UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

JOSÉ SIMEÓN CAÑAS

“ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LOS PRINCIPALES

HOTELES DEL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR”

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREPARADO PARA LA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

PARA OPTAR AL GRADO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTADO POR:
DIEGO JACOBO BARRAZA UMAÑA
ROGELIO JOSE DIAZ VELA
LEONEL ENRIQUE ESCOBAR CORLETO
CLAUDIA PATRICIA JOVEL GUTIÉRREZ

SAN SALVADOR, 18 DE SEPTIEMBRE DE 2006

 UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
JOSÉ SIMEÓN CAÑAS

RECTOR
Lic. José María Tojeira Pelayo, SJ

SECRETARIO GENERAL
Lic. René Alberto Zelaya

DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

EMPRESARIALES

Mtro. José Manuel Rivas Zacatares

DIRECTOR DEL TRABAJO

Ing. Bernardo Guerrero

SEGUNDO LECTOR
Lic. Roberto Saladrigas Zúniga
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN i

CAPÍTULO I
LA CADENA DE VALOR 1
1.1 DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR 1
1.1.1 Definición de la Cadena de Valor para el Análisis del Costo 3
1.1.2 Definición de la Cadena de Valor para el Análisis de Diferenciación 5
1.2 ¿QUIÉNES PARTICIPAN EN LA CADENA DE VALOR? 8
1.3 INICIO DE LA CADENA DE VALOR 11
1.4 ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR 14
1.4.1 Elementos Básicos 14
1.4.2 Tipos de Actividades que Forman Parte de la Cadena de Valor 21
1.5 USOS DE LA CADENA DE VALOR 22
1.6 DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DE LA CADENA DE VALOR 24
1.6.1 Determinantes de los Costos de la Cadena de Valor 29
1.6.2 Jerarquías del Costo 30
1.7 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
PARA LA TOMA DE DECISIONES 32
1.7.1 ¿Porqué la Cadena de Valor puede ser Beneficiosa para la Empresa? 32
1.8 LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE VALOR 34

CAPÍTULO 2
SECTOR TURÍSTICO E INDUSTRIA HOTELERA EN EL SALVADOR 36
2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL SECTOR TURÍSTICO Y DE LA
INDUSTRIA HOTELERA EN EL SALVADOR 36
2.2 SECTOR TURÍSTICO EN EL SALVADOR 39
2.2.1 Crecimiento del Sector Turístico en El Salvador 40
2.2.2 Contribución del Sector Turístico al Producto Interno Bruto (PIB) 42
2.3 INDUSTRIA HOTELERA EN EL SALVADOR 44
2.3.1 Contribución de la Industria Hotelera al Producto Interno Bruto (PIB) 53
2.3.2 Establecimientos de alojamiento 55
2.4 SITUACIÓN ACTUAL 63

CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 69
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 69
1.2 OBJETIVOS GENERALES 69
1.2.1 Objetivo General del Trabajo 69
1.2.2 Objetivo General de la Investigación 69
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN 69
1.4 TIPOS DE INFORMACIÓN 71
1.4.1 Datos Primarios 71
1.4.2 Fuente de Datos Primarios 71
1.4.3 Datos Secundarios 71
1.4.4 Fuentes de Datos Secundarios 71
1.5 MÉTODO PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA 72
1.6 ESTABLECIMIENTO DEL UNIVERSO 72
1.7 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 73

CAPÍTULO 4
ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR Y SU APLICACIÓN EN
LA INDUSTRIA HOTELERA DEL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR 125

CAPÍTULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 155
CONCLUSIONES 155
RECOMENDACIONES 157

GLOSARIO 159
BIBLIOGRAFÍA. 161
ANEXOS 162
 INTRODUCCIÓN

La Industria Hotelera de El Salvador ha sufrido una evolución bastante interesante en los

últimos años, fenómeno que tiene sus orígenes en factores internos propios de una
economía en desarrollo.

Una causa importante de estos cambios lo constituye el impulso que ha dado el gobierno
de la República a la Industria Turística para tratar de revertir la disminución o
desmejoramiento que ha tenido el Sector Agrícola de nuestro país en la última década, el
cual siempre había estado basado en la fortaleza de productos como el café, el algodón y
la caña de azúcar.

Ante este escenario desalentador, el gobierno no ha tenido otra opción que buscar nuevas
alternativas de crecimiento de la economía, y es en ese sentido, que en los últimos años
se han implementado una serie de medidas de tipo fiscal y arancelario, orientadas a
fortalecer el Sector Turístico y específicamente la Industria Hotelera, mediante la
atracción de inversión extranjera que pueda convertirse en un momento dado, en un
efecto multiplicador de la economía y por ende contribuya a disminuir el índice de
desempleo existente.

Es indudable que dichas medidas ya han generado resultados positivos para el Sector
Turístico, por cuanto la inversión extranjera ya se ha hecho presente mediante la creación
de nueva infraestructura en diferentes zonas del país, lo cual ha permitido ampliar la
cobertura en materia de alojamiento y otros servicios a nivel nacional.

Es en ese sentido y tomando en cuenta la globalización de las economías a nivel mundial,

que el tema de Análisis de la Cadena de Valor de la Industria Hotelera toma gran
importancia por cuanto su correcta aplicación en la administración de las diferentes
organizaciones puede incidir grandemente en los resultados de las empresas y por
consiguiente en el crecimiento de la economía.

i
Cabe mencionar que la Cadena de Valor como concepto es una herramienta de análisis
administrativo relativamente nueva dentro del ámbito empresarial que incluye áreas
sensibles de la organización tales como: Mercadeo y Ventas, Recursos Humanos,
Operaciones, etc., y su adecuada ejecución en las diferentes áreas puede constituirse en
un elemento diferenciador entre las empresas de la Industria Hotelera; por cuanto
persigue la optimización de los recursos entre los diferentes actores del proceso.

Por ello, el estudio y aplicación de las Cadenas de Valor en una industria con marcado
crecimiento dentro de la economía como es la hotelera, podría contribuir a mejorar aun
más el creciente desarrollo de dicho sector.

En tal sentido, el presente documento tiene por objeto analizar los principales elementos
que conforman la Cadena de Valor de la industria hotelera del área metropolitana de san
salvador para identificar las fortalezas y debilidades existentes en las organizaciones
investigadas que permitan mediante las conclusiones y recomendaciones finales del
documento, corregir e implementar nuevos cursos de acción en el sector para mejorar sus
procesos y fortalecer la toma de decisiones que permitan la obtención de mejores
resultados.

ii
 CAPÍTULO I

LA CADENA DE VALOR

1.1 Definición de la Cadena de Valor

Toda empresa es un conjunto de actividades que buscan diseñar, producir, llevar al

mercado, entregar y apoyar sus productos o servicios.1

Para lograr ventaja competitiva frente a los rivales, las empresas necesitan descomponer
cada una de sus actividades estratégicas para favorecer el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Es acá donde la Cadena de Valor
juega un papel fundamental, ya que sirve como una herramienta gerencial bajo la cual
puede conocerse, identificarse y determinar cómo interactúan, tanto, las actividades como
las funciones y los procesos de negocios que en las empresas se llevan a cabo; además de
conocer los eslabones claves que le generan valor para los clientes y para las actividades
mismas.

La Cadena de Valor de una empresa y la forma en que desempeñan sus actividades

individuales, según Porter, va más allá del nivel funcional y permite conocer y distinguir
entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si; siendo el reflejo de su
historia, estrategia y éxito en implementación.

La Cadena de Valor, entonces, está formada por todas aquellas actividades que generan
valor agregado y por los márgenes que estas aportan; definiendo al valor como aquel
margen que se percibe de los beneficios obtenidos del cliente menos los costos incurridos

1
PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Capítulo 2, Pág. 52

1
por el uso del bien o servicio.2 Es decir, es la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar
por lo que la empresa le ofrece; y a la vez este precio compensa los costos en los que la
empresa incurre por la elaboración de sus productos o servicios.

Dichas actividades, se agrupan como actividades de valor y del margen, y en ellas se

distribuye el valor total de la Cadena de Valor. Se conoce como actividades de valor, a las
actividades físicas y tecnológicas que se desempeñan en una empresa, en donde se hace uso
de insumos comprados, recurso humano y tecnología. Y al margen, como la diferencia
entre el valor total y el costo incurrido por la ejecución de las actividades de valor.

Para abordar las actividades de valor de una institución, se debe diferenciar entre
actividades Primarias del negocio (Base de la Fig. 1.1), que son las actividades implicadas
en la creación, puesta en marcha del servicio, venta y distribución al cliente, así como
asistencia posterior a la venta. Estas actividades incluyen la logística interna, operaciones,
logística externa, mercadotecnia y ventas y servicio. Y las actividades de soporte o apoyo
que sustentan a las actividades primarias proporcionando insumos comprados, tecnología,
recurso humano y varias funciones de toda la empresa.

2
EL crear valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia
genérica. Concepto de valor; según Michael Porter. Ventaja Competitiva, Cap. 2

2
 Fig. 1.1 La Cadena de Valor Genérica.

Las líneas punteadas reflejan que el abastecimiento, la tecnología y la administración de recurso humano
puedan asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo de la cadena completa. La
infraestructura apoya a la cadena entera.
Porter, Michael. Ventaja Competitiva. Capítulo 2

1.1.1 Definición de la Cadena de Valor para el Análisis del Costo

Para hacer un análisis de costos significativo, es necesario examinar los costos que se
relacionan a cada actividad en lugar de ver los costos de la empresa como un todo. Cada
actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de sus costos
puede verse afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades internas o
externas a la empresa. El análisis del costo va a ser significativo cuando la empresa logre
un costo acumulado menor al desempeñar las actividades de valor de sus rivales.3

3
PORTER. Ventaja Competitiva. Pág. 81

3
Para iniciar el análisis de costos, se debe definir la Cadena de Valor de la empresa y
asignar los costos operativos y activos a las actividades de valor, en forma de capital fijo y
de trabajo; identificando así, las actividades generadoras de costos y las incidencias en los
costos de dichas actividades.
Luego, dicho conocimiento se usa en contra de los factores que inciden en los costos para
reducirlos de cada actividad, identificando puntos clave de ahorro en costos en toda la
Cadena de Valor de la empresa. Con esto pueden eliminarse o simplificarse actividades
que no son esenciales en el trabajo o desarrollo de la parte operativa de las empresas.

4
La necesidad de aplicar activos a las actividades de valor refleja el hecho de que la
cantidad de activos en una actividad y la eficiencia del uso de ellos son una influencia
importante para el costo de la actividad.

Al efectuar el análisis de costos, la descomposición de la Cadena de Valor genérica en

actividades de valor individuales debe reflejar tres principios que no son mutuamente
exclusivos:
• Tamaño y crecimiento del costo representado por la actividad.
• Comportamiento del costo de la actividad.
• Diferencias del competidor al desempeñar la actividad.

Esta descomposición permite conocer, no sólo, las actividades importantes y de gran

relevancia en los costos, sino conocer aquellas actividades de valor menor pero crecientes
que eventualmente pueden influir o alterar la estructura de costos de la empresa.

Para obtener una ventaja significativa en costos, los costos acumulados de la empresa en
toda su Cadena de Valor deben ser inferiores a los costos acumulados por los
competidores.5

4
idem
5
THOMPSON & STRICKLAND. Administración Estratégica. Capítulo 5, Pág. 155

4
Esto puede lograrse de dos formas:
• Desempeñar mejor y más eficientemente que los rivales las actividades internas de
la Cadena de Valor y administrar los factores que pueden eliminar los costos de las
actividades de la Cadena de Valor. O
• Reestructurar la Cadena de Valor de la empresa para evitar las actividades que
producen costos innecesarios.

Con todo esto la empresa adquiere una ventaja competitiva sustentable en costos sobre los
rivales.

1.1.2 Definición de la Cadena de Valor para el Análisis de Diferenciación

La Diferenciación puede ser un enfoque atractivo siempre y cuando las necesidades y

preferencias de los clientes sean lo suficientemente diversas como para satisfacerlas
plenamente con un sólo producto o servicio estandarizado.

Para llevar a cabo un proceso de diferenciación en la Cadena de Valor, la empresa debe

estudiar las necesidades y comportamientos de los clientes para determinar, lo que para
ellos es importante, lo que tiene valor y cuanto están dispuestos a pagar por ello. Luego la
empresa incorpora atributos deseados por los clientes en su oferta de productos o servicios
de tal modo que se distingan notoria y sosteniblemente frente a los rivales.

Una empresa se diferencia de sus competidores cuando provee algo único y a su vez
valioso para los clientes, y no sólo ofreciendo un precio bajo.

La diferenciación nace en las actividades que la empresa realiza y como estas influyen en el
comprador. Permite la mejora de la rentabilidad siempre y cuando el precio adicional que
debe pagarse por el producto o servicio compense con creces los costos adicionales de
lograr la diferenciación y que a la vez su imitación sea difícil para los rivales. Pese a que

5
para algunas actividades de valor representan un pequeño margen del costo total, estas
pueden influir en gran manera en la diferenciación.

Una fuente de exclusividad pueden ser los canales de la empresa, los cuales conllevan a un
alza en su reputación, servicio, etc.
A través de acciones como la selección del canal, establecimiento de estándares y políticas,
publicidad y capacitaciones, las empresas pueden generar un aumento del rol de los canales
de diferenciación.

La diferenciación no es tarea exclusiva de un solo departamento en la empresa, ni se limita

a la calidad y servicio. Existen diversas oportunidades de diferenciación en todas las
actividades de la Cadena de Valor de una compañía y dichas posibilidades incluyen:

1. Actividades de adquisición y compras las cuales afectan el desempeño y calidad del

producto o servicio final.
2. Actividades de investigación y desarrollo de productos o servicios la cual busca
generar mejores diseños y características de desempeño del producto o servicio,
usos finales y aplicaciones más variadas, surtido de los bienes o servicios, seguridad
para el cliente, etc.
3. Actividades de investigación y desarrollo de producción y otras relacionadas con la
tecnología, que permiten la fabricación de productos sobre pedido hechos a la
medida y a un costo rentable. Mejoran la calidad, fiabilidad y apariencia del
producto.
4. Actividades de fabricación las cuales reducen los defectos de los productos, evitan
que se incurra en fallas prematuras, generan vida útil en el producto, permiten
mejores coberturas de garantía, mejoran la economía de uso, dan comodidad para el
cliente y mejoran la apariencia del producto.
5. Actividades de logística y distribución de salida que permite que las entregas sean
más rápidas, surtido o distribución de pedidos más exactos y menos fallas en las
existencias en almacenes.

6
 6. Actividades de marketing, ventas y servicio al cliente que tiene que ver con el
servicio de mantenimiento y reparación, información de los productos o servicios
que se ofrecen a los clientes, capacitaciones para los clientes, condiciones de
crédito, procesamiento de pedidos y comodidad para el cliente.6

Resumiendo entonces, la diferenciación puede funcionar mejor en circunstancia de

mercado donde:

• Existan numerosas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos clientes

perciben que esas diferencias tiene valor.
• Las necesidades y usos de los clientes son diversos.
• Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de diferenciación parecido.
(Menos rivalidad frontal cuando los rivales siguen caminos diferentes para buscar
singularidad y/o atributos)
• Cambio tecnológico e innovación de los productos que se producen a ritmo
acelerado y la competencia gira en torno a la evolución rápida de las características
del producto.7

El objetivo de las estrategias de diferenciación es crear valor para el consumidor por medio
de la Cadena de Valor. Por tanto, el concepto de Cadena de Valor se enfoca a la
identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación
de la demanda hasta la entrega del producto final.

La Cadena de Valor, esta formada por dos subsistemas: La cadena de la demanda, que se
refiere a todos los procesos relacionados con la creación y entendimiento de la demanda; y
La cadena de suministros, que se encarga de alinear todos los procesos del negocio hacia el

6
THOMPSON & STRICKLAND. Administración Estratégica. Pág. 166
7
THOMPSON & STRICKLAND. Capítulo 5, Pág. 169.

7
surtido de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr la
excelencia en la ejecución logística obteniendo altos niveles de servicio al costo más bajo.8

Sin embargo, la Cadena de Valor no sólo implica mayores eficiencias y menores costos,
sino un cambio radical en las operaciones, para así establecer ventajas competitivas
estructurales.

1.2 ¿Quiénes Participan en la Cadena de Valor?

Antes de introducirnos de lleno a analizar quienes participan en una Cadena de Valor, hay
que identificar y definir, en primer lugar, los llamados “puntos críticos” que son los que
darán la pauta para señalar puntualmente quienes son los responsables de las actividades
que dan valor al producto o servicio; de forma que se cumplan los objetivos de la Cadena
de Valor.

Los puntos críticos, como su nombre lo indica, son las tareas claves que se realizan en el
proceso de valorización, con el objetivo único de cubrir una necesidad latente para brindar
la satisfacción al cliente o consumidor final. Estos puntos, dependerán de la naturaleza del
producto o servicio y del mercado meta, pues son de carácter específico y varían de acuerdo
a las circunstancias y estructura de la empresa.

Los objetivos que cada empresa tiene, están ligados con los objetivos específicos que se
traducen en los intereses de cada departamento; podríamos decir que son pequeñas cadenas
de valor dentro de una mayor; en donde, existen cargos que cumplen una tarea crítica; de
requerimiento interno o externo; dando paso así, al surgimiento de varios protagonistas que
buscan que la satisfacción del cliente se vea cubierta. Dichos participantes deben estar
directamente involucrados a las actividades de la organización.

8
STERN, Louis W. Canales de Comercialización. 5da Edición.

8
La técnica de la Cadena de Valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se
realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema
denominado Sistema de Valor, es decir, no sólo depende del buen desempeño de las
actividades internas de cada empresa dentro de un sector específico, sino también
comprende la Cadena de Valor que la empresa posea con sus proveedores, otras unidades
del negocio, los canales de distribución y lo mas importante el valor de los clientes.

Proveedores: se logra al establecer una relación de abastecimiento de los productos

y servicios esenciales para la empresa, en donde el proveedor corre con los costos de
producir y despachar los suministros que requiere la Cadena de Valor de la misma. El costo
y la calidad de esos suministros influyen en los costos y las capacidades de diferenciación
de la empresa.

Canales: Mecanismos de entrega y distribución de productos y/ o servicios desde la

empresa hasta el usuario final. Los costos y los márgenes de distribución son parte del
precio que paga el usuario final.

Clientes: no sólo es la persona externa que adquiere los productos o servicios de la

organización, sino clientes internos que interactúan o sirven a otros dentro de la
organización.

La Cadena de Valor también puede ser una manera de coordinar las actividades del
negocio y que se cumplan los tiempos establecidos para el logro de los objetivos.

Es importante estar claro que, no existe un esquema especifico que defina quienes son los
participantes en una Cadena de Valor, eso va a depender del tipo de empresa, sus objetivos
a alcanzar, el tipo de mercado a que va dirigido, su producto o servicio, el ámbito en el que
se desarrolla, la industria a la que pertenece y a muchos otros factores que se tocaron a lo
largo del desarrollo de este apartado.

9
La Cadena de Valor incorpora a su vez, otras Cadenas de Valor que están relacionadas; por
ejemplo, la empresa es el eslabón final de la cadena del proveedor, es el inicio de la cadena
de los clientes, y así sucesivamente. Esto lo podemos ver más fácilmente en la figura 1.2
en donde se muestra la conectividad que tienen todos los miembros de la cadena:

Fig. 1.2 Modelo de las 5 Fuerzas Simplificado.

COMPETIDOR

USUARIOS FRECUENTES

OPORTUNIDAD NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS

Ajustado del modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter al concepto de Cadena de Valor.
Fuente: Cadenas de Valores Interconectados. Págs. 5 y 13.

Los responsables de que las actividades comerciales se lleven a cabo, son las personas que
están a la cabeza de cada departamento, que le compete a las actividades primarias y de
soporte; aparte de las personas o departamentos con los que hacen el contacto para
abastecerse de insumos, por ejemplo, para llevar a cabo cierta actividad.

10
Como se ha dicho anteriormente, es importante analizar la participación que tienen las
actividades que están fuera de la Cadena de Valor y cuyas acciones afectan el éxito de la
misma. Conocer los costos de controlar dichas actividades será necesario para poder
identificar el éxito o el fracaso de dicha cadena.

El beneficio es la razón de ser de toda empresa; pero esto no se podría realizar; en primer
lugar, sin una infraestructura sólida que dé estabilidad a la empresa; en segundo lugar, el
recurso humano, el cual hace que las actividades planeadas sean actividades ejecutadas y
retornadas con un beneficio; luego se necesita de tecnología en todos los procesos
operativos que se tienen que realizar; todo esto sin dejar a un lado el abastecimiento de
insumos. Esto proporciona el apoyo que las actividades primarias necesitan.

Es así pues, como los puntos críticos son los enlaces que unen a cada una de las cadenas
que comprenden la gran Cadena de Valor de cualquier empresa, cuyo fin es alcanzar la
satisfacción del cliente, que éste vuelva a consumir el producto o servicio, que lo
recomiende con otras personas y así se llegue a los resultados financieros que la empresa
busca, para sostenerse a lo largo del tiempo.

1.3 Inicio de la Cadena de Valor

La Cadena de Valor, no se rige por reglas o fórmulas fijas para lograr el éxito en su
desempeño. Muchas veces estas cadenas se forman con ayuda de fuerzas impulsoras que
se presentan de una sola empresa o de un grupo de miembros en un punto de la Cadena de
Valor. Dicho actor es conocido como el iniciador de la cadena. Este “iniciador” podría ser
un minorista que reconoce la necesidad existente en un mercado y contribuye a relaciones
con los proveedores en el largo plazo.

Como otra alternativa, el iniciador podría ser incluso, un productor o un grupo de

productores que son acertados en reconocer la necesidad de la cooperación en la cadena de

11
la compañía y de los beneficios mutuos de asociarse en una Cadena de Valor con un
procesador y un distribuidor. O el iniciador pondría ser aún, un procesador o un mayorista.
(Ver fig. 1.2 Modelo de las 5 Fuerzas Simplificado)

En realidad no es de mucha relevancia conocer que parte de la Cadena de Valor es el

iniciador, siempre y cuando todas las partes reconozcan la necesidad de relación y estén
dispuestos a trabajar en cooperación para llevar a cabo el logro de los objetivos. Aunque
tampoco debe subestimarse la importancia del mismo, pues es quien reconoce el potencial
y tiene la voluntad de formalizar alianzas con socios de negocios. Esto no significa que
será él quien deba dominar la Cadena de Valor.

La función del iniciador, será, la de organizar un grupo de representantes de la Cadena de

Valor; dicho grupo debe determinar que expectativas de oportunidad existen al trabajar
juntos. De existir beneficios se pacta en un acuerdo formal los términos y condiciones del
trabajo en equipo, así como comprometer los recursos financieros de implementación, lo
cual puede ser utilizado para reforzar la nueva alianza, llegando a reconocer la necesidad
dominante de ser flexible para responder a las condiciones cambiantes del mercado.

Los objetivos, las metas, la visión y la misión, las estructuras de organización y los flujos
de información deben ser negociados.9

Una vez establecido el marco de cooperación y describirse las actividades de la Cadena de

Valor, se debe delegar a un director de la Cadena de Valor. Éste podría ser uno de los
socios participantes en la Cadena de Valor, una responsabilidad compartida entre
empleados claves en cada organización, o incluso, alguien ajeno a las empresas
participantes. Esto dependerá de la naturaleza de la Cadena de Valor y lo que se pretenda
lograr con ella.

9
IGLESIAS Daniel. Cadena de Valor Como Estrategia. Pág. 18

12
El director o coordinador maneja el flujo de información que se desarrolla entre los socios y
se encuentra al tanto del desarrollo de la Cadena de Valor.

El encargado de manejar la Cadena de Valor posee las siguientes obligaciones:

• Entrar en consulta y negociaciones con otras empresas u organizaciones
relacionadas al incremento del mercado.
• Buscar la procedencia de los productos o servicios de negocios que no son parte de
la Cadena de Valor de la compañía.
• Análisis del mercado.
• Promover el desarrollo de productos y servicios nuevos.
• Fomentar cooperación en la Cadena de Valor.
• Asegurar reuniones para intercambio de información.
• Asegurar flujo oportuno de información desde cliente hacia atrás de la Cadena de
Valor.
• Controlar la Cadena de Valor para asegurar que los miembros estén de acuerdo con
los objetivos y convengan un compromiso mutuo.10

Es importante que al inicio de la Cadena de Valor se encuentren las empresas o personas

que pueden concertar las metas básicas y están dispuestas a trabajar para lograrlas.
La Cadena de Valor se debe mirar como un compromiso a largo plazo, con un resultado
final a largo plazo antes que ganancias en el corto plazo.

Para lograr el éxito de la Cadena de Valor es importante, que exista confianza entre los
miembros, que la información sea compartida y que se contribuya a una política y cultura
organizacional flexible en la Cadena de Valor para que existan mayores oportunidades para
el éxito a largo plazo. Este éxito sólo podrá concretarse en la medida en que la empresa
este conciente de las necesidades de sus clientes.

10
IGLESIAS Daniel. Cadena de Valor Como Estrategia. Págs. 18

13
 1.4 Estructura de la Cadena de Valor

Para estructurar Cadenas de Valor exitosas, la empresa debe considerar factores claves que
incluyen:
• Establecimiento de objetivos, que dependerán del producto o servicio,
circunstancias del mercado y de los participantes de la cadena.
• Manejo de los flujos de información; con el propósito de dar respuesta a las
exigencias del mercado y satisfacer así al cliente y maximizar la eficiencia de la
empresa, crear oportunidad para la mejora de la calidad del servicio y reducir
riesgos. (Permite la retroalimentación)
• Evaluación del desempeño de la cadena a partir de criterios relevantes, como tiempo
requerido para obtener resultados.
• La existencia de beneficios palpables, es decir, acceso garantizado al mercado,
calidad, oportunidad de desarrollo de nuevos productos o servicios. El mayor
beneficio que una empresa puede obtener a partir de sus acciones es establecerse,
mantenerse o expandirse en mercados seguros y sostenibles.
• Confianza y relaciones cooperativas hacia adentro y fuera de la empresa.11

La Cadena de Valor, necesita ser lo suficientemente flexible para poder hacerle frente a los
constantes cambios o condiciones del mercado y la economía, de manera que pueda existir
oportunidad sustentable y económica a largo plazo para la empresa.

1.4.1 Elementos Básicos

Para estructurar la Cadena de Valor de una empresa, es necesario distinguir tres aspectos
básicos que le aportan valor:

11
Adaptado de IGLESIAS Daniel. Cadena de Valor como Estrategia, Como se Estructuran las Cadenas de
Valor. Pág. 10

14
 1. Actividades primarias
2. Actividades de soporte
3. El margen

Según Michael Porter, la Cadena de Valor de las empresas, esta constituida por cinco
elementos básicos:12

a) Logística Interna.
b) Operaciones o Procesos productivos.
c) Logística Externa.
d) Marketing y Ventas.
e) Servicio al cliente o Servicio post venta.

Todos ellos corresponden a las categorías genéricas de las actividades primarias de la

Cadena de Valor.

1.4.1.1 Actividades Primarias

Son las actividades que forman parte del ciclo de desarrollo productivo de la empresa; es
decir factores que abarcan la logística interna, procesos de producción, logística externa
actividades de mercadeo y ventas y el servicio pos-venta.
Esto no quiere decir, que estas actividades son las que darán valor al producto, al final del
camino, sino que se pueden dividir en muchas más, que dependerán del sector en que la
empresa esté inmersa y de los objetivos que ésta tenga.

Antes de definir la logística interna y externa, primero hay que saber el significado de
logística: que “Es el proceso de administrar estratégicamente el movimiento y almacenaje

12
PORTER. Ventaja Competitiva. La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva, Identificación de las
Actividades de Valor. Cáp. 2, Pág. 57

15
de los materiales, partes y producto terminado desde el proveedor a través de la empresa
13
hasta el cliente” Es decir, que la gestión y las operaciones que se hacen para conseguir
insumos, adonde almacenarlos, a quien comprarlo, cuándo hacerlo, etc. Es, en sí, lo que se
llama logística.

a) Logística Interna: Es la que comprende todas las necesidades para llevar a cabo la
recepción de insumos, su almacenamiento, el control de inventarios y el manejo de
materiales hasta el comienzo de la producción.

El conocimiento de todos éstos procesos y su control, son necesarios para establecer

los factores que influyen de forma positiva o negativa; de tal forma que permita la
adopción de medidas correctivas y la concentración de recursos (humanos, materiales
y financieros) para eliminar las debilidades existentes, así como, identificar los puntos
fuertes que existen y que se pueden convertir en una fuente de ventaja competitiva.

b) Operaciones o Procesos productivos: Esta es una parte muy importante dentro del
proceso de la Cadena de Valor, ya que es aquí donde se da el proceso de la creación
del producto o servicio, desde que la materia prima es llevada a la empresa hasta que
se procesa y se convierte en producto o servicio terminado expuesto al mercado.
(Diseño hasta Comercialización)

El núcleo de estos procesos esta en la parte técnica, en las condiciones idóneas de

calidad, el tiempo de elaboración del producto o servicio y los costos de éste
terminado. Es decir, contar con capital humano calificado para poder llevar acabo un
proceso exitoso, cumpliendo los objetivos y los estándares de calidad y eficiencia
establecidos por la empresa para satisfacción de sus clientes.

13
MARTÍN Christopher. Profesor de Logística de Cranfield.

16
 Estas actividades deben de realizarse con un sólo objetivo, contar con una producción
mucho más eficiente, que pueda optimizar los procesos sin tener que incurrir en
mayores costos o aumentar el presupuesto. Todo esto servirá para que la empresa
genere valor agregado para el producto o servicio, y así, cree ventaja competitiva
dentro del mercado.

c) Logística Externa: Es importante saber que el producto una vez terminado se tiene
que almacenar, este lugar donde estará antes de ser llevado a sus distribuidores o ser
repartidos a todas aquellas personas que se encargaran de colocarlos debe de poseer
las mejores condiciones para poder proporcionar seguridad y que se cumplan todos
los requisitos para tener la calidad óptima para su venta.

En cuanto a las funciones de su distribución es necesario elegir bien los canales a

utilizarse, para poder llevar el producto en el momento exacto. Es de esta manera
como se comienza a imponer una ventaja competitiva tanto para la empresa como
para el cliente.

d) Mercadeo y ventas: Es una actividad muy importante dentro de la empresa la cual

en estos últimos años a ganado una mayor importancia debido al marco global que
posee el mercado. Cada vez más empresas invierten en recurso humano capacitado
para poder aportar estrategias necesarias que les ayude a tener más competitividad
con sus productos o servicios.

El estudio del entorno, del mercado y las oportunidades que este ofrece, así como las
amenazas a las que se debe enfrentar la empresa, son el punto de partida para poder
diseñar una estrategia de Marketing, con la cual identificar las necesidades de las
personas, gustos y preferencias de los cuales aprovecharse, para perfilar productos o
servicios.

17
 Estas son actividades asociadas con proporcionar un medio bajo el cual, los clientes
puedan sentirse atraídos por el producto o servicio ofrecido por la empresa, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del
canal y precio. Se tiene que tener bien claro cuales son los objetivos que sigue la
empresa y a partir de allí enfocarse a satisfacer al cliente.

e) Servicio post-venta: Si bien es cierto que los servicios post-venta en una empresa no
son el principal rubro del negocio, igual poseen gran importancia como soporte del
funcionar general. Dado que los productos son cada vez mas parecidos en el mercado
global, el servicio puede ser una herramienta de alta calidad que le permita a la
empresa diferenciarse de las demás.

El servicio Post- Venta consiste en continuar el esfuerzo inicial de ventas mediante

acciones posteriores al cierre, se dice que una venta nunca termina con la entrega del
producto o servicio si no que la meta es tener al cliente siempre satisfecho. Para ello
se necesita de múltiples actividades para permitan una relación con los clientes
estrecha y fuerte, en base a su satisfacción y fidelidad.

Sin duda alguna el servicio post-venta es uno de los aspectos más importantes dentro
de la Cadena de Valor, que al final vienen a darle al producto o servicio que se ofrece
un realce que puede ser observados por los clientes.

1.4.1.2 Actividades de Soporte

Entre las principales Actividades de Apoyo o de soporte a las actividades primarias, se

pueden mencionar: la administración de recursos humanos, la compra de bienes y servicios
(abastecimiento), desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo
de procesos e ingeniería, investigación) e infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

18
Este tipo de actividades, permite que las actividades primarias se realicen de la mejor
manera y con los requerimientos necesarios para ello. Estas son:14

a) Administración de Recursos Humanos. Consiste en todas aquellas actividades que

buscan la contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos
de personal. Estas Actividades se desarrollan para y en toda la empresa.
Definitivamente la administración de recursos humanos afecta la ventaja competitiva
en cualquier empresa, a través de su papel de determinar las habilidades y motivación
de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos casos las empresas
comienzan a crear su ventaja, desde el momento en que contratan a su personal, y en
el entrenamiento de profesionales, los cuales una vez entrenados y capacitados están
listos para ser más eficientes y facilitar el servicio a los clientes de acuerdo a los
objetivos de la empresa.

b) Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos

usados en la Cadena de Valor de las empresas. Estos comprenden materias primas,
provisiones y otros artículos de consumo, así como todos los activos de la empresa,
vehículos, maquinaria, equipo de oficina y edificios.

Como toda actividad de valor, el abastecimiento emplea una tecnología, como los
procedimientos para tratar con los proveedores, sistemas de información, reglas
estándares de clasificación de calidad y una buena administración del presupuesto.

El costo de las actividades de abastecimiento por si mismas representa, con

frecuencia, una porción pequeña de los costos totales, los cuales, usualmente, tienen
un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación que esta
busca.

14
PORTER. Ventaja Competitiva. Cadena de Valor y Ventaja Competitiva, Actividades de apoyo. Cap 2, Págs.
58-61

19
c) Desarrollo Tecnológico, este consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

El uso de tecnología de primera mano, se ha vuelto una herramienta necesaria e

imprescindible para el accionar de las organizaciones a niveles más competitivos y
eficientes en los mercados. Este puede apoyar a varias áreas que componen a la
empresa, dotándolas de mecanismos alternos para la ejecución de las actividades,
permitiendo convertir datos en información que luego pueda ser utilizada para la
solución de problemas o como base para la toma de nuevas decisiones. Es así, como
el uso de estas herramientas se ha tornado cada vez más imprescindible para las
empresas, que al contar con un departamento con estas características, sirva de apoyo
para las demás áreas, y así poder crear una nueva visión de ventaja competitiva para
ellas.

d) Infraestructura de la Empresa. consta de varias actividades, tales como finanzas,

contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general. La infraestructura por lo general da soporte a la cadena completa y no a
actividades individuales.

La infraestructura de la empresa pude ser una fuente poderosa de ventaja competitiva,

ya que esta da soporte a las actividades primarias en la toma de decisiones, incluso
una buena administración de los sistemas de información, una buena estrategia
financiera y manejar todo el control operativo legal, hace que la empresa cuente con
un respaldo para sus clientes, el cual permite que posibles clientes se sientan
motivados a estar bajo el amparo de una buena infraestructura empresarial.

20
 1.4.2 Tipos de Actividades que Forman Parte de la Cadena de Valor

Para que un producto o servicio deje satisfecho a la persona que lo consume, éste debe de
pasar por ciertas áreas donde, aparte de que se piense, produzca o distribuya, hay que
realizar distintas actividades que complementen el trabajo operativo de crear el item para
su venta.
Estas actividades son las que realmente dan el valor al producto.

Es así pues, como Porter resalta tres tipos de actividades en una Cadena de Valor:

• Actividades Directas: son todas aquellas directamente relacionadas en la creación

del valor para el comprador, como el ensamblaje, maquinado de partes, operación
de la fuerza de venta, publicidad, búsqueda, etc.

• Actividades Indirectas: son las encargadas de dar paso al funcionar continuo de las
actividades directas. Entre ellas se incluyen: mantenimiento, programación,
operaciones, administración de la fuerza de ventas, investigación, etc.
Estas actividades representan gran parte del costo creciente de la empresa.

• Aseguramiento de la Calidad: es lo que permite generar seguridad para las otras

operaciones; es decir, monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste. Esta no
debe entenderse como sinónimo de administración de la calidad.
Esta actividad, puede afectar el costo de la empresa así como, la efectividad con que
se realizan otras actividades,

La naturaleza de estas actividades dependerá del rubro de cada empresa.

Otro aspecto a considerar al momento de hablar de las actividades de valor que se realizan
en las empresas, son los eslabones bajo los cuales se vinculan y desarrollan cada una de
estas actividades. Es preciso recalcar, que el desarrollo de las actividades en una empresa,

21
no es un proceso aislado, sino más bien, es una cadena en la cual existen vínculos por
medio de los cuales las actividades se relacionan unas con otras, lo que produce que los
empresarios tengan la necesidad de coordinar los desempeños, de manera que se puedan
reducir costos o elaborar productos y servicios diferenciados.

Entonces, se entenderá como eslabón a las relaciones existentes entre la manera en que se
desempeñan las actividades y el costo o desempeño de otra.

1.5 Usos de la Cadena de Valor15

Los usos que en la Cadena de Valor de una empresa pueden explotarse radican
primordialmente, en implementar estrategias basadas en los costos y la diferenciación, en
donde se busque identificar los elementos claves que agregan valor a las actividades, así
como los costos relacionados a ellas.

Para el caso del análisis estratégico de costos tenemos:

1. Identificar la Cadena de Valor de la empresa y asignar los costos relacionados con

las actividades de valor y sus categorías. (Costeo ABC)
2. Establecer los elementos claves del costo para cada actividad de valor y cómo
interactúan entre si.
3. Identificar las Cadenas de Valor de los competidores y determinar los costos
relativos y las fuentes de diferenciación en costos con la empresa.
4. Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos, controlando los
conductores de costos (cost drivers) o reestructurando la Cadena de Valor propia.
5. Comprobar si las reducciones de costo son sostenibles y no eliminan la
diferenciación. Las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,

15
Adaptado de PORTER Michael. Ventaja Competitiva. “Pasos en el Análisis Estratégico de Costos” Cap. 3
Pág. 135 y “Pasos en la Diferenciación” Cap. 4 Págs. 179 y 180.

22
 necesariamente debe estar ligada a precisar el punto de origen de la diferenciación
de costos.

Para determinar la base para diferenciar:

1. Determinar con precisión quien es realmente el comprador. (Usuario final;

determinan el criterio de uso así como el criterio de señalamiento)
2. Identificar la Cadena de Valor del comprador y a la vez el impacto que tiene la
Cadena de Valor de la empresa sobre ella. El impacto directo o indirecto determina
el valor que una empresa crea para su comprador a través de la disminución del
costo del comprador o aumentando su desempeño.
3. Determinar y jerarquizar el criterio de compra del cliente, para conocer el valor que
éste asigna a sus decisiones. El criterio de compra se realiza en base al criterio de
uso y el de señalamiento. Al satisfacer el criterio de uso se crea valor para el
comprador, mientras que la satisfacción del criterio de señalamiento permite que se
realice el valor.
4. Evaluar las fuentes actuales y potenciales de diferenciación en la Cadena de Valor
de una empresa, determinando cuales de las actividades de valor están impactando
los criterios de compra de los clientes.
5. Identificar las fuentes existentes y potenciales de diferenciación para que las
actividades se vuelvan únicas.
6. Estructurar la Cadena de Valor para agregarle valor en relación con el costo.
(Tratamiento igualitario para el criterio de uso como para el criterio de
señalamiento)
7. Comprobar la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación frente a las barreras
de entrada y lealtad de los clientes contra deterioros e imitaciones.
8. Reducir los costos de aquellas actividades que no afecten la estrategia de
diferenciación propia.

23
 1.6 Determinación de los Costos de la Cadena de Valor

Existen diversas clasificaciones de empresas; pero los dos rubros más grandes bajo los
cuales se llevan a cabo estas clasificaciones son: Las empresas que se dedican a la
fabricación de bienes o productos y Las empresas que distribuyen u ofrecen un servicio.

Para el caso preciso de las empresas de servicios, el primer paso antes de analizar los
determinantes del costo, será el de establecer los diferentes tipos de servicios que en ellas
puedan realizarse; así pues, para conocer los costos será necesario tener en cuenta los
siguientes factores:
1. La clase de servicio prestado.
2. Los gastos que integran el costo.
3. Las bases para medir el servicio prestado.16

Clases de servicios prestados: Estos se pueden clasificar en cuatro grupos de acuerdo a los
servicios que prestan:
1.1 Servicios administrativos o de oficina, como la gerencia, contabilidad, recursos
humanos, compras, etc.
2.1 Servicios relacionados al manejo de materiales, almacén, recepción, transporte.
3.1 Servicios de mantenimiento
4.1 Servicios de carácter general como comodidad o conveniencia.

Gastos que integran el costo: Pueden ser: material indirecto, mano de obra indirecta y
gastos indirectos. El resumen de las órdenes permanentes de cada departamento suministra
los datos que corresponden a los diferentes gastos de cada clase y a los gastos prorrateados
(o de servicio) que se han recibido de otros departamentos.

16
LAWRENCE, W. B. Contabilidad de Costos. Adaptado de Distribución de los Gastos de los Departamentos
de Servicios., Cap. 12, Pág. 211-214.

24
Base para medir el servicio: Existen diversas clases para medir y distribuir el costo de los
servicios; es decir, hay los que se pueden medir con instrumentos medidores o contadores,
otros que se pueden medir en proporción al número de trabajadores o empleados que
realizan la actividad, o en proporción al costo total de la mano de obra de los diferentes
departamentos de la empresa, y hay casos en que el costo propio de cada departamento
puede servir como base de medida.

La determinación del costo para las empresas de servicios depende, por lo tanto, de la
efectiva elección de la base correcta para medir y distribuir dichos costos.
Es importante determinar que es lo que genera los costos de una empresa y que es lo que
los mueve en una determinada dirección. Una Cadena de Valor, entonces, representará la
herramienta básica para el análisis de costos en dicha consideración.

Una vez identificada la Cadena de Valor, la empresa debe asignar costos de operación y
activos a las actividades de valor. Los costos de operación deberán ser asignados a las
actividades en las que se incurre en ellos y los activos a las actividades que emplean,
controlan o influyen en mayor grado a su uso.

La asignación de costos y activos producirá una Cadena de Valor que muestre la

distribución de los costos de una empresa. Esta asignación puede indicar áreas para el
mejoramiento de los costos.

Puede ser pertinente el separar el costo de cada actividad de valor en tres categorías:
Insumos operativos comprados, costos de recurso humano y activos en categoría
principal.17 Las proporciones de la Cadena de Valor pueden reflejar la distribución de
costos y activos entre las actividades de valor.

17
PORTER Michael. Ventaja Competitiva. Primera Etapa del Análisis de Costos. Capítulo 3, Ventaja en
Costo. Pág. 84

25
Para Porter, la posición en costos de una empresa es el resultado del comportamiento de los
costos de las actividades de valor. El comportamiento de dichos costos, va a depender de
varios factores estructurales que influyen en el mismo, a los cuales se les llaman directrices
del costo; y que pueden depender en gran medida de la empresa. Estas directrices son:18

• Economías o Des-economías de escala.

• Aprendizaje.
• Capacidad de utilización.
• Eslabones.
• Interrelaciones.
• Integración.
• Tiempo.
• Políticas discrecionales.
• Ubicación.
• Factores institucionales.

Son las Directrices del Costo quienes determinan la utilización de activos y los costos
operativos de una actividad de forma que se pueda reducir el costo total. Las directrices del
costo de utilización de activos se ilustran en la Fig. 1.3
El comportamiento del costo de una actividad de valor puede ser función de más de una
directriz del costo. Mientras que una directriz ejerce su mayor influencia en el costo de una
actividad de valor, varias directrices interactúan para determinar el costo. 19

Toda empresa debe cuantificar la relación entre las diferentes directrices de costo que
intervienen en sus actividades; esto requerirá el estimar para cada actividad de valor el
sesgo de la escala o de la curva de aprendizaje, el impacto de costo de cada política

18
PORTER Michael. Ventaja Competitiva. Comportamiento del Costo: Directrices del Costo. Capítulo 3,
Ventaja en Costo. Pág. 85.
19
PORTER. Michael. Ventaja Competitiva: Ventaja en costo. Cáp. 3, Pág. 101

26
importante, la ventaja o desventaja del costo de oportunidad, y así sucesivamente para cada
guía de costo.
Dicha cuantificación facilitará los cálculos o presupuestos estimados de la posición del
costo relativo frente a los competidores.

Fig. 1.3 Directrices del Costo.

Las directrices del costo permiten determinar los factores claves que influyen en los costos de las actividades
de valor de las empresas.
Porter, Michael. Ventaja Competitiva. Pág. 103

Existen dos tipos de actividades que realizan en una empresa en las cuales se imprime el
principio de los costos:
1) Actividades que se generan para crear un valor determinado.
2) Actividades que se generan para apoyar a las primarias.

Por lo tanto, existen costos derivados de las estrategias propias de las empresas y costos
derivados de la industria a la que pertenece. A los costos derivados del propio accionar o

27
estrategias se les llaman costos discrecionales que son el comportamiento que se deriva de
una decisión de ocupar una posición en la industria; y a los derivados de la industria se les
denomina costos estructurales, los cuales son inherentes por la selección que se ha hecho
de estar en industrias determinadas.

Los costos estructurales crean impacto en todas las empresas que compiten en la industria,
de diversas maneras, y los costos discrecionales por su parte, impactan únicamente el
accionar de la empresa en particular.

Los costos son una elección de la empresa, ella es quien decide donde, cuando y por que
invertir su capital. Este capital se espera que reditué, por lo que, se deben dirigir los causes
de los mismos a favor de la empresa; de manera que luego de que los costos fluyan a lo
largo de las actividades estos, al final, se traduzcan en beneficios o ingresos positivos para
la empresa. Esto puede visualizarse mejor en la Fig. 1.4:

Fig. 1.4 Fluctuación de los Costos a través de la Cadena de Valor.

$
Porter, Michael. Ventaja Competitiva. Cáp. 2

28
 1.6.1 Determinantes de los Costos de la Cadena de Valor

La necesidad de medir con exactitud cómo los diferentes servicios utilizan los recursos de
la organización, lleva a las empresas a perfeccionar o determinar los costos que de ellos se
derivan. Un método bajo el cual puede realizarse dicha operación es el conocido como
Sistema ABC o costo basado en las actividades que en la empresa se realizan.

EL sistema ABC o basado en actividades perfecciona los sistemas de costos al concentrarse

en actividades individuales como objetos del costo fundamentales. Este sistema calcula los
costos de actividades individuales y asigna los costos a objetos del costo, productos y
servicios, sobre la base de las actividades realizadas para producirlos.20

Fig 1.5 Objetos del Costo de las Actividades de Valor.

HORNGREN, FOSTER, DATAR. Contabilidad de Costo: un Enfoque Gerencial. Cáp. 5

Para desarrollar el sistema ABC se deben analizar los costos indirectos, pues los directos21
son identificados con mayor facilidad, implicados a cada actividad. El primer paso para
esto, es identificar las actividades que se realizan en la organización, estableciendo un flujo
de procesos en donde se especifiquen los nombres, responsabilidades, tareas, etc.,
inmersas.

20
HORNGREN, FOSTER, DATAR. Contabilidad de Costo: un Enfoque Gerencial. Costeo Basado en
Actividades y Administración Basada en Actividades. Cáp. 5. Pág. 140
21
Un costo puede ser directo o indirecto de acuerdo a la capacidad de la gerencia para asociarlo en forma
específica a órdenes, departamentos, etc. POLIMENI, Ralph S. FABOZZI, Frank J. ADELBERG, Arthur H.
Contabilidad de Costos. Naturaleza, Conceptos y Clasificación. Cap. 1 Pág. 22.

29
Al realizar esto e identificar los costos de cada actividad, segundo paso del sistema, el
sistema ABC busca detallar más la comprensión del uso de los recursos de la organización.
Para ello se deben tener en cuenta las siguientes características:
1. Los sistemas ABC crean subagrupaciones de costos vinculados a las diferentes
actividades.
2. Para cada subagrupación de actividad, se debe asignar un factor de medición que
sirva como base para la asignación del costo. Debido a que cada subgrupo de
costos por actividad corresponde a un punto especifico de costos, estas
subagrupaciones son homogéneas, con el tiempo, los costos tienen una relación
causa y efecto con la base de asignación del costo.
3. En algunos casos, los costos en un subgrupo de costos se identifican directamente
con el producto o servicio, lo que permite una mejora en la exactitud del costo y un
mejor conocimiento del producto o servicio.

Se entiende como Costo Directo a todo aquel que la gerencia es capaz de asociar con los
productos o áreas específicas; y como Costo Indirecto al común a varios productos o áreas
y, por tanto, directamente no asociables a ninguna área o producto especifico. Estos
últimos se pueden cargar a los productos o áreas con base a las técnicas de asignación.

Una característica importante del sistema ABC es que permite destacar los diferentes
niveles de actividades de la empresa, al identificar las relaciones de causa y efecto.

1.6.2 Jerarquías del Costo

La jerarquía del costo clasifica los costos en diferentes subgrupos del costo, según la base
de asignación del mismo o por los beneficios percibidos. Es por ello que el sistema ABC
la usa (jerarquía del costo) de cuatro maneras para determinar la base de asignación del
costo:

30
 1. Costos Unitarios: recursos utilizados en actividades de cada unidad individual de un
producto o servicio. Son los costos de llevar a cabo la actividad desarrollada. El
costo de esta actividad aumenta con cada unidad adicional desarrollada. Se deducen
del producto o servicio como unidad individual.
2. Costos de lote: son recursos utilizados en actividades que se relacionan con la
elaboración de un grupo de unidades de productos o servicios.
3. Costos de adquisición: Para empresas que utilizan varios tipos de materiales
directos. Este incluye los costos de efectuar el pedido, recibir los materiales, y
pagar a los proveedores. Se deducen del producto o servicio ofrecido como lote de
operación.
4. Costos de soporte al servicio o producto. Su deducción depende de la complejidad
de llevar a cabo la actividad y se hace en base al producto o servicio.
5. Costos de soporte a instalaciones: son insumos utilizados en actividades que no se
pueden identificar con productos o servicios individuales, sino que apoyan a la
organización como un todo. En la mayoría de los casos se deducen de la utilidad de
operación.22

El costo de desarrollar cada una de las actividades de la Cadena de Valor puede fluir desde
atrás hacia delante a lo largo de la Cadena de Valor, de acuerdo a los siguientes factores:
a) Los conductores de los costos estructurales.
b) Los conductores de los costos realizables.

Dentro de los conductores de costos estructurales se pueden mencionar:

• Economías de escala.
• Efectos de la cuerva de experiencia.
• Exigencias tecnológicas.
• Intensidad del capital.
• Complejidad de las líneas de producción.

22
HORNGREN, FOSTER, DATAR. Contabilidad de Costo: un Enfoque Gerencial. Costeo Basado en
Actividades y Administración Basada en Actividades. Cáp. 5. Pág. 143

31
Dentro de los conductores de costos realizables se pueden mencionar:
• Compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continúo.
• Calidad.
• Ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos.
• Eficiencia para diseñar y ejecutar procesos empresariales internos.
• Eficiencia de la empresa para trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reducción de costos.

Todo esto le permite a la empresa mejorar sus procesos e identificar los productos y/o
servicios rentables y segmentos de clientes por los cuales inclinarse.

1.7 Análisis de la Cadena de Valor como Herramienta Gerencial para la

Toma de Decisiones

La Cadena de Valor es una herramienta gerencial importante, que permite identificar las
fuentes de ventaja competitiva bajo el análisis de la misma.

El análisis de la Cadena de Valor busca determinar las actividades generadoras de valor

para la empresa, que al implementarse puedan proporcionarle una ventaja competitiva
potencial.

Dependerá de la capacidad de la empresa el poder aprovechar estas oportunidades, que se

desarrollan a lo largo de la Cadena de Valor para obtener el máximo beneficio.

32
 1.7.1 ¿Porqué la Cadena de Valor puede ser Beneficiosa para la Empresa?

Una Cadena de Valor es beneficiosa para la empresa, si las personas responsables de la

toma de decisiones se dedican plenamente a generar valor en cada una de las actividades
que desempeña la empresa.
Un gerente de la empresa puede agregar valor a las actividades, examinando las relaciones
y conexiones internas de la empresa y las Cadenas de Valor de los clientes, así como los
canales y los proveedores. Es decir, la Cadena de Valor estará conectada o relacionada a
otra Cadena de Valor de forma que se complemente y mejore la funcionabilidad de las
actividades; cerrando ciclos de satisfacción.

Otro punto que genera valor a las actividades es la identificación de las mismas y sus
capacidades claves para brindar satisfacción al cliente y obtener éxito en el mercado. Así
mismo, un benchmarking permite hacer comparaciones internas y externas con las que se
evalúa a la empresa de acuerdo al desarrollo de sus actividades, compara costos de la
empresa con los de los rivales y evalúa la forma en que encaja la Cadena de Valor de la
empresa dentro del sistema de valor de la industria.

La utilización de herramientas como el benchmarking permite a las empresas desarrollar el

valor agregado que lleva a la excelencia de las operaciones con respecto a los rivales.

Por tanto, se puede determinar que la Cadena de Valor es beneficiosa para la empresa,
debido a que brinda herramientas gerenciales que permiten la máxima satisfacción de los
clientes y por ende la apertura a los mercados, que trae consigo el éxito a la empresa.

La Cadena de Valor de una empresa puede ser beneficiosa para ella en la medida que
permita conocer las actividades que dentro de la institución se realizan; con el objetivo de
identificar factores de éxito, que al aprovecharse y maximizarse, permitan a la empresa
llegar a una consolidación en el mercado, lo que provoque ingresos crecientes que
dependerán, en gran medida, de los objetivos que de la Cadena de Valor se plantean.

33
 1.8 La Ventaja Competitiva y la Cadena de Valor

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Ésta es la búsqueda de una posición competitiva favorable en la cual se busca establecer
una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en
el sector industrial.

Antes de comenzar a introducirnos al tema de ventaja competitiva, habría que definir lo que
es la competitividad; ésta es la capacidad de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que, a una organización, le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno. Es decir, como una empresa se diferencia de otras pero
a lo largo del tiempo, sabe mantener ese beneficio por medio de la mejora constante en la
calidad del servicio o producto aparte de la innovación.

Existen dos maneras en la que la empresa pueda abordar la competitividad:

• Competitividad Interna.
• Competitividad Externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de la empresa para lograr el rendimiento

máximo de sus recursos disponibles como personal, capital, materiales, etc. Y los procesos
de transformación; es decir un continuo esfuerzo de superación.
Por el lado de la competitividad externa, se centra en la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado o sector al que pertenece, es decir considerar
variables ajenas a la empresa como el grado de innovación, dinamismo de la industria,
estabilidad económica para determinar así el nivel de competitividad para el largo plazo.

Para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es necesario examinar todas las actividades
que la empresa realiza; para esto la Cadena de Valor es la herramienta básica para hacerlo.

34
No importa si la empresa tiene características que le proporcionen fuerzas necesaria para
sobrevivir ante el mundo globalizado que la rodea, ni las debilidades en comparación con
sus competidores; lo que realmente interesa para ser diferente ante los demás, en cuanto a
valor, es poseer dos tipos de ventajas: la basada en costos bajos y la de diferenciación.

La estrategia de liderazgo de costos no es más que trabajar con los menores costos en el
sector; esto se puede lograr mediante varios aspectos de los cuales pueden destacar el hecho
de manejar economías de escala en cuanto a poseer tecnología propia, preferencia en cuanto
al acceso de materias primas, etc.
En cuanto a la diferenciación, podemos decir que es la búsqueda de una empresa en ser
única en el sector; tratar de ofrecer productos o servicios innovadores, originales o nuevos,
ser pioneros en ello y sostenerlo a lo largo del tiempo, a parte de estar actualizándose en
cuanto a la tecnología o estrategias donde se pueda explotar mercadológica o
comercialmente.

La ventaja de una empresa se encuentra en su habilidad, insumos, atributos y

conocimientos de los que dispone que le permitan la obtención de rendimientos superiores
en comparación con el de los rivales.

La clave del éxito de la ventaja competitiva de una empresa es mantener su competitividad

futura basada en la generación de ideas, producto y/o servicios y en las oportunidades que
el mercado ofrezca.

35
 CAPÍTULO 2

SECTOR TURÍSTICO E INDUSTRIA HOTELERA EN EL SALVADOR

2.1 Antecedentes Históricos del Sector Turístico y de la Industria Hotelera

en El Salvador

El punto de partida para el estudio del Sector Turístico y de la Industria Hotelera es 1960,
ya que es en esta fecha cuando el Turismo se organiza de una manera sistemática y se crean
las Instancias Oficiales para su promoción.
El Turismo inicia bajo el Programa de Integración Económica Centroamericana, que se
fortaleció a inicios de esta época, dando cierto dinamismo a la economía de la Nación,
expandiendo las exportaciones y trayendo consigo la modernización; como lo es el
transporte (infraestructura de caminos y creación del Aeropuerto internacional de
Ilopango); y por otro lado el nacimiento del Turismo masivo que alcanzo a Centroamérica.

En 1961 se crea el Instituto Salvadoreño de Turismo (ISTU) como instancia gubernamental

rectora, cuyas principales atribuciones eran la elaboración de proyectos para el fomento y
desarrollo del sector. La regulación de las empresas turísticas, el manejo del patrimonio y
la presentación de informes del sector permitieron conocer el flujo de turistas que llegaban
a El Salvador.
La estructuración del Marco Institucional se reforzó con la emisión de la ley de fomento de
la Industria Turística en 1967, la cual expresaba los incentivos fiscales a las empresas que
se unieran al Sistema Nacional de Turismo.

El panorama financiero también mejoró para la industria, con la apertura de líneas de

crédito para promover la inversión turística. Existía en el Banco Central de Reserva un
fondo de desarrollo, creado en el año 1966, que permitía el otorgamiento de créditos a
proyectos de construcción de infraestructura turística.

36
Pero todo esto no pareció suficiente, para el año 1969 únicamente existían 320
habitaciones disponibles que pertenecían a tres Hoteles (Hotel El Salvador Intercontinental
210, Gran Hotel San Salvador 90 y Parker House 20).

La Década de los Setenta, se consideró el tiempo de los Años de Oro del Turismo en El
Salvador23; caracterizados por una economía y política de relativa estabilidad. En esta
década se dio la construcción de cuatro Hoteles en San Salvador: Camino Real, Ritz,
Alameda y Terraza, y un Hotel de montaña ubicado en el departamento de Santa Ana:
Cerro Verde.

Dos factores impulsaron el desarrollo de la Industria Hotelera:

1. La motivación de la iniciativa privada por la rentabilidad producida por este tipo de
inversiones.
2. Los incentivos fiscales y las facilidades de créditos otorgadas al sector.

En 1973 con la llegada al poder del Coronel Arturo Armando Molina, se impulso el
desarrollo del Turismo, como una actividad capaz de generar grandes divisas y empleos.
Esto provoco un incremento en el número de visitantes extranjeros en un 35%,
manteniendo la tendencia creciente y alcanzando un máximo de 293,000 turistas en 1978,
siendo en su mayoría de la región centroamericana.24

Este repunte en el sector se logro gracias a la estrategia de posicionamiento de El Salvador

como un destino de sol, arena y playa; en donde se destacó el desarrollo de la zona costera;
es decir, el Estero de Jaltepeque en la Costa del Sol. Gracias a esto se logro la construcción
de varios Hoteles como lo son: el Pacific Paradise, el Izalco Cabañas Club y el Tesoro
Beach con categorías de lujo. En el mismo período se construyeron más obras de
infraestructura que beneficiaron directamente al Turismo: Aeropuerto Internacional de
Comalapa así como los Hoteles Siesta y Presidente.

23
La Evolución histórica del Turismo en El Salvador y Centro América.
24
Datos estadísticos del ISTU para los años 70.

37
En 1979 da comienzo la crisis política y el clima de violencia que terminó en guerra para el
país, que fue declarado como peligroso para los turistas alcanzando en 1980 la cuota de
visitantes más baja en 15 años.

La época de violencia borro del mapa Turístico Internacional a El Salvador. En el mercado

estadounidense, por ejemplo, además de difundirse, un mensaje de advertencia en contra
del país, las solicitudes de visas de ingresos eran sometidas a estrictas investigaciones
generando que las posibilidades de desarrollo del Turismo fueran nulas y la construcción de
infraestructura turística quedara estancada. Los únicos visitantes extranjeros estaban
ligados con el conflicto armado: asesores militares, personas afines a tendencias
izquierdistas, funcionarios de organismos internacionales, periodistas o curiosos.

La Industria Hotelera en particular, se vio afectada en los primeros años de conflicto

armado, pero posteriormente su situación mejoro, mostrando niveles aceptables de
ocupación a causa de la escasez de habitaciones que había en la capital para albergar a los
visitantes. Un caso especial fue el del Hotel Camino Real, el cual se consideraba como el
Hotel mas seguro, y se beneficio enormemente al ser escogido por la prensa internacional
como su base de operaciones. Los establecimientos que salieron más perjudicados fueron
los situados en la costa por su orientación al Turismo Recreacional.

Para los años 90, cuando El Salvador busca poner punto y final a los 10 años de violencia
anteriores, se motivan los acuerdos de paz entre el Gobierno y las fuerzas de oposición, que
fueron firmados en enero de 1992. Numerosos observadores internacionales ingresaron al
país. Esta afluencia de visitantes fue tan grande y las expectativas acerca de posibilidades
futuras para El Salvador fueron optimista que permitió que se abrieran las puertas de la
esperanza para el Sector Turístico.

Años después de este momento histórico han surgido varias empresas turísticas; el entorno
socio político es diferente del que se vivió durante el conflicto armado, por lo que es el
momento adecuado para dinamizar y optimizar la actividad. La constitución de un nuevo

38
ente rector de la industria, la Corporación Salvadoreña de Turismo (CORSATUR) crea
nuevos incentivos para hacer la actividad turística de calidad Mundial. CORSATUR fue
creada el 25 de julio de 1996, inició sus actividades en enero del 97 con la finalidad de
promover el Desarrollo Turístico de El Salvador.

2.2 Sector Turístico en El Salvador

Entenderemos por turismo o actividad turística a las actividades que las personas realizan
durante sus viajes en lugares distintos a los de su habitual residencia, por un periodo
consecutivo inferior a un año, con fines de recreación o descanso25. En teoría, es la
práctica de viajar por placer a otros lugares o poblaciones dentro del mismo país o al
extranjero.

Para que la actividad turística se lleve a cabo, es necesario contar con la presencia de
actores tangibles que la realicen. Este es el caso de los turistas, que por definición, según
la Ley de Turismo Salvadoreño, será toda persona que permanezca al menos una noche
fuera de su lugar habitual de residencia y que realiza actividad turística.
Generalmente los motivos por los que los turistas realizan sus viajes son: Placer, negocios,
motivos religiosos, visitas familiares, viajes educativos, salud, etc.

El Sector Turístico, en los últimos años, se ha convertido en la más grande fuente de

explotación para el país, colocándose en la segunda posición luego de las remesas
familiares; permitiendo generar fuentes de ingresos que benefician a la economía. El
rubro se destaca por contribuir especialmente al desarrollo y genera fuentes de empleo
permanentes en las zonas del interior del país.

El turismo fomenta y desarrolla un encadenamiento económico y social en todos los

sectores de la economía Nacional. Representa la oportunidad de impulsar eficazmente el

25
Ley de Turismo. Art. 2 inciso a). El Salvador.

39
desarrollo Nacional e integral del país, y es un sector clave para los programas y las
estrategias de desarrollo económico y social.

2.2.1 Crecimiento del Sector Turístico en El Salvador

Una vez finalizado el conflicto armado del país, El Salvador se vio beneficiado por la
cooperación internacional que apostó al crecimiento y desarrollo del mismo; lo cual en
cierta forma, empezó a movilizar al sector a tal punto que muchas de las personas que
vinieron como observadores, terminaron instalándose permanentemente en el país.

El cuadro 2.1 muestra en cifras los datos reales de la evolución del turismo en El Salvador
para los últimos años:

Cuadro 2.1 Aspectos Económicos del Turismo Salvadoreño: 2000-2005

Cifras expresadas en millones de dólares.

Fuente: CORSATUR, Boletín Estadístico 2005, Pág. 3

Para el año de 2000, la llegada de turistas a El salvador era de 794,678 turistas al año; los
cuales incurrían en un gasto promedio de $80 diarios lo que generaba ingresos del sector
por valor de US$ 254.3 millones. (Ver cuadro 2.1)

40
El año 2001, presentó un decremento del 8% con respecto a los ingresos del año anterior.
Dicho descenso tiene su origen en el temor mundial de realizar actividad turística asociada
a las restricciones de cada país, a raíz de los atentados terroristas ocurridos en Estados
Unidos, sumado a los desastres naturales ocurridos en el país. (Terremotos de enero y
febrero 2001)
Al finalizar el año se captó un ingreso total de US$ 235.1 millones, con un gasto promedio
de $80, que dejo como resultado la visita al país de 734,627 turistas. (Ver cuadro 2.1)

La llegada de turistas para el 2002 ascendió a 950,597, quienes aportaron a la economía

más de US$ 342.2 millones, representando para el país un crecimiento positivo de 46%
equivalente a US$ 101.7 millones mas, en relación a los ingresos por turismo del año
anterior, incurriendo en un gasto promedio diario de $90. Esto se vio influenciado por la
adopción de la reforma monetaria en el país (dolarización). (Ver cuadro 2.1)

Para el año 2003 podemos observar que hubo un decremento en la afluencia turística en el
país, debido al estallido de la guerra en el medio oriente y a la renuencia de las personas a
realizar turismo entre países. Sin embargo el gasto promedio por turista no se vio muy
afectado, solamente se redujo en una proporción de $3, pero, sin embargo no llevo a los
niveles tan bajos obtenidos durante el año 2001.

Aun así, en base a las estadísticas, se pude apreciar que al finalizar ese año, el país percibió
en su cuenta de ingresos un total de US$ 372.90 millones provenientes de una llegada total
de turistas de 857,378, quienes incurrieron en un gasto promedio diario de $87. (Ver cuadro
2.1)

Durante el año 2004 el gasto promedio diario por turista se mantuvo en $87 tal y como fue
en el 2003, sin embargo la afluencia de turistas aumento en un 13%, es decir, alcanzo un
total de 966,416 turistas quienes aportaron un ingreso total de US$ 424.73 millones al año.
(Ver cuadro 2.1)

41
En la actualidad, el Turismo es uno de los sectores más importantes para la economía del
país, el cual para el año 2005, percibió una llegada de turistas mayor de 1,100,000
personas, generando un ingreso de US$ 644.21 millones en divisas que representa un
crecimiento de 52% con respecto al año anterior. El gasto promedio realizado diario por
los turistas en su visita al país fue de $91.6. (Ver cuadro 2.1)

2.2.2 Contribución del Sector Turístico al Producto Interno Bruto (PIB)

El Producto Interno Bruto o PIB, indica la renta total del país y el gasto total en su
producción en bienes y servicios. Suele considerarse el mejor indicador de los resultados
de una economía; éstos se calculan cada 3 meses e intenta resumir en una única cifra el
valor monetario de la actividad económica Nacional.26

Es por esto que es importante estudiar la contribución que el Sector Turístico ha tenido con
el PIB, destacando los últimos 5 años para ello.

El cuadro 2.2 compara la contribución de los ingresos del Sector Turismo de El Salvador
con respecto al ingreso percibido por todos los demás Sectores Económicos del país, como
un porcentaje del PIB Nacional.

26
Mankiw Gregory. Macroeconomía. Datos Macroeconómicos, Págs. 19 y 20

42
 Cuadro 2.2 Participación del Turismo en el PIB de El Salvador: 2000-2005

Cifras expresadas en millones de dólares.

CORSATUR, Boletín Estadístico 2005 Pág. 6 y BCR, Memorias Estadísticas 2005 Pág. 7

Para el análisis del año 2000, se observa que US$ 13,216 millones corresponde al
incremento del PIB anual, de lo cual US$ 254.3 millones corresponde a lo aportado por el
Sector Turístico, lo que atribuye un 1.92% a lo percibido en total por la economía. (Ver
cuadro 2.2)

En el 2001 se llevo a cabo un leve incremento en el PIB que registro un total de US$
13,813 millones al cierre del año, pero que, sin embargo, este no se dio gracias al Turismo,
ya que los ingresos de este sector disminuyeron en aproximadamente $20 millones,
alcanzando la cifra total de US$ 235.1 millones con respeto al año anterior, pero que en
participación dentro del PIB alcanzo un nivel de 1.7% con respecto a los otros sectores.
(Ver cuadro 2.2)

Para lo que respecta a la participación del Turismo en el Producto Interno Bruto

salvadoreño del año 2002, este fue del 2.4%, es decir, US$ 14,312 millones; resultado que
refleja una participación superior a la obtenida desde los años noventa, con relación a los
otros sectores que también, afectan la económica. (Ver cuadro 2.2)

43
En el año 2003 se pude observar un leve crecimiento de los ingresos por Turismo
(aproximadamente US$ 30 millones); dichos ingresos generaron un aumento del PIB de
US$ 600 millones que representan el 2.5% con respecto a lo generado por los otros sectores
económicos. (Ver cuadro 2.2)
También, para el 2004, se aprecia una amplia mejoría en los ingresos por Turismo, siendo
estos de aproximadamente US$ 50 millones, con un PIB anual de US$ 15,942 millones,
aventajando por más de US$ 1,000 millones al 2003. Esto representa 2.66% del PIB total
percibido para el año 2004. (Ver cuadro 2.2)

Para el 2005, el Turismo se convierte en la segunda actividad económica más importante

para el país, logrando una participación del 3.8% en el PIB que en dólares se reduce a US$
16,974 millones. (Ver cuadro 2.2)

2.3 Industria Hotelera en El Salvador

Uno de los factores más representativos del Sector Turístico es el de hospedaje y/o
alojamiento.
Luego de que, en los años 70 se lograra un repunte en la cifra de visitantes, para el país, y
se explotaran todas las áreas ricas en atracción turística y entretenimiento; el conflicto
armado puso fin a una era de sueños y auge económico nacional que impacto en gran
medida la Oferta Hotelera y el posicionamiento del país, hasta estancarlo.

Según el ISTU, para estas fechas, el país percibía 293,080 visitantes al año
aproximadamente, cifra que iba en incremento, y que se poseía un total de 1564
habitaciones para albergarlos. Pero, también identificaba la limitación de habitaciones
aptas para el “Turismo” como un problema estructural que vendría a poner freno al impulso
del Turismo.

44
Años más tarde, El Salvador parece retomar sus iniciativas para incentivar la actividad
turística. Para los años 90 se volvía a recibir casi el mismo número de visitantes que en los
70; a su vez, la oferta de centros de alojamiento había aumentado, trayendo consigo a
nuevos Hoteles de calidad. Para dichos años, el total de centros de alojamiento se extendía
a 124, que en conjunto poseían 3326 habitaciones.27

La grafica 2.1 muestra la distribución de la Oferta Hotelera para los 14 departamentos de El

Salvador en los años 90:

Gráf. 2.1 Oferta Departamental de Habitaciones de Hotel

En porcentajes de la Oferta Total. 1995

Adaptado de Tabla de Distribución de la Oferta Hotelera por Departamento del ISTU

Estadísticas de Turismo. 199528

27
Estadísticas del ISTU para el año 1995.
28
Evolución del Turismo en El Salvador. Oferta Departamental año 1995. Pág. 30

45
Para los años 90 el departamento de San Salvador presentaba un alto índice de Oferta
Hotelera, obteniendo el 45% de la oferta total; esto se debía a que dentro de ella se
ubicaban, en su mayoría, las habitaciones de lujo del país. (Ver Gráf. 2.1)
La capital albergaba aproximadamente el 80% de este segmento. También, se destacaba
por el número y variedad de Hoteles que se ofrecían al visitante que deseaba hospedarse en
la capital. Su posición como centro del poder político, militar y económico de la
República fue probablemente el motivo de ello.

Los departamentos de La Paz y de La Libertad, mayoritariamente con sus Hoteles de Playa,

contribuyen al sector con el 10% cada uno. La paz cuenta con un total de 7
establecimientos y 320 habitaciones, (Ver Gráf. 2.1), en su mayoría aptas para recibir a
turistas exigentes. La Libertad en cambio, dispone de una oferta mucho mayor, pero en
cuanto a su estructura esta presenta una menor calidad.
La Oferta Hotelera en el resto de los departamentos del país, con la excepción de San
Miguel, no supera el 4% en cada caso y esta constituida por Hoteles de inferior categoría
que reciben personas de negocios nacionales, principalmente. (Ver Gráf. 2.1)

Dentro de la Oferta Hotelera en San Salvador para 1996 se identificaban tres Hoteles de
lujo, cuya oferta en número de habitaciones se resume en el cuadro 2.3:

46
 Cuadro 2.3 Características de los Hoteles de Lujo en San Salvador: 1996

Estos tres hoteles en total poseen una oferta global de alojamiento de 655 habitaciones lo que representa el
20% de la oferta disponible en el país.

Fuente: Comité de Hoteles de El Salvador,

Estadísticas de Porcentajes de Ocupación y Tarifa Promedio en Hoteles de Lujo. 1996 29

El Turismo de personas de negocios o corporativo, es un segmento en crecimiento desde

que la región centroamericana, entro en un proceso de estabilización política y liberación de
su economía. Con razón al tratado de Libre Comercio (TLC), cada vez son más las
empresas interesadas en invertir en estos países en base, a la explotación de la buena
calidad de la mano de obra y los bajos precios de los salarios.

Por el aumento del intercambio comercial en la región, la Organización de convenciones y

congresos se vuelve un negocio próspero en el futuro cercano. Esto requerirá una
expansión del número de habitaciones de calidad y la construcción de nuevos centros de
actividades recreativas, que permitan alojar a más de 500 personas, lo cual significaría una
oportunidad de crecimiento para el Sector Hotelero.

Todo esto influye a que una diversidad de cadenas Hoteleras internacionales detectaran
estas oportunidades y apostaran por El Salvador para poder expandir su red de
establecimiento; para finales de 1997 estaba listo un nuevo Hotel de lujo de 220
habitaciones, ubicado en una de las mejores áreas de la capital; por lo cual la cadena

29
Evolución del Turismo en El Salvador: Sectores Directamente Relacionados. Pág. 31

47
Centroamericana Princess incurrió en una inversión aproximada de US $22 millones. Otras
cadenas que buscaron su expansión fueron Crown Plaza con un establecimiento de 230
habitaciones y Holiday Inn con otro de menores dimensiones pero siempre en el segmento
de lujo. 30

La entrada de estas compañías significó una evolución para una Industria que había estado
estancado durante mucho tiempo. Varias de estas consecuencias se debieron a una lucha
por adaptarse al cambio:

• Los establecimientos Hoteleros incurrieron en remodelación de sus viejas

construcciones para modernizarlos por completo de manera que se pueda satisfacer
en mayor grado las necesidades de los clientes.

• Los establecimientos Hoteleros, se asociaron a cadenas de prestigio internacional.

Los beneficios de estar ligados a éstas compañías se reflejan en una mejora de su
administración con la asimilación de estándares de calidad más elevados, así como
el crecimiento de sus mercados con la inclusión a los sistemas de reservación de las
cadenas y el fortalecimiento de sus marcas a nivel mundial.

• Los establecimientos hoteleros mejoraron sus estándares de calidad en la atención y

captación de nuevos clientes buscando los más altos grados de satisfacción para sus
huéspedes, que ha sido el objetivo especial desde 1995; para ello, la inversión en
recursos humanos ha adquirido una relevancia singular.31

Debido a la falta de instituciones que capaciten en la rama Hotelera, la contratación de

nuevo personal se vio dificultada; provocando que las compañías mismas se vieran en la
necesidad de destinar parte de su presupuesto a la capacitación de sus empleados. Para

30
Evolución del Turismo en El Salvador: Sectores Directamente Relacionados. Pág. 32
31
El Cluster del Turismo en El Salvador: Hospedaje. Pág. 32

48
mejorar éstos estándares de atención, también se realizaron seguimientos periódicos de la
calidad del servicio.
Además de los Hoteles indicados anteriormente, en San Salvador existía una variada oferta
de Hoteles de inferior categoría; los cuales se detallan en el cuadro 2.4, con sus principales
características:

Cuadro 2.4 Características de los Hoteles de Clase Turista de San Salvador

Fuente: Comité de Hoteles de El Salvador,

Estadísticas de porcentajes de ocupación y Tarifas Promedio de los Hoteles de Clase Turista, año 1996 32

Estos cinco Hoteles cuya oferta total fue de 302 habitaciones para el año 90, es decir el 9%
del total Nacional, en general, conserva niveles muy altos de ocupación. (Ver cuadro 2.4)
Aunque también se han preocupado por mantener la calidad de su servicio, estos no se han
mostrado agresivos al momento de captar nuevos clientes y en sus promociones.

De todos ellos, el Hotel Siesta pasó a ser administrado como franquicia de la Cadena
Internacional “Best Western”, el resto siguió operando directamente con sus propios
dueños.

En 1997 se dio la introducción de nuevos establecimientos, como el Hotel Mediterráneo

Plaza, o el Hotel Los Abetos. Así mismo, cada vez mas es mayor la importancia de los
establecimientos que funcionan bajo el concepto de “Bed and Breakfast”. 33

32
Evolución del Turismo en El Salvador: Sectores Directamente Relacionados. Pág. 33

49
La evolución de la Industria Hotelera ha sido muy notoria con el paso del tiempo, esta ha
sufrido una diversidad de cambios que van desde formas de operar hasta remodelaciones de
infraestructura; el cuadro 2.5 muestra el crecimiento de la Oferta Hotelera en cuanto a la
capacidad de habitaciones, tasa de ocupación de ellas y la estadía promedio que se ha
percibido hasta el 2005.

Cuadro 2.5 Alojamiento: 2000-2005

Fuente: CORSATUR, Boletín Estadístico 2005

Ocupación Hotelera 2000-2005. Págs. 31 y 32

Para 1999 el país contaba con una oferta de 168 Hoteles, los cuales en conjunto sumaban
4,535 habitaciones, las que presentaban una tasa de ocupación del 70% con un promedio de
estadía de 4 noches. (Ver cuadro 2.5)

Para el año 2000, podemos observar un incremento de la Industria Hotelera a 179 Hoteles.
Éstos poseían un porcentaje de ocupación del 61% en sus 4,800 habitaciones
respectivamente, con una estadía promedio de 4 noches. (Ver cuadro 2.5)
El año 2001 cerro con la presencia de 201 Hoteles con una tasa de ocupación inferior a la
del año anterior, en un 11%, sin embargo el crecimiento del número de habitaciones llegó
casi a las 5,000. (Ver cuadro 2.5)

33
Evolución del Turismo en El Salvador: Sectores Directamente Relacionados. Pág. 33

50
El 2002, fue un año en donde el crecimiento fue casi nulo, sin embargo, el número de
Hoteles existentes expandió sus habitaciones para ofrecer un total de 5,152 habitaciones,
con una tasa de ocupación del 51% y un promedio de estadía de 4 días. (Ver cuadro 2.5)

El año 2003, presentó una tasa de ocupación del 53% en las 4,500 habitaciones que
ofrecían los 190 Hoteles que permanecieron en el país. Se puede notar que hubo una
disminución en la Oferta de Hoteles, de los cuales desaparecieron 12; que representa la
disminución en un 6% comparado con el año 2001. (Ver cuadro 2.5)

Cabe resaltar que ésta disminución en la Oferta no provocó que la llegada de turistas al país
disminuyera, ya que, según las estadísticas se puede establecer que la estadía promedio fue
de 5 noches.

El año 2004, reflejó una mejora para la Industria Hotelera, la oferta que mantuvo al país fue
de 215 Hoteles, es decir se incrementó significativamente en comparación al año 2003.
Estos Hoteles en total ofrecían 4.766 habitaciones con una tasa de ocupación del 53% en
las cuales los visitantes permanecían en promedio 5 noches. (Ver cuadro 2.5)

A continuación se presenta la distribución Departamental de la Oferta Hotelera para el año

2005, que se refleja a través de la gráfica 2.2:

51
 Gráf. 2.2 Oferta hotelera por Departamento: 2005

Adaptado de Tabla de Distribución de la Oferta Hotelera por Departamento del Ministerio de Turismo,
Memorias Estadísticas 2005. Pág. 9

En la actualidad, la Oferta Hotelera asciende a 270 Hoteles en todo el país, que juntos
ofrecen una capacidad total de aproximadamente 5757 habitaciones, con lo cual se busca
impulsar el Sector Turístico y el atractivo del país para con el extranjero.34

El mayor número de Hoteles se encuentra en el Departamento de San Salvador, equivalente

a un 24% de la oferta total. Este departamento cuenta con 65 Hoteles y una capacidad de
alojamiento de 2113 habitaciones, esto se debe a que la mayor afluencia de turistas al país
es con fines de negocio; dicho tráfico turístico se da entre los días lunes y viernes, los fines
de semanas la afluencia de turistas de negocios es casi nula. (Ver Gráf. 2.2)

34
Boletín estadístico 2005, CORSATUR.

52
El segundo departamento con mayor número de Hoteles es Santa Ana con una cantidad de
34 Hoteles y una sumatoria total de 432 habitaciones; dichos hoteles no se encuentran
ubicados exclusivamente en el casco urbano sino que comprenden los Hoteles de montaña
y los del lago. (Ver Gráf. 2.2)

El departamento de La Libertad posee alrededor de 30 Hoteles y 651 habitaciones; pese a

que presenta menor número de Hoteles que el departamento de Santa Ana, éste cuenta con
un número mayor de habitaciones en más de un 50%.(Ver Gráf. 2.2)

En al actualidad, según su categoría, las habitaciones se clasifican en lujo, primera clase,

casa de huéspedes y clase turista. Las habitaciones de lujo con respecto al total del número
de habitaciones de El Salvador representa aproximadamente un 16%, la primera clase
representan un 26%, las casas de huéspedes un 12% y la clase turista 46%. Como se
aprecia mejor en el cuadro 2.6:

Cuadro 2.6 Número de Habitaciones según Categoría.

CORSATUR. Boletín Estadístico 2005

El entorno salvadoreño se ha visto influenciado por diferentes sucesos que han implicado
cambios radicales en el entorno Hotelero. Entre dichos cambios podemos mencionar:
expansión de la infraestructura Hotelera y aumento del número de habitaciones, llegada al
país de grandes Cadenas Internacionales de Hoteles, cambios administrativos hacia
diferentes cadenas, mayor oferta de paquetes promocionales, nuevas técnicas

53
mercadológicas, nuevas alianzas estratégicas, mejor desempeño y atención al cliente,
enfoque a distintos nichos de mercado, entre otros.

Todos estos cambios han llevado a mejorar los atractivos turísticos del país, inclusive
motivados por los nuevos planes de gobierno.

2.3.1 Contribución de la Industria Hotelera al Producto Interno Bruto

(PIB)

El cuadro 2.7 muestra la participación de los ingresos de la Industria Hotelera de El

Salvador como un porcentaje del PIB Nacional, percibido hasta el año 2005.

Cuadro 2.7 Participación de la Industria Hotelera en el PIB Salvadoreño: 2000-2005

Fuente: BCR, Boletín Económico Noviembre-Diciembre 2005

Producto Interno Bruto Anual: Principales Sectores Económicos.

Analizando los datos anteriores podemos concluir lo siguiente:

En el año 2000 la Industria Hotelera Salvadoreña termina el año con un promedio anual de
$1499.8 millones que representa el 11.35% del PIB total de la economía salvadoreña que
en dólares acumulo un total de $13216.3. (Ver cuadro 2.7)

54
Para el año 2001 observamos un incremento de 28 millones de dólares en la contribución
de los Hoteles al PIB Nacional con respecto al crecimiento de casi 700 millones de dólares
del PIB total que llegó a ser de $13,813, contribuyendo los Hoteles en una aportación de
11.07% a dicho PIB. (Ver cuadro 2.7)

En el 2002, se presentó un crecimiento inferior al del 2001, dicho crecimiento fue de 22

millones de dólares, para el Sector Hotelero. Con respecto al PIB total, se puede afirmar
que los Hoteles contribuyeron en un 10.84% a lo que en total aportaron todos los demás
sectores de la economía. (Ver cuadro 2.7)

El PIB para el año 2003, presentó un alza significativa de alrededor de $700,000, el cual se
vio afectado por el incremento de 40 millones de dólares en el rubro de Hoteles que
significó una aportación al PIB de 10.66%(Ver cuadro 2.7)

Para el 2004 el PIB total de la Nación acumuló al final del año 15,942 millones de dólares,
de los cuales $1,630.9 millones, representan la contribución de los Hoteles al PIB total de
la economía. (Ver cuadro 2.7)

En el año 2005, el PIB presentó un incremento nunca antes visto equivalente a $1,100
millones de dólares con respecto al año anterior; ésta alza del PIB se vio influenciada por
los $16 millones extra que la Industria Hotelera sumó al mismo, siendo ésta contribución
del 9.76% con respecto a los demás sectores de la economía. (Ver cuadro 2.7)

2.3.2 Establecimientos de alojamiento

El turismo moderno dispone de varios tipos de alojamientos, los cuales varían desde una
casa de huéspedes o un modesto Hotel, hasta un Hotel completamente lujoso con cientos de
habitaciones y modernas instalaciones.

55
Entenderemos como Hotel, a una institución de carácter público que ofrece al viajero o
visitante extranjero, servicios de alojamiento, alimentación y bebidas, así como
entretenimiento y otros complementarios, que como toda empresa, persigue un objetivo de
tipo social, el ser una fuente de empleos directos e indirectos, uno económico, medir
resultados que se traduzcan en utilidades, y el de servicio para la comunidad.35

Clasificación de los Hoteles36

Un Hotel, como toda organización, pude clasificarse de distintas maneras; y entre los
criterios más representativos para hacerlo se pueden nombrar:
a) Dimensión.
b) Tipo de clientela.
c) Calidad de Servicios.
d) Ubicación o relación con otros servicios.
e) Operación.
f) Organización.

De acuerdo a la dimensión, los Hoteles, a su vez, pueden clasificarse en:

• Pequeños.
• Medianos.
• Grandes.

Con base al tipo de clientela, estos pueden ser:

• Comerciales: para visitantes en tránsito, generalmente de viaje de negocios.
• Vacacionales: que se ubican en áreas de recreo y/o esparcimiento.

35
Secretaria de turismo. Manual de administración Hotelera. Pág. 20.
36
Torre, Francisco de la. Administración Hotelera. Establecimientos de Alojamiento, Categorías de hoteles.
Págs. 29-34

56
 • Para Convenciones: con capacidad para recibir a un número grande de
comerciantes o profesionales que asisten a convenciones anuales. Este tipo de
Hoteles se localizan en centros urbanos o en vacacionales.
• Para residentes.

Con respecto a la calidad de servicios que los diferentes Hoteles ofrecen al público, la
clasificación se hace mediante cuatro sistemas diferentes:
• Sistemas de vocablos descriptivos: como pueden ser: de lujo (óptima categoría),
primera clase, casa de huéspedes, clase turista.
• Sistema de claves de letras: AA (óptima), A, B, C, D.
• Sistema de estrellas: de acuerdo a la infraestructura del Hotel; de 5 estrellas
(óptima) en descendencia.
• Sistema de diamantes: de acuerdo al servicio que prestan; de 5 diamantes (óptimo)
en descendencia.

A fin de visualizar mejor los sistemas antes mencionados, se incluye el cuadro 2.8 con las
equivalencias de cada Categoría de Hoteles:

Cuadro 2.8 Categorías de Hoteles.

Número: S. vocablo descriptivo: S. clave de letra: S. de estrellas: S. de diamantes:

1 De Lujo AA ‫٭٭٭٭٭‬ ♦♦♦♦♦
2 Primera Clase A ‫٭٭٭٭‬ ♦♦♦♦
3 Clase Turista B ‫٭٭٭‬ ♦♦♦
4 Casa de Huéspedes C ‫٭٭‬ ♦♦

Torre, Francisco de la. Administración Hotelera. Establecimientos de Alojamiento. Pág. 30

57
Para determinar en que clasificación se encuentran los Hoteles, se tomara como base, los
servicios que un Hotel de Lujo ofrece en comparación de los demás; la omisión de alguno
de ellos, le resta puntaje y disminuye la clasificación.

Los Hoteles de lujo ofrecen servicios de habitación con teléfono, baño privado con agua
caliente, aire acondicionado, además de servicio de estacionamiento, salones de belleza o
peluquerías, servicio de restaurante–bar, lavanderías, tintorerías, área de piscina,
polideportivo, etc. Su ubicación por lo general, será en calles principales de la ciudad.37

Con base en la ubicación o relación con otros servicios, los Hoteles se clasifican en:
• Hotel metropolitano: por estar ubicado dentro de la ciudad o en zonas urbanas.
• Hotel y casino: por poseer salones con juegos al azar además del servicio habitual
de alojamiento.
• Centros vacacionales o clubes: ubicados fuera del área Metropolitana del país, que
incluye todo un complejo de instalaciones recreativas.

Por su operación, pueden agruparse en:

• Permanentes: funcionan todo el año
• De estación: operan en determinadas épocas del año.

Y de acuerdo a su organización, pueden ser de:

• Funcionamiento independiente
• Funcionamiento en cadena.

Las cadenas de Hoteles son aquellas en las cuales los Hoteles pertenecen o se afilian a una
sola compañía, que es quien dirige y opera a todos los establecimientos, de manera que se
obtengan mayores ventajas para todos. Tal es el caso de los Hoteles más representativos
aquí en El Salvador.

37
Torre, Francisco de la. Administración Hotelera. Establecimientos de Alojamiento. Pág. 30

58
Entre las ventajas se pueden mencionar:
a. Mayores recursos para la publicidad del Hotel.
b. Estandarización de equipos y procedimientos de operación
c. Control de reservaciones entre los Hoteles afiliados.
d. No inversión en inmueble o inversión mínima para ello.38

Pero además de estas formas de agrupar a los Hoteles, existen muchos otros tipos de
alojamientos que merecen mencionarse:
• Los Aparta Hoteles
• Moteles
• Pensiones o casa de huéspedes
• Bungalow
• Cabañas, etc.

2.3.2.1 Organización Estructural de un Hotel

Un Hotel como cualquier otra empresa, debe establecer la estructura organizacional de sus
actividades en base a un organigrama, el cual servirá para visualizar las funciones de los
diferentes departamentos que la constituyen. Dicho organigrama será indispensable para la
dirección del Hotel como medio para establecer pautas importantes en lo relacionado a
funciones jerárquicas y planificación del trabajo.

La Fig. 2.1 muestra un Organigrama Estructural generalizado de los puestos de trabajo y

áreas que constituyen el accionar de un gran Hotel.

38
Torre, Francisco de la. Administración Hotelera. Ventajas de las cadenas de hoteles. Pág. 32

59
 Fig. 2.1 Organigrama Estructural de un Hotel
(Generalizado)

Como se aprecia en el organigrama, la junta directiva es quien establece los lineamientos y pautas de
actuación, delegando la función ejecutiva a un director general que dispone, a su vez, de subdirectores que le
ayudan en sus funciones, y entre todos realizan la dirección, control y supervisión de todos los departamentos.

FERNÁNDEZ García, David. Organización Hotelera y Turismo. Pág. 10

60
Cuando se elaboran organigramas, frecuentemente se incluyen los conceptos de línea y
staff. La línea se utiliza, generalmente, para los departamentos en los cuales recae la
obtención de los objetivos planteados por la empresa, es decir, centros de producción; y el
staff, se emplea para los departamentos que realizan las actividades de supervisión.
(Centros de servicio)

Los departamentos que forman parte de la producción del servicio de alojamiento en los
Hoteles son: Recepción, reservas, mano corriente, caja-recepción, teléfonos, conserjería,
pisos, restaurante, comidas y bebidas, cocina y bar-cafetería.
Entre los centros de servicio, o departamentos encargados de dar soporte y control de los
centros productivos; es decir, los que realizan actividades no “productivas” en los Hoteles,
tenemos: Administración, mantenimiento, personal, finanzas, contabilidad, marketing,
economato y almacén. Estos ejemplos se reflejan en la Fig. 2.2.

Fig. 2.2 Estructura organizacional básica de un hotel.

FERNÁNDEZ García, David. Organización Hotelera y Turismo. Pág. 17

Pero al elaborar los organigramas, no solo se puede conocer las actividades y/o funciones
que se desempeñan en un Hotel u organización en general, si no también se establecen

61
niveles de responsabilidad y jerarquía entre los departamentos. Esta jerarquía permite
repartir los cargos funcionales que forman parte de la empresa en diferentes niveles de
importancia; es decir:

• Primer nivel: se constituye por el Consejo de Administración o Junta Directiva.

• Segundo nivel: lo integra el Director o Gerente General.
• Tercer nivel: Subgerente o Subdirector Ejecutivo/Administrativo.
• Cuarto nivel: Jefe de alimentos y bebidas, Jefe de Departamento de Contabilidad,
Jefe de personal, Jefe de mantenimiento y Asesoría Externa.
• Quinto nivel: Jefe de relaciones públicas, Jefe de economato, Ama de llaves, Jefe de
lavandería, Jefe de recepción, Jefe de bar y restaurante, Jefe de cocineros, conserje,
Jefe de compras, Jefe de almacén y Jefe de cajeros.
• Sexto nivel: Tesorero, Primer cocinero, Supervisor de pisos y lencería y Encargado
de reservas.
• Séptimo nivel: Recepcionistas, Operadoras, Auxiliares de contabilidad, Auxiliares
de economato, Auxiliares de personal, Auxiliares de almacén, Auxiliares de
mantenimiento, Segundo cocinero, pastelero, Jefe de camareros y barman.
• Octavo nivel: Botones, Auxiliares de cocina, Meseros, Camareros de pisos, Valets,
Porteros, Jardineros y Auxiliares de lavandería.39

2.3.2.2 Departamentos

Para enumerar los procesos respectivos a cada área y/o departamento en que se divide un
Hotel, y los cargos funcionales que en ellas se realizan, ocuparemos el cuadro 2.9 para su
desarrollo:

39
FERNÁNDEZ García, David. Organización hotelera y turismo. Niveles de responsabilidad. Págs. 13 y 16.

62
Cuadro 2.9 Departamentalización Básica de un Hotel: Actividades y Cargos por Puestos de Trabajo.
DEPARTAMENTO ACTIVIDAD
Recepción Registro de Huéspedes,
ocupación de habitaciones.
Reservas Control de reservas.
Mano Corriente Facturación.
Caja - Recepción Cobro, Facturación.
Teléfonos Solicitud llamadas urbanas y
larga distancia.
Atención general al cliente,
Conserjería correspondencia,
mantenimiento instalaciones
Regiduría Limpieza general
de pisos habitaciones, lavandería y
lencería.
Restauración Servicio de comidas y
bebidas.
Compras de alimentos y
Alimentos bebidas, control producción restaurante, jefes de
y bebidas y facturación, celebración de banquetes, cocineros,
banquetes.
Cocina Preparación de alimentos.
Contabilidad, caja,
Administración facturación y control.
Ordenes de trabajo,
Mantenimiento reparaciones y revisiones.
Contrataciones, relaciones
Recursos de trabajo, control de
humanos horarios, licencias y
vacaciones. Confección de
nóminas.
Pagos y cobros, control de
Finanzas créditos y gestiones
bancarias.
Recepción y
Economato almacenamiento de
CARGO
Recepcionista – botones
Gobernanta.
Jefe de reservas.
Jefe de departamento.
Cajero de recepción.
Operadora.
Conserje y botones.
Gobernanta o ama de llaves,
camareras, lavanderas y
costureras.
Maítre, Sumiller, camareros
y ayudantes.
Director de alimentos y
bebidas, jefes de bar y
maítres, camareros y
barman.
Jefes de partida, cocineros,
pasteleros, ayudantes y
pinches.
Directores de
administración, supervisor,
jefe de cada departamento.
Jefe de mantenimiento,
fontanero, carpintero,
electricista y jardinero.
Jefe de personal y encargado
de nóminas.
Jefes de departamento.
Jefe de economato.
63
 alimentos y bebidas.
Cuentas por pagar y cobrar, Jefe de contabilidad,
Contabilidad pago de nominas, control de auditor, cajero, encargados
compras y facturación. de cada módulo.
Promoción, ventas,
Marketing publicidad, relaciones Director de marketing.
públicas y animación.

FERNÁNDEZ García, David. Organización hotelera y turismo. Departamentalización Hotelera. Pág. 18

2.4 Situación Actual40

La Actividad Turística Internacional reporta importantes ingresos para los distintos destinos
que se encuentran ubicados en el mapa Mundial. Los Gobiernos de los países
Centroamericanos, por ejemplo, están apostando por una integración que contemple el
Desarrollo Turístico de la Región.

El Salvador se destaca en este entorno, ofreciendo estabilidad política y económica,

variedad y riqueza de recursos y atractivos que dotan al país de grandes ventajas
competitivas en el ámbito turístico. Lo anterior se ve comprobado con la llegada de turistas
a nuestro país, siendo esta de, aproximadamente, más de 1, 100,000 turistas internacionales
al año y con ello se generan US$ 644 millones en divisas.

En la actualidad, la actividad turística en El Salvador, representa el 3.8% del PIB,

colocándose como la segunda actividad económica más importante para el país; muestra
además signos de debilidad respecto a la estadía promedio, así como el gasto efectuado.
Dado lo anterior se denota que el atractivo turístico de El Salvador es innato por el
volumen de turistas que recibe, aunque el sistema turístico actual debe potenciarse para
lograr la maximización de los beneficios de dicha situación.

40
Según boletín estadístico 2005 CORSATUR. Serie Histórica de llegadas de turistas e ingresos por
concepto de turismo. Base: Dirección General de migración, Ministerio de gobernación y BCR.

64
El presente año, también juega un papel fundamental para el despegue de la Actividad
Turística; en primer lugar, se cuenta con una Ley que regula todas las actividades
relacionadas a ella, lo que marca un progreso sustancial en la historia Salvadoreña.

Como segundo paso, se cuenta con un marco regulador de la materia que ayudará a llevar a
cabo grandes objetivos como los siguientes: Promover el desarrollo Turístico del país,
fomentar la inversión Nacional y Extranjera, descentralizar la economía Nacional, aumentar
el empleo en Zonas Turísticas del país, reducir la Pobreza y ordenar la Industria.

Además, la normativa incluye 4 ejes básicos para realzar la Actividad Turística como lo es:
El fortalecimiento Institucional del Ministerio de Turismo, creación de una administración;
otorgamiento de incentivos fiscales; creación de un Fondo de Promoción Turística y
manejo del Registro Nacional de Turismo.41

La entrada en vigor de la nueva Ley de Turismo, así como otra serie de iniciativas de apoyo
a la inversión, deberá propiciar y proporcionar mayor seguridad y confianza en el país.

También la empresa privada cuenta con un papel principal en esta nueva tarea Nacional, ya
que se necesita de inversión de todos niveles de la economía, apoyados, claro esta, de las
herramientas proporcionadas por el Gobierno para el fortalecimiento final del Sector
Turístico.

Uno de los aspectos mas importantes a considerar para el fortalecimiento del Turismo será,
el Turismo de Negocios y Convenciones, ya que se pretende convertir a El Salvador en el
Centro de Convenciones y Negocios de la Región Centroamericana. Para esto, se proyecta
dotarlo de infraestructura y equipamiento requerido para atraer a los segmentos con alta
especialización en este tipo de actividades.

41
Política Nacional de turismo.

65
Podemos mencionar además, que San Salvador posee una ubicación estratégica y
accesibilidad aérea adecuada para la celebración de reuniones, convenciones, congresos, y
otro tipo de eventos.

El tamaño de nuestro país y la red vial provista permiten la conexión de los diferentes
productos, recursos y zonas turísticas de manera fácil y cómoda.
Estos recursos son ricos y variados; su riqueza se basa en un gran patrimonio natural e
histórico/cultural, tales como: playas de diferentes tipos, montañas, volcanes, lagos, ríos,
etc., así como sitios arqueológicos, ciudades coloniales, artesanías, gastronomía, etc.

Es por ello que los planes de gobierno buscan impulsar estos otros campos de actividad
turísticas, enfocándose, principalmente en el turismo de sol y playa, naturaleza, pesca
deportiva, cultural y de cruceros; teniendo como eje el turismo de negocios y reuniones.

La practica del surf, la pesca deportiva, el golf, la aventura con un riesgo controlado, la
búsqueda del bienestar físico y mental; son novedosas motivaciones que incitan a descubrir
nuevos atractivos turísticos de nuestro país.

La gran diversidad de nichos de mercado que se podrían satisfacer y el desigual grado de

desarrollo y las distintas zonas del mismo, requieren una priorización de esfuerzos que se
llevaran a cabo, los cuales deben de enfocarse de manera general para el país en conjunto.

Es importante resaltar que a excepción de la capital, lugar en donde se concentran los

establecimientos de mayor capacidad y calidad, no se evidencia la existencia de una oferta
de alojamiento que se pueda adaptar a un posible aumento de turistas que demanden una
oferta de manera mejorada. No obstante el dinamismo del sector privado crece año tras
año aunque con ciertas dificultades, de especial manera en la financiación, promoción y
capacitación del capital humano.

66
Esta problemática se puede observar en la micro, pequeña y mediana empresa; cabe señalar
que los mercados extranjeros inversores observan con recelo debido al riesgo existente en
ciertos ámbitos, como la delincuencia.

Otro punto importante es el turismo de reuniones y negocios, el cual sobresale por ser un
nicho importante debido a su alto grado de desarrollo en la actualidad, su éxito debe
complementarse con un auge de otros productos turísticos, en concreto, aquellos que están
ligados a la oferta de compras, spas, golf, etc.

Las Municipalidades, el Ministerio de Medio Ambiente y Recursos naturales y

CONCULTURA, se ven involucradas en el desarrollo turístico del país, por lo que es
necesario establecer líneas de colaboración efectivas.

El turismo de cruceros y náutico, incluyendo la pesca deportiva, reportaran beneficios

indudables a El Salvador por lo que se deben fijar metas a mediano y largo plazo por la
magnitud de inversiones y mejoras necesarias.

El Sector Turístico, para el año 2005, se expandió significativamente con la apertura de 159
empresas dentro del ramo, lo que representa un crecimiento del 74% en comparación al
año 2004. Dicha expansión impactó también al Sector Hotelero, en el cual se inauguraron
52 establecimientos más, con lo cual se alcanzo una suma total de 267 Hoteles en El
Salvador, lo que representa un crecimiento del 56% y se traduce a 21,000 cuartos noches
más en comparación al 47% del 2004.
Este desarrollo incrementa el valor del país como un destino óptimo par invertir. La
comisión encargada de importar inversión cuenta con las suficientes herramientas para
causar interés en quien no ha incluido aun a El Salvador dentro de sus opciones. (Ver
cuadro 2.5)

Estos esfuerzos se ven recompensados y reflejados en la increíble aceptación que en tan

poco tiempo el Hotel Royal Decamerón, por ejemplo, ha tenido, superando las expectativas

67
de rentabilidad, 220 habitaciones más que entre diciembre del 2005 y abril del 2006 han
albergado a más de 3700 inquilinos procedentes sólo de Canadá; tanto así que la
administración a corto plazo piensa aumentar el número de habitaciones a 320, y crear un
centro de convenciones para 400 personas y otras 420 habitaciones más que se completaran
en febrero del 2007. 42

Para el año 2005 el ambiente económico de este sector crea una atmósfera estable para
invertir localmente; se abrieron pequeños Hoteles a lo largo del país en zonas turísticas y
ciudades secundarias, gracias a la red de modernas carreteras.

Las grandes cadenas no se han quedado atrás, han realizado mejoras y ampliaciones en su
infraestructura, han realizado alianzas estratégicas que los llevan a posicionarse en el top
Hotelero, como lo es el caso del Hotel Presidente que se sumo a la franquicia Hotelera
Sheraton. La confianza que el gobierno proyecte en cuanto al buen manejo del 5%
recaudado por el fisco dará lugar a que crezca el sector de manera que los encargados de
tomar las decisiones de invertir o no en el país estén completamente seguros que servirán
para regenerar bienes y recursos que ayuden a facilitar la atracción de más turistas.

Con todo esto, el propósito final del Sector Turístico es que El salvador logre atraer la
mayor cantidad de turistas posibles, de las diferentes regiones extranjeras, lograr que el
sector incremente su aporte de divisas con relación al PIB, propiciar que los turistas tengan
un gasto promedio superior a las $140 diarios y que se aumenten en un porcentaje
considerable la oferta de habitación actual que posee el país.
Para poder llevar a cabo lo anterior, la Ley del Turismo incluirá y respaldará aspectos
importantes como: la definición conceptual del Turismo para El Salvador,
posicionamiento y fortalecimiento del Ministerio de Turismo como rector de la actividad,
creación de un fondo para la promoción turística e incentivos para el fomento de las
inversiones en el sector.

42
HERNÁNDEZ, Guadalupe. Articulo: “El Decayeron atrajo a 3700 canadienses”. En El Diario de Hoy,
Febrero 16, 2006.

68
 CAPÍTULO 3

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

¿Cuál es la importancia del análisis de la Cadena de Valor de los principales Hoteles del
área Metropolitana de San Salvador?

1.2 Objetivos Generales

1.2.1 Objetivo General del Trabajo

Analizar la Cadena de Valor de los principales hoteles del área Metropolitana de San
Salvador.

1.2.2 Objetivo General de la Investigación

Recopilar la información necesaria para realizar el análisis de la Cadena de Valor de los

principales Hoteles del área Metropolitana de San Salvador.

1.3 Objetivos Específicos de la Investigación

• Identificar los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
• Evaluar las fuentes actuales y potenciales de diferenciación.

69
• Evaluar si las estrategias de diferenciación son viables y sostenibles con el paso del
tiempo.
• Identificar vacíos en los procesos operativos que tengan que ver con la cadena de
valor.
• Determinar los principales cuellos de botella de los procesos actuales.
• Identificar las actividades que se omiten en las gestiones que generan valor a los
servicios.
• Evaluar si las condiciones de infraestructura interna / externa son las adecuadas para
generar valor agregado en el servicio que se ofrece.
• Evaluar si el personal está en la capacidad de ejecutar su respectiva labor de la
forma más óptima.
• Evaluar de qué manera el “Outsourcing” puede reducir los costos dentro de la
cadena de valor de la empresa.
• Analizar la gestión de compras de los insumos para brindar los servicios.
• Determinar de que manera la tecnología juega un papel importante en las
operaciones dentro de la empresa.
• Investigar de que manera el control de calidad es aplicado a las operaciones e
instalaciones de la empresa.
• Conocer los sistemas de información que se utilizan en la organización.
• Identificar el ajuste o mejoramiento que puede efectuarse a la cadena de valor como
método para reaccionar a los movimientos estratégicos de los competidores.
• Analizar las alianzas estrategias que la organización tiene con sus proveedores.
• Determinar los métodos de seguimiento para satisfacción del cliente.
• Identificar a través de un sondeo, el nivel de satisfacción percibido por parte de los
clientes.
• Identificar a través de sondeo, los puntos importantes que los proveedores toman en
cuenta a la hora de entablar relaciones comerciales con las empresas hoteleras.

70
 1.4 Tipos de Información

1.4.1 Datos Primarios

• Información relativa a la gestión operativa de la empresa.
• Información relativa a las actividades primarias y de soporte, actual, que componen
la cadena de valor de la empresa.
• Información relativa a las actividades de la empresa que puedan aportarle una
ventaja competitiva potencial.

1.4.2 Fuente de Datos Primarios

• Hoteles del área Metropolitana de San Salvador.

1.4.3 Datos Secundarios

• Información publicada en Internet sobre la Cadena de Valor.
• Información existente en Documentos o Libros sobre la Cadena de Valor.
• Datos estadísticos del Sector Turismo y Hotelero de El Salvador

1.4.4 Fuentes de Datos Secundarios

• Paginas Web.
• Internet.
• Bibliotecas de Instituciones y Universidades.
• Tesis.
• Ministerio de Hacienda.
• Banco Central de Reserva.
• CORSATUR

71
 1.5 Método para Recolección de Información Primaria
El Método a utilizar para la recolección de la información relativa a la Cadena de Valor,
será el guión de entrevista, estructurado de acuerdo a los requerimientos del área o
departamento de la empresa a estudiar.

1.6 Establecimiento del Universo

• UNIVERSO: 13 Hoteles. (ver Anexos)

• ELEMENTO: La Cadena de Valor.

• UNIDAD DE ANÁLISIS: principales Hoteles del área Metropolitana de San

Salvador.

• UNIDAD DE ENTREVISTA: Gerentes de las áreas o departamentos claves que

forman parte de la cadena de valor de la organización.

• ÁMBITO: Área Metropolitana de San Salvador.

• PERFIL: Hoteles del área Metropolitana de San Salvador, con capacidad de

alojamiento de cincuenta habitaciones en adelante.

Nota: Por la razón de contar con una muestra relativamente pequeña, la investigación se
realizara en base a Censo.

72
 1.7 Resultados de la Investigación

DATOS DE CLASIFICACIÓN:

• ¿Número de habitaciones con las que cuenta El Hotel?

HOTELES De 50 a 100 De 101 a 200 Mas de 200

HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 7 2 4
TOTAL PORCENTAJES: 54% 15% 31%

Número de Habitaciones

31%

54%

15%

De 50 a 100 De 101 a 200 Mas de 200

73
• ¿Número de empleados con que cuenta El Hotel?

HOTELES: De 0 a 50 De 51 a 100 De 101 a 200 Mas de 200

HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 5 3 1 4
TOTAL PORCENTAJES: 38% 23% 8% 31%

Número de empleados

31%
38%

8%
23%

De 0 a 50 De 51 a 100 De 101 a 200 Mas de 200

74
 • ¿Ubicación geográfica del Hotel?

STA Blvd LOS Blvd DE LOS ALAMEDA LA SAN

HOTELES: ELENA PROCERES HEROES ROOSEVELT MIRAMONTE ESCALON BENITO
HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 2 1 1 1 1 5 2
TOTAL PORCENTAJE: 15% 8% 8% 8% 8% 38% 15%

Ubicacion

15% 15%
8%

8%
38% 8%
8%

SANTA ELENA Blvd LOS PROCERES

Blvd DE LOS HEROES ALAMEDA ROOSEVELT
MIRAMONTE LA ESCALON
SAN BENITO

75
 • ¿Tipo de cliente?

HOTELES: NACIONAL EXTRANJERO

HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 1 13
TOTAL PORCENTAJES: 8% 92%

Tipo de Cliente
8%

92%

NACIONAL EXTRANJERO

ANÁLISIS:
La afluencia más representativa de visitantes de los hoteles del área Metropolitana del país,
se encuentra en su mayoría, en personas extranjeras, generalmente del área
Centroamericana, representando un 92% del total. El restante 8% es ocupado por personas
nacionales.

76
 • ¿Motivo de viaje?

HOTELES: NEGOCIOS PLACER

HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X X
TOTAL CANTIDADES 13 4
TOTAL PORCENTAJES: 76% 24%

Motivo de viaje

24%

76%

NEGOCIOS PLACER

ANÁLISIS:
De los hoteles entrevistados, en su totalidad coincidieron que su cliente estrella se
encuentra en personas extranjeras que visitan al país por motivos de negocios, los cuales
van desde Directivos y Gerentes Generales de empresas, así como Técnicos y Seminaristas.
Este parte es ocupada por el 76% y el restante 24% es para los clientes, que de igual forma,
puedan visitar al país por motivos de placer o son personas dedicadas al turismo.

77
 • ¿Porcentaje de utilización de las habitaciones del Hotel?

SEMANA FIN DE SEMANA MENSUAL

De 0 a De 61 a De 0 a De 61 a
HOTELES: 60% 100% 60% 100% De 0 a 60% De 61 a 100%
HOLIDAY INN X X X
HOTEL ALAMEDA X X X
HOTEL BEVERLY HILL X X X
HOTEL CONFORT INN X X X
HOTEL HILTON PRINCESS X X X
HOTEL MIRADOR PLAZA X X X
HOTEL MIRAMONTE X X X
HOTEL RADISSON X X X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X X X
HOTEL SH ERATON X X X
HOTEL TERRAZA X X X
HOTEL Y CASINO SIESTA X X X
NOVO APART-HOTEL X X X
TOTAL CANTIDADES 5 8 13 0 4 9
TOTAL PORCENTAJES: 38% 62% 100% 0% 31% 69%

Utilizacion Sem ana Utilizacion Fin de sem ana

0%
38%

62%
100%

De 0 a 60% De 61 a 100% De 0 a 60% De 61 a 100%

78
 Utilizacion Mensual

31%

69%

De 0 a 60% De 61 a 100%

ANÁLISIS:
Para analizar la utilización de las habitaciones con que cuenta el hotel, es importante dividir
dicha utilización entre días de semana, fines de semana y un promedio de mes.
Sí se analiza la utilización de las habitaciones para días de semana, comprendiendo este
periodo lunes a jueves, el 69% de los hoteles entrevistados manifiestan que la ocupación
promedio oscila entre el 61% y 100%; dicho dato se respalda por el tipo de clientes, de
clase de negocios, que en ellos se hospeda. .

Sí se analiza la utilización de las habitaciones para fines de semana, en donde se comprende

viernes a domingo, la ocupación de las habitaciones ofrecidas, por los hoteles entrevistados,
presenta una disminución representativa, debido a que en la Ciudad no existen o no son
explotados en gran medida los puntos turísticos y/o culturales. En este periodo, la
utilización de habitaciones llega a alcanzar su máximo nivel en 40%

Sí se habla a nivel mensual, la utilización promedio que poseen dichos hoteles, oscila entre
el 61% y el 80%.

79
 • ¿Estadía promedio de una persona que utiliza El Hotel?

HOTELES: Menos de 2 noches De 3 a 5 noches Mas de 5 noches

HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 6 7 0
TOTAL PORCENTAJES: 46% 54% 0%

Estadia Prom edio

0%

54%

46%
Menos de 2 noches De 3 a 5 noches Mas de 5 noches

ANÁLISIS:
En estadía promedio, a grandes rasgos se puede observar, que en ninguno de los hoteles
entrevistados se percibe una estadía superior a las cinco noches por habitación de forma
consecutiva. El 54% de las entrevistas reflejó que la estadía promedio en los hoteles de
cuidad oscila entre las tres y cinco noches de forma consecutiva, habitaciones ocupadas por
personas de negocios; el 46% restante expresa que la estadía promedio por habitación no
sobrepasa las 2 noches.

80
 • ¿El Hotel esta asociado con alguna Cadena Internacional?

HOTELES: SI NO CADENA
HOLIDAY INN X Holiday Internacional
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X Choice hotels
HOTEL HILTON PRINCESS X Hilton Internacional
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X Radisson Internacional
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X Hoteles Intercontinental
HOTEL SH ERATON X Sheraton Starwood
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 6 7
TOTAL PORCENTAJES: 46% 54%

Hoteles Asociados a Cadena Internacional

46%

54%

SI NO

ANÁLISIS:
El 46% de los hoteles más importantes del área Metropolitana de San Salvador, pertenecen
a Cadenas Internacionales. El resto, 54%, son negocios locales que, por su buena
organización y a lo largo del tiempo, han sabido ofrecer servicios y dar ventajas que otros
hoteles nacionales no han podido.

81
 • ¿Cómo es la estructura organizacional del Hotel?

HOTELES: MATRICIAL FUNCIONAL

HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 6 7
TOTAL PORCENTAJES: 46% 54%

Estructura organizacional

46%

54%

MATRICIAL FUNCIONAL

ANÁLISIS:
Al analizar la estructura organizacional de los hoteles entrevistados, podemos observar que
un 54% presenta una organización funcional y un 46% una organización matricial.
Aquellos con organización matricial operan bajo puestos de trabajo que corresponden a
Cadenas Internacionales de hoteles, entre los cuales se encuentran: la Junta Directiva,

82
 Gerencia General, Subgerencia, Gerencias y personal operativo. Y los funcionales son
aquellos que se rigen bajo sus propias normas, y de acuerdo a puestos de trabajo.
• ¿Cómo ha sido la evolución del Hotel en los últimos cinco años?

INGRESOS COSTOS INFRAESTRUCTURA CAPACIDAD EMPLEADOS

HOTELES: Alza Igual Baja Alza Igual Baja Igual Mtto Rdl Alza Igual Rdl Mayor Igual Menor
HOLIDAY INN 20% 20% X X X
HOTEL ALAMEDA 10% 30% X X X
HOTEL BEVERLY
HILL X X X X X
HOTEL CONFORT
INN 30% 40% X X X
HOTEL HILTON
PRINCESS 20% 10% X X X
HOTEL MIRADOR
PLAZA X X X X X
HOTEL MIRAMONTE 30% X X X X
HOTEL RADISSON X X X X X
HOTEL REAL
INTERCONTINENTAL 8% 6% X X X
HOTEL SH ERATON X X X X X
-
HOTEL TERRAZA 15% 10% X X X
HOTEL Y CASINO
SIESTA X X X X X
NOVO APART-
HOTEL 15% 25% X X X
TOTAL
CANTIDADES 10 2 1 11 2 0 5 2 6 1 11 1 4 5 4
TOTAL
PORCENTAJES: 77% 15% 8% 85% 15% 0% 39% 15% 46% 8% 84% 8% 31% 38% 31%

83
 Evolucion de Ingresos Evolucion Costos

8% 15% 0%
15%

77% 85%

Alza Igual Baja Alza Igual Baja

Evolucion Infraestructura Evolucion Capacidad

8% 8%

39%
46%

15% 84%

Igual Mtto Rdl Alza Igual Rdl

Evoluci on Emplea dos

31% 31%

38%

Mayor Igual Menor

84
ANÁLISIS:
De los Hoteles entrevistados, solo uno experimenta su primer año de labores a nivel
nacional, Hotel Beverly Hill; y uno más experimenta cambios en su administración, Hotel
Holiday Inn. Del resto de hoteles entrevistados, se pudo percibir, que en la evolución del
hotel a nivel de Ingresos, estos han experimentado un alza significativa gracias a los
incentivos del turismo por los que atraviesa el país; lo que permite alcanzar beneficios de
hasta un 30% mas para algunos de ellos.
Para el caso del Hotel Beverly y el Hotel y Casino Siesta, estos han mantenido sus ingresos
a lo largo del tiempo, el primero por encontrarse aun en su primer año de labores y el
segundo por que el alza en los servicios básicos obstaculiza el obtener mayores beneficios.
Solo el Hotel Terraza experimenta una baja representativa en sus ingresos, en los últimos
cinco años, de 15% menos, debido al alto costo de la vida y los insumos.
Por su lado los Costos, también experimentan un alza, basado en las alzas de precios de
muchos de los insumos o servicios básicos. Esta alza llega a alcanzar como punto máximo
el 40% con respecto a lo percibido como ingreso. Solo el Hotel Beverly y el Hotel
Miramonte, mantienen el nivel de sus costos de acuerdo a lo pronosticado para el presente
año.

Si se habla de Cambios en la Infraestructura, se puede apreciar que el 46% de las

entrevistas refleja que solo se ha incurrido en remodelaciones de la infraestructura en
concepto de mejoramiento continuo, ampliaciones a nivel de salones para eventos y
remodelaciones en equipo; todo esto para lograr una mayor satisfacción en los clientes.

En tanto a la Capacidad que ha poseído el hotel en los últimos 5 años, el 85% de las
entrevistas demuestra que la ha mantenido en el transcurso del último período.

El 39% de los hoteles entrevistados mantiene su planilla de Personal operativo y sus áreas
o puestos de trabajo asignados para ellos.

85
 1. ¿Qué actividades son importantes para generar valor al servicio prestado?

HOTELES: LOG INT LOG EXT MYV PROD POST VTA

HOLIDAY INN X X X
HOTEL ALAMEDA X X
HOTEL BEVERLY HILL X X X
HOTEL CONFORT INN X X X X X
HOTEL HILTON PRINCESS X X X X X
HOTEL MIRADOR PLAZA X X X
HOTEL MIRAMONTE X X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X X
HOTEL SH ERATON X X X X X
HOTEL TERRAZA X X X
HOTEL Y CASINO SIESTA X X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 8 4 10 10 5
TOTAL PORCENTAJES: 61% 31% 77% 77% 38%

Actividades que generan Valor

80%

60%

40% 77% 77%

61%
20% 31% 38%

0%
LOGISTICA LOGISTICA MERCADEO Y PRODUCCION SERVICIO
INTERNA EXTERNA VENTAS DEL SERVICIO POST VENTA

ANÁLISIS:
Podemos observar que la mayoría de hoteles consideran, como elemento clave de la cadena
de valor, al área de Mercadeo y Ventas y la Producción del Servicio.

Un 77% de los hoteles analizados, se inclinan a éstas áreas; esto se debe a que la mayoría
de hoteles persiguen la satisfacción del cliente de acuerdo a las expectativas del mismo, y

86
es en la realizan del servicio en donde se da a conocer la calidad del servicio que se presta.

Para alcanzar altos niveles en el servicio prestado, el enfoque en la venta debe de buscar ser
siempre innovador para posicionar al hotel en el mercado, para así atraer nuevos clientes y
satisfacerlos; ya que es en ese momento donde se alcanzarán los mayores beneficios.

Otro punto de peso que toman en cuenta los hoteles es un nivel de organización avanzado
que permita brindar un buen servicio al cliente.
Contrariamente a estos puntos, se puede observar que los hoteles clasifican a dos
actividades como de menor importancia, las cuales son el servicio post-venta y la logística
externa, el cual equivale a un 38% y 31% respectivamente.

87
 2. ¿Cuales son los elementos claves que mueven los costos de cada actividad que
se realizan en El Hotel?

OBJETIVO: Identificar los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad
de valor.

RELAC.
ALIMENTACION Y BEBIDAS PISOS MANTENIMIENTO PUBLICAS
C fijo y
Mat. Pers. Insumos y C Mat. y Mat.
HOTELES: Prima Eventual Precio Nada Precios Materiales variable Precios Eq. Precios Public.
HOLIDAY INN X X X X X
HOTEL ALAMEDA X X X X
HOTEL BEVERLY
HILL X X
HOTEL CONFORT
INN X Tarifa.
HOTEL HILTON
PRINCESS X
HOTEL MIRADOR
PLAZA X X X X X
HOTEL MIRAMONTE X X X
HOTEL RADISSON X X
HOTEL REAL
INTERCONTINENTAL X X
HOTEL SH ERATON X X
HOTEL TERRAZA X X X X
HOTEL Y CASINO
SIESTA X X
NOVO APART-
HOTEL X X
TOTAL
CANTIDADES 2 2 9 2 9 2 1 1 4 2 2
TOTAL
PORCENTAJES: 15% 15% 69% 15% 69% 15% 7% 7% 31% 15% 15%

88
 Elementos claves/Costos
Alimentación y bebidas

80%
60%
40% 69%
20%
15% 15% 15%
0%
Mat. Prima Pers. Eventual Precio Nada

Elementos claves/Costos
Pisos

100%

50% 69%
15% 7%
0%
Precios Insumos y C fijo y C variable
Materiales

elementos claves/costos
Mantenimiento

40%

20% 31%
7%
0%
Precios Mat. y Eq.

89
 Elementos claves/costos
Relaciones públicas

15%
10% 15% 15%
5%
0%
Precios Mat. Public.

ANÁLISIS:
La mayoría de hoteles concuerda que el elemento clave de mayor frecuencia que afecta los
costos para cada actividad realizada dentro del hotel, en el sector Alimentación y Bebidas,
son los precios; un 15% opina que la materia prima y el personal eventual son otros de los
factores influyentes.
A pesar de que la mayoría menciona los precios como factor importante, claramente recalca
que el objetivo primordial es brindar al cliente productos de la mejor calidad ya sea que
estos cuenten con precios elevados.

En el sector Pisos, nuevamente el elemento mas marcado son los precios; casi un 70% de
los hoteles entrevistados opina que el orden y limpieza; son de las actividades que mas
generan costos dentro de éste sector.

Con respecto al Mantenimiento, la mayoría de entrevistados coincide en que el elemento

clave son los materiales y el equipo, lo cuales representan un 30% del total de hoteles; el
uso de materiales y equipo es indispensable ya que ciertas áreas del hotel necesitan
mantenimiento diario, como por ejemplo la piscina.

El área de Relaciones Públicas, es una de las que menor relevancia tienen con respecto al
movimiento de costos; esto se debe al poco uso o apoyo que se le da, sin embargo, para los
pocos hoteles que las mencionan entre sus elementos claves, existe una congruencia al
tomar entre éstos elementos a los precios y al material publicitario.

90
 A pesar del costo en que se incurra en cada una de las áreas, todos los hoteles trabajan con
respecto a un presupuesto ya establecido para un periodo específico.

3. ¿Cuáles actividades son las que generan mayores inconvenientes a la hora de

realizar un mejor servicio?

OBJETIVO: Identificar vacíos en los procesos operativos que tengan que ver con la
cadena de valor.

HOTELES: LOG INT LOG EXT MYV PROD POST VTA NINGUNA
HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X X X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X X X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 5 0 1 5 2 5
TOTAL PORCENTAJES: 38% 0% 7% 38% 15% 38%

91
 MAYORES INCONVENIENTES

40%
35%
30%
25%
20% 38% 38% 38%
15%
10% 15%
5% 7%
0% 0%
LOGISTICA MERCADEO Y SERVICIO
INTERNA VENTAS POST VENTA

ANÁLISIS:
Podemos observar dos grandes áreas en las que se encuentran la mayor cantidad de
inconvenientes a la hora de realizar el servicio, las cuales son Logística Interna y
Producción del servicio; cada una de ellas fue seleccionada por 5 hoteles de los 13 en total.
Los evaluados manifestaron que la generación de inconvenientes es una cadena
interrelacionada donde, cada una de las áreas de la cadena de valor tiene relación con las
demás.

La logística interna es una de las áreas que mas inconvenientes posee ya que es la parte en
donde la empresa en si, debe de coordinar y organizar el funcionamiento de las actividades
y la Producción del servicio, por que siempre buscara estar al día con las necesidades que
el cliente tenga. Sin embargo, un número igual de hoteles, manifestó que ninguna de las
actividades genera inconvenientes al momento de brindar un mejor servicio o que no
existen inconvenientes marcados o de gran trascendencia que no puedan ser resueltos.

Como dato curioso podemos observar, que ningún hotel entrevistado mencionó que la
Logística Externa propicie inconvenientes en la ejecución de actividades.

92
 4. ¿De qué manera las actividades que se realizan en el hotel están relacionadas
entre sí?

OBJETIVO: Determinar los principales cuellos de botellas en los procesos actuales,

además de identificar las actividades que se omiten en las gestiones que generan valor a los
servicios.

HOTELES: COMO:
Por ejemplo ventas de eventos se relaciona con banquetes, banquetes con salón, salón con
HOLIDAY INN recursos humanos y recursos humanos con almacén.
HOTEL ALAMEDA Toda actividad permite el logre de los objetivos de otra actividad.
HOTEL BEVERLY HILL Al 100%
Todas las actividades forman parte de una cadena que persigue el logro de los objetivos
HOTEL CONFORT INN planteados.
A partir de lo que se esta vendiendo, la administración presupuesta: gastos e ingresos,
HOTEL HILTON PRINCESS organiza personal y lo que se percibe al final beneficia al hotel como un todo.
Se encuentran relacionadas en gran manera ya que lo que se hace en una área beneficia a
HOTEL MIRADOR PLAZA los demás
Se venden por igual todos los servicios con los que cuenta el hotel, y dependen de estas
HOTEL MIRAMONTE ventas la funcionabilidad de las habitaciones, de los salones y la alimentación.
HOTEL RADISSON Toda actividad depende y se apoya de otra. Van de la mano.
HOTEL REAL
INTERCONTINENTAL Si falta una se crea un vació que puede botar a las demás.
HOTEL SH ERATON Al 100%
Depende del departamento de que se trate; la relación es de acuerdo a la actividad que se
HOTEL TERRAZA realiza.
Están interrelacionados por medio de comunicación iniciando en un comité ejecutivo que
HOTEL Y CASINO SIESTA informa de todas las actividades del hotel.
NOVO APART-HOTEL Al 100%

ANÁLISIS:
Podemos observar que en esta pregunta, la mayoría está de acuerdo en que exista una
sinergia entre los departamentos, ya que todos están relacionados entre sí por medio de la
comunicación, iniciando con un comité ejecutivo el cual se encarga de comunicar los
procesos a seguir.
Toda organización trabaja como un todo, y un hotel da el mismo énfasis a cada una de sus
áreas, ya que al final lo único que se pretende es ser el primero en todo, satisfacer al cliente,
operar de la mejor manera, obtener ventas de las diferentes áreas en donde también se

93
beneficie a otras, y que al final lo que se perciba como ingreso corresponda a la empresa
como un todo.
Definitivamente todos los hoteles saben de la importancia que tienen las actividades que se
generan dentro de los diferentes departamentos, ya que si llega a existir diferencias a la
hora de alinear sus objetivos, no llegarían a generar el valor al servicio que la empresa
pretende dar a sus clientes.

5. ¿Qué estrategia ocupa El Hotel para destacarse entre sus rivales?

OBJETIVO: Evaluar las fuentes potenciales y actuales de diferenciación.

HOTELES: DIFERENCIACION ENFOQUE BAJO COSTO

HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SHERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 9 2 2
TOTAL PORCENTAJES: 70% 15% 15%

94
 Estrategia

15%

15%

70%

DIFERENCIACION ENFOQUE BAJO COSTO

ANÁLISIS:
La estrategia más representativa de posicionamiento en el mercado, es la basada en fuentes
actuales y potenciales de diferenciación. El tipo de cliente que visita los hoteles del área
Metropolitana, en su totalidad, es 100% personas dedicadas a los negocios, por lo que, para
lograr obtener ventaja ante los rivales, solo puede depender de la capacidad que tenga el
hotel para ofrecer nuevos servicio o servicios mejorados manteniendo los precios.

La suma de la ubicación, mas los tipos de servicio y la calidad de ellos; genera satisfacción
en los clientes y permite ofrecer servicios difícilmente comparables y sostenibles en el
tiempo. (Estrategia óptima)

Por otra parte, la estrategia de bajos costos no resulta en este rubro, ya que solo dos hoteles
no pueden arriesgarse a ofrecer servicios con insumos o materiales que, por reducir sus
costos, pongan en riesgo su prestigio y pierdan su nivel de calidad ante los ojos críticos de
sus clientes.

Cinco de los seis hoteles que están asociados a una cadena internacional utilizan una
estrategia de diferenciación para sobresalir en el mercado y lograr una posición competitiva
y favorable frente a los rivales.

95
El hotel con estrategia de enfoque manifiesta que esta orientado a un cliente especifico
como lo son personas ejecutivas que pertenecen a grandes empresas de la región.

6. ¿En qué medida las estrategias de diferenciación han beneficia al Hotel a lo

largo del tiempo?

OBJETIVO: Evaluar si las estrategias de diferenciación son viables y sostenibles con el

paso del tiempo.

HOTELES: MUCHO POCO NADA NINGUNA

HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 9 2 0 2
TOTAL PORCENTAJES: 70% 15% 0% 15%

96
 Beneficio de la estrategia

15%
0%
15%

70%

MUCHO POCO NADA NINGUNA

ANÁLISIS:
Una estrategia de diferenciación visiblemente sostenible en el tiempo, genera grandes
beneficios para las empresas que son capaces de implementarlas; de acuerdo a los datos
obtenidos por los hoteles encuestados, el 70% coincide que éste tipo de estrategias permiten
incrementar los ingresos y mantener los costos a lo largo del tiempo, alimenta la
información que de la competencia pueda obtenerse y da pautas en el mejoramiento de los
servicios y utilización de nuevas estrategias para destacarse en la industria hotelera.

Como se puede observar en el análisis, los hoteles que utilizan esta estrategia son en su
mayoría los hoteles asociados a cadenas internacionales, de los cuales el 60% manifiesta
que la estrategia de diferenciación los ha beneficiado enormemente.

Un 40% del resto manifiestan que el beneficio observado a lo largo del tiempo ha sido
poco y que entre sus objetivos actuales, que buscan mediante esta estrategia, es lograr un
cambio de imagen del Hotel.

97
 7. ¿La infraestructura interna y externa con que cuenta El Hotel, son las
adecuadas para generar valor al servicio?

OBJETIVO: Evaluar si las condiciones de infraestructura interna/externa son las

adecuadas para generar valor agregado en el servicio que se ofrece.

HOTELES: SI NO
HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 12 1
TOTAL PORCENTAJES: 92% 8%

Infraestructura

8%

92%

SI NO

98
ANÁLISIS:
Para la mayoría de hoteles, la infraestructura interna y externa con las que cuentan son las
adecuadas hasta cierto punto. De los hoteles entrevistados, tres de ellos consideran que
poseen las instalaciones correctas pero que a su vez, no es la más óptima en otros sentidos.
Es decir que cuentan con la cantidad necesaria de habitaciones, pero el número de salones,
áreas de esparcimiento y parqueo no lo son.

Necesariamente, la infraestructura tiene que estar en las principales preocupaciones de los

administradores de un hotel, ya que es lo que a primera vista identifica el cliente. Los
servicios que presta el hotel, van prejuiciados por la imagen externa e interna que este
proyecte a partir de sus instalaciones, del equipo y posibilidades físicas de esparcimiento
que dentro del mismo hotel existan.
Entre mas comodidad transmita el hotel en cuanto a estacionamiento, salones para eventos,
áreas libres, áreas para practicar diversas actividades (spa, gym, etc.), etc. Así será la
cantidad de clientes que este pueda atraer.

99
 8. ¿El personal contratado por El Hotel es inducido, capacitado y ejercitado para
llevar a cabo sus labores?

OBJETIVO: Evaluar si el personal esta en la capacidad de ejecutar su respectiva labor de

la forma mas óptima.

HOTELES: SI NO
HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 13 0
TOTAL PORCENTAJE 100% 0%

Personal

0%

100%

SI NO

100
ANÁLISIS:
Sin excepción alguna, la totalidad de los entrevistados respondió que sus empleados son
constantemente inducidos, capacitados y ejercitados para llevar a cabo sus labores de la
mejor forma. Ese tipo de inducción, es facilitada de diferentes formas; se pueden encontrar
desde entrenamientos por parte del personal interno del hotel, hasta seminarios
proporcionados por el INSAFORP.
De igual manera, todos concuerdan que la inducción no solo debe de ser teórica, sino a su
vez práctica; y que el nuevo empleado necesita inducción personalizada al momento de la
integración al hotel.

101
 9. ¿Con qué frecuencia capacita El Hotel a sus empleados?

OBJETIVO: Evaluar si el personal esta en la capacidad de ejecutar su respectiva labor de

la forma mas óptima.

HOTELES: DIARIO MENSUAL TRIMESTRAL SEMESTRAL OTRO

HOLIDAY INN 36 Hrs al mes
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL En la inducción.
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS En la inducción
HOTEL MIRADOR PLAZA 2 meses
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON En la induccion
HOTEL TERRAZA Tiempos de poca demanda.
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 2 1 1 3 6
TOTAL PORCENTAJES: 15% 8% 8% 23% 46%

Frecuencia de capacitacion

15%

8%
46%

8%

23%

DIARIO MENSUAL TRIMESTRAL SEMESTRAL OTRO

102
ANÁLISIS:

Todo hotel sabe lo importante que es el hecho de capacitar a sus empleados para obtener un
mejor desempeño de las actividades, un 46% de los hoteles encuestados opinan que para
dichas capacitaciones no hay un periodo establecido para desarrollarlas, sino que las
mismas dependen de varios factores y siempre se busca que se realicen en periodos de baja
o poca demanda para evitar el choque con las labores del personal.

Por otra parte, un 23% respondió que la fecha justa y estipulada para las capacitaciones era
de cada 6 meses y que dependía, a su vez, de las necesidades y temas que el hotel creyera
necesario para conocimiento de sus empleados.
Los restantes respondieron que las capacitaciones son cuando el empleado es contratado y
de ahí en adelante se le da, únicamente, seguimiento por parte del jefe inmediato.

103
 10. ¿De qué forma la tecnología juega un papel importante dentro de las
actividades del Hotel?

OBJETIVO: Determinar De que manera la tecnología juega un papel importante dentro de

las operaciones del Hotel.

HOTELES: LOG. INT. LOG. EXT. MyV PROD. POST VTA

HOLIDAY INN 90% 90% 90% 90% 90%
HOTEL ALAMEDA 100% 100% 100% 100% 100%
HOTEL BEVERLY HILL 100% 100% 100% 100%
HOTEL CONFORT INN 100% 100% 100% 100% 100%
HOTEL HILTON PRINCESS 100% 100% 100% 100% 100%
HOTEL MIRADOR PLAZA 100% 100%
HOTEL MIRAMONTE 75%
HOTEL RADISSON 100% 100% 100% 100% 100%
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL 100% 100% 100% 100% 100%
HOTEL SH ERATON 100% 100% 100%
HOTEL TERRAZA 100% 100% 100% 100% 100%
HOTEL Y CASINO SIESTA 100% 100% 100% 100% 100%
NOVO APART-HOTEL 100%
TOTAL CANTIDADES 11 9 11 11 9
TOTAL PORCENTAJES: 85% 70% 85% 85% 70%

Uso de Tecnologia

90%
80%
70%
60%
50%
85% 85% 85%
40% 70% 70%
30%
20%
10%
0%
LOG. INT. LOG. EXT. MyV PROD. POST VTA

104
ANÁLISIS:
Se puede observar claramente como para todos los hoteles es importante la tecnología para
realizar todas las operaciones dentro del hotel. Esta favorece en gran medida el desarrollo
de las actividades e inyecta eficacia a cada una de las labores. A partir de ella cada área en
que se subdivida el hotel puede contar con información actualizada y detallada de todos los
movimientos que se hayan realizado en el último periodo.

Para el caso en particular de la Logística interna y el Mercadeo y Ventas, la tecnología

ocupa un 85% (respectivamente) de importancia en el desarrollo de esas actividades, ya que
permite facilidad en la distribución de la información como de la comunicación, da
posicionamiento en el mercado y permite estar de la mano con la competencia.

Por el lado de la Producción del servicio, un 85% coincide en que la tecnología es de gran
importancia pues permite un mejor desenvolvimiento de las actividades y de los procesos.

En el caso del servicio post venta, se puede apreciar que al igual que la logística externa, no
cuentan con alta tecnología en el área; ya que no representa un punto de importancia para el
desarrollo de las actividades involucradas en las mismas.

105
 11. ¿Cómo es distribuida la información a todos los departamentos del Hotel?

OBJETIVO: Conocer los sistemas de información que se utilizan en la organización.

COMUNICACIÓN
HOTELES: INTRANET MEMORANDUM DIRECTA TELEFONICA OTROS
HOLIDAY INN LOTUS
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X X
HOTEL CONFORT INN X Radio
HOTEL HILTON PRINCESS email X X
HOTEL MIRADOR PLAZA X X Radio
HOTEL MIRAMONTE X Radio
HOTEL RADISSON X Celular Radio.
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X X
HOTEL TERRAZA email X
HOTEL Y CASINO SIESTA Celular
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 7 0 4 9 4
TOTAL PORCENTAJES: 54% 0% 31% 69% 31%

Comunicacion

70%
60%
50%
40% 69%
30% 54%
20% 31% 31%
10%
0% 0%
INTRANET MEMORANDUM COMUNICACIÓN TELEFONICA OTROS
DIRECTA

106
ANÁLISIS:

El medio que mas se ocupa para distribuir la comunicación entre los diferentes
departamentos en que se subdivide el hotel es el Telefónico y el de Intranet representando
un 69% y 54 %respectivamente, de uso con respecto al total; su utilización se debe por
facilidad, rapidez y eficacia y por que permite conocer y estar al tanto de todo tipo de
información.
Por el lado de la comunicación telefónica se incluyen los teléfonos celulares y como
Intranet se entenderá todo tipo de sistema electrónico y/o Lotus.

Otros medios bajo los cuales también es distribuida la información entre los empleados es
el radio y la comunicación directa, que en porcentaje representan un 31% del total, para
ambos. Este tipo de comunicación, es mayormente utilizada en hoteles de menor tamaño y
que cuentan con una menor cantidad de empleados., así como personal operativo.

En el caso de los Memorándum, se vuelven obsoletos por las nuevas tecnologías de

comunicación y quedan totalmente desplazados.

107
 12. ¿Utiliza el Hotel los servicios de Outsourcing?

OBJETIVO: Evaluar de que manera el Outsourcing puede reducir los costos dentro de la
Cadena de Valor del Hotel.

AREA:
Pers Svs
HOTELES: SI Eventual Mtto Transporte Maquinaria varios NO ¿POR QUE?
HOLIDAY INN X X
HOTEL ALAMEDA X No son necesarios.
HOTEL BEVERLY HILL X No son necesarios.
HOTEL CONFORT INN X No son necesarios.
HOTEL HILTON PRINCESS X X
HOTEL MIRADOR PLAZA X X
HOTEL MIRAMONTE X No son necesarios.
HOTEL RADISSON X X X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X X
HOTEL SH ERATON X X X X
HOTEL TERRAZA X X
No son necesarios e
HOTEL Y CASINO SIESTA X incrementan costos.
NOVO APART-HOTEL X No son necesarios.
TOTAL CANTIDADES 7 3 2 2 1 2 6
TOTAL PORCENTAJES: 54% 43% 29% 29% 14% 29% 46%

Outsourcing

46%

54%

SI NO

108
 AREAS

50%
40%
30%
43%
20%
29% 29% 29%
10% 14%
0%
Pers Eventual Mtto Transporte Maquinaria Svs varios

ANÁLISIS:
Según las entrevistas, se puede destacar que la utilización de servicios de Outsourcing es
8% positiva, es decir, que solo un 54% se inclina a utilizarlos y de acuerdo a áreas que se
consideren necesarias y beneficiosas para el hotel. El caso más representativo para
contratar estos servicios es el de Personal eventual con un 43%, seguido de un 29% que
alberga de igual forma al mantenimiento del hotel, servicios varios y transporte para los
clientes.
Entre los hoteles que utilizan los servicios de Outsourcing se encuentran tres de los hoteles
asociados a cadena internacional, quienes manifiestan que dichos servicios son contratados
para resolver problemas de personal eventual, donde se incluyen: personal de banquetes,
meseros, camareras, etc. Sin embargo uno de los seis asociados manifestó, que no utiliza
este servicio por no considerarlos necesario y porque utiliza al personal existente dentro del
hotel para realizar esas tareas.

El 46% restante opina que no es necesaria la utilización de estos servicios y que es

preferible contar con estas áreas dentro y como propias del hotel.
Ahora, desde otra perspectiva podemos ver que los únicos hoteles que implementan los
servicios de outsourcing y que no están asociados a cadenas internacionales son el Hotel
Mirador Plaza y el Hotel Terraza, los cuales manifiestan que utilizan outsourcing en
transporte y mantenimiento de equipo respectivamente.

109
 13. ¿Ha contribuido el Outsourcing en la reducción de costos? ¿En qué
porcentaje?

OBJETIVO: Evaluar de que manera el Outsourcing puede reducir los costos dentro de la
Cadena de Valor de El Hotel

HOTELES: SI % NO POR QUE

HOLIDAY INN
HOTEL ALAMEDA
HOTEL BEVERLY HILL
HOTEL CONFORT INN
HOTEL HILTON PRINCESS
HOTEL MIRADOR PLAZA
HOTEL MIRAMONTE
HOTEL RADISSON
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL
HOTEL SHERATON
HOTEL TERRAZA
HOTEL Y CASINO SIESTA
NOVO APART-HOTEL
TOTAL CANTIDADES
TOTAL PORCENTAJES: 43%
X 50%
X Mejora el servicio
X Valor agregado
X 50%
X Mejora de logística interna.
X 30%
X Solución instantánea a problemas.
3 4
57%

110
 Outsourcing/reduccion de costos

43%

57%

SI NO

ANÁLISIS:
De acuerdo a los siete hoteles que con anterioridad respondieron que si utilizaban servicios
de outsourcing para un mejor desarrollo de sus operaciones, un 57% considera que esto no
es cuestión de reducción de costos, sino que su uso es exclusivamente para generar un valor
agregado del hotel hacia su cliente.
El restante 43% opina que sí reduce los costos, y que ésta reducción puede alcanzar hasta el
50% menos en las áreas en que sea utilizado.

111
 14. ¿El proceso de información y gestión de compras lo realiza a través de?

OBJETIVO: Analizar la gestión de compras de los insumos para brindar los servicios.

ALIANZAS
HOTELES: COTIZACIONES PROVEEDORES EXPERIENCIA RECOMENDACIONES CALIDAD PRECIOS
HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X X X
HOTEL BEVERLY HILL X X X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X X X
HOTEL MIRADOR PLAZA X X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X X X
HOTEL REAL
INTERCONTINENTAL X X X X X X
HOTEL SH ERATON X X X X X
HOTEL TERRAZA X X X X X X
HOTEL Y CASINO SIESTA X X
NOVO APART-HOTEL X X X
TOTAL CANTIDADES 12 7 3 3 7 7
TOTAL PORCENTAJES: 92% 54% 23% 23% 54% 54%

Gestion de compras

100%

80%

60%
92%
40%
54% 54% 54%
20%
23% 23%
0% COTIZC A. PROVD EXPRC RECOM CALIDAD PRECIOS

112
ANÁLISIS:
Al analizar la gestión de compras que realizan los entrevistados, claramente podemos
observar que se llevan a cabo por medio de cotizaciones, donde un 92% afirmo utilizar este
procedimiento para realizar sus compras; sin embargo, existen otros métodos como las
alianzas con proveedores, la calidad y los precios los cuales son tomados en cuenta al
momento de realizar la compra, siendo estos de un 54% del total. Cabe mencionar que
varios de los entrevistados no solo se rigen por un método para realizar las compras,
algunos ocupan cotizaciones y a su ves alianzas con proveedores o recomendaciones.

113
 15. ¿Cada cuanto tiempo El Hotel realiza el proceso de abastecimiento de los
insumos comprados?

OBJETIVO: Analizar la gestión de compras de los insumos para brindar los servicios.

HOTELES: DIARIO SEMANAL QUINCENAL MENSUAL

HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X X X
HOTEL BEVERLY HILL X X
HOTEL CONFORT INN X X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 7 9 0 2
TOTAL PORCENTAJES: 54% 69% 0% 15%

Tiempo/abastecimiento insumos

80%

60%

40% 69%
54%
20%
15%
0% 0%
DIARIO SEMANAL QUINCENAL MENSUAL

ANÁLISIS:
El periodo promedio del proceso de abastecimiento para los insumos comprados en un 69%
se realiza semanalmente, sin embargo, hay hoteles que realizan sus compras semanal como
diariamente, dependiendo de la urgencia y necesidad del producto.

114
 16. ¿Cuánto tiempo tarda el proveedor en abastecer los insumos comprados por El
Hotel?

OBJETIVO: Analizar la gestión de compras de los insumos para brindar los servicios.

HOTELES: MENOS 1 DIA DE 1 A 2 DIAS 1 SEMANA

HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 11 2 0
TOTAL PORCENTAJES: 85% 15% 0%

Tiempo de Abastecimiento/ proveedor

15% 0%

85%

MENOS 1 DIA DE 1 A 2 DIAS 1 SEMANA

ANÁLISIS:
En este cuadro se puede apreciar, que en promedio, la respuesta de parte de los proveedores
para abastecer los insumos comprados, es de menos un día; lo que se traduce en una

115
respuesta rápida y oportuna de parte del proveedor para atender las demandas y necesidades
del hotel. Esta respuesta representa el 85% de acuerdo al total.

17. ¿Posee Usted, alianzas estratégicas con sus proveedores? ¿De qué tipo?
OBJETIVO: Analizar las alianzas estrategias que la organización posea con sus
proveedores.

TIPO
HOTELES: SI NO Crédito Canje
HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X X
HOTEL MIRADOR PLAZA X X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X X
HOTEL SH ERATON X X
HOTEL TERRAZA X X
HOTEL Y CASINO SIESTA X X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 8 5 2 6
TOTAL PORCENTAJES: 62% 38% 25% 75%

Alianzas con proveedores Tipo de Alianza

25%
38%

62%
75%

SI NO
Credito Canje

ANÁLISIS:
Con respecto a las alianzas estratégicas con los proveedores un 75% contesto que el tipo de
relación que tenían era de canje. Este canje consiste en el intercambio de beneficios mutuo,

116
ya sea alimentación o local por publicidad u otro tipo de relación beneficiosa que se pueda
dar.
El objetivo final es producir una relación Ganar-Ganar para el hotel como para los
proveedores.
El restante 25% opina que la relación que guardan con sus proveedores es con respecto al
crédito que estos últimos le puedan ofrecer para realizar los pagos, por cuotas o tiempos,
por la mercadería o insumos comprados.

Solo un 37% de los entrevistados, respondió que no tiene ningún tipo de alianza con los
proveedores.

117
 18. ¿Cuáles son las bases bajo las cuales se realiza el control de calidad?

OBJETIVO: Investigar de que manera el control de calidad es aplicado a las operaciones e

instalaciones del Hotel.

MANEJO DE OTROS
HOTELES: ESTANDARES PRUEBAS Supervisión Encuestas
HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X
HOTEL HILTON PRINCESS X
HOTEL MIRADOR PLAZA X X
HOTEL MIRAMONTE X
HOTEL RADISSON X X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X
HOTEL SH ERATON X X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 5 3 3 6
TOTAL PORCENTAJES: 39% 23% 23% 39%

Control de Calidad

50%

40%

30%
46%
20% 39%
23% 23%
10%

0%
1 2 3 4

118
ANÁLISIS:
Para esta pregunta se propusieron tres tipos de respuestas, manejo de estándares, pruebas y
otros, dentro de la cual se encuentran las subopciones supervisión y encuestas. La mayoría
de hoteles pertenecientes a Cadenas Internacionales contesto, que el control de calidad se
ve regido por los estándares ya establecidos por la misma cadena, pero que su evaluación se
ve aplicada por medio de encuestas que los mismos clientes llenan al finalizar su estadía o
la realización de sus eventos. Dichos datos corresponden al 39% y 46% respectivamente.

Sin embargo, un 23% de los hoteles entrevistados expreso que para tener control de la
calidad y mayor satisfacción de los clientes, debían realizarse una serie de pruebas,
dirigidas por los jefes de las áreas, para conocer los puntos débiles o fallas.

El 38% restante opina que para evaluar la calidad de los servicios prestados, hay que
realizar supervisiones internas así como encuestas que expresan la satisfacción del cliente,
estas últimas que son utilizadas por cinco de los seis hoteles asociados a cadena
internacional.

119
 19. ¿Tiene establecido un sistema de clasificación de clientes?

OBJETIVO: Determinar los métodos de seguimiento para satisfacción de clientes.

EN BASE A QUE?
HOTELES: SI NO Producción Base de datos.
HOLIDAY INN X X
HOTEL ALAMEDA X X
HOTEL BEVERLY HILL X X
HOTEL CONFORT INN X X
HOTEL HILTON PRINCESS X X
HOTEL MIRADOR PLAZA X X
HOTEL MIRAMONTE X X
HOTEL RADISSON X X
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X X
HOTEL SH ERATON X X
HOTEL TERRAZA X X
HOTEL Y CASINO SIESTA X X
NOVO APART-HOTEL X X
TOTAL CANTIDADES 13 0 10 3
TOTAL PORCENTAJES: 100% 0% 77% 23%

Sistema de Clasificacion de Clientes

0%

100%

SI NO

120
 Base de Clasificacion de clientes

23%

77%

Produccion Base de datos.

ANÁLISIS:
El 100% de los hoteles más importantes de San Salvador posee un sistema de clasificación
de sus respectivos clientes. Esto sin duda es una ventaja que ha sido identificada por todos
ellos, ya que sin este seguimiento no se captaría la ocupación que en la actualidad tienen.

El 70% lo mide de acuerdo al número de noches o de tiempo de hospedaje de una persona

en el hotel (por producción), lo que permitirá a la vez, ofrecer diferentes tarifas, para
premiar a los clientes continuos. El 30% restante, da un seguimiento post-venta por medio
de base de datos, que contiene el record del cliente.

121
 20. ¿Qué método utilizan para dar seguimiento a sus clientes?

OBJETIVO: Determinar los métodos de seguimiento para la satisfacción de los clientes.

CALL ATENCION
HOTELES: CENTERS PROMOCIONES PERSONALIZADA OTROS
HOLIDAY INN X
HOTEL ALAMEDA X
HOTEL BEVERLY HILL X
HOTEL CONFORT INN X X
HOTEL HILTON PRINCESS X Encuestas
HOTEL MIRADOR PLAZA X
HOTEL MIRAMONTE Mails
HOTEL RADISSON X X Encuestas
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL X X
HOTEL SH ERATON X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO SIESTA X X X
NOVO APART-HOTEL X
TOTAL CANTIDADES 4 3 10 3
TOTAL PORCENTAJES: 31% 23% 77% 23%

Seguimie nto de Clie ntes

80%

60%
77%
40%

20% 31%
23% 23%

0%
CALL CENTERS PROMOCIONES AT ENCION PERSONALIZADA OTROS

ANÁLISIS:
El seguimiento de clientes, sin duda alguna, según la mayoría de hoteles, tiene que ser de
forma personalizada; no hay mejor venta que la que se hace cara a cara. El cliente queda
mas satisfecho, a la vez se logra identificar las fallas o reclamos que éste tenga, o bien los

122
beneficios y ventajas que le hizo su estadía placentera. Se identifica hasta que punto el
cliente ha quedado satisfecho. El porcentaje que representa esta opinión es un 77% del
total.
Un 30% recurre a los call centers y un 23% a las promociones para realizar dicho
seguimiento.

123
 21. ¿Cuál, según su criterio, seria la competencia directa de su Hotel?

COMPETENCIA
HOLIDAY BEVERLY COMFORT HILTON MIRADOR SH
HOTELES: INN ALAMEDA HILL INN PINCESS PLAZA MIRAMONTE RADISSON INTERCONTINENTAL ERATON TERRAZA SIESTA NOVO OTROS
HOLIDAY INN X X X X
HOTEL ALAMEDA X X
HOTEL BEVERLY
HILL X
HOTEL CONFORT
INN X X X
HOTEL HILTON
PRINCESS X X X
HOTEL MIRADOR
PLAZA X X X
misma
HOTEL MIRAMONTE zona.
HOTEL RADISSON X X X
HOTEL REAL
INTERCONTINENTAL X X X
HOTEL SH ERATON X X X
HOTEL TERRAZA X
HOTEL Y CASINO
SIESTA X
NOVO APART-
HOTEL X X X X X X X X X X X
TOTAL CANTIDADES 4 1 1 1 4 2 1 7 5 6 3 2 1 1

ANÁLISIS:

Todos los hoteles tienen bien identificada a su competencia; no importa la zona, todos son competencia de
todos. Algunos no se consideran al nivel de las grandes cadenas, pero por tratarse del mismo rubro, aunque
no sea directo, se dedican a lo mismo, y por lo tanto el turista puede preferir cualquier otra organización que
le ofrezca lo que el necesita a un menor costo.

124
 CAPÍTULO 4

ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR Y SU

APLICACIÓN EN LA INDUSTRIA HOTELERA DEL ÁREA
METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.

NÚMERO DE HABITACIONES / NIVEL DE UTILIZACIÓN

% OCUPACION

LOGO CLAVE HOTELES: MENSUAL: HABITACIONES

HI HOLIDAY INN 76% 129

HA HOTEL ALAMEDA 60% 105

HBH HOTEL BEVERLY HILL 80% 54

HCI HOTEL CONFORT INN 70% 50

HHP HOTEL HILTON PRINCESS 75% 206

HMP HOTEL MIRADOR PLAZA 72% 50

HM HOTEL MIRAMONTE 50% 74

HR HOTEL RADISSON 90% 274

HRI HOTEL REAL INTERCONTINENTAL 75% 228

HS HOTEL SH ERATON 90% 225

HT HOTEL TERRAZA 60% 80

HCS HOTEL Y CASINO SIESTA 77% 84

NAH NOVO APART-HOTEL 59% 50

125
Ante el pareo del número de habitaciones contra el porcentaje de utilización, se ha
concluido que los Hoteles con mayor número de habitaciones son los asociados a las
Cadenas Internacionales, los cuales en casi su totalidad son Hoteles cinco estrellas.
Coincidentemente el porcentaje de utilización es mayor en estos hoteles que en aquellos
que no se encuentran asociados. Podemos observar que el mayor promedio

126
utilización/habitaciones lo ocupa el Hotel Radisson, dicha ocupación esta comprendida
entre los días de semana, con una ocupación del 90% mensual en sus 224 habitaciones. Se
puede apreciar además, que pese a poseer un número similar de habitaciones, los Hoteles
Sheraton y Real InterContinental, el porcentaje de utilización de sus habitaciones es
bastante desigual, siendo esta del 90% y 75% respectivamente. Contrariamente,
encontramos que el Hotel con peor posicionamiento en el mapeo, en relación al número de
habitaciones y porcentaje de utilización de ellas es el Novo Apart Hotel. Dicha afirmación
se puede sustentar de la siguiente manera: al sacar el 59% de utilización de las habitaciones
con que cuenta el Hotel Novo encontramos que el verdadero número de habitaciones que
son utilizadas en el mes son 30. Por su parte el Hotel Miramonte que cuenta con el menor
porcentaje de utilización, siendo este de 50% de sus 74, el número real de habitaciones
utilizadas es de 37, por lo que supera en 7 habitaciones al Hotel Novo; pese a que su
porcentaje es menor, el Hotel Miramonte se encuentra respaldado por que cuenta con
mayor número de habitaciones.

127
 ESTADÍA PROMEDIO / MOTIVO DE VIAJE

ESTADIA PROMEDIO

LOGO CLAVE HOTELES: NOCHES MOTIVO DE VIAJE:

HI HOLIDAY INN 2 NEGOCIOS

HA HOTEL ALAMEDA 2 AMBOS

HBH HOTEL BEVERLY HILL 3 NEGOCIOS

HCI HOTEL CONFORT INN 4 NEGOCIOS

HHP HOTEL HILTON PRINCESS 2 NEGOCIOS

HMP HOTEL MIRADOR PLAZA 5 NEGOCIOS

HM HOTEL MIRAMONTE 4 AMBOS

HR HOTEL RADISSON 3 NEGOCIOS

HRI HOTEL REAL INTERCONTINENTAL 2 NEGOCIOS

HS HOTEL SH ERATON 3 NEGOCIOS

HT HOTEL TERRAZA 2 AMBOS

HCS HOTEL Y CASINO SIESTA 2 NEGOCIOS

NAH NOVO APART-HOTEL 3 AMBOS

128
Ante el análisis de la estadía promedio vrs motivo de viaje se puede concluir lo siguiente:
• La estadía promedio de los Hoteles entrevistados es de 2 a 4 noches.
• El principal motivo de viaje, es el dedicado a viajes de negocios.

129
Se puede observar que tanto los Hoteles de Cadena Internacional como los Independientes
poseen una afluencia de extranjeros, los cuales visitan al país por motivo de negocios, estas
personas realizan y llevan a cabo sus actividades en un promedio de dos a cinco noches por
lo que su estadía se ve reflejada casi en su totalidad en los días de semana.

MOTIVO DE VIAJE / CADENA INTERNACIONAL

LOGO CLAVE HOTELES: MOTIVO DE VIAJE: CADENA:

HI HOLIDAY INN NEGOCIOS SI

HA HOTEL ALAMEDA AMBAS NO

HBH HOTEL BEVERLY HILL NEGOCIOS NO

HCI HOTEL CONFORT INN NEGOCIOS SI

HHP HOTEL HILTON PRINCESS NEGOCIOS SI

HMP HOTEL MIRADOR PLAZA NEGOCIOS NO

HM HOTEL MIRAMONTE AMBAS NO

HR HOTEL RADISSON NEGOCIOS SI

HRI HOTEL REAL INTERCONTINENTAL NEGOCIOS SI

HS HOTEL SH ERATON NEGOCIOS SI

HT HOTEL TERRAZA AMBAS NO

HCS HOTEL Y CASINO SIESTA NEGOCIOS NO

NAH NOVO APART-HOTEL AMBAS NO

130
Los Hoteles del área Metropolitana de San Salvador, presentan como característica común,
el no estar enfocados al turismo de placer, debido a ser Hoteles de ciudad en donde no se
explota ningún recurso turístico.

131
Podemos desglosar además que los Hoteles de la ciudad Asociados a Cadenas
Internacionales, en su totalidad encuentran su demanda en el extranjero que visita al país
por razones de negocios.

Por otra parte podemos observar que los Hoteles que operan de forma independiente a nivel
local, tienen como característica que su demanda se contempla en clientes de negocios y
personas dedicadas al turismo de placer; esto debido a la ubicación y tarifas que estos
últimos presentan.

TIPO DE ORGANIZACIÓN / CONTROL DE CALIDAD

LOGO CLAVE HOTELES: ORGANIZACIÓN CONTROL CALIDAD

HI HOLIDAY INN MATRICIAL ENCUESTAS

HA HOTEL ALAMEDA FUNCIONAL SUPERVISION

HBH HOTEL BEVERLY HILL FUNCIONAL ENCUESTAS

HCI HOTEL CONFORT INN MATRICIAL ENCUESTAS

HHP HOTEL HILTON PRINCESS MATRICIAL ESTANDARES

HMP HOTEL MIRADOR PLAZA FUNCIONAL PRUEBAS

HM HOTEL MIRAMONTE FUNCIONAL SUPERVISION

HR HOTEL RADISSON MATRICIAL ESTANDARES

HRI HOTEL REAL INTERCONTINENTAL MATRICIAL ENCUESTAS

HS HOTEL SH ERATON MATRICIAL ESTANDARES

HT HOTEL TERRAZA FUNCIONAL ESTANDARES

HCS HOTEL Y CASINO SIESTA FUNCIONAL ESTANDARES

NAH NOVO APART-HOTEL FUNCIONAL SUPERVISION

132
A partir de este mapeo se puede observar como los Hoteles que están asociados a una
Cadena Internacional poseen una organización matricial, y es por ello que sus controles de
calidad se mide por medio de estándares, los cuales son fijados por su casa matriz, esto los
hace una organización mucho más competitiva y exclusiva en el mercado. Además para

133
poder medir la satisfacción de sus clientes, así como llevar un control interno estos Hoteles
utilizan encuestas de opinión.

Por otro lado los Hoteles de carácter independiente funcionan bajo una estructura
Organizacional Funcional; es decir, se rigen bajo sus propias normas, puestos de trabajo
así como la demanda proveniente del mercado. Debido a que poseen una organización
independiente sus controles de calidad son variables, ya que para medir la calidad de
servicio que se presta pude realizarse bajo supervisiones internas, encuestas de satisfacción,
pruebas para el personal y estándares que se acoplan a la demanda.

Debido a esto la exclusividad y calidad del servicio será menor que aquellas que poseen
estándares mas rigurosos y determinado. Un Hotel con característica matricial deberá ser
cuidadoso al realizar sus controles de calidad, los cuales poseen una frecuencia establecida
así como márgenes de rendimiento que vendrán dictados por las Cadenas Asociadas. En
cambio los Hoteles con características funcionales podrán adaptar la aplicación del control
de calidad de acuerdo a la producción y al momento y metas que los propietarios estimen
conveniente.

134
 NÚMERO DE EMPLEADOS / MÉTODO DE SEGUIMIENTO

METODO DE

LOGO CLAVE HOTELES EMPLEADOS SEGUIMIENTO

ATENCION
HI HOLIDAY INN 90 PERSONALIZADA
ATENCION
HA HOTEL ALAMEDA 70 PERSONALIZADA

HBH HOTEL BEVERLY HILL 20 CALL CENTERS

ATENCION
HCI HOTEL CONFORT INN 13 PERSONALIZADA

HHP HOTEL HILTON PRINCESS 256 CALL CENTERS

ATENCION
HMP HOTEL MIRADOR PLAZA 22 PERSONALIZADA

HM HOTEL MIRAMONTE 15 OTROS

ATENCION
HR HOTEL RADISSON 250 PERSONALIZADA
ATENCION
HRI HOTEL REAL INTERCONTINENTAL 228 PERSONALIZADA
ATENCION
HS HOTEL SH ERATON 300 PERSONALIZADA
ATENCION
HT HOTEL TERRAZA 110 PERSONALIZADA
ATENCION
HCS HOTEL Y CASINO SIESTA 77 PERSONALIZADA
ATENCION
NAH NOVO APART-HOTEL 40 PERSONALIZADA

135
Un 77% de los Hoteles entrevistados, coincidió en darle seguimiento a los clientes por
medio de una atención personalizada, es decir, evalúan el potencial de éste cliente a lo largo
de tiempo, y le dan seguimiento a su comportamiento, cuanto consume en el Hotel, los días

136
que lo utiliza, etc. Hay que aclarar que en los Hoteles de mayor nivel, existe un
seguimiento mas personalizado aún, es decir, existen personas dentro del departamento de
ventas, encargados de vender al Hotel como estructura, los cuales utilizan el nombre y el
reconocimiento internacional de éste, para poder vender paquetes a empresas que suelen
tener visitas del extranjero.

Ahora, al analizar en conjunto las variables obtenemos que al contar con atención
personalizada el nivel de satisfacción del cliente podría llegar a ser el ideal. En realidad, el
numero de personal con que cuenta el Hotel esta marcado por la demanda de los servicios
del Hotel por parte de los clientes.

137
 NÚMERO DE EMPLEADOS / SISTEMA DE CLASIFICACIÓN

SISTEMA DE

LOGO CLAVE HOTELES EMPLEADOS CLASIFICACION

HI HOLIDAY INN 90 PRODUCCION

HA HOTEL ALAMEDA 70 PRODUCCION

HBH HOTEL BEVERLY HILL 20 PRODUCCION

HCI HOTEL CONFORT INN 13 PRODUCCION

HHP HOTEL HILTON PRINCESS 256 BASE DE DATOS

HMP HOTEL MIRADOR PLAZA 22 PRODUCCION

HM HOTEL MIRAMONTE 15 PRODUCCION

HR HOTEL RADISSON 250 BASE DE DATOS

HRI HOTEL REAL INTERCONTINENTAL 228 BASE DE DATOS

HS HOTEL SH ERATON 300 PRODUCCION

HT HOTEL TERRAZA 110 PRODUCCION

HCS HOTEL Y CASINO SIESTA 77 PRODUCCION

NAH NOVO APART-HOTEL 40 PRODUCCION

138
A excepción del Hotel Sheraton, los Hoteles mas importantes del área Metropolitana de
San Salvador, que sobresalen por tener el nivel de empleados mas alto, poseen un sistema
de clasificación de sus clientes por medio de una base de datos recopilada a lo largo de sus

139
operaciones; los Hoteles con menor número de empleados, por ende mas pequeños física y
estructuralmente, clasifican a sus cliente por medio de un historial de producción; es decir,
toman en cuenta la facturación, estadía y consumo dentro de su sistema.

REDUCCIÓN OUTSOURCING / EVOLUCIÓN DE COSTOS

REDUCCION EVOLUCION

LOGO CLAVE HOTELES OUTSOURCING COSTOS

HI HOLIDAY INN 50% 20%

HA HOTEL ALAMEDA 0 30%

HBH HOTEL BEVERLY HILL 0 0

HCI HOTEL CONFORT INN 0 40%

HHP HOTEL HILTON PRINCESS 25% 10%

HMP HOTEL MIRADOR PLAZA 0 10%

HM HOTEL MIRAMONTE 0 0

HR HOTEL RADISSON 50% 10%

HRI HOTEL REAL INTERCONTINENTAL 0 6%

HS HOTEL SH ERATON 30% 10%

HT HOTEL TERRAZA 0 10%

HCS HOTEL Y CASINO SIESTA 0 10%

NAH NOVO APART-HOTEL 0 25%

140
Podemos observar que el outsourcing todavía no esta implementado por la mayoría de
Hoteles del área Metropolitana; los Hoteles que hacen uso de él, son en gran parte los
miembros afiliados a Cadenas Internacionales. La utilización de outsourcing ha llevado a

141
los Hoteles que utilizan este servicio a reducir sus costos en un 50 % al analizar la
interrelación entre la reducción de costos por outsourcing con la evolución global de los
costos podemos llegar a la conclusión que una reducción de costos por outsourcing
proporciona una reducción global de los costos de la empresa; Ahora, aquellos que no
utilizan outsourcing reflejan en los costos globales un alza claramente marcada que puede
llegar a ser de hasta un 40%.

ALIANZAS CON PROVEEDORES / ESTRATEGIAS PARA DESTACARSE

ALIANZAS ESTRATEGIAS PARA

LOGO CLAVE HOTELES PROVEEDORES DESTACARSE

HI HOLIDAY INN NINGUNO DIFERENCIACION

HA HOTEL ALAMEDA NINGUNO BAJO COSTO

HBH HOTEL BEVERLY HILL CREDITO DIFERENCIACION

HCI HOTEL CONFORT INN NINGUNO ENFOQUE

HHP HOTEL HILTON PRINCESS CANJE DIFERENCIACION

HMP HOTEL MIRADOR PLAZA CANJE DIFERENCIACION

HM HOTEL MIRAMONTE NINGUNO DIFERENCIACION

HR HOTEL RADISSON CANJE DIFERENCIACION

HRI HOTEL REAL INTERCONTINENTAL CANJE DIFERENCIACION

HS HOTEL SH ERATON CANJE DIFERENCIACION

HT HOTEL TERRAZA CREDITO ENFOQUE

HCS HOTEL Y CASINO SIESTA CANJE DIFERENCIACION

NAH NOVO APART-HOTEL NINGUNO BAJO COSTO

142
En la actualidad, el poseer alianzas con proveedores es un aspecto básico para propiciar un
buen funcionamiento en los Hoteles. Estas alianzas con proveedores, es una de las

143
estrategias claves para destacarse de su entorno, basándose en fuentes competitivas de
diferenciación.
El 70% de hoteles que poseen alianzas con sus proveedores utilizan la estrategia de
diferenciación, aportando así, a la suma de ventajas competitivas.

ESTRATEGIAS PARA DESTACARSE / INFRAESTRUCTURA

ESTRATEGIAS PARA

LOGO CLAVE HOTELES DESTACARSE INFRAESTRUCTURA

HI HOLIDAY INN DIFERENCIACION HABITACIONES

HA HOTEL ALAMEDA BAJO COSTO TODO

HBH HOTEL BEVERLY HILL DIFERENCIACION TODO

HCI HOTEL CONFORT INN ENFOQUE TODO

HHP HOTEL HILTON PRINCESS DIFERENCIACION TODO

HMP HOTEL MIRADOR PLAZA DIFERENCIACION TODO

HM HOTEL MIRAMONTE DIFERENCIACION HABITACIONES

HR HOTEL RADISSON DIFERENCIACION TODO

HRI HOTEL REAL INTERCONTINENTAL DIFERENCIACION TODO

HS HOTEL SH ERATON DIFERENCIACION TODO

HT HOTEL TERRAZA ENFOQUE TODO

HCS HOTEL Y CASINO SIESTA DIFERENCIACION NINGUNO

NAH NOVO APART-HOTEL BAJO COSTO TODO

144
A medida que el Hotel tenga mejores servicios en un solo lugar, se pueden ocupar esas
oportunidades para atraer mas al cliente; el hecho que se han modificado las instalaciones a
lo largo del tiempo, significan indirectamente mayor numero de servicios y comodidades

145
como valor agregado. En un entorno tan competitivo como es el rubro hotelero, la
infraestructura juega un papel importante ya que permite brindar ese valor extra de manera
oportuna y eficiente hacia el cliente. Diez de los trece hoteles entrevistados han sufrido
alguna modificación en lo que va de sus operaciones; y seis Hoteles de éstos diez, utilizan
estrategia de diferenciación que nuevamente suma valor para ser distinto ante sus rivales.

MAPEO GENERAL

Para realizar el análisis de los elementos claves del Sector Hotelero del área Metropolitana
de San Salvador, se ocupara como herramienta al Mapeo General, ya que permite la
combinación de características cualitativas y su respectiva medición.

Para realizar el mapeo general, se ha dividido el análisis de la Cadena de Valor de los

principales Hoteles del área Metropolitana de San Salvador en dos partes; por un lado
aquellos Hoteles asociados a las Cadenas Internacionales y por el otro, aquellos que laboran
de forma independiente.

Además se ha clasificado el mapeo en 3 puntos importantes para cada una de las partes
generales, es decir, infraestructura adecuada, número de habitaciones y ocupación de estas
últimas.

146
 HOTELES ASOCIADOS A CADENA INTERNACIONAL

Porcentaje de utilización Infraestructura adecuada

HOTELES: MENSUAL:
HOLIDAY INN 76% x
HOTEL CONFORT INN 70% x
HOTEL HILTON PRINCESS 75% x
HOTEL RADISSON 90% x
HOTEL REAL
INTERCONTINENTAL 75% x
HOTEL SHERATON 90% x

147
 Porcentaje de utilización Asociación cadena
Hoteles internacional
HOLIDAY INN 76% x
HOTEL CONFORT INN 70% x
HOTEL HILTON PRINCESS 75% x
HOTEL RADISSON 90% x
HOTEL REAL
INTERCONTINENTAL 75% x
HOTEL SH ERATON 90% x

148
 Porcentaje de utilización Número de habitaciones
HOTELES: MENSUAL: HABITACIONES
HOLIDAY INN 76% 129
HOTEL CONFORT INN 70% 50
HOTEL HILTON PRINCESS 75% 206
HOTEL RADISSON 90% 274
HOTEL REAL INTERCONTINENTAL 75% 228
HOTEL SH ERATON 90% 225

El porcentaje de utilización es un aspecto clave y básico para analizar la Cadena de Valor

del Sector Hotelero para el área Metropolitana de San Salvador.

Cuando se analizan el porcentaje de utilización de las habitaciones versus asociación a

cadena internacional, se puede apreciar que existen dos Hoteles que presentan el nivel de

149
utilización más alto en el sector, que son el Hotel Radisson y el Hotel Sheraton, nivel que
se ve altamente influenciado por la infraestructura con que cuentan los mismos.

Dicha infraestructura se enriquece con la capacidad del Hotel de ofrecer servicios extras
que permitan satisfacer los gustos de cada uno de sus clientes, los cuales van desde contar
con parqueos amplios y seguros, áreas de esparcimiento internas, servicios extras (spa,
gimnasios, etc.), hasta contar con áreas de bar y restaurante para deleite de sus huéspedes.
Al poseer este tipo de infraestructura el nivel de ocupación y la satisfacción del cliente
alcanzan su punto óptimo.

Ahora, si a esto se le sumara el número de habitaciones con que cuenta el Hotel, se

observaría que tanto el Hotel Radisson como el Hotel Sheranton, presentan un porcentaje
de utilización del 90%, los más altos de todos los demás Hoteles Asociados a Cadena
Internacional. Sin embargo, al compararlos con el número de habitaciones, se aprecia que
los números son diferentes, es decir, que el Hotel Radission cuentan con 274 habitaciones
de las cuales 246 forman parte del 90% ocupado, y el Hotel Sheranton cuentan con 225
habitaciones de las cuales 202 son utilizadas, de acuerdo al 90% de ocupación. Todo esto
permite concluir que el Hotel Asociado a Cadena Internacional que cuenta con una mejor
Cadena de Valor es el Hotel Radisson ya que posee mayor número de habitaciones
utilizadas en relación con las que cuentan el Hotel Sheraton.

150
HOTELES INDEPENDIENTES

Porcentaje de Ocupación INFRAESTRUCTURA

HOTELES: Mensual Adecuada
HOTEL MIRAMONTE 50% X
NOVO APART-HOTEL 59% X
HOTEL ALAMEDA 60% X
HOTEL TERRAZA 60% X
HOTEL MIRADOR PLAZA 72% X
HOTEL Y CASINO SIESTA 77% X
HOTEL BEVERLY HILL 80% X

151
 Hoteles
Porcentaje de Utilización independientes
Hoteles
HOTEL MIRAMONTE 50% x
NOVO APART-HOTEL 59% x
HOTEL ALAMEDA 60% x
HOTEL TERRAZA 60% x
HOTEL MIRADOR PLAZA 72% x
HOTEL Y CASINO
SIESTA 77% x
HOTEL BEVERLY HILL 80% x

152
 % OCUPACION
HOTELES: MENSUAL: HABITACIONES
HOTEL MIRADOR PLAZA 72% 50
NOVO APART-HOTEL 59% 50
HOTEL BEVERLY HILL 80% 54
HOTEL MIRAMONTE 50% 74
HOTEL TERRAZA 60% 80
HOTEL Y CASINO SIESTA 77% 84
HOTEL ALAMEDA 60% 105

153
Como mencionamos anteriormente los Hoteles Independientes han sido analizados, de
igual manera que los Hoteles Asociados a Cadenas Internacionales.

En primera instancia observamos que los Hoteles con mayor porcentaje de utilización son
el Beverly Hill y Siesta. Estos Hoteles cuentan con 54 y 84 habitaciones respectivamente.
A simple vista, se puede afirmar que estos dos Hoteles son los que cuentan con una mejor
Cadena de Valor, pero al analizarlos más profundamente, se puede percibir que existe otro
Hotel con características sobresalientes, entre ellas sus 105 habitaciones, este es el Hotel
Alameda.

Al analizar el porcentaje real de habitaciones se puede concluir que el Hotel Siesta junto
con el Hotel Alameda son los que presentan la mejor Cadena de Valor ya que cuentan con
65 y 63 habitaciones ocupadas respectivamente.

Lo anterior se encuentra secundado por la infraestructura con que cuentan, lo cual es uno de
los puntos que permite proporcionar una Cadena de Valor que satisfaga las necesidades del
cliente.

154
 CONCLUSIONES

El Sector Turístico y Hotelero en El Salvador, tiene dos enfoques: el enfoque de negocios y

el enfoque netamente turístico. Los Hoteles del área Metropolitana se encuentran
orientados, en su mayoría, a un turismo de negocios. Éste comprende de actividad durante
los días de semana. La mayor parte de ingresos proviene de éstas personas a las que se les
brinda tarifas corporativas como atractivo principal.

La evaluación al momento de realizar una compra se basa en cotizaciones en la mayoría de

los Hoteles, lo cual permite establecer una comparación entre los proveedores y sus precios,
con el fin de obtener una mayor calidad y brindar una mayor satisfacción al cliente.

La calidad en el servicio y atención al cliente es una prioridad básica para cumplir con las
exigencias de los consumidores y a la vez, brindarle plena satisfacción al cliente y a la
empresa.

En los Hoteles entrevistados, la planeación de compras se realiza en base a una

programación de demanda, con lo cual el hotel obtiene ventajas al evitar la acumulación de
inventarios.

En los Hoteles investigados, las oportunidades de mercadeo y las amenazas existentes a las
que se enfrentan, los han obligado a diseñar diferentes estrategias, entre las que se pueden
mencionar diferenciación, enfoque y bajo costo. La estrategia mas implementada es la de
diferenciación con un 70% de utilización; con la cual han logrado incrementar los niveles
de venta aproximadamente en un 77% con respecto a los demás hoteles que ocupan otra
estrategia.

Todas las actividades que abarca lo que es la Cadena de Valor, son de suma importancia
para las empresas ya que cada una de ellas logra la ventaja competitiva tan deseada por
cualquier Hotel. El hecho de realizar las compras por medio de cotizaciones, poseer la

155
tecnología adecuada, parámetros de calidad, ofertas por temporadas, atención inmediata;
conduce a contar con Hoteles mayormente competitivos y preocupados por la calidad del
servicio y sobre todo por la plena satisfacción del cliente.

El término de Cadena de Valor, no se encuentra ampliamente difundido en el entorno

Hotelero, no obstante, si se implementa. La definición tiene poco sentido para los
empresarios, pero las estrategias, métodos de planeación y de ejecución de la producción
del servicio están altamente marcadas en el éxito de estas empresas.

El concepto de logística externa no se encuentra difundido en el entorno, por lo que su

relevancia dentro de la Cadena de Valor, al momento de llevarse a cabo la entrevista, era
prácticamente nula.

Por ultimo podemos decir, que si en cierta forma, estar asociado a una Cadena Internacional
propicia la satisfacción del cliente, no es absolutamente necesario para brindar un excelente
servicio y desarrollar la Cadena de Valor.

156
 RECOMENDACIONES

La recomendación fundamental deriva de lo expuesto a lo largo de toda la investigación,

que los principales Hoteles tengan plenamente identificada su Cadena de Valor y cada una
de las actividades para lograr a largo plazo una ventaja competitiva sobre los demás
Hoteles.

Se recomienda a los Hoteles que no pertenecen a Cadenas Internacionales, que identifican y

apliquen su Cadena de Valor, siguiendo los linimientos o pautas de comportamiento de los
grandes Hoteles a fin de maximizar sus recursos y mejorar sus estándares de calidad

Para garantizar la calidad del servicio que el Hotel brindara a su sector meta y generar un
valor agregado, es necesario que este realice estudios de mercado de manera periódica y
constante. Estos estudios de mercado tienen la finalidad de visualizar y recolectar
información con respecto al servicio prestado al cliente por parte del Hotel.

Todo Hotel que no corresponda a una Cadena Internacional, busque enfocarse a un

segmento o mercado específico al cual satisfacer de acuerdo a las condiciones.

Con respecto al personal, se recomienda mantener un monitoreo constante de manera que

sea altamente competitivo y brinde al cliente la satisfacción que espera y se merece.

Los Hoteles del área Metropolitana deben buscar la forma de incrementar su porcentaje de
utilización de las habitaciones para los periodos de fin de semana o de temporada baja, a
través de alianzas o convenios con otros Hoteles fuera de la ciudad, de manera que la
expansión del Turismo en el país llegue a otras ramas.

157
Que todos los Hoteles del sector busquen atraer, no solo al turista extranjero sino también
puedan hacerlo a nivel local, a través de promociones o cualquier otra estrategia
mercadológica de manera que se cree una cultura turística local.

Crear en los Hoteles de Ciudad una cultura enfocada en la aceptación de la contratación de

servicios externos que favorezcan el funcionar de las operaciones, así como la contribución
a la reducción palpable de los costos, a través de la estrategia de outsourcing.

Finalmente que los Hoteles del área Metropolitana de San Salvador, busquen las
herramientas necesarias de implementación dentro de sus organizaciones a fin que se
maximicen la ejecución de las actividades internas, así como, la explotación de los
recursos del entorno de manera que se logren márgenes elevados para la misma.

158
 GLOSARIO

Actividades: Conjunto de acontecimientos, tareas o unidades de trabajo con un propósito

específico.
Actividades de Actividades físicas y tecnológicas que se desempeñan en una empresa, en
Valor: donde se hace uso de insumos comprados, recurso humano y tecnología.
Cadena: Conjunto de varios eslabones enlazados entre si.
Cadena de Procesos relacionados con la creación y entendimiento de la demanda.
Demanda:
Cadena de Alinea los procesos de negocios de acuerdo a lo que la demanda necesite.
Suministros:
Cantidad de recursos de corto plazo que requiere una empresa para la
Capital de realización de las actividades. Es equivalente a la diferencia entre el pasivo
Trabajo: y activo corriente.
Capital invertido por los accionistas y dueños de bonos. Suministrado
Capital Fijo: generalmente por los bancos.
"Valor" sacrificado para adquirir bienes o servicios, que se mide en
Costos: unidades monetarias, mediante la reducción de activos o al incurrir en
pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios.
Costos Aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los productos o áreas
Directos: específicas.
Costos Comportamiento derivado de la decisión de ocupar una posición en la
Discrecionales: industria.
Costos Inherentes a la selección tomada de ser parte de una industria determinada.
Estructurales:
Costos Aquellos comunes a varios productos y áreas y, por tanto, directamente no
Indirectos: asociables a ninguna área o producto especifico.
Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o
Empresa: de prestación de servicios con fines lucrativos.

159
Empresas de Organización lucrativa dedicada a la venta y prestación de servicios no
Servicios: tangibles.
Proceso de administrar estratégicamente la puesta en marcha de las
Logística: actividades desde el proveedor hasta el cliente.
Diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
Margen: para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Sistemas de Conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el costo de las distintas
Costos: actividades.
Servicios de Proceso de separación de una o más unidades productivas, funciones u
Outsourcing: operaciones de la empresa y contratarlas externamente.
Cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la
Valor: empresa les proporciona.

160
 BIBLIOGRAFÍA

• PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño

superior. Editorial Continental. México 1988.

• PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. Técnica para el análisis de Sectores

industriales de la competencia. Editorial CECSA.

• THOMPSON; STRICKLAN. Administración Estratégica. Conceptos y casos. 13 edición.

McGraw Hill.

• IGLESIAS, Daniel Humberto. Cadenas de Valor como Estrategia.

• LAWRENCE, W. B. Contabilidad de Costos. Editorial UTEHA. México.

• HORNGREN, Charles T. FOSTER, Georga. DATAR, Srikant M. Contabilidad de Costo: un

enfoque gerencial. 10 ed. Pearson Educación. México 2002.

• TORRE, Francisco de la. Administración Hotelera, primer curso: división cuartos.

Editorial Trillas, 8 ed.

• FERNÁNDEZ García, David. Hotelería y Turismo. Organización hotelera y turismo.

Volumen 2. Ediciones Daly S.L. Córdoba.

• Mankiw Gregory. Macroeconomía. 3ra Edición. Antoni Bosch. Editor.

• http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml

• http://es.wikipedia.org/wiki/cadena_de_valor

• http://www.inei.gob.pe/web/metodologias/attach/lib606/CAP4-8.htm

• http://gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenadevalorporter.ht
m

161
 ANEXO 1

GUIA DE ENTREVISTA

Tenga usted un buen día, somos egresados de la Universidad Centroamericana José

Simeón Cañas (UCA), estamos realizando nuestro trabajo de graduación para optar al
grado de Licenciado en Administración de Empresas y solicitamos nos brinde su
valioso apoyo contestando las siguientes preguntas, de antemano le agradecemos su
colaboración.

1 ¿Número de empleados con los que cuenta El Hotel?______

2 ¿Número de habitaciones con las que cuenta El Hotel?______
3 ¿Ubicación geográfica del Hotel?______________________
4 ¿Tipo de Cliente que atiende El Hotel? Nacional___ Extranjero___
5 ¿Motivo de viaje? Negocio___ Placer___ Tránsito___ Familiar___
6 ¿El Hotel está asociada con alguna Cadena Internacional? Si___ No___
¿Cuál?__________________________________________________________

Objetivo general de la investigación: Recopilar la información necesaria para realizar el

Análisis de la Cadena de Valor de los principales Hoteles del área Metropolitana de San
Salvador.
a. ¿Como es la estructura organizacional del Hotel?
___________________________________________________________________

b. ¿Porcentaje de utilización de habitaciones?

Semana: _______
Fin de Semana: __________
Mensual: _______

162
 c. ¿Estadía Promedio de una persona que utiliza El Hotel?
Noches: ________
d. ¿Como ha sido la evolución del Hotel en los últimos cinco años?
Ingresos: _________ Costos: _________
Infraestructura: ________ Capacidad: ________
Número de empleados: ________

Objetivo: Identificar los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad
de valor.
1. ¿Qué actividades son importantes para generar valor al servicio prestado?
Logística Interna_____ Logística Externa_____ Mercadeo y ventas____
Producción del servicio_____ Servicio post venta_____
Porque,
Explique:_____________________________________________________________

2. ¿Cuales son los elementos claves que mueven los costos de cada actividad que se
realizan en El Hotel?
Alimentación y bebidas: Inventarios: _____________________________
Regiduría de piso: ____________________________
Mantenimiento: _________________________
Relaciones públicas: ______________________
Otras: ___________________
EXPLIQUE:__________________________________________________________

Objetivo: Identificar vacíos en los procesos operativos que tengan que ver con la
cadena de valor.
3. ¿Cuáles actividades son las que generan mayores inconvenientes a la hora de realizar
un mejor servicio?
Logística Interna_____ Logística Externa_____ Mercadeo y ventas____
Producción del servicio_____ Servicio post venta_____

163
 Porque:______________________________________________________________

Objetivo: Determinar los principales cuellos de botella de los procesos actuales.

Identificar las actividades que se omiten en las gestiones que generan valor
a los servicios.
4. ¿En que manera las actividades que se realizan dentro del Hotel están relacionadas
entre si?
_________________________________________________________________________

Objetivo: Evaluar las fuentes actuales y potenciales de diferenciación.

5. ¿Que estrategia ocupa El Hotel para destacarse frente a los rivales?
E. de diferenciación_____ E. de Enfoque_____ Líder en bajo costo_____
Como lo hace _________________________________________________________
SI SU RESPUESTA NO ES DIFERENCIACION PASE A LA PREGUNTA 5.

Objetivo: Evaluar si las estrategias de diferenciación son viables y sostenibles con el

paso del tiempo.
6. ¿En que medida las estrategias de diferenciación han beneficiado a El Hotel a lo largo
del tiempo?
Mucho______ Poco______ Nada______

Objetivo: Evaluar si las condiciones de infraestructura interna / externa son las

adecuadas para generar valor agregado en el servicio que se ofrece.
7. ¿La infraestructura interna y externa con las que cuenta El Hotel, son las adecuadas
para generar valor al servicio?
Si______ No_____

Objetivo: Evaluar si el personal está en la capacidad de ejecutar su respectiva labor

de la forma más óptima.

164
8. ¿El personal contratado por El Hotel es inducido, capacitado, ejercitado para llevar
acabo las labores?
Si______ No______
Explique__________________________________________________________________

9. ¿Con que frecuencia capacita El Hotel a sus empleados?

Mensual______ Trimestral______ Semestral______
Anual______ Otro______
Porque:______________________________________________________________

Objetivo: Determinar de que manera la tecnología juega un papel importante en las

operaciones dentro del hotel.
10. ¿De que forma la tecnología ocupa un papel importante dentro de las actividades del
Hotel?
Logística Interna____________________________________________
Logística Externa____________________________________________
Mercadeo Y Ventas___________________________________________
Operaciones________________________________________________
Servicio Post-Venta__________________________________________
¿Porque?_____________________________________________________________

Objetivo: Conocer los sistemas de información que se utilizan en la organización.

11. ¿Cómo es distribuida la información a todos los departamentos del Hotel?
Intranet______ Memorándum_____
Comunicación Directa_____ Telefónica_____
Porque utiliza este medio?
_________________________________________________________________________

Objetivo: Evaluar de qué manera el “Outsourcing” puede reducir los costos dentro de
la cadena de valor del hotel.

165
12. ¿Utiliza El Hotel los servicios de Outsourcing?
Si______ No______

¿En que área los utiliza? (Si su respuesta es NO explique el porque)

_____________________________________________________________________

13. ¿Ha contribuido el Outsourcing a la reducción de costos? ¿En que porcentaje?

Si______ No______ %______

Objetivo: Analizar la gestión de compras de los insumos para brindar los servicios.
14. ¿El proceso de información y gestión de compras lo realiza a través de?
Cotizaciones_____ Experiencia_____
Alianzas con proveedores____ Recomendaciones ______
Calidad______ Costos: _____________
Porque_______________________________________________________________

15. ¿Cada cuanto tiempo El Hotel realiza el proceso de abastecimiento de los insumos
comprados?
Diario______ Semanal______
Quincenal______ Mensual______

16. ¿Cuanto tiempo tarda el proveedor en abastecer los insumos comprados por El Hotel?
Menos De 1 Día______ De 1 A 2 Días______ 1Semana______
Más de 1 semana______

Objetivo: Analizar las alianzas estrategias que la organización tiene con sus
proveedores.
17. ¿Posee usted alianzas estratégicas con sus proveedores? ¿De que tipo?
Si______ No_______
Tipo__________________________________________________________

166
Objetivo: Investigar de que manera el control de calidad es aplicado a las operaciones
e instalaciones del hotel.
18. ¿Cuáles son las bases bajo las cuales se realiza el control de calidad?
Manejo De Estándares______ Pruebas______
Otros_________________________________________________________
PORQUE:_________________________________________________________________

Objetivo: Determinar los métodos de seguimiento para satisfacción del cliente.

19. ¿Tiene establecido un sistema de clasificación de cliente?
Si______ No______
¿En base a que?
_____________________________________________________________________

20. ¿Qué métodos utilizan para el seguimiento de sus clientes?

Call Center ______ Promociones______
Atención Personalizada _________________________________________________
Con que frecuencia los utilizan? __________________________________________

21. ¿Cual, según su criterio, seria la competencia directa de su hotel?

_____________________________________________________________________

¿Porqué?_____________________________________________________________

GRACIAS

167
 ANEXO 2
CLASIFICACIÓN DE LAS PREGUNTAS DE LA ENCUESTA SEGÚN
ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR

LOG. LOG. POST

PREGUNTAS INT. EXT. MyV PROD. VTA
¿Número de empleados con los que cuenta El Hotel? X
¿Número de habitaciones con las que cuenta El Hotel? X
¿Ubicación geográfica del Hotel? X X
¿Tipo de Cliente que atiende El Hotel? X X
¿El Hotel está asociado con alguna Cadena Internacional? X X
¿Cómo es la estructura organizacional del Hotel? X
¿Porcentaje de utilización de habitaciones? X
¿Estadía Promedio de una persona que utiliza El Hotel? X
¿Cómo ha sido la evolución del Hotel en los últimos cinco años? X
¿Qué actividades son importantes para generar valor al servicio
prestado? X X X X X
¿Cuáles son los elementos claves que mueven los costos de cada
actividad que se realizan en El Hotel? X X X
¿Cuáles actividades son las que generan mayores inconvenientes
a la hora de realizar un mejor servicio? X X
¿En que manera las actividades que se realizan dentro del Hotel
están relacionadas entre si? X
¿Que estrategia ocupa El Hotel para destacarse frente a los
rivales? X X
¿En que medida las estrategias de diferenciación han beneficiado
a El Hotel a lo largo del tiempo? X
¿La infraestructura interna y externa con las que cuenta El Hotel,
son las adecuadas para generar valor al servicio? X X X
¿El personal contratado por El Hotel es inducido, capacitado,
ejercitado para llevar acabo las labores? X
¿Con que frecuencia capacita El Hotel a sus empleados? X
¿De que forma la tecnología ocupa un papel importante dentro
de las actividades del Hotel? X X X
¿Cómo es distribuida la información a todos los departamentos
del Hotel? X
¿Utiliza El Hotel los servicios de Outsourcing? X X
¿Ha contribuido el Outsourcing a la reducción de costos? X
¿El proceso de información y gestión de compras lo realiza a
través de? X
¿Cada cuanto tiempo El Hotel realiza el proceso de
abastecimiento de los insumos comprados? X
¿Cuanto tiempo tarda el proveedor en abastecer los insumos
comprados por El Hotel? X
¿Posee usted alianzas estratégicas con sus proveedores? X
¿Cuáles son las bases bajo las cuales se realiza el control de
calidad? X X
¿Tiene establecido un sistema de clasificación de cliente? X
¿Qué métodos utilizan para el seguimiento de sus clientes? X
¿Cual, según su criterio, seria la competencia directa de su hotel? X

168

LOGISTICA INTERNA
¿Cuales son los elementos
claves que mueven los costos
de cada actividad que se
realizan en El Hotel?
¿Como es la estructura
organizacional del Hotel?
¿El personal contratado por El
Hotel es inducido, capacitado,
ejercitado para llevar acabo
las labores?
¿Con que frecuencia capacita
El Hotel a sus empleados?
¿Cómo es distribuida la
información a todos los
departamentos del Hotel?
¿Ha contribuido el
Outsourcing a la reducción de
costos? ¿En que porcentaje?
¿El proceso de información y
gestión de compras lo realiza
a través de?
ANEXO 3
CUADRO RESUMEN
LOGISTICA EXTERNA MERCADEO Y VENTAS PRODUCCION DEL SERVICIO SERVICIO POST VENTA
¿Cuales son los elementos
claves que mueven los costos de
cada actividad que se realizan en ¿El Hotel está asociada con ¿Porcentaje de utilización de ¿El Hotel está asociada con alguna
El Hotel? alguna Cadena Internacional? habitaciones? Cadena Internacional?
¿La infraestructura interna y
externa con las que cuenta El
¿Utiliza El Hotel los servicios de ¿Como ha sido la evolución del ¿Estadía Promedio de una persona Hotel, son las adecuadas para
Outsourcing? Hotel en los últimos cinco años? que utiliza El Hotel? generar valor al servicio?
¿Cada cuanto tiempo El Hotel
realiza el proceso de ¿Que estrategia ocupa El Hotel ¿Cuáles son las bases bajo las
abastecimiento de los insumos para destacarse frente a los ¿Utiliza El Hotel los servicios de cuales se realiza el control de
comprados? rivales? Outsourcing? calidad?
¿La infraestructura interna y
¿Posee usted alianzas externa con las que cuenta El ¿Cuáles son las bases bajo las
estratégicas con sus Hotel, son las adecuadas para cuales se realiza el control de ¿Tiene establecido un sistema de
proveedores? ¿De que tipo? generar valor al servicio? calidad? clasificación de cliente?
¿Cuanto tiempo tarda el
proveedor en abastecer los ¿Qué actividades son importantes
insumos comprados por El ¿Cual, según su criterio, seria la para generar valor al servicio ¿Qué métodos utilizan para el
Hotel? competencia directa de su hotel? prestado? seguimiento de sus clientes?
¿Cuáles actividades son las que
generan mayores inconvenientes a
la hora de realizar un mejor ¿Tipo de Cliente que atiende El
servicio? Hotel?
169
170