Estrategia Competitiva

DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA Y
MANAGEMENT
Estrategia Competitiva
Autor: Juan Carrión Maroto

Dirección Estratégica y Management GIO-UPM
“El objetivo no es especular sobre qué podría

sucederle, sino imaginar qué puede usted hacer
que suceda”
Gary Hamel
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CONTENIDO
1 Introducción ......................................................................... 4
2 Estrategia y Ventaja Competitiva ............................................ 4
2.1 La Estrategia Competitiva ................................................. 4
2.2 Creando Ventajas Competitivas .......................................... 6
2.2.1 Estrategias Ofensivas: ¡Al Ataque! ................................. 8
2.3 Manteniendo Ventajas Competitivas ................................... 9
2.3.1 Estrategias Defensivas: ¡Cuidado! ................................. 9
3 Liderazgo en Costes: En Busca de la Eficiencia ........................ 10
4 Diferenciación de Producto: En Busca del Valor ....................... 11
5 La Especialización: En Busca del Foco .................................... 15
6 ¿Es Compatible el Liderazgo en Costes con la Diferenciación? ... 16
7 Las Disciplinas de Valor ....................................................... 17
7.1 La Excelencia Operacional: “Fórmula” ............................... 18
7.2 Liderazgo de Producto: “Talento” ..................................... 19
7.3 El Conocimiento Íntimo del Consumidor: “Solución” ............ 19
7.4 La Elección de la Disciplina de Valor .................................. 20
8 El Reloj Estratégico: ¿Qué pasa con Porter? ............................ 22
8.1 Estrategias Basadas en Precios ........................................ 24
8.2 Estrategias Híbridas ....................................................... 26
8.3 Estrategias de Diferenciación ........................................... 27
8.4 Estrategias de Segmentación en Diferenciación .................. 28
8.5 Estrategias Destinadas al Fracaso ..................................... 28
9 Estrategia digital ................................................................. 29
10 Referencias Bibliográficas ................................................... 37
3
1 INTRODUCCIÓN
En la presente Nota Técnica vamos a profundizar en las denominadas
estrategias competitivas o de negocio. Empezaremos analizando el concepto
de ventaja competitiva antes de presentar las estrategias genéricas:
liderazgo en costes, diferenciación de productos y segmentación de
mercados. Posteriormente analizaremos las disciplinas de valor y el Reloj
Estratégico.
2 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
2.1 La Estrategia Competitiva

¿Qué es la estrategia competitiva? La que se ocupa de la creación de
una posición competitiva ventajosa para la unidad de negocios dentro de un
sector, segmento o mercado concreto. Por lo tanto, se relacionan con la
toma de decisiones en un negocio o unidad estratégica de negocio, y
persiguen conseguir posiciones competitivas superiores respecto a los
competidores, intentando generar capacidades distintivas con el objetivo de
conseguir ventajas competitivas sostenibles. Para Porter, la estrategia
competitiva consiste en ser diferente y elegir deliberadamente un conjunto
de actividades que permitan crear una combinación única de valor; y tiene
que ver con “emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las
cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión de la empresa”.
Cuando la empresa identifica un negocio dentro de su campo de

actividad, debe plantearse cómo competir con éxito. Las Estrategias
competitivas son las posibles líneas de actuación que tiene la empresa para
competir en un mercado determinado con productos concretos. Como
vemos, la estrategia competitiva persigue la búsqueda de ventajas
competitivas en cada negocio, pero ¿qué es exactamente una ventaja
competitiva? Según Bueno y Morcillo: “el dominio y control por parte de una
4
empresa de una característica, habilidad recurso o conocimiento que

incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia”.
Pero ¿qué tipos de ventajas competitivas existen? Para Porter existen

dos ventajas competitivas básicas: liderazgo en costes y diferenciación de
productos
¿Cómo se consiguen esas ventajas competitivas, cuál es su origen?

Las formas mediante las cuales una empresa puede de conseguir ventajas
competitivas son múltiples pero según Porter todas conducen a tres
estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación de producto y
especialización (enfoque o segmentación de mercado).
Las ventajas competitivas pueden crearse en toda la industria o en un

segmento de mercado. Pero no vamos a considerar la segmentación como
una estrategia competitiva independiente, ya que al final no es más que
una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación de productos
dirigida a un segmento concreto. Podemos representar esta idea en el
siguiente gráfico:
La idea de la segmentación es que se puede ser más competitivo

sirviendo a un segmento concreto que a todo el mercado en general.
Porter afirma que las empresas pueden buscar obtener ambas

ventajas competitivas genéricas a la vez (liderazgo en costes y
5
diferenciación), pero es muy difícil que lo consigan. Para él las empresas

deben elegir una ventaja competitiva básica y renunciar a otra, pues corren
el riesgo de quedarse “atrapadas a la mitad” y sin ninguna de ellas. Esto
implica que para Porter una posición estratégica sostenible exige renuncias,
es decir, una posición estratégica no es sostenible si no se renuncia a otras.
Se impone la necesidad de optar cuando unas actividades son incompatibles
con otras. Por decirlo de una forma sencilla, para tener más de una cosa es
necesario tener menos de otra cosa. Como veremos posteriormente, en la
actualidad se cuestiona abiertamente el planteamiento de Porter.
2.2 Creando Ventajas Competitivas

Partiendo de unos activos de 3.000 millones de dólares (valor
contable), la empresa farmacéutica Schering-Plough presento una
rentabilidad entre 1987 y 1996 de 8.300 millones de dólares. Durante esos
mismos diez años Trans World Airlines (TWA), partiendo de unos activos
muy parecidos) no fue capaz e generar rentabilidad alguna.
Las diferencias sectoriales pueden explicar en cierta medida estas

diferencias de rentabilidad. Podemos decir que Schering-Plough fue más
rentable que TWA porque el sector farmacéutico en su conjunto es más
interesante que el sector del transporte aéreo. La rivalidad en el sector
aéreo es mucho más fuerte que en el sector farmacéutico, mucho más
protegido por patentes y regulaciones. Además, los clientes del sector aéreo
son más sensibles al precio y menos fieles que los del sector farmacéutico.
Estas diferencias sectoriales pueden explicar en alguna medida las
diferencias de rentabilidad en distintos sectores. Se puede decir que la
empresa farmacéutica media es bastante más rentable que la empresa
aérea media. Pero ninguna de las dos empresas son empresas medias de su
sector. Schering-Plough fue la segunda empresa farmacéutica más rentable
de EE.UU. en el periodo analizado, en cambio TWA fue la línea aérea
americana menos rentable. Por lo tanto estamos comparando a una de las
empresas con mejor desempeño de un sector con una de las de peor
desempeño de otro.
6
Schering-Plough, capaz de producir grandes rentabilidades dentro de

su sector, disfruta de una ventaja competitiva respecto de sus rivales. Pero,
¿cómo se consiguen esas ventajas competitivas? Para conseguir una
ventaja competitiva sostenible durante largos periodos de tiempo, una
empresa necesita desarrollar una serie de recursos y capacidades que le
permitan ofrecer algo valioso y diferencial a sus clientes. Al final las
ventajas competitivas se consiguen al ser capaz de realizar un conjunto de
actividades (recursos humanos, producción, finanzas, marketing,
logística...) mejor que los competidores. Podemos decir que Schering-
Plough ha conseguido construir una base de recursos y capacidades
diferenciales para competir en su sector y TWA no, y de ahí parte su
ventaja competitiva.
Existen aspectos internos y externos a la empresa que son capaces

de generar ventajas competitivas. Los aspectos externos suelen ser más
volátiles por los continuos cambios del entorno y la necesidad de tener la
capacidad de responder rápidamente a ellos (implica tener mayor capacidad
de aprovechar las oportunidades que los competidores). Para que una
empresa tenga esta capacidad se requiere información (y conocimiento) que
permita identificar los cambios (recurso) y flexibilidad de respuesta
(capacidad). Según Navas y Guerras existen cuatro factores internos que
permiten alcanzar las distintas ventajas competitivas:
7
Los factores internos se vuelven más importantes para crear y

mantener ventajas competitivas. El origen suelen ser recursos y
capacidades que llevan a la eficiencia (ventaja en costes), a la mejora de la
calidad (diferenciación y coste: mayor eficiencia de mejoras en
productividad), a la innovación (en procesos: costes, o en producto:
diferenciación) o a la capacidad de satisfacción al cliente (diferenciación).
Se pueden conseguir ventajas competitivas mediante uno o varios de estos
factores.
2.2.1 Estrategias Ofensivas: ¡Al Ataque!

Sun Tzu decía que “cuando te lances a la verdadera lucha, si la
victoria tardase en llegar, las armas de los hombres perderán su filo y su
ardor se amortiguará. Si pones sitio a una ciudad, agotarás tus fuerzas”. Lo
que viene a decirnos es que una victoria rápida es el principal objetivo de la
guerra. Las estrategias ofensivas buscan conseguir ventajas competitivas
mediante actuaciones agresivas contra los rivales. Normalmente deben ser
rápidas para provocar la sorpresa en los competidores. Según Thompson y
Strickland Existen dos grandes opciones a la hora de plantear estrategias
ofensivas:
• Atacar a los puntos fuertes de los rivales. Una estrategia ofensiva

poderosa es atacar a los rivales más importantes con un producto
de la misma o mejor calidad, pero con un precio más bajo o un
mejor servicio. Para que este tipo de estrategia tenga éxito es
necesario disponer de los recursos y capacidades con los que
igualar o superar los puntos fuertes de los rivales.
• Ataque a los puntos débiles de los rivales. Pueden existir múltiples
variantes:
o Atacar en áreas geográficas desatendidas por los
competidores.
o Atacar en segmentos olvidados por los competidores.
o Atacar a los competidores desconocidos con fuertes
campañas publicitarias.
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o Atacar las líneas de producto no desarrolladas

completamente por los competidores.
o Atacar mejorando los productos para que cubran
necesidades ignoradas por los competidores.
Pero en cualquier caso es preciso recordar que las estrategias

ofensivas son arriesgadas, fundamentalmente cuando se atacan puntos
fuertes de los rivales. Para Sun Tzu, la regla es: “no asediar ciudades
amuralladas si eso se puede evitar”. Igualmente afirma que “puedes
avanzar y ser absolutamente irresistible si te lanzas contra los puntos
débiles del enemigo”. Lo más sencillo y habitual es atacar a los puntos
débiles de los rivales, ya que las probabilidades de éxito aumentan
enormemente. Eso si, las estrategias ofensivas de cualquiera de los dos
tipos siempre deben basarse en los puntos fuertes de la empresa (recursos
y capacidades disponibles o potenciales).
2.3 Manteniendo Ventajas Competitivas

Una vez creada, la ventaja competitiva puede reducirse o perderse.
La velocidad con que una ventaja competitiva se pierde depende de la
habilidad de los competidores para enfrentarse a dicha ventaja por medio
de la imitación o de la innovación (depende de la existencia de barreras a la
imitación y del dinamismo del sector).
2.3.1 Estrategias Defensivas: ¡Cuidado!

Las organizaciones están expuestas a continuos ataques, bien de
competidores conocidos o bien de nuevas empresas que entran a competir
con la nuestra. Las estrategias defensivas buscan reducir los riesgos de ser
atacados por otras empresas. Por lo tanto, son estrategias que no
pretenden conseguir nuevas ventajas competitivas, sino mantener las que
ya se tienen. Algunas estrategias defensivas clásicas son, entre otras:
• Política de producto: ocupar segmentos vacíos con nuevos

productos, para protegernos de nuevos competidores.
• Política de aprovisionamiento y distribución. Realizar acuerdos de
exclusividad con proveedores y canales, siempre y cuando se
9
disponga de ese poder de negociación. El objetivo sería cerrarles

las puertas a los competidores. También se les pueden
proporcionar mejores condiciones (financiación, descuentos,…)
que los competidores.
• Política de precios. Realizar políticas de precios agresivas hacia los
productos de los competidores que sean similares a los nuestros.
• Protección interna. Proteger la información y el conocimiento
disponible en la empresa ante posibles fugas.
3 LIDERAZGO EN COSTES: EN BUSCA DE LA

EFICIENCIA
El liderazgo en costes se basa en que una determinada empresa
puede llegar a tener unos costes inferiores a sus competidores en un
producto o servicio muy parecido. Esto permite obtener márgenes
superiores al líder en costes, siempre y cuando los precios de venta sean los
mismos (CASO 1 de la figura siguiente). Otra opción para el líder en costes
es reducir sus precios hasta reducir a cero el margen de los competidores,
sin dejar de tener beneficios (CASO 2 de la figura siguiente). Veámoslo
gráficamente:
CASO 1 CASO 2
PRECIO
MARGEN MARGEN PRECIO COSTE
COSTE 2
2 MARGEN
COSTE
COSTE 1
1
COSTE COSTE
COSTE COSTE
EMPRESA EMPRESA
EMPRESA EMPRESA
1 2
1 2
¿Cuáles es el origen del liderazgo en costes? Normalmente se piensa

en el efecto experiencia, basado en el aprendizaje de los empleados de la
empresa, y en las economías de escala, que reducen los costes unitarios al
10
aumentar el nivel de producción. Pero existen algunos más según Navas y

Guerras:
• El uso o desarrollo de una nueva tecnología productiva (procesos

de innovación)
• El rediseño de productos (para facilitar los procesos de
automatización)
• El acceso favorable a las materias primas o suministros clave.
• La localización de la empresa (puede afectar a temas salariales,
costes energéticos…).
• Las relaciones con clientes y proveedores (los procesos de
cooperación).
• Rígidos controles de costes.
• La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en
función de la demanda.
El efecto experiencia juega un papel fundamental para el liderazgo en

costes. Se fundamenta en que a medida que se aumenta la producción el
coste unitario decrece, es decir, la empresa aprende a ser más eficiente y
en definitiva a reducir costes.
¿Cuándo se puede usar una estrategia de liderazgo en costes?

Existen numerosos casos en los que puede ser recomendable una estrategia
de este tipo, entre otras: cuando el poder de negociación de los clientes es
muy grande, cuando el precio es la variable competitiva dominante de un
sector, cuando el producto no puede diferenciarse del resto o el coste de
cambiar de proveedor es muy bajo…
4 DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: EN BUSCA DEL

VALOR
La estrategia de diferenciación busca crear diferencias en el producto
o servicio que ofrece al mercado, proporcionándole alguna característica de
valor para el cliente percibida como única. La ventaja competitiva en
diferenciación permite que un cliente decida pagar más por un producto
11
servicio, siempre que sean comparables. Gráficamente se podría

representar de la siguiente manera:
PRECIO 1
MARGEN
PRECIO 2
COSTE 1
COSTE 2
COSTE COSTE
EMPRESA EMPRESA
1 2
Las empresas consiguen la diferenciación cuando su sobreprecio

excede los costes extra en los que se incurre por llegar a se únicos. Un
diferenciador siempre buscará caminos para distinguirse de competidores
similares y poder justificar su sobreprecio por los costes que tiene la
diferenciación. Pero como plantean Dess y Lumpkin, un diferenciador no
puede ignorar los costes, debe alcanzar un nivel de paridad o proximidad de
coste en todas aquellas áreas que no afecten a la diferenciación.
La diferenciación se puede conseguir por múltiples vías, entre otras:
• La imagen de marca. Mercedes, Lexus, BMW, Harley Davidson,

NIKE, Apple…
• La innovación tecnológica. Apple, Samsung…
• La innovación en concepto empresarial. Starbucks, El Circo del
Sol, IKEA
• La innovación en procesos empresariales: DELL, Mercadona…
• La innovación en diseño. Apple, Sony, BMW, INFINITI…
• La calidad. BMW, Harley-Davidson…
• La creación de experiencias únicas. Ferrari, Starbucks, Disney,
Harley-Davidson, Club Med…
• El servicio al cliente. El Corte Inglés, Siebel, NH Hoteles…
• El servicio a los distribuidores. Harley-Davidson
• La red de distribución. Caterpillar, Lexus…
• Valores de la empresa. The Body Shop
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Las empresas pueden diferenciarse por varias vías al mismo tiempo.

Por ejemplo, Starbucks no sólo es un revolucionario concepto empresarial,
que ha roto las reglas del juego, sino que además vende experiencias
únicas, aportando una buena calidad y un servicio esmerado.
Según Navas y Guerras las variables clásicas para llegar a la

diferenciación de productos son las siguientes:
Actualmente, son máxima importancia las características intangibles

del producto o servicio: sociales, psicológicas, estéticas. Pero el gran
intangible actual es la capacidad de crear emociones completamente
impactantes en el cliente (experiencia de cliente). Tom Peters insiste
enormemente en esta forma de diferenciación radical: la creación de
experiencias. Un directivo de Harley-Davidson lo explica de esta forma: “Lo
que nosotros vendemos es la posibilidad de que un contable de 43 años se
vista de cuero negro, atraviese las ciudades pequeñas y haga que la gente
le tema”. Las experiencias son emociones intensas y eso es lo que funciona
hoy en día.
Conducir un Ferrari, no es conducir un coche más. Toda su imagen,

toda su ingeniería nos lleva a experimentar una experiencia diferente.
Posiblemente tenga mucho que ver con el reconocimiento social, también
13
con el rendimiento del producto, pero es ante todo una emoción, una
experiencia… fuera de lo corriente. Por eso son capaces de pedir lo que
piden por un “simple” coche, y más importante, que la gente esté dispuesta
a pagarlo. Otro caso increíble es el de Starbucks, capaces de convertir el
hecho de tomar un café con un bollo en una experiencia memorable. Eso es
diferenciación.
Para Hamel, la diferenciación de valor es la que tiene como base la

innovación en conceptos empresariales, es decir, en el modo de concebir o
llevar el negocio de forma innovadora. Las estrategias revolucionarias,
innovadoras y basadas en la diferenciación vienen de verdaderos
revolucionarios como: Anita Roddick (The Body Shop), Andy Grove (Intel),
Michael Dell (Dell Computers) o Howard Schwartz (Starbucks), y tantos
otros que han roto las reglas del juego. La diferenciación tiene que ver con
romper con el pasado, con romper con lo establecido, con imaginar nuevas
formas de crear valor.
Por ejemplo, Häagen-Dazs no solo fabrica helados con sabores

exóticos y frescos, sino que creó un nombre que suena a algo extranjero y
lujoso. Con su insólito nombre, sus exóticos sabores y su posicionamiento,
Häagen-Dazs es capaz de convertir a sus clientes en personas especiales,
por el simple hecho de pagar un “pequeño” sobreprecio por encima del
coste habitual de los helados clásicos.
¿Cuándo se puede usar una estrategia de diferenciación? En aquellos

casos en los que los clientes valoran cosas como: la calidad del producto, la
pertenencia a un grupo concreto (existen marcas que se relacionan con
determinados grupos sociales), el prestigio de la marca, la experiencia que
proporciona el producto o servicio, el servicio postventa…
Las estrategias de diferenciación facilitan la fidelidad de los clientes,

ya que perciben un valor diferencial al comprar un determinado producto o
servicio.
14
5 LA ESPECIALIZACIÓN: EN BUSCA DEL FOCO

La tercera estrategia genérica planteada por Porter es la
especialización o enfoque, que se basa en definir un ámbito competitivo
reducido dentro de un sector. Consiste en seleccionar un segmento o grupo
de segmentos y crear una estrategia para competir en él. Las ventajas
competitivas se consiguen mediante la creación de valor añadido a grupos
concretos de clientes, explotando nichos de mercado mejor que los
competidores o incluso a veces desconocidos o desatendidos por ellos.
La especialización no es una estrategia genérica independiente, al

igual que las anteriores, ya que tiene que ser combinada con el liderazgo en
costes o con la diferenciación de productos, creando dos opciones
estratégicas diferentes:
• La estrategia de especialización mediante el liderazgo en costes.

Las empresas persiguen conseguir los menores costes en un
segmento objetivo.
• La estrategia de especialización mediante la diferenciación de
productos. La empresa busca diferenciarse dentro de un segmento
de mercado.
“Una pequeña empresa puede ser exitosa si ofrece productos o

servicios que no interesan a los grandes competidores o si lo que
ofrece tiene un gran valor añadido. En cualquier caso, ha de permitir
que el pequeño tamaño de la empresa sea una ventaja competitiva”
Andrew Carnagie
Ambas estrategias buscan conseguir la ventaja competitiva

generando mayor valor añadido que los competidores globales, en un
segmento concreto.
Existe una tercera variante a tener en cuenta. La especialización

persigue limitar el mercado al que se dirige la empresa a un grupo reducido
de potenciales clientes, bien con una posición de bajo coste o de alta
15
diferenciación. Pero también se pueden buscar la especialización con

liderazgo en costes y diferenciación al mismo tiempo.
6 ¿ES COMPATIBLE EL LIDERAZGO EN COSTES CON

LA DIFERENCIACIÓN?
En los años 80 una serie de empresas rechazaron someterse a las
reglas de juego planteadas por Porter. Ocurrió algo inesperado: muchas
empresas japonesas (Toyota) y algunas americanas (Wal-Mart o más tarde
Amazon.com) hicieron lo que para Porter era inimaginable, ser líderes en
costes y diferenciación al mismo tiempo. Teóricamente se habían quedado
atrapados a la mitad, ¡tremendo error estratégico! Pero el “drama” fue que
estas empresas no sólo sobrevivieron, sino que encima tuvieron un enorme
éxito. Este hecho era casi imposible para Porter.
En los últimos tiempos se ha demostrado, no sólo la compatibilidad,

de las ventajas competitivas en costes y en diferenciación, sino también el
poder que le otorga a una empresa conseguir ambas a la vez.
Como afirman Dess y Lumpkim, tanto la investigación como la

práctica hacen evidente que las empresas que consiguen una o más de las
ventajas competitivas identificadas tienen más éxito que las empresas que
no lo hacen. Su estudio demostró que los negocios que combinan múltiples
formas de ventaja competitiva (coste y diferenciación) obtenían mejores
resultados que los que usaban una única estrategia. Los peores fueron los
que no lograban identificar, al menos una ventaja competitiva (estas serían
las empresas realmente atrapadas a la mitad). Los resultados de Dess y
Lumpkim fueron los siguientes:
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D y C: Diferenciación y Coste
D: Diferenciación
C: Coste
E por D: Especialización por Diferenciación
E por C: Especialización por Coste
A: Atrapados a la mitad
Como vemos, es evidente que aquellas empresas que se quedan

atrapadas y no tienen una estrategia clara de coste o diferenciación
obtienen peores resultados; pero también es evidente que aquellas
empresas que han logrado conseguir las dos ventajas competitivas a la vez
son las que mejores resultados muestran. Por lo tanto, la idea de renuncia
de Porter no se sostiene, ya que no es imposible conseguir ambas ventajas
competitivas a la vez. Al menos eso nos dice la realidad empresarial de las
últimas décadas.
Las empresas que han conseguido diferenciarse y ser líderes en

costes al mismo tiempo, tienen una ventaja competitiva tan importante que
es muy difícil enfrentarse a ellas cara a cara o intentar imitarlas. Este tipo
de estrategias integradas permiten dotar a los productos o servicios de una
serie de características diferenciadoras a menor precio (aunque no tiene
que ser así necesariamente, ya que estas empresas también pueden decidir
mantener precios similares a los competidores y funcionar con mayores
márgenes). En general, podemos afirmar que la combinación de estrategias
genéricas es difícil de conseguir, pero sus rendimientos son espectaculares.
7 LAS DISCIPLINAS DE VALOR

En 1995 Treacy y Wiersema, vendieron infinidad de ejemplares de su
libro: “The Discipline of Market Leaders”. Presentaban tres disciplinas de
valor (o posibles ventajas competitivas): la excelencia operacional, el
liderazgo en producto y el conocimiento íntimo del consumidor.
Para ellos, las empresas que querían dominar su mercado, es decir,

conseguir ventajas competitivas, tenían que elegir una de las disciplinas:
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sólo una y nada más que una, con lo que se volvía a la idea de renuncia de
Porter, pero con nuevas disciplinas.
7.1 La Excelencia Operacional: “Fórmula”

Las empresas excelentes en operaciones según Treacy y Wiersema,
ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus
productos, que ninguna otra puede igualar en su mercado. No son
especialmente innovadoras en cuanto a sus productos o servicios, ni
cultivan una relación personal con los clientes; pero funcionan muy bien y
garantizan a sus clientes precios bajos y/o un servicio rápido y efectivo.
Algunos ejemplos de este tipo de empresas podrían ser: Wal-Mart,
McDonald’s, Hertz, GE, Fedex, Dell, Charles Schwab…
Sus características principales son:
• Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos.

• Optimizan y perfeccionan los procesos de negocio.
• Las normas son muy importantes y todo el mundo sabe lo que
tiene que hacer.
• Los innovadores no son bien recibidos.
• Valoran el trabajo en equipo.
• Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores.
• Desarrollan y mantienen sistemas de información fiables y
rápidos; así como otras tecnologías que les facilitan la eficiencia y
el control de las operaciones.
• No les gusta nada malgastar.
• No recompensan la eficiencia.
• Ofrecen servicios básicos estandarizados, sin problemas y sin
sorpresas.
• Gestionan la empresa de forma que se aseguran un volumen de
ventas importante y consistente en el tiempo.
La palabra clave de esta disciplina de valor es: “fórmula”.
18
7.2 Liderazgo de Producto: “Talento”

Para Treacy y Wiersema, “una compañía que desea conseguir el
liderazgo de producto continuamente sitúa sus productos en la esfera de lo
desconocido, lo no probado o lo muy deseable. Sus practicantes se
concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan los
resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un líder de
producto ofrece a sus clientes es el mejor producto”. Proponen algunos
ejemplos de empresas que siguen este tipo de estrategia: Apple, 3M,
Disney, Harley-Davidson, Intel, Mercedes-Benz, Nike, Sony…
Las características de un líder de producto son:
• Se especializa en invención, desarrollo de productos y explotación

del mercado.
• Tiene una estructura poco precisa, específica y definida para un
fin, y emprendedora.
• Son muy creativos y rápidos a la hora de vender sus ideas.
• Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos
de cada una de las etapas, así como los plazos que se deben
cumplir.
• Diseñan sus productos en función del tiempo.
• Se les conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones.
• Aprecian a los experimentadores y a los innovadores.
Generan muchas ideas de nuevos productos y después reducen la

cartera de proyectos dejando únicamente aquellos que tienen más
probabilidades de ser buenos.
La clave del éxito de estas empresas es la tensión creativa, que les

permite ser radicalmente innovadoras.
La palabra clave de esta disciplina de valor es: “talento”.
7.3 El Conocimiento Íntimo del Consumidor: “Solución”

En palabras de Treacy y Wiersema: “una empresa que aporta valor a
través de las relaciones íntimas con los consumidores tiene una relación con
19
sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Las

organizaciones que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no
ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente en
particular quiere. Este tipo de empresa funciona bien si conoce a la gente a
la que vende y los productos y servicios que necesitan. Continuamente
modifican sus productos y servicios, y lo hacen a precios razonables. Su
lema es: “Nos ocupamos de usted y de sus necesidades”, o “Le ofrecemos
la mejor solución”. El principal activo de las organizaciones que mantienen
estas relaciones estrechas con sus clientes es, nada sorprendente, su
lealtad”. Posibles ejemplos de empresas de este tipo son: Amazon, IBM,
Home Depot, Jonson Controls…
Las características principales de las empresas que intiman con sus

clientes son:
• Cultivan la relación a largo plazo con sus clientes.

• Desarrollan un profundo conocimiento de los procesos de sus
clientes.
• Por regla general, ofrecen a sus clientes más de lo que esperan.
• Se concentran en fidelizar a sus clientes y en su valor de vida.
• Ofrecen productos y servicios a medida.
• Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y se ocupan
de implantar las soluciones.
• Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan más
cerca de sus clientes.
La clave del éxito de estas empresas es ofrecer soluciones

personalizadas y su palabra clave es: “solución”.
7.4 La Elección de la Disciplina de Valor

Como comentamos, Treacy y Wiersema siguieron los pasos de Porter,
al obligar a los directivos a elegir entre estas tres disciplinas o fuentes de
ventaja competitiva. Llegaron a afirmar que no elegir podría suponer acabar
en el caos, utilizando modelos operativos híbridos que no son ni una cosa ni
otra, que llevan a la confusión, tensión y pérdida de energía. Para ellos, el
no elegir entre las tres disciplinas es como dirigir un barco sin timón, dejar
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que las circunstancias controlen tu destino. Eso si, aconsejan elegir con
mucho cuidado.
Dell, lógicamente no hizo demasiado caso a Treacy y Wiersema y

apostó por un modelo híbrido, en el que introduce una extraordinaria
eficiencia en operaciones, con una cierta innovación en producto y una
buena relación personal con el cliente a través de Internet, adaptando el
producto a sus gustos y necesidades.
: Modelos Híbridos
Dell Computers Corporation
Michael Dell, fundó Dell Computer Corporation en 1984 desde su

dormitorio de la universidad. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y
DEC, arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15% por
debajo del mercado. El joven Michael Dell les dio lo que querían a los
consumidores que buscaban el precio más barato posible. En 1988, cuando Dell
salió a Bolsa, vendió más de $150 millones.
Mientras las grandes empresas como IBM, Apple, Tandy, y Commodore

pensaban que todos los clientes eran iguales, Dell se dio cuenta que estaban
cambiando de forma importante: la mayoría de los usuarios sabían bastante de
ordenadores. Antes se necesitaban vendedores que explicaran el misterioso
mundo de la RAM, la ROM, la placa base, el microprocesador…, pero las cosas
estaban cambiando. Cada vez más clientes sabían qué ordenador querían y que
dinero estaban dispuestos a pagar. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell, como
cualquier comerciante minorista de éxito, observaba de cerca a los clientes para
ver si les gustaban sus productos y si sus preferencias cambiaban.
Dell cambió las reglas del juego, intentando adaptarse mejor a las
necesidades de los clientes más informados. Pensó que los usuarios sacrificarían
las relaciones cara a cara a cambio de precios más bajos y una alta
personalización. En vez de comprar una de máquina estándar, pensó que lo
mejor era ofrecer a los clientes la posibilidad de elegir los componentes de su
PC.
Fuente: Josef Schinwald
21
La reflexión después de conocer las disciplinas de valor es: ¿son tan

diferentes de las estrategias genéricas de Porter? La primera se parece
mucho al liderazgo en costes y las otras dos, recuerdan enormemente a la
diferenciación (utilizando diferentes caminos, en la segunda la innovación y
en la tercera la relación con el cliente). En cualquier caso, su gran
aportación es convertir su tercera disciplina: “el conocimiento íntimo del
consumidor”, en una estrategia competitiva de máxima actualidad
(fundamenta lo que actualmente entendemos por Estrategia CRM).
8 EL RELOJ ESTRATÉGICO: ¿QUÉ PASA CON PORTER?

Hasta el estudio de Millar y Dess, en el que demuestran que no solo
son compatibles el liderazgo en costes con la diferenciación, sino que se
pueden llevar bien y dar lugar a híbridos interesante, las ventajas
competitivas eran estrictamente dos (liderazgo en costes y diferenciación) y
además incompatibles. Pero en 1997 apareció una aportación importante a
la teoría de la ventaja competitiva: el Reloj Estratégico de Bowman.
Bowman matiza los conceptos de Porter:
• El liderazgo en costes no tiene porque implicar precios bajos,

como afirmaba Porter. El coste es una variable interna a la
empresa y el precio es una variable externa que tiene que ver con
el mercado. Por lo tanto, solo existe un líder en costes en cada
sector, pero varias empresas pueden serlo en precios bajos. Una
empresa de bajo coste no tiene necesariamente que reducir sus
precios.
• La diferenciación parece que implica necesariamente el aumento
de precios para Porter, pero tampoco tiene porque ser así. Por
ejemplo una empresa que logra ejecutar una estrategia de
diferenciación podría mantener sus precios con el objetivo de
ganar cuota de mercado.
Se plantean la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en

costes y diferenciación no sean tan excluyentes como se pensaba y
proponen ampliar las estrategias genéricas de Porter, utilizando el modelo
22
del Reloj Estratégico. Los clientes de este modelo compran en función de

dos criterios: el precio y el valor añadido percibido; combinándolos tenemos
ocho posiciones competitivas que podemos ver en la siguiente figura:
+
DIFERENCIACIÓN
VALOR AÑADIDO PERCIBIDO
DIFERENCIACIÓN
HÍBRIDA 4 SEGMENTADA
5
3
BAJO 6
PRECIO
2
7
1 8
BAJO PRECIO / ESTRATEGIAS
VALOR AÑADIDO DESTINADAS AL
FRACASO
-
- PRECIO +
CASO: El Reloj Estratégico
Estrategias de las Empresas Automovilística Japonesas en Europa
El reloj estratégico permite explicar cómo han evolucionado las estrategias de las empresas
automovilísticas japonesas en Europa desde 1960. Durante esa década y los primeros años 70, los
productores de coches japoneses entraron en el mercado europeo centrándose en el sector de reducido
valor añadido y bajos precios que, creían, no sería defendido por los productores europeos. Sus
productos “sin filigranas” eran considerados como baratos, y se adquirían sin esperar mucho valor
añadido. El volumen de ventas logrado y la experiencia obtenida gracias a esta estrategia de penetración
del mercado, les ofreció un puente a Europa para desarrollar otras estrategias más rentables.
Al final de la década de los 70 y principios de la de los 80, la mejora de la calidad y la fiabilidad

de los productos hicieron que cambiara la percepción sobre los coches japoneses en Europa, pasando a
ser considerados tan buenos como los de los competidores europeos. Sin embargo, los coches japoneses
seguían vendiéndose a menores precios que los de los rivales, lo que permitió aumentar aún más el
volumen de ventas. A raíz de los éxitos anteriores, el final de la década de los 80 fue testigo del avance
de la posición japonesa, que pasó a producir coches a precios competitivos que eran más fiables y de
mejor calidad que la de los rivales. Los competidores siguieron a los japoneses, e intentaron mantener
23
su posición, mejorando la calidad y reduciendo los precios relativos de sus propios coches. A mediados
de la década de los 90, los principales productores japoneses, junto con otras empresas
automovilísticas, estaban intentando diferenciar sus productos a base de ofrecer características
suplementarias, como airbags, aire acondicionado y garantías a largo plazo. Sin embargo, los japoneses
aplicaron estas innovaciones antes que sus competidores.
El modelo Lexus de Toyota, que figura como un modelo independiente y no utiliza la marca
Toyota, está compitiendo contra fabricantes como Mercedes y BMW en el segmento de coches de lujo.
Dado que es un nuevo entrante, no tiene el “pedigrí” de sus competidores, por lo que las campañas
publicitarias intentan persuadir a los clientes para que compren, no en función del nombre, sino de las
características del coche.
Fuente: basado en Johnsons y Scholes
8.1 Estrategias Basadas en Precios

Engloba a las trayectorias 1 y 2. Ambas se parecen mucho al
liderazgo en costes y aunque no parezcan muy prometedoras, multitud de
empresas han conseguido importantes ventajas competitivas utilizándolas.
Eso sí, no tienen el glamur de otras, pero sin duda generan rentas, que no
es poco.
La estrategia tipo 1, o sin filigranas, mezcla bajos precios y bajo valor

añadido percibido, es decir, es una estrategia dirigida a un segmento muy
sensible al precio. Nadie dice que los productos sean de máxima calidad,
son lo que son, y se dirigen a segmentos concretos para los que aportan un
gran valor. Esto es lo que ofrecen empresas como LIDL, DIA en
alimentación, o EasyJet en aerolíneas: lo básico y poco más.
Las estrategias tipo 1 se pueden usar para entrar en mercados con

grandes barreras de entrada, conseguir un cierto volumen de ventas y
posteriormente avanza hacia otro tipo de estrategias (un buen ejemplo
podría ser Toyota). También se puede utilizar para innovar en
determinados sectores en los que las principales empresas tienen una
estrategia distinta, de mayor valor añadido (el caso de EasyJet y todas las
compañías aéreas de bajo coste es otro buen ejemplo).
La trayectoria 2, de precios reducidos, intenta ofrecer un producto o

servicio a un precio menor que los competidores, pero con un valor añadido
percibido muy próximo. En el fondo esta estrategia puede llevar a una
24
guerra de precios, por lo que es sencilla de imitar. Su peor efecto es que

reduce los márgenes de todo el sector. Un buen ejemplo de esto son el
infinito número de empresas “.com” que entraron en numerosos sectores
con estrategias de este tipo, destrozaron su rentabilidad para después
desaparecer.
En cualquier caso, este tipo de estrategias pueden tener éxito

cuando:
• Es posible mantener precios reducidos respecto a la competencia,

teniendo los menores costes, hasta que no puedan seguirnos. En
este caso hay que estar dispuesto a mantener y ganar la batalla
de precios.
• El líder en costes deriva su ventaja de las competencias
específicas de la organización, que le permite reducir sus costes a
lo largo de la cadena de valor. El peligro es que se de menor valor
añadido del necesario, derivando en una estrategia tipo 1.
• Se pueden reducir los costes centrándose en las partes de la
cadena de valor que son especialmente valoradas por los clientes
y subcontratar el resto de actividades a otras empresas que las
pueden realizar a menor coste. El riesgo es que los competidores
pueden hacer lo mismo fácilmente, y no se obtendría ventaja
alguna. Tampoco se puede obviar que se podría caer en la
subcontratación de determinadas actividades que podrían
llevarnos a estrategias de diferenciación en el futuro, para las que
no estaríamos preparados.
• Se pueden conseguir ventajas en costes por otras vías,
asegurándose de que los competidores no podrán imitar
fácilmente esta estrategia:
o Conseguir las materias primas a precios menores que los
competidores.
o Tener procesos de producción más eficientes, a través de
las economías de escala y el efecto experiencia…
o Estar localizado en una zona donde la mano de obra sea
muy barata.
25
o Tener costes de distribución muy bajos

• Se puede seguir una estrategia de precios reducidos en un
segmento de mercado en el que el precio sea importante y la
empresa tenga ventajas en coste respecto a los competidores de
este segmento
En cualquier caso, hay que tener clara la diferencia entre precio y

coste, es decir entre precios reducidos y liderazgo en costes. El liderazgo en
costes no implica necesariamente precios reducidos, se pueden tener
precios altos y dedicar la diferencia por ejemplo a I+D, a publicidad o a
marketing en general.
8.2 Estrategias Híbridas

La Estrategia Híbrida o trayectoria 3 en el Reloj Estratégico, intenta
conseguir una cierta diferenciación a precios inferiores a los competidores.
Un buen ejemplo de este tipo de estrategia es IKEA.
Si se logra diferenciar el producto, no es necesario tener el precio

más barato. Sería suficiente con ofrecer precios similares a los de los
competidores, o incluso algo superiores.
Las estrategias híbridas son recomendables cuando:
• Se pueden ofrecer volúmenes superiores a los de la competencia y

se pueden mantener márgenes atractivos gracias a una estructura
de costes bajos.
• Se tienen claros las competencias fundamentales que crean la
diferenciación, reduciendo los costes del resto.
• Existe un segmento con necesidades que facilitan un
planteamiento de precios reducidos.
• Se quiere entrar en un mercado dominado por otros
competidores. Se busca el punto débil de los competidores (por
ejemplo un área geográfica desatendida) y se entra con un
producto mejor a precio inferior. Así se consigue cierta cuota de
mercado con la que poder avanzar.
26
8.3 Estrategias de Diferenciación

La trayectoria 4 del reloj estratégico es la estrategia de diferenciación
genérica. La idea, como ya comentamos, es proporcionar productos o
servicios mejores y distintos a los que ofrecen los competidores,
apalancándose en las características que más valoran los clientes; cobrando
por ello precios ligeramente superiores.
Esta estrategia se puede lograr de diferentes formas:
• Productos únicos o mejorados. Invirtiendo en I+D, mejorando el

diseño o creando capacidades innovadoras en la empresa. El
problema es que los competidores pueden imitar las mejoras y
perder la ventaja competitiva.
• Planteamientos de publicidad y marketing. En este caso la
estrategia persigue crear una marca muy fuerte.
• Convertir la diferenciación en una competencia fundamental de la
empresa.
El éxito de estas estrategias depende de varios factores:
• Que la organización tenga identificado claramente a los clientes.

• No dar por sentado cuales son los gustos del consumidor. Es
fundamental investigar el mercado y saber lo que valoran. Es una
capacidad fundamental para llevar a cabo estrategias de
diferenciación que los directivos sean capaces de responder a las
necesidades de los clientes más rápido que los de la competencia.
• Lo identificados que estén los competidores. Es importante saber
con quien se compite. La globalización de los mercados puede
llevar a no identificar adecuadamente a los competidores (antes
no compartían los mismos mercados geográficos).
• La dificultad de imitar la base de la diferenciación.
• Ser capaz de entender la diferenciación desde un punto de vista
dinámico, ya que las necesidades de los clientes cambian y los
competidores pueden ser capaces de imitarnos (en ambos casos
las bases de la diferenciación deberían cambiar). El problema es
que si se quieren seguir estrategias de diferenciación sostenidas
27
hay que revisar sus bases continuamente y ser capaz de

cambiarlas en tiempo real.
8.4 Estrategias de Segmentación en Diferenciación

La trayectoria 5 del reloj estratégico pretende conseguir un valor
añadido percibido muy alto que justifique los elevados precios que se piden
por determinados productos o servicios, dentro de un segmento de mercado
reducido (lujo).
Hay que tener en cuenta que:
• Al igual que antes, es importante que la organización tenga

identificado el segmento de mercado al que dirige su estrategia.
• Algunas nuevas empresas empiezan con este tipo de estrategias
(servicios médicos de alto valor añadido)
• Es importante mantener un seguimiento estrecho del segmento,
ya que a veces las diferencias entre segmentos desaparecen y la
competencia se puede recrudecer.
8.5 Estrategias Destinadas al Fracaso

Las trayectorias 6, 7 y 8 del reloj estratégico no parecen tener
muchas oportunidades fuera de entornos monopolísticos/oligopolístico. La
trayectoria 6 implica precios elevados sin un gran valor añadido percibido,
lo que sólo tiene sentido para empresas en régimen de monopolio protegido
por el estado o que han conseguido elevadas barreras de entrada. La
trayectoria 7 es todavía más tremenda, ya que pretende reducir el valor
percibido del producto o servicio, junto con aumentos de precio. La
trayectoria 8, consiste en reducir el valor mientras se mantiene el precio.
Estas estrategias, en general, son imposibles en mercados competitivos.
28
9 ESTRATEGIA DIGITAL
En la actualidad asistimos a un fuerte crecimiento del comercio
electrónico, que está teniendo un gran impacto en el PIB mundial (muy
relacionado con el Covid-19). La digitalización está cambiando la forma de
comprar, trabajar, socializar, crear y compartir información. Estamos
asistiendo a una transformación y modernización de los negocios gracias a
la digitalización. Pero las bases de la estrategia se mantienen, aunque hay
que matizar muchas cosas…
Para empezar, tenemos que conocer las teorías y leyes que debemos
tener en cuenta en la estrategia digital:
• Ley de Moore: cada 18 meses, el poder de procesamiento se duplica

mientras el coste se mantiene.
• Ley de Metcalfe: las nuevas tecnologías sólo son valiosas si muchas
personas las utilizan. utilidad red = nºusuarios2.
• Ley de Fractura: los sistemas sociales, políticos y económicos
cambian de forma incremental; las TI de manera exponencial.
• Teoría Económica de Coase. Tipos coste de transacción: coste de
búsqueda, coste de información, coste de acuerdo, coste de decisión,
coste de control, coste de ejecución (todos ellos se reducen gracias a
la digitalización).
• La Ley de Firmas en Reducción: a medida que los costes de
transacción en el mercado libre se aproximan a cero, lo mismo ocurre
con el tamaño de la firma
Ya comentamos en la Nota Técnica 2 (Análisis Externo), la aparición

de tres nuevas fuerzas que pueden afectar profundamente a la estructura
de los sectores (Digitalización, Globalización y Regulación/Desregulación).
Downes y Muy lo que plantean es que dichas fuerzas son generadas por la
interacción de la Tecnología Digital con la Teoría Económica de Coase. La
digitalización hace que sea posible manejar una mayor variedad de
relaciones con clientes y proveedores (lo que estimula la globalización). Y
cuanto más global se vuelve una economía, mayor tiende a ser la
29
desregulación (y se abre mercados que antes estaban cerrados a la

competencia).
Comentábamos antes la enorme relevancia del e-Commerce, veamos

su evolución en España:
Posiblemente el gran crecimiento del e-Commerce en España se

encuentre relacionada con el Covid-19. Este efecto se está viendo en todos
los países del mundo.
Las empresas que lideran el e-Commerce en España son las

siguientes:
30
Las empresas que lideran e-Commerce en EE.UU. son las que

aparecen en el siguiente gráfico:
En China, los líderes del e-Commerce son:
31
A nivel mundial, los líderes del e-Commerce son (por facturación en

2019):
Por otro lado, mostrar la potencial evolución del e-Commerce al nivel

mundial que plantea Oberlo:
32
Después de ver la evolución del e-Commerce en los últimos años, su

gran crecimiento actual, y las previsiones para los próximos años, la gran
pregunta es: ¿El covid-19 cambiará los hábitos del consumidor a largo
plazo?
Bueno, ¿y qué es el e-Commerce? Básicamente es replicar los

procesos de compra-venta mediante el uso de medios electrónicos
(básicamente Internet). Es importante puntualizar que actualmente los
consumidores tienden a realizar sus compras on-line mediante usando el
teléfono móvil (m-Commerce). El crecimiento del m-Commerce ha sido
realmente importante en los últimos años, llegando a representar en la
actualidad cerca del 50% de las transacciones (de ahí la importancia de que
las páginas webs sean “responsive”, es decir, se encuentren adaptadas a la
navegación móvil). Posiblemente esta tendencia también se deba a la
proliferación de Apps.
Veamos a continuación una primera clasificación de modalidades de

e-Commerce (Somalo, 2017):
• E-Commerce B2C (Business to Consumer): En este caso las

empresas (Business) venden de forma directa al cliente
(Consumer). Sería el comercio minorista o retail tradicional,
llevado a la web. Normalmente se realizan transacciones de bajo
precio y poco frecuentes (aunque aumentando). Se requiere un
cierto volumen de clientes y transacciones para que el negocio sea
rentable. Ejemplo: Amazon.com
• E-Commerce B2B (Business to Business): Son empresas que
venden a otras empresas (mayoristas, distribuidores…). Se
realizan concursos, subastas directas/inversas... Ejemplo:
Alibaba.com (no Aliexpress, que sería B2C).
• E-Commmerce C2C (Consumer to Consumer): Es la venta entre
particulares, a través de plataformas. Ejemplo: eBay
(especialmente en sus inicios, ahora también hace B2C).
• E-commerce B2B2C (Business to Business to Consumer): En
este caso, la empresa vende a otras empresas que finalmente
33
venden a los consumidores. Se conocen como mercados

diagonales, en los que coinciden fabricantes, mayoristas y
minoristas.
• P2P (Peer to Peer): El P2P sería la economía colaborativa, en este
caso, las personas comparten productos/servicios buscando el
ahorro. Ejemplos: Airbnb, BlaBlaCar…
• Otras modalidades: B2E, G2C, C2G, G2B, B2G. El B2E
(Business to Employees) es el e-Commerce con empleados, el
G2C (Goverment to Citizens) y el C2G (Citizens to Goverment)
serían formas de relación de la administración pública con los
ciudadanos (pago de impuesto, información…), y finalmente, el
G2B (Goverment to Business) y el B2G (Business to Goverment)
serían formas de relación entre empresas y administraciones
públicas (impuestos, información…).
Pero Somalo (2017) plantea que la siguiente clasificación en función

del modelo de negocio, es más actual:
• e-Tailers: También denominados pure players. Son tiendas on-

line que compran a fabricantes o mayoristas productos/servicios
que revenden a los consumidores (minoristas que venden
productos/servicios a través de transacciones electrónicas en la
web). Los e-Tailers siempre operan desde la tienda virtual, y por
lo tanto, la logística es clave para ellos. Ejemplos: Zalando.com
(tienda de moda) o Ulabox.com (supermercado on-line).
• Bricks & Clicks: Son negocios minoristas tradicionales que
incorporan una tienda on-line a su oferta (más o menos integrada
con las tiendas físicas). Ejemplo: Zara.com o Elcorteingles.com
• Marketplaces (mercados virtuales): Espacios virtuales en los que
cualquiera puede poner a la venta su oferta (de forma similar a un
centro comercial). Sus ingresos provienen de los vendedores. El
marketplace pone la infraestructura y las reglas de juego. La
clave: generar tráfico. En el siguiente gráfico se presentan las
principales características del e-Commerce B2C tradicional frente
a el e-Commerce a través de un marketplace:
34
• P2P o sharing economy. Como ya hemos comentado, en este

caso, los particulares comparten entre sí sus recursos ociosos. El
funcionamiento es similar al de los marketplaces, y se caracterizan
por poner al alcance de cualquiera la prestación de servicios o
alquiler de productos, que antes se encontraban reservados a
profesionales cualificados (en sectores en muchos casos
regulados). Ejemplo: Uber, Airbnb o Blablacar.
• Comparadores: Son webs que se limitan a aglutinar la oferta de
todos los que venden un determinado producto/servicio on-line.
Ofrecen comparativas de la oferta, links… Ejemplo: Rastreator,
Kelisto, coches.net, Idealo, Trivago.com…
• Afiliados: Webs de contenidos que recomiendan o venden
activamente los productos/servicios de otros. Sus ingresos vienen
de las ventas generadas a terceros. Ejemplo: programa de
afiliados de Amazon.
En cuanto a la estrategia en e-Commerce, decir que en principio se

pueden identificar tres grandes vías:
35
• Ser único (producto): Fabricante o distribuidor en exclusiva

(productos únicos y deseados por el público objetivo). Estrategia
asociada a la innovación.
• Ser mejor (servicio): excelencia, proporcionar la mejor solución.
Calidad/Conveniencia (concretar en algo tangible: rapidez,
servicio, postventa, garantía, incidencias…). Estrategia asociada a
la diferenciación.
• Ser barato (precio): Precios bajos. Estrategia asociada al
liderazgo en costes
El e-Commerce no es solo comercio minorista sin más, no es solo

retail a través de una Web/App. Existen una serie de condicionantes muy
relevantes para el éxito:
• La Logística: En e-Commerce el cliente y el vendedor no

coinciden físicamente. Grandes retos: manipular, almacenar y
transportar el producto con eficacia y eficiencia. El cliente no solo
compra el producto, también compra el servicio de entrega (clave
solucionar con rapidez los problemas de servicio).
• La Tecnología: Tiene un papel determinante en el soporte de la
actividad (la actividad se desarrolla en la Red, no en una tienda).
Siempre es un factor clave en el proceso de compra.
• La Gestión Comercial: Hay dos aspectos importantes a tener en
cuenta: el surtido u oferta comercial (tener un mayor o menor
número de referencias) y la forma de venta (hay que tener en
cuenta que es mucho más fácil abandonar un carrito on-line que
en el mundo real, ya que no hay sensorialidad, el campo visual se
encuentra restringido, el nivel de detalle es reducido, y la
actividad social y el vínculo emocional tienden a ser menores)
36
10 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bueno, E.; Morcillo, P. (1994), “Fundamentos de Economía y Organización
Industrial”, McGraw-Hill, Madrid.
Dess, G.G.; Lumpkin, G.T. (2003), “Dirección Estratégica”, McGraw-Hill,

Madrid.
Downes, L.; Mui, C. (1999), “Estrategias Digitales para Dominar el

Mercado”, Granica, Barcelona.
Hamel, G. (2000), “Liderando la Revolución”, Gestión 2000, Barcelona.
Johnson, G.; Scholes, K. (2001), “Dirección Estratégica”, Prentice-Hall,

Madrid, 5º Edición.
Millar, A.; Dess, G.G. (1993), “Assessing Porters Model in Terms of its
Generalizability, Accuracy and Simplicity”, Journal of Management
Studies, vol.30, núm. 4, pp. 553-585.
Navas, J.E.; Guerras, L.A. (2002), “La Dirección Estratégica de la Empresa”,

Civitas, Madrid.
Peters, T. (2004), “Re-imagina!”, Prentice Hall, Madrid.
Porter, M. E. (1982), “Estrategia Competitiva”, C.E.C.S.A., México.
Porter, M. E. (1996) “What is Strategy?”, Harvard Business Review,

noviembre-diciembre, 62-78.
Somalo, I. (2017). “El comercio electrónico. Una guía completa para

gestionar la venta online”, ESIC: Madrid.
Thompson, A.A; Strickland, A.J. (2001), “Administración Estratégica”,

McGraw-Hill, México, 11ª edición.
Treacy, M.; Wiersema, F. (1997). “The Discipline of Market Leaders: Choose

your Customers, Narrow your Focus, Dominate your Market”, Perseus
Books Group, New York.
Tzu, S.; Lawson, J. (2003), “El Arte de la Guerra para ejecutivos y

directivos”, Ediciones Obelisco, Barcelona.
37

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DIRECCIÓN

“El objetivo no es especular sobre qué podría

2 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

2.1 La Estrategia Competitiva

Cuando la empresa identifica un negocio dentro de su campo de

empresa de una característica, habilidad recurso o conocimiento que

Pero ¿qué tipos de ventajas competitivas existen? Para Porter existen

¿Cómo se consiguen esas ventajas competitivas, cuál es su origen?

Las ventajas competitivas pueden crearse en toda la industria o en un

La idea de la segmentación es que se puede ser más competitivo

Porter afirma que las empresas pueden buscar obtener ambas

diferenciación), pero es muy difícil que lo consigan. Para él las empresas

2.2 Creando Ventajas Competitivas

Las diferencias sectoriales pueden explicar en cierta medida estas

Schering-Plough, capaz de producir grandes rentabilidades dentro de

Existen aspectos internos y externos a la empresa que son capaces

Los factores internos se vuelven más importantes para crear y

2.2.1 Estrategias Ofensivas: ¡Al Ataque!

• Atacar a los puntos fuertes de los rivales. Una estrategia ofensiva

o Atacar las líneas de producto no desarrolladas

Pero en cualquier caso es preciso recordar que las estrategias

2.3 Manteniendo Ventajas Competitivas

2.3.1 Estrategias Defensivas: ¡Cuidado!

• Política de producto: ocupar segmentos vacíos con nuevos

disponga de ese poder de negociación. El objetivo sería cerrarles

3 LIDERAZGO EN COSTES: EN BUSCA DE LA

¿Cuáles es el origen del liderazgo en costes? Normalmente se piensa

aumentar el nivel de producción. Pero existen algunos más según Navas y

• El uso o desarrollo de una nueva tecnología productiva (procesos

El efecto experiencia juega un papel fundamental para el liderazgo en

¿Cuándo se puede usar una estrategia de liderazgo en costes?

4 DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: EN BUSCA DEL

servicio, siempre que sean comparables. Gráficamente se podría

Las empresas consiguen la diferenciación cuando su sobreprecio

La diferenciación se puede conseguir por múltiples vías, entre otras:

• La imagen de marca. Mercedes, Lexus, BMW, Harley Davidson,

Las empresas pueden diferenciarse por varias vías al mismo tiempo.

Según Navas y Guerras las variables clásicas para llegar a la

Actualmente, son máxima importancia las características intangibles

Conducir un Ferrari, no es conducir un coche más. Toda su imagen,

Para Hamel, la diferenciación de valor es la que tiene como base la

Por ejemplo, Häagen-Dazs no solo fabrica helados con sabores

¿Cuándo se puede usar una estrategia de diferenciación? En aquellos

Las estrategias de diferenciación facilitan la fidelidad de los clientes,

5 LA ESPECIALIZACIÓN: EN BUSCA DEL FOCO

La especialización no es una estrategia genérica independiente, al

• La estrategia de especialización mediante el liderazgo en costes.

“Una pequeña empresa puede ser exitosa si ofrece productos o

Ambas estrategias buscan conseguir la ventaja competitiva

Existe una tercera variante a tener en cuenta. La especialización

diferenciación. Pero también se pueden buscar la especialización con

6 ¿ES COMPATIBLE EL LIDERAZGO EN COSTES CON

En los últimos tiempos se ha demostrado, no sólo la compatibilidad,

Como afirman Dess y Lumpkim, tanto la investigación como la

E por D: Especialización por Diferenciación

E por C: Especialización por Coste

Como vemos, es evidente que aquellas empresas que se quedan

Las empresas que han conseguido diferenciarse y ser líderes en

7 LAS DISCIPLINAS DE VALOR

Para ellos, las empresas que querían dominar su mercado, es decir,

7.1 La Excelencia Operacional: “Fórmula”

Sus características principales son:

• Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos.

La palabra clave de esta disciplina de valor es: “fórmula”.