04 Redefining-Development Esp

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Elementos en Administración Pública y No Lucrativa

editado por
andres whitford
universidad de georgia
Roberto Christensen
Universidad Brigham Young
REDEFINIENDO
DESARROLLO
Resolviendo Desafíos Complejos

en Países en Desarrollo
Jessica Kritz
Universidad de Georgetown
Imprenta de la Universidad, Cambridge CB2 8BS, Reino Unido
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www.cambridge.org
Información sobre este título: www.cambridge.org/9781108811699 DOI:
10.1017/9781108867849
© Jessica Kritz 2020
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ISBN 978-1-108-81169-9 Tapa blanda

ISSN 2515-4303 (en línea)
ISSN 2515-429X (impresión)
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Redefiniendo el desarrollo
Resolviendo Desafíos Complejos en Países en Desarrollo
Elementos en la Administración Pública y Sin Fines de Lucro
DOI: 10.1017/9781108867849
Primera publicación en línea: junio de 2020
Jessica Kritz
Universidad de Georgetown
Autor de la correspondencia: Jessica Kritz, jessica.kritz@georgetown.edu
Resumen: En 2015, el barrio marginal Old Fadama de Accra, Ghana, era una “zona de
exclusión” del gobierno debido al entorno generalmente anárquico. Los investigadores de
acción participativa (PAR) comenzaron a trabajar con tres partes interesadas para
resolver los desafíos complejos que enfrenta la comunidad y la ciudad. En tres años,
crearon una intervención de colaboración intersectorial PAR incorporando datos de
300 participantes de investigación que trabajan en saneamiento. En 2018-19, las
partes interesadas abordaron las siguientes prioridades: violencia comunitaria, desechos
sólidos y la necesidad de una clínica de salud. La intervención de PAR se replicó,
apoyando a kayayei (mujeres jefas de porteadores) en Old Fadama, el barrio marginal
de Madina en Accra y cuatro comunidades rurales en el norte de Ghana. El proceso
se amplió, involucrando a 2.400 actores y 2.048 beneficiarios adicionales. La colaboración
intersectorial funcionó donde otras intervenciones de desarrollo más tradicionales no
lo hicieron. Esta intervención de PAR brinda a los gobiernos de los países en desarrollo
una solución para desafíos complejos: una herramienta de bajo costo diseñada
localmente que mejora drásticamente la participación y los resultados en proyectos que
impactan el bien público. Este elemento también está disponible como acceso abierto en
Cambridge Core en doi.org/10.1017/ 9781108867849
Palabras clave: colaboración intersectorial, desarrollo internacional, desafíos complejos,

África, investigación acción participativa
© Jessica Kritz 2020
ISBN: 9781108811699 (PB), 9781108867849 (OC)

ISSN: 2515-4303 (en línea), 2515-429X (impreso)
Contenido
1. Introducción 1
2 ¿Por qué la colaboración intersectorial? 8
3 La Plataforma de Partes Interesadas de Accra: Diseño

una intervención de colaboración intersectorial 21
4 Enfrentando el desarrollo como de costumbre: proceso

y resultados del proyecto 40
5 próximos pasos: adoptar, replicar y escalar

la plataforma de partes interesadas 52
6. Conclusión 62
Referencias 77
Expresiones de gratitud 85
Redefiniendo el desarrollo 1
1. Introducción
Video 1. Agentes de cambio: aplicación de la colaboración intersectorial. Vídeo disponible en

www.cambridge.org/Kritz
Cada barrio marginal urbano crea desafíos demasiado complejos para que los gobiernos los
resuelvan cuando trabajan solos. Old Fadama, un asentamiento informal en Accra, Ghana, fue
establecido en la década de 1980 por inmigrantes que huían de la violencia tribal en el norte. Ha
crecido constantemente con picos por una variedad de razones, incluido un período de intenso
conflicto interno en 1994 y condiciones de sequía en 2015. Hogar de 79,684 residentes cuando
se enumeraron por última vez en 2009 (Farouk & Owusu, 2012), en 2015 el gobierno municipal
de Accra estimó que el número de residentes se había expandido a 150,000. Estos incluían
colonos a largo plazo y familias multigeneracionales, así como migrantes estacionales
provenientes de todo el país. Estos residentes a corto plazo estaban motivados por los ciclos
regulares de cultivo para vender productos en el cercano mercado verde de Agbogbloshie. Otros
buscaron acceso a la atención médica, la educación o el trabajo. Muchos residentes de Old
Fadama no hablaban inglés ni los idiomas locales en Accra.
Old Fadama prácticamente no tenía infraestructura de agua o saneamiento (ver Figura 1),
por lo que los excrementos se recogían en bolsas de plástico y se desechaban en el río que
bordeaba el barrio marginal, creando una gran sedimentación en la cercana laguna de Korle.
Los residentes llenaron la laguna, llenando los bancos con chasis de automóviles, basura y
aserrín, para crear espacio para viviendas adicionales, lo que a su vez provocó inundaciones
que esparcieron materia fecal al cercano mercado Agbogbloshie, el mercado verde más grande
de la ciudad. Este ciclo condujo a frecuentes brotes de cólera que se extendieron por todo el
país y provocaron cientos de muertes. Para 2015, cuando el director de investigación de este
proyecto identificó a las partes interesadas que seleccionaron Old Fadama como un desafío complejo que les gu
2 Administración Pública y Sin Fines de Lucro
Figura 1 Asentamiento informal de Old Fadama, mayo de 2017
dirección, el barrio marginal, que se conocía localmente como "Sodoma y Gomorra", era
una "zona prohibida" del gobierno debido al entorno generalmente anárquico.
En palabras del director de salud pública (2007-2016) de la Asamblea Metropolitana de
Accra (AMA, la oficina del alcalde), Simpson A. Boateng, MD:
Sodoma y Gomorra no estaban destinadas a la habitación humana, y todos los

intentos de sacar a la gente fracasaron. Era una comunidad desorganizada; por
ejemplo, no había instalaciones sanitarias y había conexiones eléctricas ilegales
que eran riesgos de incendio. quise entrar en la cruz
colaboración sectorial para ayudar a mejorar las condiciones y el nivel de vida. Y
había una necesidad de colaborar efectivamente con la comunidad para lograr algo.
El proyecto proporcionó un entorno para que el Servicio de Salud de Ghana, el poder
judicial, la policía y otras partes interesadas se reunieran para que pudiéramos
discutir los problemas que se enfrentaban.
Mis principales prioridades eran asegurarme de que cada individuo se sintiera
seguro, física y mentalmente. El departamento de salud pública se creó para apoyar
la salud pública en Accra protegiendo el medio ambiente, la seguridad alimentaria,
asegurándose de que los vendedores de alimentos estuvieran limpios y elaborando
alimentos seguros para las personas, y garantizando políticas de saneamiento
asegurándose de que todos tuvieran un baño en su hogar. La falta de baños es un
problema importante y hace que las personas defequen en bolsas de plástico y las
arrojen a las calles y al río cercano. (Gold, Audra. Preguntas y respuestas con el Dr.
Simpson A. Boateng, exdirector de Salud Pública, Asamblea Metropolitana de Accra
(publicado el 4 de junio de 2018), disponible en https://jphmpdirect.com/2018/06/04/
qa- simp hijo-boateng/)
En febrero de 2015, Boateng se sintió frustrado por las repetidas crisis de cólera que comenzaron
en Old Fadama y se extendieron por toda la ciudad y el país. Cuando el director de investigación
de este proyecto se le acercó, aprovechó la oportunidad de crear una colaboración intersectorial
con la comunidad.
Los grandes desafíos requieren grandes estrategias. En casos como Old Fadama, ningún
sector, incluido el gobierno, puede abordar los complejos desafíos del desarrollo. Los desafíos
complejos son en gran medida sociales y afectan a muchas personas, sistemas y sectores (Rittel
& Webber, 1973). Pueden parecer difíciles o imposibles de resolver, y las típicas estrategias de
intervención de arriba hacia abajo no son suficientes. La colaboración intersectorial, que incorpore
múltiples partes interesadas y puntos de vista, es necesaria para crear soluciones efectivas.
La colaboración intersectorial ocurre cuando los gobiernos, las organizaciones no

gubernamentales, las comunidades y los ciudadanos se unen para lograr más de lo que podrían
si trabajaran solos (Bryson, Crosby y Stone, 2006). Estas diversas entidades deben colaborar de
manera efectiva para impactar desafíos complejos. En los Estados Unidos y Europa, la
investigación colaborativa se ha expandido dramáticamente en los últimos diez años, mejorando
la práctica y la forma en que funcionan los gobiernos occidentales (Bryson, Crosby y Stone,
2015). Hay muchos ejemplos bien desarrollados de cómo la base de evidencia se ha entretejido
en el tejido de la gobernanza de los países desarrollados.
En los países de ingresos bajos y medianos, muchos proyectos de desarrollo internacional
implican desafíos complejos, con múltiples partes interesadas que representan varios intereses,
a veces en competencia (Kritz, 2018). Sin embargo, la investigación colaborativa no se lleva a
cabo de manera generalizada y, en la práctica, los gobiernos y los programas de desarrollo
internacional no han adoptado herramientas de colaboración de manera eficaz. En consecuencia,
los desafíos complejos en los países en desarrollo se están abordando sin los avances de este
campo nuevo, pero sólido. Los investigadores del desarrollo están de acuerdo en que se necesitan
con urgencia enfoques rigurosos para el desarrollo (p. ej., Ostrom, 2014). Este Elemento informa
sobre la fase de concepto de un proyecto tan riguroso: un proyecto exploratorio, creado en
respuesta a la brecha de evidencia crítica en torno a la colaboración intersectorial. El objetivo del
director de investigación era desarrollar una intervención de investigación de acción participativa
(PAR) basada en la evidencia y dirigida por las partes interesadas que resolviera desafíos
complejos en Old Fadama, pudiera evaluarse a nivel de proceso y tuviera el potencial de ampliarse de manera sos
En PAR, los investigadores y los participantes trabajan juntos para definir problemas y formular
preguntas y soluciones de investigación (Cornwall & Jewkes, 1995). Este método de investigación
combina la generación de conocimiento, como ocurriría en la investigación tradicional, con un
componente adicional: un proceso para crear o apoyar la acción y el cambio organizacional
(Cornwall & Jewkes, 1995; Greenwood & Levin, 1998).
Contrariamente al típico enfoque de desarrollo internacional, este proyecto PAR requería que las
partes interesadas buscaran recursos para su propia participación y tomaran todas las decisiones
estratégicas por consenso, incluido dónde trabajar y qué proyectos implementar.
emprender: crear sus propias soluciones para los problemas que querían resolver. Para este
proyecto, el término "partes interesadas" se usa para referirse al grupo local de participantes de
la investigación y otros (que no eran participantes de la investigación, generalmente porque el
equipo de investigación creía que se había alcanzado la saturación) que se veían a sí mismos
como personas que tienen un "interés". para resolver el desafío que enfrentaba Old Fadama.
Con este enfoque novedoso, las preguntas iniciales de investigación incluían lo siguiente:
1. ¿Las partes interesadas en torno a un desafío complejo en Ghana construirían una

colaboración intersectorial, si se les invita a hacerlo (pero no se les proporcionan los
recursos para hacerlo, aparte de un facilitador y un director de investigación para ayudarlos)?
una. ¿Qué necesitarían las partes interesadas de un facilitador?
b. ¿Cuál fue el papel del director de investigación (que no proporcionaba recursos ni tomaba
decisiones sobre la dirección del proyecto)?
2. ¿Cómo identificarían los interesados un desafío? una. ¿Qué
partes interesadas estarían involucradas en esa toma de decisiones? ¿Por qué? b. ¿Qué
tipo de desafío elegirían (p. ej., elegirían “frutos al alcance de la mano” o elegirían trabajar
en algo más difícil)?
3. ¿Las partes interesadas ampliarían la colaboración? Y si es así, ¿cómo?
una. ¿Las partes interesadas contribuirían con recursos a la colaboración? Y si
¿Y qué?
b. ¿Tomarían las partes interesadas acciones para resolver el desafío que identificaron? Y
si es así, ¿quién los tomaría? ¿Qué acciones tomarían?
Cuando el director de investigación de este proyecto se acercó a Boateng, inmediatamente

vio el potencial de que este tipo de investigación podría mejorar los resultados de su oficina en
Old Fadama. La colaboración de Old Fadama comenzó con tres participantes en la investigación:
Boateng; su oficial a cargo de Old Fadama, Imoro Toyibu; y Sr.
Matilda Sorkpor, HDR, una hermana católica de Ghana que trabajó para construir un puente
entre el gobierno y la comunidad. Peter Batsa, investigador y director de proyectos del Servicio
Católico Nacional de Salud, fue contratado como facilitador y para recopilar datos sobre el
proyecto. Boateng describió el comienzo de la siguiente manera:
Pudimos comenzar a acercarnos a la comunidad al involucrar a un oficial de salud

comunitario, Imoro Toyibu. Él era de la comunidad de Sodoma y Gomorra y recibió
capacitación en salud ambiental en el norte de Ghana. Lo acababa de contratar... y
estaba emocionado de tener un vínculo con la comunidad. Nos llevó a la comunidad y
convenció a la gente (porque él era uno de ellos) para entablar conversaciones con el
gobierno [y el director de investigación de este proyecto].
El proyecto contó con todo el apoyo político del ex mayer y actual alcalde, así
como del nuevo Ministro de Saneamiento. La comunidad de Sodoma y Gomorra era
feroz y violenta y no confiaba en absoluto en el gobierno; era una zona prohibida. Esto
se debe a que el gobierno hizo muchas promesas que no fueron
cumplido. La gente también se sentía insegura porque pensaba que el gobierno estaba
empeñado en sacarlos del área que ocupaban. (Gold, Audra. Preguntas y respuestas con
el Dr. Simpson A. Boateng, exdirector de Salud Pública, Asamblea Metropolitana de Accra
(publicado el 4 de junio de 2018), disponible en https://jphmpdirect.com/2018/06/04/qa-
simpson-boateng/)
En junio de 2015, las fuertes inundaciones que mataron a cientos de personas en

Accra se atribuyeron a Old Fadama, y la AMA arrasó la parte del asentamiento que
invadía el río. Los medios captaron imágenes de violencia y pancartas como “Antes de
2016 verás 'Buku Harm' [Boko Haram] en Ghana”.
Los residentes se amotinaron en respuesta a la demolición de sus casas. En julio de
2017, la AMA organizó la primera reunión con líderes comunitarios, facilitada por Batsa.
Como describió Boateng:
Tuvimos una reunión en mi oficina con Imoro, las Hermanas Católicas y los líderes de la
comunidad. Este primer encuentro fue muy tenso, pero, poco a poco, se han convertido
en nuestros amigos. Normalmente, la AMA tomaría una decisión y se la impondría a la
gente. El enfoque de colaboraciones intersectoriales involucró a todos y los hizo parte del
proceso de toma de decisiones; por lo tanto, lo ven como propio. Y el gobierno mostró
buena fe e inclusión al asistir a las reuniones y discutir los proyectos con la comunidad.
Esa es una de las razones por las que este proyecto está funcionando.
Además, incluir a las Hermanas Católicas ayudó porque son respetadas y vistas como
líderes. Como mencioné, la comunidad tenía un alto nivel de desconfianza hacia el
gobierno, pero incluir a los católicos e involucrar a la comunidad en la iniciativa permitió
una colaboración efectiva. Y está funcionando muy bien.
Oro, Audra. Preguntas y respuestas con el Dr. Simpson A. Boateng, exdirector de Salud
Pública, Asamblea Metropolitana de Accra (publicado el 4 de junio de 2018), disponible
en https://jphmpdirect.com/2018/06/04/qa-simpson-boateng/ )
Video 2. Socios en Organismos Gubernamentales. Vídeo disponible en www.cambridge.org/

Kritz
Desde el principio, las partes interesadas expresaron su frustración con las intervenciones de
desarrollo internacional a corto plazo que requerían tiempo y recursos de la comunidad, pero “nada
cambió”. Compartieron una perspectiva diferente que abarcaba todos los sectores técnicos. Adoptaron
un enfoque centrado en los desafíos y su objetivo era abordar la causa raíz de los desafíos que
enfrenta el asentamiento. En este entorno fuertemente conflictivo, con el miedo a las excavadoras
AMA, una política gubernamental contra la mejora de los barrios marginales y los esfuerzos continuos
de reasentamiento que condujeron a la violencia, los primeros interesados mostraron un valor
significativo al unirse a este estudio de investigación.
El PAR procedió de la siguiente manera: el director de investigación introdujo el concepto de

colaboración intersectorial y capacitó a Batsa sobre la base de evidencia y cómo
servir como facilitador. Formaron el equipo de investigación y trabajaron con los participantes iniciales
de la investigación en un proceso intencional basado en el consenso para expandir la colaboración.
En un proceso iterativo, el equipo de investigación continuó introduciendo el concepto de colaboración
intersectorial y educando a las partes interesadas sobre la evidencia existente. Las partes interesadas
utilizaron la evidencia para informar su toma de decisiones, ya sea para validar sus decisiones o,
cuando se apartaron de la base de evidencia, como un aviso para explicar al equipo de investigación
por qué lo estaban haciendo. Este proceso de PAR creó una “plataforma de partes interesadas”, un
foro de debate entre diferentes partes interesadas para identificar y priorizar los problemas de la
comunidad y desarrollar soluciones (Figura 2). El proceso PAR enseñó a los participantes a ponerse
en el lugar de los demás, aprender unos de otros, desarrollar una comprensión compartida del desafío
y trabajar juntos.
Figura 2 Reunión de partes interesadas

A medida que la colaboración tomó forma, el proceso PAR expandió continuamente el

número de participantes. El proceso permitió a los funcionarios del gobierno interactuar con
los jefes, los ancianos tribales, de dieciséis tribus de Old Fadama. A través de una serie de
discusiones de grupos focales (FGD), los participantes de la investigación identificaron
numerosas prioridades: saneamiento, violencia comunitaria, la necesidad de apoyar a las
poblaciones vulnerables de mujeres kayayei que transportan mercancías en los mercados
(típicamente en equilibrio sobre sus cabezas), residuos sólidos administración y una clínica.
Su primera prioridad, el saneamiento, condujo a una estrategia de saneamiento y un proyecto de letrinas y ba
Una hermana católica local, la Hna. Rita Ann Kusi, HDR, se unió al equipo de investigación
como enlace comunitario, y ella y Batsa trabajaron con los líderes comunitarios (jefes y otros)
para realizar una encuesta comunitaria de cincuenta y nueve participantes de la investigación
para ampliar las partes interesadas de la comunidad. y diseñar un proyecto de letrinas y
baños públicos. La instalación de letrinas y baños creó un cambio de política local, y aquí es
donde los resultados se volvieron sorprendentes: las empresas locales de saneamiento se
enteraron del proyecto, lo vieron viable y quisieron participar en el cambio de política.
Por iniciativa propia y con sus propios recursos, las empresas comenzaron a instalar letrinas
y baños en Old Fadama, creando un camino hacia la sostenibilidad local y liberando a los
actores para abordar las próximas prioridades, creando nuevas estrategias y proyectos.
Este Elemento se centra en la fase de concepto de este proyecto, de 2015 a 2017, y cómo
el proceso PAR amplió el número de partes interesadas de trescientos a trescientos
participantes en la investigación. Los resultados se consolidan en una intervención PAR que
incorpora los resultados del proceso, así como la primera estrategia de los interesados,
saneamiento y proyecto, instalación de letrinas y baños. Este proceso PAR generó resultados
novedosos con un presupuesto bajo y presenta nuevas vías para resolver desafíos complejos
en Ghana. Este Elemento está organizado de la siguiente manera.
La sección 2 describe el sólido campo de la colaboración intersectorial en los países

desarrollados y la evidencia incipiente de los países en desarrollo. Esta sección destaca y
sintetiza la evidencia para explicar el enfoque de investigación interdisciplinario para crear un
modelo para abordar desafíos complejos, los desafíos de Old Fadama, en su raíz.
La Sección 3 contiene el contexto de la investigación, incluida una breve descripción

histórica, política, ambiental y social de Old Fadama. Los métodos PAR y los resultados de
cada fase PAR se describen en detalle.
La sección 4 presenta los resultados generales. Estos incluyen un diagrama de flujo de la
intervención PAR y una evaluación de PAR como una herramienta para crear y apoyar la
colaboración intersectorial. Los resultados también describen el primer proyecto, instalación
de letrinas, y explican cómo el proyecto dio forma al proceso de colaboración.
La Sección 5 analiza el trabajo continuo de la colaboración, 2018-2019, incluidos los

proyectos para apoyar a la comunidad vulnerable kayayei. Además, la Sección 5 explica
cómo el proceso PAR y la plataforma de partes interesadas dieron como resultado la
toma de decisiones sobre las prioridades adicionales de las partes interesadas, incluida
la violencia comunitaria, el manejo de desechos sólidos y una clínica.
La Sección 6, la Conclusión, describe la importancia teórica y política de este proyecto,
y cómo se ampliará el proceso con el apoyo del gobierno.
2 ¿Por qué la colaboración intersectorial?
La colaboración intersectorial ocurre cuando los gobiernos, las organizaciones no

gubernamentales (ONG), las comunidades y los ciudadanos se unen para lograr más de
lo que podrían si trabajaran solos (Bryson, Crosby y Stone, 2006).
Este tipo de colaboración, que supone un desafío para la investigación y la práctica, se
recomienda cuando se puede obtener una clara ventaja, por ejemplo, cuando los desafíos
complejos han frustrado los esfuerzos sectoriales (Bryson, Crosby y Stone, 2015). En
2015, el asentamiento informal Old Fadama de Accra presentaba ese entorno. Boateng
ya había identificado muchos proyectos sectoriales de desarrollo internacional que habían
fracasado. Las máquinas de recolección de desechos instaladas por una ONG
internacional en el vertedero de desechos electrónicos cercano no se usaban (ver Figura
3). Los brotes repetidos de cólera se rastrearon hasta el barrio marginal. Los grandes
proyectos de desarrollo de infraestructura en el norte de Ghana no lograron atraer a los
residentes de Old Fadama a sus hogares y comunidades de origen. Boateng atribuyó
estos fracasos al hecho de que todos eran enfoques sectoriales. La epidemia de cólera
fue una fuerza impulsora para que las partes interesadas adoptaran un nuevo enfoque:
crear un proceso para abordar los complejos desafíos de Old Fadama desde la raíz.
2.1 Desafíos complejos
En Estados Unidos y Europa, el estudio de los desafíos complejos comenzó en la década

de 1970, cuando se los caracterizó como “problemas perversos” (Rittel & Webber, 1973).
Estos desafíos son reconocibles por sus requisitos aparentemente contradictorios, con
interdependencias complejas que requieren un tiempo significativo y un esfuerzo
sostenido incluso para definir. Rittel y Webber (1973) transformaron el pensamiento con
la idea de que una formulación de este tipo de problemas era, necesariamente, la
solución a estos problemas, porque la creación de la solución es lo que conduce a la
definición. La literatura sobre liderazgo describe los desafíos complejos como
"adaptativos": debido a su complejidad, las partes interesadas pueden no solo percibir
las soluciones de manera diferente, sino que incluso pueden tener dificultades para
ponerse de acuerdo sobre el problema (Heifetz, 1994).
Figura 3 Vista de Old Fadama y basurero municipal y de desechos electrónicos
Por el contrario, Rittel y Webber (1973) identificaron los desafíos "dóciles" como aquellos que
un gerente, que tenía la educación y las competencias adecuadas, podía comprender y resolver
a través de un proceso formulaico. La literatura sobre liderazgo llama a estos desafíos “técnicos”,
aquellos que los grupos o una comunidad técnica percibirían y tenderían a diseñar una solución
de la misma manera (Heifetz, 1994).
Según Rittel, Webber y Heifetz, la comprensión de los desafíos complejos se logra mediante
un conocimiento profundo del contexto, y el contexto se utiliza para dar alcance al problema y
comprender qué soluciones son posibles. Las soluciones se identifican mejor de acuerdo con
los intereses, valores e ideologías individuales y grupales a través de un proceso que involucra
a múltiples partes que están equipadas, interesadas y capaces de crear las soluciones.
2.2 Colaboración intersectorial

El estudio de los desafíos complejos evolucionó hacia el estudio de la colaboración intersectorial.
Este nuevo campo comenzó a desarrollarse rápidamente en 2006, con la ayuda de una
importante revisión de la literatura realizada por Bryson, Crosby y Stone que combinó la evidencia
fragmentaria de muchas disciplinas en una imagen que catapultó la financiación de la
investigación y el interés a nivel municipal, estatal y federal en los Estados Unidos. Definieron la
colaboración intersectorial como “la vinculación o el intercambio de información, recursos,
actividades y capacidades por parte de organizaciones en dos o más sectores para lograr
conjuntamente un resultado que no podrían lograr las organizaciones en uno.
sector por separado” (Bryson, Crosby & Stone, 2006, p. 44). Estructuraron su revisión en
torno a una serie de "proposiciones" que construyeron en base a su propia investigación,
entretejiendo la evidencia naciente de múltiples campos en una imagen que era accesible
tanto para los investigadores como para los profesionales.
En 2015, este equipo publicó una revisión actualizada que explica la evolución del campo
y cómo esta investigación y práctica, aunque desafiante, mejoró enormemente la forma en
que los gobiernos, y otros socios colaboradores, responden a los desafíos públicos en los
países desarrollados (Bryson, Crosby, & Piedra, 2015). Identificaron siete marcos teóricos
holísticos creados en los diez años anteriores y perfeccionaron conceptos importantes, como
el diseño, la gestión estratégica y la gobernanza, que habían surgido durante ese tiempo.
Profundizando en el tema de que diversas entidades deben colaborar de manera efectiva

para impactar y, en última instancia, resolver desafíos complejos, la revisión identificó una
serie de áreas importantes para el enfoque de investigación futura.
Aunque su revisión excluyó específicamente la evidencia de los países en desarrollo,
mirar el progreso de los países desarrollados ofrece nuevas vías para pensar sobre cómo
implementar la investigación y la práctica de la colaboración intersectorial en los países en
desarrollo. Sin embargo, incluso con una revisión tan completa e inspiradora como punto de
partida, cuando comenzó este proyecto, era difícil ver cómo se podrían aplicar los resultados
en Ghana. Por ejemplo, un estudio de caso influyente, utilizado para avanzar en la teoría y
la práctica, involucró un proyecto de demostración de $1100 millones para reducir la
congestión en un corredor de transporte urbano en Minneapolis, Minnesota (Bryson, Crosby,
Stone et al., 2011b). Este financiamiento implica un nivel de infraestructura y recursos
humanos que no existe en los países en desarrollo. Esta disparidad de recursos explica por
qué es un desafío aplicar la literatura sobre colaboración en los países en desarrollo y
señala, quizás, por qué las normas de la industria del desarrollo aún no han evolucionado
para incorporar las mejores prácticas de colaboración.
2.3 Desarrollo como de costumbre
El debate entre los críticos y los defensores de la financiación del desarrollo internacional se
ha centrado en si, o en qué medida, deberían existir programas de desarrollo y financiación
de la ayuda internacional (Flint & zu Natrup, 2019). Obras críticas como Dead Aid de Damisa
Moyo exigen el fin de la ayuda, argumentando que exacerba la pobreza (Moyo, 2010). El
académico Jeffrey Sachs defiende el otro lado del debate en The End of Poverty: Economic
Possibilities for Our Time: que la ayuda puede transformar las economías en desarrollo
(Sachs, 2006). Algunos argumentan que los programas de desarrollo deberían existir pero
adaptarse, teniendo en cuenta la evidencia de la teoría del capital social (Woolcock &
Narayan, 2000). Otros abogan
reducir la ayuda general y apuntar a alternativas como el emprendimiento social y la

innovación cívica (Fowler, 2000). El debate continúa, con el acuerdo general de que los
programas actuales financiados por la ayuda no logran los resultados deseados y que se
necesitan grandes mejoras para que estos sistemas acaben con la pobreza (Easterly, 2008).
Este proyecto comenzó con la premisa de que los programas de desarrollo internacional
carecen de eficacia y no logran ser sostenibles porque los mecanismos y proyectos de
financiación del desarrollo internacional no tienen en cuenta la base de evidencia sobre
cómo resolver desafíos complejos.
Si bien los modelos de desarrollo internacional requieren trabajo en todos los sectores,
las agencias de desarrollo, y por lo tanto sus beneficiarios, incluidos los investigadores y los
profesionales, aún no se han adaptado para incorporar las mejores prácticas de la literatura
y los casos de colaboración intersectorial. Prácticamente todas las agencias de financiamiento
para el desarrollo operan con un enfoque sectorial, requieren propuestas en torno a temas
predeterminados y dan preferencia a proyectos prediseñados con métricas establecidas.
Estos factores no dan cuenta de las relaciones humanas (Eyben, 2010) y los conflictos que
deben ser trabajados para resolver desafíos complejos. Por lo tanto, los desafíos complejos
no son, y no pueden ser, abordados de manera efectiva.
Pocos financiadores, si es que hay alguno, ofrecen la flexibilidad de un enfoque estratégico
impulsado por las partes interesadas que sea adecuado para resolver desafíos complejos.
Para agravar este problema, los financiadores obstaculizan el lento proceso de creación de
soluciones sostenibles al imponer plazos cortos para informar los resultados (Airing &
Teegarden, 2012). Por lo tanto, cuando los investigadores o profesionales del desarrollo
tratan de abordar desafíos complejos y al mismo tiempo intentan completar su programa de
trabajo predefinido dentro de un ciclo de financiación estándar de tres o cinco años, se
encuentran con la cuestión de los plazos. ¿Cómo se manejarían las relaciones y el necesario
conflicto que surgen en la resolución de estos desafíos? No es posible. En su lugar, los
investigadores y profesionales intentan “domesticar” los problemas “perversos” (para usar el
lenguaje de Rittel y Webber), recurriendo a evidencia obsoleta al tratar estos problemas
como proyectos estándar. Este enfoque está diseñado para fallar.
Alternativamente, pueden tratar de llevar a cabo una colaboración intersectorial basada

en evidencia, pero en un plazo más breve, recurriendo así a prácticas que son rígidas,
carecen de rigor y aplican incorrectamente o no utilizan la evidencia actual. En la literatura
de implementación, esto se denomina “encuadre rival”; para los fines de esta discusión,
significa que las mediciones de desempeño y los informes de los donantes distorsionan la
actividad, el trabajo de colaboración, para cumplir con las nuevas normas de colaboración
deseadas (Kritz, 2017). En un ejemplo evidente, docenas de artículos promocionaron la
eficacia de una importante colaboración internacional con el loable objetivo de tratar y
prevenir el VIH/SIDA en Botswana. Sin embargo, cuando se entrevistó más tarde a las
partes interesadas locales, los investigadores descubrieron que el líder del proyecto holandés había trabajad
Sudáfrica pero carecía de competencia cultural en Botswana. El enfoque de arriba hacia

abajo no incorporó fácilmente prácticas que funcionaran localmente, y los resultados del
proyecto se priorizaron sobre las relaciones. Se necesitaron varios años para que el proyecto
lograra cierta “reciprocidad” para que los líderes del gobierno local creyeran que eran socios
valiosos (Ramiah & Reich, 2006). Estos problemas se vieron agravados por una enorme
presión externa debido a los cortos plazos de financiación.
Se necesita investigación de colaboración intersectorial para mejorar este tipo de
programas de desarrollo internacional. Una base de evidencia más sólida y contextualmente
relevante podría identificar culturas colectivistas más adecuadas para la colaboración, los
recursos disponibles, el personal, las estructuras gubernamentales, los trabajos clave para
organizaciones internacionales y donantes, y muchas otras oportunidades. Esta investigación
fortalecería las relaciones y, en última instancia, mejoraría los resultados del programa. Este
proyecto fue desarrollado en parte para abordar estos problemas.
2.4 Evidencia de colaboración intersectorial en países en

desarrollo
Esta investigación comenzó con una revisión de la literatura de la evidencia de colaboración

intersectorial de los países en desarrollo. Los objetivos de la revisión fueron averiguar cómo
se había llevado a cabo la investigación colaborativa en los países en desarrollo e identificar
intervenciones colaborativas que pudieran usarse como modelo para Old Fadama.
La búsqueda bibliográfica comenzó con la literatura de salud, que es robusta y

particularmente bien organizada. Una búsqueda de construcción amplia identificó 20 000
artículos que mencionaban temas relacionados con la colaboración en su título o resumen.
Sin embargo, solo 165 artículos contenían datos sobre cómo se había implementado la
colaboración intersectorial, y solo unos pocos de esos artículos incluían un estudio riguroso
de la colaboración en sí (Kritz, 2017). Debido a la falta de evidencia, la revisión luego
incorporó una búsqueda manual extensa en varios otros campos, lo que arrojó pocos datos
adicionales. Por lo tanto, el resultado más importante de la revisión fue ilustrar cuán poca
investigación rigurosa del proceso de colaboración se ha realizado en los países en desarrollo.
No obstante, los resultados, descritos en la Figura 4 , fueron interesantes porque
explicaron cómo los factores contextuales diferían en los países en desarrollo, mientras que
en general reflejaban la teoría de los países desarrollados. Por lo tanto, los resultados
relacionados con cómo construir un proceso de colaboración se organizaron en torno a los
temas de diseño, gestión estratégica y gobernanza del equipo de Bryson, Crosby y Stone
(Bryson, Crosby y Stone, 2006, 2015; Stone, Crosby y Bryson, 2013).
El análisis de los resultados de la revisión combinó la comprensión teórica y la evidencia
empírica y se centró en explicar la relación entre el contexto, los mecanismos y los resultados
(Pawson et al., 2005). En cuanto a cómo llevar a cabo la investigación en colaboración, el
pequeño número de estudios de investigación que
https://doi.org/10.1017/9781108867849
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1. Diseño Entusiasmo y
Llevar a cabo la planificación previa a impulso para nuevos
la colaboración maneras de trabajar
Crear un sentido de la imagen interorganizacional juntos
más grande Relaciones
Utilizar metodología mixta:
entrevistas, grupos focales,
cuestionarios, observación Creación de confianza
Una cultura Entre los
2. Gestión Estratégica Comprometido con
colaboradores, incluyendo
Llevar a cabo la evaluación del Líneas de tiempo más largas
un idioma común
que permitan
proceso y del programa. y entendimiento
Mira diferentes niveles de efectos. Experimentación y
Usar redes Aprendizaje
Participación multinivel
3. Gobernanza
Sentido de propiedad y
Política (política en todos los reciprocidad en la respuesta
sectores, asociaciones público- al reto
Normas Internacionales
privadas, procesos estandarizados)
y Marcos
Modelos apropiados de
liderazgo (tanto de gobierno
de alto nivel como de liderazgo
distribuido)
Figura 4 Modelo de revisión sistemática

se consideraron rigurosos tenían varios puntos en común que se utilizaron para construir
este proyecto (Kritz, 2017). Los estudios (1) utilizaron una metodología mixta que incluía
entrevistas, grupos focales, cuestionarios y observación; (2) incorporó un alto grado de
complejidad contextual en el diseño de la investigación; (3) involucró la participación de
varios niveles en la investigación, incluidas las organizaciones no gubernamentales, la
organización comunitaria de base y las oficinas gubernamentales; y (4) mecanismos
capturados, las reacciones emocionales a menudo no declaradas activadas por la
intervención de colaboración intersectorial (Ahmed y Ali, 2006; Campbell, Nair y Maimane,
2007; Manning y Roessler, 2014; Pridmore et al., 2015; Sánchez et al., 2009). Debido a
la evidencia limitada de los países en desarrollo, tanto la base de evidencia de los países
desarrollados como la revisión sistemática se utilizaron para establecer la base de
evidencia anterior y los principios de colaboración que sustentaron el proceso de PAR.
2.5 Principios de colaboración
El trabajo de Rittel y Webber explica cómo “la 'visión del mundo' del analista es el factor
determinante más fuerte para explicar una discrepancia y, por lo tanto, para resolver un
problema perverso” (Rittel & Webber, 1973, p. 166). Dicho esto, es importante entender
la “visión del mundo” – los principios de colaboración – que sustentaron esta investigación.
Al principio, estas no eran ideas claramente articuladas, sino más bien áreas en las que
un enfoque impulsado por las partes interesadas, informado por la evidencia, con datos
recopilados en base a la toma de decisiones de las partes interesadas, podría hacer
avanzar la evidencia existente. Algunos de estos principios no funcionaron (y no se
tratan en este Elemento); otros, descritos más adelante, descritos en las Secciones
2.5.2–2.5.8 (Figura 5) se convirtieron en parte del proceso PAR y se consolidaron en el
Marco de Colaboración descrito en los resultados (Sección 4) (ver Figura 10).
2.5.1 Identificación de un desafío complejo
En su primera revisión de la evidencia, Bryson, Crosby y Stone (2006, p. 45) analizaron

los factores que preceden a la colaboración intersectorial y explicaron dos formas en que
las organizaciones la persiguen:
Por un lado, nuestra propia opinión es que los participantes organizacionales en

colaboraciones intersectoriales efectivas normalmente tienen que fallar en su rol en
la colaboración. En otras palabras, las organizaciones solo colaborarán cuando no
puedan obtener lo que quieren sin colaborar. La segunda respuesta es asumir que
la colaboración es el Santo Grial de las soluciones y siempre la mejor.
A menudo, los gobiernos y las fundaciones insisten en que los beneficiarios de los
fondos colaboren, incluso si tienen poca evidencia de que funcionará. [citas internas
omitidas]
1. Pedir a las partes interesadas que identifiquen algo que no podrían hacer dentro de su propio
sector conducirá a la identificación de un desafío complejo.
2. A través de la colaboración intersectorial, un facilitador puede crear una comprensión de
valor neutral del conflicto entre el gobierno y la comunidad y trabajar para desarrollar una
comprensión compartida. Con un entendimiento compartido, los desafíos complejos se
convierten en una serie de desafíos técnicos para los cuales las partes interesadas pueden
trabajar como un equipo "técnico" para diseñar soluciones.
3. La colaboración “intermedia” es necesaria cuando existe una relación conflictiva entre el

gobierno y las partes interesadas de la comunidad, y ninguno está posicionado para
desarrollar la respuesta estratégica más efectiva a desafíos complejos.
4. El diseño y la gobernanza emergentes, caracterizados por partes interesadas que toman

decisiones estratégicas sobre la metodología de investigación, la selección de participantes,
el contexto y los proyectos, construirán un proceso de PAR sólido.
5. Las partes interesadas que aporten recursos para su propia participación tendrán “aceptación”
y estarán más comprometidas con un proceso de colaboración a largo plazo.
6. Un proceso y proyectos financiados por actores locales construirán
sustentabilidad.
7. La facilitación de un proceso PAR riguroso proporciona un nivel de rigor adecuado para la
colaboración en torno a un desafío complejo.
Figura 5 Principios de colaboración
Estas dos caracterizaciones son consistentes con los hallazgos de la revisión de la literatura para
este proyecto (Kritz, 2017, 2018). La evidencia de los países desarrollados ahora ofrece una serie
de formas de evaluar la necesidad y la eficacia potencial de una colaboración intersectorial, que se
recomienda cuando se puede obtener una clara ventaja, por ejemplo, cuando hay una falla del
sector ( Bryson, Crosby y Stone, 2006, 2015). Sin embargo, en el entorno de un país en desarrollo,
donde los sectores técnicos no son tan fuertes y los indicadores pueden variar ampliamente según
la población, la geografía y otros factores, no estaba claro cómo identificar la falla del sector.
En este proyecto, el director de investigación pidió a las partes interesadas iniciales de múltiples
sectores, Boateng, Sr. Matilda e Imoro Toyibu, que identificaran un desafío que no habían podido
abordar por sí mismos para identificar un verdadero desafío complejo y una falla del sector.
Identificaron Old Fadama como el desafío que querían abordar. Sin embargo, debido a que los
barrios marginales urbanos
dieciséis
Administración Pública y Sin Fines de Lucro
son un problema tan generalizado y creciente que no estaba claro si algún barrio marginal
se percibiría como un fracaso del sector; tal vez estos eran entornos en los que cada sector
podía señalar a otro que había fracasado. O tal vez los barrios marginales habían
reemplazado a las áreas rurales como el "final del camino", áreas que el gobierno necesitaba
abordar para dar el siguiente paso en la prestación de servicios, pero que no necesariamente
se percibían como fallas.
Sin embargo, Old Fadama se destacó por una razón particular: varias veces al año, las
epidemias de cólera comenzaron en los barrios marginales y se extendieron por todo el
país. El gobierno local recibió una atención negativa constante de los medios locales, y se
habían informado epidemias más recientes en los medios internacionales, lo que preocupaba
a los funcionarios gubernamentales de alto nivel de que los informes tendrían un efecto
negativo en el turismo y la elección de Ghana como sede para albergar reuniones
internacionales. . El director de salud pública había documentado cómo esfuerzos similares
habían combatido el cólera en otros barrios marginales pero no habían funcionado en Old
Fadama. Él percibió estas epidemias repetidas como un reflejo del fracaso del sector.
2.5.2 Crear entendimiento compartido
La colaboración intersectorial crea una comprensión compartida de desafíos complejos

(Bryson, Crosby y Stone, 2015), pero no es una tarea fácil crear una comprensión compartida
en un entorno de alto conflicto como Old Fadama. Este contexto requiere un enfoque
sensible al conflicto (Anderson, 1999; Organización Mundial de la Salud, 2019). El conflicto
puede ser de valor neutral y es importante porque saca a la luz problemas que deben
abordarse para que aquellos en conflicto comiencen a colaborar (Carpenter, 2019). Sin
embargo, estos conflictos deben manejarse con cuidado para lograr soluciones (Bingham,
2009). Las entrevistas PAR se utilizaron en parte para infundir en el proceso referencias a
la cultura y los valores locales con respecto a la importancia de trabajar juntos, respetar a
los demás y buscar la comprensión entre las divisiones. El equipo de investigación utilizó el
proceso PAR para desarrollar estas normas y crear una comprensión compartida de los
desafíos de Old Fadama. Para hacerlo, el facilitador se centró en los intereses compartidos
de las partes interesadas en lugar de sus “posiciones”, al identificar las necesidades
humanas y organizacionales básicas de cada parte interesada y centrar la atención en
hacer lo mejor “para la Madre Ghana” (ver Figura 6). Por lo tanto, el proceso PAR se utilizó
para crear una comprensión neutral del conflicto entre el gobierno y la comunidad, lo que
brindó la oportunidad de desarrollar una comprensión compartida de los desafíos.
Estas normas se han desarrollado aún más e incluyen una terminología compartida y un
sistema de valores basado en el respeto y la comprensión mutuos (Thomson & Perry,
2006). A medida que crecen las normas, las nuevas partes interesadas pueden más rápidamente
Figura 6 Reunión de la comunidad de Old Fadama
ampliar su perspectiva, entender el proceso PAR, compartir sus ideas y ver

estas ideas incorporadas, debido a la comprensión y el lenguaje compartidos
alrededor, los desafíos de Old Fadama.
2.5.3 Colaboración intermedia
En los países en desarrollo, la colaboración intersectorial a menudo funciona "de arriba hacia abajo"
coherente con el flujo de financiación de la ayuda al desarrollo, o "de abajo hacia arriba", a través de
trabajar con las comunidades (Kritz, 2017). Estos procesos están anclados en grupos poderosos
que ayudan a orientar el trabajo. Por lo conflictivo
relación entre el gobierno municipal y Old Fadama, ni el gobierno ni la comunidad estaban
posicionados para liderar al otro. Una organización fue
necesitaba salvar esta división, y el director de investigación creó el término "colaboración
intermedia" para definir este rol de liderazgo.
Si el gobierno no ordena la colaboración intersectorial, la literatura
sugiere comenzar con un pequeño grupo de partes interesadas y ampliar la colaboración a medida
que crece el impulso (Bryson, Crosby y Stone, 2015). Este
El enfoque requiere la construcción de relaciones estratégicas (Magrab & Raper, 2010).
El director de investigación diseñó la identificación de las partes interesadas intermedias para
determinar aquellas organizaciones mejor posicionadas para cerrar la brecha en torno a Old
Fadama. Las hermanas católicas, por su liderazgo moral, demostraron la
capacidad para trabajar con las comunidades y tenía un compromiso a largo plazo para llenar los vacíos
en la prestación de servicios sociales del gobierno en Ghana, se inscribieron como participantes

de la investigación para sentarse en el "medio" y construir un puente "hacia afuera" entre el
gobierno y la comunidad.
2.5.4 Diseño y gobernanza emergentes
La gobernanza colaborativa es una estrategia explícita para incorporar a las partes interesadas
en la política y la planificación del gobierno a través de “procesos de decisión multilaterales y
orientados al consenso” (Ansell & Gash, 2008, p. 548). La literatura sobre colaboración describe
una variedad de posibilidades de diseño y gobernanza, desde estructuras formales hasta
interacciones informales a través de las cuales se pueden tomar decisiones (Bryson, Crosby y
Stone, 2006; Provan y Milward, 1995; Stone, Crosby y Bryson, 2013). Emplear un diseño y una
gobernanza deliberados y formales en el contexto de intervenciones ya planificadas es
consistente con la literatura sobre proyectos colaborativos de países en desarrollo (Kritz, 2017).
Por el contrario, el diseño emergente permite que las misiones, los objetivos, los roles y los
pasos de acción surjan con el tiempo dentro de una red de partes involucradas o afectadas
para superar los problemas de un sistema (Bryson, Crosby y Stone, 2015).
Las revistas líderes identifican una importante brecha de investigación en torno a la

participación pública en los países en desarrollo. Cuando se mira la brecha desde el campo
de la psicología, es claro que este tipo de participación requiere tanto procesos como
preparación de aquellos cuya participación se busca (Moghaddam, 2016). Idealmente, un
ciudadano debe ser guiado por una mente crítica y abierta, mientras que el gobierno debe
aceptar y responder a las críticas apropiadas. El diseño emergente abordó tanto la disposición
de los gobernantes (gobierno de la ciudad y liderazgo de barrios marginales) como de los
gobernados (liderazgo de barrios marginales y residentes) para participar en un proceso más
transparente que evolucionó para satisfacer sus necesidades al mismo tiempo (Kritz &
Moghaddam, 2018).
Debido a que Old Fadama era un asentamiento informal que se desarrolló en un terreno
reservado como zona ecológica o reserva, la planificación de infraestructura del gobierno no
incluyó esa área geográfica. Los funcionarios públicos no habían podido asumir el desafío de
la planificación de la infraestructura por diversas razones. Por ejemplo, el gobierno creó sus
presupuestos en torno a mapas de planificación de la ciudad que no incluían el asentamiento,
por lo que crear un presupuesto para la mejora de los barrios marginales requeriría cambiar el
plan de la ciudad. Otra complicación fue que la recolección de desechos sólidos o la instalación
de tuberías de agua y saneamiento significaba crear un acceso por carretera, lo que desplazaría
a los residentes sin ningún otro lugar adonde ir.
Los estudios más recientes explican cómo las normas informales de asentamiento y
pertenencia, específicamente la interacción entre los terratenientes indígenas y los migrantes,
estructuran la política cotidiana y se extienden a las elecciones formales.
(Paller, 2019). Debido a que el barrio pobre contenía una gran población de votantes con vínculos en todo
el país, los políticos desconfiaban de enojar a la comunidad.
Históricamente, los políticos habían hecho promesas sobre la mejora de los barrios marginales, pero estas
promesas no se habían cumplido. Los líderes de los barrios marginales recurrieron a aprovechar la
atención de los medios para exigir el diálogo con el gobierno y abogar por una mejor infraestructura, pero
esto solo creó más tensión y condujo al fracaso de al menos un proyecto de infraestructura.
El conflicto es valor neutral; si se gestiona de manera productiva, puede utilizarse como una oportunidad
para impulsar a las partes interesadas a probar diferentes soluciones (Carpenter, 2019). Sin embargo,
aprender a usar el conflicto productivamente toma tiempo. El diseño y la gobernanza emergentes, donde
las partes interesadas toman decisiones estratégicas sobre la metodología de investigación, los
participantes, el contexto y los proyectos, les dieron tiempo a las partes interesadas para aprender a
resolver sus conflictos, construyendo así un proceso de PAR sólido.
2.5.5 Creación de "compra inicial"
La evidencia de la psicología sugirió que la inversión de las partes interesadas en varios proyectos
aumentaría su probabilidad de continuar participando, fortaleciendo así sus vínculos con los proyectos
(Festinger, 1962). Por lo tanto, para aumentar el compromiso o aceptación de las partes interesadas, el
principio de colaboración fue que las partes interesadas deben encontrar los recursos humanos y físicos
necesarios para su propia participación y proyectos. Previamente, las partes interesadas se habían
acostumbrado a proyectos de desarrollo, financiados por gobiernos del norte y organizaciones donantes
internacionales, que habían apoyado todos los costos de participación y proyectos locales. La idea de
financiar su propia participación y proyectos desafió su forma de pensar de manera positiva. Al principio
de este proyecto, de acuerdo con las viejas expectativas que habían creado los proyectos de desarrollo
internacional, las partes interesadas hicieron numerosas solicitudes de pago y solicitaron computadoras
portátiles, teléfonos inteligentes y otras herramientas. Con el tiempo, sin embargo, estas solicitudes
disminuyeron. Cuando el facilitador presentó el proyecto a las nuevas partes interesadas, explicó que el
proyecto era un "bien público" que se realizaba "para la Madre Ghana", por lo que "todos deberíamos
poner nuestros propios recursos". A medida que las nuevas partes interesadas “compraron” esta visión
compartida, lo hicieron con el entendimiento de que desarrollarían proyectos basados en los recursos a su
disposición o que plantearon juntos.
2.5.6 Construyendo para la Sostenibilidad
Un creciente cuerpo de investigación ofrece una perspectiva sobre estudios orientados a procesos como
este (Brownson, Colditz y Proctor, 2012; Peters, D. et al., 2013; Spiegelman, 2016). Sin embargo, la
implementación de proyectos sostenibles en los países en desarrollo ha demostrado ser un desafío, a
pesar del enfoque en este concepto.

(Gruen et al., 2008; Shediac-Rizkallah & Bone, 1998). Un desafío frecuentemente

documentado es que cuando termina el financiamiento del desarrollo internacional del norte,
los proyectos dejan de funcionar, borrando así las supuestas ganancias del esfuerzo. Un
factor de este problema es que la financiación internacional para el desarrollo impulsó el proyecto.
El recurso de las partes interesadas de su propia participación a través de todas las fases
de un proyecto es una clave para la sostenibilidad (Fowler, 2001). Para este proyecto PAR,
el principio fue que si las partes interesadas aportaban su propia participación, el proceso
se crearía con fondos locales, construyendo hacia la sostenibilidad.
2.5.7 Facilitación
La colaboración requiere un compromiso con el proceso que va más allá del diseño inicial
(Bryson, Crosby, Stone et al., 2011a; Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998). El director de
investigación capacitó al facilitador local sobre la evidencia de colaboración y
juntos comenzaron a desarrollar el proceso PAR. La evidencia sugiere que este tipo de roles
de “capital social puente” son una faceta importante del desarrollo (Carpenter, 2019;
Woolcock & Narayan, 2000). El director de investigación, el facilitador y el enlace comunitario
(el equipo de investigación) recopilaron todos los datos e involucraron a las partes
interesadas a través de entrevistas, grupos focales, una encuesta y recopilación y
triangulación continua de datos. A lo largo del proceso de PAR, el equipo de investigación
utilizó la base de evidencia de colaboración intersectorial como guía para respaldar el
proceso de PAR, educar a las partes interesadas e informar su toma de decisiones. El
principio era que la facilitación basada en evidencia de un proceso PAR proporcionaría un
nivel de rigor adecuado para la colaboración en torno a un desafío complejo.
2.5.8 Aplicación de los Principios de Colaboración
El director de investigación introdujo estos principios de colaboración y el concepto de

colaboración intersectorial al inicio del proyecto. El equipo de investigación educó a las
partes interesadas sobre la base de evidencia de los países desarrollados y en desarrollo;
apoyó a las partes interesadas a través de PAR en la formación de una colaboración
intersectorial; y desarrolló prioridades, estrategias y proyectos con las partes interesadas.
Este proceso generó los datos que el equipo de investigación recopiló, analizó y compartió
con las partes interesadas para que pudieran comprender su propia toma de decisiones.
El uso de la teoría fundamentada ayudó a dar sentido a los datos y a desarrollar una
descripción teórica del proceso. Las ciencias sociales emplean la teoría fundamentada como
una “metodología inductiva de descubrimiento de teorías que permite a un investigador
desarrollar una descripción teórica de las características generales de un tema y, al mismo
tiempo, fundamentar la explicación en observaciones o datos empíricos” (Martin & Turner,
1986, p . . 141). La Sección 3 describe cómo se desarrolló el proceso PAR y el papel de
estos principios de colaboración en la expansión del proceso.
3 La Plataforma de Partes Interesadas de Accra: Diseño de un

Intervención de colaboración
La rápida migración urbana, que conduce al crecimiento de barrios marginales urbanos, es
un fenómeno mundial. África se ha estado urbanizando a una tasa del 3,5 % anual durante
las últimas dos décadas, una tasa que se espera que continúe hasta 2050 (African
Development Bank Group, 2012). En Ghana, la migración a las zonas urbanas, junto con
una grave escasez de viviendas, ha dado lugar a barrios marginales en rápido crecimiento
(Paller, 2015). Cientos de miles de personas han inundado las ciudades buscando la
liberación de vidas cada vez más difíciles. En 2014, aproximadamente el 37,9 % de los
habitantes urbanos de Ghana (División de Estadística de las Naciones Unidas, Departamento
de Asuntos Económicos y Sociales, 2014a) o 5ÿ349ÿ300 personas vivían en barrios
marginales (División de Estadística de las Naciones Unidas, Departamento de Asuntos Económicos y Social
El Programa de Asentamientos Humanos de las Naciones Unidas define los barrios marginales
por sus condiciones físicas, incluida la falta de viviendas duraderas y permanentes, espacio suficiente
para vivir, acceso a agua potable y saneamiento, y seguridad de tenencia que evite los desalojos
forzosos (Programa de Asentamientos Humanos de las Naciones Unidas, 2006). Estas condiciones
contribuyen a una multitud de desafíos de desarrollo, que incluyen altas tasas de deterioro ambiental,
pobreza y desempleo; altos niveles de conflicto y violencia de género; superpoblación; y el
saneamiento y la gestión de desechos deficientes. Estos desafíos complejos afectan a todos los
sectores y, a menudo, dan lugar a conflictos prolongados y arraigados.
El objetivo inicial del director de investigación para este proyecto era desarrollar una intervención
PAR basada en la evidencia y dirigida por las partes interesadas para crear una colaboración
intersectorial.1 Esto significaba que la investigación necesitaba incorporar el análisis del proceso
PAR, así como la forma en que cualquier los proyectos le dieron forma. Los objetivos adicionales que
se desarrollaron a través del proceso PAR, con el facilitador, el enlace comunitario y las partes
interesadas, fueron que la colaboración debería funcionar para resolver desafíos complejos en Old
Fadama y que el proceso PAR tenía el potencial de ampliarse de manera sostenible. Consulte la
Figura 7 para ver las definiciones de esta terminología.
La Sección 3.1 describe la investigación exploratoria del director de investigación para identificar
a los interesados iniciales y una comunidad de tugurios. La Sección 3.2 comienza con una discusión
de PAR como una herramienta para crear y gestionar estratégicamente la colaboración entre sectores.
El equipo de investigación utilizó el proceso PAR para introducir el concepto de colaboración
intersectorial, educar a las partes interesadas sobre la evidencia existente y apoyarlas en la formación
de una colaboración intersectorial. Los métodos de investigación y
1
Los participantes del estudio dieron su consentimiento informado antes de participar en la investigación. La Junta
de Revisión Institucional de Ciencias Sociales y del Comportamiento de la Universidad de Georgetown (Protocolo
No. 2015-0261) y el Comité de Revisión Ética del Servicio de Salud de Ghana (Protocolo No. GHS-ERC 10/03/15)
otorgaron la aprobación de la investigación.
1. Basado en evidencia significa que, a lo largo del proceso, se informó a las partes interesadas
sobre la evidencia de los países desarrollados y en desarrollo, se les dio la oportunidad de
reflexionar sobre las opciones presentadas por la base de evidencia y la situación que estaban
evaluando, y tomaron decisiones. que entendían eran consistentes con la base de evidencia
o se apartaban de la base de evidencia.
2. Las partes interesadas son aquellas que participan en la colaboración intersectorial, brindando
tiempo o recursos para resolver un desafío. Las partes interesadas de Old Fadama llaman a
su forma de organización su “colaboración” o “plataforma de partes interesadas”. Los
participantes de la investigación son partes interesadas que participaron en la recopilación
formal de datos; algunas partes interesadas no participaron en la recopilación formal de datos,
generalmente porque el equipo de investigación sintió que el proceso había llegado a la saturación.
3. Impulsado por las partes interesadas significa que las partes interesadas seleccionaron la ubicación y
enfoque del estudio y tomó todas las decisiones de estrategia y proyecto, incluidas las partes
interesadas a involucrar, los proyectos a emprender y cuándo pasar a la siguiente etapa del
proceso. Cuando este Elemento describe cómo las partes interesadas o “la colaboración”
tomaron una acción, eso significa que todos los participantes de la investigación, que
conforman la colaboración, habían llegado a un consenso sobre ese curso de acción y se
consideró que quienes tomaron la acción lo estaban haciendo. nombre de “la colaboración”.
4. Intervención significa un paquete de principios de colaboración y un proceso PAR para construir
una colaboración intersectorial. La intervención se diseñó sin centrarse en un proyecto o área
temática en particular, de modo que las partes interesadas pudieran identificar nuevos
desafíos y crear nuevas estrategias y proyectos para resolverlos.
5. El análisis a nivel de gestión de procesos significa que los datos se recopilaron para
retroalimentar y gestionar estratégicamente la colaboración.
La evaluación a nivel de proyecto significa que era necesario analizar los proyectos en cuanto
a su impacto en la colaboración.
6. El facilitador, el Sr. Peter N. Batsa, fue contratado para recopilar datos y actuar como facilitador
de la colaboración. Su organización, National Catholic Health Service, era una organización
de investigación que aportó importantes habilidades de planificación e investigación al
proceso. Sirvieron como una organización puente (Manning Roessler 2014, Carpenter, 2019),
necesaria debido a la relación conflictiva entre el gobierno municipal y la comunidad. La
literatura sobre facilitación describe este rol vital como la creación de reuniones consultivas y
plataformas de discusión para construir relaciones y rendición de cuentas entre organizaciones
con diferentes recursos y diferentes capacidades (Kritz, 2017).

7. El enlace comunitario, la Hna. Rita Ann Kusi, HDR, de la congregación de hermanas católicas
Siervas del Divino Redentor, se comprometió a recopilar datos y servir como enlace
comunitario de la colaboración. Su congregación sirvió como una organización puente
(Manning Roessler 2014, Carpenter, 2019), necesaria debido a la relación conflictiva entre
el gobierno municipal y la comunidad.
8. Resuelto significa que las partes interesadas estaban interesadas en resolver los desafíos a
nivel estratégico o causa raíz, con soluciones programáticas que se desarrollaron con base
en una estrategia que consideraron conduciría a la sostenibilidad.
9. Los desafíos complejos o desafíos adaptativos son en gran parte sociales, afectan a muchas
personas, sistemas y sectores diferentes y generalmente se definen a través de encontrar
una solución al problema en sí (Rittel, Webber, 1973).
10. La comunidad Old Fadama de Accra fue el foco de este estudio de investigación.
En la Fase I, la comunidad estuvo representada por un miembro de la comunidad que
trabajaba para el gobierno municipal. En la Fase II, tres jefes comunitarios se unieron como
participantes de investigación en el estudio. En la Fase III, se utilizó una encuesta
comunitaria para involucrar a una gama más amplia de miembros de la comunidad.
Posteriormente en el proceso, todos los jefes participaron en la planificación de la instalación de letrinas.
11. La ampliación es el proceso impulsado por las partes interesadas y con recursos locales para
expandir el proyecto de acuerdo con las necesidades e intereses de las partes interesadas.
Los términos adicionales incluyen adopción y replicación, que son métodos diferentes para
expandir un proyecto.
12. La sostenibilidad, para este proyecto, se define como cuando las organizaciones refinan sus
operaciones para incorporar la colaboración intersectorial en sus prácticas, los proyectos
abordan la causa raíz de los desafíos complejos que las partes interesadas eligen abordar,
y los recursos humanos y los costos del proyecto se financian localmente. .
Figura 7 Definiciones
El desarrollo de las fases del PAR se describe en detalle, incluidas entrevistas, discusiones de grupos
focales (FGD) y una encuesta comunitaria. La Sección 3.3 explica el pilotaje y los resultados de los
componentes de la intervención.
3.1 Investigación exploratoria para identificar a las partes

interesadas y la comunidad de tugurios
Esta sección explica con mayor detalle la identificación inicial de las partes interesadas descrita en la
Sección 1. El director de investigación comenzó identificando, en un

proceso intencional, posibles participantes de la investigación que podrían cumplir con

los principios PAR y trabajar juntos para identificar un desafío. Las hermanas católicas
parecían ser los actores no gubernamentales más conocidos que podían cumplir con los
criterios de los principios PAR. Son conocidos en Ghana por hacer compromisos
constantes a largo plazo con las comunidades pobres y marginadas. El Servicio Católico
Nacional de Salud identificó una muestra intencional de cuatro hermanas de
congregaciones conocidas por su trabajo con los pobres, que podrían querer participar
en el proyecto. Las congregaciones son organizaciones religiosas de hermanas dedicadas
al servicio social en el mundo, en lugar de una forma de vida monástica o enclaustrada.
Ha habido un impulso concertado en el desarrollo internacional para involucrar a las
organizaciones religiosas (Duff & Buckingham, 2015). Sin embargo, están casi ausentes
de la literatura de colaboración, por lo que no estaba claro si las hermanas se inscribirían
(Kritz, 2017). El director de investigación los entrevistó, y el Sr.
Matilda Sorkpor, HDR (la "hermana principal") aceptó participar y eligió Old Fadama
como un lugar en el que quería trabajar, pero dudaba en ingresar porque el desafío era
muy grande. En 2018–19, educó e inscribió a varias hermanas más de diferentes
congregaciones.
El gobierno municipal parecía ser un socio lógico porque Old Fadama era un barrio
pobre urbano. Cuando el director de investigación contactó a Boateng, el director de
salud pública de la Asamblea Metropolitana de Accra (AMA, la oficina del alcalde),
respondió con entusiasmo y alivio:
Gracias a Dios que estás aquí. Necesitamos ayuda. Todo lo que hemos intentado en
esta comunidad parece fallar. Me reúno con la prensa nuevamente esta mañana sobre
la epidemia de cólera que se originó allí. No podemos encontrar la solución a este
problema por nuestra cuenta. Estoy dispuesto a intentar cualquier cosa.
Se documenta poco sobre la asociación gubernamental efectiva en la literatura

académica, por lo que no estaba claro qué esperar de la participación del gobierno
(Barnes, Brown y Harman, 2016). A través de entrevistas, representantes del
Departamento de Salud Pública compartieron que sus esfuerzos típicos habían combatido
el cólera en otras áreas pero no habían funcionado en Old Fadama. La evidencia sugiere
que el fracaso sectorial es un antecedente de la colaboración intersectorial, y una
organización facilitadora puede ayudar a la formación de la colaboración (Bryson, Crosby
y Stone, 2006). De acuerdo con esa evidencia, y debido al enfoque de la investigación y
el compromiso de las hermanas católicas, Boateng y otras personas del Departamento
de Salud Pública se convirtieron en socios entusiastas. Apoyaron la participación de la
comunidad y proporcionaron investigaciones sobre salud pública y ambiental para
informar la toma de decisiones de las partes interesadas. Más tarde, cuando los
participantes de la investigación emprendieron un proyecto de letrinas, el Departamento
de Salud Pública coordinó entre las oficinas de la AMA que evaluaron el alcance de las letrinas, desarrollaro
Figura 8 Anciano de la comunidad de Old Fadama
proporcionó recursos para los permisos, comenzando a cambiar la política de la ciudad en torno a la
mejora de los barrios marginales de Old Fadama.
Como se describe en la Sección 1, la comunidad de Old Fadama estuvo representada por Imoro
Toyibu, un residente que se había desempeñado durante años como su secretario y recientemente había
sido contratado como oficial de salud pública del gobierno municipal para Old Fadama.
Después de las entrevistas iniciales, identificó a varios participantes de la investigación, líderes de
organizaciones comunitarias de Old Fadama. Estos incluyeron la Asociación Juvenil Kayayei, una
asociación comunitaria de mujeres y niñas conocida localmente como "kayayei", porteadoras principales
que transportan mercancías (generalmente en equilibrio sobre sus cabezas) en los mercados y venden
productos en las calles de Accra y la Asociación de Desarrollo Juvenil Old Fadama. (OFADA), la asociación
comunitaria de Old Fadama gobernada por los jefes (ancianos de la comunidad, ver Figura 8) de las
dieciséis tribus que residen en Old Fadama. OFADA no incluyó a los jefes de las dos tribus en guerra que
muchos creían que eran responsables de gran parte de la violencia organizada en la barriada. Sin
embargo, la asociación representaba a la mayoría de los residentes de Old Fadama. Quienes están
familiarizados con los enfoques basados en la comunidad saben que la idea de una comunidad puede
“crear la ilusión de que las personas en un lugar, vecindario o grupo étnico en particular son necesariamente
cooperativas, solidarias e inclusivas. La realidad puede ser muy diferente, ya que las diferencias de poder
en las relaciones de género, raza y clase pueden dar lugar a la exclusión y amenazar la cohesión aparente
del grupo en cuestión” (Mathie & Cunningham, 2003, p. 475). De acuerdo con la evidencia, Old Fadama
no era homogéneo, y la toma de decisiones y la negociación a menudo

tuvo lugar a lo largo de líneas tribales (Paller, 2014). Varios otros líderes y miembros de la comunidad
también se inscribieron como participantes de la investigación para ofrecer su opinión sobre la estrategia
y los proyectos.
Dos funcionarios del Servicio Católico Nacional de Salud (NCHS, por sus siglas en inglés) sirvieron
como equipo de facilitación e investigación con base en Ghana. NCHS es una organización de
investigación local, una asociación de instituciones de salud católicas que brinda servicios de
investigación y planificación y se coordina con los servicios de salud del gobierno. El director de NCHS
brindó orientación temprana sobre la colaboración con las hermanas e identificó a un miembro del
personal, Peter Batsa, para recopilar datos y actuar como facilitador de la colaboración. La literatura
sobre facilitación describe este rol vital como la creación de reuniones consultivas y plataformas de
discusión para construir relaciones y rendición de cuentas entre organizaciones con diferentes recursos
y diferentes capacidades (Kritz, 2017). Varios estudios de casos en la literatura detallan importantes
habilidades y responsabilidades de facilitación. Estos incluyen la investigación (Campbell, Nair y
Maimane, 2007; Pridmore et al., 2015; Sanchez et al., 2005), así como la catalización (Saadé, Bateman
y Bendahmane, 2001), la vinculación (Kielmann et al., 2014), puente (Manning & Roessler, 2014),
corretaje (Sablah et al., 2012) o servir como intermediario (Murthy et al., 2001; Probandari et al., 2011),
coordinación (Brooke-Sumner, Lund, & Petersen, 2016; Thaennin, Visuthismajarn, & Sutheravut, 2012),
convocatoria (Li et al., 2015) y facilitación (Manning & Roessler, 2014; Rangan et al., 2004; Wessells,
2015).
Debido a la complejidad de los problemas de Old Fadama, todas estas responsabilidades se
consideraron esenciales. A medida que crecía la colaboración, una hermana católica, la Hna. Rita Ann
Kusi, HDR, se unió al equipo de investigación para desempeñar el importante papel de enlace con la
comunidad. Posteriormente, los datos mostraron que su presencia transmitió el mensaje de que se
trataba de un esfuerzo de interés público apolítico, lo que generó confianza en la comunidad y diferenció
este proyecto de los esfuerzos para influir en los votantes en el período previo a las polémicas
elecciones nacionales de 2016. Más adelante en el proyecto, recibió una subvención para construir un
bloque de letrinas en colaboración con el gobierno municipal y con aportes de la comunidad de Old
Fadama.
Cada participante de la investigación informó y buscó aportes de sus propios grupos importantes:
partes interesadas dentro de sus propias organizaciones y de otras. Por ejemplo, Boateng consultó a
los líderes del estado de Ga, un grupo políticamente poderoso de Accra con un interés de propiedad
histórico en la tierra de Old Fadama. Otro ejemplo es el NCHS y la relación de las hermanas con la
Conferencia de Obispos Católicos de Ghana y la Oficina del Arzobispo Metropolitano. Estas oficinas
representan la jerarquía de la Iglesia Católica y apoyaron el trabajo de las hermanas de manera
coordinada. Con el tiempo, algunos constituyentes se convirtieron ellos mismos en partes interesadas.
Por ejemplo, a medida que avanzaba el proyecto, Boateng se puso en contacto con el Ministerio de
Desarrollo Urbano y Zongo y

https://doi.org/10.1017/9781108867849
Estratégico
Fondos
Compañero
Investigar
Equipo
corriente continua
Acra
3
Ministerio
de Salud 1 Hermanas Católicas
Salud facilitador
Oficial presidiendo 2
y
Miembro Nacional
Comunidad Arquidiócesis
católico
Enlace de Acra
Metropolitano de Acra Salud
Municipal Asamblea Servicio
Desperdicio Jefe de
estado mayor viejo pantano No gubernamental

Juventud
Ciudad Gubernamental
Desarrollo
Planificación Contratistas Asociación Equipo de investigación
Comunidad Servicios pagados
Aquí Bienes
Juventud
Estado
Asociación
Figura 9 Diagrama de partes interesadas

el Servicio de Salud de Ghana, los ministerios gubernamentales que ofrecieron su aporte y

luego se convirtieron en partes interesadas cuando las prioridades comunitarias y municipales
se alinearon con los objetivos de planificación nacional de sus oficinas. La Figura 9 describe
a los participantes de la investigación y sus partes interesadas (Ministerio de Salud,
Arquidiócesis de Ghana, Estado de Ga) que se unieron a la colaboración entre 2015, cuando
comenzó, y 2017, el final de la fase conceptual.
3.2 Desarrollo de la Investigación Acción Participativa (PAR)

Componentes de la intervención: entrevistas, discusiones
de grupos focales (FGD) y una encuesta comunitaria
Tal como se describe, el proyecto comenzó cuando las partes interesadas identificaron un
desafío que les gustaría tratar de abordar a través de la colaboración intersectorial, utilizando
sus propios recursos y solicitando financiación según fuera necesario. Hubo tres fases de
PAR: (1) entrevistas con informantes clave con hermanas católicas identificaron un lugar para
el estudio, que fue acordado por el Departamento de Salud Pública municipal; (2) las
discusiones de grupos focales (FGD, por sus siglas en inglés) establecieron las prioridades
de la comunidad, las alinearon con las prioridades de planificación del gobierno y crearon
estrategias y proyectos; y (3) una encuesta comunitaria aumentó la participación de los
miembros de la comunidad y definió aún más las metas y la medición del proyecto.
La investigación de acción participativa combina la generación de conocimiento, como
ocurriría en la investigación tradicional, con un componente adicional: un proceso para crear
o apoyar la acción y el cambio organizacional (Cornwall & Jewkes, 1995; Greenwood & Levin,
1998). PAR se identificó como una metodología que podría satisfacer las necesidades de las
partes interesadas en un entorno complejo, que incluye un barrio marginal urbano en rápida
evolución, una agencia de la ciudad difusa y múltiples congregaciones de hermanas católicas
a las que se les enseñó a planificar estratégicamente y a trabajar juntas al tomar la decisión.
mudarse de áreas rurales mejor servidas a barrios marginales urbanos. PAR incorpora
prioridades, procesos y perspectivas locales (Cornwall & Jewkes, 1995). Un proceso PAR
involucra a investigadores y participantes que trabajan juntos para definir el problema y
formular preguntas y soluciones de investigación específicas del contexto. El equipo de
investigación y los participantes trabajaron juntos para crear el proceso PAR. Tomaron
decisiones conjuntas para establecer la agenda de investigación; recopilar y analizar datos
sobre las opiniones de las partes interesadas; identificar prioridades, estrategias y proyectos;
e incorporar el conocimiento resultante en el PAR
proceso.
Estos pasos transformaron las prácticas de cada una de las organizaciones participantes
en comparación con la forma en que habían trabajado en el pasado y la forma en que
trabajaban otras organizaciones similares. El equipo de investigación incorporó una
comprensión holística del contexto de cada una de las organizaciones interesadas, incluidas sus estructuras.
e historia con colaboración intersectorial, culturas, normas organizacionales y estrategias.

Mediante el uso de métodos cualitativos, el equipo de investigación pudo comprender las
prácticas de las organizaciones de las partes interesadas dentro de sus propios contextos,
por qué la colaboración intersectorial fue la herramienta que eligieron emplear y dónde la
evidencia podría informar su toma de decisiones (Cornwall & Jewkes , 1995; Miles,
Huberman y Saldana, 2014).
A lo largo del proceso, el equipo de investigación utilizó un muestreo intencional para
seleccionar a los participantes de la investigación en función de su perspectiva y función
(Stringer, 1999), y un muestreo de intensidad basado en la comprensión de la información
actual y la necesidad de llenar los vacíos restantes (Patton, 2015). El equipo de investigación
tomó notas de observación de los participantes en todas las entrevistas y grupos focales,
así como durante la encuesta y las reuniones. Los grupos focales permitieron al equipo de
investigación observar las interacciones de las partes interesadas dentro del contexto de su
propia organización y entre organizaciones. Como se indica en la Figura 7, los términos
“participantes en la investigación” y “participantes” se utilizan para describir a quienes
participaron formalmente en la recopilación de datos para informar el estudio. El grupo más
grande de “partes interesadas” incluía a los participantes, así como a otros que no
participaron en la recopilación formal de datos, generalmente porque se creía que el proceso
había alcanzado la saturación. El término "partes interesadas" se utiliza cuando tanto los
participantes como las partes interesadas están incluidos en el grupo que se describe. La
metodología del proyecto incluyó la recopilación continua de datos, y el equipo de
investigación se mantuvo ágil, frente a dinámicas contextuales en constante cambio que
son comunes en un barrio marginal urbano inestable y en rápido desarrollo. De acuerdo con
la base de evidencia, como resultado, el proceso fue reflexivo, flexible e iterativo (Cornwall
& Jewkes, 1995). Ghana es un país anglófono, por lo que el proceso se llevó a cabo en
inglés, salvo que se indique lo contrario.
3.3 Pilotaje y Resultados de los Componentes de la Intervención
El director de investigación sugirió los pasos iniciales, con aportes significativos del Sr.
Matilda y el Departamento de Salud Pública. Reflejando los principios PAR desarrollados
en torno al establecimiento de prioridades, a lo largo del proceso, el equipo de investigación
capacitó a las partes interesadas en la evidencia de colaboración relevante, apoyó su toma
de decisiones y recopiló datos de las partes interesadas para retroalimentar el proceso
(Patten, Mitton y Donaldson, 2006). Cada fase resultó en la toma de decisiones por
consenso, lo que significa que todas las partes interesadas llegaron a un acuerdo sobre la
decisión. Por lo tanto, cuando este Elemento describe cómo “la colaboración” tomó una
acción, eso significa que los participantes de la investigación en un FGD completo o un
FGD más pequeño llegaron a una decisión basada en el consenso, decidieron una acción
de seguimiento y designaron a uno o más participantes de la investigación. tomar esa acción en nombre de
participantes en la colaboración. Los resultados de cada fase del PAR están organizados por
los dos temas principales que surgieron: la gestión de procesos de la colaboración
intersectorial y el desarrollo de estrategias y proyectos en función de las prioridades de las
partes interesadas. Había tres fases en el proceso PAR.
3.3.1 Fase I: Entrevistas a informantes clave y resultados de la

gestión de procesos
En febrero de 2015, como se describe en la Sección 3.1, el director de investigación realizó

entrevistas semiestructuradas en profundidad que duraron entre una y cuatro horas, con una
muestra intencional de once posibles interesados: cinco no gubernamentales (cuatro
congregaciones de hermanas católicas y NCHS), seis gubernamentales (tres AMA y tres del
Servicio de Salud de Ghana) y un miembro de la comunidad. La literatura académica sugirió
temas de entrevista que incluyen la experiencia con la colaboración, los intereses estratégicos
de cada individuo y sus organizaciones, y las relaciones previas entre los entrevistados (Kritz,
2017). El protocolo de entrevista se adaptó posteriormente (Apéndice A) para su uso en
entrevistas iniciales con nuevos interesados. Las entrevistas se registraron tomando notas,
junto con notas detalladas sobre temas emergentes, ideas, actividades y conversaciones
informales con actores clave. Esta práctica mejoró la reflexividad, apoyó la escucha activa en
el proceso de la entrevista y permitió la triangulación con otros datos durante la etapa de
análisis. El director de investigación construyó las entrevistas para educar a los entrevistados
sobre la colaboración intersectorial.
A través de las entrevistas, las tres partes interesadas iniciales descritas anteriormente
acordaron inscribirse como participantes de la investigación. El director de investigación
trianguló los datos de las entrevistas con correos electrónicos y conversaciones telefónicas
de seguimiento para obtener aclaraciones y utilizó un análisis de contenido cualitativo para
identificar temas, áreas de consenso, estrategias importantes para explorar, normas culturales
en torno a la idea de trabajar juntos, así como terminología, expresiones comunes y conceptos
clave relacionados con la colaboración intersectorial en Ghana. Surgieron dos temas: (1)
debido a la naturaleza volátil del entorno de los barrios marginales, la gestión del proceso de
la colaboración requería una atención significativa y (2) se necesitaban proyectos para
abordar las necesidades de la comunidad, lo que incluía comprender las prioridades de la
comunidad junto con estrategias y esfuerzos previos para dirigirse a ellos.
Ninguno de los entrevistados estaba familiarizado con el término “colaboración intersectorial”.
ción.” Cuando se les describió, el 100 por ciento dijo que había trabajado a través de la
colaboración intersectorial en el pasado. Cada uno de los actores entendió la colaboración
intersectorial como un método a través del cual habían operado naturalmente en algunos
casos. Todos entendieron que es un enfoque muy desafiante y apreciaron que se valora
como altamente efectivo.
cuando tiene éxito. La terminología local acordada, las expresiones comunes y los conceptos
clave resultantes de las entrevistas se usaron y refinaron a lo largo del proceso.
Los participantes de la investigación llegaron a un consenso sobre varios resultados del

proceso. La primera fue la decisión de centrarse en el barrio pobre de Old Fadama porque
presentaba quizás el mayor desafío para el desarrollo de Accra. Esta decisión dio forma al
Principio de Colaboración 1, identificación de un desafío complejo. El segundo resultado fue
la voluntad de los actores de participar en la colaboración intersectorial para resolver
problemas con esta comunidad. Esta decisión, junto con un acuerdo para financiar su propia
participación, se convirtió en el Principio de colaboración 5. El tercer resultado fue el
consenso sobre la importancia de involucrar a los líderes comunitarios de Old Fadama para
diseñar e implementar una estrategia, junto con el acuerdo sobre la importancia de no
contactarlos hasta los stakeholders estaban listos para actuar para no “defraudar” a los
líderes. Esta decisión dio forma al Principio de colaboración 4, para emplear el diseño
emergente y
gobernancia.
En junio de 2015, las fuertes lluvias provocaron que las aguas de la inundación subieran
hasta los techos de los edificios de Old Fadama. Las inundaciones en toda la ciudad mataron
o hirieron a más de trescientas personas. Muchos residentes de Accra creían que la barriada
había causado la inundación. Culparon a los residentes específicamente por llenar y enlodar
el río y la laguna. Como resultado, la AMA demolió el área de Old Fadama que invadía el río
y la laguna. Proporcionaron transporte a los residentes desplazados, incluso pagando a
algunos de ellos para que regresaran a sus hogares en el norte de Ghana.
El esfuerzo de reasentamiento fue ineficaz: muchos residentes saltaron del transporte
incluso antes de salir de Accra, mientras que otros utilizaron el transporte como una
oportunidad de viajar gratis para visitar sus hogares y regresaron a Accra más adelante en
el año. La demolición y el reasentamiento provocaron una tensión considerable que estalló
en violencia. Estos desarrollos también demostraron que la construcción de puentes entre
el gobierno municipal y la comunidad era absolutamente esencial, lo que llevó a la idea de
colaboración intermedia que se convirtió en el Principio de Colaboración 3.
Los tres participantes iniciales de la investigación de este proyecto consideraron cambiar de
ubicación debido al aumento de la violencia y la ira. Sin embargo, decidieron continuar
trabajando en Old Fadama porque, después de la inundación y el reasentamiento fallido, la
necesidad de los residentes era aún mayor.
3.3.2 Fase II: Discusiones de grupos focales (FGD)
Como se señaló en la Sección 2.5.3, cuando la colaboración intersectorial no es un mandato

del gobierno, la literatura sugiere comenzar con un pequeño grupo de partes interesadas y
expandirse a medida que crece el impulso (Bryson, Crosby y Stone, 2015). Ciudadano
Se sabe que la participación en la planificación gubernamental es cada vez más importante

(Fagence, 2014). Sin embargo, existe una brecha en la investigación sobre la participación en la
planificación gubernamental en África (Kapiriri, Ole Frithjof y Kristian, 2003; Maluka, 2011). El
proceso PAR fue diseñado para desarrollar la capacidad del gobierno para incorporar la
participación ciudadana, de modo que los datos de base pudieran informar la planificación del
gobierno.
El director de investigación y las partes interesadas iniciales acordaron que el próximo paso
debería ser una reunión para involucrar a los líderes de la comunidad. Como se describió
anteriormente, debido a la relación conflictiva entre el gobierno municipal y la comunidad, estaba
claro que ninguno podía facilitar la colaboración debido a la falta de confianza. Fue
en este punto, Batsa fue contratada como facilitadora para recopilar datos sobre el proceso PAR
y para trabajar junto a las hermanas católicas y construir puentes entre estas partes en conflicto.
En total, hubo cuatro FGD, diseñados para involucrar al liderazgo de la comunidad, identificar las
prioridades de la comunidad, alinear estas prioridades con la planificación del gobierno, crear
estrategias e implementar un proyecto. El director de investigación y el facilitador diseñaron los
FGD y recopilaron los datos, grabando en audio los grupos focales para su posterior análisis. La
observación de los participantes era importante, por lo que las interacciones se capturaron
tomando notas, incluido el registro de expresiones no verbales.
Batsa facilitó cada FGD, y el director de investigación brindó asesoramiento sobre teoría y
evidencia de colaboración intersectorial para informar a los participantes de la investigación.
Durante cada FGD, el facilitador trabajó con los participantes de la investigación existentes para
identificar nuevos interesados, con base en el criterio de que podrían desempeñar un papel a
largo plazo en la implementación de la estrategia del proyecto. Los participantes de la investigación
lograron un consenso sobre la identificación de participantes adicionales para invitar. Sobre la
base de experiencias previas con intervenciones a corto plazo, los criterios de los participantes
de la investigación excluyeron a las ONG internacionales, que generalmente se financian para
ciclos de proyectos cortos que no son adecuados para desafíos complejos como Old Fadama.
El director de investigación y el facilitador construyeron los FGD (Apéndice B) para dar a todos
los participantes la oportunidad de expresar sus propios pensamientos sobre el proceso de
colaboración y los proyectos. El director de investigación utilizó el análisis de contenido cualitativo
para comprender las opiniones compartidas de los participantes sobre la gestión de procesos, las
prioridades, las estrategias y los proyectos. Los resultados de cada FGD se triangularon con los
participantes, así como con el facilitador y los interesados iniciales (Boateng, Imoro y Sr. Matilda).
Debido a que los resultados capturaron decisiones que se habían tomado por consenso, la
triangulación generalmente significaba asegurarse de que el lenguaje de los resultados coincidiera
con la intención de las partes interesadas y confirmar su acuerdo (dando la oportunidad de pensar
más al respecto) con las decisiones que habían tomado. Esta verificación cruzada se realizó con
las partes interesadas iniciales y otros participantes en cada FGD, hasta que el equipo de
investigación creyó que se logró el consenso. De esta manera, los resultados fueron continuamente
actualizado en base a los desarrollos en la comunidad y entre las partes interesadas.

El equipo de investigación analizó los datos de cada FGD por separado y luego en conjunto
para comprender las diferencias en las actitudes, creencias y opiniones de los participantes
de FGD y cómo cambiaron con el tiempo. Estos resultados también se compartieron con las
partes interesadas iniciales y los participantes en cada FGD de manera iterativa para
actualizar continuamente a los participantes de la investigación sobre la toma de decisiones.
FGD 1: Hermanas Católicas (Ocho Hermanas Católicas, Propósito

Muestra)
El FGD de las hermanas se llevó a cabo en las oficinas de la Hna. Matilda con ocho
participantes de tres congregaciones de hermanas católicas enfocadas en el trabajo
comunitario. Este FGD fue interesante porque las congregaciones participantes libremente
dieron su opinión sobre la colaboración de Old Fadama, pero aparte de la congregación de
la Hna. Matilda, no estaban interesados en unirse como participantes de la investigación. No
estaba claro por qué, en ese momento, aparte de una falta general de interés. Sin embargo,
el director de investigación se enteró más tarde por miembros de la jerarquía de la Iglesia
Católica que había habido un historial de fallas graves en la colaboración y el conflicto
resultante entre las congregaciones de hermanas en Accra. Ni las hermanas que participan
en el FGD ni, de hecho, ninguna de las hermanas que trabajan actualmente en Accra habían
participado en el fracaso de la colaboración o estaban al tanto de ello. Sin embargo, se
pensaba que el fracaso había dado forma a sus normas organizativas. Como resultado, la
jerarquía de la iglesia percibió la colaboración entre congregaciones de hermanas en Accra como un gran de
Resultados: Gestión de Procesos. Todas las hermanas católicas tenían experiencia previa
con la colaboración intersectorial. Reconocieron, como una prioridad, volverse más capaces
de representar a sus congregaciones en colaboraciones y desarrollar habilidades asociadas.
Creían que era muy importante trabajar con los líderes comunitarios para “hacer lo que la
comunidad quiere” en el desarrollo de las actividades comunitarias. Acordaron investigar si
era políticamente factible trabajar en Old Fadama, a la luz de sus relaciones organizacionales
existentes.
Resultados: Estrategias y Proyectos. Las hermanas católicas en Ghana generalmente se

enfocan en áreas rurales, y las hermanas expresaron la importancia de trabajar en Old
Fadama, aunque tenían poca experiencia trabajando en áreas urbanas. Acordaron identificar
hermanas u otros proyectos de la Iglesia Católica en Old Fadama y los barrios marginales
urbanos de Accra, para ver si había proyectos a los que pudieran unirse o replicar.
FGD 2: Partes interesadas completas (muestra intencional: Seven AMA,

Two Catholic Sisters, Six Community)
El segundo FGD, en julio de 2015, fue una reunión completa de partes interesadas que se llevó a cabo un mes
después de la demolición parcial del barrio marginal por parte de la AMA. Quince partes interesadas se reunieron,
incluidos siete del gobierno (AMA, incluidos Boateng y Toyibu), dos no gubernamentales
(incluida la Hna. Matilda) y seis de la comunidad de Old Fadama (incluidos dos líderes de
organizaciones comunitarias y tres jefes comunitarios, uno de los cuales era un imán). Fue la
primera reunión en la que participaron los líderes de la comunidad, y la reunión estuvo
cargada de tensión debido a la demolición y la consiguiente falta de vivienda para decenas
de miles de residentes de barrios marginales. Los líderes de las organizaciones comunitarias,
que no eran ghaneses y no vivían en Old Fadama pero trabajaban allí a diario, criticaron
airadamente a Boateng, el director de salud pública, por la demolición. Estaba claro para
todos que no fue consultado sobre la demolición de antemano. Bastante
que debatir la demolición, Boateng mantuvo su enfoque en su entusiasmo de que esta fuera
la primera reunión entre los líderes comunitarios y el Departamento de Salud Pública de la
AMA en las oficinas del departamento. Al final de la reunión, los jefes de la comunidad
apartaron al director de investigación y dijeron en tono de disculpa que los representantes
internacionales que habían criticado a Boateng “no eran ghaneses, no se comportaban como
ghaneses y no nos representan”. Los jefes confirmaron que estaban agradecidos por la
oportunidad de colaborar y que harían todo lo posible para trabajar con el Departamento de
Salud Pública.
Resultados: Gestión de Procesos. Los participantes expresaron un concepto encontrado

anteriormente, que no estaban familiarizados con el término “colaboración intersectorial”,
pero tenían experiencia previa con él en la práctica. Estuvieron de acuerdo en que la
colaboración intersectorial sería útil para resolver los problemas de Old Fadama y expresaron
su voluntad de participar. Reconocieron que cada organización representada en la reunión
podría desempeñar un papel único para responder a los desafíos en Old Fadama. Los temas
que tuvieron consenso fueron el valor de trabajar en equipo, el conocimiento de la AMA sobre
los problemas de la comunidad, la historia del Departamento de Salud Pública de trabajar
con la comunidad (aunque las intervenciones se consideraron infructuosas, los intentos se
consideraron positivos), las hermanas católicas ' el liderazgo en el trabajo de desarrollo social
con las comunidades, la importancia del liderazgo comunitario, y el reconocimiento del
liderazgo que los ciudadanos pueden brindar y la obligación que tienen los ciudadanos de
participar en el desarrollo comunitario.
Resultados: Estrategias y Proyectos. Las prioridades discutidas en detalle incluyeron el

saneamiento, la recolección de desechos sólidos, las mujeres y niñas kayayei (porteras
principales) vulnerables y, en particular, la violencia de género contra ellas, y el acceso al agua potable.
Hubo consenso en que el suministro de agua era el proyecto políticamente más factible,
especialmente si se enfocaba en los niños. La comunidad había solicitado saneamiento en
reuniones previas con el alcalde; aunque se acordó que esta opción era la más alta porque,
como dijo un miembro de la comunidad, “el cólera es
matándonos hoy”, también se acordó que era el menos factible por razones políticas y
logísticas. El equipo de investigación acordó desarrollar libros blancos sobre cada
prioridad. Esta reunión demostró la importancia de un facilitador capacitado, que podría
construir relaciones entre las partes interesadas mientras implementa el proceso PAR, lo
que lleva al Principio de colaboración 7.
FGD 3: Partes interesadas iniciales (Muestra intencional: Senior

Representantes)
El tercer FGD se llevó a cabo en septiembre de 2015 en la Universidad de Georgetown,

en Washington, DC, junto con una conferencia internacional sobre migración. Debido al
faccionalismo en la política comunitaria, como se describió anteriormente, la toma de
decisiones y la negociación a menudo se llevaban a cabo a lo largo de las líneas tribales
(Paller, 2014) , el liderazgo de la comunidad no pudo participar porque habría sido
necesario invitar a los dieciséis líderes tribales a volar a Washington. , DC, cuyo costo era
prohibitivo. La reunión incluyó a los principales representantes de las partes interesadas
iniciales (Boateng del Departamento de Salud Pública de AMA y la Hna. Matilda, la
hermana principal) y George Adjei, director del Servicio Católico Nacional de Salud
(NCHS), la organización facilitadora.
Resultados: Gestión de Procesos. Este FGD se construyó como un grupo más pequeño
para construir relaciones con las partes interesadas, educarlos sobre las últimas
investigaciones sobre temas de migración para que pudieran comprender mejor Old
Fadama, presentar su colaboración intersectorial como una solución y practicar discutir
su trabajo públicamente.
Resultados: Estrategias y Proyectos. Hubo consenso en que el agua, el saneamiento y la

recolección de desechos sólidos seguían siendo las prioridades. Los participantes
probaron múltiples estrategias y escenarios de implementación y acordaron roles y
responsabilidades. Estuvieron de acuerdo en que el proyecto de suministro de agua
discutido en FGD2 sería más factible pero no sostenible; por lo tanto, decidieron no
continuar con ese proyecto. De acuerdo con FGD2, el saneamiento fue la máxima
prioridad. Sin embargo, debido a las sensibilidades políticas en torno a la instalación
permanente y la posibilidad de otra demolición de AMA, los participantes llegaron a un
consenso sobre un proyecto para instalar letrinas portátiles.
Cuando el director de salud pública regresó a su hogar en Accra después de la reunión,
había cambiado de perspectiva. Dijo que se dio cuenta de que, de todos los presentadores
en la conferencia internacional sobre migración, él era el único representante del gobierno
que trabajaba con una comunidad de tugurios. Numerosas otras presentaciones en la
conferencia detallaron pasos en falso del gobierno, malas acciones y consecuencias
negativas para las poblaciones de barrios marginales. El director de salud pública creía
que la colaboración intersectorial era una solución de vanguardia y que Accra y Ghana podrían
ser líderes importantes en la investigación rigurosa y el modelado en torno a la mejora de los barrios marginales.
Decidió que, a pesar de las sensibilidades políticas, buscaría instalar letrinas permanentes en
la comunidad para “cuidar a los residentes mientras están allí”. Al regresar a Accra,
inmediatamente fue a la casa del director coordinador, el funcionario superior de la AMA con
veinte años en el cargo, para informarle sobre el proyecto, y recibió permiso para contratar
otras oficinas técnicas de la AMA en letrinas permanentes. instalación.
FGD 4: Planificación Técnica (Muestra Propositiva: Cinco AMA, Sr. Matilda)
El cuarto FGD fue una reunión de planificación técnica para involucrar a las otras oficinas
técnicas de AMA: Salud Pública, Obras Públicas y Gestión de Residuos.
El objetivo de Boateng era contratarlos para comenzar la construcción de una estructura que
incluía un bloque de letrinas de doce asientos y una casa de baños con seis duchas. Para
facilitar la referencia, esta estructura se denomina "letrina", pero la planificación se modificó

con aportes de la comunidad para incluir diferentes opciones de casas de baños, así como
una estación de lavado de ropa. La reunión se llevó a cabo en las oficinas del Departamento
de Salud Pública, con la Hna. Matilda y cinco representantes de la AMA de los tres departamentos.
Resultados: Gestión de Procesos. La discusión se centró en la negociación entre las oficinas

de la AMA sobre la división del trabajo en torno a la instalación de letrinas. Porque
sensibilidades políticas y la necesidad de realinear los presupuestos para incorporar este

nuevo proyecto, hubo consenso en que las oficinas buscarían apoyo político de alto nivel
antes de que los empleados de AMA tomaran medidas. Se apreció que la colaboración
intersectorial ofreció al Departamento de Salud Pública la oportunidad de trabajar de manera
más coordinada con otros sectores dentro de la AMA, así como con los jefes de las dieciséis
tribus Old Fadama.
Resultados: Estrategias y Proyectos. Para planificar la instalación de letrinas, la ciudad

necesitaba reasignar recursos humanos y presupuestos. Para superar algunos de los
desafíos, la Hna. Matilda acordó supervisar la construcción y el manejo de las letrinas.
Los representantes de AMA se comprometieron a buscar apoyo político para financiar el
proyecto, lo que incluyó la redacción de planes, garantizar el cumplimiento ambiental y pagar
y administrar el proceso de permisos.
3.3.3 Fase III: Encuesta de las partes interesadas y la comunidad
Los resultados del FGD de planificación técnica se cotejaron con los líderes comunitarios del
FGD 2, que no habían podido, por razones logísticas con el transporte, participar como estaba
previsto. Habiendo solicitado la instalación de letrinas a la AMA en años anteriores sin éxito,
los líderes comunitarios estaban muy
entusiasmado por seguir adelante. Solicitaron una encuesta comunitaria para ampliar el
número de partes interesadas e involucrar a los miembros de la comunidad en la
construcción de letrinas. Esta perspectiva es consistente con la evidencia sobre el trabajo
con comunidades desatendidas (Wallerstein & Duran, 2010). Los líderes querían la opinión
de los miembros de la comunidad en dos áreas de enfoque: (1) la gestión de las letrinas
para abordar el mantenimiento, la sostenibilidad y cómo se reinvertirían las ganancias y (2)
la selección del sitio con una evaluación de las necesidades que incluyera factores como la
migración, la densidad y el movimiento de la población. , y el requisito de trasladar las
viviendas para crear acceso a los camiones de recogida de residuos. En este punto, como
se describe en la Sección 3, una hermana católica, la Hna. Rita Ann Kusi, HDR, se unió al
equipo de investigación para desempeñar el importante papel de enlace comunitario y
realizar las entrevistas comunitarias.
El objetivo del director de investigación para la encuesta (Apéndice C) era comprender

las necesidades e intereses de la comunidad y explorar ideas sobre la colaboración y
participación entre sectores. El director de investigación elaboró la guía de entrevistas para
explicar el proceso de colaboración intersectorial y el papel de las hermanas católicas en la
instalación y administración de letrinas en la comunidad de Old Fadama. La encuesta
exploró la relación entre los miembros de la comunidad, los líderes comunitarios y la AMA.
El equipo de investigación utilizó la encuesta para identificar áreas de consenso sobre la
estrategia de saneamiento para que la comunidad, la ciudad y las hermanas pudieran
avanzar juntas. Esta fue una oportunidad, como se describió anteriormente, para informar
al proceso PAR de las ideas de la comunidad y al mismo tiempo crear resultados de
investigación que serían útiles para la planificación del gobierno.
Para cada uno de los dos temas de la encuesta, la gestión del proceso de colaboración
y la estrategia de saneamiento, hubo múltiples declaraciones en el cuestionario. Hubo
preguntas específicas sobre las percepciones de los residentes sobre la colaboración, así
como el proyecto de letrinas. El cuestionario empleó una escala de Likert para medir las
opiniones, seguido de preguntas abiertas para comprender mejor los detalles importantes.
La encuesta se probó previamente con expertos en saneamiento y salud pública de Accra
(dentro y fuera de Old Fadama) y los Estados Unidos. El oficial a cargo del Departamento
de Salud Pública, Imoro Toyibu, que vivía en Old Fadama y hablaba los idiomas locales de
los residentes, traducía las entrevistas cuando era necesario.
Llevar a cabo la encuesta fue un desafío por una variedad de razones. Un factor
complicado fue que el negocio de las letrinas era pequeño y estaba estrictamente controlado
por unos pocos líderes comunitarios. La práctica era que los dueños de negocios de letrinas
generalmente acordaran entre sí un precio por el uso de letrinas, con una estructura de
costos basada en el uso de papel higiénico, conocido como "t-roll": los dueños de negocios
cobraban el precio más bajo por no proporcionar nada en absoluto. , un precio más alto
para el periódico y el precio más alto para el t-roll. Sin embargo, el sistema de precios
colapsó cuando el dueño de un negocio necesitaba dinero extra. Entonces, con frecuencia y
elevar unilateralmente sus precios. Debido a las limitaciones de espacio y los caminos indirectos
de Old Fadama, a menudo era un desafío para los clientes visitar letrinas en otras áreas, por lo
que pagarían estos precios más altos o se verían obligados a orinar y defecar en público. La
demolición parcial de la AMA en junio de 2015 había destruido varias letrinas, creando una
brecha en el servicio. Por lo tanto, los dueños de negocios habían aumentado sus precios de tal
manera que muchos residentes de barrios marginales no podían acceder a las letrinas, lo que
resultó en un aumento de la defecación y micción públicas.
El segundo desafío fue que el Departamento de Salud Pública de la AMA ya había fracasado
en sus intentos de trabajar con los líderes comunitarios para instalar letrinas.
Esta negociación se había desarrollado de una manera interesante. Si bien la AMA era
propietaria de la tierra en Old Fadama, se había subdividido para que cada tribu tuviera derecho
a usar un área en particular. Basados en la costumbre cultural del norte de Ghana, los jefes
decidieron cómo usar la tierra asignada a su tribu. En el pasado, cuando la AMA intentó ubicar
un sitio para la instalación de letrinas, varios caciques ejercieron su derecho de propiedad sobre
el sitio y el acceso. Al final de la negociación, el costo del proyecto se duplicó con creces, lo cual
estaba fuera del presupuesto de la AMA y no era justificable por razones éticas. Así, la
negociación de la AMA había terminado sin que se instalaran letrinas.
El tercer y más desalentador desafío fue que las próximas elecciones proyectaron la mejora
de los barrios marginales como un tema político. El ambiente era extremadamente tenso y la
comunidad estaba frustrada con las promesas de mejora de los barrios marginales de los dos
partidos políticos principales, porque ninguno de los dos partidos había logrado mejoras en el pasado.
Al mismo tiempo, los actores políticos utilizaron las organizaciones de sus partidos para
enriquecer a sus electores. Este ciclo malsano de disputas políticas había agotado la perspectiva
de todos y provocó que los miembros de la comunidad en general descartaran los programas
de desarrollo externo como impulsados con el propósito de asegurar votos para las próximas
elecciones. De no haber sido por la presencia de una hermana católica como enlace con la
comunidad, el proceso de colaboración intersectorial sin duda se habría detenido en este punto.
Sin embargo, debido a que las hermanas católicas son percibidas con un alto nivel de
consideración en Ghana debido a su trabajo histórico con las poblaciones más desfavorecidas
de las comunidades, la Hna. Rita continuó las entrevistas sin obstáculos. Fue conmovedor
observar a los miembros de la comunidad musulmana expresarse abiertamente con la hermana,
aunque no la conocían antes de la encuesta, según la relación histórica de confianza entre las
hermanas y las comunidades musulmanas en el norte de Ghana.
Se seleccionó una muestra intencional de cincuenta y nueve entrevistados en un proceso de

bola de nieve. Muchas entrevistas duraron más de dos horas y hasta cuatro horas. Esto fue más
largo de lo esperado, pero el equipo de investigación creyó que era culturalmente apropiado.
Parecía importante dar tiempo a los miembros de la comunidad para expresar su frustración con
las condiciones de los barrios marginales, sus esperanzas y temores acerca de trabajar con la
AMA y sus opiniones sobre cualquier otra cosa que quisieran discutir.
Los entrevistados expresaron su disposición a compartir sus opiniones principalmente porque

confiaban en la hermana católica. Las entrevistas se grabaron en audio y las partes se
tradujeron y transcribieron o se usaron para notas. Al final del proceso, el equipo de
entrevistadores (Sr. Rita, Batsa y Toyibu) creyó haber alcanzado la saturación.
El Departamento de Investigación de NCHS ingresó los datos usando MS Excel 2013 y los
exportó y analizó usando SPSS versión 16. Los resultados se presentaron en forma de tablas,
gráficos, frecuencias y tabulación cruzada (análisis bivariado). El equipo de investigación del
NCHS analizó las respuestas de la encuesta para identificar los elementos más importantes,
tanto positivos como negativos, que deben tenerse en cuenta durante el desarrollo de un plan
de instalación y gestión de letrinas.
Áreas de consenso, que se definen como cuando el 100 por ciento de la entrevista
wees "Muy de acuerdo" o "De acuerdo" con la declaración, fueron:
• La comunidad debe apoyar la gestión del saneamiento. • Los

miembros de la comunidad deben participar activamente en la implementación de la gestión
del saneamiento. • Es deber de los miembros de la comunidad participar y trabajar con
cualquier programa que involucre el desarrollo comunitario. • En general, es mejor trabajar en
grupo que trabajar solo.
Aunque hubo desacuerdo sobre muchos aspectos del proyecto, el director de investigación
pensó que las áreas de acuerdo eran importantes para generar un entendimiento compartido,
y estas se transmitieron a las partes interesadas a través del proceso PAR. El proceso PAR
proporcionó un nivel de transparencia y generó confianza entre las partes interesadas cuando
descubrieron que sus opiniones se alineaban con las de los demás.
Después de la encuesta, la colaboración, en este caso todas las organizaciones interesadas,

incluida la Universidad de Georgetown, NCHS, la congregación de la Hna. Matilda, las Siervas
del Divino Redentor, la AMA, la Arquidiócesis Católica de Accra y la Asociación de Desarrollo
de Old Fadama, solicitó a la AMA permisos para dos juegos de letrinas de doce asientos y dos
juegos de baños y accesorios de cuatro cubículos. Como se mencionó anteriormente, la Hna.
Matilda y Batsa sirvieron como socios clave en la implementación, junto con Boateng y el
director de investigación.
Como se señaló, este proyecto de investigación no contó con un presupuesto para la instalación de letrinas.
Sin embargo, en este punto, las partes interesadas habían contribuido con recursos
sustanciales al proceso PAR: recursos humanos (participación voluntaria de todas las partes
interesadas), espacio de reunión donado y transporte. El equipo de investigación consideró
que se trataba de un paso importante hacia la sostenibilidad del proceso, el Principio de
colaboración 6. Estas donaciones significaron que quedaban fondos en el presupuesto de
investigación para comenzar la construcción de letrinas. La AMA donó los costos del proyecto
de letrinas, incluido el diseño que incluyó aportes de la comunidad, arquitectura, presupuesto y permisos, todo
en cuenta la geografía desafiante, las inundaciones y la densidad de población. La Hna. Rita

solicitó fondos adicionales para completar el proyecto. Estas donaciones, primero los recursos
humanos, luego los fondos del proyecto, luego la solicitud exitosa de financiamiento, ayudaron
a validar el Principio de colaboración 5, que un proceso financiado con fondos locales
contribuye a la aceptación de los resultados por parte de las partes interesadas, así como a
la sostenibilidad del proyecto. Principio de colaboración 6.
4 Enfrentando el desarrollo como siempre: proceso y

resultados del proyecto
El enfoque de la investigación en la colaboración diferenció este proyecto de la típica

programación de desarrollo internacional. Los líderes comunitarios y los representantes de
AMA se mostraron receptivos a este enfoque porque habían descubierto que los proyectos a
corto plazo no habían satisfecho sus expectativas o necesidades en última instancia. La
cultura de Ghana valora la educación y el esfuerzo académico, por lo que la idea de participar
en una investigación que se redactaría en publicaciones académicas resultó atractiva para los participantes.
Este interés en intelectualizar y modelar un proceso para crear soluciones a los desafíos
parecía ser tan cierto para los residentes de los barrios marginales como para los funcionarios
del ministerio del gobierno. Por ejemplo, un líder de barrio marginal que no había podido
participar en el proyecto por razones políticas (no relacionadas con el proyecto en sí) siguió el
esfuerzo durante años, siguiendo el trabajo a través de sitios web y conferencias académicas,
antes de participar. Curiosamente, las únicas participantes a las que no pareció importarles
mucho la publicación de la investigación fueron las hermanas católicas, quienes creían que
las comunicaciones externas tenían poca relación con su enfoque de preocupación por los
pobres, aunque esta perspectiva pareció cambiar con el tiempo.
La evidencia de la revisión de la literatura, incorporada en este proceso PAR como se
describe en la Sección 2.4, contribuyó al proceso riguroso. El uso de una metodología mixta
que incluye entrevistas, grupos focales, cuestionarios y observaciones fue consistente con la
naturaleza iterativa de PAR. El alto grado de complejidad contextual incorporado en el diseño
de la investigación fue necesario para trabajar en un barrio pobre urbano volátil. La
participación de varios niveles en la investigación, incluidas organizaciones no gubernamentales,
miembros de la comunidad de base y oficinas gubernamentales, enriqueció el proceso y fue
necesaria para la instalación de letrinas, como se describe en la Sección 4.2.1. Captar los
mecanismos, las reacciones emocionales a menudo no expresadas activadas por la
intervención de colaboración intersectorial, fue importante para comprender las necesidades
e intereses subyacentes de los participantes en la investigación.
La creación de un proceso PAR riguroso produjo un beneficio inesperado: la creación de
confianza entre el equipo de investigación y los participantes. El equipo de investigación
destacó la agenda de investigación como un mecanismo para generar transparencia y creó
un entendimiento de que el proceso PAR tenía un
audiencia más allá de los que estaban involucrados y los que estaban en Ghana.
Esta transparencia, junto con la verificación cruzada continua y la retroalimentación de datos
a los participantes de la investigación, se convirtió en la piedra angular de las relaciones de
confianza. Muchos participantes de la investigación expresaron que les parecía importante
que sus opiniones fueran recopiladas, analizadas y compartidas con otros y construidas sobre
ellas.
Los resultados están organizados por los dos temas principales que surgieron. La Sección
4.1 describe los resultados del proceso, incluida la consolidación de los principios de
colaboración y el proceso PAR en una intervención PAR descrita en un diagrama de flujo. La
Sección 4.2, resultados del proyecto, describe la estrategia de saneamiento y el desarrollo
del proyecto de letrinas con mayor detalle, con un enfoque en su impacto en el proceso PAR.
Se indica información adicional sobre los principios de colaboración y cómo ayudaron a
resolver los desafíos del proceso y del proyecto.
4.1 Resultados del proceso
La fase de concepto logró la prueba de concepto. El resultado de esta fase conceptual es la

intervención PAR descrita como un diagrama de flujo en la Figura 10. El equipo de
investigación empleó la teoría fundamentada para consolidar los principios de colaboración
en un marco de colaboración. El diagrama de flujo incluye la intervención PAR compuesta
por entrevistas, FGD y una encuesta. También incluye los resultados de los productos y los
impactos buscados, descritos en la Sección 4.2.2: áreas de enfoque que los participantes de
la investigación identificaron a través del proceso PAR o que planearon, según lo que aprendieron.
4.1.1 Resultados del marco de colaboración
Esta sección explica más detalles sobre los principios de colaboración (Figura 5),
especialmente en cuanto a los desafíos que ayudaron a superar al equipo de investigación y
a los participantes.
Desafío complejo
Como han afirmado Rittel y Weber (1973) y Heifetz (1994) , la comprensión de los desafíos
complejos pasa por un conocimiento profundo del contexto, y el contexto se utiliza para dar
alcance al problema y comprender qué soluciones son posibles. De acuerdo con la evidencia
de los países desarrollados de otros contextos y culturas, en Accra, Ghana, este aprendizaje
requirió una capacitación considerable.
Este cambio implicó cambios psicológicos complejos, así como cambios organizacionales y
de sistemas, ya que las partes interesadas se dieron cuenta de que los gobiernos por sí solos
no podían resolver estos desafíos.
El cambio conceptual en la literatura de los países desarrollados demuestra el poder de la
colaboración intersectorial como un proceso de aprendizaje dinámico. las realidades
https://doi.org/10.1017/9781108867849
Colaboración POR Intervención Salidas Resultados buscados Impacto buscado

Estructura
Complejo Fase I Los

Colaboración Cambio de política Sustentabilidad
desafío Entrevistas interesados
intersectorial
toman
estrategia Las
medidas
Entendimiento compartido Transparencia
empresas
locales
Colaboración Fase II
adoptaron la estrategia Mayor
intermedia Grupos de enfoque
participación
Nuevos recursos
Diseño emergente y Proceso Proyectos conjuntos Escalabilidad
gobernanza Prioridades
administración
Nuevo sector
Interesado Mayores
transversal
"aceptacion" servicios a los más
colaboraciones
pobres
Con recursos locales
proyectos Fase III
Aceptar mentos Partes
Encuesta a las Proceso
conjuntos, contratos de
financiación interesadas
partes interesadas y adopción y
propuestas adicionales inscritas
Facilitación replicación
la comunidad
Figura 10 Diagrama de flujo de intervención de investigación de acción participativa

de Old Fadama introdujo enormes desafíos políticos, sociales, económicos y

ambientales, de naturaleza impredecible, en la misión del proceso PAR y el
aprendizaje de las partes interesadas sobre el significado real de la colaboración
intersectorial en ese contexto. Crear una “dificultad deseable” en la formación
significa introducir variación o imprevisibilidad en el proceso de formación, lo que
provoca dificultades para el alumno pero mejora el rendimiento a largo plazo (Bjork,
1994). En este proyecto, Old Fadama parecía actuar como la dificultad deseable,
que requería un compromiso más profundo de las partes interesadas y una mejor
comprensión colectiva del desafío para colaborar e implementar proyectos, lo que
llevó al Principio de colaboración 1. Retrospectivamente, el barrio pobre y la dinámica
que lo creó y está provocando su rápido crecimiento continuo, proporcionó una
experiencia de aprendizaje extraordinaria tanto para los investigadores como para las partes interes
Entendimiento compartido
El entendimiento compartido era necesario para que el complejo desafío de Old

Fadama pudiera dividirse en una serie de desafíos para los cuales las partes
interesadas, provenientes de sus diferentes campos y perspectivas, pudieran trabajar
en equipo para diseñar soluciones basadas en los recursos a su disposición.
disposición o que criaron juntos. El entendimiento compartido comenzó de una
manera interesante. Los participantes de la investigación eligieron Old Fadama con
el entendimiento de que sus propios esfuerzos anteriores habían fallado. Boateng y
la AMA no habían logrado instalar letrinas. Toyibu no logró llevar el desarrollo
necesario a Old Fadama cuando era secretario de la comunidad. A través de muchas
entrevistas breves con kayayei que trabajaban en los mercados, la Hna. Matilda
supo por qué querían estar en Old Fadama pero no habían podido comenzar un
proyecto con los kayayei, a pesar de que ella lo deseaba mucho, porque no podía
“empezar a tocar”. la necesidad” – fue tan grande. Sin embargo, en lugar de sentirse
intimidados por la información de que otros habían intentado esfuerzos anteriores y
habían fallado, esta información pareció energizar a los participantes de la
investigación. El conocimiento compartido creó una perspectiva compartida, incluso
una sobre fallas compartidas, que pareció generar entusiasmo. Eso, en sí mismo,
fue una lección invaluable tanto para los investigadores como para las partes
interesadas y condujo al Principio de colaboración 2. A medida que se desarrolló el
proceso y se tomaron medidas positivas, y se involucraron más participantes en la investigación, el
Colaboración intermedia
El proyecto no habría continuado, a veces, sin esta nueva estrategia de colaboración

intermedia, Principio de Colaboración 3. Las hermanas en el “medio” fueron un
ejemplo importante de capital social puente (Woolcock &
Narayan, 2000). Se hicieron amigos de manera proactiva de cada parte interesada para
crear relaciones, confianza y respeto. Su presencia activó mecanismos como el
entusiasmo, el respeto y la responsabilidad entre el personal de AMA y los miembros de
la comunidad. Uno de los momentos más poderosos del proceso ocurrió durante la DGF
de Planificación Técnica cuando la hermana líder oró por los reunidos para ayudar a sus
hermanos y hermanas en necesidad. Otro ejemplo ocurrió repetidamente durante la
recopilación de datos de la encuesta: los miembros de la comunidad declararon con
frecuencia que sabían que el proyecto era un esfuerzo real, sin influencia política, porque
una hermana católica estaba involucrada. En ese momento, Old Fadama recibía visitas
frecuentes de organizaciones políticas que intentaban atraer votantes antes de las
elecciones del país. La participación de una hermana católica en la recopilación de datos
fue un factor clave para diferenciar este proyecto, un esfuerzo a largo plazo centrado
únicamente en el bien público, de otros proyectos con motivaciones políticas.
Diseño y gobernabilidad emergentes La
colaboración de Old Fadama empleó diseño y gobernabilidad emergentes, lo cual fue

consistente con el proceso iterativo del diseño de la intervención PAR.
El equipo de investigación creyó que este enfoque era necesario dado el contexto de
estudio en continuo cambio de un entorno de tugurios. Hubo varios intervalos en la
actividad de colaboración de varios meses, y un intervalo de seis meses cuando los
participantes de la investigación observaron los desarrollos en la barriada. Para un
proyecto de desarrollo típico, esto probablemente causaría (o se consideraría) un fracaso
del proyecto. Un proceso y un cronograma prediseñados nunca podrían haber planificado
estas brechas, debido a problemas críticos como inundaciones, elecciones, violencia
intertribal, en un entorno tan volátil. Sin embargo, el diseño y la gobernanza emergentes
permitieron que el equipo de investigación y los participantes esperaran cuando fuera
necesario y exploraran lo que estaba sucediendo, creando un proceso más riguroso, con
el resultado del Principio de colaboración 4.
Debido al diseño y la gobernanza emergentes, los participantes de la investigación
sugirieron participantes de investigación adicionales que se unieron al estudio cuando
fue necesario, según el contexto. Por esa razón, todos los participantes de la investigación
parecieron comportarse de manera confiable durante todo el proceso. Algunos
participantes de la investigación no continuaron participando porque sus intereses
divergían con los del proyecto y otros se negaron a participar. Sin embargo, el diseño
emergente permitió que los participantes de la investigación fueran seleccionados con
cuidado, cuando eran esenciales, y parecían participar con esa perspectiva en mente. Al
final, el proceso PAR logró los objetivos de las partes interesadas y el proyecto avanzó
mucho más rápido de lo proyectado.
Participación de las partes interesadas y proyectos con recursos locales
La evidencia anterior fue que respaldar el liderazgo y el compromiso distribuidos requiere una
inversión financiera en la colaboración intersectorial en sí misma (Ali, Miyoshi y Ushijima, 2006;
Cancedda et al., 2014; Coppel y Schwartz, 2011; Thaennin, Visuthismajarn y Sutheravut, 2012).
Esta inversión puede incluir fondos para vincular la colaboración con funciones y responsabilidades
específicas dentro de las organizaciones. También puede significar fondos disponibles para la
implementación del proyecto para probar el proceso, construir relaciones entre las partes interesadas
y trabajar a través de las barreras organizacionales.
El enfoque inicial de este proyecto era diferente: la idea era que un proyecto que no cuente con la
participación de los interesados sin fondos de inversión requeriría que los interesados identificaran
los problemas y objetivos que eran fundamentales para los propios objetivos de su organización. El
director de investigación esperaba que al crear un proyecto de investigación sin presupuesto para
recursos humanos (aparte del facilitador) o proyectos, las partes interesadas crearían una estrategia
que incorporara sus propios objetivos.
La esperanza era que un cambio fundamental los llevaría a poner a disposición recursos dentro
de sus propias organizaciones, lo que a su vez fortalecería la colaboración. Debido a que la
comunidad estaba acostumbrada a recibir pagos u otra consideración por participar en proyectos
de desarrollo social, al principio fue un desafío crear relaciones de voluntariado. Sin embargo, los
resultados positivos en esta área fueron sorprendentes. El proyecto avanzó mucho más rápido de
lo esperado, lo que resultó en ahorros de costos inesperados que se reasignaron al proyecto de
letrinas.
Estos aprendizajes se combinaron para crear los Principios de colaboración 5 y 6.
Facilitación
Como lo demuestra este Elemento, el proceso PAR consume mucho tiempo.

El facilitador debe ser confiable, comprometido, capaz de responder con franqueza a la frustración
de las partes interesadas y capaz de comprender la lógica de la colaboración intersectorial para
educar a las partes interesadas. Tal facilitador es clave para todo el proceso, de ahí el Principio de
Colaboración 7. Batsa, el facilitador de este proyecto, recibió una amplia capacitación, tanto al
principio como durante todo el proceso, sobre la base de evidencia de colaboración. Sin embargo,
recibió muy poca capacitación sobre facilitación. Facilitador natural, también se había formado
como director de proyectos. Este conjunto combinado de talento y habilidades significó que manejó
hábilmente la colaboración desde el principio.
4.1.2 Resultados de la intervención PAR
La intervención de PAR comenzó con entrevistas preliminares que identificaron un lugar para la
colaboración intersectorial, aclararon los desafíos centrales y establecieron el grupo inicial de
participantes de la investigación: las partes interesadas iniciales.
Las entrevistas se usaron para identificar temas que las partes interesadas creían que
importante, y las ideas y la terminología locales ayudaron a crear un lenguaje compartido para
la colaboración y las funciones y responsabilidades únicas de cada parte interesada. Los FGD
se utilizaron para identificar las prioridades de la comunidad y triangular estas prioridades con
las estrategias gubernamentales. Al retroalimentar los datos en los FGD, los participantes de la
comunidad y el gobierno (y otros) desarrollaron una comprensión compartida de las prioridades
que debería abordar la colaboración. Luego, los grupos focales se utilizaron para crear una
estrategia de saneamiento y un plan de instalación de letrinas. Las entrevistas y los FGD
informaron cómo se diseñó la encuesta en torno a los conceptos locales de responsabilidad
compartida y la importancia de trabajar juntos. Los resultados de la encuesta reflejaron estos
conceptos, que el equipo de investigación creía que validaban el diseño de la encuesta. Las
partes interesadas (enumeradas en la Sección 3.3.3) pensaron que los resultados de la encuesta
validaron la estrategia de letrinas y el diseño del proyecto.
4.2 Estrategia y Resultados del Proyecto
Como se documentó anteriormente, la colaboración identificó cinco prioridades comunitarias

basadas en la definición de los jefes y líderes comunitarios de sus propias necesidades:
saneamiento, abordar la violencia comunitaria, apoyar a los kayayei vulnerables, manejo de
desechos sólidos y construir una clínica. Estas necesidades se triangularon con las prioridades
del gobierno, y las partes interesadas crearon estrategias y luego proyectos para abordar cada
prioridad en su raíz. Esta sección se enfoca en la estrategia de saneamiento y el proyecto de
letrinas, y en particular cómo informaron la intervención de PAR.
4.2.1 Estrategia de letrinas y resultados del proyecto
Las letrinas fueron emocionantes para los líderes de la comunidad porque, como dijo uno de
ellos en FGD 2, “el cólera nos está matando hoy”. Dos aspectos de la instalación de letrinas
impactaron el proceso más amplio de colaboración intersectorial: (1) la creación de un cambio
de política y (2) la planificación de las partes interesadas para la sostenibilidad de las letrinas.
Como se describió, desde el comienzo del proyecto Old Fadama, los participantes de todos los
sectores (gobierno, organizaciones no gubernamentales, comunidad y ciudadanos) estaban
interesados en crear soluciones sostenibles. Exploraron diferentes estrategias para abordar la
prioridad de saneamiento; Después de hablar sobre las letrinas portátiles, quedó claro que la
instalación de letrinas públicas permanentes era la opción más sostenible.
Sin embargo, como se señaló, existía una política de la ciudad contra la mejora de Old Fadama.
Por lo tanto, en septiembre de 2015, el facilitador y enlace comunitario, a pedido de la
colaboración, inició negociaciones con la AMA para cambiar la política de la ciudad para que la
colaboración pudiera trabajar en la estrategia de letrinas. Después de la encuesta comunitaria,
la colaboración presentó una solicitud de permisos para instalar letrinas y baños públicos,
formalizando la negociación.
Los permisos requerían aprobaciones de planificación de varias oficinas de AMA que

revisaron la propuesta de letrinas de la colaboración. Las aprobaciones tuvieron el efecto
gradual de cambiar la política de AMA para permitir la mejora de los barrios marginales en Old
Fadama. Durante cinco meses, el director de salud pública, el facilitador y el enlace comunitario
se contactaron con varias oficinas de la ciudad para obtener la aprobación de los permisos
para letrinas y baños. Cada oficina proporcionó información y luego los dirigió a una oficina
diferente para una nueva aprobación. Parecía que ninguna oficina quería dar la aprobación
final del plan, ya que nadie quería la responsabilidad de finalizar dicho cambio en la política de la ciudad.
Aunque intensa y frustrante, esta negociación prolongada cumplió el importante propósito
de mejorar la planificación a largo plazo para la sostenibilidad (Kritz, 2018). A medida que la
propuesta de letrinas circuló de oficina en oficina recibiendo diferentes niveles de aprobación,
se pidió a las partes interesadas que identificaran y analizaran las barreras clave para la
sostenibilidad. Por ejemplo, el gobierno identificó que Old Fadama no se incluyó en la
planificación de la ciudad porque el barrio marginal se desarrolló en terrenos de la ciudad que
se habían reservado como llanuras aluviales. Esto significó, como se señaló anteriormente,
que era necesario reasignar recursos para la planificación. Además, la brecha en la planificación
de la ciudad en el pasado significó que no había caminos para dar cabida a los camiones de
recolección de residuos sanitarios, por lo que no podrían ingresar al barrio marginal debido a
problemas de acceso. Sin embargo, los líderes comunitarios explicaron cómo la demolición
parcial del barrio pobre por parte de la ciudad, que había destruido letrinas y creado un área
recién despejada, presentó una oportunidad al crear espacio para la nueva instalación de
saneamiento y también al abrir un camino de acceso.
Las hermanas católicas, conocidas por su atención a largo plazo a las comunidades
necesitadas, identificaron la importancia de hacer “lo que la comunidad quiere”, lo que significa
que el proyecto necesitaba responder a las solicitudes de la comunidad si finalmente quería
lograr la sostenibilidad. Las hermanas tienen un valor de larga data de crear redes caritativas
para apoyar a las comunidades necesitadas. Por lo tanto, cuando se necesitó financiación para
la instalación de letrinas, las hermanas católicas pudieron utilizar sus redes caritativas para
recaudar fondos de la fundación para complementar los fondos de investigación que se habían
reasignado a la instalación de letrinas.
El equipo de facilitación e investigación de NCHS determinó que los líderes comunitarios

de varias tribus se dedicaban regularmente a destruir la infraestructura de los demás. Por
ejemplo, los líderes políticos de varias tribus habían utilizado la sede de la asociación
comunitaria durante años. Sin embargo, después de unas elecciones, lo destruyeron en un
acto de supuesta vigilancia política para evitar que otro partido político utilizara las instalaciones
como lugar de reunión. Este ciclo se atribuyó a las represalias políticas, pero con la misma
frecuencia este tipo de acciones parecían ser un disfraz para otros problemas. Por lo tanto, la
señalización de las letrinas sobre la participación conjunta ayudó a aislar las letrinas de la
destrucción (ver Figura 11).
Figura 11 Inscripción del bloque de letrinas
Video 3. Participación de los líderes tribales. Video disponible en www.cambridge.org/Kritz
Y finalmente, a través de su análisis forzado del gobierno al tener que trabajar tan
lentamente en cada sector y oficina, todos los actores identificaron la ausencia de una cultura
de mantenimiento en el gobierno, lo que significaba que la planificación de implementación de
los actores necesitaba una forma de abordar esta brecha. La comunidad
La encuesta reforzó el conocimiento de los líderes comunitarios sobre el proceso de colaboración
intersectorial, y los entrenó sobre cómo asumir la responsabilidad de varios aspectos de la gestión de
letrinas. La ciudad donó el terreno, aprobó la inversión en infraestructura y finalmente entró en una
asociación público-privada a largo plazo con las partes interesadas, representadas por la Hna. Matilda
y Batsa como socios implementadores clave, para administrar las letrinas.
Video 4. Construyendo Letrinas Sostenibles. Vídeo disponible en www.cambridge.org/Kritz
Al mismo tiempo, los resultados del proceso PAR continuaron desarrollándose, sin que el equipo
de investigación y los participantes lo supieran. Durante el tiempo que el equipo de investigación viajó
de oficina en oficina de AMA en busca de los permisos necesarios, los empleados de AMA discutieron
la propuesta con sus colegas en el negocio de saneamiento de Accra. A medida que la comunidad
empresarial de saneamiento se dio cuenta, el proyecto de letrinas se convirtió en un animado tema
de conversación. El concepto atrajo el interés de múltiples empresas de saneamiento que vieron la
estrategia como factible. Reconocieron una oportunidad de negocio.
Las elecciones nacionales de diciembre de 2016 dieron lugar a una nueva administración política
con una política específica y un nuevo ministerio que apoya la mejora de los barrios marginales. A
principios de 2017, entró en funciones una nueva administración política de la AMA. Estos nuevos
funcionarios del gobierno expresaron su gratitud por la disposición de la colaboración para asumir el
desafío del saneamiento en Old Fadama e inmediatamente aprobaron los permisos de letrinas de las
partes interesadas, formalizando el tan esperado cambio de política para la mejora de los barrios
marginales de Old Fadama.
Habiendo evaluado previamente la propuesta de colaboración, las empresas locales de
saneamiento observaron el cambio de política de la ciudad y quisieron participar. Esto es

Figura 12 Letrinas instaladas por empresa local de saneamiento
donde el equipo de investigación descubrió algunos resultados sorprendentes. A medida que la

colaboración intersectorial inició la construcción de letrinas, otras empresas de saneamiento,
conscientes de la estrategia, adoptaron los planes de instalación de letrinas: por iniciativa propia y
con sus propios recursos, iniciaron la construcción de letrinas en otras zonas de la favela. Hasta la
fecha, las empresas locales han instalado seis bloques adicionales de letrinas y baños (ver Figura
12), invirtiendo sus propios recursos y brindando cobertura de saneamiento en nuevas áreas de
Old Fadama, proporcionando otro camino hacia la sostenibilidad local.
Por lo tanto, el proceso de planificación y priorización estratégica creó un plan viable que las
organizaciones externas adoptaron con entusiasmo y comenzaron a implementar por su cuenta, en
beneficio de la comunidad. Este fue un resultado muy positivo, aunque no deseado, para una
comunidad que se había sentido frustrada durante tanto tiempo con proyectos a corto plazo dirigidos
por investigadores o colaboradores extranjeros financiados con fondos internacionales. Los
proyectos anteriores resultaron en tiempo y recursos tomados de los miembros de la comunidad,
pero "nada cambió". Ahora todas las partes interesadas podían señalar los resultados de sus
propios proyectos y el empoderamiento de la comunidad, habiendo involucrado a múltiples oficinas
de AMA y los jefes de la comunidad, así como a los participantes de la encuesta en la selección y
administración del sitio. Con el tiempo, el liderazgo de la comunidad generó confianza en los demás
interesados y se hizo cargo de la gestión de las letrinas de las hermanas. Si bien el bloque de
letrinas aún no es una empresa sostenible, los participantes de la investigación creían que las
empresas locales de saneamiento crearon un camino hacia la sostenibilidad en el tema más amplio
del saneamiento en Old Fadama. Estos desarrollos llevaron a los participantes de la investigación
a centrar su atención en otras prioridades y crear nuevas estrategias y proyectos en la fase piloto.
4.2.2 Productos, resultados e impacto buscado
La colaboración intersectorial es personal para sus partes interesadas y, por lo tanto,

puede generar diferentes tipos de efectos (Bryson, Crosby y Stone, 2006; Innes y
Booher, 1999; Moore, 1995). El equipo de investigación rastreó los resultados: productos
concretos de la colaboración intersectorial. Los productos fueron bastante sencillos y
reflejaron la estrategia y los resultados del proyecto de letrinas.
El equipo de investigación también recopiló datos sobre lo que las partes interesadas
querían ver, planificar u observar para capturar los resultados buscados. Este paso fue
importante para comprender qué tipos de resultados e impactos generarían entusiasmo
entre las partes interesadas para expandir su participación en el futuro, comprender
mejor la causa raíz de los desafíos que debían abordarse y, por lo tanto, planificar
estratégicamente.
Un resultado importante que creó el proceso fue el cambio de política, en el que la
AMA revirtió su posición sobre la mejora de Old Fadama. Si bien este resultado en sí
fue importante, lo fue aún más a la luz del hecho de que el cambio de política comenzó
en una administración política y se formalizó cuando se eligió un nuevo gobierno.
Muchos proyectos de desarrollo internacional fracasan debido a transiciones
gubernamentales. En este caso, el riguroso proceso PAR y un número relativamente
grande (trescientos) de partes interesadas parecían apoyar el cambio de política. El
equipo de investigación observó que el cambio de política era importante para los
participantes y también posible en un período de tiempo relativamente corto. Por lo
tanto, buscar un cambio de política cuando sea necesario es un objetivo para futuras
colaboraciones.
Otro resultado importante fue que las soluciones comerciales de saneamiento local
sintonizaron a las partes interesadas con la posibilidad de crear soluciones comerciales
para otros desafíos. Dado su enfoque desde el principio en la sostenibilidad, este
aprendizaje fue extremadamente importante para los participantes. La mayoría de los
nuevos proyectos tienen un componente empresarial orientado a la sostenibilidad a largo plazo.
La literatura de los países desarrollados describe el impacto como “la medida en que
una colaboración intersectorial logra sus propósitos generales y subsidiarios, cumple
con los mandatos aplicables y logra beneficios duraderos y generalizados a un costo
razonable que ninguna organización podría haber logrado por sí sola en un entorno
democrático”. manera responsable” (Page et al., 2015, p. 716). En esta fase conceptual,
documentamos los impactos buscados que habían comenzado a desarrollarse a través
de proyectos directos, visibles, impulsados por las partes interesadas y respaldados que
todos podían estar de acuerdo en que eran necesarios y mensurablemente útiles. Los
impactos buscados reflejan las primeras conversaciones de los participantes de la
investigación y continúan como sus objetivos a largo plazo.
5 próximos pasos: adoptar, replicar y escalar la

plataforma de partes interesadas
En 2018-19, la colaboración se amplió en torno a las cuatro prioridades adicionales de los

participantes de la investigación que resultaron de la fase conceptual: violencia comunitaria,
gestión de desechos sólidos, construcción de una clínica y apoyo a la comunidad vulnerable
kayayei. Cada una de estas prioridades se manejó de manera diferente por consenso en
función de las necesidades e intereses de las partes interesadas. A medida que nuevos
facilitadores asumieron proyectos y se formaron nuevas colaboraciones, la intervención PAR
se expandió para incluir datos de 336 partes interesadas y atendió a 8,002 beneficiarios
adicionales. Con este extraordinario crecimiento, el equipo de investigación y las partes
interesadas en todos los niveles se interesaron en conocer las nuevas colaboraciones y comprender cómo funcion
En los Estados Unidos, más de una década de investigación sistemática ha examinado las
actividades de redes de colaboración entre organizaciones públicas, lo que ha hecho
importantes contribuciones a la comprensión de la gobernanza. El libro de Robert Agranoff,
Managing Within Networks: Adding Value to Public Organisations (2007) , proporcionó un
importante paso adelante al describir e informar nuestra comprensión de cómo surgen, operan
y afectan las redes públicas interorganizacionales. Examinó catorce redes diversas de gestión
pública en los Estados Unidos, de sectores que incluyen transporte, desarrollo económico y
rural, sistemas de comunicaciones y gestión de datos, gestión de agua y aguas residuales, y
servicios para personas con discapacidades del desarrollo. Agranoff sostuvo que debido a que
se sabía muy poco acerca de estas redes públicas interorganizacionales, la teoría
fundamentada era un punto de partida razonable. Como se señaló en la Sección 2, un enfoque
de teoría fundamentada permite una investigación profunda y sistemática de los datos, a
través de la cual emergen los marcos conceptuales y la teoría (Martin & Turner, 1986). El
trabajo de Agranoff identificó cuatro tipos de redes en función de sus propósitos, observó las
diferencias entre la gestión de redes y las estructuras de gestión y liderazgo tradicionales, y
capturó los beneficios para la gestión del conocimiento y el valor agregado.
Agranoff distingue el tema de su estudio, las redes organizacionales, de las redes

informales, más comúnmente llamadas "redes sociales". El análisis de redes sociales es una
herramienta ampliamente utilizada en una variedad de disciplinas. El método ofrece
herramientas para visualizar las relaciones entre personas y grupos y analizar la estructura de
sus interacciones. Las redes sociales generalmente se representan en un diagrama de red
social que usa nodos para representar personas y grupos y vínculos para representar las
relaciones entre los nodos (como alianzas o posiciones organizacionales)
(Laumann, Galaskiewicz y Marsden, 1978). La metodología se basa en un enfoque teórico
que estudia cómo los patrones de relaciones sociales afectan el comportamiento de personas
individuales, grupos y organizaciones (Marsden, 1990). Como señala Agranoff (2007, p. 6), ha
habido un sólido examen y medición
de las redes sociales tanto dentro como fuera de las organizaciones (p. ej., Carrington, Scott
y Wasserman, 2005). El proyecto de Agranoff, sin embargo, va más allá de la base de
evidencia de las redes sociales hacia el “análisis de redes” (2007, pp. 6–7). Agranoff incorpora
no sólo la estructura y el funcionamiento de las redes humanas, sino también cuestiones de
representación, formalización y esfuerzo organizativo. Esta expansión ofrece una mirada
convincente, desde una perspectiva multifacética, al funcionamiento interno de estas
herramientas gubernamentales diversas y efectivas, aunque difíciles de emplear.
El próximo estudio del equipo de investigación ampliará el enfoque de Agranoff sobre los
administradores públicos para incluir a los ciudadanos comunes y beneficiarios en Ghana cuyo
trabajo con las partes interesadas del gobierno municipal y nacional ha abordado los complejos
desafíos identificados en la fase conceptual. El análisis de redes se utilizará para explorar
cómo estas diversas colaboraciones, descritas en las Secciones 5.1–5.4, se ven desde “adentro”.
El equipo de investigación recopilará los datos, complementados con información de los
nuevos facilitadores (descritos en la Sección 5.2), el equipo técnico del NCHS y las oficinas
gubernamentales. La unidad de análisis es cada colaboración; las colaboraciones también se
analizarán como un todo para comprender cómo las colaboraciones más pequeñas se
relacionan con el panorama general. El análisis incorporará las relaciones entre los stakeholders
a cada estrategia de colaboración y proyecto, y a su facilitador. Al igual que los sujetos del
estudio de Agranoff, las colaboraciones de Ghana incluyen tanto entidades autorizadas
(establecidas formalmente a través de medios legales) como no autorizadas (no formalizadas
bajo una construcción legal). De manera similar a los métodos de Agranoff, nuestro análisis de
la red de Ghana se basará en la observación, la codificación de documentos y los datos de
entrevistas semiestructuradas y grupos focales. El objetivo es examinar cada colaboración
individualmente, así como la red entre las colaboraciones. El equipo de investigación continuará
empleando la teoría fundamentada, ampliando la investigación profunda y sistemática de la
colaboración intersectorial iniciada en la fase conceptual.
Un hallazgo clave del trabajo de Agranoff es que el valor que agregan las redes a la gestión
pública es específico del contexto, a menudo indirecto y no necesariamente en consonancia
con las nociones tradicionales de resultados. Su investigación ilustró a los administradores
públicos, estudiantes y otros investigadores que es extremadamente desafiante crear redes
públicas valiosas y proyectar, o incluso comprender completamente, los resultados. Consciente
de esta lección, el equipo de investigación utilizará entrevistas en profundidad para
complementar el análisis de redes (Dart & Davies, 2003). A través de estas entrevistas, el
equipo de investigación captará las contribuciones de las partes interesadas y los beneficios
de su colaboración, para comprender por qué creen que ha sido eficaz. Las preguntas de
investigación para el análisis de red son las siguientes:
1. ¿Qué significa “participar” en colaboraciones intersectoriales?

una. ¿Qué es la “aceptación”? ¿Qué han contribuido las partes interesadas a su
¿colaboración?
b. ¿Cuáles entienden los stakeholders que son los beneficios que han recibido de la
participación?
2. ¿Quién participa en la colaboración? una. ¿Quiénes
son los participantes de la investigación? b.
¿Quiénes son las partes interesadas (que no son participantes de la investigación)?
3. ¿Quién es el facilitador?
una. ¿Quiénes son las partes interesadas que sirven como puntos de conexión para múltiples
sectores?
b. ¿Cuáles son los diferentes roles que desempeñan el gobierno, las organizaciones no
gubernamentales y las partes interesadas de la comunidad?
4. ¿Cuáles son las estructuras de colaboración?
una. ¿Cómo funcionan? b.

¿Cómo cambian con el tiempo?
Las preguntas de investigación para las entrevistas en profundidad se utilizarán para explorar
los resultados buscados y los impactos buscados como se indica en la Figura 10. El equipo de
investigación recopilará datos sobre cada una de las áreas de resultado e impacto, para ver si los
resultados de la prueba piloto son consistentes con lo que las partes interesadas observaron o
planearon en la fase de concepto. El análisis de la red y los resultados de las entrevistas se
compartirán con las partes interesadas para que puedan reflexionar sobre las colaboraciones y
comprender los resultados de su propia participación, en previsión del futuro.
Medir resultados intangibles e impredecibles es un desafío (Peters, Gonsamo y Molla, 2011).
Las mediciones deben usarse para informar y desarrollar la práctica, mejorar la eficacia y contribuir
a la apertura y honestidad a través del aprendizaje; esto a menudo tiene lugar a nivel relacional
(Taylor & Soal, 2010). El director de investigación ve el análisis de redes como la mejor manera
de cumplir estos objetivos al ilustrar la intervención PAR a las partes interesadas, así como a los
financiadores, el gobierno y las personas interesadas en colaboraciones intersectoriales en torno
a sus propios desafíos complejos. Existe una tendencia entre las partes interesadas, especialmente
aquellas que son nuevas en el proceso, a comprender el valor de los proyectos pero les cuesta
comprender el papel de la colaboración intersectorial o la necesidad de facilitar la gestión de todo
el proyecto. El uso del análisis de red para representar visualmente la colaboración servirá para
una serie de propósitos importantes. Funcionará como una herramienta educativa, demostrando
a los políticos y funcionarios técnicos hasta qué punto la colaboración ha ampliado su capacidad
para trabajar con transparencia. De la misma manera, el análisis de redes ilustrará cómo las
agendas inspiradas por las partes interesadas han maniobrado la planificación gubernamental
para tomar en cuenta las necesidades e intereses de las comunidades y ciudadanos involucrados.
Se ha realizado un trabajo importante para explicar cómo las comunidades han gestionado
eficazmente los recursos comunes (Ostrom, 1990). De manera similar, el análisis de redes será
utilizado para ayudar a estas comunidades en Ghana a comprender cómo han participado en la
colaboración junto con el gobierno y han creado el cambio. Explicar cómo las comunidades se
convierten en agentes de cambio es un camino para hacerlos responsables de su propia libertad
(Friere, 2013).
Similar al estudio de Agranoff, las colaboraciones de Ghana son sustancialmente diversas. A
continuación se presenta una breve introducción a las prioridades creadas en la fase de
concepto, y cómo se desarrollaron las estrategias y los proyectos o cómo las partes interesadas
quitaron prioridad a los desafíos. Con base en su aprendizaje en la fase de concepto, las partes
interesadas se concentraron aún más en abordar estos desafíos complejos desde su raíz.
5.1 Violencia Comunitaria

La segunda prioridad fue la violencia en la comunidad, un producto del entorno generalmente
anárquico agravado por el hecho de que los barrios marginales sirvieran como puerto para los
delincuentes violentos de toda la ciudad. Las partes interesadas estaban profundamente
conmovidas y motivadas por la difícil situación de los kayayei vulnerables que con frecuencia
sufrían violencia sexual y robos en el camino a casa desde su trabajo en el mercado cercano de Agbogbloshie.
Aunque esta prioridad se identificó a través del proyecto PAR y la colaboración intermedia, el
equipo de investigación descubrió que se había diseñado una estrategia de arriba hacia abajo
para construir sobre la plataforma de partes interesadas.
Cuando se eligió a un nuevo presidente de Ghana en diciembre de 2016, la barriada fue,
como se describe, considerada una “zona prohibida” por parte del gobierno. El equipo de
investigación se enteró de que el presidente se sentía cada vez más frustrado por las noticias
sobre la violencia en Old Fadama y ordenó a su inspector general de policía que se involucrara.
En 2017, el subinspector general se acercó a los jefes de la comunidad de Old Fadama para
solicitar una reunión en un día en particular y les dijeron que no podían asistir. Esta respuesta
fue un poco inusual, porque las reuniones con los niveles más altos de la jerarquía policial
generalmente se asistían con presteza. El subinspector general preguntó más y los jefes
informaron que tenían una reunión previa programada con el equipo de investigación de nuestro
proyecto. El director de investigación, que visitaba Accra dos veces al año durante menos de
una semana cada viaje, estaba programado para estar allí para trabajar con la comunidad en los
próximos pasos alrededor de la instalación de letrinas.
El subinspector general aprendió más sobre la colaboración intersectorial: que había estado
funcionando durante varios años, el propósito de la investigación y este proceso único. Su
conclusión fue “esto es algo que podemos usar”, por lo que se presentó en una instalación de
letrinas de los líderes comunitarios FGD (no se informa aquí) acompañado por miembros de los
medios de comunicación, sorprendiendo al equipo de investigación.
Solicitó usar la plataforma de partes interesadas para comenzar un programa de policía
comunitaria. El director de investigación accedió a esta petición. Después de recibir la aprobación,
en el acto anunció a los medios de comunicación ya los miembros de la comunidad que la

policía iniciaría un programa de vigilancia comunitaria en la barriada. Usó el proceso PAR,
el FGD comunitario, como una oportunidad para educar a los medios y a la comunidad
sobre los desafíos de la vigilancia comunitaria, para generar transparencia al explicar la
jerarquía policial identificando la oficina del distrito que estaría a cargo del esfuerzo de
vigilancia comunitaria, y crear responsabilidad compartida al pedir a los jefes comunitarios,
la mayoría de los cuales se reunieron para el FGD, que trabajen con él para implementar
la vigilancia comunitaria.
La policía comenzó a trabajar con la comunidad para desarrollar su propio programa
policial. El equipo de investigación aprovechó esta oportunidad para observar lo que
sucedería si se adoptara la plataforma de partes interesadas, pero el equipo de investigación
no facilitó ni siguió los próximos pasos. Un año después, en 2018, el equipo de investigación
realizó entrevistas e investigación observacional para ver qué se había desarrollado. Los
dieciséis jefes de Old Fadama habían sido contratados por la oficina de policía del distrito
para nombrar a miembros fuertes y éticos de sus tribus como policías comunitarios. El
número, incluidas las subtribus, significó que sesenta y cinco policías comunitarios fueron
nominados y respaldados y posteriormente capacitados en ética y sus responsabilidades.
Estos incluyeron información voluntaria sobre actividades delictivas, organización de
limpiezas comunitarias, cumplimiento de estatutos y prevención y documentación de delitos.
Si bien la policía comunitaria donó su tiempo y no contó con recursos como linternas y
silbatos para facilitar su trabajo, hubo un resultado emocionante: la favela dejó de ser una
“zona prohibida”. Cuando se identificaron los delitos, la policía gubernamental la fuerza respondió rápidamente
5.2 Bienes comunitarios
Video 5. Trabajando con ONGs Locales en el Tema de Mujeres Porteras (Kayayei).

Vídeo disponible en www.cambridge.org/Kritz
En 2017, el equipo de investigación y los participantes interesados en apoyar a mujeres y

niñas kayayei vulnerables comenzaron a replicar la intervención PAR (ver Figura 13). Las
estadísticas disponibles del departamento del registrador general señalaron el hecho de que
más de setenta organizaciones no gubernamentales se habían registrado para apoyar a los
kayayei de Ghana. Sin embargo, las partes interesadas percibieron que estas organizaciones
tenían un impacto sistémico relativamente pequeño.
Una historia en particular se destacó. El director de la Asociación Juvenil Kayayei en Old
Fadama había asistido a una gran conferencia financiada internacionalmente centrada en las
mujeres kayayei. Cuando llegó a la conferencia, estaba emocionado de ver una treintena de
organizaciones financiadas internacionalmente representando su trabajo con kayayei,
muchas de ellas discutiendo Old Fadama. Estaba un poco desconcertado por no conocer su
trabajo, pero muy emocionado de conocer a nuevos colegas que compartían su pasión por
apoyar a los kayayei. Al final del día, sugirió a los organizadores de la conferencia que
realizaran una visita al sitio al día siguiente para compartir los proyectos de los demás. Esta
idea fue recibida con entusiasmo. Imagine su decepción cuando solo él y los organizadores
de la conferencia aparecieron al día siguiente para la visita al sitio. Llegó a la conclusión de
que, de hecho, ningún otro proyecto kayayei "real" estaba realmente en marcha en Old
Fadama.
A través de la identificación deliberada de las partes interesadas, los investigadores

identificaron a un nuevo participante de la investigación, un proyecto kayayei basado en la
comunidad en el barrio pobre de Madina llamado Acción Positiva para las Niñas Porter, que
ahora está trabajando junto con la Asociación Juvenil Kayayei en Old Fadama. Estas dos
organizaciones comunitarias ahora son partes interesadas clave y socios de implementación.
La Hna. Rita y la Hna. Matilda identificaron a otras dos hermanas católicas que estaban interesadas en
apoyando a los kayayei.

Crear programación para apoyar a los kayayei es un desafío por varias razones, una de
las cuales es que los kayayei frecuentemente migran de un lado a otro entre Old Fadama y
sus comunidades de origen. Los programas iniciados en cualquiera de los dos lugares con
frecuencia no se completan. Los kayayei soportan las mismas condiciones desafiantes en
los barrios marginales que el resto de la comunidad; sin embargo, su género y su aislamiento
de las redes familiares tradicionales los hacen especialmente vulnerables.
Debido a las largas horas que dedican a trabajar, sus hijos a menudo quedan sin supervisión
y se amontonan en grupos alrededor de la barriada.
Al replicar la intervención PAR, el equipo de investigación y los participantes de la
investigación centrados en kayayei mencionados anteriormente realizaron una serie de
entrevistas y FGD con una muestra intencional de cien kayayei, identificados por Kayayei
Youth Association y Positive Action for Porter Girls, para aprender sobre sus necesidades.
prioridades Estas mujeres habían venido a Accra en busca de servicios de atención médica,
educación para sus hijos y mejores oportunidades económicas.
Figura 13 Equipos en el trabajo
En enero de 2018, tres hermanas católicas (incluida la Hna. Rita, la antigua enlace con
la comunidad) se convirtieron en facilitadoras y, asesoradas por Batsa, comenzaron a replicar
la intervención de PAR en torno a las prioridades identificadas para crear nuevas estrategias
para apoyar a los kayayei. El equipo de investigación está entrenando a estos nuevos
facilitadores de manera continua similar a la fase de concepto sobre cómo recopilar datos
para retroalimentar el proceso PAR e informar la toma de decisiones de las partes interesadas.
Estos nuevos facilitadores y los participantes de la investigación, apoyados por el equipo de
investigación, comenzaron identificando nuevos interesados adicionales e invitándolos a
unirse a la colaboración intersectorial. Esta intervención del PAR creó nuevas relaciones intersectoriales
colaboraciones.
Dado el mayor número de partes interesadas y los recursos disponibles, en este punto el
equipo de investigación decidió que no era factible recopilar y analizar los datos de FGD con
el mismo nivel de detalle exhaustivo que en la fase anterior (lo que llevó a la idea del análisis
de red). Se llevaron a cabo dos FGD con las hermanas, la Asociación Juvenil Kayayei y
Acción Positiva para Niñas Porter, y oficiales técnicos de NCHS para explorar las posibilidades
de una estrategia para abordar los desafíos de la comunidad kayayei en función de sus
prioridades identificadas en 2017.
Los participantes de la investigación identificaron tres estrategias que fueron trianguladas por
Batsa y la Hna. Rita con las prioridades del gobierno. Éstos incluían económicos, que
involucran el desarrollo de habilidades y el acceso al crédito; tratar y prevenir condiciones de
salud crónicas y agudas; y mejorar la educación y el bienestar social de los niños kayayei.
Muchos de los cien informantes clave kayayei originales de 2017 habían regresado al norte de
Ghana, por lo que la Asociación de Jóvenes Kayayei y Acción Positiva para Niñas Porter
identificaron nuevos kayayei en un proceso intencional. Luego trabajaron con las hermanas
facilitadoras y los mismos kayayei para desarrollar proyectos para abordar estas estrategias. Las
partes interesadas trabajaron juntas, utilizando un proceso intencional para identificar nuevas partes
interesadas según fuera necesario, similar a la fase de concepto. El equipo de investigación utilizó
la observación y la recopilación continua de datos para triangular y actualizar las estrategias y los
proyectos a medida que nuevos interesados se unían a la colaboración.
Este proceso ha resultado en el Programa de Empoderamiento de Medios de Vida (LEAP) de las
Hermanas Católicas–Kayayei. Para facilitar la explicación, estos se denominan "partes interesadas
de LEAP". Han creado múltiples intervenciones orientadas a impactar la causa raíz de los desafíos
que enfrentan los kayayei:
1. Exámenes de salud; 2.
Inscripción o reinscripción de vacunación y seguro; 3. Reinscripción
escolar para los niños de kayayei, muchos de los cuales alguna vez fueron estudiantes prometedores
que abandonaron la escuela porque sus familias no podían pagar las cuotas;
4. Un proyecto de microfinanzas, un “piloto encontrado” promovido por la asociación de la

comunidad kayayei; 5. Una variedad de proyectos de desarrollo de habilidades, incluido el
procesamiento de manteca de karité.
y costura
En 2018-2019, se lanzaron cuatro proyectos en barrios marginales urbanos de Accra y Cape

Coast, y ocho proyectos en comunidades rurales del norte de Ghana. Aquí hay una instantánea de
cómo se diseñaron los proyectos utilizando la intervención PAR y cómo los resultados planificados
se ampliaron y fortalecieron mediante la colaboración.
5.2.1 Salud
La intervención de PAR produjo una estrategia de salud LEAP y luego un proyecto para realizar
pruebas de salud básicas, vacunas e inscripciones en seguros para 300 mujeres kayayei, con
fondos proporcionados por este proyecto de investigación. Hna. Angelina Gerharz, SSpS, sirvió
como facilitadora de este proyecto. Las partes interesadas de LEAP identificaron una nueva parte
interesada, la policlínica del gobierno local, que compró las vacunas a un precio reducido.
Enfermeras del Catholic Health Guild brindaron servicios médicos voluntarios. Los Programas
Nacionales de Control del SIDA y Control de la Tuberculosis fueron informados de la colaboración
y vieron la oportunidad de brindar servicios a una población a la que no habían podido llegar y
compartieron los costos de la instalación para la detección y el registro del seguro. De esta forma,
la colaboración amplió el número de
beneficiarios de 300 a 1.534 kayayei. Proporcionaron recursos para examinar cinco.

El Esquema Nacional de Seguro de Salud (NHIS) fue igualmente invitado a asistir a la
selección y compartir los costos. Los representantes del NHIS estaban entusiasmados
con estos desarrollos, se unieron a la colaboración y pagaron las tarifas para que, en
lugar de inscribir a 300 kayayei, se inscribieran 1789 kayayei indigentes en el seguro
médico nacional en tres lugares: Old Fadama, Madina y Ashanti Region.
5.2.2 Educación
Sor Faustina Hasford, SIJ, facilita esta intervención LEAP. Cuarenta y dos niños de
kayayei sobresalieron en la escuela, pero ya no pudieron asistir porque sus familias no
podían pagar las matrículas. Este proyecto apoyó las cuotas para reinscribir a todos estos
estudiantes, con la condición de que ellos y sus familias se comprometieran a mantenerlos
en la escuela. Una pregunta clave es si la migración de los padres afectará la asistencia
de los niños. Una vez que se evalúe el programa de educación, los interesados decidirán
si destinan o no las ganancias de sus negocios, tanto el proyecto de letrinas como otros
por determinar, a la educación de los niños kayayei.
5.2.3 Microfinanzas
Sr. Matilda Sorkpor, HDR, facilita el proyecto de microfinanzas. La asociación kayayei

comenzó esta intervención impulsada por la comunidad varios años antes del proyecto
LEAP. Los líderes de la comunidad kayayei explicaron cómo las microfinanzas ayudaron
a varios kayayei a hacer la transición de vender productos en las calles a establecer
quioscos, tiendas y otros negocios y solicitaron recursos para ampliar el número de
beneficiarios. Las partes interesadas están invirtiendo y documentando la ampliación del
programa.
5.2.4 Desarrollo de habilidades y capacitación
La Hna. Rita sirve como facilitadora de este proyecto. En la fase de concepto, todas las
partes interesadas estaban seriamente preocupadas de que los proyectos en Accra
atraerían a más personas de sus comunidades rurales a los barrios marginales urbanos.
Comenzando con datos de kayayei en Accra que querían regresar a sus hogares en lugar
de permanecer en Old Fadama indefinidamente, las partes interesadas de LEAP
identificadas anteriormente realizaron una serie de grupos focales en el norte de Ghana.
Usaron un muestreo intencional para identificar cuatro comunidades necesitadas.
Se reunieron con los jefes de estas comunidades y se ofrecieron a trabajar con ellos para
crear proyectos de desarrollo de habilidades en torno a los kayayei que querían regresar
a casa si estas comunidades estaban dispuestas a hacer una inversión. Las hermanas
recibieron importantes donaciones de tierras y mano de obra.
de los ancianos de la comunidad para construir una estructura para dos operaciones, costura
y producción de manteca de karité. Los kayayei terminaron su primera cosecha y expresaron
que están felices de poder permanecer en sus comunidades entre los ciclos de siembra en
lugar de regresar a Accra. El proyecto está siendo evaluado. Al mismo tiempo, la Hna. Rita y
las partes interesadas de LEAP, en colaboración con los funcionarios de evaluación de
NCHS, están planificando los sitios del proyecto en cuatro comunidades, con una serie de
empresas basadas en los intereses de los kayayei: costura, comercialización, producción de
manteca de karité y fabricación de jabón.
Al igual que en la fase de concepto, los proyectos LEAP se evaluarán a nivel de proceso
con respecto a la colaboración. El modelo de evaluación también evaluará el impacto sobre
los desafíos identificados por los kayayei y si esto cumple con sus metas y las de las partes
interesadas (Pawson & Tilley, 1997). Este es el primer ejemplo del proceso de ampliación a
nuevas regiones, por lo que el equipo de investigación, así como el equipo técnico más
amplio del NCHS, emplearán la investigación observacional y la teoría fundamentada para
continuar evaluando estos resultados.
5.3 Manejo de Residuos Sólidos
La cuarta prioridad, la gestión de desechos sólidos, abordó las toneladas de desechos

generados en la barriada que actualmente se vierten en el río y la laguna cercanos (y se
abren camino hacia el Océano Atlántico cercano), causando sedimentación, inundaciones y
condiciones insalubres (ver Figura 14).
Figura 14 Botellas de plástico

La creación de un plan de gestión de residuos sólidos implicó una serie de cuestiones

desafiantes. La falta de inclusión de la barriada en el plan anterior de la ciudad significó que
los contratos gubernamentales existentes debían renegociarse. El transporte y la eliminación
de desechos se complicaron por la limitada disponibilidad del basurero municipal. La
densidad de población y la falta de acceso impedían la recolección y el manejo de los
desechos sólidos. La gestión de residuos sólidos es un área de enfoque para el gobierno
nacional, razón por la cual (sin relación con la colaboración), creó una estrategia más amplia
para la gestión de residuos que ahora se está implementando. Esto liberó a las partes
interesadas para que se concentraran en la prioridad restante de la fase conceptual, la clínica de salud.
5.4 Clínica
La construcción de una clínica dedicada siguió siendo una alta prioridad para la comunidad
durante los primeros tres años del proyecto. Si bien Old Fadama está cerca de una clínica y
varios hospitales, una fuerza impulsora detrás de esta prioridad fueron las muchas historias
de residentes que se sintieron mal recibidos en estas instalaciones una vez que se supo
que vivían en Old Fadama. Aunque el Ministerio de Salud y la Asamblea Metropolitana de
Accra apoyaron la construcción de una clínica, la selección del lugar fue un desafío por las
mismas razones identificadas en el plan de gestión de desechos sólidos: Old Fadama no
formaba parte del plan del gobierno y la densidad de población combinada con las
inundaciones era enorme. obstáculos En 2018, los ancianos de la comunidad realizaron
amplias consultas y determinaron que, debido a la densidad, Old Fadama no tenía un sitio
donde ubicar una clínica. Además, la policlínica vecina y la participación de varios otros
centros de salud en la colaboración ahora ofrecían un mayor acceso a servicios que antes
no estaban disponibles. Al mismo tiempo y de forma paralela, estaban en marcha otros
planes del gobierno para establecer una clínica en el vertedero de desechos electrónicos
cercano. Por lo tanto, el equipo de investigación estuvo de acuerdo con la decisión de las
partes interesadas de continuar recopilando datos y reevaluar esta prioridad más adelante.
6. Conclusión
¿Qué sucede cuando las comunidades no pueden resolver los problemas que más les
afectan y los individuos se creen impotentes? En Old Fadama, como en otros lugares, la
actitud predominante al inicio del estudio fue que “el gobierno debería arreglarlo”. La
colaboración intersectorial llevó a estas partes interesadas a adoptar una
perspectiva diferente. Antes de esta intervención del PAR, los líderes comunitarios de AMA
y Old Fadama estaban trabajando juntos para realizar tareas discretas, pero sin lograr las
metas de planificación del gobierno municipal ni satisfacer las necesidades de la comunidad.
Sin embargo, la atención al proceso, con los servicios de un equipo de investigación, Batsa
como facilitadora experta y la Hna. Rita como enlace con la comunidad ayudaron
crear un lenguaje compartido que refleje el valor cultural que se le da al trabajo en equipo, como
lo demostró la encuesta. El papel de los líderes comunitarios y el proceso de creación de una
mayor participación comunitaria fueron importantes.
La encuesta demostró que era necesario desarrollar una mayor confianza de la comunidad en
el gobierno y la comprensión del papel de Old Fadama en la colaboración para ampliar la
participación y crear responsabilidad por las decisiones. Este cambio fue necesario para que el
liderazgo de la comunidad representara plenamente sus propios intereses y asumiera las
responsabilidades del liderazgo colaborativo en este entorno desafiante.
Los resultados de esta fase conceptual del desarrollo de la intervención PAR y la instalación
de letrinas fueron importantes para la investigación de colaboración intersectorial.
Sin embargo, una de las principales limitaciones fue que el proceso se diseñó de manera que
todos los participantes del estudio percibieran las ventajas directas de participar en la
colaboración, realizar una inversión mediante la financiación de su propia participación y, en
última instancia, beneficiarse de la colaboración, lo que justificaría su inversión. Por lo tanto, la
expectativa o la esperanza de un apoyo continuo por parte del equipo de investigación puede
haber contribuido al sesgo, ya que las respuestas de los participantes pueden haber estado
sesgadas positivamente para atraer más inversiones. El equipo de investigación trató de limitar
este sesgo explicando claramente el propósito del estudio a los participantes y que los recursos
se limitaban a la facilitación y la investigación, lo que requería que las partes interesadas
tomaran todas las decisiones por sí mismas. Se utilizaron sondas para verificar la precisión de
las respuestas. Al principio, las respuestas fueron más positivas, pero a medida que se
desarrollaba el proceso, las partes interesadas fueron más rápidas en reorientar la estrategia o
dar retroalimentación en desacuerdo con el equipo de investigación y otras partes interesadas.
Otras limitaciones, como la naturaleza cualitativa del estudio, el tamaño de la muestra y la

toma de decisiones específica del contexto por parte de las partes interesadas significaron que
no estaba claro para nosotros si el modelo se adoptaría en otros lugares o si la intervención
PAR se podría replicar. . El equipo de investigación intentó equilibrar estas limitaciones a través
de una serie de medios. Por ejemplo, se creía que las entrevistas habían alcanzado la
saturación, lo que indica que el número de entrevistas fue suficiente para sacar conclusiones
de la muestra (Miles, Huberman y Saldana, 2014; Patton, 2015). La toma de decisiones basada
en el consenso en los FGD cumplió un propósito similar. Se empleó la teoría fundamentada
para tratar de capturar la "verdad" y, por lo tanto, crear resultados que sean de aplicación más
general.
Ahora que la plataforma de partes interesadas ha sido adoptada y replicada en múltiples
escenarios, los resultados más amplios pueden conducir a conclusiones más generales. Como
partes interesadas centrales de la primera fase, las hermanas católicas, han asumido roles de
facilitación, están replicando la intervención de PAR y expandiendo rápidamente las partes
interesadas y los recursos aportados a las colaboraciones. WhatsApp es ampliamente utilizado
en Ghana, incluso por representantes gubernamentales para comunicarse con
colegas. Hay un Grupo de WhatsApp para el proyecto de saneamiento original y para cada
nueva colaboración a medida que se desarrolla. A través de WhatsApp, el equipo de
investigación, los miembros de la comunidad y los funcionarios gubernamentales (personal
técnico, funcionarios del ministerio e incluso un miembro del parlamento) comunican sus ideas
en tiempo real.
De manera similar, los líderes comunitarios de Old Fadama y los representantes técnicos
de AMA ahora se reúnen para discutir ideas, demostrando que las partes interesadas están
aplicando su conocimiento de colaboración a nuevos desafíos y brindando orgánicamente esta
información para educar a más partes interesadas. Esto significa que la cola
La boración se ha convertido en parte de las normas y operaciones organizacionales de cada

una de sus organizaciones. A medida que el proceso se expande, es posible ver cómo se
podría adoptar o replicar el trabajo en todos los barrios marginales de Ghana, así como en
torno a otros desafíos complejos o, como lo expresaron tan memorablemente Rittel y Webber,
"problemas perversos".
Al comienzo del proyecto, los líderes comunitarios de Old Fadama compartieron numerosos
ejemplos de fallas en el desarrollo internacional en Old Fadama. Desde entonces, ha sido
interesante observar cuántas partes interesadas ahora manejan el alcance de las organizaciones
internacionales de desarrollo. Las partes interesadas saben desde hace mucho tiempo cuántos
proyectos de desarrollo internacional implican persistentemente un enfoque sectorial y
cronogramas que no resuelven desafíos complejos, junto con métricas que no se aplican a las
prioridades de mayor interés de las partes interesadas. Ahora, las partes interesadas han
comenzado a dirigir el alcance de las organizaciones internacionales de desarrollo al equipo
de investigación. El equipo de investigación está educando a estas organizaciones con la
esperanza de ayudarlas a realinearse con las prioridades de la comunidad. Esta realineación
ha comenzado a cambiar la forma en que los propios interesados ven los proyectos
internacionales.
Casi siempre en el pasado, las intervenciones en Old Fadama fracasaron o tuvieron un
pequeño éxito a corto plazo. Esta investigación afirma la importancia de un enfoque estratégico
impulsado por las partes interesadas orientado a resolver desafíos complejos en su raíz.
Ahora, gracias a la plataforma de partes interesadas, el gobierno colabora allí libremente,
utilizando herramientas aprendidas a través de este proyecto y, en algunos casos, procesos
que sus organizaciones incorporaron y que ahora se han convertido en una parte oficial de las
operaciones del gobierno.
Este trabajo implica un enfoque novedoso y, hasta el momento, la colaboración de Old
Fadama ha continuado ampliándose. A medida que este proyecto se amplía, continúa
beneficiándose al recibir aportes de nuevos interesados locales, personas con mentalidad
comunitaria que están creando sus propias soluciones en sus propios entornos desafiantes. A
medida que se unen nuevas partes interesadas, la intervención PAR proporciona una guía
adaptable sobre cómo crear estrategias y proyectos basados en sus recursos existentes y
equipa a estas nuevas partes interesadas con ideas probadas sobre cómo expandirse a través de
Redefiniendo el desarrollo sesenta y cinco
colaboración, conservando al mismo tiempo los valores fundamentales de su trabajo. Por lo tanto,
las nuevas partes interesadas se vuelven parte de una comunidad de práctica de colegas con un
enfoque a largo plazo y una cuidadosa atención a la base de evidencia sobre cómo trabajar juntos.
De esta manera, la intervención PAR se ha convertido en un acelerador de proyectos, combinando
nuevas energías e ideas con el conocimiento de muchas personas que son necesarias para abordar
estos complejos desafíos desde su raíz.
Como se describió, en el quinto año de este proyecto, el equipo de investigación y tres nuevos
facilitadores trabajaron con las partes interesadas existentes y nuevas para replicar el proceso en
diferentes aspectos de los desafíos en Old Fadama, en el barrio pobre de Madina en Accra y en
múltiples comunidades en el norte. Estas colaboraciones se expandieron rápidamente y la intervención
PAR ahora incluye datos de 336 partes interesadas.
A través de la colaboración, se brindaron servicios a 8,002 beneficiarios adicionales. Con base en
su aprendizaje en la primera fase, los facilitadores y las partes interesadas emplearon la intervención
PAR aún más rápidamente y buscaron explícitamente atraer nuevos recursos para satisfacer las
necesidades de la comunidad.
Si bien es un desarrollo emocionante, este rápido crecimiento es un desafío de administrar desde
una perspectiva de investigación. El análisis de redes ha sido una faceta importante de la investigación
colaborativa de los países desarrollados (Agranoff, 2007). La siguiente fase de nuestro proyecto
implicará el análisis de redes de las crecientes colaboraciones, para comprender el papel de nuestros
nuevos facilitadores, el crecimiento de la colaboración en diferentes regiones geográficas y la forma
en que las partes interesadas identifican prioridades e invierten en estrategias y proyectos. Existe una
brecha en la investigación colaborativa que emplea una teoría rigurosa y la promueve, al mismo
tiempo que incorpora el rico material sobre las dimensiones del proceso fácilmente aplicable a la
práctica. Esta intervención PAR comienza a llenar ese vacío.
Esta investigación en curso concluye que una pequeña inversión en colaboración intersectorial,
facilitada a través de PAR, es un camino viable para la participación en torno a la mejora de los barrios
marginales urbanos. Los resultados de este proyecto enfrentan a la industria del desarrollo con una
elección. Las agencias de desarrollo, los investigadores y los profesionales no pueden continuar
financiando y perpetuando prácticas obsoletas que no son efectivas y que ya no se consideran
apropiadas para desafíos complejos.
Los gobiernos de los países en desarrollo deben adoptar nuevas soluciones, como esta intervención
PAR. Esta herramienta diseñada localmente podría usarse para planificar procesos participativos en
Ghana y otros países y puede aplicarse a otros desafíos demasiado complejos para que cualquier
sector los resuelva por sí solo o de arriba hacia abajo.
Practicada de esta manera, la colaboración intersectorial es una herramienta dinámica para abordar
los problemas sistémicos en los barrios marginales urbanos de los países en desarrollo de todo el
mundo. Una solución africana a los problemas africanos, esta intervención PAR se ha convertido en
una gran estrategia para resolver los grandes desafíos que enfrenta Ghana.
Apéndice A
Colaboración intersectorial de Old Fadama
Protocolo de entrevista
Entrevistado(s): __________________________________
Fecha: _____________
Entrevistador: __________________________________
Introducción
Colaboración de Old Fadama
Propósito del proyecto y nuestro rol

Confidencialidad
Introducción
1. [Para entrevistados por primera vez] Describa el rol de su agencia y su rol personal en el
despliegue y operación de programas en Old Fadama. [Para entrevistados repetidos] ¿Ha
cambiado algo en el rol de su agencia o en su rol personal en Old Fadama desde la última vez
que hablamos en [insertar fecha]?
Relaciones laborales/Colaboración
2. ¿Cuáles son sus relaciones de trabajo actuales con las agencias asociadas en Old Fadama?
¿Ha cambiado esto en el transcurso de la colaboración intersectorial de Old Fadama?
una. [Seamos más específicos] ¿Quién en la colaboración de Old Fadama está tomando
decisiones operativas? b. ¿Quién hace las políticas? C. ¿Quién tiene el poder de decidir
cómo se hacen las políticas? d. ¿Y algo de esto ha cambiado con el tiempo? [Solicitud de
ejemplos específicos.]
Salud
3. La salud es un enfoque de la Colaboración Old Fadama. ¿Qué papel tiene la salud?
jugado en el proyecto general de Old Fadama Collaboration? ¿Cómo han sido útiles (o difíciles)
temas específicos relacionados con la salud en su propio trabajo en Old Fadama?
Apéndice A 67
Impacto
4. Desde su perspectiva, ¿cuáles han sido los impactos inmediatos de la colaboración

de Old Fadama? ¿Qué impacto prevé en el futuro? ¿Ha habido impactos o resultados
negativos de la colaboración de Old Fadama? una. [Sonda] ¿Ha terminado esta
colaboración? [Si no, pregunte qué puede descarrilarla en
el futuro]? ¿Habrá efectos persistentes?
b. [Probe] Uno de los entrevistados en nuestro segundo año de investigación dijo:
"No hay vuelta atrás, vamos a seguir trabajando juntos más allá de las fronteras".
¿Crees que esto sigue siendo cierto? ¿Puede proporcionar ejemplos específicos
de cómo esto puede o no ser cierto?
Impacto en el usuario final
5. ¿Cuál cree que es la conciencia y/o aceptación del público general del proyecto de
colaboración Old Fadama? ¿Ha cambiado esto en el transcurso de las fases del
proyecto, desde la planificación hasta la operación? ¿Cómo han contribuido sus
actividades de divulgación a la conciencia y/o aceptación del público? ¿Qué
modificaciones se han realizado en el proyecto de colaboración Old Fadama como
resultado de la interacción del usuario con los sistemas implementados?
Envolver
6. ¿Hay algún otro tema que le gustaría mencionar relacionado con el Antiguo
¿Colaboración de pantano?
una. ¿A quién más crees que deberíamos entrevistar?

apéndice B
Guía del facilitador de grupos focales
Información general
Fecha: ___________________
Ubicación: __________________________________________________
Número de participantes: __________
Facilitador: ___________________________________________
Asistente: ___________________________________________
Objetivos
• Explorar posibles áreas de colaboración intersectorial en Old Fadama • Establecer

una teoría de cambio para la colaboración • Generar opciones para un proyecto
colaborativo • Evaluar la conciencia, el acceso y las capacidades de asociación de cada
uno de los
Participantes
Introducción
Al principio, prepara el escenario: da la bienvenida a la gente; explicar el propósito y el proceso;

invitar a las personas a presentarse.
Proporcione un poco de contexto: facilite una breve discusión inicial que sea un poco más
amplia que la colaboración de Old Fadama. Por ejemplo, comience discutiendo el trabajo de los
participantes en general, o su organización en general.
Esto le da la oportunidad de animar a la gente a la importante discusión a seguir. También le
brinda la oportunidad de aprender cómo interactúa el grupo.
A continuación, puede planificar su facilitación en consecuencia.
Discusión
El propósito de este grupo de enfoque es desarrollar una teoría del cambio para nuestra
colaboración intersectorial. La teoría del cambio se desarrolla a través de un proceso facilitado de
indagación abierta y diálogo. Los participantes pueden tener diferentes puntos de vista y
perspectivas, pero deben compartir un amplio compromiso con el cambio. Cuanto más
apéndice B 69
el grupo refleja las voces de todos los integrantes, más rico será el diálogo.
Queremos imaginar una visión del éxito. Esta es una imagen breve pero específica en
palabras del futuro sostenible que deseamos ayudar a lograr. Describe personas reales,
relaciones reales, instituciones y culturas. No es un futuro remoto, idealizado e inalcanzable.
Debe ser una imagen plausible de personas que se comportan y experimentan la vida de
manera diferente de una manera sostenible en la que la organización, trabajando junto con
otros, pueda influir significativamente.
Use un enfoque general que comience con el pensamiento inicial. Siga eso con una
discusión. Luego pida a las personas que extraigan temas de la discusión. Finalmente, pida
a las personas que interpreten los temas para extraer el significado y la importancia.
A partir de este tipo de visión de cómo se ve el éxito, los participantes exploran la
pregunta: ¿Qué debe suceder para que esta visión se haga realidad? Para cada elemento
de la visión, los participantes intentan identificar TODOS los cambios previos que creen
que son necesarios si la visión del éxito se va a realizar, NO solo lo que la organización
puede hacer por sí sola. Lentamente, comenzará a surgir un conjunto de condiciones
previas para el éxito.
Aquí están los pasos:
• Explique el concepto de la teoría del cambio y lo que quiere de la

discusión.
• Permita a las personas unos minutos para pensar en su respuesta al concepto o problema,
sin discusión. Sugiérales que tomen notas breves de sus ideas.
• [Si las personas tardan en calentarse, sigo el tiempo inicial para pensar con una discusión
en parejas. Dé a las parejas unos minutos para que se conozcan primero. Esto permite
a las personas “probar sus palabras” en relativa privacidad antes de tener que
expresarlas públicamente. También ayuda a energizar a un grupo reticente.] • Recopile
esta información yendo alrededor de la mesa, una persona a la vez. Pida a las personas
que escuchen las contribuciones de los demás, identifiquen temas y anótenlos para la
siguiente parte de la discusión o capturen estas ideas en un rotafolio o pizarra.
• Pida a las personas que informen sobre los temas que identificaron; captúrelos en papel
de estraza o pizarra electrónica (las pizarras electrónicas funcionan bien para este
propósito).
• Facilite una discusión sobre la importancia relativa y el significado de los temas.
Capture los aspectos clave de esto en papel de estraza o pizarra electrónica.
70 apéndice B
Envolver
A partir de aquí, mapearemos el sistema en el que trabajamos. Esto implica comprender
dónde estamos ahora y luego identificar a todos los actores en nuestro sistema que pueden
influir en nuestra visión de manera positiva o negativa. Luego podemos considerar qué tipo
de relaciones de trabajo podemos construir con actores específicos que nos ayudarán a
lograr nuestra visión de manera más efectiva.
• Solicitar pasos sobre el avance del proceso. • [Si las

personas tardan en responder, sugiera un próximo paso y solicite su opinión al respecto
paso.]
• Agradezca a los participantes.

Apéndice C
Encuesta Comunitaria (Gestión de Saneamiento)
Objetivos
• Comprender las opiniones sobre la participación de la comunidad en la colaboración intersectorial

para la gestión del saneamiento • Conocer las opiniones sobre las funciones y responsabilidades
de los líderes comunitarios y los miembros de la comunidad en la colaboración intersectorial para
la gestión del saneamiento
Información general
Fecha: ___________________
Nombre del participante: ___________________

Posición del participante (es decir, organización, título): ________________
Entrevistador: ___________________________________________
Introducción
Esta entrevista es para comprender sus opiniones sobre su papel en la colaboración intersectorial
y la gestión del saneamiento. Comenzaremos con algunas preguntas generales y luego pasaremos
a preguntas específicas sobre sus opiniones.
Sobre el Participante y la Comunidad
1. Describa su función como [Puesto] en [Organización de ejemplo A]. ¿Cuáles son tus
responsabilidades? ¿Cuáles son sus actividades? ¿Cómo interactúa con los participantes de
la colaboración intersectorial? ¿Con qué frecuencia?
2. Cuénteme sobre un día típico en su vida. ¿En qué tipo de trabajo y actividades participa?
3. Ahora discutiremos la colaboración intersectorial y la gestión del saneamiento.

Esta es una parte importante de la evaluación de nuestro proceso. Nos dice si estamos
creando relaciones que le beneficien. También nos dice cómo ve su papel en la gestión del
saneamiento. Responderás a una serie de preguntas. Cada afirmación tiene cinco opciones
de respuesta: "totalmente de acuerdo", "de acuerdo", "neutral", "en desacuerdo" y "totalmente
en desacuerdo". Es importante conocer cualquier detalle que desee compartir sobre su opinión
sobre la declaración para que podamos realizar ajustes en el proceso de colaboración
intersectorial.
https://doi.org/10.1017/9781108867849
Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
Opiniones sobre la colaboración intersectorial con la comunidad para la gestión del saneamiento
Opiniones sobre la utilidad de la participación comunitaria en la gestión del saneamiento Totalmente de

acuerdo De acuerdo Neutral En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
La gestión del saneamiento debe contar con el apoyo de la comunidad. Notas: [Pregunta: ¿Cuánto debería costar usar una letrina?]
Confío en las habilidades de los miembros de la comunidad para apoyar Totalmente de acuerdo De acuerdo Neutral En desacuerdo Totalmente en
gestion de saneamiento. desacuerdo Notas:
Siento que las autoridades locales quieren trabajar con la comunidad en Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
gestion de saneamiento. Notas:
Visiones sobre las responsabilidades de la comunidad para la gestión del saneamiento
Totalmente de acuerdo De acuerdo Neutral En desacuerdo Totalmente

Es responsabilidad de la comunidad trabajar en conjunto para apoyar en desacuerdo Notas: [Pregunta: en su familia, ¿quién es responsable de la
gestion de saneamiento. gestión del saneamiento?]
Puedo actuar por mi cuenta para resolver los problemas de saneamiento de Old Notas: [Aviso: Si tuviera $50 para gastar en saneamiento en Old
Pantano. Fadama, ¿cómo lo gastarías?]
https://doi.org/10.1017/9781108867849
(continuación)
Notas: [Pregunta: ¿Qué roles juegan las diferentes personas de su familia, incluidos hombres,
Los miembros de la comunidad deben participar activamente en la planificación de la gestión del mujeres y niños, con respecto a la gestión del saneamiento?]
saneamiento.
Los miembros de la comunidad deben participar activamente en Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
implementar la gestión del saneamiento. Notas:
Opiniones sobre el conocimiento de las autoridades locales sobre los problemas de saneamiento y la gestión del saneamiento
Las autoridades locales son muy conscientes de las necesidades de salud de nuestra Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
comunidad. Notas:
Las autoridades locales son muy conscientes de las necesidades de saneamiento de nuestra Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
comunidad. Notas:
Las autoridades locales escuchan mis preguntas y mis puntos de vista sobre la gestión Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
del saneamiento y responden de manera genuina. Notas:
Opiniones sobre líderes de organizaciones comunitarias en colaboración intersectorial y gestión del saneamiento
Puntos de vista sobre el papel de los líderes de las organizaciones comunitarias en la colaboración intersectorial Los líderes comunitarios
son plenamente conscientes de las necesidades de salud de la comunidad Totalmente de acuerdo De acuerdo
Totalmente
Neutral
en desacuerdo
En desacuerdo
Notas: [¿Las mujeres y las niñas experimentan violencia al
acceder al saneamiento? servicios de saneamiento en la comunidad? ¿Hay alguna estructura en
https://doi.org/10.1017/9781108867849
(continuación)
lugar en la comunidad para abordar la violencia contra las mujeres y las niñas?
¿Cómo aborda la comunidad la violencia contra las mujeres y las niñas?]
Siento que los líderes de la comunidad están trabajando con sinceridad y honestidad Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
para mi beneficio. Notas:
Gracias a los líderes de la comunidad, tengo relaciones más positivas con otras
personas y organizaciones que pueden ayudarme a mejorar mi vida. Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
Notas:
Puntos de vista sobre el papel de los líderes comunitarios en la gestión del saneamiento
La mayoría de los líderes comunitarios están más preocupados por su propio bienestar Totalmente de acuerdo De acuerdo Neutral En desacuerdo Totalmente en
desacuerdo que los problemas de la comunidad. Notas:
Siento que los líderes de la comunidad escuchan mis preguntas y mis puntos de Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
vista y responden de manera genuina. Notas:
Opiniones sobre la necesidad de pagar a los líderes por participar en la colaboración intersectorial
Tengo confianza y confianza en la integridad de nuestra comunidad. Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
líderes Notas:
Las personas que sirven regularmente a la comunidad merecen más que Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
Gracias. Notas:
https://doi.org/10.1017/9781108867849
(continuación)
Siento que los líderes de la comunidad realmente se preocupan por mí y quieren ayudarme lo Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
mejor que pueden. Notas:
Opiniones sobre la participación comunitaria en general, en la colaboración intersectorial
Opiniones sobre la colaboración intersectorial, generalmente tengo las oportunidades
que necesito para decirle a las autoridades lo que quiero. Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
Notas:
Ningún programa de desarrollo comunitario puede tener éxito sin ayuda externa. Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
Notas:
Es deber de los miembros de la comunidad participar y trabajar con cualquier programa que Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
involucre el desarrollo comunitario. Notas:
Creo que las autoridades responderán satisfactoriamente y actuarán de acuerdo con mis Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
comentarios. Notas:
Opiniones sobre trabajar juntos como grupo Vale la pena mi esfuerzo
por involucrarme en una colaboración intersectorial para tratar de Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
conseguir que haga lo que creo que es importante. Notas:
Me siento completamente libre de hacer preguntas y decir lo que realmente pienso en la Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
colaboración intersectorial. Notas:
En general, es más agradable trabajar en grupo que trabajar solo. Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
https://doi.org/10.1017/9781108867849
(continuación)
Notas:
Puntos de vista sobre la necesidad de pagar a los miembros de la comunidad por participar en la colaboración intersectorial
La mayoría de las personas en mi comunidad no hacen nada gratis; debe darles algoDe
a cambio Totalmente
acuerdo Neutral Ende acuerdo Totalmente en desacuerdo.
desacuerdo
Notas:
La principal razón para trabajar con un programa comunitario son los beneficios Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
obtenido. Notas:
Capacidad de la comunidad para trabajar en colaboración intersectorial para resolver sus problemas La mejor
manera de planificar y organizar actividades comunitarias es a través de organizaciones comunitarias
de acuerdo Totalmente
De acuerdo Neutral En desacuerdo Totalmente en
desacuerdo. Notas:
Siento que estoy listo y dispuesto a probar cosas nuevas que ofrece la colaboración Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
intersectorial. Notas:
Sé que cuanto más me dedique a la colaboración intersectorial, más beneficios

obtendré.
Importancia del trabajo comunitario, generalmente las
organizaciones comunitarias solo retrasan el trabajo porque gastan Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
tiempo discutiendo cosas. Notas:
Siento que estoy listo y dispuesto a probar cosas nuevas que ofrece cross Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
colaboración sectorial. Notas:
Sé que cuanto más me dedique a la colaboración intersectorial, más beneficios Completamente de acuerdo, de acuerdo, Neutral, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo
obtendré. Notas:
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Expresiones de gratitud
Esta investigación de acción participativa fue posible gracias a la financiación de la
Fundación Conrad N. Hilton. La fundación, los investigadores y las partes interesadas
compartieron una agenda para llegar a los más vulnerables y desfavorecidos. La apreciación
de la fundación por los resultados a largo plazo y el valor otorgado a la colaboración como
un medio para lograrlos ofreció un nivel inusual de flexibilidad durante la fase de concepto.
Este enfoque permitió a los investigadores ingresar a un entorno conflictivo, involucrar a las
hermanas católicas como agentes de cambio para construir puentes entre el gobierno y la
comunidad, y empoderar a todas las partes interesadas para crear un modelo de cambio
impulsado localmente. Como socio financiero estratégico, la fundación ofreció la oportunidad
en la fase piloto de expandirse en función de las necesidades e intereses de las partes
interesadas. Las opiniones expresadas son las del autor, no las de las partes interesadas,
los participantes de la investigación o el financiador.
Cuando se le preguntó acerca de este proyecto, el Dr. Simpson A. Boateng, director de
salud pública de la Asamblea Metropolitana de Accra (2007-2016), dijo unas palabras que
nunca olvidaré:
Gracias a Dios que estás aquí. Necesitamos ayuda. Todo lo que hemos intentado en
esta comunidad parece fallar. Me reúno con la prensa nuevamente esta mañana sobre
la epidemia de cólera que se originó allí. No podemos encontrar la solución a este
problema por nuestra cuenta. Estoy dispuesto a intentar cualquier cosa.
El Dr. Boateng falleció el 21 de enero de 2019. Hasta el mes de su muerte, fue un defensor
incansable de este proyecto y de las posibilidades que creaba para Ghana.
Fue un placer y un honor trabajar con él.
La plataforma de partes interesadas existe, ante todo, gracias a los esfuerzos de nuestro
facilitador talentoso y comprometido Peter N. Batsa, quien dirige el equipo de investigación
en Accra, y nuestra enlace comunitario constante y hábil, la Hna. Rita Ann Kusi, HDR Mi
más profundo agradecimiento a George Adjei, director del Servicio Católico Nacional de
Salud, quien identificó a la Hna. Matilda Sorkpor, HDR, como la primera parte interesada.
Imoro Toyibu, el oficial a cargo del Departamento de Salud Pública de Old Fadama, fue
esencial para traer a los líderes de la comunidad a la mesa.
El aspecto más desafiante de esta investigación, en la fase de concepto, fue darnos

cuenta repetidamente de la tarea hercúlea que habíamos emprendido. Sentirse solo nunca
fue un problema: muchas partes interesadas y participantes de la investigación, demasiado
numerosos para mencionarlos, trabajan todos los días para generar comprensión y hacer
del mundo un lugar mejor, y se han tomado el tiempo para educarme a mí y a los demás,
para el beneficio de nuestro proyecto. Ghana tiene una deuda de gratitud contigo, al igual que yo.
86 Expresiones de gratitud
Del lado de Washington, DC, muchas gracias a Jessica Bissett y Claire Anderson por su valiosa
gestión de proyectos. El video es una herramienta esencial para comunicar la complejidad. El
video se benefició enormemente de las intervenciones de Mahiely y Bokeem Woodbine en la
narración y la narración, y de Tim Casey y el equipo de Case Communications en la producción
del video. Audra Gold brindó una consulta crítica sobre publicaciones y presentaciones de salud
global. Los aspectos políticos del proyecto no se habrían gestionado con tanta eficacia sin la
consulta con Jesse Boateng sobre la política de Ghana.
Las palabras no pueden expresar mi gratitud al editor Chris Harrison de Cambridge University
Press por este importante formato nuevo de Elements. Los editores de la serie, Robert Christensen
y Andrew Whitford, brindaron un valioso asesoramiento profesional y asistencia para transmitir
este difuso proyecto.
Gracias a los colegas Howard J. Federoff, Joseph Ferrara, Robert Burkett, Bernhard Liese,
Victoria Jennings, Fathali M. Moghaddam. y Dominick Shattuck por su apoyo, especialmente al
principio del proyecto. Muchas gracias al colega John Palguta por sus incisivos comentarios sobre
un borrador del manuscrito y a Carole Sargent por su orientación editorial durante todo el proyecto.
Gracias a Craig Zelizer, Catalina Rojas-Zelizer, Douglas Irvin-Erickson y Molly Inman por sus
comentarios sobre borradores de trabajos anteriores que condujeron a este Elemento.
Muchas gracias por las incontables horas de trabajo de los asistentes de investigación Arianne
Malekzadeh, Evan Tueller, Jessica Bissett, Kate Scoczalek y Georgia Garney.
Gracias a la estudiante Marin Ping por redactar y a mi clase de Colaboración Estratégica de 2016
por sus aportes en la Figura 9, el diagrama de partes interesadas.
Y un agradecimiento muy especial a mi esposo, Brian Kritz, por su apoyo sin fin, prestando el
ojo cuidadoso de un abogado durante todo el proyecto y manejando maravillosamente las cosas
cuando estaba realizando la investigación de campo; ya nuestro hijo, Theodore (8), cuya energía
y entusiasmo ilimitados es un placer para la vista y un recordatorio para siempre dar un paso atrás
y mirar el panorama general.
andres whitford
Universidad de Georgia
Andrew Whitford es profesor de política pública Alexander M. Crenshaw en la Escuela de Asuntos Públicos e
Internacionales de la Universidad de Georgia. Su investigación se centra en los estudios de estrategia e
innovación en políticas públicas y organizaciones.
Roberto Christensen
Universidad Brigham Young
Robert Christensen es profesor e investigador George Romney en la Escuela Marriott de la Universidad
Brigham Young. Su investigación se centra en las conductas y actitudes prosociales y antisociales en
organizaciones públicas y sin fines de lucro.
Acerca de la serie La
base de esta serie son contribuciones de vanguardia sobre temas emergentes y revisiones
definitivas de temas clave en la administración pública y sin fines de lucro, especialmente
aquellos que carecen de un tratamiento más extenso en libros de texto u otros formatos. Entre los
temas clave de interés para académicos y profesionales de la administración pública y sin
fines de lucro, cubre la gestión pública, el presupuesto y las finanzas públicas, los estudios sin
fines de lucro y el espacio intersticial entre los sectores público y sin fines de lucro, junto con
contribuciones teóricas y metodológicas, que incluyen aspectos cuantitativos, cualitativos. , y
piezas de métodos mixtos.
La Asociación de Investigación de Gestión Pública
La Asociación de Investigación de Gestión Pública mejora la gobernabilidad pública mediante el avance

de la investigación sobre las organizaciones públicas, el fortalecimiento de los vínculos entre académicos
interdisciplinarios y la promoción de oportunidades profesionales y académicas en la gestión pública.
Elementos de la Serie
Motivando a los Empleados Públicos
Marc Esteve y Christian Schuster
Olvido Organizacional: Resistencia Atrincherada a la Integración de Género en las Fuerzas

Armadas
Alesha Doan y Shannon Portillo
Asociaciones que duran: identificación de las claves para una colaboración resiliente
Heather Getha-Taylor
Desempeño público conductual: cómo las personas dan sentido a las métricas gubernamentales
Oliver James, Donald P. Moynihan, Asmus Leth Olsen y Gregg G.
de Ryzin
Desequilibrio de género en el liderazgo del sector público: el acantilado de cristal en el servicio público
Carreras
Leisha DeHart-Davis, Deneen Hatmaker, Kim Nelson, Sanjay K. Pandey, Sheela Pandey y
Amy Smith
Redefiniendo el desarrollo: Resolviendo desafíos complejos en el desarrollo

Países
Jessica Kritz
Una lista completa de la serie está disponible en: www.cambridge.org/EPNP

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Resolviendo Desafíos Complejos

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Esta publicación tiene derechos de autor. Sujeto a excepción legal y a las

Una versión en línea de este trabajo está publicada en

Publicado por primera vez en 2020

Un registro de catálogo para esta publicación está disponible en la Biblioteca Británica.

ISBN 978-1-108-81169-9 Tapa blanda

Recursos adicionales para esta publicación en www.cambridge.org/Kritz.

Resolviendo Desafíos Complejos en Países en Desarrollo

Elementos en la Administración Pública y Sin Fines de Lucro

Palabras clave: colaboración intersectorial, desarrollo internacional, desafíos complejos,

© Jessica Kritz 2020

ISBN: 9781108811699 (PB), 9781108867849 (OC)

2 ¿Por qué la colaboración intersectorial? 8

3 La Plataforma de Partes Interesadas de Accra: Diseño

4 Enfrentando el desarrollo como de costumbre: proceso

5 próximos pasos: adoptar, replicar y escalar

Video 1. Agentes de cambio: aplicación de la colaboración intersectorial. Vídeo disponible en

2 Administración Pública y Sin Fines de Lucro

Figura 1 Asentamiento informal de Old Fadama, mayo de 2017

Sodoma y Gomorra no estaban destinadas a la habitación humana, y todos los

La colaboración intersectorial ocurre cuando los gobiernos, las organizaciones no

4 Administración Pública y Sin Fines de Lucro

1. ¿Las partes interesadas en torno a un desafío complejo en Ghana construirían una

Cuando el director de investigación de este proyecto se acercó a Boateng, inmediatamente

Pudimos comenzar a acercarnos a la comunidad al involucrar a un oficial de salud

En junio de 2015, las fuertes inundaciones que mataron a cientos de personas en

Video 2. Socios en Organismos Gubernamentales. Vídeo disponible en www.cambridge.org/

6 Administración Pública y Sin Fines de Lucro

de reasentamiento que condujeron a la violencia, los primeros interesados mostraron un valor

significativo al unirse a este estudio de investigación.

El PAR procedió de la siguiente manera: el director de investigación introdujo el concepto de

de la investigación en un proceso intencional basado en el consenso para expandir la colaboración.

En un proceso iterativo, el equipo de investigación continuó introduciendo el concepto de colaboración

Figura 2 Reunión de partes interesadas

A medida que la colaboración tomó forma, el proceso PAR expandió continuamente el

La sección 2 describe el sólido campo de la colaboración intersectorial en los países

La Sección 3 contiene el contexto de la investigación, incluida una breve descripción

8 Administración Pública y Sin Fines de Lucro

La Sección 5 analiza el trabajo continuo de la colaboración, 2018-2019, incluidos los

2 ¿Por qué la colaboración intersectorial?

La colaboración intersectorial ocurre cuando los gobiernos, las organizaciones no

2.1 Desafíos complejos

En Estados Unidos y Europa, el estudio de los desafíos complejos comenzó en la década

Figura 3 Vista de Old Fadama y basurero municipal y de desechos electrónicos

2.2 Colaboración intersectorial

10 Administración Pública y Sin Fines de Lucro

Profundizando en el tema de que diversas entidades deben colaborar de manera efectiva

2.3 Desarrollo como de costumbre

reducir la ayuda general y apuntar a alternativas como el emprendimiento social y la

Alternativamente, pueden tratar de llevar a cabo una colaboración intersectorial basada

12 Administración Pública y Sin Fines de Lucro

Sudáfrica pero carecía de competencia cultural en Botswana. El enfoque de arriba hacia

2.4 Evidencia de colaboración intersectorial en países en

Esta investigación comenzó con una revisión de la literatura de la evidencia de colaboración