Gerencia de Operaciones: MODULO III

Agosto del 2021

CASO 1

Hank Kolb
Director de Aseguramiento de la Calidad

Fuente: Copyright 1981 por el presidente y los Fellows de la Universidad de Harvard, Harvard Business School. Caso
681,083. Este caso fue preparado por Frank S. Leonard como base de debate en clase, y no para ilustrar la forma eficiente
o ineficiente de manejar una situación administrativa.

Caso 1 - Agosto 2021 pág. 1 de 4

 Gerencia de Operaciones

Hank Kolb, director de Aseguramiento de la calidad

Hank Kolb silbaba al entrar a su oficina, sintiéndose aún un poco extraño pues sólo llevaba cuatro
semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda esa semana estuvo por fuera de la
planta, en un interesante seminario llamado "La calidad en los años noventa", dictado por el
departamento de capacitación corporativa para gerentes de la calidad de plantas manufactureras.
Kolb esperaba dedicarse ahora con entusiasmo a los problemas de calidad en esta planta de
productos industriales que empleaba a 1,200 personas.

Kolb asomó la cabeza por la puerta de la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato, gerente
de control de la calidad, y le preguntó cómo había transcurrido la semana pasada. La sonrisa
silenciosa y el "muy bien" de Hamler hicieron que Kolb se detuviera. No conocía muy bien a Hamler y
no sabía si debía indagar con mayor profundidad. Todavía se sentía muy inseguro sobre cómo
comenzar a establecer una relación con él, ya que a Hamler no le habían ofrecido el puesto que
ahora ocupaba Kolb, pues su evaluación decía "magníficos conocimientos técnicos; le faltan
habilidades gerenciales". Kolb decidió investigar un poco más y le preguntó qué era lo que había
pasado; Hamler respondió: "Oh simplemente otra típica `snafu' (sigla inglesa utilizada en el ejército
que significa `situación normal, todo enredado') de calidad. La semana pasada tuvimos
un pequeño problema en la línea Greasex [un disolvente desengrasante especializado aerosol,
utilizado en el sector de alta tecnología]. Se encontró un poco de presión alta en algunas latas
durante el segundo turno pero un supervisor las desventó para que pudiéramos despacharlas.
¡Cumplimos con el programa de entregas!" Como Kolb aún no se había familiarizado con la planta y
sus productos, le pidió a Hamler que le explicara con más detalles; Hamler prosiguió: Hemos venido
teniendo problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas se presurizaron por debajo
de nuestra escala AQL [nivel aceptable de calidad] de clasificación psi. La tasa de producción
todavía está a 50% de la norma, cerca de 14 cajas por turno, y lo detectamos en la mitad del turno.
Mac Evans [el inspector de esa línea] lo descubrió, colocó rótulos que decían "retener" en las
cajas y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del turno para anotar los rechazos,
Wayne Simmons, el supervisor de primera línea, estaba junto a una paleta de productos terminados,
acabando de
sellar una caja con los Greasex rechazados; los rótulos "retener" de los rechazados ya no estaban.

Él le dijo a Mac que había oído a otro inspector referirse a la presión alta durante el descanso, había
regresado, les había quitado los rótulos a las cajas, había volteado cada lata boca abajo y había
desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le informó a Mac que la
planeación de producción estaba presionando por el producto y que no podían demorarlo enviándolo
al área de retrabajo. También le dijo que iba a hablar con el operador para que la próxima vez se
asegurara de manejar bien el equipo de llenado. Mac no consignó por escrito lo sucedido, sino que
vino a verme hace como tres días y me lo contó. Estas cosas suceden de vez en cuando y le dije
que verificara con mantenimiento para estar seguros de que se ajustara la máquina de llenado; y
hablé con Wayne y le dije que la próxima vez que sucediera algo así debía enviar el producto a
retrabajo".

Kolb no supo qué decir, pues no sabía si lo que le acababan de contar era grave o no. Cuando llegó
a su oficina recordó lo que le había dicho Morganthal, el gerente general, cuando lo contrató. Le
advirtió a Kolb sobre la "falta de actitud de calidad" en la planta y le dijo que "debía tratar de hacer
algo al respecto". Además, Morganthal hizo énfasis en los problemas de calidad de la planta:
"Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos está costando mucho dinero. ¡Estoy seguro de ello, pero
no lo puedo probar! Hank, cuente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado de
estos problemas de calidad. ¡Esta espiral descendente de calidad‐productividad volumen de ventas
tiene que terminar!"

Caso 1 - Agosto 2021 pág. 2 de 4

 Gerencia de Operaciones

El incidente había sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en manos del
cliente y todos se habían olvidado del asunto (o querían hacerlo). Parecía haber problemas más
urgentes que éste por atender, pero el incidente seguía molestando a Kolb. Sentía como si el
departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y también le pareció que
esto era una bofetada personal por parte de la división de manufactura. No quería comenzar una
guerra con la gente de producción, pero ¿qué podía hacer?
Kolb se sintió lo suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la mañana entera
a hablar con la gente. Después de una larga y muy diplomática mañana, obtuvo la siguiente
información:

1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser trasladado de
la sección de entregas hacía dos semanas. No había recibido una capacitación formal en esta
labor pero Wayne le estaba mostrando cómo operar el equipo in situ. Cuando Mac verificó las
latas de presión alta no se pudo localizar al operador y éste sólo supo sobre el material
rechazado por boca de Wayne después de terminado su turno.

2. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular del equipo

automático de llenado se había comprado dos años antes para utilizarse en otro producto. Se
había cambiado a la línea Greasex hacía seis meses y la división de mantenimiento había
recibido 12 órdenes de trabajo durante el último mes para reparaciones o ajustes relacionados. El
departamento de mantenimiento de la planta había adaptado el equipo para que pudiera manejar
la viscosidad baja de Greasex, pues originalmente no había sido diseñado para eso. Esto implicó
diseñar una cabeza especial de llenado. No se había programado ningún mantenimiento
preventivo para este equipo y para las piezas de la cabeza sensible, que se habían reemplazado
tres veces durante los últimos seis meses, porque debían mandarse a hacer en un taller cercano.
El tiempo muerto no estándar era de 15% del tiempo real de ejecución.

3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas plásticas para la lata de Greasex,
diseñadas por un vendedor para este nuevo producto con una orden de afán, generalmente
presentaban pequeñas protuberancias en el borde interior, lo cual causaba problemas cuando se
trataba de encajar la parte superior en la lata. Un incremento en la aplicación de presión en la
cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento había resuelto el problema de la protuberancia o
por lo menos había forzado las cabezas de la boquilla a pesar de las protuberancias. Los agentes
de compras dijeron que hablarían con el representante de ventas del proveedor de boquillas
sobre esto la próxima vez que visitara la fábrica.

4. Del departamento de diseño de producto y empaques. La lata diseñada especialmente para

Greasex tenía curvas para que el usuario la pudiera asir fácilmente. Este cambio, promovido por
la investigación de mercadeo, destacó a Greasex entre sus competidores por su apariencia, cosa
que sus diseñadores consideraban importante. No se había realizado ninguna prueba sobre los
efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la hidromecánica de llenado desde
una cabeza de alta presión. Kolb tenía la corazonada de que el nuevo diseño estaba actuando
como un venturi (succión creada por la portadora) cuando se llenaba, pero el diseñador del
paquete dijo que eso era muy improbable.

5. Del gerente de manufactura. Conocía el problema; de hecho, Simmons lo había convertido en

chiste, jactándose de cómo cumplía la cuota de producción en comparación con los otros
capataces y supervisores de turno. El gerente de manufactura pensaba que Simmons era "uno
de los mejores capataces que tenía ... siempre cumplía con su producción". Es más, los
documentos para su promoción reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando

Caso 1 - Agosto 2021 pág. 3 de 4

 Gerencia de Operaciones

Kolb entró a su oficina. Se estaba considerando la posibilidad de promover a Simmons a

supervisor de turno. El gerente de manufactura, actuando bajo presión de Morganthal con miras
a mejorar los costos y reducir los tiempo de entrega, simpatizó con Kolb pero dijo que el áreade
retrabajo hubiera desventado los indicadores de presión, que fue lo que Wayne hizo
manualmente. "Pero hablaré con Wayne sobre el incidente", dijo.

6. Del departamento de mercadeo. La introducción de Greasex en el mercado se apresuró para

ganarle a los competidores y se estaba preparando una campaña publicitaria tendiente a
aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de órdenes de pedidos inundaba el
departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas
órdenes. El departamento de producción no podía suspender la fabricación del material; inclusive
era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque "es mejor tenerlo en las
estanterías que no tenerlo. ¿A quien le importa que la etiqueta esté un poco torcida o que el
material salga con un poco más de presión? Necesitamos participación en el mercado en ese
segmento de alta tecnología".

Lo que más le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presión alta en las latas. No tenía
la forma de saber qué tanto peligro representaba la presión alta, o si Simmons las había desventado
lo suficiente como para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Hamler le había
mostrado, indicaban que la presión alta que había detectado el inspector no estaba dentro del rango
de peligro. Sin embargo, el inspector sólo había utilizado un procedimiento de muestreo para
rechazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no había problemas de
seguridad con el producto, ¿podría Kolb garantizar que esto no volvería a suceder?

Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sentó en su oficina y reflexionó sobre los sucesos de la
mañana. El seminario de la semana anterior se había referido al papel de la calidad, a productividad
y calidad, a la creación de una nueva actitud y al reto de la calidad, pero ¿acaso habían dicho qué
hacer cuando se presentara una situación como ésta? Había dejado un muy buen empleo para venir
aquí porque pensó que la compañía estaba comprometida con la importancia de la calidad y a él le
interesaba asumir ese reto. Kolb había exigido y recibido un salario igual al de los directores de
manufactura, mercadeo e investigación y desarrollo, y era uno de los directores que se reportaban
directamente con el gerente general. Sin embargo, aún no sabía exactamente qué debía hacer o no
o inclusive qué podía hacer o no bajo estas circunstancias.

Preguntas

1. ¿Cuáles son las causas de los problemas de calidad en la línea Greasex? Exponga su
respuesta utilizando el diagrama de espina de pescado.
2. ¿Qué pasos generales debe seguir Hank para establecer un programa de mejoramiento
continuo para la compañía? ¿Qué problemas debe vencer para que éste funcione?

Caso 1 - Agosto 2021 pág. 4 de 4