Unidad 31 / Escenario 62

Lectura fundamental
Fundamental

Modelode
Etapas deun
servicio
plan de comunicación
estratégica

Contenido

1 Modelo de servicio

Palabras claves: Modelo de servicios, oferta de servicios.

1. Modelo de servicio

Para entrar a revisar el concepto del modelo de servicio, recordemos el objetivo final de
cualquier segmentación:

Ofrecer un servicio diferenciado a los variados grupos o segmentos de mercado, identificados

como clientes actuales o clientes potenciales de mi empresa.

Por lo tanto, lograr diseñar y establecer modelos de servicio es el fin de hacer una segmentación
de mercado y en este punto nos centraremos.

Durante todo este trabajo, se ha desarrollado la idea general que el vendedor se debe convertir
en el consultor del cliente y debe ser al que siempre recurra primero para solucionar alguna
necesidad, así mismo, desarrollamos el concepto que para lograrlo, el consultor comercial
debe establecer relaciones de confianza, dándole al cliente la tranquilidad y la certeza de que le
presentará soluciones de valor significativo, que satisfagan plenamente sus necesidades y que
esto solo es posible de lograr a través del conocimiento del cliente, del mercado, del producto,
de mi empresa, de la competencia y de sus clientes.

Todo lo anterior, nos llevó a decir que una herramienta indispensable para lograr tener un buen
conocimiento del cliente y el mercado, facilitando la labor comercial y manteniendo al consultor
enfocado en lo realmente importante, es la segmentación del mercado. Como hemos visto,
la segmentación del mercado nos permite caracterizar a cada cliente según el planteamiento
estratégico de la compañía, teniendo claro que el objetivo es establecer el modelo de servicio
adecuado.

Por lo tanto, una adecuada segmentación nos permitirá montar el esquema de servicio
conveniente, que permita establecer soluciones de valor significativo, diferentes para cada tipo
de cliente.

Vale la pena reiterar que, dadas las diferencias existentes entre un segmento y otro, las
necesidades propias de uno serán muy diferentes a las del otro y, por tanto, nuestro
acercamiento al cliente debe ser diferenciado.

A pesar de que cada segmento incluye clientes semejantes según los criterios evaluados,
cada cliente deberá, de todos modos, ser abordado de una manera diferente. Sin embargo, el
esquema de servicio o modelo de servicio si podrá ser similar en cada segmento.

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El modelo de servicio se refiere a tres componentes básicos: portafolio de producto, equipo
de atención y oferta de servicio. Por lo tanto, cada segmento es alimentado por la siguiente
información:

Figura 1. Estructura base del modelo de servicio

Fuente: Leongómez (2013)

Anteriormente, ya nos ocupamos de asignar clientes al segmento, ahora debemos definir cuál
será el modelo de servicio adecuado para cada segmento. Esta tarea puede ser la más compleja
de todas y requerirá de la intervención de las directivas y de todas las áreas de la compañía.
Posiblemente, implique muchos ensayos y errores, hasta encontrar el modelo de servicio más
adecuado.

Como claramente lo muestra la figura anterior, el modelo de servicio determina la manera

como atenderemos al cliente, es decir, cómo buscaremos satisfacer sus necesidades y qué
infraestructura pondremos a su disposición en cuanto a productos, equipo y oferta de servicio.

1.1 Productos

Vimos, al segmentar, que no todos los clientes están interesados en los mismos productos, los
portafolios de cada compañía suelen ser amplios y podrán existir diferentes líneas de producto.

Anteriormente, mencionamos que un error típico de segmentación es hacerlo a través de dividir el

mercado según nuestras propias líneas de producto, porque, decíamos que un mismo cliente puede
consumir más de una línea. Lo que sí es válido hacer, es asignar diferentes líneas de producto, grupos de
productos o productos particulares para un segmento determinado. Por ejemplo, a un segmento que se
llame Grandes Superficies, podremos asignarle productos de la línea hogar, industrial, automotriz, etc.

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Probablemente en el ejemplo que venimos desarrollando, a los clientes del segmento “Estratégico”
podremos asignarle y ofrecerle todo el portafolio, con énfasis en especialidades, mientras que al
segmento “Desarrollo” le asignaríamos la línea genérica y algunas especialidades, y, finalmente, al
segmento “Participación” sólo le ofreceríamos la línea genérica.

Ofrecer toda la gama a todos los clientes y/o segmentos, probablemente nos llevará a desgastes
innecesarios. Definitivamente, un cliente del segmento “Participación” no estará para nada interesado
en nuestras especialidades, por más buenos que sean los productos no tendrán ningún éxito en ese
segmento, no por el producto, sino por ser una oferta que no tiene valor significativo para ese grupo de
clientes. Se dará el caso, entonces, de entregar muestras y nunca tener resultados, se dará el caso de
que nuestro precio nunca sea satisfactorio, etcétera.

Así mismo, el cliente del segmento “Estratégico” estará profundamente interesado en todo producto
novedoso que le presentemos, sabrá valorar y apreciar las propiedades del producto y verá en
él oportunidades de mejora en productividad, calidad, innovación y diferenciación, entre otras y,
probablemente, pagará por ellas. Así mismo, probablemente necesitará seguir consumiendo genéricos,
dado que estos aportan volumen y ayudan a disminuir costos fijos. Este cliente preferirá al proveedor
que le dé una oferta de producto completa.

Decíamos también que, se requiere la participación de toda la compañía. En el caso específico del
producto, debemos contar con el equipo de Investigación y Desarrollo y el de Calidad, así como
Producción, de manera que podamos tener la oferta de productos adecuada para cada necesidad,
con calidad garantizada y una producción óptima. Constantemente, tendremos que estar diseñando
productos especializados para clientes del segmento Estratégico, así como productos más genéricos o
de bajo costo para segmentos como el de Participación, entrando acá a trabajar producción, de manera
que el producto sea factible y de calidad, garantizando los estándares.

1.2 Equipo de trabajo

Cada cliente, sin importar su condición, ni el segmento en el que esté ubicado, deberá tener
asignado un equipo de trabajo. Este equipo es el encargado del manejo del cliente y se buscará
siempre reunir el personal más adecuado para satisfacer las demandas y necesidades del
cliente.

De lo anterior, vale la pena aclarar que no se trata de dejar de atender o atender menos bien a
un cliente o a otro. Se trata, por el contrario, de darle siempre la mejor atención posible, aunque
esta sea diferente. El hecho de conformar equipos diferentes para la atención de segmentos

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diferentes permite dar un trato más personalizado y adecuado a las necesidades específicas del
segmento y de los clientes que lo conforman.

Dicho esto y siguiendo con el ejemplo que venimos desarrollando, podríamos decir que:

Para el segmento “Estratégico”, debemos asignar un equipo conformado por al menos los
siguientes integrantes: Consultor Comercial, Consultor Técnico y Servicio al Cliente, para cada
cliente. Un cliente estratégico merece una atención al detalle y debe tener, obviamente, un
consultor comercial asignado, quien velará por el desarrollo de la relación con el cliente en todos
los aspectos, un consultor técnico cuya responsabilidad será atender todas las necesidades
en cuanto a nuevos productos, usos y aplicaciones, así como para atender todos los posibles
reclamos o quejas y una persona de Servicio al Cliente (SAC), cuya misión es garantizar que
todos los acuerdos, compromisos y necesidades se atiendan y cumplan. Es un equipo y debe
trabajar como tal, difícilmente se puede trazar una línea divisoria de hasta dónde llegan las
responsabilidades de cada uno, pero lo que es una norma es que todos deben estar en función
de ese cliente.

Así pues, puede pasar que, durante una visita netamente comercial, salga a flote una necesidad
netamente técnica. En este caso, el comercial deberá estar en plena capacidad de discutir y
profundizar el tema hasta cierto punto, para luego, de ser necesario, buscar apoyo técnico. Así
mismo, todos los acuerdos y compromisos serán, en principio, establecidos por el consultor
comercial, sin embargo, deberá estar en plena comunicación con SAC, manteniéndolo
informado de los mismos y verificando su cumplimiento. SAC hará el seguimiento con todas las
áreas, para garantizar que todo se cumpla según lo acordado.

Es posible que, por la estructura de nuestra empresa, no contemos con suficiente gente o,
simplemente, no sea necesario, para hacer cada función específica; es posible que tengamos
únicamente el consultor comercial o consultor técnico-comercial, lo cual es válido e implica
que esta persona deberá velar por todos los asuntos comerciales y de producto, reclamaciones,
etcétera.

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Figura 2. Modelo de servicio para el segmento “Estratégico”
Fuente: Leongómez (2013)

Según vemos en la ilustración, cada equipo atiende múltiples clientes, pero cada cliente tiene un
único equipo a cargo de sus necesidades.

Los modelos de negocio que incluyen equipos inhouse, son típicos en la atención de segmentos
estratégicos. Recordemos que empresas logísticas, de servicios aduaneros, de carga o agencias
de viaje y hasta bancos, suelen abrir o montar oficinas para sus clientes más importantes, esto
es exactamente lo que hemos explicado: el cliente estratégico requiere una atención especial

SABÍA QUE...
Cuando la empresa, dentro de su modelo, monta un equipo inhouse,
esto hace referencia a tener personal de la compañía ubicado
directamente en las instalaciones del cliente.

Para los clientes del segmento “Desarrollo”, posiblemente no requiramos asignar un equipo tan
completo. De todos modos, deberá existir un comercial, un técnico y una persona de SAC que
los atienda, pero el modelo podría estructurase de forma diferente. Es decir, tendríamos varios
Consultores Comerciales atendiendo cada uno a unos clientes asignados, pero, posiblemente,
un único Consultor Técnico para todo el segmento, así como una sola persona de SAC para todo

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el segmento. El por qué de esta posible decisión, se fundamenta en que, para nuestro ejemplo,
los clientes de este segmento consumen básicamente productos genéricos, para los cuales el
Consultor Comercial tiene toda la formación necesaria, así mismo, tienen pocos requerimientos
de productos especiales y, posiblemente, se limite a los ya existentes. Por lo tanto, asignar un
Técnico exclusivo para cada cliente sería innecesario, adicional a que podrá generar costos
injustificados desde el punto de vista de la rentabilidad del segmento. Sin embargo, debe existir
un técnico para el segmento, encargado de dar trámite a solicitudes especiales y esporádicas
en cuanto a producto, especificaciones y uso, así como para manejar y atender cualquier
reclamación que se presente. Lo mismo podemos decir de SAC, debe existir alguien encargado
de velar por el cumplimiento de los compromisos adquiridos y por dar respuesta oportuna al
cliente, por ejemplo, en la atención de sus pedidos, pero no se justificaría tener uno para cada
cliente.

Figura 3. Modelo de servicio para el segmento “Desarrollo”

Fuente: Leongómez (2013)

La diferencia sustancial radica en que tendremos más comerciales que técnicos y personal de
SAC atendiendo el segmento.

Para el segmento “Participación”, el equipo y los esfuerzos de la compañía deberán ser

menores, ya que es un segmento de baja importancia estratégica. La necesidad real estará
centrada en atender los pedidos y asegurarse que se entreguen, así como a brindar atención e
información básica al cliente. En este caso, podremos tener básicamente un grupo de personas

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de SAC atendiendo el segmento, probablemente no se requiera invertir tiempo y recursos en
Consultores Comerciales y/o Técnicos, de todos modos y, en cualquier caso, un comercial
y/o el técnico disponible, en un momento dado, podrán dar respuesta al cliente, sin que
necesariamente lo tenga asignado.

Figura 4. Modelo de servicio para el segmento “Participación”

Fuente: Leongómez (2013)

Habiendo hecho este ejercicio de asignación de equipos de trabajo por segmentos, salta a
la vista el trabajo metódico, detallado y responsable que implica la calificación de clientes.
Cualquier error en la calificación de un cliente podrá establecer la incorrecta determinación
del equipo para su atención, lo que podría representar asignar más recursos, tiempo y gente, a
clientes que no lo requieren, haciendo completamente ineficiente la labor de nuestro equipo o,
peor aún, asignación insuficiente de recursos, generando mala atención al cliente y, por ende, la
pérdida de confianza.

Es importante reiterar, que siempre se busca asignar el equipo adecuado para satisfacer
plenamente las necesidades particulares del cliente.

1.3 Oferta de servicio

Complementando el modelo de servicio y habiendo ya asignado a cada segmento los productos

y equipos adecuados para la satisfacción de sus necesidades, debemos detenernos a pensar
detalladamente en cuál será nuestra oferta de servicio.

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 EN SÍNTESIS...
La oferta de servicio determina todos los factores comerciales, financieros, logísticos y técnicos que le
ofreceremos al cliente, para la plena satisfacción de sus necesidades.

Nuevamente, se trata de asignar ofertas específicas, acorde con las propias características del segmento,
especificadas por los rangos y criterios de segmentación.

Debido a la variedad de negocios y mercados, se hace muy difícil detallar de una manera sencilla cuándo
una oferta de servicio es adecuada para uno u otro segmento, la oferta de servicio está muy ligada al
tipo de negocio y mercado y a las características propias de nuestra empresa; cada cual deberá hacer el
ejercicio metódico para definir y estructurar la oferta de servicio que mejor se acomode a su realidad.

Trataremos de ilustrar todo lo que se debe tener en cuenta y cómo podrá empezar a encajar dentro de su
propio mercado y empresa. Las variables que debemos tener en cuenta para la adecuada formulación de
la oferta de servicio serán, entre otras:

• Variables de abastecimiento: podremos incluir producto en consignación en bodega del

cliente, producto empacado listo para despacho, implementación de sistemas automáticos
de reaprovisionamiento. Para clarificar, en nuestro ejemplo, a un cliente que tiene consumos
completamente previsibles, podemos ofrecerle material en consignación, ya que conocemos
cantidades de consumo y productos específicos o con características específicas. Por otra
parte, puede ser que el cliente no tenga espacio para almacenarlo, entonces podremos tenerlo
listo en nuestra propia bodega. O en el caso de clientes pequeños que compran sobre pedido,
podemos tener materiales o productos listos con características generales para atender la
demanda inmediatamente.

• Variables de velocidad de atención: van ligadas a las variables de abastecimiento, pero

también a nuestros productos. Es posible que al cliente grande que maneja inventarios y
que se programa con tiempo le podamos atender sus pedidos por la línea de producción,
dentro de parámetros de tiempo previamente acordados y con un control muy estricto sobre
los niveles de inventario necesarios. Probablemente, a un cliente que compra sobre pedido
y requiere material de un día para otro, debamos atenderlo desde el inventario directamente
y ajustándolo a nuestra disponibilidad. O también podremos implementar políticas para
atender un pedido de un cliente estratégico, primero que los de otros, sin importar el orden

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 de ingreso de las ordenes. En fin, hay tantas posibilidades como negocios.

• Variables de producción: prioridad en producción, reserva de tiempos, cantidades mínimas,

tiempos de producción, unidades de empaque, características de empaque etcétera.

• 
Variables financieras: cupos de crédito, plazos de crédito, descuentos financieros,

rentabilidad, etcétera.

• Variables comerciales: precios, descuentos por volumen, cantidades mínimas de pedi-

do, condiciones de empaque y embalaje. 
El correcto modelamiento de cada uno de los
segmentos permitirá estructurar una oferta de servicio completamente adecuada a las
necesidades de cada uno de nuestros clientes.

EN SÍNTESIS...
Es obligación del consultor determinar con exactitud la mejor oferta posible, explicada y acordada con el cliente,
para la satisfacción plena de sus necesidades y su compromiso para garantizar el estricto cumplimiento de
las mismas, así como la adecuada ejecución, siempre pendiente de ofrecer nuevas alternativas y propuestas
de solución de valor significativo, para mantener clientes satisfechos, generando la confianza necesaria y
llevando los negocios a su máximo desarrollo posible.

Para finalizar, quiero hacer énfasis nuevamente en lo que se refiere a solución de valor
significativo usando un ejemplo.

Supongamos que nuestro negocio vende a nivel industrial, rollos de materiales plásticos para empaques
flexibles, comúnmente llamados películas. Fabricamos cada producto una vez al mes, en fechas
específicas y en cantidades determinadas. Así mismo, una característica determinante es el ancho del rollo,
la cual es una característica completamente variable, que depende del ancho máximo de las máquinas del
cliente, de nuestro ancho de producción, del tamaño del empaque a producir, entre otras.

Un cliente del segmento “Participación”, que sabemos que en general solo consume genéricos, que solo
pide cuando le ingresan órdenes de sus clientes y que no tiene la capacidad de anticipar o proyectar sus
necesidades, no puede pedir antes de recibir una orden porque no sabe qué producto deberá fabricar y,
por ende, no sabe qué tamaño tiene y, finalmente, no sabe en qué ancho deberá fabricarlo, por lo cual, no
puede mantenerlo en inventario. Así mismo, su cliente le exige que le entregue su pedido en una semana.
Entendiendo la situación general, para ese cliente no tendrá ningún valor significativo ofrecerle material en

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consignación y, por otra parte, no puede esperar a que volvamos a fabricar el material para poder tenerlo.
Sin embargo, probablemente sí tenga valor significativo mantener inventarios cortados de las referencias
genéricas a unos anchos comunes entre el mercado y en particular en el segmento.

De esta forma, el cliente podrá adaptarse y comprar el ancho disponible que más se adecue a su necesidad
y contar con un despacho inmediato. De esta manera, hemos satisfecho la necesidad del cliente y se
confirma que el tener una oferta diferenciada por segmento o un modelo de equipo diferente, no significa
que sea menos importante, significa que tenemos una oferta de servicio adecuada para su necesidad

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Referencias
Leongómez, J. (2013). Generar confianza, la filosofía de un buen vendedor.
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. New Jersey, USA, John Wiley and
Sons

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia comercial

Unidad 3: Segmentación y modelo de negocio

Escenario 6: Modelo de servicio

Autor: Juan Pablo Torres

Asesor Pedagógico: Heidy Liliana Moncada

Diseñador Gráfico: Diego Calderón

Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
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