para ello, se utilizará la herramienta S.I.P.O.C. (Suministrador –
Input/Entrada – Proceso – Output/Salida - Cliente), de modo que sea posible
determinar las dependencias específicas entre los procesos. A continuación, se
detallará a qué se refiere cada ítem de la mencionada herramienta y se presentará
una plantilla de esta con un ejemplo en la Tabla 16.
➢ Suministrador/Proveedor: Es el encargado de otorgar las entradas del

proceso. Puede delimitarse como una persona en particular (puesto) o un
área de trabajo.
➢ Input/Entrada: Se define como los datos o elementos necesarios para
llevar a cabo el proceso. Por ejemplo, un documento, un recurso físico y/o
bien intangible pueden ser la entrada de un proceso, dependiendo del caso.
➢ Proceso: Empiezan con un verbo. Es la actividad que transforma a la
entrada en salida, estableciendo el valor requerido.
Pág. 95
➢ Output/Salida: Se refiere al resultado del proceso. De igual forma, este
puede ser un documento, un recurso físico y/o bien intangible, etc., pero
no puede ser idéntico a la entrada.
➢ Cliente: Es el principal “beneficiario” del proceso, pues recibe las salidas
de este. Como cliente, es posible referirse a una persona en particular
(puesto) o a un área.
S.I.P.O.C.
Suministrador Entrada Proceso Salida Cliente
¿Qué se ¿Qué se obtiene
¿Quién brinda la Proceso en ¿Quién recibe la
necesita para el como resultado
entrada? infinitivo salida?
proceso? del proceso?
Ejm: Informe de Ejm:

Ejm: Jefe de Ejm: Realizar el Ejm: Planilla
asistencia de Colaboradores
Laboratorio pago de planilla pagada
colaboradores de Laboratorio
Tabla 16. Formato SIPOC.
Una vez completados todos los procesos, se debe reconocer qué entradas y salidas
se encuentran relacionadas, para lo cual se recomienda usar un diagrama de
flechas. Para ello, se puede otorgar un número distinto a cada entrada y a cada
salida, de forma que las flechas permitan distinguir si las salidas de un proceso
son entradas de otro(s). A continuación, se muestra un ejemplo del diagrama
propuesto:
Si:
1 CVs de postulantes 3 CVs seleccionados para 2da

entrevista
2 CVs seleccionados para 1ra entrevista A

A: Entrada
B
B: Salida
Proceso: Realizar el primer filtro de Proceso: Realizar el segundo filtro de

selección de nuevos colaboradores selección de nuevos colaboradores
Pág. 96
Entonces:
Proceso: Realizar el Proceso: Realizar el

1 primer filtro de 2 segundo filtro de 3
selección de nuevos selección de nuevos
colaboradores colaboradores
Cabe resaltar que no se especifica las actividades de cada proceso en ninguna de

las herramientas (principalmente en S.I.P.O.C), debido a que ello se realizará
como parte de la descripción de los procesos. El objetivo de la identificación de
los procesos es tener la mayor visibilidad posible de estos, pero de una forma
general.
3.3.2.2. Descripción y modelamiento de los procesos

Para realizar la descripción de los procesos, es necesario iniciar con el
levantamiento de información más detallada respecto a cada proceso identificado
y priorizado. En ese sentido, es posible llevar a cabo 2 métodos para lograrlo:
entrevistas a profundidad realizadas a los dueños de estos y/o el descubrimiento a
través de la evidencia. En cuanto a la primera, se puede señalar que el Equipo
BPM podría tener un mejor entendimiento del proceso especificado en
actividades, colaboradores involucrados en estas, entre otros elementos relevantes
para la descripción (los cuales son explicados posteriormente). No obstante, es
preciso mencionar que este tipo de entrevistas puede tomar un rango de tiempo
considerable (entre 1 hora y media, y 2 horas), por lo que resultaría deseable
convocar a los involucrados con anticipación. Por otro lado, el método de
descubrimiento a través de la evidencia puede darse mediante los siguientes casos:
observación y revisión de los documentos de la empresa respecto a los procesos
que están siendo estudiados. Ambas formas son importantes para recopilar la
evidencia, ya que los documentos por sí solos no muestran la realidad de los
procesos en el día a día en la mayoría de los casos. Por lo mencionado, se
recomienda realizar el descubrimiento de los procesos a través del método de
evidencias y, posteriormente, realizar las entrevistas a profundidad, con el
objetivo de hablar con los dueños de los procesos teniendo mayor noción sobre
estos y hacer preguntas para tener visibilidad de los detalles.
Pág. 97
Respecto a la información que debe ser recopilada, esta debe responder a los
requerimientos para el modelamiento de procesos, el cual es la actividad más
importante dentro de la descripción y reconocimiento del estado de estos. A
continuación, se explicará de forma más precisa los 5 requerimientos de
información:
➢ Límites del proceso: Distingue los eventos que activan el proceso y lo

que este da como resultado, de forma que se tiene el alcance a alto nivel
del proceso. Además, es necesario conocer esta misma información
respecto a las actividades que conforman el proceso, de modo que se
puedan establecer relaciones entre estas posteriormente.
➢ Actividades y eventos del proceso: Es necesario identificar las
actividades del proceso. El nivel de detalle de estas dependerá del grado
de complejidad del proceso. Si es un proceso complejo, se recomienda
listar solo actividades principales. También se debe identificar los eventos
posibles durante el desarrollo del proceso.
➢ Involucrados en el proceso: Se busca reconocer quién es el responsable
de cada actividad o evento. Además, es preciso determinar los puntos en
el proceso en el que se pasa de un responsable a otro, ya que esta es la
estructura inicial del flujo de control del proceso.
➢ Flujo de control del proceso: Se necesita información para identificar las
dependencias de orden entre actividades, los puntos de decisión, la
ejecución concurrente de actividades, la necesidad de repetición del
trabajo, entre otros. De este modo, con la información recopilada en este
punto, ya es posible modelar el proceso a detalle.
➢ Elementos adicionales del proceso: Se debe distinguir los artefactos
involucrados en el proceso. Estos artefactos suelen ser, principalmente,
bases de datos u objetos particulares (documentos, etc.) con datos.
Una vez que se haya reunido toda la información, es posible iniciar con el
modelado de cada uno de los procesos. Para ello, como se indicó en el punto
3.3.1.5., se utilizará la notación BPMN 2.0 y el software Bizagi Modeler ®. Por
tal motivo, se mostrará los elementos de modelamiento básico en las Figuras 33,
Pág. 98
34 y 35. Asimismo, respecto a la herramienta digital, resulta necesario señalar que
la versión recomendada es la 3.6, la cual puede ser adquirida desde la página
https://www.bizagi.com/es/productos/bpm-suite/modeler y cuya pantalla
principal se muestra en la Figura 36. Cabe resaltar que la explicación del uso del
mencionado software excede el alcance de la presente investigación; sin embargo,
en caso de no encontrarse familiarizado, se recomienda tomar un curso virtual o
estudiar por cuenta propia la guía del programa.
Pág. 99
Figura 31.Indicaciones de uso de Bizagi Modeler (Parte 1)
Pág. 100
Figura 32. Indicaciones de uso de Bizagi Modeler (Parte 2)
Pág. 101
Figura 33. Indicaciones de uso de Bizagi Modeler (Parte 3)
Pág. 102
Figura 34. Pantalla principal de Bizagi Modeler
Finalmente, con el objetivo de culminar con la descripción y modelamiento de los

procesos, se debe realizar 2 últimos pasos: el aseguramiento de la calidad de los
diagramas realizados y la documentación formal de los procesos en estudio. En
cuanto al primero, es necesario comprobar que los dueños de los procesos
entienden el contenido del modelo. En ese sentido, se debe comprobar 3 aspectos
claves: la comprensibilidad, la mantenibilidad y el aprendizaje. Así, la
comprensibilidad se refiere a la facilidad para “leer” la representación gráfica;
mientras que, la mantenibilidad se relaciona con la simplicidad para realizar
futuros cambios en el modelo y; finalmente, el aprendizaje hace referencia al
grado en que el modelo muestra el funcionamiento real del proceso. La Tabla 17
adjunta muestra una guía de preguntas que pueden ser realizadas para evaluar los
aspectos mencionados. Cabe resaltar que se debe pedir retroalimentación hasta
lograr un grado de excelencia en estos aspectos. Por otro lado, en cuanto a la
documentación de los modelos, resulta relevante que se cree una carpeta en un
servidor donde se guarden todos los modelos de los procesos en el formato “.
bpm” (archivo de Bizagi Modeler ®). Para ello, se recomienda codificar estos
procesos con el número de versión que sea, de modo sea más sencillo
identificarlos posteriormente y eliminar aquellos que se encuentren
desactualizados. Por ejemplo, tras el aseguramiento de calidad del modelo con el
Pág. 103
dueño del proceso, la primera versión debería quedar descartada para evitar
confusiones.
Aseguramiento de la calidad - Business Process Management

Nombre del proceso:
Versión:
Consultado a:
Guía de preguntas – Donde 1: Malo y 5: Bueno
Del 1 al 5, ¿cuán sencillo fue seguir el flujo del modelo cuando lo viste?
Del 1 al 5, ¿qué tan bien consideras el orden lógico del modelo?
Del 1 al 5, ¿cuán clara es la estructura del modelo visualmente?
Del 1 al 5, ¿qué tan simple te parecería realizar un cambio al modelo?
Del 1 al 5, ¿cuán útil consideras el modelo para mostrar el proceso actual a

otras personas?
Del 1 al 5, ¿cuán fiel es el modelo a la situación real?
¿Qué cambiarías en el modelo? (pregunta abierta para recibir feedback)

Tabla 17. Formato para Aseguramiento de la calidad Business Process
Management.
3.3.2.3. Análisis de los procesos

Tras la aprobación de los modelos de los procesos estudiados y su documentación,
es fundamental realizar el análisis de estos con el objetivo de detectar las
debilidades que presentan los procesos en cuanto a su funcionamiento,
satisfacción del usuario, entre otros aspectos. En ese sentido, es posible utilizar
distintas herramientas de análisis, de acuerdo con el escenario. Para efectos del
presente proyecto de investigación, se aplicarán herramientas de análisis
cualitativo, debido a que este se encuentra enfocado en el sector de servicios y en
la gestión del capital humano, cuya información es principalmente de este tipo.
De este modo, se propone utilizar el “Diagrama de los 5 por qué” para encontrar
las causas raíz de los problemas que pueden presentarse en los procesos y el
“Diagrama de Pareto” para medir el impacto de estas y priorizarlas.
Pág. 104
ANÁLISIS DE PROCESOS DE RRHH
El área de RRHH cuenta con procesos importantes para el funcionamiento de
manera óptima de la organización, es por ello por lo que estos procesos deben ser
analizados, con la finalidad de que la gestión que poseen sea óptima.
1. Paso 1: Análisis de procesos AS IS (tal como están)

En primer lugar, es importante conocer la condición real de los procesos, pues
solo así se podrá saber en qué aspectos se deben mejorar. Además, es esencial
contar con una imagen clara de los procesos actuales, pues solo de esa manera se
puede identificar, medir y optimizarlos. Para ello, se cuentan con diversas
herramientas como diagramas de flujo, los cuales son elaborados principalmente
en Bizagi.
2. Paso 2: Identificar problemas con los procesos AS IS (tal como están)

Resulta indispensable identificar los problemas que atraviesan los procesos para
poder analizarlos, hacerles frente y no permitir que vuelvan a surgir. Para conocer
los problemas y sus causas principales se elabora el Diagrama Por Qué Por Qué.
a. Diagrama Por qué Por qué

• Primero, identificar los problemas:
En primer lugar, se definen de los problemas por los que pasan los procesos,
listándolos para realizar una evaluación de cada uno de ellos.
• Segundo, analizar las causas de los problemas

Se elige un problema a la vez y se analiza el porqué del problema elegido, es decir,
se responde a la pregunta “¿por qué ocurre este problema?”, y las respuestas se
colocan en la parte derecha del problema, unidos mediante líneas. Pueden existir
más de una razón para que se originen los problemas.
Pág. 105
• Tercero, ahondar en las causas hasta hallar la causa raíz
No solo basta con un “¿por qué?”, se realiza esa pregunta y se anota la respuesta
en el diagrama Por Qué Por Qué hasta que no haya más causas de los problemas
finales, es decir, hasta hallar la causa raíz.
• Cuarto, elaborar el Diagrama Por Qué Por Qué
Figura 35. Diagrama de los 5 Por Qué.
3. Paso 3: Priorizar problemas

Al priorizar las causas raíz de los problemas, se puede saber cuáles son las más
críticos y deben ser atendidos de forma inmediata. Para ello, se elabora el
diagrama de Pareto, el cual permite diferenciar y clasificar las causas raíz según
su criticidad.
b. Diagrama de Pareto
• Primero, definir problemas y sus causas raíz
En el Diagrama Por Qué Por Qué se definieron los problemas que atraviesan los
procesos, así como las causas que los generan. Estas son importantes para la
elaboración del diagrama de Pareto, pues se busca priorizar las más recurrentes.
Pág. 106
• Segundo, realizar recuento de datos
Se realiza un conteo de cuántas veces se ha presentado cada causa raíz y se
detallan en las filas correspondientes a la matriz para desarrollar el Pareto. Estas
causas deben estar ordenados de mayor a menor dependiendo de la cantidad de
veces que se hayan presentado.
• Paso 3: Análisis de datos

Luego de tener detalladas las causas raíz y la cantidad de ocurrencia de cada una
de ellas, en la columna “%” se coloca el porcentaje del total de causas
identificadas que representan. Asimismo, se lleva un control del porcentaje
acumulado en la parte derecha, pues con este último dato se realizará el gráfico de
Pareto.
PROBLEMA Recuento % % Acumulado
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4
Problema N
TOTAL
Tabla 18. Tabla de frecuencia absoluta, relativa y acumulada para Diagrama de Pareto.
• Paso 4: Elaborar diagrama de Pareto

Al contar con el porcentaje acumulado, se realiza el gráfico de Pareto, el cual
mostrará las causas raíz en orden de importancia según su ocurrencia. Con la
finalidad de minimizar el número de causas raíz, se eligen las que representan el
80% del total y se toman medidas de acción.
Pág. 107
Figura 36. Diagrama de Pareto.
4. Seleccionar procesos para la innovación

Por último, tras conocer las causas raíz con mayor impacto y los procesos a las
que estas se encuentran asociadas más estrechamente, se elige una lista de
procesos para su innovación y mejora.
3.3.3. Rediseñar los procesos de Recursos Humanos

La tercera etapa del modelo propuesto comprende el rediseño de los procesos de
estudio, cuyos principales puntos de mejora han sido determinados en la fase de
diagnóstico. En el caso de esta investigación, los procesos revisados corresponden
a la Distribución del trabajo, Crecimiento y Desarrollo, y Compensaciones y
Recompensas, los cuales son parte, generalmente, de la gestión del capital humano
dentro de una organización. Por tal motivo, las propuestas de rediseño planteadas
en este punto responden a dichos procesos. No obstante, la forma de llevar a cabo
el procedimiento de rediseño en sí puede ser utilizado en otros procesos según
convenga. Finalmente, cabe resaltar que los encargados de llevar a cabo las
actividades propias de esta fase son, una vez más, los miembros del “Equipo BPM”.
De esta forma, ellos deben seguir trabajando juntamente con los dueños de los
procesos involucrados para plantear las mejoras.
3.3.3.1. Rediseño del proceso de Distribución de trabajo

Con el objetivo de mejorar el proceso actual de la distribución de trabajo entre los
colaboradores, se ha propuesto aplicar la metodología Kanban. Este proceso consiste
en la repartición y evaluación del cumplimiento de las tareas, por lo que participan en
Pág. 108
él, principalmente, el jefe y su equipo. En ese sentido, las herramientas que
conforman la mencionada metodología permiten tener una mejor visibilidad de las
actividades y da lugar a una repartición más equitativa de la carga laboral, como se
ha explicado en el Capítulo 1 de la presente investigación. Por tal motivo, a
continuación, se explicará el rediseño del mencionado proceso de estudio y se
detallará el uso específico del Kanban dentro de él.
a. Diagrama de flujo del proceso de Distribución de trabajo

A través del diagrama de flujo presentado en la Figura 40, se muestra de forma
visual y con mayor detalle las principales actividades y la relación entre ellas, así
como los responsables de cada una y los distintos puntos de decisión de estos.
Pág. 109
Figura 37. Diagrama de flujo de proceso de Distribución de trabajo.
Pág. 110
b. Diagrama SIPOC de tortuga del proceso de Distribución de trabajo
Este diagrama permite presentar principalmente las entradas, las salidas y el
proceso de forma general. Además, es posible tener visibilidad de los controles,
recursos e indicadores de este proceso, de modo que se pueda mantenerlo dentro
de los parámetros adecuados y medir su desempeño respecto a lo que utiliza para
llevarse a cabo.
Pág. 111
c. Ficha técnica de indicadores del proceso de Distribución de trabajo
Se muestra la ficha técnica de uno de los indicadores del proceso de Distribución de
trabajo, el cual corresponde al índice de esfuerzos por colaborador apoyándose en la
metodología Kanban (desglose por tareas). Cabe resaltar que se ha puesto como meta
que este índice se encuentre entre el 90% y el 120% de esfuerzo respecto al esfuerzo
promedio del equipo.
GESTIÓN DE FICHA TÉCNICA DE INDICADOR

Versión 1.0
CAPITAL HUMANO DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO
1. Nombre:
Esfuerzo del colaborador
2. Objetivo:
Verificar que la distribución de la carga laboral sea equitativa entre los miembros del equipo y
proporcional al perfil que poseen estos.
3. Fórmula de Cálculo:
Índice de esfuerzo del colaborador= # Esfuerzos del colaborador en el proyecto
# Esfuerzos promedio por miembro del equipo*
* Esfuerzo promedio = #Esfuerzos totales del proyecto

# Total miembros del equipo
4. Nivel de Referencia:
Bueno (Mayor a 90% y menor a 120%)
Regular (Menor a 160% y mayor a 120%) ó (Menor a 90% y mayor a 75%)
Malo (Mayor a 160%) ó (Menor a 75%)
5. Responsable de la Gestión:
Jefe del equipo
6. Fuente de Información:
Tarjetas de tareas de pizarra Kanban
7. Frecuencia de Medición:
Tras cada reunión de repartición de tareas (proyecto nuevo) y de revisión de cumplimiento
8. Frecuencia de Reporte:
Tras término del proyecto
9. Responsable del Reporte:
Jefe del equipo
10. Usuarios:
Encargado de RR.HH.
11. Observaciones:
Pág. 112
d. Hoja de procedimientos del proceso de Distribución del trabajo
A continuación, se detalla los procedimientos involucrados en el proceso de
Distribución del trabajo. Además, se señala información básica respecto a estos
procedimientos como el objetivo, las condiciones básicas, entre otros.
Gestión del
DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO Versión 1.0
Capital Humano
1. OBJETIVO
El procedimiento detalla las actividades que se deben realizar para la distribución de trabajo, con el
objetivo de tener más visibilidad sobre la asignación de la carga laboral y poder seguir el desarrollo de
las tareas dentro del proyecto. Además, se espera gestionar los recursos humanos para alcanzar los
objetivos en el tiempo señalado.
2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El procedimiento es dirigido principalmente por el jefe del equipo. El primero modera la asignación de
esfuerzos a las tareas y la distribución del trabajo. Además, verifica si estas cuentan con responsables
para su ejecución. Finalmente, monitorea que las tareas se lleven dentro del tiempo estimado.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
Cronograma de ejecución de tareas del proyecto
4.
DEFINICIONES
Proyecto: Trabajo que consta de varias tareas y tiene un objetivo que debe alcanzarse cuando este
finalice. Este nace a partir de las solicitudes del cliente.
5. CONDICIONES BÁSICAS
Cuando se asigne un proyecto al jefe de equipo, debe especificarse el tiempo límite de ejecución.
6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

Actividad Responsable
REUNIÓN INICIAL
6.1 El jefe recibe la solicitud de la ejecución de un nuevo proyecto.

Jefe
6.2 El jefe cita a su equipo a una reunión para realizar la distribución
del trabajo.
6.3 El equipo de trabajo desglosa el proyecto en diversas tareas.

6.4 Los miembros del equipo de trabajo se proponen como Equipo del proyecto
responsables de las tareas desarrolladas.
Pág. 113
DEFINICIÓN DE RESPONSABLES
6.5 El jefe debe asegurarse que las tareas cuenten con responsables.
6.5 En caso de que no todas las tareas dispongan de un responsable,

el jefe debe dirigir la distribución de las tareas faltantes.
Jefe
6.6 Cuando todas las tareas cuenten con responsables, el jefe verifica
que la carga laboral sea equitativa entre el equipo de trabajo.
6.7 En caso de que la carga no sea equitativa, el jefe dirigirá la

equiparación de la carga laboral.
DESARROLLO DE TAREAS
6.8 Los miembros del equipo desarrollan las tareas del proyecto
Equipo de trabajo
establecidas previamente.
REUNIÓN FINAL Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
6.9 El jefe cita a su equipo a una reunión de revisión del trabajo.
6.10 El jefe evalúa el desempeño de cumplimiento mientras que
verifica si se cumplieron las tareas pendientes.
6.11 En caso de no haberse cumplido, el jefe redistribuye las tareas
faltantes.
6.12 El equipo realiza las tareas pendientes.
6.13 El jefe cita nuevamente a reunión de revisión para evaluar el Jefe / Equipo de trabajo
desempeño y verificar si se finalizaron las tareas.
6.14 En caso de que se hayan cumplido las tareas, el jefe verifica si
hay nuevos proyectos.
6.15 En caso de haber nuevos proyectos, el jefe cita nuevamente a
una reunión de distribución de trabajo.
6.16. En caso de no haber nuevos proyectos, finaliza el proceso.
Pág. 114
e. Desarrollo específico de la herramienta
En primer lugar, se debe crear un tablero Kanban, el cual estará divido en
columnas. El número y nombre de las columnas dependen generalmente de la
empresa, pues puede adaptarse a las necesidades de esta; sin embargo, para efectos
de la presente investigación, se recomienda el uso de las siguientes 3 columnas:
Por hacer, En proceso y Hecho. La Figura 41 muestra la versión propuesta del
tablero.
Tablero Kanban
Por hacer En proceso Hecho
Se refiere a todas las tareas

Se refiere a todas las tareas que
Se refiere a todas las tareas que fueron completadas en
se están haciendo, pero no se
que están pendientes su totalidad y son posibles
han completado
de entregar
Tabla 19. Tablero Kanban. .
Con la finalidad de utilizar adecuadamente el tablero Kanban, resulta necesario

establecer la periodicidad de reuniones para establecer la entrada de nuevas tareas
a la columna “Por hacer” y también la revisión de las tareas que se encuentran
pendientes en las columnas “Por hacer” y “En proceso”. En cuanto al primer
requisito de reunión, la periodicidad de esta puede depender de la frecuencia con
la que entran nuevos trabajos principalmente. Respecto al tiempo que se debe
dedicar a esta reunión, se recomienda entre 20 y 30 minutos, dependiendo de la
cantidad de nuevas tareas que deban ser asignadas. Por otro lado, las reuniones de
revisión de las tareas pueden darse juntamente con el primer tipo de reunión
mencionado, aunque si este último excede el lapso de 2 semanas, se recomienda
programar las reuniones de forma independiente. El tiempo de duración de las
reuniones de revisión puede variar entre 10 y 15 minutos. Cabe resaltar que el
contenido de las reuniones será explicado con mayor detalle más adelante.
En segundo lugar, el equipo de trabajo debe escribir las tareas en tarjetas para
completar el tablero Kanban. En ese sentido, el contenido de las tarjetas que serán
colocadas en la columna “Por hacer” se muestra, a continuación, en la Figura 43.
Pág. 115
Figura 38. Tarjetas Kanban para columna TO DO.
➢ Descripción de la tarea: Se explica en qué consiste específicamente la tarea

(unidad pequeña de trabajo). Se recomienda usar pocas palabras
➢ Nombre del responsable: Persona que se encargará de llevar a cabo la tarea
➢ Plazo para completar la tarea: Tiempo disponible para tener la tarea lista
➢ Esfuerzo requerido para la tarea: Se valoriza cuánto esfuerzo es necesario
para completar la tarea
Respecto al esfuerzo requerido para la tarea, se plantea el uso de la técnica Story

Points, la cual es usada actualmente como unidad de medida para expresar el nivel
de esfuerzo estimado para culminar una tarea en la metodología SCRUM. En ese
sentido, esta técnica toma en consideración criterios como la cantidad de trabajo
por hacer y la complejidad de la tarea. Por lo tanto, se recomienda crear una “guía
de esfuerzo” en la que se detalle una escala del 1 al 3 (o 4-5, según se vea
conveniente), donde cada valor es representado por un símbolo (punto, letra, etc.)
y corresponde a un rango de cantidad de trabajo y complejidad determinados. De
este modo, cada tarea podrá estar asociada a un nivel de esfuerzo específico.
Como se mencionó anteriormente, debe existir una reunión en la que se defina la

entrada de nuevas tareas al tablero. En esta reunión, el equipo junto con su líder
debe listar las tareas que se desprenden del trabajo entrante y realizar la valoración
del esfuerzo que se necesita para completar estas. Una vez completados estos 2
primeros aspectos, se recomienda que el líder del equipo modere la reunión de
forma que promueva la libre elección de los colaboradores respecto a las tareas
que deseen realizar, pero validando que la carga laboral sea repartida lo más
equitativamente posible.
Por otra parte, conforme se vaya empezando con las tareas, las tarjetas deben pasar
de la columna “Por hacer” a la columna “En progreso”. Cabe resaltar que para
Pág. 116
realizar dicho traspaso no es necesaria una reunión, pues cada colaborador tiene
libertad para empezar una nueva tarea de las asignadas cuando le parezca
conveniente. No obstante, cuando la tarea entra a la columna “En progreso”, se le
debe agregar la fecha en la que se ha empezado a desarrollarse. Asimismo, si
durante el desarrollo de la tarea se presenta impedimento para seguir realizándola,
resulta relevante colocarlo dentro de la tarjeta. En ese sentido, la tarjeta del tablero
Kanban en la columna “En progreso” podría tener la siguiente distribución:
Figura 39. Tarjeta Kanban para columna DOING.
Trayendo a colación la reunión de revisión de las tareas pendientes en la columna

“Por hacer” y “En progreso” indicada previamente, uno de sus principales
propósitos es examinar cómo se van desarrollando las tareas y si estas han
presentado bloqueadores. No obstante, el líder del equipo puede revisar el tablero
con una periodicidad mayor a las reuniones para detectar los bloqueadores y
conversar con el responsable de la tarea. Cabe señalar, regresando a la reunión,
que se recomienda que esta también tenga la finalidad de motivar al equipo a
mantener un buen ritmo de trabajo, felicitar a quienes hayan sobresalido,
conversar sobre las dificultades más relevantes que se hayan presentado durante
el periodo y limpiar la columna “Hecho”, pues dichas tareas ya finalizaron. Por
último, este proceso tiene como salidas el reporte de carga laboral por colaborador
y los entregables de los pedidos de los clientes (nuevos proyectos) en sí mismos.
Pág. 117
3.3.3.2. Rediseño del proceso de Crecimiento y Desarrollo
Con el objetivo de mejorar el proceso actual de Crecimiento y Desarrollo, se ha
propuesto aplicar herramientas relacionadas con la gestión humana por competencias.
Así, este proceso consiste en la evaluación de desempeño y promoción de los
colaboradores de la empresa teniendo en cuenta que la línea de carrera puede ser tanto
vertical (ocupar un cargo mayor en el organigrama) como horizontal (subir de
categoría en grado de especialización). En ese sentido, las herramientas usadas
permitirán que el crecimiento profesional de los trabajadores puede tener más
amplitud de oportunidades para acceder a promociones, lo cual es un determinante
significativo de la satisfacción laboral, como se ha explicado en el Capítulo 1 de la
presente investigación. Por lo tanto, a continuación, se explicará el rediseño del
mencionado proceso de estudio y se detallará el uso específico de las herramientas de
la gestión humana por competencias dentro de él.
a. Diagrama de flujo del proceso de Crecimiento y Desarrollo

Pág. 118
Figura 40. Diagrama de flujo de proceso de Crecimiento y Desarrollo.
Pág. 119
b. Diagrama SIPOC de Tortuga del proceso de Crecimiento y Desarrollo
c. Ficha técnica de indicadores del proceso de Crecimiento y Desarrollo

Se muestra la ficha técnica de uno de los indicadores del proceso de Crecimiento
y Desarrollo, el cual corresponde al índice de desempeño apoyándose en la
metodología gestión por competencias (LDCH). Cabe resaltar que se ha puesto
como meta que este índice se encuentre entre el 90% y el 100% de objetivos
cumplidos con respecto a los objetivos cumplidos promedio del equipo.
Pág. 120
Pág. 121
d. Hoja de procedimientos del proceso de Crecimiento y Desarrollo
Crecimiento y Desarrollo. Además, se señala información básica respecto a estos
procedimientos como el objetivo, las condiciones básicas, entre otros.
Gestión del
CRECIMIENTO Y DESARROLLO Versión 1.0
Capital Humano
1. OBJETIVO
El procedimiento detalla las actividades que se deben realizar para la asignación de una nueva categoría
al trabajador, con el objetivo de que exista una línea de carrera horizontal y los trabajadores adquieren
mejores beneficios en función de su desempeño demostrado. Además, se espera gestionar los recursos
humanos para alcanzar los objetivos en el tiempo señalado.
El procedimiento es dirigido principalmente por encargado de RRHH. El primero crea las plantillas para
la evaluación de desempeño. Posterior a esto y una vez completadas las plantillas, procede a revisar
que todas se encuentren correctamente llenadas. Luego, asigna una nueva categoría (LDCH) al
trabajador con mayor puntaje obtenido. Finalmente, es quien comunica a la alta gerencia sobre la
asignación, además de actualizar los datos de los trabajadores.
Plantillas de evaluación
4.
DEFINICIONES
Línea de carrera horizontal: Consiste en la progresión de grado, categoría, escalón u otros conceptos
análogos, sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo y de conformidad.
Las evaluaciones de desempeño deberán ser realizadas a todos los trabajadores de la empresa, sin
excepción.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
6.1 El encargado de RRHH anuncia el inicio de las evaluaciones de
desempeño.
Jefe
6.2 El encargado de RRHH suministra las plantillas a los involucrados.
Pág. 122
6.3 El jefe, el equipo de trabajo y los clientes se encargan de llenar las
plantillas de evaluación entregadas por el encargado de RRHH. Jefe, equipo de trabajo y
6.4 El jefe, el equipo de trabajo y los clientes entregan las plantillas clientes
desarrolladas al encargado de RRHH.
ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
6.5 El encargado de RRHH debe verificar que la información en las
plantillas desarrolladas esté completa. De no ser así, debe solicitar a
los involucrados que las completen.
6.6 El encargado de RRHH evalúa si el colaborador cumple con los

requisitos de la nueva categoría. De no ser así, informa al involucrado
sobre los puntos de mejora. En ese sentido, lo motiva a crear un plan
de desarrollo para que alcance sus objetivos. Encargado de RRHH
6.7 El encargado de RRHH evalúa si existe más de un candidato apto

para la nueva categoría. De ser así, se asigna la categoría al
colaborador con mejores resultados obtenidos.
6.8 El encargado de RRHH debe informar los resultados al jefe.
6.9 El jefe debe informar los resultados al colaborador. Aquí finaliza el

Jefe
proceso de asignación a nueva categoría.
ACTUALIZACIÓN DE BASE DE DATOS
6.10 El encargado de RRHH guarda los registros de los otros
colaboradores.
6.11 El encargado de RRHH informa sobre los puntos de mejora a

todos los colaboradores.
Encargado de RRHH
6.12 El encargado de RRHH actualiza la información de los
colaboradores en el Excel de Base de Datos.
6.13 El encargado de RRHH realiza el informe de movimiento de

categorías. Posterior a esto, finaliza el proceso de Evaluación de
desempeño.

La línea de carrera horizontal (LDCH) es una práctica usada en la gestión del
capital humano, como se mencionó en el Capítulo 1. Así, con el objetivo de
implementarla como parte del proceso de Crecimiento y Desarrollo, resulta
necesario desarrollar las herramientas que darán soporte al mencionado proceso,
las cuales han sido presentadas en los diagramas anteriores como entradas: la
documentación de requisitos para las categorías de puestos y la plantilla de
evaluación de desempeño. En ese sentido, a continuación, se especificará el
Pág. 123
proceso de creación y el rol que desempeñan estas herramientas dentro del proceso
de Crecimiento y Desarrollo.
En primer lugar, la empresa debe definir una escala de categorías que simbolicen
el grado de especialización o “seniority”, la cual puede ser transversal a cualquier
tipo de puesto o específica según sea el caso. En otras palabras, se creará una
escala similar a la mostrada en la Figura 45, la cual será la base para la línea de
carrera horizontal. Cabe resaltar que tanto la cantidad como el nombre de las
categorías de crecimiento dependen únicamente de la conveniencia de la empresa.
No obstante, se recomienda contar con 3 a 5 categorías. Además, resulta necesario
mencionar que la ventaja de tener una LDCH es que, sin importar que en el
organigrama los puestos no se liberen para realizar un crecimiento vertical, el
perfil puede desarrollarse para alcanzar cada categoría.
Figura 41. Línea de carrera horizontal (LCDH).
Una vez establecida la escala de categorías, se debe realizar la descripción de los

requisitos para las categorías según el puesto. Es decir, se documentará qué
habilidades técnicas/conocimientos, competencias (y el grado de estas), logros,
funciones a cumplir, entre otros aspectos relevantes necesita cada uno de los
perfiles de la empresa para cada categoría. Así, se podrá identificar, en primera
instancia, a qué categoría pertenece actualmente cada trabajador de la empresa. A
continuación, en la Tabla 7 se muestra una plantilla para llevar a cabo la
documentación previamente señalada. En cuanto a las habilidades
técnicas/conocimientos y funciones, estos aspectos tendrán como base,
principalmente, la información con la que la empresa ya cuente. Por tal motivo,
se recomienda que, con el objetivo de desarrollar estos aspectos adecuadamente,
se identifiquen al menos un par de diferencias notables entre una y otra categoría
tanto en las habilidades técnicas/conocimiento como en las funciones.
Pág. 124
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y CATEGORÍAS Versión 1.0
Nombre del puesto
Categoría
Responsabilidades del puesto

Funciones/Tareas Grado de relevancia
Habilidades técnicas/Conocimientos requeridos
Competencias requeridas
Nombre y descripción de la competencia Nivel
Logros requeridos
Tabla 20.Formato de Ficha de descripción de puestos.
Por otro lado, en cuanto a las competencias, se sugiere utilizar como referencia el
primer tomo del Diccionario de Competencias de Martha Alles, en el cual se
especifica los tipos de competencias, la descripción general de estas y la
descripción por cada grado. Aunque no existe una cantidad mínima o máxima de
competencias que se le puede atribuir a un puesto, se recomienda escoger las que
se encuentren más relacionadas con los objetivos de la empresa en términos de
capital humano. Asimismo, con el objetivo de marcar diferencia entre una
categoría y otra, se sugiere que el grado de las competencias sean progresivos
entre las categorías, de modo que sea necesario mejorar la competencia
involucrada para conseguir la siguiente categoría. Finalmente, en cuanto a los
logros requeridos, es recomendable que estos no solo estén asociados a las
responsabilidades del puesto, sino también a aspectos relacionados con las
Pág. 125
habilidades blandas y competencias, de modo que el desarrollo de categoría en
categoría se dé de forma integral.
La evaluación de desempeño resulta otra pieza fundamental dentro del proceso de

Crecimiento y Desarrollo, pues es el gatillador para considerar si un colaborador
está apto para pasar de una categoría a otra. En ese sentido, como se presentó en
los diagramas previamente mostrados, para esta se usará el reporte de carga
laboral y la evaluación 360°. En cuanto a la última, los involucrados en esta
evaluación son el jefe del colaborador, el cliente con el que este interactúa, los
miembros de su equipo (pares), las personas bajo su cargo (en caso las tuviera) y
él mismo. Este tipo de evaluación es una herramienta de la gestión por
competencias y puede ser diseñada ad hoc a la empresa, en caso lo crea
conveniente. No obstante, a continuación, se presenta una plantilla que puede ser
utilizada como base para realizar la evaluación. Cabe resaltar que esta plantilla
puede contener más o menos información según el involucrado a quien se la envíe.
Evaluación 360° (CONFIDENCIAL)

Información del evaluado:
Nombre: Cargo: Área:
Información del evaluador:
Nombre: Relación con evaluado: (Jefe, cliente, par, etc.)
Señale el grado de cumplimiento de las siguientes funciones:
1. 1 2 3 4 5
2. 1 2 3 4 5
Señale el grado de habilidades técnicas/conocimientos que posee:
1. 1 2 3 4 5
2. 1 2 3 4 5
Señale el grado de cumplimiento de los siguientes comportamientos: (relacionado a

competencias)
1. 1 2 3 4 5
Pág. 126
2. 1 2 3 4 5
Responda las siguientes preguntas: (relacionado a competencias)
1.
2.
Señale de forma positiva o negativa los siguientes enunciados. De ser negativa la

respuesta, colocar comentario (relacionado a logros).
Comentario:
1. Sí No
Comentario:
2. Sí No
Tabla 21.Formato de Evaluación 360°.
Como es posible observar, la evaluación está relacionada con los requisitos

descritos en la ficha de descripción de puestos y categorías. Resulta necesario
señalar que, debido a que se busca el cambio de categoría, los logros deben estar
en función a aspectos que se requieran en la categoría posterior. Por ejemplo, si la
siguiente categoría requiere una habilidad técnica, conocimiento y/o competencia
distinta a las actuales, se evalúa si el colaborador está trabajando en alcanzarla.
Por otro lado, con el propósito de revisar el cumplimiento actual del puesto, se
debe medir el rendimiento del colaborador respecto a sus funciones, habilidades
técnicas actuales y al grado que debería presentar en las competencias del cargo.
En cuanto al contenido propio de la evaluación, se puede mencionar que tanto los
comportamientos como las preguntas relacionadas a las competencias se basan en
los tomos 2 y 3 del Diccionario de Competencias de Martha Alles. Así, ambos
aspectos permitirán evaluar el cumplimiento del grado de las competencias
asociado al puesto.
Pág. 127
PLAN DE DESARROLLO
Información del colaborador
Horizonte de desarrollo
Fecha de inicio: Fecha de fin (estimada):
Objetivos Acciones Recursos Personas implicadas
Indicadores de éxitos (siguiente evaluación de desempeño)
Habilidad técnica/ Conocimientos
Competencias
Logros
Tabla 22. Formato de Plan de desarrollo.
3.3.3.3. Rediseño del proceso de Compensaciones y Recompensas

Con el objetivo de mejorar el proceso actual de Compensaciones y Recompensas,
se ha propuesto aplicar herramientas relacionadas con la creación de una nueva
estructura salarial. Así, este proceso consiste en el establecimiento de rangos o
escalas salariales, de modo que cada puesto de trabajo tenga la posibilidad de
aumentar sus remuneraciones. En ese sentido, las herramientas usadas permitirán
que los trabajadores sientan que su esfuerzo está siendo recompensado de manera
justa, dentro de un plan de compensaciones y una política salarial que permita
mantener al colaborador satisfecho. Por lo tanto, a continuación, se explicará el
rediseño del mencionado proceso de estudio y se detallará el uso específico de las
herramientas de la gestión humana dentro de él.
Pág. 128
a. Diagrama de flujo del proceso de Compensaciones y Recompensas
Pág. 129
Figura 42.Diagrama de flujo de proceso de Compensaciones y Recompensas.
Pág. 130
b. Diagrama SIPOC de Tortuga del proceso de Compensaciones y Recompensas
c. Ficha técnica de indicadores del proceso de Compensaciones y Recompensas

Se muestra la ficha técnica del indicador del proceso de Compensaciones y
Recompensas, el cual corresponde a número de planillas pagadas dentro del
tiempo requerido sobre el total de planillas.
131
d. Hoja de procedimientos del proceso de Compensaciones y Recompensas
Compensaciones y Recompensas. Además, se señala información básica respecto
a estos procedimientos como el objetivo, las condiciones básicas, entre otros.
132
Gestión del
CRECIMIENTO Y DESARROLLO Versión 1.0
Capital Humano
1. OBJETIVO
El procedimiento detalla las actividades que se deben realizar para realizar el pago de planillas a los
trabajadores de manera justa, en donde se recompensen sus logros obtenidos durante el periodo de
trabajo.
El procedimiento es dirigido principalmente por encargado de RRHH. Este primero revisa el informe de
movimiento de categorías. Posterior a esto, se encarga de generar las planillas para realizar su pago.
Así, envía las planillas al Gerente General para su aprobación. Finalmente, una vez que las planillas
estén verificadas, se encarga de firmar las planillas para ser enviadas al encargado de Finanzas. Es este
quien se encarga de realizar el pago de la planilla.
Informe de movimientos de categorías
Planillas
4.
DEFINICIONES
Informe de movimientos de categorías: documento en el que se muestra los movimientos de personal
efectuados en la línea de carrera, ya sea de manera vertical u horizontal.
El informe de movimientos de categorías deberá ser entregado cada que exista algún ascenso en la
línea de carrera, ya sea de manera vertical u horizontal.

REVISIÓN DE INFORME DE MOVIMIENTO DE CATEGORÍA
6.1 El encargado de RRHH revisa el informe de movimientos. Si existe
algún cambio orgánico o de categoría, deberá actualizar el puesto o la
Encargado de RRHH
categoría en la planilla, respectivamente.
GENERAR PLANILLA PARA PAGO DE SUELDOS

6.2 El encargado de RRHH genera la planilla para pagar sueldos.
6.3 El encargado de RRHH solicita la aprobación de la planilla a la
Gerencia General.
6.4 El Gerente General verifica la información de la planilla. De no ser Encargado de RRHH y
correcta, deberá reportar las incidencias al encargado de RRHH para Gerente General
que sean corregidas.
6.5 El Gerente General se encarga de firmar la planilla.
6.6 El Gerente General envía la planilla al encargado de Finanzas.
133
EFECTUAR PAGO DE PLANILLA
6.7 El encargado de Finanzas recibe la planilla del Gerente General.
Encargado de Finanzas
6.8 El encargado de Finanzas efectúa el pago de planilla.

Contar con una estructura salarial sistematizada y justa permite que los
colaboradores sientan mayor satisfacción laboral, lo cual ha sido mostrado en el
Capítulo 1 de la presente investigación. Por tal motivo, resulta necesario que la
remuneración dada a los colaboradores esté acorde con su desempeño y
crecimiento. Para lograrlo, se ha planteado desarrollar una estructura salarial por
bandas o rangos, la cual tenga como principal entrada la valoración de los puestos
de la empresa y sus respectivas categorías (mencionadas en el proceso de
Crecimiento y Desarrollo). De este modo, a continuación, se especificará el
método que se usará para la valoración de los puestos y se presentarán las
principales consideraciones para la creación de las bandas salariales.
En primer lugar, es necesario realizar la primera valoración de los puestos

teniendo en cuenta solo su “estado base”, es decir, considerando únicamente el
organigrama y la descripción actual del puesto en el Manual de Organización y
Funciones (MOF) (sin tomar en cuenta aún a qué categoría corresponde esta
descripción). Para esta valoración, se propone utilizar la metodología desarrollada
por HAY GROUP y adaptarlo, de ser necesario, a las necesidades de la empresa.
A continuación, se presentará de forma detallada los pasos a seguir para la
aplicación de la mencionada metodología.
El método de HAY GROUP emplea para la valoración tres factores básicos

(Responsabilidad, Habilidad y Solución de problemas), los cuales son
desarrollados mediante ocho subfactores. Estos, a su vez, están graduados en una
niveles o escalas que se pueden adaptar a las características específicas de la
organización y de los puestos incluidos en la valoración (Carrasco et al., 2019;
Otero, 2014). Además, HAY GROUP proporciona tablas que sirven como guía
para valorar cada uno de los factores, las cuales se pueden observar en las Figuras
48, 49 y 50.
134
FACTOR HABILIDAD
Figura 43. Factor Habilidad de Método HAY Group. Adaptado de Otero (2014)
135
FACTOR RESPONSABILIDAD
Figura 44.Factor Responsabilidad de Método HAY Group. Adaptado de Otero

(2014)
FACTOR SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Figura 45.Factor Solución de problemas de Método HAY Group. Adaptado de Otero

(2014)
136
Teniendo en cuenta las tablas mostradas, se procede a calificar cada cargo dentro
de la empresa según donde se encuentren ubicados en cada subfactor. Tras ello, se
le asigna la puntuación para cada factor y se suman los 3 para obtener la puntuación
final. A continuación, se muestra una plantilla de apoyo en la que se ha colocado
de ejemplos de intersecciones de la tabla con sus respectivos puntajes:
Know-How Solución de problemas Responsabilidad Puntaje

Puestos
Calificación Puntaje Calificación % Puntaje Calificación Puntaje Total
Puesto 1 B.I.1 76 A.1 10% 8 A.1.R 12 96
Puesto 2 C.I.2 115 B.2 16% 18 B.1.C 25 158
Puesto N C.II.2 152 D.2 22% 44 B.2.C 33 229
Tabla 23. Tabla de intersecciones de Método HAY Group.
Una vez que todos los cargos hayan sido valorados, es preciso agruparlos en
intervalos, de modo que se pueda identificar los puestos que corresponden a cada
uno de estos. Además, se debe conocer la cantidad de escalas (intervalos) y la
amplitud de estas (puntaje mínimo y puntaje máximo). En ese sentido, se
recomienda utilizar las siguientes fórmulas:
𝑹𝒂𝒏𝒈𝒐 (𝑹) = 𝑋𝑚á𝑥 − 𝑋𝑚í𝑛

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒗𝒂𝒍𝒐𝒔 (𝑲) = 1 + 3,322 𝐿𝑜𝑔 (𝑛)
𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑛 𝑒𝑠 𝑒𝑙 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝐾 𝑑𝑒𝑏𝑒 𝑠𝑒𝑟 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑟
𝑨𝒎𝒑𝒍𝒊𝒕𝒖𝒅 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒗𝒂𝒍𝒐 (𝑨) = 𝑅/𝐾
Por otro lado, sin considerar los datos agrupados, se debe crear una tabla en la que
se coloque el nombre de los puestos y sus respectivos puntajes y remuneraciones
actuales. Esto resulta necesario, pues se realizará el ajuste de salario a través de un
gráfico de dispersión. Para ello, se utilizará como herramienta de apoyo el programa
Excel, en el cual se puede realizar tanto el mencionado gráfico, así como también
la ecuación de la recta donde el salario es la variable dependiente y la valoración es
la variable independiente. No obstante, se ha colocado de igual manera el
procedimiento para hallar la ecuación de la recta de forma manual.
137
Puesto Puntaje total Remuneración actual
Puesto 1 96 S/. 1500
Puesto 2 158 S/ 2400
Puesto N 229 S/ 3500
Tabla 24. Ejemplo de puntajes obtenidos con el Método HAY Group y remuneración actual.
𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎: 𝑌 = 𝑏𝑥 + 𝑎
Donde:
Y: Variable dependiente (salario)
x: Variable independiente (valoración)
a: Corte de línea de tendencia con el eje y
b: Pendiente de la línea
Para obtener loa valores de a y b se utilizan las siguientes ecuaciones:
Ecuación 1:
∑𝑦 = 𝑛𝑎 + 𝑏∑𝑥
Ecuación 2:
∑𝑥𝑦 = 𝑎∑𝑥 + 𝑏∑𝑥 2
Donde:
∑x: Sumatoria de puntos correspondientes a cada cargo.
n: Número de cargos valorados.
∑xy: Sumatoria de productos de la puntuación por su correspondiente salario.
∑x2: Sumatoria del cuadrado de los puntajes de cada cargo.
Los valores de ∑x, ∑y, ∑xy y ∑x2 se obtienen a continuación y se reemplazan en

las ecuaciones 1 y 2 para obtener los valores de a y b.
∑x = 483
∑y = 7400
∑xy = 1324700
∑x2 = 86621
Reemplazando los datos en la ecuación 1 se obtiene:
7400 = 3𝑎 + 483𝑏
138
Ecuación 3:
(7400 − 483𝑏)/3 = 𝑎
Reemplazando los datos en la ecuación 2 se obtiene:

Ecuación 4:
1324700 = 483𝑎 + 86621𝑏
Reemplazando la ecuación 3 en la ecuación 4 se logran obtener los valores a y b.
a = 43.59
b = 15.05
Entonces: Y = 15.05x + 43.59
Al reemplazar la ecuación 1 en la ecuación 2, se obtienen los valores de a y b. Con

estos valores ya obtenidos, se obtiene el salario ajustado de acuerdo con el puesto
y al puntaje total de este. La variación porcentual se obtiene dividiendo la diferencia
entre el salario ajustado y el salario actual, entre el salario actual.
Salario
Puesto Puntaje total Salario actual VAR %
ajustado
Puesto 1 96 S/. 1500 1488.39 -0.008%
Puesto 2 158 S/ 2400 2423.07 0.01%
Puesto N 229 S/ 3500 3490.04 -0.002%

Tabla 25. Salario actual vs salario ajustado.
Ahora bien, considerando los nuevos posibles valores para la remuneración base,
es posible establecer la estructura de las bandas salariales. Para empezar a trabajar
con la estructura salarial propuesta, es necesario definir un porcentaje constante, el
cual puede agregarse o disminuirse de la línea de tendencia salarial central con el
objetivo de hallar los límites de cada banda. Esto es importante porque permite a la
empresa tener flexibilidad para el crecimiento salarial de los puestos, lo cual
generarán satisfacción en los empleados y a su vez estarán dentro del presupuesto
establecido. En este caso, el porcentaje constante (m) que se tomará de ejemplo es
del 10%. Cabe resaltar que se recomienda un porcentaje entre 10% y 20%.
139
Para iniciar el cálculo del límite inferior y superior de los salarios, se definen dos
fórmulas, las cuales serán aplicadas en el puntaje más bajo y el más alto.
Límite Inferior:
𝑌𝑖𝑛𝑓 = 𝑦(1 + 𝑚)
Límite Superior:
𝑌𝑠𝑢𝑝 = 𝑦(1 − 𝑚)
De este modo, al multiplicar la ecuación de la recta anteriormente hallada por el

factor (1 ± m) se obtiene la ecuación de la recta para cada límite. Tras ello, se
reemplazan los puntajes mínimos y máximos en la fórmula de la ecuación de la
recta de los límites según sea el caso. En ese sentido, el puntaje mínimo de la escala
toma el lugar de la variable dependiente de la ecuación de la recta del límite inferior;
mientras que, el puntaje máximo de esta sustituye a la variable dependiente de la
ecuación de la recta del límite superior. Así, como resultado se obtiene los salarios
mínimos y máximos para cada escala.
Escala Pmín Pmáx Salario mín Salario máx
Escala 1
Escala 2
Escala N
Tabla 26. Puntaje mínimo y máximo por escala.
Tras obtener el diseño de la estructura salarial a través de las escalas, resulta

necesario identificar a qué categoría dentro de la línea de carrera horizontal
correspondía los puestos valorados anteriormente y, por lo tanto, el salario
considerado en el procedimiento. Además, se debe valorar cada categoría de los
puestos, teniendo como referencia la categoría usada implícitamente para realizar
la primera valoración. Posteriormente, una vez cuantificado el puntaje total de cada
categoría por puesto, se debe calcular el salario ajustado a la ecuación de la recta
principal y ubicar cada categoría dentro de la escala salarial que corresponda.
Finalmente, es imprescindible que la empresa elabore una política salarial que
especifique la forma en que se dará el aumento de salario. En ese sentido, este puede
estar sujeto a los movimientos en la línea de carrera horizontal y ascensos orgánicos.
140
En este punto, cabe resaltar que, si la empresa considera que el salto salarial entre
una y otra categoría es muy amplio, se puede establecer un crecimiento salarial
gradual hasta llegar a la remuneración total correspondiente a la siguiente categoría.
Asimismo, se sugieres añadir otros aspectos como la entrega de “recompensas” por
desempeño sobresaliente (en la evaluación 360° y/o en el reporte de carga laboral)
o algún otro criterio que se crea conveniente.
3.3.4. Implementar los cambios en los procesos

Esta etapa consiste en realizar la implementación de las mejoras planteadas en el
presente documento a los procesos. Para ello, se estimará una fecha de inicio y
una fecha de fin y, del mismo modo, se establecerá un cronograma de actividades
con el objetivo de medir los resultados obtenidos solo durante el periodo de
implementación. Asimismo, se considerará los costos y los riesgos relacionados
con la implementación del proyecto.
3.3.5. Monitorear y controlar los procesos

Esta etapa consiste en realizar un seguimiento constante de la implementación del
proyecto con el fin de realizar ajustes en el transcurso de esta de ser necesario.
Además, se debe asegurar que los lineamientos establecidos en el presente
proyecto son seguidos y realizados de manera correcta. Por último, se evalúa el
cumplimiento de los indicadores de éxito planteados.
3.3.6. Realizar mejora continua

La última etapa del modelo consiste en revisar los resultados de la implementación
de los procesos rediseñados, de forma que se identifiquen las observaciones
encontradas durante dicha fase. Tras el levantamiento de los puntos de mejora, es
necesario realizar las modificaciones correspondientes en la etapa de rediseño,
para luego implementar las mejoras y nuevamente monitorear sus resultados. En
caso el rediseño del proceso haya funcionado exitosamente, se debe documentar
los resultados en un informe, de modo que se estandarice el nuevo flujo.
En conclusión, se ha planteado un modelo de gestión de capital humano para

reducir el nivel de los predictores de la rotación laboral en la empresa ABC. Este
141
modelo está compuesto por 3 elementos: Distribución de carga laboral,
Crecimiento y Desarrollo, y Compensaciones y Recompensas, los cuales se
interrelacionan entre sí, de modo que funcione como un círculo virtuoso. No
obstante, el equipo de investigación consideró conveniente que el mencionado
modelo exista bajo un marco de trabajo más amplio. En ese sentido, se adoptó un
enfoque de gestión de procesos y mejora continua, lo que permitió el desarrollo
de un Modelo Business Process Management, el cual se compone de 6 fases. Estas
fases son las siguientes: Contexto BPM de la organización, Diagnóstico de los
procesos RRHH, Rediseño de los procesos RRHH (en esta fase se encuentra
contenido el primer modelo planteado), Implementación de los cambios,
Monitoreo y control de los procesos, y Mejora Continua. Cabe resaltar que cada
fase comprende formatos y plantillas diversas, lo cual permite su desarrollo
sistemático y estructurado.
142
4. CAPÍTULO IV
VALIDACIÓN DE PROPUESTA
En el presente capítulo se muestran las validaciones correspondientes a la

implementación del modelo propuesto dentro de la pyme de servicios de evaluación de la
conformidad. Además, se valida que la información utilizada sea pertinente tanto para el
desarrollo del marco teórico, así como para el estado del arte de la problemática y de las
técnicas a utilizar. De igual forma, se evalúa la efectividad de las técnicas implementadas,
teniendo en consideración los resultados que estas han tenido a través de un piloto
realizado en el área de Inspección de la empresa. Por último, es necesario que se analicen
los impactos que se generaron en distintos aspectos, tales como el económico, social y
ambiental, pues considerarlos dentro de la evaluación de la implementación del modelo
permitirá reconocer el nivel de beneficio para todos los aspectos considerados.
4.1 Validación bibliográfica
De acuerdo con los parámetros establecidos para el desarrollo de la presente investigación

de tesis, los artículos científicos utilizados como referencia en el marco teórico, el estado
del arte y la propuesta del modelo deben ser relevantes académicamente. Esto significa
que los papers deben estar indexados en una revista científica y no tener una antigüedad
mayor a 5 años de publicado (salvo excepciones). Asimismo, resulta necesario que
cuenten con un factor de impacto que respalde su importancia para otras publicaciones de
índole académica. En tal sentido, se muestran los artículos científicos consultados para el
proyecto de propuesta e implementación de un modelo de gestión de capital humano para
reducir el nivel de los predictores de la rotación laboral en pymes de servicios.
Factor
N° Título Autor Año Revista Científica de
Impacto
A meta-analysis of different HR-
Journal of
enhancing practices and FI: 4.84 -
1 Andreas Rauch e Isabella Hatak 2016 Business
performance of small and medium Q1
Venturing
sized firms
Benefits of visual management in
Construction FI: 0.71 -
2 construction: cases from the Algan Tezel y Zeeshan Aziz 2017
Innovation Q1
transportation sector in England
143
Business Process Management
(BPM): How complementary BPM Business Process
Elisa Giacosa, Alberto Mazzoleni FI: 0.56 -
3 capabilities can build an 2018 Management
y Antonio Usai Q1
ambidextrous state in business Journal
process activities of family firms
Calculative and collaborative HRM
International
practices, turnover and FI: 0.37 -
4 Álvaro Cristiani y José M. Peiró 2019 Journal of
performance: Evidence from Q2
Manpower
Uruguay
Career Development Support, Job International
Adaptation, and Withdrawal Journal of
Hemin Song, Shuai Zhao, FI: 0.82 -
5 Intention of Expatriates: A 2019 Environmental
Wenwen Zhao y Hua Han Q2
Multilevel Analysis of Research and
Environmental Factors Public Health
Career growth opportunities and
British Accounting FI: 1.12 -
6 employee turnover intentions in Hossein Nouri y Robert J. Parker 2012
Review Q1
public accounting firms
Determinants of employee Soojin Kim, Lisa Tam, Jeong- Corporate FI: 0.47 -
7 2017
turnover intention Nam Kim y Yunna Rhee Communications Q2
International
Alan Coetzer, Chutarat Inma, Journal of
Does job embeddedness predict FI: 0.64 -
8 Paul Poisat, Janice Redmond 2019 Productivity and
turnover intentions in SMEs? Q1
y Craig Standing Performance
Management
Journal of
Effort estimation in agile software
Binish Tanveer, Liliana Guzmán y Software: FI: 0.28 -
9 development: Case study and 2017
Ulf Martin Engel Evolution and Q3
improvement framework
Process
Hamzah Elrehail, Ibrahim
Employee satisfaction, human European Journal
Harazneh, Mohammad
resource management practices of Management FI: 0.35 -
10 Abuhjeeleh, Amro Alzghoul, 2019
and competitive advantage: The and Business Q2
Sakher Alnajdawi y Hussein M.
case of Northern Cyprus Economics
Hussein Ibrahim
Evaluation of measures to reduce
Jernej Buzeti, Maja Klun y Janez E a M: Ekonomie a FI: 0.32 -
11 employee turnover in Slovenian 2016
Stare Management Q2
organisations
Journal of
Exploring the relationship between
Organizational FI: 0.8 -
12 business process improvement and Danica Bakotic y Ante Krnic 2017
Change Q2
employees’ behavior
Management
From Organizational Justice
Perceptions to Turnover Juan Diego Vaamonde, Alicia Europe's Journal FI: 0.44 -
13 2018
Intentions: The Mediating Effects Omar y Solana Salessi of Psychology Q2
of Burnout and Job Satisfaction
High Commitment Compensation
Mediterranean
Practices and Employee Turnover Mohammad Rabiul Basher Rubel FI: 0.14 -
14 2015 Journal of Social
Intention: Mediating Role of Job y Daisy Mui Hung Kee Q3
Sciences
Satisfaction
144
How to reduce turnover intention
in team sports? Effect of
Tim Strobel, Christopher Maier y Sports, Business FI: 0.28 -
15 organizational support on turnover 2018
Herbert Woratschek and Management Q3
intention of professional team
sports athletes
Engineering,
Human resource management
Florence Yean Yng Ling, Yan Construction and FI: 0.58 -
16 practices to improve project 2017
Ning, Yi Hao Chang y Zhe Zhang Architectural Q1
managers’ job satisfaction
Management
Human resource practices, International
Yanqing Lai, George Saridakis y FI: 1.99 -
17 employee attitudes and small firm 2016 Small Business
Stewart Johnstone Q1
performance Journal
I can’t get no satisfaction: The
Deniz Gevrek, Marilyn Spencer,
power of perceived differences in FI: 0.55 -
18 David Hudgins 2017 Personnel Review
employee intended retention and Q2
y Valrie Chambers
turnover
Identifying do’s and don’ts using Business Process
FI: 0.56 -
19 the integrated business process Monika Malinova, Jan Mendling 2018 Management
Q1
management framework Journal
Impact of employee development
on job satisfaction and International
Khawaja Jehanzeb y Jagannath FI: 0.45 -
20 organizational commitment: 2018 Journal of Training
Mohanty Q2
person–organization fit as and Development
moderator
Impact of human resource
management practices on Nivethitha Santhanam,
Journal of Indian FI: 0.2 -
21 employee turnover intentions: Kamalanabhan T.J, Lata Dyaram 2017
Business Research Q3
Moderating role of psychological y Hans Ziegler
contract breach
Dênis Gustavo Leonardo, Bruno
Journal of
Sereno, Daniel Sant Anna da
Implementation of hybrid Kanban- Manufacturing FI: 0.95 -
22 Silva, Mauro Sampaio, Alexandre 2017
CONWIP system: a case study Technology Q1
Augusto Massote y Jairo Celso
Management
Simões
International
Performance appraisals and job Journal of Human FI: 0.96 -
23 Patrick Kampkötter 2016
satisfaction Resource Q1
Management
Job stress and turnover intention Problems and
FI: 0.17 -
24 revisited: evidence from Korean Ji-Young Ahn y Wang Chaoyu 2019 Perspectives in
Q3
firms Management
Labor supply and productivity
Marilyn Spencer , Deniz Gevrek ,
responses to non-salary benefits: FI: 0.55 -
25 Valrie Chambers y Randall 2016 Personnel Review
Do they work? If so, at what level Q2
Bowden
do they work best?
Lean implementation and International
Robert Minovski, Bojan FI: 0.81 -
26 implications: experiences from 2018 Journal of Lean Six
Jovanoski y Petar Galevski Q1
Macedonia Sigma
145
Model for BPM implementation Business Process
Mahendrawathi E.R., Buce Trias FI: 0.56 -
27 assessment: evidence from 2019 Management
Hanggara y Hanim Maria Q1
companies in Indonesia Journal
Moderating role of job satisfaction
Xuyu Chen, Li Ran, Yuting Zhang,
on turnover intention and burnout FI: 1.38 -
28 Jinru Yang, Hui Yao, Sirong Zhu y 2019 BMC Public Health
among workers in primary care Q1
Xiaodong Tan
institutions: a cross-sectional study
Journal of
Economics,
Predicting manufacturing Angie R. Skelton, Deborah FI: 0.4 -
29 2019 Finance and
employee turnover intentions Nattress y Rocky J. Dwyer Q2
Administrative
Science
Carolina Resende Haddad , Diego

Hernando
Process improvement for Business Process
Florez Ayala , Mauricio Uriona FI: 0.56 -
30 professionalizing non-profit 2016 Management
Maldonado , Fernando Q1
organizations: BPM approach Journal
Antônio Forcellini y Álvaro
Guillermo Rojas Lezana
Relationship between
employability and turnover Yevhen Baranchenko, Yizhong Journal of
FI: 0.39 -
31 intention: The moderating effects Xie, Zhibin Lin, Marco Chi Keung 2019 Management and
Q2
of organizational support and Lau y Jie Ma Organization
career orientation
Role Stress and Turnover Intention
of Front-Line Hotel Employees: The Biyan Wen, Xiaoman Zhou, Yaou Frontiers in FI: 1 -
32 2020
Roles of Burnout and Service Hu y Xiao Zhang Psychology Q1
Climate
Simultaneous balancing and
worker assignment problem for
Journal of
mixed-model assembly lines in a Fahimeh Tanhaie, Masoud FI: 0.52 -
33 2019 Modelling in
make-to-order environment Rabbani y Neda Manavizadeh Q2
Management
considering control points and
assignment restrictions
Leadership and
Garazi Azanza, Juan A. Moriano,
The effects of authentic leadership Organization FI: 0.52 -
34 Fernando Molero y Jean-Pierre 2015
on turnover intention Development Q2
Lévy Mangin
Journal
International
The Model of Turnover Intentions Alvia Santoni y Muhammad Review of FI: 0.16 -
35 2018
of Employees Nusjirwan Harahap Management and Q3
Marketing
The occurrence of demotions
Tanja Verheyen, Nick Deschacht FI: 0.55 -
36 regarding job level, salary and job 2016 Personnel Review
y Marie-Anne Guerry Q2
authority
The role of supervisory behavior,
Cynthia Mathieu, Bruno Fabi, Journal of
job satisfaction and organizational FI: 0.39 -
37 Richard Lacoursière y Louis 2016 Management and
commitment on employee Q2
Raymond Organization
turnover
146
Yong Gan, Yanhong Gong, Yawen
Turnover intention and related Chen, Shiyi Cao, Liqing Li,
factors among general Yanfeng Zhou, Chulani Herath, BMC Family FI: 1.33 -
38 2018
practitioners in Hubei, China: a Wenzhen Li, Xingyue Song, Jing Practica Q1
cross-sectional study Li, Tingting Yang, Xiaoxv Yin and
Zuxun Lu
Journal of
Visual management in production Algan Tezel, Lauri Koskela y Manufacturing FI: 0.95 -
39 2016
management: a literature synthesis Patricia Tzortzopoulos Technology Q1
Management
Why Are Your Employees Leaving
the Organization? The Interaction
Cheol Young Kim, Joo Han FI: 0.55 -
40 Effect of Role Overload, Perceived 2019 Sustainability
Lee and Soo Young Shin Q2
Organizational Support, and Equity
Sensitivity
International
Dimensions of employee
Journal of FI: 0.28
41 satisfaction with compensation: Subiya Rahman and Tripti Singh 2019
Business Q3
scale development and validation
Excellence
Tabla 27. Referencias bibliográficas indexadas.
A continuación, se presentará también algunos gráficos estadísticos que resumen la

información presentada en la tabla y considerando las variables anteriormente
mencionadas. Estos gráficos muestran que la investigación se ha basado en fuentes
académicas de alto impacto, que tienen vigencia actualmente y que están incluidas en
bases de datos de consulta mundial.
Figura 46. Artículos científicos según factor de Figura 47. Artículos científicos según año de
impacto. publicación.
147
Figura 48. Artículos científicos según su aparición en revistas indexadas.
Por otro lado, resulta necesario mencionar que se tomaron en cuenta fuentes académicas
adicionales, la cuales se muestran en la siguiente tabla. Cabe resaltar estas fuentes no
presentan factor de impacto ni son necesariamente indexadas.
N° Título Autor Año Revista Científica

The inclusion of transversal Miguel Blanco Canto, Lydia
Glosas de innovación
1 competences in the training programs Bares López 2019
aplicadas a la pyme
for unemployed of Bahía De Cádiz y Oksana Hrynevych
Marius Constantin Brad, Florian
A comparative study of agile project Cristian Birloi, Alexandra
2 2016 Economy Informatics
management software tools Bratulescu y
Ioana Bianca Blaga
Diseño de estructura salarial para una Álvarez Carrasco, Santos
Universidad Peruana de
3 empresa de construcción del rubro Martín; Niquén Aguilar y 2019
Ciencias Aplicadas
inmobiliario Teresa del Carmen
Diseño de una escala salarial en la
Pontificia Universidad
4 Cámara de Comercio de Santa Rosa de J.M. García Sánchez 2014
Católica del Perú
Cabal
Diseño de una estructura de
compensación salarial para la para la Universidad de
5 Andrea de Jesús Otero Padilla 2014
empresa Plexposrt S.A, como estrategia Cartagena
de retención
Effort estimation in agile software ACM International
Muhammad Usman, Emilia
6 development: a survey on the state of 2015 Conference Proceeding
Mendes y Jurgen Borstler
the practice Series
Herramientas tecnológicas aplicables al
7 Kanban para la optimización de los Elsy Thamara Visbal Pérez 2016 Visión Gerencial
procesos en la empresa
148
Incidencia de la gestión por
Stefany Elizabeth Correa INNOVA Research
8 competencias en el crecimiento 2017
Jimenez Journal
empresarial
Kanban. Metodología para aumentar la
9 Laura Castellano Lendínez 2018 3C tecnología
eficiencia de los procesos
Máryuri García González,
La gestión por competencias para el Alfredo García Rodríguez, Raida
10 desempeño exitoso, análisis desde el Alicia Pérez Marimón, Maricela 2014 Avances
sector empresarial cubano Gonzáles Pérez y Yonny
Martínez López
Martin Darío Arango Serna;
Manufacturing process improvement Revista Ingenierías
11 Luis Felipe Campuzano Zapata; 2015
using the Kanban Universidad de Medellín
Julián Andrés Zapata Cortes
Organizational Career Growth and
International Bussiness
12 Turnover Intention: An Application in Gulsah Karavardar 2014
Research
Audit Firms in Turkey
The Influence of Compensation and
Normariati Silaban y Tantri Journal of Business and
13 Organizational Commitment on 2018
Yanuar Rahmat Syah Management
Employees’ Turnover Intention
Las políticas públicas para promover la
14 gestión ambiental en entidades del Ana López Jara 2018 UNIANDES EPISTEME
cantón Morona
Revista Venezolana de
Marco de trabajo para gestionar las Franklin Sandoval Sucre y Doris
15 2014 Información, Tecnología
competencias laborales Pernalete Chirinos
y Conocimiento
Gestión de la formación por
Centro de Investigación
competencias en operarios de
de Ciencias
16 alimentación como ventaja competitiva Patricia Rubio y Jesús García 2014
Administrativas y
de comedores industriales en empresas
Gerenciales
privadas
Tabla 28. Referencias bibliográficas adicionales.
4.2 Validación de entregables
Al iniciar el proyecto de tesis, se definió un conjunto de entregables, los cuales marcarían

la trayectoria del desarrollo de la investigación. Asimismo, estos entregables permitirán
conocer el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos para la presente
investigación. En ese sentido, los entregables que han sido evaluados en cada capítulo del
proyecto serán detallados a continuación.
Entregables del Capítulo 1:
• E1: Estado del arte sobre la rotación de personal, causas y consecuencias

• E2: Estado del arte sobre la gestión por procesos (Business Process Management)
149
• E3: Estado del arte sobre la gestión del capital humano
• E4: Marco teórico
• E5: Casos de éxito
• E6: Descripción de la empresa y el sector en el que se desarrolla

• E7: Diagnóstico de la empresa, el cual incluye la identificación del problema y el
análisis de la causa raíz de este
• E8: Impacto del problema sobre la empresa

Debido a que en este capítulo se desarrolla el aporte del proyecto de investigación, lo cual
contiene distintos tipos de formatos y documentación, se ha optado por listar todos los
entregables en la siguiente tabla:
Lista de entregables
E9 Matriz FODA cruzada
E10 Objetivos S.M.A.R.T.
E11 Matriz de interesados
E12 Matriz R.A.C.I.
E13 Evaluación Business Process Management
E14 Evaluación de resistencia al cambio
E15 Lista de procesos del área de Recursos Humanos
E16 Matriz de priorización de procesos
E17 S.I.P.O.C de procesos de Recursos Humanos
E18 Diagrama de flechas para procesos de Recursos Humanos
E19 Modelamiento de procesos de Recursos Humanos
E20 Aseguramiento de la calidad - Business Process Management
E21 Diagrama Por qué, Por qué
E22 Diagrama de Pareto
E23 Rediseño de proceso de Distribución de trabajo
E24 Rediseño de proceso de Crecimiento y Desarrollo
E25 Rediseño de proceso de Compensaciones y Recompensas
E26 Componentes e interrelación del sistema propuesto
150
Formatos relacionados con rediseño de Distribución de trabajo (Tablero y
E27
tarjetas Kanban, guía de nivel de esfuerzo)
Formatos relacionados con rediseño de Crecimiento y Desarrollo (Línea de
E28 carrera horizontal por puesto, Fichas de descripción de puestos, Fichas de
Evaluación 360°, Plan de desarrollo)
Formatos relacionados con rediseño de Compensaciones y Recompensas
E29
(Valoración de puestos con Método Hay Group, escalas salariales)
Tabla 29. Lista de entregables del Capítulo 3.
Además, en este capítulo se encuentran también los entregables relacionados a la

implementación de la propuesta, los cuales se señalan a continuación:
• E30: Cronograma de implementación del proyecto de investigación.

• E31: Estudio de costos para la implementación del proyecto de investigación.
• E32: Matriz de riesgos para la implementación del proyecto de investigación.
4.3 Validación de resultados
Con el objetivo de realizar la validación del modelo propuesto, se realizó un piloto en el

área de Inspecciones, la cual presentaba el segundo mayor número de salidas de personal.
Este piloto consistió en la aplicación de los procesos de Distribución de trabajo,
Crecimiento y Desarrollo, y Compensaciones y Recompensas, los cuales han sido
planteados y desarrollados como parte del aporte de la investigación. No obstante, cabe
resaltar que tanto los formatos relacionados al “Contexto BPM de la organización” y el
“Diagnóstico de los procesos de Recursos Humanos” (Fase 1 y 2 respectivamente) han
sido completados con la información tanto de la empresa de estudio de forma general
como del área del piloto de forma específica según se ha visto conveniente. Tras presentar
el desarrollo del proyecto, se realizará el análisis de los resultados obtenidos, de modo
que se compare el estado actual (es decir, teniendo en cuenta las mejoras) respecto con al
estado base del área de Inspecciones.
4.3.1. Fase 1: Contexto BPM de la organización
En primer lugar, fue necesario conocer el contexto BPM (gestión de procesos) en el cual
funcionaba la empresa de estudio, pues esto permitiría tener un punto de partida general.
En ese sentido, esta fase estuvo compuesta por la identificación de aspectos como la
alineación estratégica, la gobernanza, el capital humano, la cultura y la infraestructura.
151
Cabe resaltar que este reconocimiento es muy importante, ya que se da visibilidad a la
base con la que cuenta la empresa para desarrollar las próximas instancias del proyecto
y, a su vez, otorga la posibilidad de solucionar desde el inicio aquellos aspectos que
podrían generar potenciales problemas.
Se determinó iniciar con el reconocimiento del marco estratégico bajo el que se rige la
organización. Por tal motivo, se identificó las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas en conjunto con la Gerencia General de la empresa, de modo que esta
información pudiera consolidarse en una matriz FODA Cruzada, en la cual se detalla
también las estrategias a tomar. Además, se desarrolló una matriz de objetivos S.M.A.R.T
correspondientes al presente año con el objetivo de reconocer si uno o más de ellos
guardaba relación con el proyecto de investigación. Asimismo, se creó una matriz de
interesados para la empresa. Los formatos correspondientes a los puntos mencionados se
encuentran a continuación:
Oportunidades Amenazas
5. Incumplimiento de 5. Nuevas regulaciones
plazos de entrega de del Estado peruano
MATRIZ FODA empresas 6. Ingreso de nuevos
CRUZADO competidoras competidores al
6. Llegada de nuevas mercado
tecnologías y equipos
de trabajo
Fortalezas Estrategias Ofensivas (usar Estrategias Defensivas (usar

las Oportunidades para Fortalezas para evitar
6. Reconocimiento por potenciar las Fortalezas) Amenazas)
parte de empresas líder
en el mercado de
consumo masivo
- Atraer a clientes - Mantenerse actualizado
7. Ventajas de coste de los
insatisfechos para ser sobre las normas y
conocimientos
fidelizados por la gran estándares a través de
especializados
capacidad técnica del INACAL.
8. Personal profesional con
personal de nuestra empresa. - Resaltar la acreditación de
buen nivel de capitación
INACAL para fidelizar a los
técnica y profesional - Adquirir nuevas tecnologías
clientes y atraer nuevos,
9. Acreditación de INACAL- que potencien el tiempo de
con la promesa de un
DA. evaluación de los productos
servicio de calidad.
de nuestros clientes.
152
Debilidades Estrategias de Reorientación Estrategias de Supervivencia
(superar Debilidades (reducir Debilidades
6. Rotación laboral en áreas aprovechando evitando Amenazas)
“Core” Oportunidades)
7. Falta de supervisión ante
la ausencia de los Jefes de - Comprar nuevas tecnologías
- Contar con una mejor
Área. que ayuden al seguimiento
gestión humana para evitar
8. Clima laboral no del trabajo realizado por los
que los colaboradores salgan
adecuado. colaboradores de nuestra
de la empresa y se sumen a la
empresa.
competencia.
Tabla 30. Matriz FODA de la empresa ABC.
Bajo esta matriz se pudo determinar las diferentes estrategias que la empresa puede tomar
para potenciar su calidad. Así, se pudo notar que una de las principales estrategias a tomar
es el poder aprovechar la ventaja que tiene la empresa ABC al ser reconocida por el
INACAL como una empresa apta para la certificación de diferentes productos. Además
de esto, el adquirir nuevas tecnologías que potencien sus inspecciones permitirá a la
empresa cumplir con las fechas de entrega a tiempo y mejorará la reputación dentro de
sus clientes.
Verbo Indicador para Porcentaje / Beneficio /

Período
infinitivo medir Cantidad Relevancia
¿En cuánto tiempo
Acción que se ¿Qué se quiere ¿En cuánto se ¿Por qué es
se espera la
busca lograr mejorar? quiere mejorar? importante?
mejora?
Aumentar La rentabilidad En un 15% Durante el 2020 Para contar con más

ingresos, de modo que
sean reinvertidos
Expandir La cartera de En un 10% Durante el 2020 Para tener mayor

clientes posicionamiento en el
mercado
Aumentar La satisfacción En un 15% Durante el 2020 Para contar con un

laboral equipo motivado y
enfocado en realizar
un buen trabajo
Reducir Los sobrecostos En un 10% Durante el 2020 Para impactar

administrativos positivamente en el
Estados de Resultados
de la empresa
153
Reducir La rotación de En un 10% Durante el 2020 Para reducir gastos
personal asociados a esta y
evitar la pérdida de
conocimiento
Tabla 31. Objetivos S.M.A.R.T de la empresa ABC.
Una vez obtenida la matriz de objetivos SMART por parte de la empresa, se puede notar
que existen dos objetivos que cumplen con los lineamientos del proyecto de
investigación: reducir la rotación de personal y aumentar la satisfacción laboral en la
empresa. De esta manera, es posible afirmar que el desarrollo del presente proyecto está
alineado a las estrategias y objetivos de la empresa.
IDENTIFICACIÓN EVALUACIÓN CLASIFICACIÓN

Grado Grado Proceso Apoyo /
Principales Principales Interno o
Empresa Representante Rol de de de Mayor Neutral /
Requisitos Expectativas Externo
Poder Interés Interés Opositor
Reducción de
Disminuir la rotación de
(Información Gerente rotación de personal en Retención
ABC Alto Alto Interno Apoyo
confidencial) General personal en la un 25% de talento
empresa ABC. durante el
2020.
Cumplimiento Que las

de estándares empresas
David Adolfo para evaluadoras
Gerente Gestión de
INACAL Palacios acreditación de la Alto Medio Externo Neutral
General calidad
Valverde por parte de conformidad
la empresa están
ABC acreditadas
Superin- Que el pago

Cumplimiento
de los tributos Gestión
Luis Enrique de pago de
SUNAT tendente se dé dentro Alto Medio administra- Externo Neutral
Vera tributos/
de los plazos tiva
nacional impuestos
determinados
Garantizar el
Certificación comercio de
Director Gestión de
AJE Juan Lizariturry de calidad de productos de Medio Medio Externo Neutral
Ejecutivo calidad
sus productos. calidad
certificados.
Garantizar el
Alfredo Perez Gerente Gestión de
Alicorp de calidad de productos de Medio Medio Externo Neutral
Gubbins General calidad
certificados.
Empresas Certificación Garantizar el Gestión de

proveedoras - Gerentes de calidad de comercio de Medio Medio Externo Neutral
calidad
de Qaliwarma sus productos. productos de
154
calidad
certificados.
Garantizar el
Juan Fernando Gerente Gestión de
Tottus de calidad de productos de Medio Medio Externo Neutral
Correa General calidad
certificados.
Tabla 32. Identificación de interesados de la empresa ABC.
Con la Matriz de interesados se puede ver aquellas organizaciones que son parte de los
stakeholders de la empresa ABC, de modo que es necesario tenerlas en consideración,
principalmente a aquellas que tienen un grado de poder alto. Así, se puede ver por ejemplo
a INACAL, quien es el ente regulador de que la empresa ABC y requiere que se cumplan
los estándares especificados por la acreditación. Asimismo, se puede apreciar algunos
ejemplos de la cartera de clientes con los que trabaja la empresa ABC, entre los que
destacan grandes empresas, así como empresas proveedoras del programa Qaliwarma, las
cuales son generalmente pequeñas o medianas.
En cuanto a la gobernanza, se reconoció que la empresa se encuentra bajo una estructura

tradicional, en el cual la Gerencia General es el aprobador final de cualquier proceso,
tanto interno como externo (de cara al cliente). En otras palabras, sin la aprobación de la
Gerenta General, no se realizan cambios. Respecto a los responsables, estos varían de
acuerdo con el tipo de proceso, pues cada departamento tiene una jefatura, la cual se
responsabiliza por las actividades propias del área. Finalmente, se evidenció también la
relación de consultas y envíos de información entre jefaturas.
ROLES
ACTIVIDADES/PROCESOS Gerente Jefe de Lab.
Jefe de
Jefe de
Jefe de Jefe de Coordinador
Lab. Físico - Gestión de Área de Oficina
General Microbiológico Inspecciones
Químico Calidad Comercial Adm.
Búsqueda de nichos R/A I I I I C I
Contratación de asesores
técnicos para nuevos R/A C C C C I I
proyectos
Ensayos en laboratorios A R R C I C I
Inspección A C C R I C I
Gestión de la calidad A C C C R C C
155
Gestión comercial y
A C C C I R I
atención al cliente
Administración y finanzas R/A R
Logística A C C C I I R
Gestión de Recursos
A C C C C C R
Humanos
Gestión de servicios de
A R
anexos
Tabla 33. Matriz RACI de la empresa ABC.
Tras conocer la alineación estratégica y la gobernanza general de la organización, se

decidió evaluar cuál sería el alcance de la implementación del proyecto en la empresa. En
ese sentido, a solicitud de la Gerencia General, se pactó que dicho alcance debía
delimitarse a una sola área de la empresa, la cual funcionaría como piloto y que,
dependiendo los resultados, se escalaría a las demás. Por tal motivo, se escogió el área de
Inspecciones, dado que esta área es “core” para la empresa y presentaba problemas de
rotación de personal. Además, el líder de este departamento contaba con experiencia en
gestión de procesos, lo cual pudo ser evidenciado en la Evaluación Business Process
Management que se le realizó. Asimismo, esta evaluación se realizó a la coordinadora de
los inspectores, así como a todos los demás miembros del equipo.

Nombre: Iván
Puesto y área: Jefe del área de Inspección
Tiempo en la empresa: 7 años
Es un conjunto de actividades que se vinculan entre

sí para poder alcanzar un objetivo final.

Solicitud de ensayo, evaluación y certificación.
su área de trabajo

transversales que conozca Gestión de calidad, Gestión de RRHH, Gestión
Comercial, Logística, Administración.
de la empresa
156
Definitivamente, sí. Los procesos nos dan orden y
lineamientos, para así poder cumplir con todas las
especificaciones que se nos pide.
¿Considera que tiene habilidad Sí, de hecho, soy yo quien ayuda a realizar la
para diseñar y/o modelar modelación de los procesos de mi área dentro de la
procesos? ¿Cuál sería el primer empresa. El primer paso para modelar un proceso es
paso para diseñar y/o modelar definir los pasos necesarios para alcanzar el objetivo
un proceso? final.
Considero que sí puedo implementar y ejecutar

¿Considera que tiene la procesos. Actualmente, realizo esto en mis labores
habilidad para implementar y dentro de la empresa. De vez en cuando se
ejecutar procesos? ¿Existe complican algunos procesos debido a que existen
alguna limitación para hacerlo? ciertas demoras de otras áreas que nos afectan
indirectamente.
Sí, debido a que siempre estoy en constante

¿Considera que tiene la evaluación al personal de inspección considero que
habilidad para medir el también podría medir el desempeño de los procesos
desempeño de los procesos? de la empresa. Un factor importante de los procesos
¿Puede señalar algún indicador es el porcentaje de cumplimiento del mismo, ya que
que le parezca importante? en algunas ocasiones los procesos se realizan a
medias y no se cumplen al 100%.
Considero que podría aportar de gran manera para

¿Considera que tiene la mejorar los procesos, ya que conozco al detalle
habilidad para mejorar los cuáles debo realizar en mi trabajo y las posibles
procesos actuales? ¿Cómo lo trabas que se pueden presentar en su desarrollo. Así
haría? que trabajaría para corregir estos errores y poder
potenciar nuestros procesos.
¿Considera que podría hacerse Considero que sí, personalmente conversaría con
cargo de una iniciativa de todo mi personal a cargo explicándole a los chicos
rediseño de procesos? los posibles cambios que habrían, los beneficios que
¿Cómo le transmitiría a su estos nos otorgan y cómo incrementaría nuestra
equipo este cambio? productividad.

5
comunicarme

4
pueden ser buenos
Puedo influenciar 5
157
Me gustan los nuevos retos 5
Tabla 34.Evaluación Business Process Management de jefe de área piloto (empresa ABC).

Nombre: Zarella
Puesto y área: Coordinadora del área de Inspección
Tiempo en la empresa: 4.5 años
Es un conjunto de operaciones que comparten un

mismo fin en común.

Solicitud de ensayo, evaluación y certificación.
su área de trabajo

transversales que conozca Gestión de calidad, Gestión de RRHH, Gestión de
Comercial, etc.
de la empresa
Sí, porque gracias a estos podemos guiarnos sobre

los pasos que debemos hacer para llegar a un
objetivo.

Yo creo que sí, creo que el primer paso sería
establecer los objetivos a lo que se quiere llegar para
luego así poder establecer los pasos necesarios para
llegar a él.
un proceso?
Sí, porque, de hecho, ejecuto distintos procesos para

certificar los productos que me designen. Quizás se
pueden presentar algunos retrasos en otras áreas, lo
que me impediría acabar a tiempo mis informes de
inspecciones.

No lo he hecho antes, pero creo que sí podría medir
el desempeño de algunos procesos. Tal vez podría
hacerlo con aquellos procesos en los que tengo más
experiencia como por ejemplo el de inspección.
158
Como tengo algunos años ya en la empresa, creo
habilidad para mejorar los
que puedo identificar donde hay oportunidades de
procesos actuales? ¿Cómo lo
mejora y buscar la mejor manera de solucionarlos.
haría?
¿Considera que podría hacerse No lo he hecho antes, pero creo que sí podría
cargo de una iniciativa de orientar al grupo de trabajo a poder adecuarse al
rediseño de procesos? rediseño de procesos. Esto lo lograría conversando
con mis compañeros de trabajo e indicando que las
¿Cómo le transmitiría a su mejoras son para desarrollar más eficientemente
equipo este cambio? nuestro trabajo.

4
comunicarme

4
pueden ser buenos
Puedo influenciar
4
Tabla 35.Evaluación Business Process Management de coordinadora de área piloto (empresa ABC).
Una vez realizada la evaluación Business Process Management podemos entender que
tanto el Jefe como la Coordinadora del área de Inspecciones tienen definidos bien los
conocimientos sobre qué son los procesos y cómo estos se pueden desarrollar. Asimismo,
se hará una tabla resumen por cada etapa de la evaluación Business Process Management
sobre las encuestas realizadas a los demás miembros del área de inspecciones.
Evaluación BPM - Etapas Resumen

Preguntas generales Según las encuestas realizadas, más del 70% de
encuestados considerar conocer qué es un proceso y
cuáles son los que se desarrollan dentro de su área de
trabajo; sin embargo, solo el 40% conoce los procesos
transversales de su empresa. Además de esto, todos los
encuestados tienen claro que los procesos son
importantes en donde la respuesta más común fue:
“porque ayudan a mejorar el desempeño de la empresa”.
159
Habilidades BPM Según las encuestas realizadas, el 50% de los
encuestados consideran que tienen la habilidad de poder
diseñar y/o modelar procesos, además de tener claro el
primer paso para diseñar procesos. Asimismo, el resto
de los encuestados nunca han modelado procesos, por
lo que sienten cierta inseguridad de poder realizarlo
bien sin una capacitación previa. Mientras que la
totalidad de encuestados consideraron que sí tienen
habilidad para ejecutar procesos en donde se menciona
el factor “retraso” como una de las mayores
limitaciones para que se cumplan con efectividad los
procesos. Un 40% nos indicó que cuentan con la
habilidad de medir el desempeño de los procesos, pues
ya han trabajado con indicadores y asociaron que el
desarrollo de estos puede manejarse de la misma forma.
Así, uno de los indicadores que más se mencionó fue el
porcentaje de certificaciones entregadas a tiempo.
Además de esto, el 50% considera que tiene la habilidad
para mejorar los procesos actuales puesto que conocen
las deficiencias que pueden tener los que realizan en su
día a día y son estos los primeros que se mencionan para
ser mejorados.
Habilidades blandas para Según las encuestas realizadas, un 80% de los
BPM trabajadores poseen facilidad para comunicarse de
manera óptima (4 o más), mientras que el 70% piensa
que los cambios pueden ser buenos (4 o más). Por otro
lado, el 60% de los encuestados están dispuestos a
aceptar nuevos retos (4 o más), mientras que solo el
30% de los encuestados considera que pueden
influenciar positivamente en los demás (4 o más).
Tabla 36.Evaluación Business Process Management resumen de analistas del área piloto (empresa ABC).
160
Posteriormente, se realizó una evaluación de la resistencia al cambio en el área de
Inspecciones, con el objetivo de conocer cuál era la postura de este equipo respecto a
adoptar cambios. A continuación, se muestran los resultados hallados en esta evaluación,
que fue realizada por todos los miembros del área de Inspecciones (incluyendo al jefe y
la coordinadora del equipo).
a. Tiempo promedio de los trabajadores en la empresa:
Figura 49. Encuesta de resistencia al cambio - Tiempo promedio de los

trabajadores en la empresa ABC.
b. Resumen de respuestas por pregunta:
Leyenda de escala
1 2 3 4 5 6
Totalmente en Muy en Ligeramente en Ligeramente de Muy de Totalmente de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo acuerdo
Pregunta 1: En general, considero que los cambios Pregunta 2: Me gusta hacer las cosas de la misma
son negativos. forma antes que probar nuevas y diferentes maneras
de realizarlas.
161
Figura 50. Resultados de la Pregunta 1 de la encuesta de Figura 51.Resultados de la Pregunta 2 de la encuesta de
resistencia al cambio en la empresa ABC. resistencia al cambio en la empresa ABC.
Pregunta 3: Cuando me entero de que va a haber un Pregunta 4: Si cambia algo de lo planeado en el

cambio en la empresa, me siento un poco tenso/a. trabajo, me parece una molestia.
Figura 52.Resultados de la Pregunta 3 de la encuesta de Figura 53.Resultados de la Pregunta 4 de la encuesta de

Pregunta 5: Cuando alguien en el trabajo me presiona Pregunta 6: No cambio mi forma de pensar con
para cambiar algo, suelo resistirme, aunque el cambio facilidad.
me beneficie.
162
Pregunta 7: Es difícil que cambie de opinión si ya he Pregunta 8: Pienso que algunos cambios en la
tomado una decisión o llegado a alguna conclusión. empresa podrían ser buenos.

De acuerdo con los resultados obtenidos en la evaluación de la resistencia al cambio de

los colaboradores del departamento de Inspecciones, se pudo obtener 2 conclusiones
importantes. Por un lado, aproximadamente el 80% de las preguntas del 1 al 7 se
distribuyen entre “Totalmente en desacuerdo” y “Ligeramente en desacuerdo” (1, 2 y 3
en los gráficos), lo que significa que el equipo de esta área presenta una resistencia al
cambio ente relativamente moderada a baja. En ese sentido, dado que más del 75% de los
encuestados respondió estas preguntas con un puntaje entre 1 y 3, se tuvo una reunión
general con los colaboradores de esta área para motivar la aceptación de posibles cambios
y para ahondar en las dudas respecto a la Pregunta 4, la cual fue la única en tener un
indicador menor al señalado (75%). Por otro lado, el 100% de los encuestados respondió
que algunos cambios en la empresa podrían ser buenos, lo que permitió determinar que
163
existe un panorama positivo para el desarrollo del piloto en esta área, ya que se cuenta
con la disposición de “cambio” por parte de los colaboradores.
Por último, se determinó la infraestructura disponible para la implementación de la

gestión por procesos en la empresa ABC, para lo cual se tomó en cuenta las respuestas a
la Evaluación Business Process Management de los colaboradores del área de
Inspecciones. Por tal motivo, se determinó que el “Equipo BPM”, es decir, aquel que
impulsaría los nuevos procesos en la versión piloto del proyecto, estaría conformado por
el jefe y la coordinadora de la mencionada área. Por otro lado, se decidió usar el software
Bizagi Modeler®, pues es compatible con el estándar Business Process Model and
Notation (BPMN). Cabe resaltar que este software será usado principalmente por el grupo
de investigación.
4.3.2. Fase 2: Diagnóstico de los procesos de Recursos Humanos

En segundo lugar, y teniendo en consideración la información recopilada en la fase previa,
es posible resaltar los siguientes aspectos: Por un lado, se concluye que uno de los
objetivos de la empresa ABC es reducir el índice de rotación laboral, puesto que considera
la salida de personal como una debilidad para la organización debido a la pérdida de
competitividad que genera. Por otro lado, el equipo de trabajo donde se realizará el piloto
del proyecto considera que los cambios en los procesos pueden resultar beneficiosos, por
lo que resulta importante conocer cuáles son los problemas que estos puedan presentar y
buscar una solución inmediata que mejore su desempeño.
Tras haber obtenido los resultados ya mencionados, el grupo de investigación decidió

abordar el problema de rotación de personal, el cual se encuentra estrechamente
relacionado a la correcta gestión de los recursos humanos. En ese sentido, se contactó con
el encargado de llevar a cabo los procesos relacionados a esta gestión, quien pasó también
por la Evaluación Business Process Management, pues se consideró relevante conocer su
grado de experiencia en esta materia. Los resultados mostraron que, si bien el responsable
de RR.HH. tenía nociones y habilidades técnicas básicas respecto a los procesos, él se
encontraba interesado en apoyar el proyecto y se autoevaluó positivamente respecto a las
habilidades blandas necesarias para la transmisión y adopción de la iniciativa por parte
de los demás colaboradores. A continuación, las respuestas son presentadas en detalle:
164
Nombre: Wilfredo
Puesto y área: Analista de Recursos Humanos
Tiempo en la empresa: 5 años
Para usted, ¿qué es un proceso? Una serie de pasos para realizar una actividad.
Descripción de puestos, Reclutamiento, Selección,

Mencione los procesos de Compensaciones y Desvinculaciones. Participo
su área de trabajo también en Inducción y Formación, Evaluación
Técnica y Capacitaciones.

transversales que conozca Gestión de RRHH, Gestión de Calidad, Administración
de la empresa
¿Considera que los procesos Sí, porque se usan en toda empresa para desarrollar
son importantes? ¿Por qué? sus actividades.

No he diseñado o modelado procesos antes, pero
creo que podría aprender.
un proceso?
Pienso que sí. En mi área de trabajo siempre tengo

que realizar procesos ya sea para las desvinculaciones
o compensaciones, por ejemplo. Tal vez el ser solo yo
quien está a cargo de estos procesos me limita un
poco.

Considero que sí puedo medir el desempeño con
indicadores. Por ejemplo, tengo un indicador de
salida de personal, de evaluaciones realizadas, entre
otros.
¿Considera que tiene la Creo que hay algunos procesos en mi área que se
habilidad para mejorar los pueden hacer mejor y siento que podría mejorarlos,
procesos actuales? ¿Cómo lo pero me gana el día a día. Creo que es necesario ver
haría? todos los puntos débiles para plantear mejoras.
165
¿Considera que podría hacerse Puede ser que sí, nunca lo he hecho antes. Quizá
cargo de una iniciativa de analizaría si el reproceso ayuda a la empresa, y de ser
rediseño de procesos? así, sí me generaría interés. Como yo trabajo solo en
¿Cómo le transmitiría a su mi área, básicamente tendría que explicar a mi jefe
equipo este cambio? los beneficios.

5
comunicarme

4
pueden ser buenos
Puedo influenciar
4
Tabla 37. Evaluación Business Process Management de analista de RRHH de la empresa ABC.
Cabe resaltar que, el encargado de RR.HH. de la empresa ABC fue capacitado en materia
de gestión de procesos y fue incluido dentro del Equipo BPM, pues representaba una
pieza clave para el desarrollo del proyecto. Por ello, con el objetivo de tener un punto de
partida en el reconocimiento del alcance de la gestión humana dentro de la empresa ABC,
se procedió a identificar todos los procesos que formaban parte de esta. En ese sentido,
se realizó una lista de los procesos de Recursos Humanos que impactaban dentro del área
de inspecciones, para lo cual se consultó tanto con el jefe de este departamento, así como
con el analista encargado de la gestión humana.
Lista de procesos
Alcance: Área de Inspección
Versión: 1.0
Fecha: 24-02-20
Responsable del
Nombre del proceso Breve descripción
proceso
Descripción de Analista de RRHH,

puestos Se identifican las funciones, Jefe del área
responsabilidades y capacidades/
166
conocimientos que se requieren para
desempeñar el trabajo de un puesto
determinado
Una vez hecho el requerimiento formal de

un nuevo trabajador por parte del Jefe de
área, se publica una convocatoria en los
Reclutamiento Analista de RRHH
siguientes medios: correo electrónico,
página web de la empresa, anuncios en los
diarios, entre otros.
Se evalúa el contenido de los CVs según el

perfil indicado en el MOF para el puesto en
evaluación. Luego de esto, se registra la
información más relevante para ser
Analista del RRHH
entregada al jefe del área de Inspecciones.
Posteriormente, se pacta una cita con los
postulantes escogidos para una entrevista
presencial con el jefe del área interesada.
Se evalúa el desenvolvimiento técnico del

Selección postulante y se registra en el formato
correspondiente. Asimismo, se
Jefe del área
preseleccionan un máximo de 3 postulantes
para una entrevista final con la Gerente
General.
Se evalúa a los candidatos considerando

aspectos económicos y de tiempo.
Finalmente, se selecciona al mejor Gerente General
candidato de acuerdo con los criterios de la
empresa.
167
Una vez elegido el candidato final, se le
comunica que fue seleccionado y se Analista de RRHH
coordina fecha de firma de contrato.
Se realiza una charla introductoria al nuevo

colaborador para mencionar aspectos
como misión y visión, organigrama, Jefe de Calidad
políticas de la empresa, herramientas de
trabajos, entre otros
Posteriormente, el nuevo inspector

adquiere conocimientos teóricos y prácticos
durante aproximadamente 2 meses. En
Jefes del área o
Inducción y este periodo, se le exige realizar al menos 2
Inspector con más
formación inspecciones para evaluar su
experiencia
entrenamiento. Tras realizar la evaluación,
se envía el registro de esta al Analista de
RRHH.
Se califica los resultados de la prueba y, si

son positivo, se actualiza los documentos
del inspector. En caso sean negativos, se Analista de RRHH
decide volver a realizar el entrenamiento o
anular el vínculo laboral.
Consiste en verificar los habilidades

técnicas y experiencia del personal, de Jefe de Calidad y
modo que se identifique las necesidades de Jefes del área.
capacitación.
Evaluación técnica
Registra la información obtenida de la Analista de RRHH

evaluación.
168
Se propone un programa de capacitación
que refuerce los aspectos técnicos
Capacitaciones Jefe de Calidad
requeridos según los perfiles evaluados en
el proceso anterior.
Se realiza la planilla correspondiente a

cada empleado, donde se considera el
Compensaciones salario que reciben a cambio de su trabajo Analista de RRHH
y descuentos por tardanzas o inasistencias
injustificadas.
Cuando un colaborador renuncia, es

despedido o termina su contrato y no es
renovado (generalmente por decisión de
Desvinculaciones Analista de RRHH
él), se reporta los beneficios
correspondientes del trabajador y verificar
que este ha sido liquidado.
Tabla 38. Lista de procesos de Recursos Humanos de la empresa ABC.
Como se ha podido observar, se ha mostrado el detalle de cada uno de los procesos de la

gestión humana que impactan al área de Inspecciones. Entre los aspectos más
importantes, se destaca la descripción de estos y la identificación del responsable de llevar
a cabo cada parte del proceso. Tras recopilar esta información, se consideró necesario
conocer cuáles son los procesos más importantes para el correcto funcionamiento del área
de Inspecciones. Por tal motivo, se realizó una matriz de priorización en donde se evalúa
cada proceso respecto a los objetivos de la organización, en la cual “1” representa un poco
impacto sobre el objetivo, mientras que “3” representa un impacto alto.
Matriz de Priorización
Objetivos
Aumentar la Reducir los Reducir la Total

Aumentar la
Procesos satisfacción sobrecostos rotación de
rentabilidad
laboral administrativos personal
169
Descripción de
1 1 2 1 5
puestos
Reclutamiento 1 1 2 1 5
Selección 1 1 2 3 7
Inducción y
1 1 3 3 8
formación
Evaluación
2 3 3 3 11
técnica
Capacitaciones 2 2 1 3 8
Compensaciones 2 3 2 3 10
Desvinculaciones 3 2 3 3 11
Tabla 39.Matriz de priorización de los procesos RRHH respecto a los objetivos de la empresa ABC.
Una vez realizada la priorización, en colaboración con el Equipo BPM, se pudo apreciar
que los procesos que impactan más a los objetivos de la empresa son los de “evaluación
técnica”, “compensaciones” y “desvinculaciones”. En ese sentido, estos son los procesos
en los que se debe realizar una investigación más detallada y conocer si es que existen
deficiencias dentro de las actividades que se realizan con el fin de potenciarlas y alcanzar
los objetivos de la empresa.
Por otro lado, el grupo de investigación procedió a desarrollar la herramienta SIPOC con
el objetivo de conocer las entradas y las salidas correspondientes a cada proceso.
Asimismo, se utilizó el diagrama de flechas para conocer la relación y dependencias entre
los procesos o, en otras palabras, identificar si es que algunas de las salidas de los
procesos, son entradas de otros. A continuación, se presentan ambas herramientas
utilizando la información proporcionada por el Analista de Recursos Humanos de la
empresa ABC, considerando que el alcance se restringe únicamente al área de
Inspecciones.
S.I.P.O.C.
Suministrador Entrada Proceso Salida Cliente
Publicar anuncio de
Solicitud de nuevo
trabajo (canales: Currículums Vitae (CVs) Analista de
Jefe de trabajador (incluye las
periódicos, página web recibidos de candidatos Recursos
Inspecciones especificaciones del
de la empresa, correos, al puesto de trabajo Humanos
perfil requerido)
etc.).
170
Analista de CVs recibidos de Candidatos citados a
Evaluar los CVs según el Jefe de
Recursos candidatos al puesto entrevista
perfil indicado en el MOF Inspecciones
Humanos de trabajo (preseleccionados)
Evaluar el
Jefe de Candidatos desenvolvimiento técnico Terna final de Gerente
Inspecciones preseleccionados de los candidatos candidatos General
preseleccionados
Analista de
Gerente Terna final de Entrevistar a los
Candidato contratado Recursos
General candidatos candidatos (terna final)
Humanos
Presentación de Colaborador con

Realizar la inducción del Jefe de
Jefe de Calidad inducción: valores, nociones principales de
nuevo colaborador Inspecciones
misión, visión, etc. la empresa aprendidas
Jefe/ Documentación de Brindar el entrenamiento Evaluación del nuevo

Analista de
procedimiento de al nuevo colaborador colaborador (nivel de
Coordinadora Recursos
“Entrenamiento a (incluye 2 inspecciones conocimiento de
de Inspecciones Humanos
colaborador nuevo” supervisadas) métodos de inspección)
Formato de Jefe de
Evaluar las habilidades
Jefe de Ficha de evaluación identificación de Calidad/
técnicas y experiencia de
Inspecciones técnica necesidades de
los inspectores Analista RRHH
capacitación
Brindar las sesiones de Formato de asistencia Jefe de

Programa de Calidad/
Jefe de Calidad capacitación a los de colaboradores
capacitación técnica
inspectores capacitados Analista RRHH
Analista de Pagar a los colaboradores Colaboradores

Recursos Formato de planilla según la información de Planilla pagada de área de
Humanos la planilla Inspecciones
Informe sobre salida

Analista de
del colaborador (fecha Realizar liquidación del Excolaborador
Recursos Boleta de liquidación
de salida, beneficios a colaborador saliente liquidado
Humanos
liquidar)
Tabla 40.SIPOC de los procesos de RRHH de la empresa ABC.
Para el desarrollo del diagrama de flechas, se codificó las entradas, procesos y salidas del
SIPOC anteriormente realizado, con el objetivo de simplificar la información y que el
diagrama sea fácilmente comprensible. Cabe resaltar que, en caso coincidan una entrada
y una salida, se tomará la misma numeración para la codificación.
Codificación de elementos S.I.P.O.C
171
Código Entrada Código Proceso Código Salida
Publicar anuncio de
Solicitud de nuevo
trabajo (canales: Currículums Vitae (CVs) de
trabajador (incluye la A
1 periódicos, página web 2 candidatos al puesto de
especificaciones del
de la empresa, correos, 2 trabajo
perfil requerido)
etc.).
Evaluar los CVs según el

CVs de candidatos al Candidatos citados a
2 B perfil indicado en el 3
puesto de trabajo entrevista (preseleccionados)
2 MOF
Evaluar el
C desenvolvimiento
Candidatos
3 técnico de los 4 Terna final de candidatos
preseleccionados
candidatos
preseleccionados
Terna final de D Entrevistar a los

4 11 Candidato contratado
candidatos candidatos (terna final)
Presentación de Colaborador con nociones

Realizar la inducción del
5 inducción: valores, E 12 principales de la empresa
nuevo colaborador
misión, visión, etc. aprendidas
Brindar el
Documentación de Evaluación del nuevo
F entrenamiento al nuevo
procedimiento de colaborador (nivel de
6 colaborador (incluye 2 13
“Entrenamiento a conocimiento de métodos de
inspecciones
colaborador nuevo” inspección)
supervisadas)
Evaluar las habilidades

Ficha de evaluación G Formato de identificación de
7 técnicas y experiencia 14
técnica necesidades de capacitación
de los inspectores
Brindar las sesiones de

Programa de Formato de asistencia de
8 H capacitación a los 15
capacitación técnica colaboradores capacitados
inspectores
Pagar a los
I colaboradores según la
9 Formato de planilla 16 Planilla pagada
información de la
planilla
172
Informe sobre salida
del colaborador J Realizar liquidación del 17
10 Boleta de liquidación
(fecha de salida, colaborador saliente
beneficios a liquidar)
Tabla 41. Codificación de elementos SIPOC.
Diagrama de flechas
Figura 58.Diagrama de flechas de elementos del SIPOC.
Una vez que se ha reconocido los procesos de la empresa, su importancia y sus respectivas
entradas y salidas (así como el suministrador y el cliente de estas respectivamente), se
procedió a realizar el modelamiento detallado de los procesos del área de Recursos
Humanos. Resulta necesario destacar que, para obtener los mejores resultados en el
modelamiento, se utilizó el método de recopilación de evidencias y, posteriormente, se
realizó entrevistas a profundidad al Equipo BPM. Además, se usó la notación BPMN 2.0
y el software Bizagi Modeler ® para describir y modelar cada uno de los procesos de
Recursos Humanos, acotados al área piloto. A continuación, se muestra cada uno de los
diagramas.
173
Figura 59.Representación gráfica de proceso de Descripción de puestos de la empresa ABC.
Figura 60.Representación gráfica de proceso de Selección de la empresa ABC.
174
Figura 61.Representación gráfica de proceso de Reclutamiento de la empresa ABC.
Figura 62.Representación gráfica de proceso de Evaluación Técnica de la empresa ABC.
Figura 63.Representación gráfica de proceso de Inducción y Formación de la empresa ABC.
175
Figura 64.Representación gráfica de proceso de Compensaciones de la empresa ABC.
Figura 65.Representación gráfica de proceso de Desvinculaciones de la empresa ABC.
Figura 66.Representación gráfica de proceso de Capacitación de la empresa ABC.
176
Para culminar la descripción y modelación de los procesos, se procedió a verificar la
calidad de estos, lo cual permitía comprobar que los dueños de los procesos entendían
claramente cada uno de los diagramas. En ese sentido, se realizó aplicó el formato
“Aseguramiento de la calidad – BPM”, en el que se puedo comprobar los 3 aspectos
claves mencionados anteriormente: comprensibilidad, mantenibilidad y aprendizaje. A
continuación, se presentará el consolidado de los resultados obtenidos para cada uno de
los procesos de Recursos Humanos modelados en Bizagi Modeler®. Cabe resaltar que
los diagramas fueron presentados y evaluados por el Equipo BPM (conformado por el
Analista de RRHH, así como el Jefe y la Coordinadora de Inspecciones) y al Jefe de
Calidad de la empresa ABC, ya que ellos son responsables en los procesos señalados.
Las preguntas realizadas fueron las siguientes:
• P1: ¿Cuán sencillo fue seguir el flujo del modelo cuando lo viste?
• P2: ¿Qué tan bien consideras el orden lógico del modelo?
• P3: ¿Cuán clara es la estructura del modelo visualmente?
• P4: ¿Qué tan simple te parecería realizar un cambio al modelo?
• P5: ¿Cuán útil consideras el modelo para mostrar el proceso actual a otras personas?
• P6: ¿Cuán fiel es el modelo a la situación real?
Cada pregunta podía ser calificada del 1 al 5, donde 1 era “Malo” y 5 era “Bueno”
177
Aseguramiento de calidad (BPM) – Proceso de Reclutamiento
Figura 67.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Reclutamiento.
Aseguramiento de calidad (BPM) – Proceso de Selección
Figura 68.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Selección.
178
Aseguramiento de calidad (BPM) – Proceso de Inducción y Formación
Figura 69.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Inducción y Formación.
Aseguramiento de calidad (BPM) – Proceso de Evaluación Técnica
Figura 70.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Evaluación Técnica.
179
Aseguramiento de calidad (BPM) – Proceso de Capacitación
Figura 71.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Capacitación.
Aseguramiento de calidad (BPM) – Proceso de Compensaciones
Figura 72.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Compensaciones.
180
Aseguramiento de calidad (BPM) – Proceso de Desvinculaciones
Figura 73.Resultados de aseguramiento de la calidad (BPM) para proceso de Desvinculaciones.
Como se puede apreciar en las encuestas realizadas, todos los procesos modelados
presentan puntajes entre 4 y 5 en cada una de las preguntas. Esto significa que se ha
logrado el cumplir con el objetivo de representar los aspectos de comprensibilidad,
mantenibilidad y aprendizaje satisfactoriamente. Por otro lado, resulta necesario destacar
que el modelamiento planteado ha sido presentado también a la Gerente General, quien
consideró que la representación gráfica de los procesos en estudio era mayoritariamente
correcta. Asimismo, tanto los encuestados iniciales (Equipo BPM y Jefe de Calidad) así
como la Gerente General dieron retroalimentación de los procesos modelados, lo cual
permitió realizar algunos ajustes en ellos.
Finalmente, teniendo como principales inputs los formatos y metodologías desarrolladas

anteriormente, se procedió s realizar el análisis más profundo respecto a los procesos que
están involucrados con el área de Recursos Humanos de la empresa ABC. En ese sentido,
se inició por identificar los problemas que presentan los procesos actualmente. Cabe
resaltar que los problemas recogidos no solo partieron de lo mostrado en los diagramas
de flujo del modelamiento, sino también de aquello que el equipo de investigación
181
consideraba como una oportunidad de mejora. Por lo tanto, se desarrolló una lista de los
aspectos mencionados relacionados a los procesos, la cual se muestra a continuación.
Lista de problemas
No especificar competencias (blandas) de acuerdo con el
perfil del puesto
Reclutamiento
No tener bien definido el reclutamiento interno, solo el
externo
Seleccionar solo en base a experiencia/habilidades

técnicas (no evaluar competencias)
No expresar con claridad las posibilidades de

Selección crecimiento laboral o condiciones de trabajo
No contar con pruebas para los candidatos (el principal

criterio es la percepción del entrevistador)
No dar visibilidad del “Plan de formación

(entrenamiento)” completo al nuevo colaborador
Inducción y formación No brindar retroalimentación continua ni oportunidad al
nuevo colaborador de conocer su progreso durante su
entrenamiento
Evaluar solo los conocimientos y habilidades técnicas
Los resultados de la evaluación solo están asociados al

proceso de Capacitación
Evaluación técnica No dar seguimiento a los resultados de la evaluación y el

progreso de los colaboradores
Solo el jefe evalúa al colaborador
No evaluar la carga laboral de cada colaborar
Realizar algunas capacitaciones fuera del horario de

trabajo
Capacitación
Abordar aspectos principalmente técnicos como nuevos
procedimientos, nuevos métodos, etc.
La comunicación respeto a un aumento en las

Compensaciones
compensaciones no es clara
182
No se cuenta con una estrategia de compensaciones
No conocer los motivos de renuncia o no renovación de

contrato del colaborador saliente
Desvinculaciones
No conocer el clima laboral del área en el momento que
colaborador sale de la empresa
Tabla 42.Lista de problemas de los procesos de RRHH de la empresa ABC.
Una vez identificados los problemas dentro de los procesos de Recursos Humanos, se
procedió a realizar el Diagrama Por Qué – Por Qué para cada uno de ellos. Para ello, se
buscó la(s) causa(s) de los problemas entre 2 y 3 niveles de profundidad, lo cual permitió
llegar hasta las posibles “causa raíz”. En la siguiente tabla, se muestran los mencionados
diagramas según el proceso de Recursos Humanos al que correspondan.
Diagramas Por Qué – Por Qué

Reclutamiento
183
Selección
Inducción y formación
184
Evaluación técnica
185
Capacitaciones
186
Compensaciones
Desvinculaciones
Tabla 43.Diagramas de Por Qué - Por Qué para los problemas de RRHH de la empresa ABC.
Teniendo en cuenta las causas raíz identificadas anteriormente, fue posible realizar el
recuento de estas con el objetivo de ver la frecuencia con la que se repetían entre los
distintos procesos evaluados. Tras ello, se procedió a realizar un Diagrama de Pareto, de
187
modo que se pudiera saber cuáles eran aquellas que debían resolverse primero para
mejorar la situación actual. Cabe resaltar que las causas “La empresa ABC tiene una
gestión de RRHH tradicional” y “No se ha recibido esa instrucción de la Gerencia
General” no se han tomado en cuenta a criterio del Equipo BPM e investigadores, pues
se considera que el cambio de mindset de la Gerencia General llegaría por defecto al
accionar soluciones para las otras causas raíz. Por lo tanto, para la elaboración del
diagrama de Pareto se tomaron las causas del nivel inmediatamente anterior a estas.
CAUSAS RAÍZ Recuento % Acumulado
No hay un plan de desarrollo para los colaboradores 7 25% 25%
No se ha definido qué competencias necesita cada perfil 4 14% 39%
No hay un protocolo de aumentos de salarios 4 14% 54%
No hay una metodología de designación de la carga 64%

3 11%
laboral
En el MOF lo esencial es lo técnico para conocer si el 68%
1 4%
candidato es apto para el trabajo
No se han evaluado más técnicas de selección que la 71%
1 4%
actual
No se considera que la comunicación al colaborador sea 75%
1 4%
necesaria
Se evalúa al colaborador solo al final de su entrenamiento 1 4% 79%
Se considera lo más importante realizar el trabajo 82%

1 4%
solicitado
La evaluación no está diseñada para más evaluadores 1 4% 86%
Suelen ser capacitaciones de especialistas externos 1 4% 89%
Los puestos tienen un sueldo fijo asignado sin márgenes 93%

1 4%
de crecimiento
No se realiza prueba de salida al colaborador saliente 1 4% 96%
No evaluar satisfacción ni compromiso laboral en el área 100%

1 4%
del colaborador saliente
TOTAL 28 1.0
Tabla 44.Cuantificación de participación de las causas raíz encontradas.
188
Figura 74. Diagrama de Pareto de las causas raíz de los problemas en los procesos de RRHH de la empresa ABC.
189
El diagrama de Pareto desarrollado permitió identificar cuáles son las causas raíz que más
impacto tienen sobre los procesos de Recursos Humanos, de modo que resultó necesario
seleccionarlas como prioritarias para encontrar las soluciones que las resolvieran de la
forma más efectiva posible. Aunque en la forma tradicional de análisis del mencionado
diagrama se utiliza la proporción 80% - 20%, en este escenario el grupo de investigación
decidió usar la proporción 65% - 35%. Esto se debe a que la mayor cantidad de registros
de aparición se agrupa en las 4 primeras causas raíz, mientras que las demás presentan
solo 1 registro por cada una.
Las causas raíz que se abordarán con el objetivo de desplegar acciones específicas serán
las siguientes: (1) No hay un plan de desarrollo para los colaboradores, (2) No se ha
definido qué competencias necesita cada perfil, (3) No hay un protocolo de aumentos de
salarios y (4) No hay una metodología de designación de la carga laboral. Cabe resaltar
que estos resultados se contrastaron también con los formatos antes desarrollados, pues
se consideró necesario para reconfirmar su validez. En ese sentido, al tomar en cuenta la
Matriz de Priorización, se pudo verificar que tanto las causas raíz (1), (2) y (4) están
relacionadas con el proceso de Evaluación Técnica (1° en prioridad); mientras que la
causa raíz (3) está directamente relacionada con Compensaciones (2° en prioridad).
Asimismo, resulta importante mencionar, tras una investigación junto al Equipo BPM, se
identificó que el proceso de Desvinculación tenía prioridad alta debido a la rotación
laboral, a la cual se le atribuyó las causas anteriormente presentadas tras una encuesta a
los colaboradores del área piloto. En conclusión, se validó la criticidad de las causas raíz
obtenidas, por lo tanto, se plantearon soluciones para estas que permitieran mejorar el
escenario actual al que se enfrenta el área de Inspecciones y, en general, la empresa ABC.
4.3.3. Fase 3: Rediseño de los procesos de RRHH

En la fase anterior, los resultados del análisis de los procesos relacionados a la gestión del
capital humano permitieron determinar las principales causas raíz de los problemas de
estos. Asimismo, fue posible contrastar la relación de estas causas con los procesos más
importantes para cumplir los objetivos de la empresa. Cabe resaltar que, en realidad, las
causas raíz impactan varios procesos de RRHH; sin embargo, su impacto específico sobre
los procesos prioritarios permite validar su importancia. En ese sentido, el grupo de
investigación, teniendo la aprobación del Equipo BPM, planteó modificar el alcance del
190
proceso de la Evaluación Técnica, de modo que pudiera abordar, en primera instancia, la
causa raíz con más frecuencia detectada previamente. Por tal motivo, se presentan dos
diagramas que muestran la situación actual y la propuesta realizada respectivamente a
continuación.
Situación actual Propuesta
Figura 75.Propuesta para el proceso de Crecimiento y Desarrollo.
Como es posible observar, se propuso cambiar la entrada de la situación actual, la cual se

enfoca principalmente en el aspecto técnico, por dos entradas que permitieran tener mayor
alcance en los resultados. Por un lado, se planteó usar una “Ficha de evaluación 360°”
(Tabla 21, Capítulo 3) en vez de la “Ficha de evaluación técnica”, ya que la primera abarca
tanto las funciones y habilidades técnicas/conocimientos, como las competencias y logros
generales, lo que da pie a la posibilidad de estructurar un desarrollo más integral para el
colaborador. Cabe resaltar que este tipo de evaluación está incluida como parte de la
gestión por competencias para el capital humano. Por otro lado, respecto al “Reporte de
evaluación de carga laboral”, esta entrada fue añadida en la propuesta dado que el
seguimiento a las responsabilidades asumidas por el colaborador resulta también un
insumo importante para evaluar el desempeño de este y, a su vez, parte de las acciones
para optimizar su desarrollo.
191
Respecto a ambas entradas, resultó necesario analizarlas de forma individual, ya que en
ambos casos se trataba de nuevas herramientas para el Equipo BPM y la empresa ABC
en general. En ese sentido, en primer lugar, se abordó la “Ficha de evaluación 360°”, pues
esta requería que tomen en cuenta las competencias de cada perfil; sin embargo, el manual
de organización y funciones (MOF) de la empresa no presentaba estas ya que no se habían
definido hasta el momento de la investigación (para ninguna área, incluyendo el área
piloto). Cabe resaltar que esto pudo ser visibilizado también como una causa raíz en el
análisis de la Fase 2. Por tal motivo, se planteó desarrollar una “Ficha de descripción de
puestos y categorías” (cuya estructura se encuentra en la Tabla 20, Capítulo 3), la cual
estuviera estrechamente relacionada con la mencionada “Ficha de evaluación 360°” y
permitiera apuntar a un desarrollo sostenido por parte del colaborador.
En segundo lugar, en el análisis realizado en la Fase 2 permitió evidenciar que no hay una
metodología de designación/repartición de carga laboral entre los colaboradores, por lo
que la entrada propuesta de “Reporte de evaluación de carga laboral” no podría ser llevada
a cabo. No obstante, se propuso aplicar la metodología Kanban en suma con la
herramienta Story Points con el objetivo de crear el proceso de “Distribución de trabajo”.
De este modo, este nuevo proceso, por un lado, solucionaría la causa raíz encontrada y,
por otro lado, daría soporte a la propuesta, ya que tendría como principal salida el
reconocimiento y documentación de la carga laboral asumida por cada colaborador del
área piloto. Cabe resaltar que los detalles respecto a este nuevo proceso se encuentran
desarrollados en el apartado 3.3.3.1. del documento. A continuación, se presenta una
comparación entre la situación actual respecto a la propuesta.
192
Figura 76. Propuesta para el proceso de Distribución del trabajo.
En cuanto a las salidas del proceso de “Crecimiento y desarrollo” propuesto previamente,

se puede visualizar que estas no solo abarcan la identificación de necesidades de
capacitación respecto a la parte técnica, sino que se concentra en desarrollo del
colaborador en distinto ámbitos. Por un lado, el “Plan de desarrollo para el colaborador”
se desprendería de los hallazgos que resulten de la aplicación de la Evaluación 360° y la
información obtenida respecto a la carga laboral, de modo que se tendría una evaluación
de desempeño integral. Cabe resaltar que este plan se centraría en pulir las oportunidades
de mejora del colaborador y, a su vez, apuntaría al siguiente grado al que puede este
aspirar dentro de la Línea de Carrera Horizontal (LDCH), herramienta que fue planteada
a la empresa ABC, pues no cuenta con ella en ninguna de sus áreas, y que se encuentra
desarrollada en el apartado 3.3.3.2.e. Por otro lado, teniendo en cuenta ello, el colaborador
podría obtener como salida del proceso de Crecimiento y Desarrollo el “Movimiento en
la lína de carrera horizontal” en una instancia posterior. En otras palabras, el colaborador
obtendría un grado o categoría mayor a la actual dentro de la LDCH, tras el seguimiento
de su plan de desarrollo y continuas evaluaciones de desempeño integral. En ese sentido,
es posible afirmar que ambas salidas son complementarias entre sí.
193
Finalmente, el grupo de investigación planteó como última acción de solución el rediseño
del actual proceso de Compensaciones, dado que se halló que la empresa carecía de un
protocolo de aumentos de salarios en todas sus áreas. Por tal motivo, se propuso crear una
escala salarial para los puestos de trabajo con el propósito de brindar un rango de
incremento salarial progresivo, lo cual se detalla en el apartado 3.3.3.3. Para ello, se
recomendó usar el método de HAY GROUP (apartado 3.3.3.3.e.), el cual consiste en
valorar los puestos, de modo que sea posible ubicarlos dentro de la escala. Cabe resaltar
que para esta propuesta también se tuvo en cuenta cada uno de los grados o categorías
señaladas en la línea de carrera horizontal según los puestos del área piloto, en los casos
que aplicaron. En ese sentido, la salida “Movimiento en línea de carrera horizontal” se
convirtió en la entrada principal de este proceso rediseñado, de forma tal que el aumento
de salario para los trabajadores pudiera darse en base a méritos y trasparentemente. A
continuación, se presenta la comparación entre la situación actual del proceso de
Compensaciones y la nueva propuesta.
194
Figura 77.Propuesta para el proceso de Compensaciones y Recompensas.
El grupo de investigación planteó las propuestas de rediseño de los procesos presentadas,

debido a que permiten solucionar cada una de las cuatro causas raíz principales, las cuales
fueron encontradas en el análisis previamente realizado. Además, resulta necesario
destacar que, por la interrelación existente entre los elementos que conforman las
propuestas (entradas y salidas) y el funcionamiento colectivo de estos, es posible concluir
que se trata de un sistema o modelo involucrado con la gestión de los colaboradores. Este,
a su vez, subyace dentro de un sistema mayor, es decir, la gestión de recursos humanos
de la empresa ABC en general, la cual está compuesta no solo por los procesos
rediseñados propuestos, sino también por todos los abordados durante esta investigación.
Con el objetivo de visualizar con mayor claridad los elementos y las
dependencias/relaciones de estos en el sistema planteado, a continuación, se presentará
un diagrama general.
195
Composición e interacción en el sistema
Figura 78.Composición e interacción del sistema de procesos de RRHH propuesto.
196
Como es posible observar, el sistema está compuesto por los 3 procesos rediseñados. De
igual forma, se puede apreciar que los elementos conectores entre estos son los siguientes:
“Reporte de evaluación de carga laboral”, “Movimiento en línea de carrera horizontal” y
“Protocolo de aumento de salario” (progresivo). Respecto al último, es importante señalar
que, como se muestra en el diagrama, no se trata de una salida que se conecte directamente
como entrada del proceso siguiente, sino que existe un factor intermedio que los relaciona.
Este factor hace referencia a que los colaboradores se sentirán incentivados gracias al
“Protocolo de aumento de salario”, lo cual permitirá que estos tengan una mejor actitud
para la realización de su trabajo del día a día, es decir, los “Pedidos de Inspección”.
Asimismo, cabe resaltar que, por la forma en cómo se ha planteado el sistema, podría
darse el caso que tras la Aplicación de evaluación de desempeño se decida recompensar
directamente al colaborador, lo cual involucraría al proceso de Compensaciones y
Recompensas. En otras palabras, podría darse el escenario que, aunque un colaborador
no haya obtenido un movimiento en la LDCH, el jefe decida darle una bonificación por
sus resultados en la evaluación de desempeño, lo que se ve representado a través de unas
líneas punteadas en el diagrama.
4.3.4. Fase 4: Implementación de cambios

Con el objetivo de organizar la implementación del sistema anteriormente presentado en
el área de Inspecciones, con el soporte del responsable de Recursos Humanos, se planificó
las actividades que estarían involucradas para llevarla a cabo y el tiempo que estas
requerirían, considerando que se daría de forma paralela al trabajo habitual dentro de la
empresa. En ese sentido, teniendo en cuenta que el mencionado sistema está compuesto
por los procesos de Distribución del trabajo, Crecimiento y Desarrollo, y
Compensaciones y Recompensas, se estimó como horizonte de tiempo un periodo de
implementación de 5 meses aproximadamente. Cabe resaltar que se propuso como inicio
de este periodo la quincena de enero del 2020, de modo que pudiera culminarse durante
la quincena de mayo del mismo año. Asimismo, para calcular el tiempo que tomaría la
implementación se consideró aspectos como el levantamiento y análisis de los resultados,
así como las conclusiones para el proyecto de investigación. A continuación, en la Figura
…, se presentará el Diagrama de Gantt de la implementación.
197
Figura 79.Diagrama de Gantt de las fases 4,5 y 6 del Modelo Business Process Management para la
empresa ABC.
Como se puede apreciar en el cronograma, se inició la implementación con la explicación

del rediseño de los procesos a la Gerencia General. Con su aprobación final, se procedió
a la implementación del primer proceso rediseñado, la Distribución de trabajo, para lo
cual, como primer paso, se le explicó al jefe del área de Inspección el detalle de las
herramientas a usar, lo que fue posible en 2 sábados consecutivos. Así, tras el
entendimiento tanto de la metodología Kanban como la de Story Poinst, se procedió a
realizar la preparación de las tarjetas Kanban, así como la guía de complejidad del trabajo
en conjunto. En primera instancia, estas tarjetas se desarrollaron en función de los 3
procesos habituales que se realizan dentro del área piloto: Solicitud de ensayo, Inspección
y/o Muestreo, y Emisión de certificado; mientras que, para la guía de complejidad, se
consideró las variables número de lotes y unidades de muestreo de forma inicial Así, el
03 de febrero se comenzó a usar el proceso de Distribución de trabajo rediseñado
oficialmente en el área piloto, luego de capacitar a los miembros de esta área en cuanto
el flujo del proceso rediseñado en colaboración con la Coordinadora de Inspecciones.
198
Figura 80.Fotografías de primeras Tarjetas Kanban implementadas en la empresa ABC.
Tras probar las herramientas por 2 semanas, el equipo de investigación realizó un check-
point de seguimiento al proceso, para lo cual se conversó con la Coordinadora y el Jefe
del área piloto. Debido a que ambos coincidieron en que dividir los pedidos de Inspección
no agregaba el valor esperado, pues complicaba la asignación de la complejidad y
redundaba en el proyecto, se decidió cambiar las tarjetas Kanban, de modo que se use
solo una por pedido (ya no una para cada proceso dentro de la inspección). De este modo,
se empezó a trabajar con las tarjetas Kanban en función del cliente y el tipo de inspección
que se solicitaba, es decir, si se trataba de un producto o de instalaciones. De igual forma,
en cuanto a la guía de complejidad basada en la herramienta Story Points, en esta también
añadió como variable el tipo de pedido de inspección. Tras realizar seguimiento a esta
nueva propuesta durante la primera semana de su adopción y obtener mejores comentarios
de parte de la Coordinadora y Jefe del área de piloto, se dejó instalada como la nueva
tarjeta Kanban oficial. A continuación, se presentará la estructura de la dicha tarjeta:
199
200
Figura 81.Fotografías de Tarjetas Kanban mejoradas.
Teniendo en cuenta que el primer proceso rediseñado funcionaba según lo planificado y

seguía en marcha paralelamente, el sábado 22 de febrero, el equipo de investigación tuvo
una reunión con el Analista de Recursos Humanos con el objetivo de trabajar en conjunto
para desarrollar las actividades y formatos relacionados con el proceso de Crecimiento y
Desarrollo. En ese sentido, se partió por determinar la línea de carrera horizontal que
tendría cada puesto que forma parte del área de Inspecciones. En ese sentido, se identificó
que existen 3 puestos: Inspector, Coordinador de Inspección y el Jefe de Inspección. Cabe
resaltar que no se consideró crear una línea de carrera horizontal específica para los
colaboradores que se encuentran en fase de entrenamiento, debido a que este proceso dura
pocos meses. En la siguiente tabla, se muestra las categorías o grados de la LDCH que,
tras el diálogo con el encargado de RRHH, se creyó conveniente asignar a cada uno de
los puestos mencionados.
201
Línea de carrera horizontal por puesto
Inspector Coordinador de Insp. Jefe de Inspección
Figura 82.Catergorías de línea de carrera horizontal por puesto en la empresa ABC.
Tal como se muestra, se determinó que cada puesto cuente con al menos 2 categorías, lo
cual permitiría lograr el propósito de dar darle a los colaboradores la percepción de
continuo progreso y desarrollo. En cuanto al puesto de Inspector, se consideró 4
categorías, debido a que es el puesto elemental del área piloto y también el que presenta
mayor rotación laboral dentro de Inspecciones. Además, se tomó en cuenta el supuesto
que el colaborador encontraría valor en contar con 4 categorías de crecimiento, de modo
que pudiera percibir más amplitud en términos de movilidad, aunque esta no sea de forma
vertical, pero que, a pesar de ello, esté relacionado con mejores condiciones laborales
(salarios, beneficios, etc.). Por otro lado, en cuanto al puesto de Coordinador, se estableció
3 categorías, empezando desde un grado junior, ya que tanto el grupo de investigación
como el analista de RRHH coincidieron que este puesto requiere que el colaborador que
asuma el cargo (sea externo o interno) llegue con más experiencia. Asimismo, tal como
con el puesto de Inspector, se buscaba darle al colaborador la opción de seguir creciendo
dentro de su mismo puesto. Finalmente, en cuanto al puesto de Jefe, solo se consideró 2
categorías bajo el criterio de que cada una de estas esté diseñada para que el logro de la
siguiente se dé después de un proceso de desarrollo más detallado y, por ende, que
demanda más tiempo.
202
Una vez definidas las líneas de carrera horizontal, la cual es la herramienta central del
rediseño del proceso de Crecimiento y Desarrollo, el equipo de investigación coordinó el
trabajo conjunto con el encargado de Recursos Humanos y el jefe del área piloto para
reformular la descripción de los puestos del área de Inspecciones teniendo en cuenta 2
criterios: la inclusión del enfoque de la gestión de competencias y las distinciones entre
cada categoría correspondiente a LDCH según cada puesto. En ese sentido, resultaba
indispensable que se reconocieran no solo las funciones, habilidades técnicas y
conocimientos asociados al perfil lo cual fue aportado por el jefe de Inspecciones; sino
que también se identificaran las competencias blandas necesarias para el desempeño
óptimo del puesto, lo cual fue aportado por el equipo de investigación y el analista de
RRHH. Asimismo, se especificó que esta descripción ya no sería de forma general para
cada perfil (inspector, coordinador o jefe), sino que se debía construir una ficha para cada
categoría dentro de un puesto. Cabe resaltar que esta reformulación responde a la
necesidad de tenerla como guía para la Evaluación 360° de los colaboradores. A
continuación, se presenta la ficha de descripción correspondiente al puesto de Inspector
en su categoría “Junior” a modo de ejemplo, mientras que las demás fichas se encuentran
en el apartado de Anexos.
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Nombre del puesto

Inspector
Categoría
Junior
Utilizar y cumplir con las instrucciones y/ procedimientos para llevar a
cabo los procesos de inspección.
Formular, redactar y presentar el certificado y/o informe de inspección
Cuidar de los equipos usados en los servicios de inspección.
203
Mantener la confidencialidad de la información obtenida,
independencia, imparcialidad e integridad en el curso de sus
actividades de inspección
Verificar de modo responsable y profesional con los requisitos del
estándar aplicable a la inspección encargada
Verificar en forma apropiada los cálculos y transferencia de datos
Incluir en los registros información suficiente que permita la evaluación
satisfactoria de la inspección
Cumplir las actividades asignadas en los procedimientos documentados
del Departamento de Inspección
Identificar, custodiar e ingresar las muestras a los laboratorios además
de su almacenamiento
Educación y formación:
• Titulo o grado universitario de Ingeniero en Industria Alimentaría, Ingeniero Pesquero,
Ingeniero Químico, Ingeniero Industrial o de profesiones afines.
• Tener calificación, formación y experiencia apropiada y conocimiento satisfactorio de
los requisitos de las inspecciones a realizar.
Experiencia profesional:
Los inspectores deben contar con la educación, la formación, los conocimientos técnicos, las
capacidades y la experiencia necesaria para asumir la categoría, el tipo de trabajo realizado.
Haber laborado al menos 06 meses en: Fabricación, almacenamiento y transporte de

alimentos y bebidas, con la aplicación de:
• Business Process Management e higiénico-sanitario de fábrica, almacenes y transporte
• Gestión del sistema HACCP en la Fabricación
• Evaluación Técnico-Productiva de Planta
• Técnicas de inspección-muestreo, basados en la RM 451-2006/MINS
Capacitación:
• Conocimiento de la Norma Técnica Peruana NTP ISO/IEC 17020.
• Conocimientos de las leyes y normativas del sector al que aplica.
• Conocimiento de la reglamentación sanitaria de alimentos.
• Conocimiento en programas de control de riesgos alimentarios.
• Conocimiento en técnicas de inspección-muestreo.
Adaptabilidad – Flexibilidad C
Calidad y mejora continua C
Colaboración C
Comunicación eficaz B
Iniciativa – Autonomía C
Pensamiento analítico C
204
Tolerancia a la presión de trabajo B
Trabajo en equipo B
Logros requeridos
¿Posee Conocimiento en técnicas de ejecución de auditorías?
¿Aprendió Técnicas de inspección-muestreo, basados en la RM 591-2008/MINSA?
¿Desarrolló más la competencia Calidad y mejora continua?
¿Desarrolló más la competencia Colaboración?
¿Desarrolló más la competencia Tolerancia a la presión de trabajo?
¿Desarrolló más la competencia Trabajo en equipo?
¿Está listo para Coordinar, planificar y organizar la ejecución de las inspecciones, mediante la
aplicación de procedimientos, instructivos, haciendo uso de los de documentos normativos
vigentes de acuerdo con el alcance establecido?
¿Está listo para ser Responsable de la emisión de Informes y/o certificados de Inspección?
Tabla 45. Ficha de descripción de puestos y categorías desarrollada: Inspector Junior.
Tras culminar con el desarrollo de las fichas de descripción de puestos bajo los criterios
propuestos, se solicitó la aprobación final por parte de la Gerencia General. Una vez
aprobadas las fichas, el jefe del área piloto determinó en cuál categoría se encontraba cada
uno de los miembros de su equipo. Esto reconocimiento permitió que, luego de conversar
con todos los colaboradores del área de Inspecciones de forma general para explicar el
rediseño del proceso de Crecimiento y Desarrollo, y absolver las dudas correspondientes,
el equipo de investigación y el jefe del área pudieran informar a cada inspector en qué
categoría se encontraba, así como a la coordinadora.
Por otro lado, también se diseñó en conjunto la Evaluación 360° que sería entregada tanto
al jefe del colaborador, así como a sus compañeros y a él mismo, ya que esta representa
el medio por el cual se pueden dar los movimientos a través de la LDCH. Así, se planteó
que esta evaluación permita reconocer el grado de cumplimiento de las funciones
centrales del puesto actual, así como el nivel de habilidades técnicas o conocimientos que
el colaborador ha desarrollado. Asimismo, capacitó al encargado de los procesos de
RRHH respecto a la gestión de competencias, de modo que fuera capaz de diseñar las
preguntas y comportamientos relacionados al nivel de desarrollo de las competencias
buscadas en el colaborador. Cabe resaltar que, el diseño de la evaluación mide 2 aspectos.
Por un lado, se considera en qué grado se cumple cada competencia relacionada al puesto
actual; mientras que, por otro lado, con el objetivo de identificar si el colaborador está
apto para la siguiente categoría, se añade las competencias no compartidas y se evalúa su
progreso en el desarrollo de estas también. A continuación, se presenta un ejemplo de
205
ficha de Evaluación 360° para el cargo de Inspector en la categoría “Junior”, la cual sería
suministrada a la Coordinadora, Jefe y algún otro miembro aletorio del área de
Inspecciones. Además, se planteó que, periódicamente, se debía involucrar en la
evaluación a algún cliente que haya sido atendido por el Inspector.
Evaluación 360° (CONFIDENCIAL) - Inspector Junior

Información del evaluado:
Información del evaluador:
Nombre: Relación con evaluado: Jefe (Jefe, cliente, par, etc.)
Señale el grado de cumplimiento de las siguientes funciones:
1. Formular, redactar y presentar el certificado y/o informe

1 2 3 4 5
de inspección
2. Mantener la confidencialidad de la información
obtenida, independencia, imparcialidad e integridad en 1 2 3 4 5
el curso de sus actividades de inspección
Señale el grado de habilidades técnicas/conocimientos que posee:
1. Conocimientos de las leyes y normativas del sector al

1 2 3 4 5
que aplica
2. Conocimiento en técnicas de inspección-muestreo. 1 2 3 4 5
Señale el grado de cumplimiento de los siguientes comportamientos: (relacionado a competencias)
1. Genera en su área de trabajo la disposición permanente

a obtener aportes que signifiquen una solución a
1 2 3 4 5
problemáticas inusuales o perfeccionen, modernicen u
optimicen el uso de los recursos.
2. Trabaja con determinación, firmeza y perseverancia para
1 2 3 4 5
alcanzar con eficacia objetivos difíciles.
Responda las siguientes preguntas: (relacionado a competencias)
1. ¿Considera que el evaluado desarrolló

más la competencia Calidad y mejora 1 2 3 4 5
continua?
206
2. ¿Considera que el evaluado desarrolló
más la competencia Tolerancia bajo 1 2 3 4 5
presión?
Señale de forma positiva o negativa los siguientes enunciados. De ser negativa la respuesta, colocar
comentario (relacionado a logros).
1. ¿Aprendió Técnicas de inspección- Comentario:

muestreo, basados en la RM 591- Sí No
2008/MINSA?
2. ¿Está listo para ser Responsable de la Comentario:
emisión de Informes y/o certificados de Sí No
Inspección?
Tabla 46.Ficha de Evaluación 360° desarrollada: Inspector Junior.
Debido a que el proceso de Crecimiento y Desarrollo está enfocado en el progreso que

pueda realizar el colaborador, se determinó que la “Evaluación de desempeño final” de
cada uno de ellos estaría conformada por los resultados de la “Ficha de Evaluación 360°”
y por el “Reporte de evaluación de carga laboral”. Respecto al reporte, este corresponde
a la contabilidad de Esfuerzos del colaborador en las tarjetas Kanban elaboradas durante
el ejercicio de las actividades de trabajo (proceso de Distribución de Trabajo). Además,
como parte de este proceso, en conjunto con el Analista de Recursos Humanos, se decidió
que, después de la primera aplicación de la evaluación de desempeño integral, él se
encargaría de dirigir y apoyar al Inspector para que este elabore un plan de desarrollo con
un horizonte de tiempo de 6 meses a 1 año aproximadamente. Así, el enfoque de este plan
estaría puesto tanto en el afianzamiento del colaborador en su puesto como en el
movimiento de categoría dentro de su línea de carrera horizontal, por lo que los
ideas/planes de acción y las metas se orientarían a ambas dimensiones. Asimismo, es
relevante destacar que, tras cada aplicación de la evaluación de desempeño integral (a
excepción de la primera), se precisó que el Analista de RRHH daría seguimiento al plan
de desarrollo que cada colaborador se ha trazado, con el objetivo de retroalimentarlo. En
la Tabla 47, se presenta el ejemplo de “Plan de desarrollo” que el equipo de investigación
facilitó a la empresa ABC.
PLAN DE DESARROLLO
Información del colaborador
Nombre: Zarella Cargo: Coordinadora Área: Inspecciones
207
Horizonte de desarrollo
Fecha de inicio: 01/06/2020 Fecha de fin (estimada): 31/12/2020
Objetivos Acciones Recursos Personas implicadas
Mejorar mi -Establecer los Capacitación de Jefe del área e

competencia de comportamientos de habilidades blandas de
liderazgo liderazgo por adoptar Municipalidad de Lima Inspectores
-Definir de qué
Saber una nueva norma
producto le gustaría Curso libres de INACAL -
técnica
aprender la norma
Indicadores de éxitos (siguiente evaluación de desempeño)
Habilidad técnica/ Conocimientos (Mantener el puntaje obtenido)
Competencias Liderazgo en grado A
Logros Saber una norma técnica nueva
Tabla 47. Ejemplo de Plan de desarrollo de Coordinadora del área.
Finalmente, tras la implementación parcial de los dos primeros procesos del sistema
propuesto, se procedió a desplegar el rediseño del proceso de Compensaciones y
Recompensas. En este punto, resulta fundamental indicar que el planteamiento en el
apartado 3.3.3.3.e no pudo ser desarrollado tal y como fue descrito en la propuesta
realizada. Esto se debe a que el alcance requerido para establecer las escalas salariales
por rangos estaba en función a los cerca de 20 puestos con los que cuenta la empresa ABC
actualmente, mientras que para la implementación de la investigación se ha permitido
trabajar únicamente en el área piloto, la cual tiene 3 puestos fijos y 1 puesto temporal
(Inspector en entrenamiento). Por tal motivo, el diseño e implementación de la escala
salarial para los puestos de trabajo del área de Inspecciones se desarrolló utilizando las
herramientas que eran posibles aplicar en su totalidad, a pesar del alcance, y adaptando
aquellas que no, de modo que se pudiera obtener un resultado final similar, el cual
representase el cumplimiento del objetivo, aunque en menor envergadura.
En ese sentido, el primer paso para la implementación del rediseño del mencionado
proceso fue realizar la valoración de los puestos que conforman el área piloto, teniendo
en cuenta su descripción en el MOF. Para ello, fue necesario explicarle a la Gerente
208
General el Método HAY GROUP y solicitarle que use las matrices de Know – How,
Solución de problemas y Responsabilidad con el propósito de identificar el puntaje total
respecto a la valoración de puestos y tener una referencia de comparación objetiva entre
estos según los factores mencionados. A continuación, se presenta los resultados
obtenidos tras la aplicación del Método HAY GROUP en el área de Inspecciones.

Puestos
Inspector en
entrenamiento C.I.1 100 D.3.1 29% 29 C.1.S 50 179
Inspector D.I.2 152 D.3.2 33% 50 D.1.S 76 278
Coordinador E.II.2 264 E.3.2 36% 95 E.2.S 152 511
Jefe F.III.2 460 F.4.1 50% 230 E.3.S 200 890

Tabla 48. Valoración de puestos de área piloto con Método HAY Group.
Una vez obtenido el puntaje total para cada puesto, se realizó la agrupación en intervalos
utilizando la siguiente fórmula matemática: Rango / Número de intervalos (donde el
divisor estaba determinado, a su vez, por la conocida fórmula “N.I = 1+3,322 Log [n]”),
con el objetivo de no solo conocer el número el número de intervalos, sino también la
amplitud de estos. Asimismo, se procedió a identificar dentro de qué intervalo se
encontraba cada uno de los puestos del área piloto. Cabe resaltar que es posible utilizar
este mismo procedimiento teniendo en cuenta un alcance mayor (todos los puestos de la
empresa), lo cual ocasionará que tanto el número de intervalos como la amplitud de estos
varíen respecto a lo obtenido en este piloto. En ese sentido, teniendo en cuenta la
adaptación de procedimiento a la realidad del área de Inspecciones únicamente, se
muestra los resultados obtenidos a continuación.
Puntajes máximo y mínimo reales Puntajes máximo y mínimo aproximados
179 170
890 1000
Tabla 49.Puntaje máximo y mínimo obtenidos de la valoración de puestos en el área piloto.
𝑹𝒂𝒏𝒈𝒐 (𝑹): 1000 − 170 = 830

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒗𝒂𝒍𝒐𝒔 (𝑲): 1 + 3,322 𝐿𝑜𝑔 (4) = 3
830
𝑨𝒎𝒑𝒍𝒊𝒕𝒖𝒅 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒗𝒂𝒍𝒐 (𝑨): = 277
3
209
Escalas Puntaje mínimo Puntaje máximo
Escala 1 170 447
Escala 2 448 725
Escala 3 726 1000

Tabla 50. Puntaje máximo y mínimo por escalas.
Escalas Puestos Puntaje
Escala 1 Inspector en entrenamiento 179
170 -447 Inspector 278
Escala 2
Coordinador 511
448 - 725
Escala 3
Jefe 890
726 - 1000
Tabla 51.Distribución de puestos en las escalas según su puntaje obtenido.
Ahora bien, con el objetivo de conocer la correspondencia entre el puntaje total de la

valoración de los puestos y el salario actual asignado actualmente, el equipo de
investigación determinó la línea de tendencia central entre ambos elementos, de modo
que se pudiera observar respecto al nivel de equilibrio salarial dentro del área piloto de
formal general. Además, se halló la fórmula correspondiente a esta recta, donde el salario
es la variable dependiente y la valoración del puesto es la variable independiente, con el
propósito de realizar el ajuste de salario a cada uno de los cargos en estudio. Por lo tanto,
en la Figura 83, se presenta el gráfico de dispersión y la ecuación de la recta, considerando
las variables ya mencionadas; mientras que, en la Tabla 52, se muestra los salarios
ajustados y la variación de estos respecto al salario actual.
210
Figura 83.Ajuste de salario actual de los puestos (ecuación de la recta).
𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎: 𝑌 = 3.3449𝑋 + 896.32
Puesto Puntaje total Salario actual Salario ajustado VAR %
Inspector en
179 S/ 1500 S/ 1495 - 0.33%
entrenamiento
Inspector 278 S/ 1700 S/ 1826 + 6.91%
Coordinador 511 S/ 2800 S/ 2606 - 7.46%
Jefe 890 S/ 3800 S/ 3873 + 1.89%

Tabla 52. Salario ajustado de cada puesto de trabajo del área piloto.
Para el diseño de la estructura salarial, es necesario definir también el salario mínimo y

máximo que tendrá cada escala o banda. Por tal motivo, se usó un porcentaje constante
determinado por la empresa, el cual fue añadido a la ecuación de la recta. En ese sentido,
a continuación se muestra los resultados obtenidos.
𝐿í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟: 𝑌1 = (3.3449𝑋 + 896.32) ∗ (1 + 𝑘), 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑘 = 15%
𝐿í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟: 𝑌1 = (3.846635𝑋 + 1030.768)
𝐿í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟: 𝑌2 = (3.3449𝑋 + 896.32) ∗ (1 − 𝑘), 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑘 = 15%
𝐿í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟: 𝑌2 = (2.843165𝑋 + 761.872)
211
Escala Pmín Pmáx Salario mín Salario máx
Escala 1 170 447 S/ 1,245 S/ 2,750
Escala 2 448 725 S/ 2,036 S/ 3,820
Escala 3 726 1000 S/ 2,826 S/ 4,877

Tabla 53. Salario mínimo y máximo de cada escala.
Tras conocer y analizar toda la información vigente del área piloto y el diseño de la
estructura salarial, se procedió a identificar a qué tipo de categoría dentro de la línea de
carrera horizontal correspondía los puestos valorados anteriormente y, por lo tanto, el
salario considerado en el procedimiento. Al identificarlos, esta categoría se convirtió en
la referencia para la valoración de las otras, lo cual fue solicitado una vez más a la Gerente
General. Para ello, el equipo de investigación le pidió utilizar las fichas de descripción de
puestos y categorías, de modo que se tuviera en cuenta las funciones, habilidades y
conocimientos, competencias definidas para cada uno previamente. Posteriormente, una
vez cuantificado el puntaje total de cada categoría por puesto, se calculó el salario
ajustado la ecuación de la recta y se ubicó a cada uno dentro de la escala salarial. A
continuación, en la Tabla 55, se muestra los resultados obtenidos numéricamente,
mientras que, en la Figura 84, se presenta un resumen gráfico.

Puestos
Inspector
Traineé C.I.1 100 D.3.1 29% 29 C.1.S 50 179
Inspector
Junior D.I.2 152 D.3.2. 33% 50 D.1.S 76 278
Inspector Semi
Senior E.II.2 264 E.3.1. 33% 87 D.1.S 76 427
Inspector
Senior F.II.2 350 F.3.1 36% 126 D.2.S 100 576
Coordinador
Junior E.II.2 264 E.3.2 36% 95 E.2.S 152 511
Coordinador
Semi Senior F.II.2 350 F.3.2 43% 150 E.2.S 152 652
Coordinador
Senior F.III.2 460 F.3.2 43% 150 E.3.S 200 810
Jefe Semi
Senior F.III.2 460 F.4.1 50% 230 E.3.S 200 890
Jefe Senior
F.III.3 528 F.4.1 50% 264 E.3.P 264 1056
Tabla 54. Valoración de puestos considerando las categorías de la LDCH de los puestos.
212
Salario ajustado Escala a la que
Puesto (categoría) Puntaje total
(aproximado) pertenece
Inspector Traineé 179 s/1500 Escala 1
Inspector Junior 278 s/1800 Escala 1
Inspector Semi Senior 427 S/2300 Escala 1
Inspector Senior 576 S/2800 Escala 1 y Escala 2
Coordinador Junior 511 s/ 2600 Escala 1 y Escala 2
Coordinador Semi Senior 652 S/3000 Escala 2 y Escala 3
Coordinador Senior 890 S/3600 Escala 2 y Escala 3
Jefe Semi Senior 890 S/3800 Escala 2 y Escala 3
Jefe Senior 1179 s/4400 Escala 3

Tabla 55.Salario ajustado correspondiente a cada categoría en la LDCH de los puestos de trabajo.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos respecto la estructura salarial y su relación

con la línea de carrera horizontal es posible señalar dos aspectos importantes. Por un lado,
debido a que se ha aplicado la herramienta con un alcance reducido (solo área piloto), la
superposición entre las escalas es significativa. Esto se debe a que la valoración inicial,
es decir, en la que se usó la descripción de puestos del MOF, solo se dio para 4 puestos,
lo cual tuvo como consecuencia que los puntajes y las escalas obtenidas no disten de
forma relevante entre sí. Por otro lado, como consecuencia a lo mencionado
anteriormente, se sugirió a la empresa que defina dentro de su política salarial aspectos
como el aumento salarial respecto a la línea de carrera horizontal y la relación con el
tiempo estimado para este movimiento. En otras palabras, considerando la diferencia en
el salario de cada categoría que se ha obtenido al aplicar el procedimiento, se recomendó
que la empresa establezca si se realizará el “salto” de un salario a otro o si, por el contrario,
el aumento se dará de forma escalonado durante el periodo de tiempo que el colaborador
pasa de una categoría a otra. Para esto último, es posible relacionar dicho aumento con el
progreso en la Evaluación 360° y el Plan de desarrollo.
213
Figura 84. Versión gráfica de escalas salariales para piloto de empresa ABC.
Al tener desarrollados toda la documentación y formatos relacionados a los procesos

rediseñados, se afianzó el funcionamiento del sistema propuesto con los colaboradores
del área piloto. En primer lugar, se realizó una reunión general con el equipo de
Inspecciones con el objetivo de comunicar, de forma general, la creación de la escala
salarial los cargos pertenecientes a su área. Tras ello, se citó nuevamente a cada uno de
los miembros del área de Inspecciones para indicarles a qué escala correspondía su puesto
y categoría, así como para explicar el detalle del aumento salarial a través del movimiento
en la LDCH. En segundo lugar, al finalizar el tercer mes de iniciado el despliegue de la
metodología Kanban, se realizó la primera evaluación de desempeño en el marco del
proceso de Crecimiento y Desarrollo, lo cual permitió elaborar el plan de desarrollo base
para hacer el seguimiento de los colaboradores. Cabe resaltar que, durante los 3 meses,
se ajustó la herramienta Kanban para mejorar su dominio y esclarecer las pautas para el
reporte de evaluación de carga laboral. Por último, para el caso en el que aplicó el
movimiento sobre la línea de carrera horizontal, se aplicó el proceso de Compensaciones
y Recompensas, de modo que este colaborador pudiera acceder a un mejor salario como
recompensa a sus méritos.
214
Por otro lado, para la estimación de costos se tomó en cuenta los factores humanos y
materiales que se utilizarán durante la implementación del proyecto. De esta manera, para
analizar el costo del talento humano requerido se tomó en cuenta el Equipo BPM
conformado por el Analista de RRHH, el Jefe del área de Inspección y la Coordinadora
del área de Inspección quienes serán parte importante para la implementación de los
rediseños mencionados anteriormente. Por otro lado, en cuanto a los materiales necesarios
será dos laptops con sistema operativo Windows 10; suscripciones anuales para Bizagi y
Miro, las cuales son plataformas que permitirán la modelación de procesos y espacios
para compartir trabajos; dos pizarras en donde se puedan pegar las cartillas desarrolladas
en Kanban y materiales de oficina diversos como lapiceros, cintas, plumones, entre otros.
En la Tabla 56 y 57, se muestra un resumen de los costos relacionados a la
implementación.
Salario Total de horas
Salario por Total de
Puestos mensual invertidas en
hora (S/.) costo (S/.)
(S/.) proyecto
Analista de
2500.00 10.42 100 1042.00
Recursos Humanos
Jefe del área de

3800.00 15.83 70 1108.10
Inspección
Coordinadora del
2800.00 11.67 50 583.5
área de Inspección
Grecia Morales 1500.00 6.25 200 1250.00
Kaduo Uchida 1500.00 6.25 200 1250.00
Total 5233.60
Tabla 56. Estructura de costos por mano de obra involucrada en las fases 4, 5 y 6.
Materiales Costo Unitario (S/.) Cantidad Costo total (S/.)
Pizarra 269.00 2 538.00
Material de oficina 100.00 1 100.00
Total 638.00
Tabla 57.Estructura de costos por materiales involucrados en las fases 4, 5 y 6.
En cuanto a los riesgos de la implementación de los procesos rediseñados, se recurrió a

la herramienta Matriz de riesgo, en la cual se pudo identificar los posibles riesgos que a
los que el proyecto de investigación se exponía. De esta manera, se refleja el porcentaje
de ocurrencia del riesgo, el impacto en Horas Hombre y la exposición al riesgo tanto en
Horas como en Soles (S/). Así, el riesgo de mayor impacto sobre la implementación es el
215
Contagio de Covid-19, de modo que se deberá realizar todas las medidas de inocuidad y
salubridad establecidas por el Ministerio de Salud y el Ministerio de trabajo una vez se
reanuden las actividades laborales en ABC. Asimismo, debido a la coyuntura nacional y
mundial que se está viviendo, existe la posibilidad de que los pagos de planilla se retrasen,
así como también la aprobación de cambios por factores legales como términos de
contrato, liquidación de personal, entre otros.
Matriz de riesgos para la implementación del proyecto de investigación
Figura 85.Matriz de riesgo para la implementación (Fase 4) del proyecto.
Como se puede apreciar dentro de la Matriz de riesgos, se han tomado en cuenta aquellos
que afectan directamente al desarrollo de la investigación y su respectiva implementación.
De esta manera, y debido a la situación actual que se vive, uno de los riesgos que se puede
presentar es la demora de pagos debido a la coyuntura nacional. De modo que perjudicaría
la elaboración del proyecto, además de causar un descontento mayor en los trabajadores
por el retraso de su pago. Asimismo, la fatiga laboral en los trabajadores podría perjudicar
el desarrollo del proyecto de no cumplirse con los objetivos de este. Así, es importante el
constante seguimiento en los trabajadores y sus respectivas fichas Kanban para estar
216
seguros de que la asignación de carga laboral es de manera correcta. Además de lo
mencionado, se puede concluir que el proyecto es económicamente viable, debido a que
el porcentaje de riesgo es menor a 10%.
4.3.5. Fase 5: Monitoreo y control de los procesos

En las fases anteriores, se llevó a cabo tanto el rediseño como la implementó de los
siguientes procesos de gestión humana: Distribución de trabajo, Crecimiento y
Desarrollo, y Compensaciones y Recompensas, lo cual trajo como consecuencia el que
existan nuevos ‘inputs’ y ‘outputs’ en relación con el estado anterior de estos procesos.
En ese sentido, resulta indispensable que la empresa realice el seguimiento de estos
procesos, dado que es necesario evaluar el desempeño de estos respecto a lo que se espera.
Para ello, teniendo en cuenta que en la fase de rediseño de los procesos (Capítulo 3,
apartado 3.3.3.) se estableció los indicadores clave (KPI) de cada uno de estos, dichos
KPIs serán usados para medir el grado de éxito individual de los procesos que forman
parte del sistema de gestión humana. No obstante, también se planteó un indicador clave
referido al sistema, es decir, a los 3 procesos operando de manera conjunta. A
continuación, se muestra los indicadores clave propuestos y así como sus respectivos
alcances asociados, unidades de medida, metas, niveles de referencia, frecuencias de
medición y responsables de medición. En otras palabras, se presentará una adaptación del
cuadro de mando integral para estos indicadores.
217
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (ADAPTADO)
Fórmula Unidad Frecuencia Responsable

Nivel Nivel Nivel Fuente de
Alcance Indicador de Meta de
de cálculo aceptable tolerable deficiente de medición información
medida medición
# Esfuerzos del colaborador

en el proyecto/ # Esfuerzo
promedio por miembro de Entre 75%
Mayor a Menor a
equipo* y 90%
90% 75%
Proceso: Índice de
O
Distribución de esfuerzo por Porcentaje 100% O O Mensual Jefe del área Tarjetas Kanban
trabajo colaborador Nota*: Esfuerzo promedio = Entre
Menor Mayor
120% y
Total de esfuerzos del 120% 150%
150%
proyecto/ Total de
miembros del equipo
Nivel de
Proceso: cumplimiento # Tareas cumplidas /
Mayor a Entre 90% Menor a
Distribución de de tareas del Total de tareas del pedido Porcentaje 100% Mensual Jefe del área Tarjetas Kanban
95% y 95% 90%
trabajo pedido del del cliente
cliente
Nivel de # Encuestados que marcan 4

percepción de y 5*/ Total de encuestados
Proceso: Analista de Encuesta
justicia en la Nota*: La pregunta es Mayor a Entre 70% Menor a
Distribución de Porcentaje 85% Semestral Recursos anónima
distribución “¿Consideras que la 80% y 80% 70%
trabajo Humanos organizacional
de la carga distribución de la carga
laboral laboral es justa?”
218
# Puntos obtenidos por el
colaborador/ Evaluación de
Proceso: Índice de Analista de
Mayor o Entre 70% Menor a desempeño
Crecimiento y desempeño Total de puntos posibles en Porcentaje 85% Trimestral Recursos
igual 85% y 84% 70% (solo Evaluación
Desarrollo laboral la evaluación 360° del Humanos
360°)
colaborador
# Encuestados que marcan 4

Nivel de
y 5*/ Total de encuestados
satisfacción
Proceso: laboral Analista de Encuesta
Crecimiento y respecto a la Porcentaje 85% Semestral Recursos anónima
Nota*: La pregunta es “¿Me 80% y 80% 70%
Desarrollo proyección de Humanos organizacional
encuentro satisfecho con las
crecimiento
oportunidades de
profesional
crecimiento?

Nivel de
Proceso: percepción de Analista de Encuesta
Crecimiento y justicia en la Porcentaje 85% Semestral Recursos anónima
Nota*: La pregunta es 80% y 80% 70%
Desarrollo evaluación de Humanos organizacional
“¿Consideras que la
desempeño
evaluación de desempeño
(procedimiento) es justo?
# Planillas pagadas dentro

Proceso: Planillas del tiempo requerido*/ Analista de Sistema de
Menor a
Compensaciones pagadas a Porcentaje 100% 100% - Mensual Recursos planillas de la
Total de planillas 100%
y Recompensas tiempo Humanos empresa
219
*Teniendo en consideración
los movimiento horizontales
y verticales

Nivel de
satisfacción
laboral Mayor a Entre 70% Menor a
Compensaciones Porcentaje 85% Semestral Recursos anónima
respecto a la 80% y 80% 70%
y Recompensas Nota*: La pregunta es “¿Me Humanos organizacional
remuneración
encuentro satisfecho con la
fija
estructura salarial?

Nivel de y 5*/ Total de encuestados
percepción de
justicia en el Mayor a Entre 70% Menor a
Compensaciones Porcentaje 85% Semestral Recursos anónima
procedimiento Nota*: La pregunta es 80% y 80% 70%
y Recompensas Humanos organizacional
de aumento “¿Consideras que la política
de sueldos salarial de aumentos es
justa?
220
Analista de Encuesta
Sistema de Intenciones de Nota*: La pregunta es Mayor a Entre 75% Menor a
Porcentaje 90% Semestral Recursos anónima
gestión humana rotación “Teniendo en cuenta el 85% y 85% 75%
Humanos organizacional
nuevo sistema de gestión de
personal ¿Está de acuerdo
con el enunciado: ‘Pienso
seguido en renunciar’?”
Nota: Para todos los indicadores cuya fuente de información es la encuesta anónima organizacional, el cálculo de los resultados se realizará a través del uso de una escala de Likert para cada
pregunta, donde “1” es “Totalmente en desacuerdo” y “5” es “Totalmente de acuerdo”.
Tabla 58. Adaptación de cuadro de mando integral para seguimiento de resultados de la implementación (Fase 4) del proyecto.
221
En este punto, se debe tomar en cuenta que un aspecto importante de los indicadores clave
planteados es que estos estén relacionados con los objetivos estratégicos previamente
definidos. En ese sentido, es posible señalar que estos indicadores responden a los
siguientes objetivos: 1) Aumentar la satisfacción laboral en un 15% y 2) Reducir la
rotación de personal en 10%. De este modo, la empresa podrá conocer el impacto del
rediseño realizado en los procesos sobre lo que busca lograr a corto plazo, lo cual, a su
vez, se verá reflejado en el mediano y largo plazo. Así, al monitorear el desempeño de los
procesos con las mejoras implementadas, la organización tendrá resultados que le
permitirán darse cuenta si se está yendo por el camino correcto para alcanzar sus objetivos
estratégicos o no. Asimismo, cabe resaltar que un principio importante al efectuar el
seguimiento es que este debe traducirse en información cuantitativa preferiblemente,
dado que el insumo principal para tomar decisiones objetivas y apropiadas tendría que ser
el análisis de datos.
Por otro lado, de forma más específica, en esta etapa es fundamental partir por reconocer
los errores más visibles al implementar los procesos, de modo que se puedan tomar
acciones correctivas rápidas y eficaces. Asimismo, se sugiere que se tenga una
comunicación estrecha con los colaboradores durante la implementación, de forma tal
que se obtenga retroalimentación cualitativa que pueda explicar aspectos cuantitativos
más adelante. Así, esta recomendación se sostiene en que, de forma común, la
probabilidad de que las fallas que generan la desviación más significativa respecto a la
meta esperada no sean evidentes hasta completar la implementación y los colaboradores
terminen su proceso de adaptación. Por tal motivo, con el propósito de realizar un
levantamiento de información cuantitativa histórica en menos tiempo, se le propone a la
organización que tenga una frecuencia más corta para medir los indicadores durante los
primeros meses, siempre que sea posible. De esta forma, la empresa podría tomar la
decisión de profundizar en resultados específicos que le generen alarma. Por último, es
preciso indicar que el analista del área de Recursos Humanos (usualmente el encargad de
esta fase) documente tanto la información mencionada anteriormente, así como las
posibles conclusiones a las que se ha llegado.
222
4.3.6. Fase 6: Mejora continua
Finalmente, en esta última fase, se revisa los resultados de los indicadores obtenidos en
el seguimiento realizado durante y después de la implementación de los procesos
rediseñados. En el caso que estos resultados no hayan alcanzado las metas propuestas
para cada indicador, es necesario revisar la información histórica documentada respecto
a la etapa de monitoreo y las conclusiones a las que se llegó. Sobre esto, resulta necesario
plantear hipótesis respecto al problema que podría estar presentándose y también respecto
a las soluciones potenciales, de modo que se regrese a la etapa de diagnóstico/rediseño y
se realizan las modificaciones correspondientes. Así, será posible implementar los
cambios propuestos y dar seguimiento nuevamente a los procesos con el objetivo de
identificar si los resultados se acercan más al cumplimiento de las metas. Por lo tanto, en
términos prácticos, este ciclo no tiene una finalización formal, dado que se busca mejorar
de forma continua, es decir, volviendo al inicio del ciclo.
Por otro lado, en caso el rediseño del proceso haya funcionado exitosamente, se debe
documentar los resultados en un informe, de modo que se estandarice el nuevo flujo. En
otras palabras, esto se refiere a que, si la empresa se encuentra satisfecha con los
resultados obtenidos en sus indicadores claves, puede dar por “completado” el ciclo. Sin
embargo, bajo este escenario el grupo de investigación plantea dos recomendaciones. La
primera es que las organizaciones deben considerar el hecho de formular indicadores
alcanzables, pero retadores, de forma que involucre un esfuerzo conjunto para mejorar
significativamente su gestión. Por otra parte, la segunda sugerencia es aprovechar el
marco de trabajo presentado para refinar aún más sus procesos, aunque estos hayan
presentado en primera instancia resultados positivos. En ese sentido, la empresa podría
seguir transformando sus procesos a través de una evolución gradual que le permita
obtener cada vez más beneficios. Asimismo, de acuerdo con las prioridades de la
organización, esta puede ampliar el alcance de la gestión por procesos a otras áreas
funcionales y/o procesos transversales internos con el propósito de adoptar un enfoque de
mejora continua permanente.
En conclusión, el equipo de investigación ha tenido la oportunidad de aplicar el Modelo

Business Process Management propuesto, el cual incluye a su vez la propuesta de un
sistema de gestión humana, dentro de una empresa específica. Así, la mencionada
empresa pertenece al sector de servicios de apoyo empresarial (B2B) y es considerada
una “pyme” debido a la cantidad de trabajadores que la conforman y su nivel de
223
facturación (ingresos) al año. En ese sentido, de acuerdo con lo propuesto en el Capítulo
3 del presente documento, como primer paso se realizó el reconocimiento de los factores
contextuales de la organización trabajando juntamente con su Gerente General.
Posteriormente, se inició con el diagnóstico de los procesos correspondientes a la gestión
de los recursos humanos, para lo cual se involucró al Equipo BPM conformado tanto por
el jefe y coordinadora del área piloto, como por el analista de RRHH. Así, esto dio pie a
que el equipo de investigación planteara el rediseño de estos procesos, desde su flujo de
actividades per sé hasta sus entradas y salidas; además, se estableció la interrelación entre
estos últimos elementos.
Ahora bien, en cuanto a la fase de implementación, resulta conveniente efectuar algunas

acotaciones. Por un lado, es posible indicar que el inicio de la citada fase se dio de acuerdo
con el cronograma propuesto por el grupo de investigación, el cual fue aprobado por la
Gerente General de la empresa. Por lo tanto, hacia finales del mes de febrero se había
implementado de forma completa la herramienta Kanban y Story Points, pertenecientes
al proceso rediseñado de Distribución del trabajo. De igual forma, para dicho momento,
se había avanzado con el 80% de la documentación correspondiente a los procesos
rediseñados de Crecimiento y Desarrollo, y Compensaciones y Recompensas, lo cual
incluye elementos como las fichas de descripción de puestos, las fichas de Evaluación
360°, la valoración de puestos inicial y la determinación de las escalas salariales. Cabe
resaltar que, incluso, ya se había adelantado conversaciones con varios trabajadores
respecto a estos avances. Sin embargo, dada la coyuntura y las disposiciones de
aislamiento social, para el grupo de investigación fue imposible continuar con la
implementación del sistema de gestión humana propuesto. En esa misma línea, no se
llevaron a cabo las fases 5 y 6 del Modelo Business Process Management, puesto que el
requisito era culminar la implementación y realizar el seguimiento de cerca.
4.4. Validación por juicio de expertos

La validación del Modelo Business Process Management propuesto, el cual incluye el
sistema de gestión humana, se dará a través del juicio de expertos nacionales e
internacionales. Así, estos expertos se dividen en una autora de los artículos científicos
usados como referencia bibliográfica, 2 expertos nacionales que se desenvuelven en el
campo de los recursos humanos y 2 gerentes generales de pymes de servicios o
224
encargados de Recursos Humanos de estas, quienes son usuarios potenciales. De ese
modo, con el propósito de llevarlo a cabo, se prepararon los siguientes formatos: Matriz
de validación del Modelo Business Process Management, Matriz de impactos generales
esperados del Modelo Business Process Management, Matriz de impactos específicos
esperados del Modelo Business Process Management. Así, estas matrices incluyen
diferentes criterios a evaluar, los cuales permitirán asegurar que la propuesta sea viable y
que se encuentre alineada con cumplir el objetivo principal, el cual es reducir la rotación
de personal.
4.4.1. Presentación de los expertos

Como se mencionó anteriormente, la validación del Modelo Business Process
Management propuesto se realizó a través de distintos expertos. Por un lado, se incluyó a
los autores de algunos de los artículos revisados (internacionales), dada su trayectoria en
el ámbito de la investigación académica y sus conocimientos en el campo de la
administración y la gestión humana. Por otro lado, se consideró valioso tener la opinión
de evaluadores nacionales que tengan vasta experiencia profesional y/o académica en los
procesos relacionados con los recursos humanos. Por último, se solicitó la validación de
potenciales usuarios de este modelo, de modo que se pudiera contar con su perspectiva
respecto a la utilidad de este para sus empresas. En ese sentido, con el objetivo de
presentar a los expertos, se muestra un resumen de sus respectivas hojas de vida.
225
Expertos nacionales
Tabla 59.Resumen de hoja de vida - Martín Otiniano.
Tabla 60. Resumen de hoja de vida - Yuri Rengifo.
226
Potenciales usuarios
Tabla 61.Resumen de potencial usuario - Certifical.
Tabla 62.Resumen de potencial usuario - SEO Capaybara.
227
Expertos internacionales
Tabla 63.Resumen de hoja de vida - Monika Malinova.
228
4.4.2. Matriz de validación del Modelo Business Process Management
La validación del Modelo Business Process Management basada en expertos hace
referencia a la verificación de la propuesta a través de su juicio y sus valoraciones. En ese
sentido, en la siguiente tabla se presentarán los criterios y el puntaje esperado como
aceptación para validar nuestra propuesta y análisis del proyecto de investigación
realizado. Asimismo, se ha agregado una tabla adicional, la cual corresponde a la leyenda
del rango de calificación a fin de poder completar el cuestionario.
PUNTAJE
CRITERIOS DESCRIPCIÓN DEL CRITERIO
ESPERADO
ESTRUCTURA La secuencia del modelo presentado es lógica. 3
El modelo es redactado y explicado con un lenguaje

CLARIDAD 3
apropiado. Se entiende.
El modelo es valioso para el tema elegido, cumple

PERTINENCIA 3
las expectativas iniciales sobre el tema.
INNOVACIÓN El modelo es innovador, presenta creatividad. 3
El modelo presentado en la investigación es

CONSISTENCIA respaldado por conocimientos científicos o de 3
ingeniería.
El modelo trata los temas expuestos en un inicio. No

ALCANCE 3
se desvía del tema ni deja dudas abiertas.
DESCRIPCIÓN PUNTOS
DEFICIENTE 1
REGULAR 2
BUENO 3
MUY BUENO 4
EXCELENTE 5
229
A continuación, se mostrará la Matriz de validación de la investigación en blanco dirigida
a los expertos:
230
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL MODELO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
JUICIO DE EXPERTOS
Nombre del validador: ___________________________
Fecha de validación: _____________________________
Indicación: Tras haber analizado el contenido del modelo presentado, califique el documento en base a su apreciación de acuerdo con cada uno
de los siguientes criterios.
CRITERIOS DESCRIPCIÓN DEL CRITERIO PUNTAJE OBSERVACIONES
ESTRUCTURA ¿Considera usted que la secuencia de capítulos y subcapítulos es lógica? 1 2 3 4 5
¿Considera usted que el modelo es redactado con un lenguaje apropiado?

CLARIDAD 1 2 3 4 5
¿Se entiende?
¿Considera usted que existe pertinencia entre los problemas evidenciados

PERTINENCIA 1 2 3 4 5
en la empresa de estudio y las propuestas de mejora desarrolladas?
¿Considera usted que las propuestas de rediseño desarrolladas en la

INNOVACIÓN modelo han sido basadas en herramientas de ingeniería de gestión 1 2 3 4 5
empresarial?
¿Considera usted que a información utilizada en el modelo es respaldada

CONSISTENCIA 1 2 3 4 5
por conocimientos científicos o de ingeniería?
¿Considera usted que el modelo trata los temas expuestos en un inicio?

ALCANCE 1 2 3 4 5
¿No se desvía del tema ni deja dudas abiertas?
Tabla 64.Formato de Matriz de validación.
231
4.4.3. Matriz de impactos generales esperados del Modelo Business Process
Management
Con el fin de demostrar el impacto del modelo de Gestión del capital humano en las partes
interesadas identificadas y comprender la gravedad de este impacto, se introdujo una
Matriz de impactos esperados, la cual será desarrollada por cada experto. En otra palabras,
los expertos que realizaron la validación de la propuesta anteriormente, también estimarán
el nivel de impacto en distintas dimensiones.
Esta matriz de impacto evaluará dos dimensiones:

• Magnitud: Permite evaluar el nivel de impacto que genera el modelo propuesto
sobre el factor medición (sociedad, economía y medio ambiente). Así, se utilizará
el intervalo de 1 a 5, en donde 1 significa muy poco impacto, 2 = poco impacto, 3
= impacto medio, 4 = alto impacto y 5 = muy alto impacto.
• Importancia: Permite evaluar la relación entre el factor mencionado anteriormente
respecto a los stakeholders del modelo propuesto. Así, se utilizará un intervalo de
1 a 3, en donde 1 significa importancia baja, 2 media y 3 alta.
A continuación, se detallará aquellos stakeholders o interesados del Modelo de Gestión

de Capital Humano presentado en la investigación, así como aquellos aspectos que
intervienen en cada uno de estos.
• Dueños de MYPES: Los dueños de las empresas, en este caso el Gerente General
de la empresa ABC, son considerados como uno de los principales interesados,
puesto que el modelo influye directamente al mismo. Esto debido a que es la
persona con mayor poder dentro de la empresa en donde se aplicará el modelo,
cuyo fin es alcanzar los objetivos principales de la empresa por dichos gestores.
• Trabajadores o colaboradores: Está compuesto por los colaboradores que laboran

en todos los niveles de la empresa ABC. Así, debido a que el modelo se basa en
la propia gestión del capital humano en la empresa, son considerados como un
interesado clave. El objetivo del modelo es desarrollar subprocesos que motiven
su desarrollo y compromiso con la empresa, para cumplir con los objetivos de
esta.
232
• Clientes: Estos son uno de los interesados más importantes por cada empresa. El
desarrollar un modelo de gestión de capital humano permitirá contar con
trabajadores más competentes y comprometidos, lo que permitirá satisfacer
eficazmente las necesidades de los clientes externos. De esta manera, la
rentabilidad de la empresa aumentará.
• Comunidad: En este grupo se encuentran todas las personas ubicadas en la

ciudad de Lima Metropolitana. Así, respecto al impacto que el modelo genera
sobre este stakeholders, se puede identificar el factor económico, ya que, si la
empresa cuenta con colaboradores capacitados en sus áreas, lograrán
incrementar la productividad laboral, y por ende la rentabilidad de la empresa.
• Factor Sociedad: Este factor hace referencia a los conocimientos alcanzados por
los trabajadores con la implementación de los distintos procesos en el modelo
propuesto. Del mismo modo, proporciona a los empleados diferentes
oportunidades para el desarrollo interno basado en la creación de empleo o a
través de su desempeño laboral. Finalmente, la base de la responsabilidad social
corporativa es promover a las empresas para mejorar su sociedad, economía y
medio ambiente a fin de lograr un desarrollo sostenible a largo plazo.
• Factor Organizacional: Este factor hace referencia a la gestión de los procesos

de la empresa, de modo que facilita el desarrollo de las actividades en la misma.
Asimismo, proporciona un mejor desarrollo profesional de los trabajadores,
además del incremento de la satisfacción y compromiso laboral con la empresa.
• Factor Económico: En este factor se puede considerar al aumento de ganancias

para la empresa, de modo que existe un incremento de la productividad de cada
PYME. Esto se debe a que, gracias a una adecuada gestión de capital humano,
se puede desarrollar las competencias y habilidades de los trabajadores
adaptándolas a las necesidades del negocio, además de alcanzar los objetivos
económicos de la empresa.
A continuación, se mostrará la Matriz de impactos con los aspectos mencionados

anteriormente:
233
MATRIZ DE IMPACTOS GENERALES ESPERADOS DEL MODELO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
JUICIO DE EXPERTOS
CRITERIOS Magnitud del impacto Importancia

FACTORES 1 2 3 4 5 Dueños Trabajadores Clientes Comunida
d
Generación de empleo
Formación y educación
Sociales
Mejora de las condiciones laborales de los trabajadores
Responsabilidad Social Empresarial
Aumento de ingresos de las empresas
Mejora la competitividad
Económicos
Mejora la productividad
Mejora la rentabilidad de la empresa
234
Mejora el manejo de recursos monetarios
Mejora la gestión de las empresas
Reducir los problemas con los clientes
Mejora la sostenibilidad de la empresa
Mejora el compromiso y la satisfacción laboral

Organizacio
nal Mejora la percepción de justicia organizacional y la relación
entre la empresa y el colaborador
Tabla 65. Matriz de impactos generales esperados del modelo Business Process Management.
235
4.4.4. Matriz de impactos específicos esperados del Modelo Business Process
Management
Teniendo en cuenta que el Modelo Business Process Management busca tener un impacto
específico sobre los procesos de gestión humana de la organización en la que sea aplicado,
resulta necesario evaluar si estos están alineados a las necesidades de las empresas del
sector. En ese sentido, se suministró una matriz de impactos específicos únicamente a los
expertos que eran parte del subgrupo “¨Potenciales usuarios”. Así, se presentarán los
criterios y el puntaje esperado como aceptación para validar los impactos específicos que
se buscan obtener al implementar la solución propuesta a partir de investigación realizada.
En otras palabras, se quiere conocer si el rediseño planteado en los procesos está atacando
de forma adecuada a los predictores de la rotación laboral presentados. Asimismo, en la
Tabla 66, se presenta la leyenda del rango de calificación a fin de poder completar la
evaluación.
PUNTAJE
ALCANCE DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO ESPERADO
ESPERADO
Impacto integrador de las prácticas de recursos
SISTEMA 3
humanos que conforman el sistema
Impacto del sistema sobre las intenciones de
SISTEMA 3
rotar y la rotación laboral
SISTEMA Impacto económico favorable del sistema 3
PROCESO:
Impacto positivo sobre las causas predecesoras
DISTRIBUCIÓN DEL 3
de las intenciones de rotación laboral
TRABAJO
PROCESO:
CRECIMIENTO Y 3 (C/U)
DESARROLLO
PROCESO:
COMPENSACIONES 3 (C/U)
Y RECOMPENSAS
DESCRIPCIÓN PUNTOS
MUY POCO IMPACTO 1
POCO IMPACTO 2
IMPACTO MEDIO 3
ALTO IMPACTO 4
236
MUY ALTO IMPACTO 5
237
MATRIZ DE IMPACTOS ESPECÍFICOS ESPERADOS DEL MODELO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Y EL SISTEMA
PROPUESTO
JUICIO DE EXPERTOS
Indicación: Tras haber analizado el enfoque y contenido tanto del modelo de gestión por procesos (marco de trabajo) como del sistema de gestión
humana propuesto, indique usted su apreciación respecto a los impactos esperados de acuerdo con la escala de Likert señalada previamente.
ALCANCE DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO ESPERADO PUNTAJE OBSERVACIONES

Se espera que los procesos de recursos humanos tengan un mejor desempeño
SISTEMA funcionando de manera interrelacionada que como lo harían implementados
individualmente
Se espera que el sistema de gestión humana propuesto disminuya la intención

SISTEMA de rotación de los colaboradores y, por ende, la rotación de personal voluntaria
en sí misma en un plazo de 1 a 2 años.
Se espera que análisis costo – beneficio de la implementación del sistema tenga

un resultado positivo para la organización. En ese sentido el ahorro generado
SISTEMA
al implementarlo será mayor que los costos en los que incurra la empresa al
hacerlo.
PROCESO: El uso de la herramienta Kanban y la adaptación de la técnica Story Points a

DISTRIBUCIÓN través de una “guía de nivel de esfuerzo” aumentará la percepción de justicia
DEL TRABAJO organizacional de los colaboradores respecto a la distribución del trabajo.
238
La adopción del enfoque de gestión de competencias usando la herramienta de
PROCESO: Evaluación 360° (previa descripción de puestos basado en competencias)
CRECIMIENTO Y
aumentará la percepción de justicia organizacional de los colaboradores
DESARROLLO
respecto a la medición de su desempeño.
La adopción del enfoque de gestión de competencias creando un Plan de

PROCESO: desarrollo y una Línea de Carrera Horizontal aumentará la satisfacción laboral
CRECIMIENTO Y
de los colaboradores respecto a su proceso de crecimiento, debido a que
DESARROLLO
percibirá mayor interés por parte de la empresa en brindarle oportunidades.
La creación de una estructura salarial por escalas/bandas, utilizando como

PROCESO: insumo la metodología HAY GROUP, aumentará la satisfacción laboral de los
COMPENSACIONES
colaboradores respecto al proceso de compensaciones, debido a una mayor
Y RECOMPENSAS
claridad del nivel de pago actual y futuro.
El uso de la estructura salarial, considerando tanto las categorías de la línea de

PROCESO: carrera horizontal como los ascensos orgánicos en esta, incrementará la
COMPENSACIONES
percepción de justicia organizacional de los colaboradores en cuanto al
Y RECOMPENSAS
aumento de sueldos (proceso de compensaciones).
Tabla 66.Formato de Matriz de impactos específicos esperados.
239
4.4.5. Resultados de la Matriz de validación
La matriz de validación con las respuestas de cada uno de los expertos se muestra
desde el Anexo 11 hasta el Anexo 15. Asimismo, se mostrará a continuación las
respuestas de los expertos en comparación de los resultados esperados.
En primer lugar, Yuri Rengifo otorgó un puntaje de 5 en los criterios de Claridad,

Consistencia y Alcance. Asimismo, en el resto de los criterios otorgó un puntaje
de 4.
Obtenido Esperado
Estructura
5
4
3
Alcance Claridad
2
1
0
Consistencia Pertinencia
Innovación
Figura 86. Resultados de Matriz de validación de Yuri Rengifo.
En segundo lugar, Martin Otiniano otorgó un puntaje de 5 en los criterios de

Estructura, Claridad y Consistencia. Asimismo, para los criterios de Pertinencia y
Alcance otorgó un puntaje de 4, mientras que para el criterio de Innovación el
puntaje fue de 3. En cuanto a los comentarios, el presente experto mencionó que
se usó un lenguaje entendible, además de tener coherencia en cuanto a la estructura
presentada.
240
Obtenido Esperado
Estructura
5
4
3
Alcance Claridad
2
1
0
Innovación
Figura 87. Resultados de Matriz de validación de Martín Otiniano.
En tercer lugar, Nélida Villanueva otorgó un puntaje de 4 para los criterios de

Estructura, Claridad, Pertinencia y Consistencia. Así, para los criterios de
Innovación y Alcance otorgó un puntaje de 3.
Obtenido Esperado
Estructura
4
3
Alcance 2 Claridad
1
0
Innovación
Figura 88. Resultados de Matriz de validación de Nélida Villaverde.
En cuarto lugar, Marjorie Meza otorgó un puntaje de 3 para los criterios de

Pertinencia y Consistencia. Asimismo, para los criterios de Estructura, Innovación
y Alcance otorgó un puntaje de 4. Finalmente, para el criterio de Claridad otorgó
un puntaje de 5.
241
Obtenido Esperado
Estructura
5
4
3
Alcance Claridad
2
1
0
Innovación
Figura 89. Resultados de Matriz de validación de Marjorie Meza.
En quinto lugar, Monika Malinova otorgó un puntaje de 3 para los criterios de

Innovación y Consistencia. Asimismo, para los criterios de Estructura, Pertinencia
y Alcance otorgó un puntaje de 4. Finalmente, para el criterio de Claridad otorgó
un puntaje de 5.
Obtenido Esperado
Estructura
5
4
3
Alcance Claridad
2
1
0
Innovación
Figura 90. Resultados de Matriz de validación de Monika Malinova.
A continuación, se muestran los resultados de forma integrada a la espera de la

respuesta de un sexto experto.
242
Obtenido Esperado
Estructura
5
4
3
Alcance Claridad
2
1
0
Innovación
Figura 91. Resultados integrados de Matriz de validación.
4.4.6. Resultados de la Matriz de impactos generales esperados

Los resultados de la matriz de impactos generales esperados se encuentran desde
el Anexo 16 hasta el Anexo 20. Así, a continuación, se presentará la calificación
brindada por los expertos en comparación con los resultados esperados.
En primer lugar, la matriz fue resulta por Yuri Rengifo, quien calificó la intensidad
del impacto del modelo sobre los interesados de la siguiente manera, la cual se
presentará en el siguiente gráfico:
45
41
40
34 33
35
31
30
25
20 Importancia
15
10
0
Dueños Trabajadores Clientes Comunidad
Figura 92. Intensidad de impactos sobre interesados según Yuri Rengifo.
243
Asimismo, a través de la Figura 93 se mostrará el nivel de impacto promedio que
genera el modelo en los aspectos identificados:
2.75
4.2 Social
Económico
Organizacional
4.8
Figura 93. Intensidad esperada del impacto generado en cada aspecto según Yuri Rengifo.
En función de las gráficas presentadas a partir de los resultados de la evaluación

del experto (Anexo 16), se puede apreciar que el modelo posee un mayor impacto
sobre los dueños, seguidamente de los trabajadores y la comunidad.
Además de ello, según el experto, el tipo de impacto que el modelo genera recae
directamente sobre la economía, es decir, la mejora de la competitividad,
productividad, rentabilidad y el manejo de los recursos monetarios. Así, esto
generará mejores beneficios sobre los interesados identificados, según lo
declarado por el experto, un mayor impacto sobre los dueños de las pymes.
En segundo lugar, la matriz fue resulta por Martin Otiniano, quien calificó la
intensidad del impacto del modelo sobre los interesados de la siguiente manera, la
cual se presentará en el siguiente gráfico:
244
45
40
35 33
31
30 27
25 22
20 Importancia
15
10
0
Figura 94. Intensidad de impactos sobre interesados según Martín Otiniano.

4.2 3.75
Social
Económico
Organizacional
Figura 95. Intensidad esperada del impacto generado en cada aspecto según Martín Otiniano.

sobre los trabajadores, seguidamente de los dueños y la comunidad.
directamente sobre la organización, es decir, la mejora del compromiso y
satisfacción laboral, así como también de la percepción de justicia organizacional
y la relación entre la empresa y el colaborador. Así, esto generará mejores
245
beneficios sobre los interesados identificados, según lo declarado por el experto,
un mayor impacto sobre los trabajadores de la empresa.
En tercer lugar, la matriz fue resulta por Nélida Villaverde, quien calificó la
45
40 38
36
35
30 27
25
25
20 Importancia
15
10
0
Figura 96. Intensidad de impactos sobre interesados según Nélida Villaverde.

3.8 3.75
Social
Económico
Organizacional
Figura 97. Intensidad esperada del impacto generado en cada aspecto según Nélida Villaverde.
246
sobre los dueños, seguidamente de la comunidad y los trabajadores.
directamente sobre la economía, es decir, la mejora de la competitividad,
productividad, rentabilidad y el manejo de los recursos monetarios.
En cuarto lugar, la matriz fue resulta por Marjorie Meza, quien calificó la
45
40 37
35
35
30 28
24
25
20 Importancia
15
10
0
Figura 98. Intensidad de impactos sobre interesados según Marjorie Meza.

247
3.8 4.25 Social
Económico
Organizacional
Figura 99. Intensidad esperada del impacto generado en cada aspecto según Marjorie Meza.

sobre los dueños, seguidamente de la comunidad y los trabajadores.
Asimismo, según el experto, el tipo de impacto que el modelo genera recae
directamente sobre la sociedad, es decir, la generación de empleo, formación y
educación, y la mejora en las condiciones laborales para los trabajadores.
En quinto, la matriz fue resulta por Monika Malinova, quien calificó la intensidad
del impacto del modelo sobre los interesados de la siguiente manera, la cual se
presentará en el siguiente gráfico:
45
41
40 37
35
31
29
30
25
20 Importancia
15
10
0
Figura 100. Intensidad de impactos sobre interesados según Monika Malinova.
248
3.8
4.5 Social
Económico
Organizacional
4.8
Figura 101. Intensidad esperada del impacto generado en cada aspecto según Monika Malinova.

sobre los dueños, seguidamente de los trabajadores y los clientes.
Asimismo, según el experto, el tipo de impacto que el modelo genera recae
directamente sobre la economía.
A continuación, se presentará los resultados integrados de las evaluaciones:
249
45
40 37.6
35 31.8 32
30 26.6
25
20 Importancia
15
10
0
Figura 102.Intensidad integral de impactos sobre interesados.
3.96 3.8
Social
Económico
Organizacional
4.32
Figura 103. Intensidad integrada del impacto generado en cada aspecto.
250
4.4.7. Resultados de la Matriz de impactos específicos esperados
A continuación, se mostrará los resultados de la matriz de impactos específicos en
comparación con los resultados esperados. En este sentido, las matrices se
mostrarán en los anexos 21 y 22.
En primer lugar, Nélida Villaverde calificó con un puntaje de 4 los criterios

establecidos en la matriz. Así, el resultado fue beneficioso puesto que la
calificación otorgada se ubicaba por encima del promedio esperado de 3 puntos.
Criterios - Impactos específicos

5
4
3
2
1
0
Distribución del trabajo Crecimiento y Desarrollo Remuneraciones y
Recompensas
Satisfacción Justicia Organizacional
Figura 104. Resultados de Matriz de impactos específicos según Nélida Villaverde.
En segundo lugar, Marjorie Meza otorgó también un puntaje de 4 a los criterios

establecidos. En este sentido, entendemos que el modelo ha cumplido con lo
esperado de 3 puntos para la experta en mención.

5
4
3
2
1
0
Recompensas
Figura 105. Resultados de Matriz de impactos específicos según Marjorie Meza.
251
En este sentido, a partir de los resultados obtenidos por parte de las dos expertas,
se pudo obtener como resultado integrado una calificación de 4 para los criterios
de Distribución de trabajo; Crecimiento y Desarrollo; y Remuneraciones y
Recompensas. De esta manera, ambas expertas están de acuerdo con que el
modelo generará un alto impacto para los procesos en mención. A continuación,
se presentará el gráfico de análisis integrado para la matriz de impactos específicos
esperados:

5
4
3
2
1
0
Recompensas
Figura 106. Resultados integrados de Matriz de impactos específicos.
4.5. Validación económica

Con el objetivo de estimar el impacto económico de ejecutar el Modelo Business Process
Management en las áreas funcionales de Inspección, Laboratorio Físico – Químico,
Laboratorio Microbiológico y el Departamento Comercial de la empresa ABC, se
realizará análisis de 3 escenarios: optimista, normal (o más probable) y pesimista.
Asimismo, en cada uno de estos escenarios se ha calculado el valor actual neto (VAN),
teniendo en cuenta un costo de oportunidad de capital (COK) del 10%, el cual fue usado
de forma referencial. De igual forma, se determinó la tasa interna de retorno (TIR) con el
objetivo de identificar la tasa de descuento máxima que podría aplicarse al proyecto para
que el VAN no sea negativo.
252
4.5.1. Estructura de costos de Fases 1°, 2° y 3°
En primer lugar, se determinó los costos incurridos durante las 3 primeras fases del
proyecto, es decir, el reconocimiento del contexto Business Process Management de la
organización, el diagnóstico de los procesos de recursos humanos y el rediseño de estos.
Para ello, se tuvo en consideración tanto las horas - hombre invertidas de cada colaborador
de la empresa ABC que estuvo involucrado en el proyecto como los materiales necesarios.
Cabe resaltar que la estructura de costos para la implementación, seguimiento y mejora
continua del proyecto se encuentra desarrollada en las Tablas 56 y 57, donde también se
ha considerado las 2 posibles naturalezas de los costos. Por tal motivo, a continuación, en
las Tablas 67 y 68 se muestran los costos incurridos, en las horas – hombre y los
materiales, para llevar a cabo las fases 1°, 2° y 3° del Modelo Business Process
Management propuesto.
Salario Total de horas

Salario por Total de
Puestos mensual invertidas en
hora (S/.) costo (S/.)
(S/.) proyecto
Gerente General - - - 699.88
Analista de
2500.00 10.42 30 312.60
Recursos Humanos
Jefe del área de

3800.00 15.83 15 237.45
Inspección
Coordinadora del
2800.00 11.67 15 175.07
área de Inspección
Grecia Morales 1500.00 6.25 70 437.5
Kaduo Uchida 1500.00 6.25 70 437.5
Tabla 67. Costos incurridos en horas - hombre.
Respecto a la tabla previamente mostrada, es preciso detallar algunos puntos importantes.

Primero, dado que la Gerente General de la empresa realizó una solicitud de
confidencialidad, no se ha colocado su salario mensual ni las horas invertidas en el
proyecto sino únicamente el costo total de su participación en este. En ese punto cabe
resaltar que el principal apoyo recibido por parte de la Gerente General se dio durante la
primera fase, puesto que esta fase consistía en el reconocimiento de los aspectos más
generales y estratégicos de la organización. Segundo, se ha incluido las horas invertidas
en el proyecto por parte del Equipo BPM, el cual está conformado por el analista de
253
Recursos Humanos, el Jefe del área piloto y la Coordinadora de esta misma área. Así, es
posible indicar que los últimos participaron de forma más frecuente en la fase de
diagnóstico de los procesos (segunda fase del Modelo Business Process Management);
mientras que el analista de RRHH cooperó tanto en el desarrollo de la segunda como de
la tercera fase del Modelo Business Process Management.
Materiales Costo Unitario (S/.) Cantidad Costo total (S/.)
Laptops para equipo 3000.00 2 6000.00
Suscripción de 220.00 2 440.00

Microsoft Office
Total 6440.00
Tabla 68. Costos incurridos en materiales.
En cuanto a los materiales, se decidió contemplar la compra de laptops para el equipo de

investigación, así como una suscripción de Microsoft Office para tener acceso a
herramientas como Word, Excel, Power Point, One Drive, entre otras. De este modo, se
pudo contar con los requisitos mínimos necesarios para llevar a cabo la documentación
de los formatos asociados tanto a las tres primeras fases del modelo propuesto, así como
a las 3 últimas. Por otro lado, resulta fundamental indicar que la obtención de otras
herramientas utilizadas también en el desarrollo del proyecto (de forma parcial o total)
como Bizagi Modeler ® y Google Forms fue de forma gratuita, dado que esta versión
ofrecía las funcionalidades mínimas requeridas.
4.5.2. Análisis de escenarios

Para realizar el análisis de escenarios se estimaron 2 aspectos fundamentales como parte
de los ingresos derivados del proyecto: el ahorro originado por la variación en la rotación
de personal y el aumento de la productividad. En cuanto al primero, se tomó como base
referencial el número de colaboradores de las áreas “núcleo” de la empresa ABC que
abandonaron la organización durante el 2018, los cuales datan de 14 en total. En ese
sentido, teniendo en cuenta también que el rediseño de procesos propuesto en el proyecto
se implementó únicamente en el área de Inspecciones a modo de piloto, se calculó que el
tope de abandonos posibles de evitar durante el primer año de la evaluación serían 5;
mientras que, los 9 restantes podrían ser considerados a partir del año 2 en adelante. Así,
se asume que la empresa ABC aplicará los procesos rediseñados a las áreas de Laboratorio
254
Físico – Químico, Laboratorio Microbiológico y Departamento Comercial al año
siguiente del desarrollo del piloto. En la Tabla 69, se muestra la rotación de personal
proyectada por el equipo de investigación para los próximo 5 años, considerando el
escenario optimista, normal y pesimista. En cuanto al segundo, se ha calculado los
ingresos por el aumento en la productividad considerando el precio promedio de un
servicio (pedido del cliente) y la posibilidad de aceptar más servicios dado que, al
disminuir la rotación laboral, las habilidades y conocimientos de los trabajadores no se
perderían, lo que permitiría que la empresa optimice sus tiempos de trabajo. No obstante,
dado que la Gerencia General de la empresa ABC no aprobó hacer públicos los precios
de sus servicios, en los escenarios solo se ha colocado los montos totales estimados a
partir de la información brindada.
Número de colaboradores que abandonan la empresa ABC al año

Escenarios
Año 5
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
2
Optimista 10 6 4 2
2
Normal 11 8 5 3
4
Pesimista 12 10 7 5
Tabla 69. Proyección de rotación de personal en los próximos 5 años.
Por otro lado, resulta necesario detallar los datos colocados respecto a los egresos
contemplados durante los 5 años de evaluación. En primer lugar, se creyó conveniente
considerar el costo que representaba la rotación remanente, es decir, la multiplicación del
costo de rotación laboral por persona por la cantidad de colaboradores que abandonarían
la empresa anualmente (señalado en la tabla anterior). En segundo lugar, se tomó en
cuenta un aumento en el sueldo del analista de Recursos Humanos, dado que sus
funciones adquirirán mayor complejidad con el modelo propuesto. Por último, el aumento
del sueldo para los colaboradores core se refiere a los posibles movimientos que se
generarían a través de la línea de carrera horizontal, lo cual se vería reflejado en las
remuneraciones. En ese sentido, se ha hecho una proyección aproximada de cómo podrían
comportarse estos aumentos salariales al año.
A continuación, se presentarán cada uno de los escenarios analizados:
255
Tabla 70. Análisis económico: Escenario Optimista.
Respecto a este escenario, es posible señalar que el proyecto es viable dado que el VAN
obtenido es mayor a cero, siendo este S/ S/ 49,190.79 teniendo un COK del 10%.
Asimismo, se puede afirmar la viabilidad del proyecto dado que la tasa interna de retorno
(TIR) es mayor al COK. De igual forma, resulta necesario indicar que la inversión inicial
fue de S/15,761.60 en total; mientras que, por otra parte, en el año 1 también se consideró
como inversión las horas – hombres del analista de RRHH dedicadas a implementar los
procesos rediseñados en las otras áreas funcionales “núcleo” de la empresa.
256
Tabla 71. Análisis económico: Escenario Normal.
Respecto al escenario normal, se puede observar que el proyecto es viable dado que el
VAN obtenido es mayor a cero, siendo este S/ 20,503.11 teniendo un COK del 10%, al
igual que el escenario anteriormente analizado. Asimismo, se puede afirmar la viabilidad
del proyecto dado que la tasa interna de retorno (TIR) es de 23%, la cual es mayor al COK
tomado de referencia. Además, tanto a inversión del año 0 como del año 1 se repite
respecto al escenario optimista. No obstante, resulta necesario señalar que el flujo de
capital del proyecto en el año 1 es mayor que el escenario previo en 33%
aproximadamente. Esto se debe a que la salida de un solo colaborador más repercute
negativamente en el ahorro por rotación y los ingresos por productividad; mientras que
alimenta los costos de la rotación remanente.
257
Tabla 72. Análisis económico: Escenario Pesimista.
A diferencia de los escenarios optimista y normal, en el escenario pesimista es posible

señalar que el proyecto no sería viable dado que el VAN obtenido es menor a cero y la
tasa interna de retorno (TIR) es menor al COK. Así, respecto al VAN, este resultaría S/-
30,929.28 considerando las condiciones planteadas; mientras que, por su parte, la TIR
obtenido fue de -10%. Así, estos resultados se fundamentan en el flujo de capital negativo
de los primeros años, los cuales son producto tanto de una tasa de rotación laboral que no
se ha visto reducida lo suficiente como de un decrecimiento en los ingresos adicionales
que podrían alcanzar con una productividad más acentuada. No obstante, aunque los
indicadores económicos del proyecto no son positivos, es preciso indicar que estos siguen
siendo una mejor opción frente a la situación actual de la empresa ABC, dado que su
gasto en rotación durante el 2018 fue de S/ 47,320.00.
258
Por último, el equipo de investigación del presente proyecto consideró adecuado calcular
el valor esperado del proyecto con el objetivo de analizar los escenarios previamente
desarrollados de forma conjunta. En ese sentido, se utilizó la siguiente fórmula, la cual
corresponde a la distribución beta simplificada:
𝑉𝐴𝑁𝑝 + 4 (𝑉𝐴𝑁𝑛) + 𝑉𝐴𝑁𝑜

𝐸 (𝑉𝐴𝑁) =
6
𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒
𝑉𝐴𝑁𝑝 = 𝑉𝐴𝑁 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑠𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑒𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎
𝑉𝐴𝑁𝑛 = 𝑉𝐴𝑁 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑠𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
𝑉𝐴𝑁𝑜 = 𝑉𝐴𝑁 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑠𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎
Teniendo en cuenta dicha fórmula, el valor esperado del proyecto es S/28,498.91, como
se muestra a continuación.
𝑆/(− 30,929.28 ) + 4 ( 𝑆/ 20,503.11 ) + 𝑆/ 49,190.79

𝐸 (𝑉𝐴𝑁) =
6
𝐸 (𝑉𝐴𝑁) = 𝑆/16,712.33
Por tal motivo, al comparar la situación actual de la empresa ABC respecto a este
problema frente a los resultados que podría obtener aplicando la propuesta del Modelo
Business Process Management y el sistema de gestión humana (dentro de la fase de
rediseño de procesos), es posible afirmar que esta organización sería beneficiada. Así, la
validación económica realizada para el proyecto avala su ejecución, dado que llevar a
cabo la propuesta planteada tiene efectos positivos sobre la empresa. No obstante, cabe
resaltar que el horizonte de tiempo para lograr estos resultados positivos entre corto y
mediano (3 a 5 años), puesto a que se debe considerar el proceso de adopción de los
cambios.
259
En conclusión, se llevó a cabo las 3 primeras fases del Modelo de gestión por procesos
propuesto en la empresa ABC. En ese sentido, fue posible completar al 100% el
reconocimiento del contexto BPM de esta organización, el diagnóstico de los procesos de
recursos humanos y el rediseño de estos a partir de las causas raíz detectadas. Sin
embargo, la etapa de implementación de los procesos de RRHH rediseñados no pudo ser
concluida (avance del 80%) debido a factores externos al proyecto. En consecuencia, no
fue posible iniciar con las fases de seguimiento y de mejora continua; no obstante, se
expresó el alcance de cada una de estas. Por otro lado, ante esta coyuntura, se planteó
realizar la validación del Modelo Business Process Management desarrollado a través del
juicio de expertos. De este modo, el equipo de investigación se puso en contacto con 2
expertos nacionales en el campo de la gestión humana, 2 potenciales usuarios de la
propuesta y 1 experta internacional en el campo de la gestión por procesos. Así, los cinco
expertos evaluaron el Modelo Business Process Management a través de una matriz de
validación y una matriz de impactos generales esperados. En ambos casos, se obtuvo una
puntuación a 3.5, con lo cual es posible afirmar que el modelo ha sido aprobado
satisfactoriamente, puesto que el puntaje esperado era de 3. Cabe resaltar que, en el caso
de los potenciales usuarios, también se brindó una matriz de impactos específicos
esperados, cuyos resultados sostienen el planteamiento de que cada proceso de RRHH
rediseñado influye de forma positiva en la satisfacción laboral y en la percepción de
justicia organizacional. Por último, considerando los 3 escenarios, la validación
económica tuvo como valor actual neto esperado de S/16,700.00 aproximadamente, lo
cual permite indicar que el proyecto es viable de forma económica también.
260
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
• Se puede concluir con la investigación que la rotación de personal es un problema

real que presentan las empresas, el cual se presenta de manera económica y
disminuye la competitividad de la empresa frente a la competencia. De esta
manera, las causas que generan este problema están relacionadas con la calidad
de relación empresa-trabajador, además del compromiso organizacional y
satisfacción laboral que sienta cada trabajador dentro de su empresa. Esta se ha
visto reflejada por el exceso de carga laboral en los trabajadores, además de no
sentir que se cumple con una repartición de tareas de manera justa y tampoco se
recompensan a los colaboradores que desarrollan de manera más eficiente sus
labores. Por esto, la presente investigación propone un sistema Kanban, con el fin
de que la carga laboral pueda asignarse de manera más equitativa hacia los
colaboradores en función de sus habilidades y capacidades, además de un sistema
de Línea Horizontal y Escala Salarial que permitan asignar mejores recompensas
a aquellos trabajadores con mejor rendimiento.
• Las pequeñas empresas de servicios tienden a contar con solo una persona
encargada del área de Recursos Humanos. Esto suele convertirse en un limitante
para las empresas puesto que, como se ha podido apreciar, existe una gran
variedad de procesos dentro del área en mención, los cuales necesitan ser
realizados por más de solo una persona para efectos de mejor rendimiento. Por lo
tanto, se entiende que la empresa debe aumentar la cantidad de trabajadores para
el área en mención a fin de que los procesos sean más sencillos de realizar con el
apoyo constante entre el analista y los nuevos colaboradores. Además, el
desarrollar una LDCH y una Escala Salarial desde la perspectiva de diferentes
miembros de un área de RRHH, beneficiaría y favorecería a su creación. Esto pues
será de ayuda tener el apoyo de diferentes colaborares a fin de tener un mayor
panorama sobre cómo se han desarrollado procesos similares en otros centros
laborales.
261
• Los procesos de Recursos Humanos usualmente están orientados hacia la empresa
y no suelen tener en cuenta aquellos factores humanos que generan un mayor
sentimiento de identidad en los trabajadores como los reconocimientos, un
desarrollo de línea de carrera, entre otros. Asimismo, la percepción de justicia
laboral suele ser la principal causa del exceso de carga laboral, de modo que se
asignan responsabilidades a los trabajadores sin tener en cuenta sus habilidades y
capacidades técnicas. Esto motiva en los trabajadores la disminución de
satisfacción laboral puesto que no considera justo la distribución de trabajo
asignado por su empleador.
• La sensación de crecimiento y desarrollo en los trabajadores dentro de una

empresa fomenta el aumento de compromiso organizacional y satisfacción
laboral. De esta manera, los colaboradores usualmente se sienten más motivados
viendo que su trabajo en la empresa es reconocido y recompensando, además de
tener la oportunidad de ascender de manera horizontal o verticalmente. En los
primeros indicios, se ha tenido reporte por parte del Jefe del área en donde se está
desarrollando el piloto, que los trabajadores se han sentido más satisfechos con la
implementación de un nuevo sistema de distribución de carga laboral. De modo
que han percibido que la empresa está pensando en ellos, en su salud y en su
crecimiento personal y profesional.
• Las compensaciones promueven la satisfacción laboral en los trabajadores,

siempre que esta sea entregada de manera justa dentro de los trabajadores. De
modo que estos últimos ven recompensado su esfuerzo realizado durante sus
jornadas laborales de una manera correcta y justa. Por lo tanto, se implementará
una Escala Salarial en función de una Línea de Carrera Horizontal, con el fin de
reconocer a aquellos trabajadores que cuenten con una mejor eficacia y eficiencia
al desarrollar sus actividades laborales. De modo que se entrega un mejor sueldo
a aquellos que estén mejor capacitados, entrenados o cuenten con
especializaciones y se reconozcan dentro del centro laboral.
• Los procesos de Recursos Humanos funcionan mejor cuando se desarrollan en

forma de sistema y no individualmente. Al realizarse de esta manera, estos
262
procesos son realizados con mayor efectividad y se consiguen mejores resultados.
Por esto, es necesario generar modelos dentro de las pequeñas empresas, ya que
no cuentan con un área de RRHH muy extenso en donde puedan plantear procesos
complejos y complicados de entender. Así, se optimizarán sus recursos y las
capacitaciones para nuevos miembros del área, en caso se aumente la cantidad de
trabajadores en el mismo, será mucho más sencilla.
• La metodología Kanban es una herramienta útil para mejorar la distribución de

trabajo dentro de una empresa, puesto que esta toma en cuenta aquellas
habilidades y capacidades de cada colaborador para que desarrolle sus
responsabilidades de una manera ordenada y a tiempo. Asimismo, esta
herramienta aumenta los niveles de satisfacción laboral en los trabajadores y la
justicia organizacional percibida por estos, lo cual se evidencia en el momento de
la distribución de trabajo. Así, los trabajadores se sienten más cómodos al ver que
se realizó la repartición laboral de manera justa con cada uno de ellos.
Adicionalmente, el Kanban promueve la participación del equipo, puesto que si
un compañero se sobrecarga de trabajo, aquellos que han culminado sus trabajos
pueden ayudar al primero a terminar en menos tiempo.
• La Línea de carrera horizontal es una alternativa para las pequeñas empresas que
no cuentan con una organización vertical muy extendida. Así, esta es una
alternativa de generar movilidad en los trabajadores y cuenten con una sensación
de progreso en la empresa. De esta manera, para poder realizar una evaluación
justa y situar a cada trabajador dentro de su puesto de trabajo se desarrollaron dos
evaluaciones: Reporte de carga laboral y Evaluación 360°. Una vez obtenidos la
información de ambas evaluaciones, se analizan sus resultados para establecer el
más adecuado puesto de trabajo a cada colaborador, además de obtener un Plan
de desarrollo para el mismo.
• Las recompensas dentro de una Escala salarial permiten que un aumento del
salario sea otorgado por consecución de logros o el desarrollo profesional de los
propios colabores de la empresa. De esta manera, gracias al reporte de movimiento
de la LDCH se puede establecer rangos salariales de manera más justa y adecuadas
263
a cada colaborador. Asimismo, estas se ven reflejadas en el pago de la planilla y
se establece un protocolo de aumento salarial progresivo. Gracias a esto, el
colaborador sentirá que su trabajo es recompensando de manera correcta y justa.
• La adaptación del modelo presentado a la realidad debe estar relacionado con la
capacitación constante de las personas, de modo que su aprendizaje y desarrollo
dentro de una empresa sea habitual. Asimismo, el modelo se debe desarrollar de
manera progresiva teniendo en cuenta las entradas y salidas, puesto que este se
maneja como un sistema. El modelo planteado está en función a una empresa pero
se puede adaptar a las especificaciones de diferentes empresas.
• El modelo Kanban que se usa para manufactura y como metodología ágil para
desarrollo de softwares puede ser adaptado a otros rubros. Como se ha podido
apreciar, el desarrollo del modelo en mención puede ser utilizado para la gestión
de capital humano. De esta manera, en el modelo presentado se pudo distribuir la
carga laboral de la empresa ABC de una manera más justa y en función de las
competencias y habilidades que tienen los distintos colaboradores a fin de que el
desempeño como grupo del área piloto sea aún mayor.
• El diseño del modelo de gestión de capital humano presentado en la investigación

tiene como objetivo que las pymes del sector de servicios logren disminuir su
rotación de personal. De esta manera, la empresa se verá beneficiada debido a que
incrementará su competitividad en el mercado y, además, disminuirá los costos
ocultos que genera la salida de personal (como pago de liquidaciones, beneficios
truncos del trabajador, entre otros).
• El diseño del modelo general se basa en la aplicación de la gestión por procesos,

o en inglés Business Process Management (BPM). Por ello, de acuerdo con lo
mencionado en los casos de estudios, el uso de una gestión con un enfoque en
procesos permite incrementar la productividad y competitividad de las empresas,
debido a que los procesos se encuentran interrelacionados de manera horizontal y
se puede establecer una mejora continua o planes de acción. De esta manera, se
puede concluir que el método utilizado para formular el modelo es apropiado para
la investigación.
264
• El objetivo del modelo de Gestión de Capital Humano es retener y desarrollar el
conocimiento y rendimiento de los trabajadores de la empresa en donde se aplique,
de modo que genere un impacto positivo en la misma. Por ello, el modelo
propuesto se basa en la Gestión por competencias, el cual consiste en desarrollar
habilidades y conocimientos en los colaboradores, cuya meta es brindar el
desempeño adecuado o superior al que requiere la empresa. Así, dichas
competencias deben estar alineadas a la estrategia de la empresa. De esta manera,
se espera obtener un incremento de la satisfacción laboral, el compromiso
organizacional y la percepción de justicia en los colaboradores. Asimismo, este
modelo sirve como guía para otras organizaciones que deseen elevar su
competitividad en el mercado, y puedan diseñar su propio sistema integral, de
acuerdo con las necesidades y características de la empresa.
• Respecto a la validación del modelo presentado, este se validó a través del método
de Juicio de expertos, mediante la clasificación de diferentes dimensiones. Así,
aquellas que han obtenido mayor puntaje son Claridad (4.8), Estructura (4.2),
Consistencia (4) y Alcance (4). Asimismo, se obtuvo una clasificación de 3.4 y
3.8 para los criterios de Innovación y Persistencia respectivamente. Cabe resaltar
que todos los puntajes de los diferentes criterios se encuentran por encima del
esperado de 3 puntos. De esta manera, se puede concluir que el modelo es
aplicable a la situación de las pymes del sector servicios, y que estas empresas
pueden utilizarlo como guía de acuerdo con sus necesidades y objetivos
independientes de cada una.
• Respecto a la matriz de impactos generales integrada entregada a los expertos, dio

como resultado que los dueños de las Mypes y los trabajadores son los principales
interesados respectivamente. Asimismo, el aspecto que es mayor infectado es el
económico y organizacional. De esta forma, se espera que la implementación del
modelo de gestión de capital humano brinde resultados óptimos y el mayor
beneficio para los principales stakeholders, ya que son estos quienes colaboran
con el desarrollo sostenible de la empresa.
265
• Respecto a la matriz de impactos específicos integrada, esta dio como resultado
que el modelo genera un impacto en cuanto a satisfacción laboral y justicia
organizacional, las cuales se ven reflejadas en los procesos de Distribución de
trabajo; Crecimiento y Desarrollo; y Remuneraciones y Recompensas. En este
sentido, se puede concluir que el modelo podrá generar resultados óptimos sobre
los criterios en mención, de modo que incremente la productividad de la empresa
e incremente los niveles de habilidades de parte de sus trabajadores, de una manera
responsable y justa.
• Respecto al análisis económico se observó tres diferentes escenarios: Optimista,

Normal y Pesimista. Para ello se tomó en consideración los diferentes gastos, tanto
en horas – hombre como en materiales, así como también el ahorro originado por
la variación en la rotación de personal y el aumento de la productividad. En este
sentido, se evaluó en un horizonte de 5 años para la empresa en mención en donde
los resultados para el escenario optimista y normal fueron positivos. En ellos, el
valor del VAN fue positivo y la TIR resultante en ambos casos fue mayor al COK.
De esta manera, se entiende que bajo ambos escenarios el proyecto es viable.
Asimismo, en cuanto al escenario pesimista, el valor del VAN fue negativo y la
TIR menor al COK, por lo que el proyecto no era viable en este caso. Sin embargo,
los números del VAN seguían siendo mejores en comparación de la situación
histórica de la empresa en 2018, la cual se tomó como referencia para el análisis.
Finalmente, se calculó el valor esperado del proyecto a fin de analizar los
escenarios en mención. Así, este resultado fue positivo en comparación de la
situación actual de la empresa ABC, por lo que se puede afirmar que la
organización será beneficiada. De esta manera, la validación económica realizada
avala la ejecución del modelo de gestión humana en la empresa.
266
Recomendaciones:
• El modelo propuesto tiene como objetivo reducir la rotación de personal en las

pymes del sector servicios. Así, este está basado en la gestión por procesos o
también conocido como Business Process Management. En este sentido, se
recomienda que para lograr alcanzar dicho objetivo se implemente de manera
ordenada cada uno de los procesos establecidos en el mismo. Si bien, en algunos
casos, las empresas o parte del personal de trabajo tiende a resistirse a los cambios,
se ha comprobado que los rediseños presentados en la investigación potenciarán
la productividad de los trabajadores así como el nivel de competitividad de la
empresa.
• Un factor importarte para el desarrollo del modelo es el adecuado monitoreo y

seguimiento que se realiza tanto a los trabajadores como a los procesos de este.
En este sentido, se recomienda un seguimiento semanal por parte de los líderes de
los diferentes equipos en donde se ponga en práctica el modelo. De esta manera,
se podrá tener registro constante del adecuado desarrollo de los rediseños de los
procesos, así como también evaluaciones de satisfacción hacia el personal
conforme van adaptándose al nuevo modelo.
• Se recomienda a la empresa realizar una evaluación anual de sí misma para

observar los niveles de satisfacción laboral y justicia organizacional que perciben
sus trabajadores. Esto con el fin de tener data histórica que pueda compararse con
años anteriores. Asimismo, esta evaluación servirá para identificar aquellas
brechas que puedan existir en el desarrollo el modelo y potenciar los factores a
mejorar.
• Se recomienda aplicar en la empresa todos los formatos presentados en la

investigación como anexos dentro de sus procesos específicos, esto debido a que
servirá como guía para que cada empresa que desee implementar el modelo
propuesto se pueda adaptar de acuerdo con sus necesidades y objetivos propios.
De esta manera, la empresa tendrá procesos estandarizados y documentados para
realizar mejorar en caso sean necesarias.
267
• Se recomienda expandir el modelo presentado a todas las áreas de la empresa,
puesto que está diseñado para adaptarse a las diferentes necesidades de estas. Así,
los procesos establecidos en el modelo servirán como guía y el desarrollo sobre el
área piloto servirá como referencia para aplicar el mismo sistema integrado o
realizar mejoras de ser necesarias.
268
BIBLIOGRAFÍA
1. Ahn, J. Y., & Chaoyu, W. (2019). Job stress and turnover intention revisited:
Evidence from Korean firms. Problems and Perspectives in Management, 17(4),
52–61. https://doi.org/10.21511/ppm.17(4).2019.05
2. Alles, M. (2009). Diccionario de competencias La Trilogía : las 60
competencias más utilizadas (Vol. 1).
https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
3. ANDINA. (2019). Perú: economía creció 4% en 2018 y acumuló 20 años de
expansión, Agencia Peruana de Noticias Andina. Recuperado el 30 de junio del
2019, de https://andina.pe/agencia/noticia-peru-economia-crecio-4-2018-y-
acumulo-20-anos-expansion-742545.aspx
4. Arango Serna, M. D., Campuzano Zapata, L. F., & Zapata Cortes, J. A. (2015).
Manufacturing process improvement using the Kanban. Revista Ingenierías
Universidad de Medellín, 14(27), 221–233.
5. Avery, D. R., Tonidandel, S., Volpone, S. D., & Raghuram, A. (2010).
Overworked in America?. Journal of Managerial Psychology, 25(2), 133–147
6. Azanza, G., Moriano, J. A., Molero, F., & Lévy Mangin, J. P. (2015). The
effects of authentic leadership on turnover intention. Leadership and
Organization Development Journal, 36(8), 955–971.
https://doi.org/10.1108/LODJ-03-2014-0056
7. Bakotic, D., & Krnic, A. (2017). Exploring the relationship between business
process improvement and employees’ behavior. Journal of Organizational
Change Management, 30(7), 1044–1062. https://doi.org/10.1108/JOCM-06-
2016-0116
8. Baranchenko, Y., Xie, Y., Lin, Z., Lau, M. C. K., & Ma, J. (2020). Relationship
between employability and turnover intention: The moderating effects of
organizational support and career orientation. Journal of Management and
Organization, 26(2), 241–262. https://doi.org/10.1017/jmo.2019.77
9. Basher Rubel, M. R., & Hung Kee, D. M. (2015). High Commitment
Compensation Practices and Employee Turnover Intention: Mediating Role of
Job Satisfaction. Mediterranean Journal of Social Sciences, 6(6), 321–332.
https://doi.org/10.5901/mjss.2015.v6n6s4p321
10. Brad, M. C., Birloi, F. C., Bratulescu, A., & Blaga, I. B. (2016). A comparative
study of agile project management software tools. Economy Informatics, 16(1),
27–39. Recuperado de http://www.economyinformatics.ase.ro
11. Buzeti, J., Klun, M., & Stare, J. (2016). Evaluation of measures to reduce
employee turnover in Slovenian organisations. E a M: Ekonomie a Management,
19(1), 121–131. https://doi.org/10.15240/tul/001/2016-1-009
12. Canto, M. B., López, L. B., & Hrynevych, O. (2019). The inclusion of
transversal competences in the training programs for unemployed of Bahía De
Cádiz. Journal of Tourism Analysis, 26(1), 25–47. https://doi.org/10.1108/jta-
04-2018-0013
13. Carrasco, A., Martín, S., Aguilar, N., & Del Carmen, T. (2019). Diseño de
estructura salarial para una empresa de construcción del rubro inmobiliario
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis. Recuperado el 30 de junio del
2019, de http://hdl.handle.net/10757/625935
14. Castellano Lendínez, L. (2019). Kanban. Metodología para aumentar la
eficiencia de los procesos. 3C Tecnología_Glosas de Innovación Aplicadas a La
Pyme, 29(1), 30–41. https://doi.org/10.17993/3ctecno/2019.v8n1e29/30-41
269
15. Chen, X., Ran, L., Zhang, Y., Yang, J., Yao, H., Zhu, S., & Tan, X. (2019).
Moderating role of job satisfaction on turnover intention and burnout among
workers in primary care institutions: A cross-sectional study. BMC Public
Health, 19(1), 1–10. https://doi.org/10.1186/s12889-019-7894-7
16. Coetzer, A., Inma, C., Poisat, P., Redmond, J., & Standing, C. (2019). Does job
embeddedness predict turnover intentions in SMEs? International Journal of
Productivity and Performance Management, 68(2), 340–361.
https://doi.org/10.1108/IJPPM-03-2018-0108
17. CONCYTEC. (n.d.). Descripción: Implementación de la Norma NTP ISO/IEC
17025:2006 en un laboratorio de ensayo de medio ambiente. Recuperado el 29
de septiembre de 2019, de
https://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UUNI_dbf38268725ff937799a328a
5939a2cb/Description#tabnav
18. Correa Jimenez, S. E. (2017). Incidencia de la gestión por competencias en el
crecimiento empresarial. INNOVA Research Journal, 2(1), 88–98.
https://doi.org/10.33890/innova.v2.n1.2017.76
19. Cristiani, A., & Peiró, J. M. (2019). Calculative and collaborative HRM
practices, turnover and performance: Evidence from Uruguay. International
Journal of Manpower. https://doi.org/10.1108/IJM-11-2016-0207
20. Diario El Peruano. (2018). Pymes emplean 75% de la PEA y destacan en
emprendimientos. Diario oficial del bicentenario: El peruano. Recuperado el 19
de septiembre del 2019, de https://elperuano.pe/noticia/67499-pymes-emplean-
75-de-la-pea-y-destacan-en-
emprendimientos#:~:text=Las%20peque%C3%B1as%20y%20medianas%20em
presas,Comercio%20de%20Lima%20(CCL).
21. Diario Gestión. (2015). Mayoría de pymes ven a la gestión de RR.HH. más como
un “gasto” y no como una inversión, Diario Gestión. Recuperado el 25 de
septiembre del 2025, de https://gestion.pe/tendencias/management-
empleo/mayoria-pymes-ven-gestion-rr-hh-gasto-inversion-91358-noticia/
22. Elrehail, H. (2019). Employee satisfaction, human resource management
practices and competitive advantage. European Journal of Management and
Business Economics, ahead-of-p(ahead-of-print).
https://doi.org/10.1108/EJMBE-01-2019-0001
23. Gan, Y., Gong, Y., Chen, Y., Cao, S., Li, L., Zhou, Y., … Lu, Z. (2018).
Turnover intention and related factors among general practitioners in Hubei,
China: A cross-sectional study. BMC Family Practice, 19(1), 1–9.
https://doi.org/10.1186/s12875-018-0752-3
24. García Sánchez, J. M. (2014). Diseño de una escala salarial en la cámara de
comercio de Santa Rosa de Cabal. Pontificia Universidad Catolica Del Peru,
8(33), 44.
25. Gevrek, D., Spencer, M., Hudgins, D., & Chambers, V. (2017). I can’t get no
satisfaction: The power of perceived differences in employee intended retention
and turnover. Personnel Review, 46(5), 1019–1043. https://doi.org/10.1108/PR-
06-2015-0189
26. Giacosa, E., Mazzoleni, A., & Usai, A. (2018). Business Process Management
(BPM): How complementary BPM capabilities can build an ambidextrous state
in business process activities of family firms. Business Process Management
Journal, 24(5), 1145–1162. https://doi.org/10.1108/BPMJ-07-2017-0211
27. Gonzáles, M. G., Rodriguez, A. G., Pérez, R., Perez, M., & Martínez, Y. (2014).
La gestión por competencias para el desempeño exitoso, análisis desde el esctor
270
empresarial cubano. Cell, 3(4), 1–15. https://doi.org/10.1016/j.cell.2009.01.043
28. Haddad, C. R., Ayala, D. H. F., Uriona Maldonado, M., Forcellini, F. A., &
Lezana, Á. G. R. (2016). Process improvement for professionalizing non-profit
organizations: BPM approach. Business Process Management Journal, 22(3),
634–658. https://doi.org/10.1108/BPMJ-08-2015-0114
29. Instituto Nacional de Calidad. (n.d.). Presentación de Organismos de
Evaluación de la Conformidad.
30. Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2013). Micro, pequeñas y
medianas empresas concentran más del 20% de las ventas. INEI. Recuperado el
19 de septiembre del 2019, de https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/micro-
pequenas-y-medianas-empresas-concentran-mas-/#:~:text=de%20las%20ventas-
,Micro%2C%20Peque%C3%B1as%20y%20Medianas%20empresas%20concent
ran,del%2020%25%20de%20las%20ventas&text=Seg%C3%BAn%20esta%20L
ey%2C%20las%20micro,Unidades%20Impositivas%20Tributarias%20(UIT).
31. Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2018). Estructura empresarial
2017.
32. Instituto Nacional De Estadística e Informática. (2018). Demografía
Empresarial en el Perú.
33. Ipsos. (2014). Ante una alta rotación de colaboradores, aumente el valor de su
propuesta.
34. Jehanzeb, K., & Mohanty, J. (2018). Impact of employee development on job
satisfaction and organizational commitment: person–organization fit as
moderator. International Journal of Training and Development, 22(3), 171–191.
https://doi.org/10.1111/ijtd.12127
35. Kampkötter, P. (2017). Performance appraisals and job satisfaction.
International Journal of Human Resource Management, 28(5), 750–774.
https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1109538
36. Karavardar, G. (2014). Organizational Career Growth and Turnover Intention:
An Application in Audit Firms in Turkey. International Business Research, 7(9),
67–76. https://doi.org/10.5539/ibr.v7n9p67
37. Kim, C. Y., Lee, J. H., & Shin, S. Y. (2019). Why are your employees leaving
the organization? The interaction effect of role overload, perceived
organizational support, and equity sensitivity. Sustainability (Switzerland),
11(3). https://doi.org/10.3390/su11030657
38. Kim, S., Tam, L., Kim, J.-N., & Rhee, Y. (2017). Determinants of employee
turnover intention. Corporate Communications: An International Journal, 22(3),
308–328. https://doi.org/10.1108/ccij-11-2016-0074
39. Kim, S., Tam, L., & Kim, J. (2017). Determinants of employee turnover
intention Understanding the roles of organizational employee relationship
quality. https://doi.org/10.1108/CCIJ-11-2016-0074
40. Lai, Y., Saridakis, G., & Johnstone, S. (2017). Human resource practices,
employee attitudes and small firm performance. International Small Business
Journal: Researching Entrepreneurship, 35(4), 470–494.
https://doi.org/10.1177/0266242616637415
41. Leonardo, D. G., Sereno, B., Da Silva, D. S. A., Sampaio, M., Massote, A. A., &
Simões, J. C. (2017). Implementation of hybrid Kanban-CONWIP system: A
case study. Journal of Manufacturing Technology Management, 28(6), 714–736.
https://doi.org/10.1108/JMTM-03-2016-0043
42. Ling, F. Y. Y., Ning, Y., Chang, Y. H., & Zhang, Z. (2018). Human resource
management practices to improve project managers’ job satisfaction.
271
Engineering, Construction and Architectural Management, 25(5), 654–669.
https://doi.org/10.1108/ECAM-02-2017-0030
43. López, A. G. (2015). Un enfoque para mejorar la Productividad en Empresas
de Desarrollo en Software. 17.
44. Mahendrawathi, E. R., Hanggara, B. T., Astuti, H. M., Mahendrawathi, E. R.,
Hanggara, B. T., & Astuti, H. M. (2018). Model for BPM implementation
assessment : evidence from companies in Indonesia.
https://doi.org/10.1108/BPMJ-08-2016-0160
45. Malinova, M., & Mendling, J. (2018). Identifying do’s and don’ts using the
integrated business process management framework. Business Process
Management Journal, 24(4), 882–899. https://doi.org/10.1108/BPMJ-10-2016-
0214
46. Mathieu, C., Fabi, B., Lacoursière, R., & Raymond, L. (2016). The role of
supervisory behavior, job satisfaction and organizational commitment on
employee turnover. Journal of Management and Organization, 22(1), 113–129.
https://doi.org/10.1017/jmo.2015.25
47. Ministerio de la Producción. (2017). Estadística MIPYME.
48. Minovski, R., Jovanoski, B., & Galevski, P. (2018). Lean implementation and
implications: experiences from Macedonia. International Journal of Lean Six
Sigma. https://doi.org/10.1108/IJLSS-10-2016-0057
49. Nouri, H., & Parker, R. J. (2013). Career growth opportunities and employee
turnover intentions in public accounting firms. British Accounting Review,
45(2), 138–148. https://doi.org/10.1016/j.bar.2013.03.002
50. Otero, A. de J. (2014). Diseño De Una Estructura De Compensación Salarial
Para La Empresa Plexport S.a, Como Estrategia De Retención Del. Recuperado
el 26 de junio del 2020, de
http://repositorio.unicartagena.edu.co:8080/jspui/bitstream/11227/1275/1/458-
TTG - DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPENSACIÓN SALARIAL
PARA LA EMPRESA PLEXPORT S.A..pdf
51. Pérez, V., & Thamara, E. (2016). Herramientas tecnológicas aplicables al
Kanban para la optimización de los procesos en la empresa. Visión Gerencial,
0(1), 82-104–104.
52. PricewaterhouseCoopers & HBC Consulting. (2014). 1er estudio: Tendencias de
retención del talento - Peú 2014.
53. Rahman, S., & Singh, T. (2019). Dimensions of employee satisfaction with
compensation: Scale development and validation. International Journal of
Business Excellence, 19(2), 223–242.
https://doi.org/10.1504/IJBEX.2019.102238
54. Rauch, A., & Hatak, I. (2016). A meta-analysis of different HR-enhancing
practices and performance of small and medium sized firms. Journal of Business
Venturing, 31(5), 485–504. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2016.05.005
55. Sandoval Sucre, F. P. C. D. (2014). Marco de trabajo para gestionar las
competencias laborales. Articulo, (2), 32.
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5101930.pdf
56. Santhanam, N., Kamalanabhan, T. J., Dyaram, L., & Ziegler, H. (2017). Impact
of human resource management practices on employee turnover intentions:
Moderating role of psychological contract breach. Journal of Indian Business
Research, 9(3), 212–228. https://doi.org/10.1108/JIBR-10-2016-0116
57. Santoni, A., & Harahap, M. N. (2018). International Review of Management and
Marketing The Model of Turnover Intentions of Employees. International
272
Review of Management and Marketing, 8(6), 93–100.
https://doi.org/10.32479/irmm.7284
58. Silaban, N., & Syah, T. Y. R. (2018). The Influence of Compensation and
Organizational Commitment on Employees’ Turnover Intention. 20(3), PP.
https://doi.org/10.9790/487X-2003010106
59. Skelton, A. R., Nattress, D., & Dwyer, R. J. (2019). Predicting manufacturing
employee turnover intentions. Journal of Economics, Finance and
Administrative Science. https://doi.org/10.1108/JEFAS-07-2018-0069
60. Song, H., Zhao, S., Zhao, W., & Han, H. (2019). Career development support,
job adaptation, and withdrawal intention of expatriates: A multilevel analysis of
environmental factors. International Journal of Environmental Research and
Public Health, 16(20). https://doi.org/10.3390/ijerph16203880
61. Spencer, M., Gevrek, D., Chambers, V., & Bowden, R. (2016). Labor supply
and productivity responses to non-salary benefits: Do they work? If so, at what
level do they work best? Personnel Review, 45(5), 1047–1068.
https://doi.org/10.1108/PR-02-2015-0050
62. Ströbel, T., Maier, C., & Woratschek, H. (2018). How to reduce turnover
intention in team sports? Effect of organizational support on turnover intention
of professional team sports athletes. Sport, Business and Management: An
International Journal, 8(2), 98–117. https://doi.org/10.1108/SBM-05-2017-0032
63. SUNAT. (n.d.). Características de las micro y pequeñas empresas.
64. Tanhaie, F., Rabbani, M., & Manavizadeh, N. (2019). Simultaneous balancing
and worker assignment problem for mixed-model assembly lines in a make-to-
order environment considering control points and assignment restrictions.
Journal of Modelling in Management. https://doi.org/10.1108/JM2-04-2018-
0052
65. Tanveer, B., Guzmán, L., & Engel, U. M. (2017). Effort estimation in agile
software development: Case study and improvement framework. Journal of
Software: Evolution and Process, 29(11), 1–14.
https://doi.org/10.1002/smr.1862
66. Tezel, A., & Aziz, Z. (2017). Benefits of visual management in construction:
Cases from the transportation sector in England. In Construction Innovation
(Vol. 17). https://doi.org/10.1108/CI-05-2016-0029
67. Tezel, A., Koskela, L., & Tzortzopoulos, P. (2016). Visual management in
production management: A literature synthesis. Journal of Manufacturing
Technology Management, 27(6), 766–799. https://doi.org/10.1108/JMTM-08-
2015-0071
68. Universidad Rafael Belloso Chacin. (2011). Centro de Investigación de Ciencias
Administrativas y Gerenciales. 19–32.
69. Usman, M., Mendes, E., & Börstler, J. (2015). Effort estimation in Agile
software development: A survey on the state of the practice. ACM International
Conference Proceeding Series, 27-29-Apri.
https://doi.org/10.1145/2745802.2745813
70. Vaamonde, J. D., Omar, A., & Salessi, S. (2018). From organizational justice
perceptions to turnover intentions: The mediating effects of burnout and job
satisfaction. Europe’s Journal of Psychology, 14(3), 554–570.
https://doi.org/10.5964/ejop.v14i3.1490
71. Vargas, R. (2019). Rotación laboral en el Perú: ¿qué hacer para disminuirla?
72. Verheyen, T., Deschacht, N., & Guerry, M. A. (2016). The occurrence of
demotions regarding job level, salary and job authority. Personnel Review,
273
45(6), 1217–1239. https://doi.org/10.1108/PR-06-2014-0139
73. Wen, B., Zhou, X., Hu, Y., & Zhang, X. (2020). Role Stress and Turnover
Intention of Front-Line Hotel Employees: The Roles of Burnout and Service
Climate. Frontiers in Psychology, 11(January), 1–13.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.00036
74. Zhang, T., & Li, B. (2020). Job crafting and turnover intention: The mediating
role of work engagement and job satisfaction. Social Behavior and Personality:
An International Journal, 48(2), 1–9. https://doi.org/10.2224/sbp.8759
ANEXOS
Anexo 1 - Ficha de descripción de puesto y categorías:

Inspector Traineé
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Nombre del puesto

Inspector
Categoría
Traineé
Funciones/Tareas
274

• BPM e higiénico-sanitario de fábrica, almacenes y transporte
Capacitación:
Adaptabilidad – Flexibilidad D
Calidad y mejora continua D
Colaboración C
Comunicación eficaz C
Trabajo en equipo B
Logros requeridos
¿Posee conocimiento para realizar una Evaluación Técnico-Productiva de Planta?
¿Aprendió Técnicas de inspección-muestreo, basados en la RM 451-2006/MINS?
¿Desarrolló más la competencia Adaptabilidad - Flexibilidad?
¿Desarrolló más la competencia Comunicación eficaz?
275
¿Está listo para Formular, redactar y presentar el certificado y/o informe de inspección?

Inspector Junior
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Nombre del puesto

Inspector
Categoría
Junior
276

Capacitación:
Calidad y mejora continua C
Colaboración C
Trabajo en equipo B
Logros requeridos
¿Posee Conocimiento en técnicas de ejecución de auditorías?
¿Aprendió Técnicas de inspección-muestreo, basados en la RM 591-2008/MINSA?
¿Desarrolló más la competencia Colaboración?
¿Desarrolló más la competencia Tolerancia a la presión de trabajo?
277
¿Desarrolló más la competencia Trabajo en equipo?
¿Está listo para Coordinar, planificar y organizar la ejecución de las inspecciones, mediante la
aplicación de procedimientos, instructivos, haciendo uso de los de documentos normativos
vigentes de acuerdo con el alcance establecido?
¿Está listo para ser Responsable de la emisión de Informes y/o certificados de Inspección?

Inspector Semi Senior
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Nombre del puesto

Inspector
Categoría
Semi Senior
278
Coordinar, planificar y organizar la ejecución de las inspecciones,
mediante la aplicación de procedimientos, instructivos, haciendo uso
de los de documentos normativos vigentes de acuerdo con el alcance
establecido
Responsable de la emisión de Informes y/o certificados de Inspección

• Técnicas de inspección-muestreo, basados en la RM 591-2008/MINSA
Capacitación:
• Conocimiento en técnicas de ejecución de auditorías.
Calidad y mejora continua B
Colaboración B
Tolerancia a la presión de trabajo A
279
Trabajo en equipo A
Logros requeridos
¿Cuenta con el conocimiento para Elaborar y firmar el Informe de Inspección?
¿Aprendió a realizar un plan de actividades de inspección de acuerdo con las actividades
solicitadas; de modo que, durante la inspección: coordina, evalúa la documentación a fin de
obtener la documentación adecuada para ejecutar el cumplimiento de los instructivos y
procedimientos del OI?
¿Aprendió técnicas de inspección-muestreo, basados en la NTP 202.002 2007, AD-01/2010, y
la Norma ISO 5538 IDF 113?
¿Posee conocimiento de la tecnología de producción de los productos/servicios
inspeccionados: uso, defectos típicos del producto a inspeccionar?
¿Adquirió la competencia Orientación a resultados con calidad?
¿Adquirió la competencia Orientación al cliente interno y externo?
¿Adquirió la competencia Profundidad en el conocimiento de los productos?

Inspector Senior
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Nombre del puesto

Inspector
Categoría
Senior
280
Elaborar y firmar el Informe de Inspección
Realizar un plan de actividades de inspección de acuerdo con las
actividades solicitadas; durante la inspección, coordina, evalúa la
documentación a fin de obtener la documentación adecuada para
ejecutar el cumplimiento de los instructivos y procedimientos del OI
Coordinar, planificar y organizar la ejecución de las inspecciones,
mediante la aplicación de procedimientos, instructivos, haciendo uso
de los de documentos normativos vigentes de acuerdo con el alcance
establecido

Capacitación:
• Técnicas de inspección-muestreo, basados en la NTP 202.002 2007, AD-01/2010, y la
Norma ISO 5538 IDF 113. Leche y productos lácteos. Muestreo – Inspección por
atributos.
• Conocimiento de la tecnología de producción de los productos/servicios
inspeccionados: uso, defectos típicos del producto a inspeccionar
281
Colaboración B
Orientación a resultados con calidad D
Orientación al cliente interno y externo D
Profundidad en el conocimiento de los productos D
Trabajo en equipo A
Logros requeridos
¿Adquiere la competencia de Credibilidad técnica a un nivel C?
¿Adquiere la competencia de Gestión y logro de objetivos a un nivel C?
¿Está listo para identificar indicadores asegurando el cumplimiento de los requisitos de la
Norma Técnica Peruana NTP ISO/IEC 17020, con relación a las actividades de inspección?
¿Está listo para Programar, monitorear y supervisar cada servicio de inspección de acuerdo
con el plan de inspección del inspector?
282
Coordinador de Inspección Junior
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Nombre del puesto

Coordinador de Inspección
Categoría
Junior
Identificar indicadores, para lograr la eficacia de todas las actividades
del Organismo de Inspección, asegurando el cumplimiento de los
requisitos de la Norma Técnica Peruana NTP ISO/IEC 17020, con
relación a las actividades de inspección
Planificar las supervisiones a los inspectores, con el fin de cumplir con
los objetivos y metas propuesta
Mantener y controlar los documentos internos y externos vigentes,
relacionados a las actividades de Inspección y muestre
Programar, monitorear y supervisar cada servicio de inspección de
acuerdo con el plan de inspección del inspector
Revisar la aplicación de documentos y llenado de formatos
correctamente, esto de acuerdo con el servicio de inspección
283
Consolida la información necesaria para el análisis de los métodos,
procedimientos y criterios de evaluación
Proporciona de manera oportuna información para la evaluación y
atención oportuna de las quejas de los clientes
Asegurar y salvaguarda la confidencialidad de la información obtenida
en el proceso de inspección
Supervisar que los registros y archivos originados en el proceso de
inspección estén actualizados
Identificar necesidades de capacitación frente a las supervisiones
efectuadas en campo y evaluaciones semestrales realizadas
Organiza y dirige las visitas de inspección, en coordinación con el Jefe
de inspección muestreo, en organizaciones para los servicios
solicitados
Evaluar y/o desarrollar los informes del inspector para una adecuada
gestión de las inspecciones solicitadas, bajo supervisión, velando el
cumplimiento de la norma vigente y acorde con los instructivos y
procedimientos del OI
Supervisar el trabajo de campo del inspector, así como el seguimiento
del programa de capacitación
Vigila e instruye a cada a los inspectores a fin de que lleven a cabo las
actividades establecidos
Reportar periódicamente los resultados de su gestión a la Jefatura del
área
Absolver y comunicar las consultas relacionadas al servicio de
inspección requeridas por los inspectores

Capacitación:
284
atributos.
Colaboración B
Credibilidad técnica C
Gestión y logro de objetivos C
Orientación a resultados con calidad D
Orientación al cliente interno y externo D
Profundidad en el conocimiento de los productos D
Trabajo en equipo A
Logros requeridos
¿Desarrolla más la competencia Credibilidad técnica?
¿Desarrolla más la competencia Gestión y logro de objetivos?
¿Desarrolla más la competencia Profundidad en el conocimiento de Productos?
¿Desarrolla más la competencia Pensamiento analítico?
¿Desarrolla más la competencia Orientación al cliente interno y externo?
¿Desarrolla más la competencia Orientación a resultados con calidad?
¿Adquiere conocimientos sobre directrices del INACAL-DA?
285
Coordinador de Inspección Semi Senior
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Nombre del puesto

Categoría
Semi Senior
286
solicitados
actividades establecidas
área

Capacitación:
287
atributos.
• Conocimiento de las directrices del INACAL-DA
Colaboración B
Credibilidad técnica B
Gestión y logro de objetivos B
Orientación a resultados con calidad C
Orientación al cliente interno y externo C
Pensamiento analítico B
Profundidad en el conocimiento de los productos C
Trabajo en equipo A
Logros requeridos
¿Desarrolla más la competencia Adaptabilidad - Flexibilidad?
¿Desarrolla más la competencia Iniciativa - Autonomía?
¿Desarrolla más la competencia Pensamiento analítico?
¿Desarrolla la competencia Desarrollo y autodesarrollo del talento a un nivel C?
¿Desarrolla la competencia Toma de decisiones a un nivel B?
288
Coordinador de Inspección Senior
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Nombre del puesto

Categoría
Senior
289
solicitados
actividades establecidos
área

Capacitación:
290
atributos.
Adaptabilidad – Flexibilidad
Capacidad para comprender y considerar diferentes perspectivas, cambiar
creencias y comportamientos para adaptarse rápida y efectivamente a diversas
situaciones, entornos (internos o externos a la organización), medios y personal.
B
Capacidad para llevar a cabo una revisión rigurosa de los objetivos de los que son
responsables, sus propias actividades y las actividades de su equipo de trabajo, y
realizar cambios si es necesario para adaptarlos a nuevas situaciones. Capacidad
para ajustar sus acciones de acuerdo con los objetivos de la organización.
Colaboración B
Desarrollo y autodesarrollo del talento C
Iniciativa – Autonomía B
Pensamiento analítico A
Trabajo en equipo A
Toma de decisiones B
Logros requeridos
¿Desarrolla la competencia Conducción de personas a un nivel B?
291
¿Desarrolla la competencia Dirección de equipos de trabajo a un nivel B?
¿Desarrolla la competencia Liderazgo a un nivel B?
¿Aprende conocimientos de Redacción técnica?
¿Aprende conocimientos de Verificación de Peso de producto preenvasado?

Jefe de Inspección Semi Senior
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Nombre del puesto

Jefe de Inspección
Categoría
Semi Senior
Participar en la determinación de la política y objetivos de la calidad
Cumplir y hacer cumplir al personal a su cargo la política y objetivos de
la calidad; los contenidos del Manual de la Calidad y, de los
Procedimientos, Instrucciones de trabajo, Reglamentos y Directivas
relacionadas al sistema de gestión de la calidad
Mantener y controlar los documentos normativos vigentes
relacionados a las actividades de Inspección
Programar y supervisar las actividades (documentarias y/o técnicas) de
los servicios de inspección
Resolver las consultas de los clientes
292
Informar al Comité de la Calidad las quejas complejas, apelaciones y
disputas con el fin de analizarlas y resolverlas
Supervisar que los registros de calidad y el archivo de estos se
mantengan actualizados y que el acceso se limite a los inspectores y al
Jefe del Departamento de Aseguramiento de la Calidad
Llevar a cabo la elaboración de reporte de las actividades de inspección,
evaluaciones y capacitaciones del personal.
Formular, preparar programas y evaluaciones (exámenes) escritos y
testificadas para la evaluación del personal de OI
Las asignadas en el Manual la Calidad y en los procedimientos
documentados del Sistema de Gestión de la Calidad

• Verificación de Peso de Producto Preenvasado
Capacitación:
atributos.
• Redacción técnica
293
Adaptabilidad – Flexibilidad B
Colaboración B
Conducción de personas B
Desarrollo y autodesarrollo del talento C
Dirección de equipos de trabajo B
Liderazgo B
Trabajo en equipo A
Logros requeridos
¿Desarrolla la competencia Conducción de personas a un nivel A?
¿Desarrolla la competencia Dirección de equipos de trabajo a un nivel A?
¿Desarrolla la competencia Liderazgo a un nivel A?
¿Desarrolla la competencia Pensamiento estratégico a un nivel B?
¿Desarrolla la competencia Liderazgo para el cambio a un nivel B?
¿Desarrolla la competencia Desarrollo y autodesarrollo del talento a un nivel B?
¿Adquiere conocimientos de sistemas de gestión y/o inocuidad Alimentaria?
¿Adquiere conocimientos para Verificación de Formulación?
294
Jefe de Inspección Senior
GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Nombre del puesto

Jefe de Inspección
Categoría
Senior
Participar en la determinación de la política y objetivos de la calidad
Cumplir y hacer cumplir al personal a su cargo la política y objetivos de
la calidad; los contenidos del Manual de la Calidad y, de los
Procedimientos, Instrucciones de trabajo, Reglamentos y Directivas
relacionadas al sistema de gestión de la calidad
Mantener y controlar los documentos normativos vigentes relacionados
a las actividades de Inspección
Programar y supervisar las actividades (documentarias y/o técnicas) de
los servicios de inspección
Resolver las consultas de los clientes
295
Informar al Comité de la Calidad las quejas complejas, apelaciones y
disputas con el fin de analizarlas y resolverlas
Supervisar que los registros de calidad y el archivo de estos se
mantengan actualizados y que el acceso se limite a los inspectores y al
Jefe del Departamento de Aseguramiento de la Calidad
Llevar a cabo la elaboración de reporte de las actividades de inspección,
evaluaciones y capacitaciones del personal.
Formular, preparar programas y evaluaciones (exámenes) escritos y
testificadas para la evaluación del personal de OI
Las asignadas en el Manual la Calidad y en los procedimientos
documentados del Sistema de Gestión de la Calidad
Revisar, ordenar la emisión y firmar en señal de conformidad de los
Informes/Certificados de Inspección
Velar y asegurar la confidencialidad de la información obtenida en el
proceso de inspección en todos los niveles de la organización y en los
sectores externos relacionados
Revisar la elaboración de los programas de calibración y de
mantenimiento de los equipos utilizados en las actividades de
inspección y supervisar el cumplimiento
Identificar necesidades de capacitación, elaborar el correspondiente
programa y presentarlo a la Gerencia General para su aprobación
Haber laborado al menos 06 meses en: Fabricación, almacenamiento y transporte de alimentos

y bebidas, con la aplicación de:
• Verificación de Peso de Producto Preenvasado
• Verificación de Formulación
Capacitación:
296
atributos.
• Redacción técnica
• Conocimiento en sistemas de gestión y/o inocuidad Alimentaria (HACCP, BPM,
prerrequisitos y relacionados)
Adaptabilidad – Flexibilidad B
Colaboración B
Conducción de personas A
Desarrollo y autodesarrollo del talento B
Dirección de equipos de trabajo A
Liderazgo A
Liderazgo para el cambio B
Pensamiento estratégico B
Trabajo en equipo A
297
Logros requeridos
¿Mantiene las habilidades técnicas y competencias al más alto nivel?
Anexo 10 – Diccionario de competencias por nivel

Diccionario de competencias por nivel Nivel
Adaptabilidad – Flexibilidad
Capacidad para comprender y considerar diferentes perspectivas, cambiar creencias y
comportamientos para adaptarse rápida y efectivamente a diversas situaciones,
entornos (internos o externos a la organización), medios y personal. Capacidad para
llevar a cabo una revisión rigurosa de los objetivos de los que son responsables, sus B
propias actividades y las actividades de su equipo de trabajo, y realizar cambios si es
necesario para adaptarlos a nuevas situaciones. Capacidad para ajustar sus acciones de
acuerdo con los objetivos de la organización.
Capacidad para comprender diferentes perspectivas y cambiar creencias y
comportamientos para adaptarse efectivamente a diferentes situaciones, entornos,
medios y personas. Capacidad para realizar una revisión rigurosa de los objetivos de los
C
que son responsables, así como de sus propias actividades, y proponer cambios si es
necesario para adaptarse adecuadamente a la nueva situación. Capacidad para ajustar
sus acciones de acuerdo con los objetivos de la organización.
Capacidad para comprender diferentes perspectivas y cambiar comportamientos para
adaptarse a diferentes situaciones. Capacidad para ajustar sus acciones de acuerdo con D
los objetivos de la organización.
Calidad y mejora continua
Capacidad para diseñar métodos de trabajo adecuados para su área para optimizar los
recursos disponibles (personal, materiales, etc.) y agregar valor a través de ideas,
métodos o soluciones originales o diferentes relacionadas con las tareas de la persona a
B
cargo y / o el personal Procesos y métodos. La capacidad de generar voluntad
permanente puede proporcionar soluciones a situaciones anormales y / o permitir la
capacidad de mejorar, modernizar u optimizar el uso de recursos responsables. Puede
298
convertirse en un punto de referencia en su campo en términos de calidad y mejora
continua.
Capacidad para optimizar (o recomendar alguna acción cuando corresponda) los

recursos disponibles, como personas, cosas, y agregar valor a través de ideas o
soluciones originales o diferentes relacionadas con las tareas de la persona a cargo y / o
C
el personal Procesos y métodos. La capacidad de proporcionar contribuciones significa
resolver anomalías y/o permitir la perfección, modernización u optimización del uso de
recursos responsables.
Capacidad para proponer acciones destinadas a optimizar los recursos disponibles
(personal, materiales, etc.) y la capacidad de agregar valor al proporcionar soluciones
viables relacionadas con los procesos y métodos responsables de la tarea y / o área de D
trabajo. Proporcionar la capacidad de contribuir, lo que significa soluciones que pueden
mejorar y / u optimizar el uso de los recursos por parte de los supervisores.
Colaboración
Ser capaz de ayudar y colaborar con personas en otros departamentos relevantes en su
área y organización, incluso si no se establece claramente que están interesados en sus
necesidades y los apoyan en el logro de sus objetivos. La capacidad de generar confianza. B
La capacidad de utilizar mecanismos organizativos que promueven la cooperación
interdepartamental y proponen mejoras.
Capacidad para apoyar y colaborar proactivamente con los miembros en su propia área
a través de tendencias claras para ayudar a otros, incluso antes de que expresamente
C
necesiten colaborar. Capaz de escuchar las solicitudes de los demás y ayudarlos a
alcanzar sus objetivos sin ignorar sus habilidades.
Comunicación eficaz
Capacidad para escuchar a los demás y elegir el método más apropiado para lograr una
comunicación efectiva. La capacidad de minimizar los obstáculos y las distorsiones que
afectan el flujo de información, lo que dificulta la correcta ejecución de las tareas y el
logro de los objetivos. Capacidad para promover el intercambio permanente de B
información dentro de su departamento para que todos puedan comprender
completamente los problemas que les afectan. Capacidad para utilizar eficazmente los
canales de comunicación formales e informales existentes.
Dependiendo del tipo de interlocutor con el que debe hablar, puede comunicarse de
manera clara y concisa. Sé capaz de escuchar las voces de los demás y asegúrate de
comprender completamente lo que quieren expresar. Capacidad para utilizar los canales C
de comunicación formales e informales existentes para obtener la información necesaria
para realizar tareas.
Conducción de personas
Capacidad para liderar un equipo de colaboradores de alto rendimiento, asignar tareas
y delegar permisos. La capacidad de proporcionar oportunidades de aprendizaje y
crecimiento. Capacidad para desarrollar el talento y el potencial de los empleados, y
proporcionar comentarios oportunos sobre el rendimiento. Implica adaptar el estilo de
gestión a las características personales y grupales de los supervisores mediante la A
identificación y el reconocimiento de los factores que motivan y motivan a sus
miembros, para que puedan hacer la mayor contribución. En términos de gestión de
personal, aquellos colaboradores que pueden guiarlo y que también son el jefe se
convierten en el punto de referencia a este respecto.
Capacidad para liderar uno o más grupos de colaboradores, asignar tareas y
autorizaciones. La capacidad de proporcionar oportunidades de aprendizaje y B
crecimiento. Desarrolle los talentos y potenciales de los empleados proporcionando
299
comentarios oportunos. Implica adaptar el estilo de conducción a las características de
los individuos y grupos, y poder guiar a los colaboradores de otros, que son responsables
de los colaboradores.
Credibilidad técnica
Comprenda la capacidad de su campo profesional al tratar con la tecnología, los
estándares y los procedimientos correspondientes. Capacidad para utilizar esta
preparación en el desarrollo de las tareas de las que es responsable para obtener
resultados que le permitan cumplir con los estándares de calidad requeridos y satisfacer
B
los intereses de los clientes y las organizaciones. Puede proporcionar soluciones
oportunas e integrales a problemas técnicos altamente complejos. Puede hacer que
otros entiendan su nivel de preparación y crean que es una fuente regular de consulta.
La capacidad de convertirse en un punto de referencia dentro de la organización.
Capacidad para gestionar el conocimiento necesario requerido en su área de
especialización, y poder realizar tareas correctamente y responder a las necesidades
técnicas. La capacidad de identificar y proponer soluciones a problemas técnicos C
altamente complejos. La capacidad de generar confianza en los demás para que perciban
su experiencia técnica y aplicabilidad y tiendan a consultar a otros.
Desarrollo y autodesarrollo del talento
Capacidad para identificar oportunidades para desarrollar conocimientos y habilidades
para usted y otros miembros del equipo de trabajo. Capaz de entender el concepto de
autodesarrollo como responsabilidad personal. Capacidad para gestionar de manera
B
efectiva y adecuada las tecnologías, herramientas y recursos existentes para el
desarrollo del talento. La capacidad de buscar nuevas rutas de aprendizaje y realizar
actualizaciones permanentes es muy útil para su desempeño y el de sus colaboradores.
Capacidad para descubrir oportunidades para el crecimiento del talento (conocimiento
y habilidades) para usted y sus colaboradores. Capacidad para aprovechar al máximo las
tecnologías, herramientas y medios que se pueden utilizar para desarrollar las C
capacidades de uno mismo y de los demás. Mantener la capacidad de incorporar nuevos
conocimientos y mantenerse actualizado.
Dirección de equipos de trabajo
Capacidad para diseñar e implementar métodos de trabajo que puedan promover una
gestión eficaz del equipo y lograr mejor los objetivos de la empresa. Capacidad para
seleccionar miembros del equipo de trabajo y fomentar esta práctica en la gestión de la
organización. Tener la capacidad de integrar, desarrollar, consolidar y liderar uno o
varios equipos de trabajo, y alentar a sus miembros a actuar de manera autónoma y A
responsable. Capacidad para coordinar y asignar tareas y prioridades basadas en las
habilidades y el conocimiento de los miembros responsables del equipo y los objetivos
a alcanzar. Significa establecer una fecha límite para el cumplimiento y dirigir al equipo
a tomar medidas para lograr un determinado objetivo.
Capacidad para seleccionar miembros del equipo y establecer objetivos. Tener la
capacidad de integrar, desarrollar, consolidar y liderar el equipo de trabajo, y alentar a
sus miembros a actuar de manera autónoma y responsable. Capacidad para coordinar y
B
asignar tareas y prioridades basadas en las habilidades y conocimientos de los
empleados y los objetivos a alcanzar. Implica establecer plazos para el cumplimiento y
guiar las acciones del equipo hacia un objetivo determinado.
Gestión y logro de objetivos
Sea capaz de establecer objetivos desafiantes y desafiantes para usted y sus
colaboradores para lograr sus objetivos. Organice recursos seleccionando y capacitando
al personal, delegando tareas de manera apropiada, dibujando líneas de dirección y B
diseñando estrategias y procesos basados en planes, análisis de información y
movilizando al personal para obtener resultados. Tener la capacidad de controlar la
300
gestión, medir riesgos, integrar actividades y aplicar estándares de efectividad, eficiencia
y calidad en sus acciones para lograr la misión y las funciones de la organización.
Capacidad para establecer objetivos desafiantes para usted y otros colaboradores para
alcanzarlos. Mediante la selección y capacitación del personal, delegue tareas
adecuadamente, dibuje líneas de dirección y diseñe propuestas basadas en planes,
análisis de información y movilización de recursos para buscar la capacidad de mejorar C
los resultados de la organización. La capacidad de controlar la gestión, medir el riesgo,
integrar actividades y utilizar estándares de eficacia, eficiencia y calidad para lograr la
misión y las funciones de la organización.
Iniciativa – Autonomía
La capacidad de diseñar métodos de trabajo les permite a sus colaboradores tomar
medidas proactivas y diseñar e implementar soluciones a nuevos problemas y / o
desafíos a través de la toma de decisiones y estándares independientes. La capacidad de
desarrollarse entre otros puede responder de manera rápida, efectiva y eficiente a las
B
nuevas necesidades. Capacidad para promover y utilizar aplicaciones técnicas,
herramientas y recursos cuando sea apropiado, y aprovechar al máximo las
oportunidades que surgen en el entorno. Puede convertirse en una iniciativa de
referencia en su área.
Capacidad para tomar acciones proactivas y poder diseñar e implementar soluciones a
nuevos problemas y / o desafíos a través de la toma de decisiones y el juicio
independiente. La capacidad de desarrollarse entre otros puede responder de manera
C
rápida, efectiva y eficiente a las nuevas necesidades. Capacidad para utilizar aplicaciones
técnicas, herramientas y recursos cuando sea apropiado, y aprovechar al máximo las
oportunidades que surjan.
Liderazgo
La capacidad de diseñar estrategias, procesos, pautas de acción y métodos de trabajo
para garantizar el liderazgo adecuado del personal, desarrollar el talento y, al mismo
tiempo, lograr el compromiso y las estrategias de apoyo que constituyen las diferentes
áreas que la organización quiere lograr. Implica lograr y mantener un clima A
organizacional armonioso y desafiante, y se convierte en un punto de referencia para su
liderazgo y la capacidad de desarrollar a otros dentro de la organización, y tiene una
visión y predicción a largo plazo.
La capacidad de proponer y diseñar procesos, pautas de acción y métodos de trabajo
para garantizar el liderazgo completo de las personas y el desarrollo de talentos al
tiempo que obtienen el compromiso y el apoyo de los superiores para enfrentar con
éxito los desafíos. Aborde los desafíos en su área. Implica promover y mantener una B
atmósfera organizacional armoniosa y desafiante, y dar un ejemplo dentro de la
organización con liderazgo a mediano plazo y capacidades predictivas y de liderazgo y la
capacidad de desarrollarse con otros.
Liderazgo para el cambio
Capaz de transmitir la visión estratégica de la organización y hacerla no solo posible sino
también ideal para las partes interesadas. Capacidad para generar una verdadera
motivación y compromiso entre todos los miembros de su área. Capacidad para
B
promover la innovación y nuevos negocios en su área, así como la capacidad de convertir
circunstancias cambiadas en oportunidades. Puede convertirse en el punto de referencia
de la organización, convertirse en el líder y promotor del cambio.
Orientación a resultados con calidad
De acuerdo con los estándares de calidad establecidos, se puede mantener una actitud
constante dirigida a lograr o superar los resultados esperados. Capacidad para ejecutar C
301
objetivos desafiantes y centrarse en mejorar el nivel de rendimiento dentro de la
estrategia de la organización. Capacidad para ejecutar acciones de seguimiento
establecidas por la organización basadas en el trabajo de sí misma y de sus socios.
A través de su comportamiento, muestran una firme tendencia a realizar las acciones
necesarias para lograr los objetivos establecidos y los objetivos desafiantes. Capacidad D
para controlar tu trabajo.
Orientación al cliente interno y externo
Capacidad para actuar sobre la satisfacción del cliente (interna y externa). Capacidad
para mantenerse enfocado y comprender las necesidades del cliente, escuchar las
C
solicitudes y problemas de los clientes y responder de manera efectiva al tiempo y la
forma que esperan.
Capacidad para interpretar las necesidades del cliente (interno o externo, según
corresponda), resolver sus problemas y centrarse en sus problemas en la medida de lo
D
posible; si no puede encontrar una respuesta adecuada, busque ayuda y / o sugerencias
del personal pertinente.
Pensamiento analítico
Capacidad para comprender situaciones o problemas complejos y desglosarlos en
componentes individuales. La capacidad de correlacionar estos componentes entre sí,
construir relaciones causales complejas e identificar la causa probable de un evento o
las consecuencias de una acción o cadena de eventos. Capacidad para identificar la A
relación entre diferentes elementos de un problema o situación para predecir
obstáculos y planificar el siguiente paso. Capacidad para formular planes de acción
alternativos basados en cambios en las circunstancias.
La capacidad de correlacionar los diversos componentes de la situación, establecer la
relación causal que ocurre e identificar las posibles consecuencias de acciones o cadenas
B
de eventos. La capacidad de identificar la relación entre diferentes elementos de un
problema o situación compleja. La capacidad de formular posibles medidas alternativas.
Capaz de descomponer una situación o problema en múltiples partes, establecer una
relación causal simple, determinar las ventajas y desventajas de una decisión y priorizar C
las opciones en función de su importancia.
Profundidad en el conocimiento de los productos
Tener la capacidad de explicar cómo añaden valor al negocio del cliente a través de la
propuesta, a fin de comprender completamente los productos y servicios de la
organización, demostrar los intereses básicos y las ventajas de los representantes. C
Capacidad para responder de forma clara y coherente a los comentarios de los clientes
sobre las sugerencias y soluciones proporcionadas.
Capacidad para comunicarse con los clientes sobre los beneficios de los servicios,
responder eficazmente a las objeciones y responder a la investigación o buscar ayuda en D
caso de respuestas inadecuadas, y proporcionar servicios lo antes posible.
Tolerancia a la presión de trabajo
La capacidad de tener determinación, firmeza y perseverancia puede lograr
efectivamente objetivos difíciles, diseñar políticas y procedimientos que permitan la
ejecución de planes organizacionales en entornos complejos y tomar decisiones que
requieren más inversión y esfuerzo de lo habitual. Implica consumir energía y mantener
un alto nivel de rendimiento. Incluso en situaciones difíciles y en constante cambio, hay A
varios interlocutores que se siguen entre sí en poco tiempo y mucho tiempo. Del mismo
modo, tomando la organización como ejemplo, cuidando las relaciones interpersonales
e inspirando a otros a actuar de la misma manera en tiempos difíciles para lograr un
ambiente de trabajo armonioso y una alta productividad.
302
Con perseverancia y la capacidad de perseverar, puede lograr de manera efectiva
objetivos difíciles, diseñar procedimientos y métodos de trabajo que le permitan
ejecutar planes para su área en un entorno complejo y hacer compromisos y esfuerzos
que requieren más que esos Por lo general, se toman decisiones. Implica consumir
energía y mantener un alto rendimiento incluso en situaciones difíciles y en constante B
cambio, y varios interlocutores se seguirán entre sí durante un período prolongado de
tiempo. Además, al ocuparse de las relaciones interpersonales e inspirar a los
colaboradores a realizar las mismas acciones en tiempos difíciles, tome su área como
ejemplo para lograr un ambiente de trabajo armonioso y una alta productividad.
Trabajo en equipo
Capacidad para cultivar un espíritu de colaboración en toda la organización, promover
la comunicación entre regiones y guiar el trabajo de pares y colaboradores para lograr
estrategias organizacionales. Implica expresar satisfacción con el éxito de los demás,
pertenezcan o no a un grupo de trabajo directo. Capacidad para someter los intereses
A
individuales a objetivos grupales para lograr objetivos organizacionales a corto, mediano
y largo plazo, y apoyar el trabajo en diversas áreas de la organización. Puede convertirse
en un modelo de colaboración y cooperación en toda la organización, ser capaz de
comprender a los demás y generar y mantener un buen ambiente de trabajo.
Puede cultivar el espíritu de colaboración en su área, promover la comunicación con
otros departamentos de la organización y guiar el trabajo de sus compañeros y
colaboradores para lograr estrategias organizacionales. Implica expresar satisfacción
con el éxito de los demás, pertenezcan o no a un grupo de trabajo directo. Capacidad
B
para subordinar intereses individuales a objetivos grupales para lograr objetivos
organizacionales a corto y mediano plazo y apoyar la organización del trabajo en otras
áreas. Puede ser un modelo de colaboración y cooperación en su área, poder
comprender a los demás y crear y mantener un buen ambiente de trabajo.
Toma de decisiones
Se pueden tomar decisiones desarrollando opciones factibles y convenientes y teniendo
en cuenta las condiciones existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio.
Capacidad para generar múltiples opciones para cada situación a resolver,
especialmente para problemas críticos o delicados de la organización. Capacidad para
B
aplicar mecanismos de selección de opciones establecidas para obtener los mejores
resultados desde diferentes perspectivas basadas en objetivos organizacionales.
Significa la capacidad de ejecutar y monitorear las opciones seleccionadas con calidad y
oportunidad.
303
304
Anexo 11 – Matriz de validación de tesis: Experto 1
305
306
307
308
309
Anexo 16 – Matriz de impactos generales: Experto 1
310
Anexo 17 - Matriz de impactos generales: Experto 2
311
312
313
314
Anexo 21 – Matriz de impactos específicos: Experto 1
MATRIZ DE IMPACTOS ESPECÍFICOS ESPERADOS DEL MODELO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Y EL SISTEMA
PROPUESTO
JUICIO DE EXPERTOS
Nombre del validador: MARJORIE MEZA
Fecha de validación: 10 JUNIO 2020

SISTEMA funcionando de manera interrelacionada que como lo harían implementados 4
individualmente

SISTEMA de rotación de los colaboradores y, por ende, la rotación de personal voluntaria 4

SISTEMA 3
hacerlo.
315
DISTRIBUCIÓN través de una “guía de nivel de esfuerzo” aumentará la percepción de justicia 4

CRECIMIENTO Y 4
DESARROLLO

CRECIMIENTO Y 4
DESARROLLO

COMPENSACIONES 4
Y RECOMPENSAS

COMPENSACIONES 4
Y RECOMPENSAS
316
Anexo 22 - Matriz de impactos específicos: Experto 2
MATRIZ DE IMPACTOS ESPERADOS DEL MODELO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Y EL SISTEMA PROPUESTO
JUICIO DE EXPERTOS
Nombre del validador: NÉLIDA VILLAVERDE
Fecha de validación: 09 – JUNIO - 2020
SISTEMA funcionando de manera interrelacionada que como lo harían implementados 4
individualmente

SISTEMA de rotación de los colaboradores y, por ende, la rotación de personal voluntaria 4
SISTEMA 3
hacerlo.

DISTRIBUCIÓN través de una “guía de nivel de esfuerzo” aumentará la percepción de justicia 4
317
CRECIMIENTO Y 4
DESARROLLO
CRECIMIENTO Y 4
DESARROLLO

COMPENSACIONES 4
Y RECOMPENSAS

COMPENSACIONES 4
Y RECOMPENSAS
318

Morales RG

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Morales RG

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Propuesta de un modelo de gestión por procesos

para mejorar los predictores de la rotación de

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Morales Rojas, Grecia Stephania; Uchida Ore, Kaduo

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 02/09/2022 12:23:57

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/659702

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Propuesta de un modelo de gestión por procesos para mejorar los predictores

de la rotación de personal en pymes de servicios empresariales

Para optar el grado de Ingeniero de Gestión Empresarial

Morales Rojas, Grecia Stephania (0000-0003-0626-021X)

Uchida Ore, Kaduo (0000-0001-7128-9233)

Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando (0000-0001-5452-369X)

Lima, 11 de agosto de 2021

La rotación de personal en las empresas es un problema presente a nivel mundial y el Perú

Para la validación del modelo, se utilizó el juicio de expertos a través de la evaluación de

Palabras Clave — Recursos Humanos; Rotación de personal; Pymes, Servicios; Gestión

Keywords— Human resources; Employee Turnover; SMEs; Service sector; Business

ESTADO DEL ARTE, MARCO TEÓRICO Y NORMATIVO

1.1.Estado del arte

Considerando este escenario, se realizó el análisis de distintos estudios que

1.1.1. Rotación de personal

De igual forma, algunos autores sostienen que la administración de recursos

Figura 1.Modelo relacional de las variables de prácticas de RRHH, rotación laboral y

Respecto a los factores laborales previamente mencionados, es posible indicar que

Teniendo en cuenta que los estudios realizados consideran a la percepción de la

Ahora bien, respecto a la relación entre la satisfacción y el compromiso

1.1.2. Business Process Management (BPM)

La mayoría de los autores coinciden en la aplicación de marcos de referencia

• Fase 1 - Identificación de procesos: Esta fase consiste en reconocer los

• Fase 2 – Descubrimiento .de los procesos: En esta fase, se describe el

• Fase 3 – Análisis de los procesos: En esta fase, se determina los problemas

• Fase 5 – Implementación de los procesos: Esta fase consiste en la

• Fase 6 – Monitoreo y control de los procesos: En esta fase, se evalúa el

1.1.3. Herramientas fuera del campo de la gestión del capital humano

Este método de estimación utiliza de la mano un método complementario

1.1.4. Herramientas dentro del campo de la gestión del capital humano

1.1.4.1.Modelo de gestión por competencias

Según Martha Alles, las competencias se definen como “las características de

Ahora bien, en cuanto a la evaluación de desempeño, esta práctica también se

Otros autores han destacado la importancia de las prácticas de recursos humanos

Desarrollo/Capacitación Sistema de recompensas Aumento de responsabilidades

Descripción del trabajo Compensaciones Comunicación

Selección Evaluación de desempeño Participación

Con el objetivo de resumir lo desarrollado anteriormente, se presenta un modelo

1.1.4.2. Estructura de compensaciones

• Descripción del puesto de trabajo

Posteriormente, se realiza la valoración de los puestos, que consiste en la

• Método HAY Group

Finalmente, se establece la estructura de la compensación salarial, la cual debe

1.2. Marco teórico

Esta herramienta consiste en poder dividir las tareas de un proyecto o proceso

Para evitar esto, el realizar un plan en el que se desarrolle el alcanzar o lograr

Es muy importante que las empresas compartan esta cultura organizacional

Además, los trabajadores desean un sistema de pagos y alternativas de

Existen dos tipos de factores que influyen en la satisfacción laboral:

1.3.2. Caso de éxito 2 - Kanban

1.5. Marco normativo

1.5.2. NTP ISO/IEC 17020:2012

Finalmente, como se ha podido apreciar a lo largo del capítulo, diferentes estudios

2.1. Análisis del sector