228 Sección dos Diseño del producto y selección del proceso
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Hank Kolb, director de aseguramiento de la calidad
Hank Kolb silbaba al entrar a su oficina, sintiéndose aún un
poco extraño pues sólo llevaba cuatro semanas como director
de aseguramiento de la calidad. Toda esa semana estuvo por
fuera de la planta, en un interesante seminario llamado "La
calidad en los años noventa", dictado por el departamento de
capacitación corporativa para gerentes de la calidad de plan
tas manufactureras. Kolb esperaba dedicarse ahora con entu
siasmo a los problemas de calidad en esta planta de productos
industriales que empleaba a 1,200 personas.
Kolb asomó la cabeza por la puerta de la oficina de Mark
Hamler, su subordinado inmediato, gerente de control de la ca
lidad, y le preguntó cómo había transcurrido la semana pasada. La
sonrisa silenciosa y el "muy bien" de Hamler hicieron que Kolb
se detuviera. No conocía muy bien a Hamler y no sabía si debía
indagar con mayor profundidad. Todavía se sentía muy inseguro
sobre cómo comenzar a establecer una relación con él, ya que a
Hamler no le habían ofrecido el puesto que ahora ocupaba
Kolb, pues su evaluación decía "magníficos conocimientos
técnicos; le faltan habilidades gerenciales". Kolb decidió
investigar un poco más y le preguntó qué era lo que había
pasado; Hamler respondió: "Oh simplemente otra típica `snafu'
(sigla inglesa utilizada en el ejército que significa `situación
normal, todo enredado') de calidad. La semana pasada tuvimos
un pequeño problema en la línea Greasex [un disolvente
desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de
alta tecnología]. Se encontró un poco de presión alta en algu
nas latas durante el segundo turno pero un supervisor las
desventó para que pudiéramos despacharlas. ¡Cumplimos con el
programa de entregas!" Como Kolb aún no se había familiarizado
con la planta y sus productos, le pidió a Hamler que le
explicara con más detalles; Hamler prosiguió:
Hemos venido teniendo problemas con el nuevo equipo de llenado y
algunas de las latas se presurizaron por debajo de nuestra escala
AQL [nivel aceptable de calidad] de clasificación psi. La tasa de
producción todavía está a 50% de la norma, cerca de 14 cajas por
turno, y lo detectamos en la mitad del turno. Mac Evans [el inspector
de esa línea] lo descubrió, colocó rótulos que decían "retener" en las
cajas y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del turno para
anotar los rechazos, Wayne Simmons, el supervisor de primera línea,
estaba junto a una paleta de productos terminados, acabando de
sellar una caja con los Greasex rechazados; los rótulos "retener" de los
rechazados ya no estaban.
Él le dijo a Mac que había oído a otro inspector referirse a la
presión alta durante el descanso, había regresado, les había quitado los
rótulos a las cajas, había volteado cada lata boca abajo y había
desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le
informó a Mac que la planeación de producción estaba presionando
por el producto y que no podían demorarlo enviándolo al área de
retrabajo. También le dijo que iba a hablar con el operador para que la
próxima vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado.
Mac no consignó por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace
como tres días y me lo contó. Estas cosas suceden de vez en cuando
y le dije que verificara con mantenimiento para estar seguros de
que se ajustara la máquina de llenado; y hablé con Wayne y le dije que
la próxima vez que sucediera algo así debía enviar el producto a
retrabaj o".
Kolb no supo qué decir, pues no sabía si lo que le acaba
ban de contar era grave o no. Cuando llegó a su oficina recordó
lo que le había dicho Morganthal, el gerente general,
cuando lo contrató. Le advirtió a Kolb sobre la "falta de actitud
de calidad" en la planta y le dijo que "debía tratar de hacer algo
al respecto". Además, Morganthal hizo énfasis en los
problemas de calidad de la planta: "Tenemos que mejorar nuestra
calidad, nos está costando mucho dinero. ¡Estoy seguro de
ello, pero no lo puedo probar! Hank, cuente con mi respaldo total
a ese respecto; usted es el encargado de estos problemas
de calidad. ¡Esta espiral descendente de calidad productividad
volumen de ventas tiene que terminar!"
El incidente había sucedido la semana anterior; los bienes
seguramente ya estaban en manos del cliente y todos se ha
bían olvidado del asunto (o querían hacerlo). Parecía haber
problemas más urgentes que éste por atender, pero el incidente
seguía molestando a Kolb. Sentía como si el departamento de
calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y
también le pareció que esto era una bofetada personal por
parte de la división de manufactura. No quería comenzar una
guerra con la gente de producción, pero ¿qué podía hacer?
Kolb se sintió lo suficientemente inquieto como para cancelar
sus citas y dedicarle la mañana entera a hablar con la gente.
Después de una larga y muy diplomática mañana, obtuvo la
siguiente información:
1. Del departamento de personal. El operador del equipo de
llenado acababa de ser trasladado de la sección de
entregas hacía dos semanas. No había recibido una capa
citación formal en esta labor pero Wayne le estaba mos
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trando cómo operar el equipo in situ. Cuando Mac
verificó las latas de presión alta no se pudo localizar al
operador y éste sólo supo sobre el material rechazado
por boca de Wayne después de terminado su turno.
2. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta
pieza en particular del equipo automático de llenado
se había comprado dos años antes para utilizarse en
otro producto. Se había cambiado a la línea Greasex
hacía seis meses y la división de mantenimiento había
recibido 12 órdenes de trabajo durante el último mes
para reparaciones o ajustes relacionados. El
departamento de mantenimiento de la planta había
adaptado el equipo para que pudiera manejar la
wzscosidad baja de Greasex, pues originalmente no había
sido diseñado para eso. Esto implicó diseñar una
cabeza especial de llenado. No se había programado
ningún mantenimiento preventivo para este equipo y para
las piezas de la cabeza sensible, que se habían
reemplazado tres veces durante los últimos seis
meses, porque debían mandarse a hacer en un taller
cercano. El tiempo muerto no estándar era de 15% del
tiempo real de ejecución.
3. Del departamento de compras. Las cabezas de las
boquillas plásticas para la lata de Greasex, diseñadas
por un vendedor para este nuevo producto con una
orden de afán, generalmente presentaban pequeñas
protuberancias en el borde interior, lo cual causaba
problemas cuando se trataba de encajar la parte
superior en la lata. Un incremento en la aplicación de
presión en la cabeza de llenado por ajuste de
mantenimiento había resuelto el problema de la
protuberancia o por lo menos había forzado las cabezas
de la boquilla a pesar de las protuberancias. Los agentes
de compras dijeron que hablarían con el representante de
ventas del proveedor de boquillas sobre esto la próxima
vez que visitara la fábrica.
4. Del departamento de diseño de producto y
empaques.
La lata diseñada especialmente para Greasex tenía curvas
para que el usuario la pudiera asir fácilmente. Este
cambio, promovido por la investigación de mercadeo,
destacó a Greasex entre sus competidores por su
apariencia, cosa que sus diseñadores consideraban
importante. No se había realizado ninguna prueba
sobre los efectos de la lata contorneada en la
velocidad de llenado o en la hidromecánica de
llenado desde una cabeza de alta presión. Kolb tenía
la corazonada de que el nuevo diseño estaba actuando
como un venturi (succión creada por la portadora)
cuando se llenaba, pero el diseñador del paquete dijo
que eso era muy improbable.
5. Del gerente de manufactura. Conocía el problema; de
hecho, Simmons lo había convertido en chiste,
jactándose de cómo cumplía la cuota de producción en
comparación con los otros capataces y supervisores de
turno. El gerente de manufactura pensaba que Simmons
era "uno de los mejores capataces que tenía ... siempre
cumplía con su producción". Es más, los documentos
para su promoción reposaban sobre el escritorio del
gerente de manufactura cuando Kolb entró a su oficina.
Se estaba considerando la posibilidad de promover a
Simmons a supervisor de turno. El gerente de
manufactura, actuando bajo presión de Morganthal
con miras a mejorar los costos y reducir los tiempo de
entrega, simpatizó con Kolb pero dijo que el área
de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presión,
que fue lo que Wayne hizo manualmente. "Pero hablaré con
Wayne sobre el incidente", dijo.
6. Del departamento de mercadeo. La introducción de
Greasex en el mercado se apresuró para ganarle a los com-
petidores y se estaba preparando una campaña publicitaria
tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una
avalancha de órdenes de pedidos inundaba el departamento de
toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista
de nuevas órdenes. El departamento de producción no podía
suspender la fabricación del material; inclusive era viable
apartarse ligeramente de las especificaciones porque "es
mejor tenerlo en las estanterías que no tenerlo. ¿A quien le
importa que la etiqueta esté un poco torcida o que el material
salga con un poco más de presión? Necesitamos participación
en el mercado en ese segmento de alta tecnología".
Lo que más le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la
presión alta en las latas. No tenía la forma de saber qué tanto
peligro representaba la presión alta, o si Simmons las había
desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los
datos del fabricante de las latas, que Hamler le había mostrado,
indicaban que la presión alta que había detectado el inspector
no estaba dentro del rango de peligro. Sin embargo, el inspector
sólo había utilizado un procedimiento de muestreo para re-
chazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido
aceptar que no había problemas de seguridad con el producto,
¿podría Kolb garantizar que esto no volvería a suceder?
Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sentó en su oficina y
reflexionó sobre los sucesos de la mañana. El seminario de la
semana anterior se había referido al papel de la calidad, a pro-
ductividad y calidad, a la creación de una nueva actitud y al
reto de la calidad, pero ¿acaso habían dicho qué hacer cuando
se presentara una situación como ésta? Había dejado un muy
buen empleo para venir aquí porque pensó que la compañía
estaba comprometida con la importancia de la calidad y a él le
interesaba asumir ese reto. Kolb había exigido y recibido un
salario igual al de los directores de manufactura, mercadeo e
investigación y desarrollo, y era uno de los directores que
se reportaban directamente con el gerente general. Sin
embargo, aún no sabía exactamente qué debía hacer o no o
inclusive qué podía hacer o no bajo estas circunstancias.
Preguntas
1. ¿Cuáles son las causas de los problemas de calidad en la
línea Greasex? Exponga su respuesta utilizando el diagrama de
espina de pescado.
2. ¿Qué pasos generales debe seguir Hank para establecer un
programa de mejoramiento continuo para la compañía? ¿Qué
problemas debe vencer para que éste funcione?
Fuente: Copyright 1981 por el presidente y los Fellows de la Uni-
versidad de Harvard, Harvard Business School. Caso 681,083. Este
caso fue preparado por Frank S. Leonard como base de debate en
clase, y no para ilustrar la forma eficiente o ineficiente de manejar una
situación administrativa. Publicado con autorización del Harvard
Business School.