6 0 8- S 1 7

J U L I O   1 3 ,   2 0 0 6  

F R A N K  S .  L E O N A R D  

Paul Chesler, Director de Aseguramiento de 
Calidad 
Paul Chesler se dirigía a su oficina silbando una melodía, sintiéndose aún un tanto extraño, ya 
que  tenía  sólo  4  semanas  de  haber  sido  contratado  como  director  de  aseguramiento  de  calidad. 
Toda la semana había estado fuera de la planta en un interesante seminario titulado ʺCalidad en el 
Nuevo  Milenioʺ,  dirigido  a  directores  de  calidad  de  plantas  de  manufactura  e  impartido  por  el 
departamento de entrenamiento corporativo. Ahora se sentía listo para abordar los problemas de 
calidad en esta planta de productos industriales integrada por 1,200 empleados. 

Chesler  se asomó  a  la  oficina  de  su  subordinado  inmediato Mark  Hamler,  gerente  de  control 
de  calidad,  y  le  preguntó  la  forma  en  que  acontecieron  las  cosas  durante  la  semana  pasada. 
Hamler  mostrando  una  apagada  sonrisa  dijo  ʺah,  bienʺ,  lo  que  desconcertó  a  Chesler.  Él  no 
conocía muy bien a Hamler y no estaba seguro si debía indagar más ante esta respuesta. Chesler 
aún  tenía  dudas  de  cómo  empezar  a  construir  una  relación  laboral  con  su  subordinado,  ya  que 
Hamler no había sido considerado   para   el   puesto   de   Chesler.   La   evaluación   de   Hamler   
había      sido      ʺesplendido  conocimiento  técnico;  falta  de  habilidades  gerenciales”.  Chesler  se 
animó  a  ser  un  poco  más  insistente  y  le  preguntó  qué  había  pasado,  Hamler  respondió: 
ʺBueno,  sólo  se  trata  de  otro  típico  caos  de  calidad.  La  semana  pasada  tuvimos  un  pequeño 
problema  con  la  línea  de  Greasex  (un  solvente  desengrasante  especial  que  se  envasa  en  aerosol 
para  el  sector  de  alta  tecnología).  Se  encontró  la  presión  un  poco  alta  en  algunas  latas  en  el 
segundo  turno,  pero  un  supervisor  las  descargó  para  que  pudieran  embarcarse.  ¡Cumplimos  a 
tiempo con nuestro programa de entregas!” Ya que Chesler todavía no estaba muy familiarizado 
con la planta y sus productos, le pidió a Hamler que fuera más explícito;  Hamler continuó: 

Hemos tenido  algunos problemas con el  nuevo equipo de llenado y algunas latas se 

presurizaron por encima del límite AQL (en una escala de libras por pulgada cuadrada). 
La  capacidad  de  producción  está  todavía  al  50%  de  la  esperada,  unas  14  cajas  por 
turno.  A  la mitad de la jornada laboral, Jing Zhao, inspectora de la línea de producción, 
tomó las latas y marcó  las  cajas  con  la  palabra  ʺretenerʺ  y  continuó  con  sus  labores. 
Al  terminar  el  turno,  regresó  para  contabilizar  las  latas  defectuosas,  pero  Wayne 
Simmons,  supervisor  de  línea, se encontraba  junto  a una  pila  de productos, terminando 
de  sellar  una  caja  de  productos  Greasex  defectuosos;  las  etiquetas  de  ʺretenerʺ  habían 
sido retiradas. Le dijo a Jing que escuchó acerca del problema de la presión alta de parte 
de otro inspector durante el descanso, que regresó y que  retiró  las  etiquetas,  de  manera 
individual  volteó  las  latas  y  las  descargó,  y  las  volvió  a  meter  en  las  cajas.  Le  dijo  a 
Jing que el departamento de planeación de producción estaba presionando mucho y que 
no podía asumir la demora de enviarlos nuevamente al área de reproceso,  pero  que  iría 
directamente con el operador para verificar que el equipo funcionara correctamente la 

El caso de LACC número 608‐S17 es la versión en español del caso de HBS número 9‐607‐002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente 
para  su  discusión  en  clase.  No  es  el  objetivo  de  los  casos  servir  de  avales,  fuentes  de  datos  primarios,  o  ejemplos  de  una  administración 
buena o deficiente. 

Copyright  2008  President  and  Fellows  of  Harvard  College.  No  se  permitirá  la  reproducción,  almacenaje,  uso  en  planilla  de  cálculo  o 
transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
608‐S17                                                                                                        Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad 

próxima vez. Jing no lo anotó en el registro pero vino a verme hace como tres días y me contó. 
La  verdad  esto  suele  pasar  de  vez  en  cuando,  le  dije  que  se  asegurara  de  revisarlo  con 
mantenimiento  para  verificar  que  la  máquina  de  llenado  fuera  ajustada.  Luego me encontré 
a Wayne en el pasillo y le dije que la próxima vez debía enviar el producto a reproceso. 

Chesler estaba un tanto asombrado ante esto y no contestó nada; no sabía qué tan problemático 
podía ser esto. Cuando llegó a su oficina pensó de nuevo en lo que Morganthal, director general, le 
dijo  cuando  lo  contrató,  que  había  ʺfalta  de  responsabilidad  de  calidadʺ  en  la  planta  y  le  que 
ʺtratara  de  hacer  algo  al  respectoʺ.  Morganthal  había  enfatizado:  ʺtenemos  que  mejorar  nuestra 
calidad;  estoy  seguro  que  nos  está  costando  mucho  dinero, aunque  no  puedo  comprobarlo.  Paul, 
tienes  todo  mi  apoyo;  encárgate  de  los  problemas  de  calidad.  ¡Este  círculo  vicioso  en  calidad‐ 
productividad‐entrega debe terminar! 

Hacía  una  semana  que  el  incidente  había  ocurrido;  el  producto  seguramente  ya  estaría  en 
manos  del  consumidor  y  todos  se  habían  olvidado  (o  querían  olvidarse)  del  tema.  Parecía  haber 
problemas  de  mayor  importancia  para  Chesler  en  ese  momento,  pero  este  asunto  no  le  permitía 
mantenerse en  calma. Pensaba que  el departamento de  calidad  estaba  siendo  tomado  en  broma  y 
sentía el hecho como una afrenta personal por parte de producción.   No quería iniciar una guerra, 
pero  ¿qué  podía  hacer?  Estaba  tan  contrariado  que  decidió  cancelar  sus  citas  y  pasar  la  mañana 
hablando  con  algunos  empleados.  Después de una larga mañana de sutiles prácticas, recabó la 
siguiente información: 

1.  De parte del  personal.  El operador  del equipo  de  llenado  había sido  transferido  hace  sólo 
dos  semanas  del  área  de  embarque.  No  había  recibido  un  entrenamiento  formal  para  este 
puesto; sin embargo, Wayne le enseñaba sobre la marcha el manejo del equipo. Cuando Jing se 
percató de la presión alta en las latas, el operador no estaba por ningún lado, por lo que supo 
del material rechazado por parte de Wayne después de que el turno había terminado. 

2.  Del  personal  de  mantenimiento  de  la  planta.  El  equipo  especial  de  llenado  automático  se 
había  comprado  hace  dos  años  para  usarse  en  otro  producto.  Hace  seis  meses  la  habían 
transferido  a  la  línea  de  Greasex  y  el  departamento  de  mantenimiento  había  recibido  12 
solicitudes  durante  el  último  mes  para  hacerle  reparaciones  o  ajustes.  El  equipo  había  sido 
adaptado  por  el  personal  de  mantenimiento  de  la  planta  para  manejar  la  baja  viscosidad  del 
Greasex, para lo cual no había sido diseñado. Esto había implicado diseñar un cabeza especial 
de  llenado.  No  había  un  mantenimiento  preventivo  programado  para  este  equipo  y  las 
refacciones  de  la  frágil  cabeza  de  llenado,  las  cuales  se  habían  cambiado  tres  veces  en  los 
últimos  seis  meses,  se  tenían  que  hacer  en  un  taller  cercano.  El  periodo  de  inactividad  no 
provista ocupaba el 15% del tiempo de ejecución real. 

3.  Del  departamento  de  compras.  Las  cabezas  de  las  boquillas  de  plástico,  que  un  proveedor 
había  diseñado  precipitadamente  para  el  Greasex,  tenían  a  menudo  rebabas  en  el  borde 
interior  que  dificultaba  ajustar  el  tapón  en  la  lata.  Mantenimiento  había  resuelto  el  problema 
aumentando la  presión  al aplicar la  boquilla,  o  por lo menos “metían a la fuerza” las  cabezas 
de  las  boquillas  a  pesar  de  las  rebabas.  Compras  dijo  que  hablarían  de  este  asunto  con  el 
vendedor de la empresa proveedora de boquillas la siguiente vez que lo vieran. 

4. Del personal de diseño y empacado del producto. La forma de la lata, diseñada especialmente 
para el Greasex, había sido modificada para lograr un mejor manejo por parte del usuario. Este 
cambio,    promovido    por   la    gente    de    investigación    de   mercado,    logró    que    Greasex    se 
diferenciara de forma importante de sus competidores según los de diseñadores. Sin embargo, 
no se realizaron pruebas sobre los efectos de la lata modificada con la velocidad de llenado o 

2
608‐S17                                                                                               Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad                                                 

con  la  hidrodinámica  de  llenado  de  alta  presión.  Chesler  tenía  el  presentimiento  de  que  el 
nuevo diseño estaba creando un efecto Venturi1  en el llenado, pero el diseñador del empaque 
consideraba esto como algo poco probable. 

5.  Del  gerente  de  manufactura.  El  gerente  había  escuchado  el  problema;  de  hecho,  Simmons 
había alardeado la forma en que les habían ganado a los otros encargados y a sus supervisores 
en cuotas de producción. El gerente de manufactura consideraba a Simmons como “uno de los 
mejores superintendentes; siempre cumple con su producción”. De hecho los documentos para 
su ascenso estaban en el escritorio del gerente cuando Chesler entró a su oficina. La promoción 
de Simmons estaba siendo considerada para elevarlo de puesto como supervisor. El gerente de 
manufactura,  presionado  por  Morganthal  para  bajar  costos  y  tiempos  de  entrega,  estaba  de 
acuerdo  con Chesler  pero decía que  el área  de  reproceso  habría  librado,  con sus  manómetros 
de  presión,  lo  que  Wayne  había  realizado  manualmente.  ʺPero,  aun  así,  hablaré  con  Wayne 
sobre el incidenteʺ, le dijo. 

6.  Del  área  de  comercialización.  Se  había  acelerado  la  introducción  de  Greasex  a  fin  de 
ganarles  a  los  competidores  en  tener  el  producto  a  la  venta  y  ahora  estaba  en  marcha  una 
campaña promocional y de publicidad para aumentar el interés de los clientes. Una avalancha 
de  pedidos  ejercía  una  enorme  presión  en  el  departamento  de  toma  de  órdenes  y  colocaba  a 
Greasex  en  los  primeros  lugares  de  la  lista  de  pedidos  pendientes.  Producción  tenía  que 
acelerar  las  entregas,  aunque  existieran  detalles  fuera  de  las  especificaciones  porque  ʺera 
preferible estar en los anaqueles de las tiendas que no estarʺ. ¿A quién le importa si la etiqueta 
está   un   poco  torcida   o  si  la   sustancia  sale   con  presión   un  poco   elevada?   Necesitamos 
¿participación de mercado ahora en el segmento de alta tecnologíaʺ. 

Lo que más le molestaba a Chesler era el aspecto de la seguridad debido a la alta presión en 
las latas. No tenía manera de saber qué tanto riesgo implicaba la alta presión o si Simmons las 
había  descargado  lo  suficiente  para  reducir  el  riesgo  de  manera  efectiva.  Los  datos  del 
fabricante  de  las  latas  que  Hamler  le  había mostrado  indicaban  que  la  alta  presión  que  había 
encontrado  el inspector no se encontraba  dentro del área de peligro; aunque el inspector sólo 
había  muestreado  las  cajas.  Aunque  moralmente  podía  aceptar  que  no  había  un  riesgo  de 
seguridad en el producto, ¿Podría Chesler asegurarse de que esto no volvería a pasar? 

Saltándose el almuerzo, Chesler se sentó en su oficina y pensó en los eventos de la mañana. 
El  seminario de  la  semana  anterior  había  tratado  sobre  el  rol  de  la  calidad,  la  productividad, 
sobre crear una nueva actitud y sobre el reto de la calidad; pero no le dijeron qué hacer cuando 
algo  como  esto  sucedía.  Había  dejado  un  muy  buen  empleo  para  incorporarse  en  esta 
compañía porque estaba seguro que aquí le daban una gran importancia al tema de calidad y 
quería tomar el reto. Chesler había exigido un sueldo igual al de los directores de manufactura, 
comercialización e investigación y desarrollo, y era uno de los que le reportaban directamente 
al  director  general.  Pero  todavía  no  sabía  exactamente  qué  debía  o  no  debía  hacer  o  lo  que 
podía o no podía hacer. 

1  Cuando el aire o un fluido fluye a través de un tubo con una opresión en él, el fluido debe acelerarse en la opresión lo que 
reduce  su  presión  y  crea  un  efecto  de  aspiración parcial.  Este  efecto  se  conoce  como  el  efecto  Venturi, por  el  nombre  del 
físico italiano Giovanni Battista Venturi