DIGITAL EQUIPMENT CORP: THE ENDPOINT MODEL

Alumno: Boris Cordova Escobal.

1. Descripción Del Caso:

En 1986, la empresa Digital Equipment Corporation (DEC), era una de las empresas con mayor
% de fabricación en el rubro de los sistemas de comunicación. Anterior a ello ene l año 1979,
habían implementado una nueva alternativa de estrategia de producto, la cual resaltaba de la
usual práctica industrial que se aplicaba por aquellos años. Así mismo y de acuerdo con los
ingenieros que laboraban en la empresa Digital Equipment Corporation (DEC), la nueva
tecnología en computadoras se estaba basando en el desarrollo VAX (Virtual Address
Extensión) este desarrollo consistía en permitir a los usuarios construir sus propias redes de
computadoras de cualquier tamaño y alcance. Luego de ello, la empresa se percató que las
redes podría ser su eje principal, convirtiéndose en su principal misión. DEC, se puso la meta
de encontrar una empresa que pudiera conectar toda una compañía desde arriba hacia abajo,
dentro de esa búsqueda encontraron al Grupo Distributed Systems Manufacturing (DSM),
quienes eran clave en la búsqueda la esta visión que se habían planteado.

Por otro lado, los productos de la empresa DEC eran fabricados por 6 grupos: Computer
Systems Manufacturing (CSM) que producía sistemas basados en VAX de rango medio y
grande; Small Systems Manufacturing (SSM) que producía los sistemas micro VAX, estaciones
de trabajo y computadoras personales; Storage Systems Manufacturing (STORAGE) que
producía cintas, discos y unidades de disco; Low End Systems and Technologies (LEST) que
hacía tarjetas de circuito impresos, terminales e impresoras, GIA y EUROPE que producían una
combinación de sistemas y opciones para el mercado europeo y otros mercados. Así mismo,
dentro del Grupo Computer Systems Manufacturing (CSM) se encontraba la empresa
Distributed Systems Manufacturing (DSM), esta empresa se encontraba en el rubro de
fabricación de redes de área local (LAN), como módems, gabinetes entre otras cosas. Está
empresa tenía tres plantas de fabricación, cuatro centros de diseño y su empresa matriz.
Distributed Systems Manufacturing (DSM) no era parte significativa de Digital Equipment
Corporation (DEC) pero los productos de DSM, eran necesarios y útiles en las seis plantas de
DEC.

Por otro lado, la empresa Distributed Systems Manufacturing (DSM) tenía la convicción de
convertirse en un proveedor de alta calidad y mantener un bajo costo en sus productos para
redes de comunicación a nivel mundial. Una de sus metas más resaltantes era duplicar su
rentabilidad. En ese momento no tenían una presión competitiva que los haga modificar su
estrategia de fabricación. Sin embargo, (DSM) tenía siempre la visión de capitalizar su ventaja
que tenían sobre otras empresas. Por otro lado, para que ellos pudieran hacer un cambio en su
estrategia de fabricación. Debian analizar los requerimientos de sus futuros clientes, las
actividades de su competencia y los adelantos de tecnología. Esto llevaría a cabo el incremento
de la demanda y para poder cubrirla se tenía que reducir el tiempo de ciclo de fabricación de
40 semanas a quince días.

Distributed Systems Manufacturing (DSM), analizaron Tres modelos. El “modelo GM”,

“Industria Genérica” e “IBM”. Sin embargo, ninguno de estos modelos se adaptaba a su
realidad de la DSM. Entonces decidieron establecer un sistema integrado llamado Modelo
EndPoint. Este enfoque mantenía todas las áreas de las plantas conectadas con los
proveedores y clientes y se convirtió en la prioridad del plan de negocio de DSM para los
siguientes cinco años. Se tuvo que analizar los cuatro procesos de fabricación para poder
reducir los inventarios y automatizar e integrar las tareas funcionales. Con estos análisis decían
que podían reducir el tiempo de ciclo a quince días. Sin embargo, para poder llegar a esta meta
se debía de mejorar la precisión y velocidad de la información.

Para ello realizaron el Plan EndPoint en donde se plantea los programas requeridos tanto a
nivel de planta como de grupo. Dentro de este plan primero se tenía que lograr que
Distributed Systems Manufacturing (DSM), llegue a certificarse como un fabricante MRPII
CLASE A , por que este era un sistema de planificación y programación apoyado por
computadora que enlaza los sistemas comerciales, operativos y financieros de un negocio. En
el año de 1985 los gerentes de Distributed Systems Manufacturing (DSM), firmaron una
declaración en donde acordaban lograr una clasificación de Clase A. Esto empezó a aplicarse
en la planta de Augusta. En esta planta se utilizaba un sistema que generaba muchos
problemas. La implementación del nuevo sistema estaba bajo la tutela del gerente Jerry Sabel.
En una reunión con los demás gerentes establecieron algunos parámetros que eran una
medida de desempeño del negocio.

El software para llevar a cabo el MRPII era MAXCIM. Este era un sistema de fabricación de
circuito cerrado que tenía planificación de producción y capacidad de programación superior,
se tuvo que capacitar a los empleados para que puedan aprender a usar este nuevo software.
Por otro lado, se tuvo que evaluar las provisiones de productos, debido a que ayudaban a
orientar al área de fabricación para poder asignar bien los recursos. Con esta medida las
mediciones en Augusta llegaron a 90% por primera vez. Luego se lanzó otros programas como
velocidad de información, el programa de alianzas, CIM, TQC y JIT. Después de haber realizado
todo esto el impacto de estos programas era evidente en las estadísticas financieras y de
desempeño Distributed Systems Manufacturing (DSM), El tiempo de ciclo se había reducido
en un 10% y estimaban que se redujera en 50% para 1988.

2. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA PRINCIPAL

El problema principal de Distributed Systems Manufacturing (DSM), era la falta de velocidad

de información que teníamos en la empresa; debido a que las áreas funcionales no tenían un
buen flujo de información entre ellas. Los estudios realizados determinaron que el 75% eran
netamente de información y el 25% restante era de materiales. Por lo que esto evidenciaba la
importancia que tenía disminuir el tiempo utilizado en el intercambio de información para el
proceso.

El flujo de información era un problema latente causado principalmente por el software que
utilizaban, puesto que era tan personalizado para cada área de la empresa que cuando se
querían integrar en un solo no sabían que información se tenía, ya que esta variaba según el
tipo de área.

Por otro lado, en relación con el flujo de materiales, la empresa tenía altos niveles de
inventario; esto debido a que como cada área preveía tener un stock de seguridad “por si
faltase las unidades que manejaban” debido que, por antecedentes, era necesario hacerlo
para poder cumplir con las necesidades de las otras áreas. Esta acción daba como resultado un
alto nivel de inventario en conjunto de todas las áreas funcionales.
3. DESARROLLO DE PREGUNTAS SOLICITADAS:

3.1 ¿CUÁL ES SU EVALUACIÓN DEL MODELO EndPoint? ¿DE QUE MANERA LA

“INTEGRACION VIRTUAL” DEFIERE DE LA INTEGRACION VERTICAL O LA UBICACIÓN
DE LA FABRICACION ADYACENTE A LOS PROVEEDORES?

El modelo EndPoint se convirtió en la meta del plan de negocio de Distributed Systems

Manufacturing (DSM) para los siguientes cinco años. Con este nuevo modelo los
sistemas de redes dentro de todas las plantas se reunirían, rastrearían y encaminarían
la información entre todos las áreas como: compras, mercadeo, finanzas, diseño y
fabricación. Así mismo, los nuevos diseños de productos o actualizaciones de estos se
podrían transferir automáticamente del área de ingeniería hacia el área de
planificación de producción y al mismo tiempo al tener un sistema con mayor
flexibilidad la planta automatizaría de forma eficiente los procesos de manejo de
materiales y manufactura. Asimismo, de manera externa los clientes y proveedores
podrían estar conectados en línea con las plantas, intercambiando información de
pedidos y, probablemente en algunos casos, programas y planes de producción.

Por otro lado, el personal de planificación también revisó el proceso de fabricación de

esta empresa para poder establecer una meta del ciclo de tiempo para el modelo
EndPoint. Así se planteó reducir el tiempo de ciclo de 40 semanas a 15 días para los
cuales necesitaba analizar cuatro de las etapas de fabricación que son: Prueba,
quemado de componentes, Ensamble de modulo, Integración de sistemas y
Distribución. Debido a que tendríamos una reducción de inventarios, y, con la
automatización de todo el proceso los tiempos de producción se acortarían. Ya que se
estaría trabajando de manera óptima y funcional con todas las áreas involucradas.

Distributed Systems Manufacturing (DSM) para permanecer competitivo en el

mercado de las tecnologías, Debía enlazar todos los elementos de suministro, de
fabricación y ventas sin centralizar las operaciones. Para ello, se le ocurrió una idea de
“INTEGRACION VIRTUAL”.

3.2.¿CUÁL ES SU EVALUACIÓN DEL PLAN ENDPOINT? ¿PORQUE DSM ESCOGIO

COMENZAR IMPLEMENTANDO MRPII?

El grupo de planificación de DSM realizo un esquema a cinco años de programas y

actividades para poder lograr el modelo EndPoint y reducir el tiempo del ciclo de
40 semanas a 15 días. Este plan se enfocó en integrar cuatro elementos (Información
de sistemas, herramientas gerenciales, Control de proceso de fabricación física,
Programas y filosofías). Asimismo, secuenciaba los programas requeridos (MRPII, JIT,
TQC) tanto a nivel de planta de producción para que automáticamente se redujera el
tiempo de ciclo de fabricación.
Distributed Systems Manufacturing (DSM) tomo la iniciativa de iniciar con el MRPII ya
que este era un sistema de planificación y programación computarizado que le
permitiría integrar sus sistemas comerciales y financieros de la empresa a comparación
del otro sistema que utilizaba un software llamado MC-10 que se había personalizado
 tanto que no se parecían entre sí. A su vez, el MRPII requería de un lenguaje estándar y
común para todos los departamentos y de esta manera poder realizar un monitoreo a
cada proceso de fabricación para poder reducir el tiempo de ciclo de cada producto. En
este sistema existían clases desde la A hasta la D. Las compañías que tenían la Clase A
usaban en el MRPII para ventas, fabricación, compras, finanzas e ingeniera. Mientras
tanto las de Clase D solo lo utilizaban a nivel de procesamiento de datos. La meta de
Distributed Systems Manufacturing (DSM) era llegar a tener la Clase A. Y para eso
tuvieron que crear parámetros de desempeño e implementar un software llamado
MAXCIM.

3.3 ¿QUÉ APRENDIÓ DSM DE SU EXPERIENCIA CON MRPII?

La empresa tenía adquirido diversos softwares que controlaba las ordenes de

entrega, lo sistemas de requerimientos (programación y ordenamiento de
materiales) llamado Infinet, este sistema era la compilación de una variedad de
programas que trabajaban independientemente sin tener una idea clara de cómo
comunicarse entre áreas, es decir, cada uno de los programas controlaban solo el
área funcional que le correspondían sin importar la planeación o actividades que
pudieran afectar a las otras áreas. Por el contrario, este sistema tenía como
consecuencia que la información, entre áreas, no este alineada de manera clara para
poder cumplir con los objetivos generales de la empresa lo que generaba que las
operaciones no se desarrollen a su capacidad máxima.
Por lo tanto, con la implementación del MRPII se pudo implementar un software que
integre todas las área y las uniformice, esto haría que todas las áreas trabajen bajo
un mismo lenguaje de datos y números, estandarizando la información brindada por
cada área, lo que tuvo como consecuencia que el flujo de información sea inmediato
y fluido.
Es por ello, que de este manera, la empresa aprendió que con la implementación del
MRPII resultaba un flujo de información rápido lo que se reflejaba en la calidad de los
productos y la reducción del tiempo de ciclo, ya que mediante este proceso se
pueden enfocar los estudios a las áreas que contribuyen en mayor medida al tiempo
de ciclo para poder reducirlo contantemente, siempre realizando una mejora
continua.

3.4.¿CUÁLES SON SUS RECOMENDACIONES PARA EL FUTURO?

 Para poder lograr una implementación total de los sistemas de integración es

fundamental el compromiso de la alta gerencia y del personal de Staff para poder
realizar el flujo óptimo de información.
 Se debe reducir al máximo el tiempo de ciclo de la producción y del inventario
que este pueda producir; pues manejar mucho inventario genera costos
logísticos, innecesarios los costos de la producción.
 Implementar el MRPII en una empresa puede servir de vehículo para lograr un
proceso de producción tipo Just In Time (JIT); ya que el MRPII trabaja muy bien la
disciplina básica de manufactura permitiendo esto obtener toda la información
necesaria para llevar a cabo una producción de fabricación de calidad.
 La rapidez con la que una organización asimila un nuevo programa, cambio de
Plan o sistema, requiere un gran esfuerzo en la conducta y es preferible que se
desarrolle primeramente la parte táctica y luego la estratégica; ya que esta última
requiere de un esfuerzo visionario y de actitud.