228 Sección dos Diseño del producto y selección del proceso

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Hank Kolb, director de aseguramiento de la calidad

Hank  Kolb  silbaba  al  entrar  a  su  oficina,  sintiéndose  aún  un presión alta durante el descanso, había regresado, les había quitado los
poco  extraño  pues  sólo  llevaba  cuatro  semanas  como  director rótulos  a  las  cajas,  había  volteado  cada  lata  boca  abajo  y  había
de  aseguramiento  de  la  calidad.  Toda  esa  semana  estuvo  por desventado  cada  una  de  las  latas  de  las  ocho  cajas  de  rechazos.  Le
informó a Mac que la planeación de producción estaba presionando
fuera  de  la  planta,  en  un  interesante  seminario  llamado  "La por  el  producto  y  que  no  podían  demorarlo  enviándolo  al  área  de
calidad en los años noventa", dictado por el departamento de retrabajo. También le dijo que iba a hablar con el operador para que la
capacitación corporativa para gerentes de la calidad de plan‐ próxima vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado.
Mac no consignó por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace
tas  manufactureras.  Kolb  esperaba  dedicarse  ahora  con  entu‐ como tres días y me lo contó. Estas cosas suceden de vez en cuando
siasmo a  los  problemas de  calidad en esta planta  de  productos y  le  dije  que  verificara  con  mantenimiento  para  estar seguros de
industriales que empleaba a 1,200 personas.  que se ajustara la máquina de llenado; y hablé con Wayne y le dije que
la  próxima  vez  que  sucediera  algo  así  debía  enviar  el  producto  a
Kolb  asomó  la  cabeza  por  la  puerta  de  la  oficina  de  Mark retrabaj o". 
Hamler,  su  subordinado  inmediato,  gerente  de  control  de  la  ca‐  
lidad, y le preguntó cómo había transcurrido la semana pasada. La  Kolb  no  supo  qué  decir,  pues  no  sabía  si  lo  que  le  acaba‐
sonrisa silenciosa y el "muy bien" de Hamler  hicieron que Kolb  ban de contar era grave o no. Cuando llegó a su oficina recordó
se  detuviera.  No  conocía  muy  bien  a  Hamler  y  no  sabía  si  debía  lo  que  le  había  dicho  Morganthal,  el  gerente  general,
indagar con mayor profundidad. Todavía se sentía muy inseguro  cuando lo contrató. Le advirtió a Kolb sobre la "falta de actitud
sobre cómo comenzar a establecer una relación con él, ya  que  a  de calidad" en la planta y le dijo que "debía tratar de hacer algo
Hamler  no  le  habían  ofrecido  el  puesto  que  ahora  ocupaba  al  respecto".  Además,  Morganthal  hizo  énfasis  en  los
Kolb,  pues  su  evaluación  decía  "magníficos  conocimientos  problemas de calidad de la planta: "Tenemos que mejorar nuestra
técnicos;  le  faltan  habilidades  gerenciales".  Kolb  decidió  calidad,  nos  está  costando  mucho  dinero.  ¡Estoy  seguro  de
investigar  un  poco  más  y  le  preguntó  qué  era  lo  que  había ello, pero no lo puedo probar! Hank, cuente con mi respaldo total
pasado;  Hamler  respondió:  "Oh  simplemente  otra  típica  `snafu' a  ese  respecto;  usted  es  el  encargado  de  estos  problemas
(sigla  inglesa  utilizada  en  el  ejército  que  significa  `situación de calidad. ¡Esta espiral descendente de calidad‐productividad‐
normal,  todo  enredado')  de  calidad.  La  semana  pasada  tuvimos volumen de ventas tiene que terminar!" 
un  pequeño  problema  en  la  línea  Greasex  [un  disolvente El  incidente  había  sucedido  la  semana  anterior;  los  bienes
desengrasante  especializado  aerosol,  utilizado  en  el  sector  de seguramente  ya  estaban en manos  del  cliente  y  todos  se ha‐
alta  tecnología].  Se  encontró  un  poco  de  presión  alta  en  algu‐ bían  olvidado  del  asunto  (o  querían  hacerlo).  Parecía  haber
nas  latas  durante  el  segundo  turno  pero  un  supervisor  las problemas más urgentes que éste por atender, pero el incidente
desventó para que pudiéramos despacharlas. ¡Cumplimos con el  seguía molestando a Kolb. Sentía  como si el  departamento  de
programa  de  entregas!"  Como  Kolb  aún  no  se  había  familiarizado  calidad  se  estuviera  manejando  como  si  fuera  un  juego,  y
con  la  planta  y  sus  productos,  le  pidió  a  Hamler  que  le también  le  pareció  que  esto  era  una  bofetada  personal  por
explicara con más detalles; Hamler prosiguió:  parte  de  la  división  de  manufactura.  No  quería  comenzar  una
guerra  con  la  gente  de  producción,  pero  ¿qué  podía  hacer?
Hemos venido teniendo problemas con el nuevo equipo de llenado y  Kolb  se  sintió  lo  suficientemente  inquieto  como  para  cancelar
algunas de las latas se presurizaron por debajo de nuestra escala 
AQL  [nivel  aceptable  de  calidad]  de  clasificación  psi.  La  tasa  de  sus  citas  y  dedicarle  la  mañana  entera  a  hablar  con  la  gente.
producción todavía está a 50% de la norma, cerca de 14 cajas por  Después  de  una  larga  y  muy  diplomática  mañana,  obtuvo  la
turno, y lo detectamos en la mitad del turno. Mac Evans [el inspector siguiente información: 
de esa línea] lo descubrió, colocó rótulos que decían "retener" en las  
cajas y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del turno para 1 .   Del  departamento  de  personal.  El  operador  del  equipo  de
anotar  los  rechazos,  Wayne  Simmons,  el  supervisor  de  primera  línea,
estaba  junto  a  una  paleta  de  productos  terminados,  acabando  de llenado  acababa  de  ser  trasladado  de  la  sección  de
sellar una caja con los Greasex rechazados; los rótulos "retener" de los entregas  hacía  dos  semanas.  No  había  recibido  una  capa‐
rechazados ya no estaban.  citación formal en esta labor pero Wayne le estaba mos‐
Él le dijo a Mac que había oído a otro inspector referirse a la 
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trando cómo operar el equipo in situ. Cuando Mac
verificó las latas de presión alta no se pudo localizar al
operador y éste sólo supo sobre el material rechazado
por boca de Wayne después de terminado su turno.
2. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta
pieza en particular del equipo automático de llenado
se había comprado dos años antes para utilizarse en
otro producto. Se había cambiado a la línea Greasex
hacía seis meses y la división de mantenimiento había
recibido 12 órdenes de trabajo durante el último mes
para reparaciones o ajustes relacionados. El
departamento de mantenimiento de la planta había
adaptado el equipo para que pudiera manejar la
wzscosidad baja de Greasex, pues originalmente no había
sido diseñado para eso. Esto implicó diseñar una
cabeza especial de llenado. No se había programado
ningún mantenimiento preventivo para este equipo y para
las piezas de la cabeza sensible, que se habían
reemplazado tres veces durante los últimos seis
meses, porque debían mandarse a hacer en un taller
cercano. El tiempo muerto no estándar era de 15% del
tiempo real de ejecución.
3. Del departamento de compras. Las cabezas de las
boquillas plásticas para la lata de Greasex, diseñadas
por un vendedor para este nuevo producto con una
orden de afán, generalmente presentaban pequeñas
protuberancias en el borde interior, lo cual causaba
problemas cuando se trataba de encajar la parte
superior en la lata. Un incremento en la aplicación de
presión en la cabeza de llenado por ajuste de
mantenimiento había resuelto el problema de la
protuberancia o por lo menos había forzado las cabezas
de la boquilla a pesar de las protuberancias. Los agentes
de compras dijeron que hablarían con el representante de
ventas del proveedor de boquillas sobre esto la próxima
vez que visitara la fábrica.
4. Del departamento de diseño de producto y
empaques.
La lata diseñada especialmente para Greasex tenía curvas
para que el usuario la pudiera asir fácilmente. Este
cambio, promovido por la investigación de mercadeo,
destacó a Greasex entre sus competidores por su
apariencia, cosa que sus diseñadores consideraban
importante. No se había realizado ninguna prueba
sobre los efectos de la lata contorneada en la
velocidad de llenado o en la hidromecánica de
llenado desde una cabeza de alta presión. Kolb tenía
la corazonada de que el nuevo diseño estaba actuando
como un venturi (succión creada por la portadora)
cuando se llenaba, pero el diseñador del paquete dijo
que eso era muy improbable.
5. Del gerente de manufactura. Conocía el problema; de
hecho, Simmons lo había convertido en chiste,
jactándose de cómo cumplía la cuota de producción en
comparación con los otros capataces y supervisores de
turno. El gerente de manufactura pensaba que Simmons
era "uno de los mejores capataces que tenía ... siempre
cumplía con su producción". Es más, los documentos
para su promoción reposaban sobre el escritorio del
gerente de manufactura cuando Kolb entró a su oficina.
Se estaba considerando la posibilidad de promover a
Simmons a supervisor de turno. El gerente de
manufactura, actuando bajo presión de Morganthal
con miras a mejorar los costos y reducir los tiempo de
entrega, simpatizó con Kolb pero dijo que el área
de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presión,
que fue lo que Wayne hizo manualmente. "Pero hablaré con
Wayne sobre el incidente", dijo.
6. Del departamento de mercadeo. La introducción de
Greasex en el mercado se apresuró para ganarle a los com-
petidores y se estaba preparando una campaña publicitaria
tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una
avalancha de órdenes de pedidos inundaba el departamento de
toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista
de nuevas órdenes. El departamento de producción no podía
suspender la fabricación del material; inclusive era viable
apartarse ligeramente de las especificaciones porque "es
mejor tenerlo en las estanterías que no tenerlo. ¿A quien le
importa que la etiqueta esté un poco torcida o que el material
salga con un poco más de presión? Necesitamos participación
en el mercado en ese segmento de alta tecnología".
Lo que más le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la
presión alta en las latas. No tenía la forma de saber qué tanto
peligro representaba la presión alta, o si Simmons las había
desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los
datos del fabricante de las latas, que Hamler le había mostrado,
indicaban que la presión alta que había detectado el inspector
no estaba dentro del rango de peligro. Sin embargo, el inspector
sólo había utilizado un procedimiento de muestreo para re-
chazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido
aceptar que no había problemas de seguridad con el producto,
¿podría Kolb garantizar que esto no volvería a suceder?
Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sentó en su oficina y
reflexionó sobre los sucesos de la mañana. El seminario de la
semana anterior se había referido al papel de la calidad, a pro-
ductividad y calidad, a la creación de una nueva actitud y al
reto de la calidad, pero ¿acaso habían dicho qué hacer cuando
se presentara una situación como ésta? Había dejado un muy
buen empleo para venir aquí porque pensó que la compañía
estaba comprometida con la importancia de la calidad y a él le
interesaba asumir ese reto. Kolb había exigido y recibido un
salario igual al de los directores de manufactura, mercadeo e
investigación y desarrollo, y era uno de los directores que
se reportaban directamente con el gerente general. Sin
embargo, aún no sabía exactamente qué debía hacer o no o
inclusive qué podía hacer o no bajo estas circunstancias.
Preguntas
1. ¿Cuáles son las causas de los problemas de calidad en la
línea Greasex? Exponga su respuesta utilizando el diagrama de
espina de pescado.
2. ¿Qué pasos generales debe seguir Hank para establecer un
programa de mejoramiento continuo para la compañía? ¿Qué
problemas debe vencer para que éste funcione?
Fuente: Copyright 1981 por el presidente y los Fellows de la Uni-
versidad de Harvard, Harvard Business School. Caso 681,083. Este
caso fue preparado por Frank S. Leonard como base de debate en
clase, y no para ilustrar la forma eficiente o ineficiente de manejar una
situación administrativa. Publicado con autorización del Harvard
Business School.