FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS

HUMANOS

SECCION DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
MAESTRIA EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS

PLAN DE OPERACIONES CASO: INVERSIONES RUBIN´S S.A.C -

FOOTLOOSE

Profesor:
IGOR MARAÑON PIMENTEL

Integrantes:
ALTAMIRANO QUINTANA LEO
ARAVENA MARCELINO STEPHANIE
CABANA TORRES JORGE
SOLANO SOTO CHRYSTIAN

LIMA- 2020

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 INDICE
1 RESUMEN EJECUTIVO..............................................................................6
2 INTRODUCCIÓN.........................................................................................6
2.1 Historia.....................................................................................................6
2.2 Algunos de los principales ejecutivos.....................................................7
3 MISIÓN.........................................................................................................7
4 VISIÓN.........................................................................................................7
5 VALORES EMPRESARIALES.....................................................................7
5.1 Puntualidad..............................................................................................7
5.2 Comunicación..........................................................................................7
5.3 Cooperación............................................................................................7
5.4 Respeto...................................................................................................7
5.5 Responsabilidad......................................................................................8
5.6 Honestidad..............................................................................................8
6 ESTRUCTURA ORGÁNICA........................................................................9
7 AMBIENTE COMPETITIVO.......................................................................11
7.1 Análisis externos – las 5 fuerzas de Porter...........................................11
7.2 Análisis interno - diagnóstico FODA.....................................................12
7.2.1 Fortalezas.......................................................................................12
7.2.2 Debilidades.....................................................................................12
7.2.3 Oportunidades................................................................................13
7.2.4 Amenazas.......................................................................................13
8 ESTRATEGIA EMPRESARIAL..................................................................14
8.1 Modelo PUSH & PULL..........................................................................14
8.2 Estrategia Competitiva del Negocio......................................................15
8.2.1 Estrategia de liderazgo en costes..................................................15
8.2.2 Estrategia de diferenciación de producto.......................................15
8.2.3 Segmentación de mercado o focalización......................................16
8.3 Estrategia Corporativas.........................................................................16
8.3.1 Estrategias de desarrollo:...............................................................16
9 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES........................................................18
9.1 Análisis de valor....................................................................................18
9.1.1 Infraestructura de la empresa.........................................................18
9.1.2 Gestión de Recursos Humanos......................................................18
9.1.3 Desarrollo Tecnológico...................................................................19
9.1.4 Aprovisionamiento..........................................................................19
9.1.5 Logística Interna.............................................................................19
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 9.1.6 Operaciones....................................................................................19
9.1.7 Logística Externa............................................................................19
9.1.8 Marketing y Ventas.........................................................................20
9.1.9 Servicios.........................................................................................20
9.2 Indicadores corporativos:......................................................................22
9.3 Indicadores operaciones:......................................................................22
10 ESTRATEGIA DE PRODUCTO.................................................................22
10.1 Etapa y ciclos de producto no nuevo..................................................22
10.1.1 Productos y Ciclo de vida (marca propia).....................................22
11 ETAPA DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO........................23
11.1 Planeación y desarrollo del producto..................................................23
11.1.1 Generación de ideas.....................................................................24
11.1.2 Selección de productos.................................................................24
11.1.3 Diseño preliminar..........................................................................24
11.1.4 Construcción del prototipo............................................................24
11.1.5 Pruebas del producto en el mercado............................................24
11.1.6 Diseño Definitivo...........................................................................24
12 ESTRATEGIA DE DISEÑO DE PROCESOS............................................24
12.1 Mapa de procesos...............................................................................24
12.2 Caracterización de procesos...............................................................25
12.3 control estadístico de proceso – CEP.................................................26
12.4 Plan de mejora de procesos................................................................26
12.4.1 Diagrama de Ishikawa...................................................................26
12.4.2 Diagrama de Pareto......................................................................26
12.4.3 Ciclo de mejora continua - Deming...............................................26
13 PRONOSTICO DE VENTAS......................................................................27
13.1 Método regresión lineal.......................................................................27
13.2 Juicio de Ejecutivo...............................................................................27
14 PLAN DE PRODUCCION..........................................................................27
14.1 planeación agregada de la producción...............................................27
14.2 plan maestro........................................................................................27
14.3 Plan de requerimiento..........................................................................27
15 GESTION DE ABASTECIMIENTO............................................................27
15.1 Lote económico...................................................................................27
15.2 plan de mejora de abastecimiento.......................................................27
15.2.1 matriz de kraljic.............................................................................27
16 GESTION DE INVENTARIOS...................................................................27
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16.1 Técnica ABC........................................................................................27

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 TABLA DE ILUSTRACIÓN

Ilustración 1- Organigrama Footloose Gerencia..................................................7

Ilustración 2 - Organigrama Footloose Operaciones...........................................8
Ilustración 3 -Fuerzas de Porter...........................................................................9
Ilustración 4 - Estrategia de Desarrollo..............................................................15
Ilustración 5 - Cadena de Valor..........................................................................19

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 INVERSIONES RUBIN'S S.A.C - FOOTLOOSE
1 RESUMEN EJECUTIVO
2 INTRODUCCIÓN
2.1 Historia
Footloose es una empresa Peruana y familiar del rubro Retail,
dedicada a la comercialización de Calzado y accesorios. Footloose se
fundó el 19 noviembre de 1997, con el nombre comercial Passarela y
Topmodel, su primer local ubicado en la calle Jirón de la Unión.
En el año 2004 se expande al norte del país en la provincia de Chiclayo
y hoy contando con más de 100 tiendas física tanto puerta calle como
en los centros comerciales.
En el 2016 se crea el área de Ecommerce, canal de ventas por la web,
se inicia con la tecnología WordPress, en el 2017 empieza a trabajar
con la plataforma Juntoz y a partir del 2018 con plataforma VTEX.

En el 2019 realiza un cambio de nombre comercial de Passarela a

Footloose, también cambios internos de la empresa desde la gerencia
y la estructura orgánica.

En la actualidad ofrecemos un servicio omnicanal de calidad, brindando

a nuestros clientes una experiencia de compra agradable. Mantiene el

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 canal de ventas por las tiendas físicas, catálogo a través del APP
Topmodel, Ventas online web y Ventas corporativas.

2.2 Algunos de los principales ejecutivos

 GERENTE GENERAL: VERGARA RUBIN MIGUEL ANGEL

 GERENTE DE OPERACIONES: VERGARA GONZALEZ RAUL 

3 MISIÓN

Ser la empresa retail con mayor participación de mercado y presencia a nivel

nacional con más puntos de venta, manteniendo la calidad acorde a la moda
de nuestros productos.
4 VISIÓN
Somos una empresa de venta de calzados y accesorios de acorde a la
moda, garantizando una experiencia de compra agradable y productos de
calidad a precios competitivos a través de un excelente equipo de
colaboradores.

5 VALORES EMPRESARIALES
5.1 Puntualidad
Cumplir con los compromisos y obligaciones en el tiempo acordado,
valorando y respetando el tiempo de los demás.
5.2 Comunicación
Yo promuevo la comunicación horizontal e integración entre los
miembros de mi empresa
5.3 Cooperación
Dividamos el trabajo, multipliquemos el ESFUERZO, TRABAJEMOS
EN EQUIPO y lograremos grandes metas.
5.4 Respeto
Desarrollar una conducta que considere en su justo valor los derechos
fundamentales de nuestros semejantes y de nosotros mismos. Así

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 mismo aceptar y cumplir las normas de la empresa sociales y las de la
naturaleza.
5.5 Responsabilidad
Asumir las consecuencias de lo que se hace o se deja de hacer en la
empresa y su entorno. Tomar acción cuando sea menester; obrar de
manera que se contribuya al logro de los objetivos de la empresa.
5.6 Honestidad
Obrar con transparencia y clara orientación moral cumpliendo con las
responsabilidades asignadas en el uso de la información, de los
recursos materiales y financieros. Mostrar una conducta ejemplar
dentro y fuera de la empresa.

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6 ESTRUCTURA ORGÁNICA

Gerencia de
Gerencia General Administración y
Operaciones

Ilustración 1- Organigrama Footloose Gerencia

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 Ilustración 2 - Organigrama Footloose Operaciones

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7 AMBIENTE COMPETITIVO
7.1 Análisis externos – las 5 fuerzas de Porter

Ilustración 3 -Fuerzas de Porter

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 7.2 Análisis interno - diagnóstico FODA
7.2.1 Fortalezas
 Tenemos los locales amplios, cómodos tanto para los
colaboradores y los clientes, con un equipo capacitado de
Visual.
 Existe variedad de productos como: para hombres, mujeres,
niños, niñas, variedad de accesorios. Como: Suecos, Botines,
Balerinas, zapatillas, sandalias, canastillas, botines, Mocasín,
Billeteras, Gorras, Maletín bolsos
 Productos pasan por un control de calidad y mejora la
confianza de nuestros clientes.
 Ofrece servicio personalizado de trato al cliente generando una
experiencia de compra y fidelización.
 Realiza activaciones donde brindan descuento en los zapatos o
todo tipo de accesorios para así poder incentivar a nuestros
clientes a comprar nuestras marcas
 La empresa tiene una alta participación de mercado en casi
todos los centros comerciales a nivel nacional.
 Personal del piso de ventas recibe constante capacitaciones
constantes con las últimas tendencias de técnicas de ventas y
tecnologías de calzados.
 Las tiendas se encuentran en ubicaciones geográficas
estratégicas, que permiten un acceso rápido por las vías
cercana
7.2.2 Debilidades
 Precios poco diferenciados del mercado.
 Planificación en la cantidad de importación con la capacidad
del almacén central.
 No contar con un sistema automatizados en el área logística.
 Horarios poco flexibles en el piso de ventas.
 No hay un proceso formal de planificación ni organización de la
empresa

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 7.2.3 Oportunidades
 El entorno político en el que se encuentra actualmente el Perú
es favorable para la importación de diversos productos, donde
se incluye el calzado.
 En los últimos años se ha incrementado el poder adquisitivo de
compra, lo que generaría un incremento de las ventas en la
empresa.
 Se cuenta con un gran un número de población en edad de
trabajar y que son capaces para las comercializaciones de
zapatos por lo cual se podrían abrir nuevas sucursales.
 Se pueden aprovechar las nuevas tecnologías como las
páginas web y redes sociales para la publicidad y venta de los
productos, así como aplicaciones para celular y diseñar un
catálogo virtual de los productos.
 Programas del estado “Innovate” que permite mejorar la
calidad de sus productos de nuestros proveedores.
7.2.4 Amenazas
 La importación de calzado de otros países genera una
amenaza para la empresa puesto que el calzado puede llegar a
precios más bajos como lo es el caso de China.
 La entrada al país de zapatos de segundo uso que se
encuentran en buen estado y que son marcas conocidas
representan una fuerte competencia para nuestro mercado.
 La venta de zapatos en los centros comerciales representa una
gran competencia a la empresa por la diversidad de diseños y
precios de los zapatos.
 Planes de distribución y crédito favorables por parte de la
competencia
 Ventas por internet de otros países con el costo de envío
cómodos.

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8 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
8.1 Modelo PUSH & PULL
En footloose, dentro de sus estrategias, utiliza ambas Push y Pull.
 Estrategias PUSH: Esta estrategia se suele usar cuando vamos a
lanzar un nuevo producto o nueva marca.
Se realiza un estudio de mercado con el nuevo diseño y materiales
que va tener el nuevo calzado o marca. Para ello realizan prototipos y
son sometidos a evaluación de acuerdo a los resultados se va
modificando hasta tener el estándar esperado, luego se deriva a
nuestros proveedores para su fabricación fabrican.
 Estrategias PULL: Utilizamos con las marcas que ya son conocidas
en el mercado como TOPMDEL,R18, Renzo Rezini. Donde nuestros
clientes conocen la marca por su calidad, diseños, comodidad u
alguna característica que destaca.
El éxito de Footloose ha sido desde un principio la capacidad y la
habilidad para interpretar e incorporar los continuos cambios de
tendencias y gustos en sus clientes con más rapidez. Para llevar a
cabo esta respuesta extremadamente rápida necesita tener una
estructura muy flexible.
La observación es una herramienta básica que permitido anticiparse
a las tendencias y a los gustos de los consumidores. El cliente es el
centro del negocio y toda gira en torno a él.
Para nosotros no es el diseñador quien marca como se ha de
vestirse, sino que es el consumidor quien decide qué quiere ponerse.
Por este motivo, en los diferentes canales de ventas que tenemos
como las tiendas, la web o catálogo, los administradores se encargan
tomar nota de lo que reclaman los clientes y enviar cada día un
informe registrándolo por el sistema.
Sobre las ventas, las preferencias de los clientes, los modelos de
calzados que han llamado más o menos la atención así, como
aquellos productos que no se han vendido.
El equipo de desarrollo de producto analiza la información y su
cometido es, más que crear, imitar las marcas reconocidas mediante

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 adaptaciones creativas y a un precio inferior. Se centran en capturar
las tendencias y en reinterpretar a bajo coste, los diseños
presentados por las marcas reconocidas.
8.2 Estrategia Competitiva del Negocio
Consisten en emprender acciones para crear una posición a largo
plazo en el sector y enfrentarse con éxito a los competidores. Se
pueden clasificar en función de la ventaja competitiva perseguida
(costes o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige
la empresa (todo o solo algunos segmentos). De esta forma se
determinan tres clases de estrategias competitivas o genéricas:
liderazgo en costes, diferenciación del producto y segmentación
de mercado o focalización.
8.2.1 Estrategia de liderazgo en costes
Tiene como objetivo producir bienes o servicios a un coste menor que
la competencia de manera que el margen de beneficio de la venta,
sea mayor. Desde sus inicios Footloose optó por una clara estrategia
de liderazgo en costes. Gracias a sus economías de escala, los
costes por producción son muy bajos en comparación con el margen
de beneficio que obtiene.
8.2.2 Estrategia de diferenciación de producto
Tiene por objeto que el producto o servicio desarrollado por la
empresa sea diferente al de su competencia; ya sea por su calidad,
rendimiento, distribución, por su complejidad, por su diseño, imagen.
La diferenciación ofrecida ha de ser apreciada por el mercado o
consumidor final. La ventaja competitiva de la estrategia de
diferenciación es ofrece al cliente un producto diferenciado en el
mercado respecto al material y la comodidad que ofrece. Capturar las
tendencias que hay en el entorno social, reinterpretar el un precio
asequible, los diseños presentados por las marcas más reconocidas.
Footloose tiene proveedores exclusivos tanto nacionales como de
China. Las tiendas reciben nuevos productos bimestralmente
incorporando siempre a su oferta las últimas tendencias de la moda y

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 adaptando sus propuestas a los gustos y deseos de sus propios
clientes.
Footloose se esfuerza que los puntos de venta sean lugares
especiales que generen experiencias de compra.
8.2.3 Segmentación de mercado o focalización
Footloose se concentrarse en un grupo específico de clientes, en un
segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
segmentación que ha llevado a cabo es la siguiente:
a) Segmentación geográfica
- Según áreas geográficas: para Lima se visualiza como una
marca asequible para la mayoría de la población, mientras que
en provincia tiene una percepción de una marca cara.
- Según Regiones: Lima, provincias cálidas y provincias frías; la
distribución y producción se realiza de acuerdo a cada región y
sus estaciones.
b) Segmentación demográfica:
- según sexo y edad. Ofrece productos para hombres, mujeres
y niños con un rango de edad entre 5 años hasta adulto; tallas
desde 25 a 44
- Segmentación económica: Va dirigido a un público de clase
media o C .
8.3 Estrategia Corporativas
Las estrategias corporativas consisten en la toma de decisiones de
largo alcance sobre el ámbito de actuación sobre la empresa.
8.3.1 Estrategias de desarrollo:
Se refiere a las decisiones que la gerencia adopta en relación a la
evolución del campo de actividad tanto en el aspecto cualitativo como
cuantitativo (crecimiento). Son estrategias corporativas porque
afectan al conjunto de la empresa. Existen diferentes estrategias de
desarrollo. Las que Footloose ha llevado a cabo han sido: Estrategia
de expansión:

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 Ilustración 4 - Estrategia de Desarrollo

- Penetración en el mercado: Consiste en incrementar la

participación en los mercados en los que se opera y con los
productos actuales. Busca aumentar las ventas de productos
actuales en áreas geográficas en los que la empresa ya actúa.
Los mecanismos que ha llevado a cabo Zara para conseguir la
penetración de mercados son
- La rotación constante de stocks y diferentes ofetas, provoca un
estímulo de compra compulsiva.
- Desarrollo de nuevos productos: La empresa puede lanzar
nuevos productos que sustituyen a los actuales o desarrollar
nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones.
En los últimos años se ha diseñado colecciones basada en la
comodidad y con materiales de mejor calidad.
Ha diversificado su oferta ofreciendo zapatos, prendas
deportivas y accesorios.
Innova constantemente en nuevos diseños para adaptarse a
las nuevas tendencias y a los gustos cambiantes de los
consumidores.
- Desarrollo de nuevos mercados: Implica buscar nuevos
segmentos y nuevas áreas geográficas en las que
comercializar el producto actual.

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 Se logro mediante ingreso a nuevos centros comerciales en
provincias.
- Diversificación: En 2016 se inicia en la venta por internet y
actualmente está presente en distintas redes sociales y
marketplace. Esto le ha permitido a la empresa incrementar las
posibilidades de venta al entrar en contacto con nuevos
consumidores potenciales.

9 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Para explicar el plan de operaciones de Footloose se crea la siguiente
cadena de Valor adaptada a los objetivos y la operación de la empresa. En
ella se distinguen dos pilares fundamentales, proveedores y clientes,
soportada por elementos de apoyo a la producción de los productos como
son la calidad, el diseño y la innovación. Finalmente, y no menos
importante, estarán las actividades de gestión del negocio, las cuales son;
administración, gestión de Recursos Humanos y gestión tecnológica.

9.1 Análisis de valor

9.1.1 Infraestructura de la empresa
Actividades enfocadas en mantener la gestión del negocio, se dividirá
en, actividades financieras, contables, compras y aprovisionamiento,
gestión de calidad y gestión legal. Estas actividades serán lideradas
por el Gerente General de la compañía y su personal de apoyo.
- La empresa contará con instalaciones de producción, canales de
venta físicos y web, además de apoyo contable externo.
Footloose se centra en selección del producto por ello tiene
construcción de diversos showroom para analizar el modelaje
por marca.
9.1.2 Gestión de Recursos Humanos
Comprende la actividad de reclutamiento, selección y capacitación de
las personas que trabajarán en la compañía. El área de Talento
Humano se encarga de tener el equipo de ventas seleccionados y

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 capacitados y lograra brindar una experiencia de compra a nuestros
clientes.
En este ámbito, se reconocerá el trabajo de las personas a través de
incentivos económicos al trabajo realizado, mejorando las rentas a
medida que la compañía aumenta sus ventas y utilidades, contará con
ropa de trabajo, capacitación constante entre otros beneficios.
9.1.3 Desarrollo Tecnológico
La estrategia será gestionar internamente la tecnología necesaria
para soportar la estrategia de redes sociales, bases de datos, equipos
computacionales, etc. El área de desarrollo innova constantemente
nuevas herramientas que facilita conocer el mejor el perfil de cliente a
través de la data levantada.
9.1.4 Aprovisionamiento
Esta área es clave en la compañía, permite desarrollar proveedores
adecuados para el cumplimiento de los objetivos, incorporar materias
primas de calidad cuidando los márgenes de venta, contratos para
asegurar suministro y sistemas de eficiencia para ahorrar en el
aprovisionamiento. Dentro de las compras claves se encuentran en
hacer crecer nuestra cartera de proveedores locales y extranjeros.
9.1.5 Logística Interna
comprende todas las actividades de recepción, almacenamiento y
distribución de los calzados de origen local e importados.
Redistribución de productor para aumentar la rotación de los
productos.
9.1.6 Operaciones
comprende las siguientes actividades:
- planificación de producción
- Gestión de ordenes de trabajo
- Control de calidad
- Embalaje
- utilización de elementos de protección personal

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 9.1.7 Logística Externa
Recibo de solitudes de despacho y planificar la distribución a los
puntos de ventas. Aspectos claves:
- Planificación de ruta de las movilidades y motorizados.
- Coordinación con clientes internos y externos
- Conducción de forma apropiada para el cuidado de la mercaderia.
9.1.8 Marketing y Ventas
Se enfoca en dar a conocer las nuevas colecciones para ello utilizara
medios digitales como redes sociales, paneles, en programas
televisión y radio.
9.1.9 Servicios
Comprende las actividades que permiten conectarse con el cliente,
lograr tener una experiencia de compra y fidelización de los clientes.
- Servicio de atención en tienda
- Servicio de atención en ecommerce, fono ventas y redes sociales
- Servicio de postventa
- Servicio de entrega
Medir constantemente a través de encuestas o llamadas directas a los
clientes para tomar feedback del servicio percibido.

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 Diseño del Negocio

Ilustración 5 - Cadena de Valor

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 9.2 Indicadores corporativos:
Están alineados a la estrategia de la empresa, que es Desarrollo, quiere
decir aumentar las ventas, tener mayor participación en el mercado y ser
diferenciado por servicio y calidad de los productos.
9.3 Indicadores operaciones:
Son los indicadores que ayudara a lograr los objetivos corporativos.

Indicador Corporativo Meta Indicador de Operación Meta

10 % Crecimiento de % Cumplimiento de plan de
8% 98%
vetas operaciones
% Del costo de producción sobre
Rentabilidad (ROI) 5% 70%
el costo total

%Crecimiento en % Apertura de nuevos puntos de

nuevos mercados 5% ventas 20%
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
10.1 Etapa y ciclos de producto no nuevo
10.1.1 Productos y Ciclo de vida (marca propia)
a) Footloose:
Es producto dirigido a todo el público en general desde zapatos,
zapatillas y sandalias orientada al estilo casual-urbano. Producto
con diseñado con las ultimas tendencia en diseño, el producto es
sintético importado de china (proveedores chinos). Es dirigido
tanto para hombres, mujeres y niños.

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 b) Topmodel, es un producto hecho de 100% cuero, orientado a
mujeres con estilos más formales, y para hombre el nombre de la
marca Renzo Renzini igual estilo formal. La siguiente gráfica,
pone de manifiesto lo que desean los clientes: Comodidad,
Elegancia, Cuero, Suela, Diseño, Caminar, Calidad, Bonitos, Buen
(Material, Diseño, durable), entre otras características.

Ciclo de Vida

Footloose Topmodel - Renzo Renzini

Actualmente esta marca se encuentra en el

ciclo de vida de declive por decrecimiento
de las ventas en los diversos canales de
Incremento de venta en e-commerce y
ventas. Esto se debe que el perfil de los
en las tiendas durante estos 3 años.
clientes ha cambiado y el poco uso de
Actualmente esta marca se encuentra
zapatos hecho de cuero y también por el
en el ciclo de vida de crecimiento.
costo.
El cliente prefiere calzados cómodos, a
la moda y costo moderado.

11 ETAPA DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO

11.1 Planeación y desarrollo del producto

P á g i n a 23 | 39
 11.1.1 Generación de ideas
11.1.2 Selección de productos
11.1.3 Diseño preliminar
11.1.4 Construcción del prototipo
11.1.5 Pruebas del producto en el mercado
11.1.6 Diseño Definitivo

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12 ESTRATEGIA DE DISEÑO DE PROCESOS

12.1 Mapa de procesos

El siguiente proceso se realiza para toda las marcas propias y
categorías.
 El proceso inicia con generar la orden de compra y se realiza a
nuestros proveedores nacionales y de China.
 La mercadería pasa por un control de calidad si el producto no
cumple con los requisitos de calidad se devuelve a los proveedores,
pero si no tiene ninguna observación continua su proceso y se envía
al almacén central.
 La distribución se realiza de acuerdo a la rotación de productos que
tiene cada tienda.
 Hay productos que no se logra vender y se tiene que regresar al
almacén central para ello realizan un control si el producto esta en
buen estado ser enviado al almacén B1, pero si requiere
mantenimiento será destinado al almacén B2. Para luego enviar al
almacén central.

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 12.2 Caracterización de procesos

Gestión de Gestión tecnológica

Administración y mantención de
RRHH
maquinaria CLIENTES
PROVEEDORES

Recepción y Despacho y
Distribución Producción Marketing y
almacenaje (cueros,
(Tiendas) de zapatos Ventas
suelas, hornas)

Post-venta

Gestión de Diseño e
Calidad innovación

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GUARSE DEL CASO PRACTICO

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 12.3 control estadístico de proceso – CEP

12.4 Plan de mejora de procesos

Realizando un estudio interno en la produccion del calzado de la compañía se

detecta falta de espacio, normalización de estándares dentro del área de
produccion, ni manuales de procedimiento.
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Se realizaron los presentes estudio para identificar FC para el tema de
producción.
12.4.1 Diagrama de Ishikawa

Medición Material Maquinaria

- No existen
indicadores de - Mantenimiento y
- Ausencia
eficiencia. reacondicionamiento de
- No existe inspección acondicionamiento en
maquinaria mensual
eficaz con visión a estantería existente
mejora de procesos.

- Inexistencia de
estandarización de
procesos. PRODUCCION SIN
PROCESOS
- Clima Laboral - No existe áreas con NORMALIZADOS
delimitación suficiente para
- Inexistencia de la producción. - No existe una
capacitación metodología de
producción, ni manuales de
- Necesidad de ampliación procedimiento.
y readecuación de espacio
físico.

Mano de Obra Medio Ambiente Método

12.4.2 Diagrama de Pareto

TIPO DE
ERRORES DESCRIPCION
Empleados se chocan por el reducido espacio de la Fabrica (Zona de
A Produccion)
B Pérdida de tiempo en traslado de bodega a suministro
Pérdida de tiempo en traslado de sección de cortado a aparador y de sección
C de aparador a armado
Llamado de atención constante de Gerente General, y temor de los
D empleados por perdida de trabajo
E Pérdida de tiempo en tener dos horas de almuerzo
F Acumulación de desperdicios en área de sección diseño, corte y troquelado

FRECUENCI N. ERRORES % ACUM. DEL

TIPO DE ERRORES A ACUMULADO % TOTAL TOTAL
F 70 70 32.4% 32.4%
C 60 130 27.8% 60.2%
A 40 170 18.5% 78.7%
E 31 201 14.4% 93.1%
D 8 209 3.7% 96.8%
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F 7 216 3.2% 100.0%
  216   100.0%  

Grafica Diagrama de Pareto

100.0%

200 90.0%
80.0%
70.0%
150
60.0%
50.0%
100
40.0%
30.0%
50 20.0%
10.0%
0 0.0%
F C A E D F

FRECUENCIA % ACUM. DEL TOTAL

El resultado interno, brinda un problema en el espacio y adecuación del área de

línea de produccion. El 32.4% indica que se tiene acumulación de desperdicios
en área de sección de diseño, corte y troquelado, lo sigue 27.8% de perdida de
sección de cortado a aparador y de sección aparador a armado y 18.5%
Empleados se chocan por el reducido espacio de la Fabrica (Zona de
Produccion).

12.4.3 Ciclo de mejora continua – Deming

A continuación, se desarrollará cada fase del ciclo PDCA: Planear (Plan),
Hacer
(Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), junto a las herramientas que las
acompañan.

Planear (Plan):

Redistribución de la planta de producción - TRUJILLO

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Propuesta: Realizar una redistribución de la planta de produccion, para que el
proceso productivo tenga una normalización y secuencia lógica, que permita
aumentar la productividad y disminuya los errores encontrados.

*Imagen Referencial.

Beneficios después de la ampliación y redistribución.

- Mayor aprovechamiento de las áreas disponibles en la
empresa.
- Espacios despejados para un mejor desplazamiento dentro del
área de produccion.
- Línea de produccion adecuada para el traslado correcto desde
cortado a armado.
- Implementación y Normalización de Metodología 5´s

Hacer (Do):

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Implementación de Plan de Mejoramiento, ampliación y redistribución de planta
de producción.

Flujo Financiero de propuesta de plan de mejoramiento. (COSTO: $ 73,045.00)

Mes Costo
Ago-20 $ 5,225.00
Set-20 $ 2,540.00
Oct-20 $ 48,550.00
Nov-20 $ 3,650.00
Dic-20 $ 7,920.00
Ene-21 $ 5,160.00
TOTAL OBRA $ 73,045.00

Flujo Financiero de Propuesta de Plan de Mejoramiento

$60,000.00

$50,000.00

$40,000.00

$30,000.00

$20,000.00

$10,000.00

$-
Aug-20 Sep-20 Oct-20 Nov-20 Dec-20 Jan-21

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Implementar la metodología 5’S con el fin de crear y mantener la planta
ordenada, señalizada y limpia; lo cual permita a los operarios hacer sus
actividades en un ambiente limpio y seguro.
Para la implementación se establecerán 3 etapas, también descritas en la
propuesta de mejoramiento en las FASE II y FASE III.

- Etapa de concientización: en dicha fase se informará y

capacitara a todos los empleados que hacen parte del proceso
productivo acerca de la metodología y los beneficios de su
implementación.

- Etapa de ejecución: se establecen las 3’S: Clasificación, orden

y limpieza

- Etapa de continuidad: Se diseñan estrategias para implementar

las 2’S faltantes estandarizar y disciplinar.

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*Imagen referencial

Verificar (Check):

Se dispone de un supervisor de producción, quien ejecutara las siguientes

tareas:

Realizar inspecciones visuales con la finalidad de verificar que se apliquen las

funciones y actividades estipuladas en los documentos, si estas no se aplican,
en algún cargo, se realiza una retroalimentación, donde se recalca nuevamente
el contenido de los documentos.

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Seguimiento a los operarios con la finalidad de verificar que las operaciones
asignadas a cada empleado sean desarrolladas con referencia a la
implementación de la metodología 5’S

Actuar (Act):

Realizar cada semana informes de los materiales que se tenga en bodega y

verificar el inventario. A demás se confirmará que el registro de los avances de
produccion coincida con el llevado en el área de produccion.

Pasillo libres

Cartel 5’S

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13 PRONOSTICO DE VENTAS

Durante el presente trabajo se realiza un pronóstico de ventas de los años

anteriores. Para aproximación de ventas.

13.1 Método regresión lineal

Línea de
2010 2011 2012 2013 2014
productos
FOOTLOOSE 45,460 48,850 49,100 55,140 58,270
RENZO RENZINI 20,200 22,120 23,130 24,160 25,150
OTROS 10,200 10,350 10,540 10,640 10,700
TOTAL 75,860 81,320 82,770 89,940 94,120

AÑO(x) TM(y)
2010 45,460
2011 48,850
2012 49,100
2013 55,140
2014 58,270

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 VOLUMEN DE VENTAS (TM)
70,000

65,000

60,000 f(x) = 3191 x − 6368928

R² = 0.94
58,270

55,000 55,140
TM(y)
Linear (TM(y))
Linear (TM(y))
50,000 Linear (TM(y))
48,850 49,100 Linear (TM(y))

45,000 45,460

40,000

35,000

30,000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

PRONOSTICO DE VENTAS 2015 61,050 aprox.

13.2 Juicio de Ejecutivo

LINEA DE 2010 2011 2012 2013 2014 % % % %

PRODUCTO CRECIMIENT CRECIMIENT CRECIMIENT CRECIMIENT
S O 2010-2011 O 2011-2012 O 2012-2013 O 2013-2014

45,46 48,85 49,10 55,14 58,27 7.46 0.51 12.30 5.68

FOOTLOOSE
0 0 0 0 0
RENZO 20,20 22,12 23,13 24,16 25,15 9.50 4.57 4.45 4.10
RENZINI 0 0 0 0 0
OTROS 10,20 10,35 10,54 10,64 10,70 1.47 1.84 0.95 0.56
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 0 0 0 0 0
75,86 81,32 82,77 89,94 94,12 7.20 1.78 8.66 4.65
TOTAL
0 0 0 0 0
PBI(INEI)   8.78 6.60 6.20 5.90

CORRELACION
TOTAL PBI (INEI)

8.78 8.66

7.20
6.60
6.20
5.90

4.65

1.78

FACTORE
LINEA DE PARTICIPACIO CRECIMIENT PRONOSTICO
VENTA S CRITICO CRECIMIENT PRONOSTICO
PRODUCTO N EN VENTAS O ESTIMADO CRECIMIENT
S 2014 DE O 2015 2015
S (%) PBI 2011 (%) O 2011 (%)
ÉXITO(*)
58,270 45
FOOTLOOSE
40 I-MC 23,308 81,578.00
RENZO 25,150 35
2.44
RENZINI 30 I-FID 7,545 32,695.00
10,700 10
OTROS
10 I-FID 1,070 11,770.00
TOTAL 94,120 100
 
    31,923 126,043.00

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 COMPORTAMIENTO
100,000
94,120
90,000 89,940
81,320 82,770
80,000
75,860
70,000
FOOTLOOSE
60,000 RENZO RENZINI
58,270
55,140 OTROS
50,000 48,850 49,100 TOTAL
45,460
40,000
30,000
23,130 24,160 25,150
20,000 20,200 22,120

10,000 10,200 10,350 10,540 10,640 10,700

0
2010 2011 2012 2013 2014

14 PLAN DE PRODUCCION
14.1 planeación agregada de la producción
14.2 plan maestro
14.3 Plan de requerimiento
15 GESTION DE ABASTECIMIENTO
15.1 Lote económico
15.2 Plan de mejora de abastecimiento
15.2.1 Matriz de kraljic
16 GESTION DE INVENTARIOS
16.1 Técnica ABC
La clasificación de inventarios ABC es una técnica para segmentar las
referencias de productos del almacén según su importancia en tres categorías
(A, B y C), siguiendo un criterio (por ejemplo su valor de inventario) y
basándose en el principio de Pareto o regla 80/20.

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