Aadmon de Operaciones I U-I Ago 2022

Instituto Tecnológico
de Aguascalientes
Ingeniería Industrial
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES I
(Por Competencias)
(2-2-4)
INC-1001
JORGE H. GONZALEZ JUAREZ

Administración de Operaciones 1 UNIDAD I Jorge H González Juárez
ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES I
UNIDAD I SISTEMAS DE PRODUCCION
1.1. Definición y concepto de los sistemas de producción.

1.1.1. De bienes.
1.1.2. De servicios.
1.2. La evolución de los sistemas de producción.
1.2.1. La producción artesanal.
1.2.2. La producción en masa.
1.2.3. La producción esbelta.
1.3. Clasificación de los sistemas de producción.
1.3.1. Producto único.
1.3.2. Por Lote.
1.3.3. Continua.
1.4. Sistemas avanzados de manufactura.
1.5. Actividades principales de la administración de operaciones.
1.6. Estrategias de operaciones en un entorno global.
UNIDAD II PRONOSTICO DE LA DEMANDA
2.1. Importancia estratégica del pronóstico.

2.2. Características de la demanda.
2.3. Métodos cualitativos.
2.3.1. Consulta a la fuerza de venta.
2.3.2. Jurado de opinión ejecutiva.
2.3.3. Método Delphi.
2.3.4. Investigación de mercado.
2.3.5. Analogía de ciclo de vida.
2.4. Métodos cuantitativos.
2.4.1. Series de tiempo.
2.4.1.1. Enfoque simple.
2.4.1.2. Promedios móviles.
2.4.1.3. Suavización exponencial.
2.4.1.4. Tendencia lineal.
2.4.2. Relaciones Causales.
2.4.2.1. Regresión simple.
2.4.2.2. Regresión múltiple.
2.5. Pronósticos en el sector servicios.
2.6. Pronósticos para empresas en creación.
2.7. Uso de software en pronósticos
UNIDAD III PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
3.1 Conceptos generales.

3.1.1 Definición de Capacidad.
3.1.2 Capacidad efectiva.
3.1.3 Capacidad diseñada.
3.1.4 Capacidad nominal.
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3.2 Consideración sobre la capacidad.

3.2.1 Economías de escala.
3.2.2 Manejo de la demanda.
3.3 Planeación de la capacidad.
3.3.1 Diseño de la capacidad del sistema.
3.3.2 Cálculos de los requerimientos de equipos.
3.3.3 Calculo de los requerimientos de Instalaciones.
3.3.4 Diseños de los procesos.
3.4 Herramientas para la planeación de la capacidad.
3.4.1 Modelos de líneas de espera.
3.4.2 Árboles de decisión.
3.4.3 Simulación.
UNIDAD IV Administración de Inventarios
4.1 Definición y tipos de inventarios.

4.2 Ventajas y desventajas de los inventarios.
4.3 Administración de los inventarios.
4.3.1 Tipos de costos.
4.3.2 Clasificación ABC
4.4 Modelos de inventario determinísticos.
4.4.1 Modelos de Cantidad Optima del Pedido.
4.4.2 Modelo con Descuentos.
4.4.3 Modelo de producción y consumo.
4.4.4 Modelo con faltantes.
4.5 Modelos de inventarios probabilísticos
4.5.1 Nivel de servicio e inventario de seguridad.
4.5.2 Modelo de Cantidad Fija.
4.5.3 Modelo de Periodo Fijo.
4.6 Uso de software en inventarios
UNIDAD V Administración de Almacenes
5.1 Funciones y manejo físico de los inventarios, recepción, organización, despacho,

mantenimiento de los registros.
5.2 Localización y distribución de almacenes.
5.3 Selección de mobiliario y equipo de almacén.
5.4 Sistemas Informáticos de administración de almacenes
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BIBLIOGRAFÍA BASICA
1. Adam Everett E. y Ebert Ronald J. Administración de la Producción y las

Operaciones (Cuarta edición), Pearson Educación, 1991.
2. Chase Richard B, Aquilano Nicholas J. y Jacobs F. Robert. Administración de

Producción y Operaciones (Octava edición), McGraw-Hill, 2000.
3. Gaither Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones

(Cuarta edición), International Thomson Editores, 2000
4. Hay, Edward J. Justo a tiempo, Grupo editorial Norma, 1998
5. Hernández Arnoldo. Manufactura justo a tiempo. CECSA.
6. Hopeman Richard J. Administración de Producción y Operaciones. CECSA,

1986.
7. Krajewski Lee J. y Ritzman Larry P. Administración de Operaciones (Quinta

edición), Prentice Hall, 2000.
8. Lubben, Richard T. Just- in-Time manufacturing: An Aggressive Manufacturing

Strategy. McGraw-Hill, 1988.
9. Nahmias Steven. Análisis de la Producción y las Operaciones (Quinta edición),

McGraw-Hill, 2007.
10. Narasimhan, Seetharama. Planeación de la Producción y Control de Inventarios

(Segunda edición), Prentice Hall,1997
11. O’Grady, P.J. Just in Time, Una Estrategia Fundamental Para los Jefes de
Producción, Mc Graw- Hill, 1992
12. Render Barry y Heizer Jay. Principios de Administración de Operaciones

(Séptima edición), Pearson Educación, 2009.
13. Schonberger, Richard J. Técnicas Japonesas de Fabricación, Ed. Limusa,
14. 1998Shingo, Shigeo. El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista

de la Ingeniería. 2da. Edición.
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UNIDAD 1: SISTEMAS DE PRODUCCION
 Competencias de la Unidad
 Conocer las diferencias de los sistemas de producción y analizar sistemas

reales, así como las funciones principales desarrolladas en la administración
de operaciones.
 Investigar hechos históricos de la administración de operaciones.
 Analizar la evolución de los sistemas de producción.
 Comprender las diferencias entre los sistemas de producción de bienes y de

servicios.
o Actividades de Aprendizaje
 Clasificar los sistemas de producción observados en visitas industriales,

videos o casos.
 Describir las características de los métodos avanzados de manufactura.
 Explicar las actividades principales de la administración de las operaciones y

su relación con otras funciones de la empresa.
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UNIDAD 1: SISTEMAS DE PRODUCCION
1.1. DEFINICIÓN Y CONCEPTO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.
Para empezar a estudiar esta unidad es necesario entender que es un sistema de

producción, definiremos por separado los conceptos de sistema y de producción.
Sistema: es un conjunto ordenado de normas, procedimientos, partes o elementos

organizados y relacionados que interactúan entre sí para regular el funcionamiento y lograr
un resultado deseado, en forma simple es un conjunto de elementos que interactúan entre sí
para lograr un determinado objetivo.
Producción: proceso por medio del cual los insumos pueden ser transformados en
productos o servicios que hacen posible satisfacer las necesidades humanas,
incorporándoles un valor añadido.
La razón más importante de una empresa es obtener utilidades a través de satisfacer

determinadas necesidades de un mercado, para ello, necesita generar un producto o
servicio por medio de un sistema de producción especifico.
El sistema de producción es la forma en que una empresa ordena sus áreas o

departamentos para realizar el conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios
para obtener bienes y servicios de alto valor agregado para el cliente.
Cuando se habla de Sistemas de Producción podríamos considerar que en las

empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las
configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversión y/o transformación
de unos inputs, entradas (materiales, humanos, financieros, informativos, energéticos, etc.)
en unos outputs, salidas (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades,
requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma más competitiva posible.
Poner en marcha un sistema de producción requiere de dos fases importantes o

principales: la concepción del sistema (que hacer) y la administración de las
operaciones (como hacerlo).
SISTEMA DE PRODUCCION
INSUMOS Concepción del sistema Admón. de operaciones PRODUCTO

(input o (¿que?) (¿cómo?) (output)
Recursos) Previsiones
Planificación de la producción
Planificación de los inventarios
Humanos Producto Administración de la calidad Bienes y
Materiales Procedimiento Administración de compras Servicios
Financieros Capacidad Mantenimiento
Seguridad
Organización en el trabajo $$$$$
Utilidades
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Planificación de proyectos
Fig.1.1 (Fases de un Sistema de Producción)
Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos

en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima o un producto
terminado proveniente de otro sistema. Los recursos operacionales consisten en lo que se
denomina las cinco P de la administración o gerencia de operaciones:
1. Personas: Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta.

2. Plantas: Incluyen fábricas o áreas de servicios en donde se desarrolla la producción.
3. Procesos: En el diseño del proceso se determina cómo se tienen que realizar las
actividades de producción e incluye: la distribución en planta, la selección de las
tecnologías y de los equipos, la cantidad de personal, los flujos de trabajo y los métodos
de producción.
4. Partes: Las partes incluyen los materiales (o, en el caso de los servicios, los
suministros) que pasan por el sistema.
5. Sistemas de planeación y control: Los sistemas de planeación y control son los
procedimientos y la información que utiliza la gerencia para operar el sistema.
Para crear bienes y servicios, el funcionamiento de una empresa requiere tres

funciones básicas: Estas funciones son los ingredientes necesarios no sólo para la
producción sino también para la supervivencia de la organización. Dichas funciones son:
(Heizer/Render, 7a. Edición 2015)
1. Marketing, la cual genera la demanda, venta y distribución del producto o realización

del servicio (nada ocurre sino hasta que hay una venta).
2. Producción y operaciones, con la fabricación del producto.
3. Finanzas y contabilidad, tiene que ver con el capital, equipo y recursos necesarios
para iniciar y mantener las actividades de la empresa, paga facturas y recauda dinero.
INDUSTRIA MANUFACTURERA
MARKETING OPERACIONES FINANZAS/CONTABILIDAD
Promoción de Ventas Instalaciones/Equipos Pagos/Créditos

Publicidad  Construcción; Mantenimiento  Cuentas a cobrar
Ventas Producción y Control de Inventarios  Cuentas a Pagar
Estudio de Mercado  Plazos; Control de Materiales  Contabilidad General
Control y Garantía de Calidad Gestión de Fondos
Dirección e la Cadena de Suministros  Mercado de Dinero
Manufactura  Mercado de Divisas
 Herramientas; Fabricación; Montaje Requisitos de Capital
Diseño  Emisión de Acciones
 Diseño y Desarrollo del Producto  Emisión de Bonos y
Ingeniería Industrial  Amortización
 Empleo eficiente de las máquinas,
espacio y Personal
Análisis de Procesos
 Desarrollo e instalación de las
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herramientas y equipos de
producción
Fig. 1.2 (Funciones Básicas de una empresa)
1.1.1. De bienes.
Producto o bien es cualquier objeto tangible que pueda ser ofrecido en el mercado
para satisfacer una necesidad o un deseo y puede generar derechos para formar un
patrimonio.
Producción de bienes. Todo aquello cuya utilidad consiste en crear o producir

bienes por medio de equipos e instalaciones que permiten organizar procesos productivos
que resultan en la creación de mercancías. Una lavadora, un auto o una máquina fotográfica
son bienes. Todos ellos son tangibles. Este proceso es un elemento generador de riqueza.
El mercado paga más por lo transformado que lo que pagaría por los recursos. Este cambio
económico se conoce como Valor Añadido.
Desde el punto de vista de su producción, tienen las siguientes características:
 Es posible inventariarlos. Como son tangibles, se les puede almacenar y contabilizar.

Tienen un valor para la organización desde el momento en que se generan.
 Producto físico durable. Se pueden producir con antelación y esperar al momento en
que los clientes los demanden.
 Mayor tiempo de ejecución. El tiempo de latencia entre la necesidad del bien que
percibe el cliente y el momento del consumo es mayor.
 Intensivos en capital. Desde el punto de vista de la inversión, la producción de bienes
materiales exige infraestructura productiva, esto es: maquinaria, insumos y
probablemente almacenamiento y transporte.
 Calidad fácil de medir. Debido a que son tangibles, basta una pauta de revisión que
permita comprobar su homogeneidad y si se ajustan al patrón previsto.
La mayor parte de las industrias y empresas que se han desarrollado a partir de la

era industrial, lo han hecho en base a la producción de bienes materiales. Para fabricar un
producto se necesita un “sistema de producción” y básicamente, la concurrencia ordenada
de los recursos operacionales, en interacciones perfectamente ordenadas, hasta llegar al
producto terminado y luego ponerlo a disposición de los eventuales compradores mediante
un sistema de distribución que puede o no incluir almacenaje previo y comercialización.
1.1.2. De servicios.
Los servicios son una serie de actividades muy diversas, cuya característica
principal es la realización de un trabajo que no produce bienes tangibles.
En este caso, los servicios tienen como característica principal, la de ser intangibles,
es decir, no podemos verlos ni tocarlos. Una definición de servicio es algo que se produce y
se consume en forma simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe; solamente se
puede observar el resultado después del hecho. Cuando a alguien le cortan el pelo se
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consume el servicio conforme éste se produce. Sin embargo, el efecto o resultado del
servicio es claro y duradero (Schroeder, 1992).
Cuando se hace referencia a un sistema de servicios, se puede decir que tiene una
relación muy directa con la mercadotecnia. Este sistema, agrupa distintos tipos de servicios,
el comercio, los transportes, las comunicaciones, el hospedaje, la salud, la energía eléctrica
y el agua potable, son ejemplos de servicios ofrecidos por instituciones públicas y privadas.
Desde el punto de vista de su producción, tienen las siguientes características:
 No es posible inventariarlos. No es posible almacenarlos ni pueden estar disponibles

para cuando se soliciten; hay que producirlos en el momento de la demanda.
 Intangibles perecibles. No sólo no se puede verlos ni tocarlos, sino que son fugaces. Un
servicio generalmente se consume mientras se realiza, es decir, tiene alta caducidad.
 Mucho contacto con el cliente. La producción del servicio se realiza a menudo con el
cliente presente y participando en el proceso.
 Menor tiempo de ejecución. En general, y a diferencia de los bienes materiales, el
momento de la necesidad percibida está muy próximo al de la demanda del bien. Por
ejemplo, un servicio de almuerzo en restaurante.
 Intensivo en RRHH. Para la producción de servicios, lo más importante son las
personas que constituyen el elemento más relevante en la generación del bien. Éste no
se almacena ni se transporta, a diferencia de los bienes materiales.
 Calidad difícil de medir. Debido a que la calidad no es visible a simple vista, lo más
relevante es lo que percibe el cliente respecto del servicio. Los resultados son
heterogéneos, porque se trata de una actuación que conlleva un componente muy
personal asociado con quien lo produce.
Empresas productoras de bienes Empresas productoras de

materiales servicios
Textiles Educación
Alimentos Financieras
Embotelladoras Hotelería
Cuero y calzado Salud
Forestales Gastronomía
Imprentas Telefonía
Muebles Agua potable
Fig. 1-3 (Algunas diferencias de producción entre empresas de bienes y servicios)
En cierto modo, puede parecer que las operaciones de servicios tienen muy poco en
común con las operaciones de manufactura. Sin embargo, un aspecto unificador de estas
operaciones es que ambas pueden verse como procesos de transformación. En la
manufactura, insumos como la materia prima, la energía, mano de obra y el capital, son
transformados en productos terminados. En las operaciones de servicios, estos mismos
tipos de insumos se transforman en servicios.
1.2. La evolución de los sistemas de producción.
Históricamente, han surgido varios tipos de sistemas de producción: Se pueden

encontrar evidencias de los sistemas antiguos desde el 5,000 A.C. cuando los sacerdotes
sumerios comenzaron a registrar inventarios, préstamos y transacciones de impuestos.
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Alrededor de 4,000 A. C. los egipcios utilizaron conceptos básicos de administración como

planeación, organización y control, a juzgar por sus grandes proyectos de construcción de
pirámides y estructuras similares. Otros desarrollos antiguos incluyen la idea de un salario
mínimo y la de responsabilidad administrativa según lo establece el Código de Hamurabi
alrededor de 1,800 A.C.
En el lejano oriente, alrededor de 1,100 A.C., los chinos tenían un sistema de

gobierno completamente desarrollado. Practicaban la especialización del trabajo y la
planeación organizando y controlando la producción. Un poco más tarde, en 350 A.C., los
griegos adoptaron la especialización del trabajo y hacían que sus trabajadores usaran
movimientos uniformes y trabajaran al mismo ritmo.
Algunos de los sistemas de producción más representativos pueden ser los

siguientes:
1.2.1. La producción artesanal.
Se considera que antes del siglo XVIII la producción de bienes dependía de un

sistema de producción manual. Este periodo se caracteriza por una producción artesanal
(manual) cuya productividad es baja en virtud de los medios rudimentarios que empleaban.
La artesanía se define como “Un objeto producido en forma predominantemente

manual con o sin ayuda de herramientas y máquinas, generalmente con utilización de
materias primas locales y procesos de transformación y elaboración transmitidos de
generación en generación, con las variaciones propias que le imprime la creación individual
del artesano. Es una expresión representativa de su cultura y factor de identidad de la
comunidad”
La producción artesanal fue el modo de producción correspondiente a etapas

históricas anteriores a la división del trabajo (en la que el artesano dominaba todo el
trabajo). Actualmente se sigue utilizando esta denominación para referir a aquellos
procesos, de hoy en día, en los que no se ha hecho una gran incorporación de tecnología
(máquinas, organizaciones, etc.) También se lo utiliza para referir a ciertos procesos de
producción de alimentos en los que, un mismo productor, maneja todas las etapas de la
cadena de producción (desde la obtención de los insumos hasta la distribución de los
productos al consumidor).
Una característica de la producción artesanal es que se realiza en forma manual y el

uso de instrumentos de trabajo sirve para auxiliar al productor; ninguna herramienta
sustituye a la mano del hombre. La técnica artesanal significa que para producir, existe un
conjunto inseparable formado por la materia prima y la mano del hombre. Así, la técnica
para producir es esencialmente individual y se adquiere por aprendizaje y hábito.
1.2.2. La producción en masa.
Producción en masa: es la que se ocupa de la producción de cientos de productos

idénticos, por lo general en una línea de ensamble. Esta opción, a menudo implica el
montaje de un número indeterminado de componentes individuales. Generalmente, cuando
se trata de este tipo de sistemas de producción industrial existen tareas automatizadas,
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lo que permite dar salida a un volumen de productos más elevado, utilizando menos
trabajadores.
Generalmente, se considera que la producción en masa tiene su origen a principios

del siglo XX. Henry Ford tuvo la idea de colocar los automóviles sobre unos carros e ir
moviéndolos, de forma que cada trabajador estuviera siempre parado y fueran los
automóviles los que se desplazaran. Fue así como nació la llamada “cadena de montaje”.
Con este cambio, Ford consigue reducir el tiempo de ensamblaje de cada coche de 12 horas
a 2,5 horas. Además Ford va modificando el proceso de producción de forma que los
empleados se van especializando cada vez más y las piezas se van estandarizando cada
vez más.
Para llevar a cabo este proceso de mecanización, especialización y estandarización,

Ford limita su producción a un único modelo de automóvil, el “Modelo T”, que introduce en
1908. Era tal la estandarización que ese automóvil sólo se producía en un color (negro).
Este sistema de producción va siendo imitado por diferentes empresas, dentro y fuera de la
industria del automóvil.
La producción en masa o en serie: utiliza tecnologías muy estandarizadas y

productos muy tipificados o normalizados, con objeto de ser consumidos en masa. Es un
tipo de producción que permite satisfacer las necesidades de un mercado de masas,
mediante la fabricación a un coste relativamente bajo de una gran cantidad de productos
uniformes. Es especialmente capaz de generar economías de escala y rebajar
sustancialmente los costes unitarios.
Este sistema de producción va generalmente (pero no siempre) asociado a lo que se

llama producción para el mercado o para almacén (la producción va encaminada a cubrir
el vacío en el almacén), porque la empresa hace sus propios pronósticos sobre la evolución
futura de la demanda del producto que piensa fabricar y comienza la producción de forma
continuada sin esperar el pedido de los clientes. Es decir, se anticipa a la demanda. Por
tanto, el requerimiento más importante en la gestión de un proceso productivo de este tipo
es la necesidad de contar con buenas predicciones de la demanda.
1.2.3. La producción esbelta.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del
Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyoda entre algunos.
Manufactura Esbelta (Lean manufacturing, producción ajustada, producción limpia o

producción sin desperdicios) es un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas
las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio y a los procesos, aumentado
con esto el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere, reduciendo
desperdicios y mejorando las operaciones, basándose en el respeto al trabajador.
Las herramientas de Manufactura Esbelta son:
1. El JIT: Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de

desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
subutilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas
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formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico

del material para ubicar el desperdicio y finalmente, forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es

requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en
un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma
estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre
las células de trabajo. Eliminando el despilfarro, mejorando la calidad y reduciendo el
tiempo de producción y el coste.
Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo

valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios. Se enfoca
en la reducción o eliminación de los siguientes siete tipos de "desperdicios" en productos
manufacturados:
 Sobre-producción
 Tiempo de espera
 Transporte
 Exceso de procesados
 Inventario
 Movimientos
 Defectos
Igualmente se habla de un octavo desperdicio en la manufactura como lo es:
 Potencial humano subutilizado
2. Las5´S: Una de las herramientas de la Manufactura Esbelta son las 5’S. Este concepto
se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente se ponen en práctica.
Las 5'S son:
 Clasificar: Seiri.
 Ordenar: Seiton.
 Limpieza: Seiso.
 Estandarizar: Seiketsu.
 Disciplina: Shitsuke.
3. Relocalización de equipo (layout): es una estrategia para minimizar los transportes y

movimientos de material entre operaciones con el objeto de reducir el WIP (trabajo en
proceso) y disminuir el tiempo de ciclo de una orden.
4. Kanban (Jalar) como método de movimiento de inventario: Consiste en un sistema

de señales que regulan el flujo de inventario, puede ser una tarjeta, un contenedor vacío
o una señal visual.
5. Procesos a prueba de error (Poka Yoke, Fool Prof): Hace gala de la iniciativa de
eliminar cualquier error. Como ejemplo a una máquina o proceso, se le puede modificar
para que se incluya un patrón pasa no pasa, un sensor óptico o de cualquier tipo para
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que solo pase material bueno a la siguiente operación, o una marca que indique que
esa pieza fue inspeccionada y se le considera buena.
6. Reducción en los arranques o puestas a punto (SMED-Single minute exchange

die): Es la reducción de tiempos por cambio de modelo o arranque por cambio de
instrumental. Siempre se busca que los cambios de herramientas se realicen en un
minuto o menos.
7. Flujo de una sola pieza (One Piece Flow): Este método ayuda a tener una gran
eficiencia de manufactura y calidad, reduce el manejo y los movimientos.
8. El Mantenimiento Productivo Total (TPM): El TPM tiene como propósito en las

acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase
de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la
capacidad industrial instalada.
TPM busca:
 Maximizar la eficacia del equipo

 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo
 Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen
equipo, en la implementación de TPM.
 Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
trabajadores de piso.
 Promover el TPM a través de motivación con actividades de pequeños grupos
o Cero accidentes
o Cero defectos
o Cero averías
1.3. Clasificación de los sistemas de producción.
Si se estudia el contexto empresarial, podrá encontrarse que existen distintos

sistemas de producción en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como
es lógico, a características propias de sus procesos y funcionamiento.
Así mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre Administración de la

Producción y las Operaciones, se encontrará con cierta diversidad de tipologías respecto a
la forma de clasificar las configuraciones productivas. Esto se debe, fundamentalmente, a la
variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos de
clarificar añaden mayor complejidad a dicha problemática. La gran diversidad de procesos
existentes y los potenciales criterios de clasificación a considerar hacen que sea difícil
encontrar una clasificación exhaustiva que de manera unívoca contemple cada caso
concreto sobre:
1. El tipo de proceso,
2. El grado de automatización,
3. La distribución física y
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4. El diseño de los trabajos.
Concretando esta parte, un creciente número de autores, han preferido utilizar, de

forma general, la clasificación de sistemas de producción fundamentada en la tipología de
procesos productivos. El proceso es considerado el factor de mayor relevancia al
identificar o caracterizar cualquier sistema de fabricación.
Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo del
proceso productivo que se utilizará y la extensión apropiada de dicho proceso. Dado el
número y la diversidad de los procedimientos industriales y de servicios, sólo pueden
establecerse clasificaciones generales.
Dichas clasificaciones pueden hacerse según el grado de intervención del agente

humano en la continuidad del proceso de producción o la naturaleza del procedimiento.
Cada sistema de producción, esencialmente caracterizado por su proceso productivo,
conlleva un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento
apropiado de las diferentes dimensiones de fabricación y empresariales. (Hill, 1997).
Según este enfoque se ha encontrado que los autores han aceptado por lo general,
la existencia de los siguientes sistemas o configuraciones productivas que mencionaremos a
continuación. La clasificación más conocida es aquella en la que se tienen los denominados
sistemas tradicionales o clásicos, clasificación que está fundamentada en la
continuidad del proceso de producción en la que se distinguen tres categorías de
procedimientos.
 Por Proyecto o producto único

 Por Lote
 Producción Continua
1.3.1. Producto único o proyecto.
Producto Único: Consiste en concentrar todos los esfuerzos en elaborar un solo producto
cada vez. El resultado es diferente en cada ocasión. Los productos pueden hacerse a mano
o mediante una combinación de métodos manuales y mecánicos la forma de operar por
proyecto se usa para producir productos únicos de cierta complejidad como un avión, un
edificio, una película, un automóvil, etc.
Cada unidad de estos productos se elabora como un solo artículo, el producto no se

desplaza, debido a su tamaño, conformación, etc. Las herramientas, el equipo, los
materiales y la mano de obra se llevan hasta el producto, para ejecutar las etapas
apropiadas de elaboración. Su coordinación adquiere carácter crítico. Existe un connotado
interés por el control de los costos y las fechas de terminación.
Área de armado de
Locomotora diésel
Mano de Obra
Material Producto Terminado
Equipo
Fig. 1.4 (Proceso de Producto Único)
PAG 14
Estrictamente hablando, aquí no existe flujo de producto, pero sí existe una

secuencia de operaciones, en donde cada una contribuye a los objetivos finales del
proyecto. Un problema significativo en la administración de proyectos se refiere a la
planeación, secuenciación y control de las tareas individuales que serán necesarias para la
conclusión de todo el proyecto. También es difícil automatizar proyectos puesto que
generalmente realizan sólo una vez.
Los proyectos se caracterizan por un alto costo, ya que es difícil definir en su

totalidad un proyecto al inicio y a que puede estar sujeto a un alto grado de cambio e
innovación. Este tipo de trabajo se caracteriza usualmente por una gran interdependencia
entre las partes de la tarea total, esto es, que algunos trabajos no pueden iniciarse hasta
que los anteriores hayan sido terminados.
1.3.2. Por Lote.
Por Lotes (taller de trabajo) o Flujo Intermitente: se definen así a los sistemas de
producción industrial mediante los que se crea una pequeña cantidad de productos
idénticos. Esa cantidad limitada se llama lote de producción, en estos casos se trabaja con
un lote determinado de productos que se limita a un nivel de producción, seguido por otro
lote de un producto diferente
Los productos que se fabrican en lotes, representan unos pocos meses de demanda
de los clientes. En este caso se requieren más operaciones, y éstas son más
especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario pueda dominarlas todas con una
eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas, en
las cuales los lotes sufren distintas operaciones. Así la instalación, el equipo y la mano de
obra se organizan en centros de trabajo por tipos similares de habilidades o equipo. En
consecuencia, un producto o trabajo fluirá nada más hacia aquellos centros de trabajo que
requiera y no utilizará los demás.
La producción intermitente o por lotes será inevitable, cuando la demanda de un

producto no es bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricación continua.
Recepción Torno Esmeriles Galvanizado

A
B
C
Sierras Laminadoras Pintura Almacenaje
A
B
C
.
Fig. 1.5 (Proceso por lotes, cada lote de producto puede tener un proceso diferente
Tal forma de operar es común al principio del ciclo de vida de todos los productos,
tanto los que pueden llegar a captar una gran clientela como los que tienen un mercado que
implica un bajo volumen de producción o cuando el producto carece de estandarización.
1.3.3. Continua.
PAG 15
Flujo en Línea o producción continúa; este sistema es empleado por las empresas que
producen un determinado producto, sin cambios, por un largo periodo.
En este tipo de sistemas, todas las operaciones se combinan con el transporte de tal
manera que los materiales son procesados mientras se mueven. Las tareas de trabajo
deben estar estrechamente acopladas y balanceadas para que una no demore a la
siguiente.
Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y
preparados para aceptar de forma automática el trabajo suministrado por la máquina
precedente. Está diseñado para fabricar un producto o una familia limitada de productos en
volúmenes muy elevados. El diseño del producto es muy estable, a menudo es un producto
genérico bien estandarizado donde la homogeneidad es total y absoluta. El flujo material es
continuo sincronizado, integrado a través de toda la instalación como si fuera un gran
proceso tecnológico. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un
sistema costeable y eficiente.
Las operaciones de flujo en línea se dividen algunas veces en dos tipos: producción
en masa y producción continua.
La producción continua se refiere a las llamadas industrias de proceso, como la

industria química, la del papel, la de la cerveza, etc. Los requerimientos generales son un
alto volumen de producción y un producto estandarizado.
La producción en masa o en serie: por lo general se refiere a un tipo de operación

formada por una línea de ensamble. Utiliza tecnologías muy estandarizadas y productos
muy tipificados o normalizados, con objeto de ser consumidos en masa.
En este tipo de sistemas, todas las operaciones se organizan para lograr una
situación ideal, en la que estas mismas operaciones, se combinan con el transporte de tal
manera que los materiales son procesados mientras se mueven.
A A
B B
C C
Fig. 1.6 (Proceso continuo o en serie)
Algunas consideraciones sobre los sistemas presentados:
CARACTERISTICAS POR PROYECTO INTERMITENTE EN LINEA

Producto
Continuo o lotes
Tipo de pedido Una sola unidad En lotes grandes
Flujo del producto Ninguno Mezclado Secuencial
Variedad de productos Muy alta Alta Baja
Tipo de mercado Único Clientes En masa
PAG 16
Volumen Una sola unidad Mediano Alto
Mano de obra
Habilidades Altas Altas Bajas
Tipo de tarea No rutinaria No rutinaria Repetitiva
Salario Alto Alto Bajo
Capital:
Inversión Baja Media Alta
Inventario Medio Alto Bajo
Para usos Para usos
Equipo generales generales Para usos especiales
Objetivos:
Flexibilidad Alta Mediana Baja
Costo Alto Mediano Bajo
Calidad Más variable Más variable Consistente
Tiempo de proceso Alto Mediano Bajo
Control y planeación:
Control de la
producción. Difícil Difícil Fácil
Control de calidad Difícil Difícil Fácil
Control de inventario Difícil Difícil Fácil
Fig. 1.7 (Proceso continuo o en serie)
Se consideran también algunas otras modalidades de sistemas de producción

como las siguientes:
1. Según el grado de intervención del agente humano.

2. Por tipo de pedido.
3. Según la naturaleza del procedimiento.
1. En la clasificación según el grado de intervención del agente humano se

distinguen tres categorías de procedimientos:
a) Manual: las operaciones son totalmente ejecutadas por personas.
b) Mecánica o semiautomática: operaciones son compartidas entre personas y máquinas.
c) Automática: el operario se limita a la supervisión; el empleo de las máquinas de control

numérico es un ejemplo de procedimiento automático. Estas máquinas son controladas
por computadora, que regulara la elección y la orientación de la herramienta, la
velocidad de la máquina y el desplazamiento de la herramienta.
2. En la clasificación por tipo de pedido se tienen dos tipos de situaciones.
PAG 17
Otra dimensión de gran importancia que afecta la elección del proceso es si el

producto debe fabricarse para ser almacenado en inventario o bajo una orden de pedido del
cliente.
a) Proceso por pedido. Un proceso por pedido responde esencialmente a las

requisiciones específicas del cliente y fundamentadas en sus órdenes individuales. El
ciclo de la orden inicia cuando el cliente especifica el producto que desea y el productor
establece el precio y la fecha de entrega; el departamento de operaciones deberá
controlar el flujo de la orden para cumplir con la fecha de entrega.
b) Proceso para inventario. Una empresa que produce solo para inventario tiene
problemas completamente diferentes. En primer término, una operación de producción
para almacenaje debe contar con una línea de productos estandarizada. El objetivo
referente a la disponibilidad del producto será entonces proporcionar al cliente estos
productos estándar almacenados, con un nivel de servicio satisfactorio.
Para cumplir con el nivel de servicio la empresa deberá formar un inventario antes de
que se presente la demanda. Por tanto, la preparación de pronósticos, la administración
del inventario y la planeación de la capacidad de producción, son aspectos esenciales en
un proceso de producción para almacenamiento.
3. En la clasificación según la naturaleza del procedimiento se distinguen dos

grandes categorías: procedimientos industriales y procedimientos de servicios.
a) Procedimientos Industriales
 Integración. Se trata de integrar o mezclar varias componentes para la obtención de un

producto nuevo. Ejemplo: cocinar mezclando los ingredientes, fabricación de
automóviles, mezclar cemento y arena, equipos de cómputo, etc.
 Desintegración. Se trata de fraccionar el insumo en varios productos. Ejemplo:

refinación del petróleo, tratamiento y filtración de aguas, etc.
 Modificación. La modificación se traduce en un cambio de la forma que no afecta a la

naturaleza del objeto.
b) Procedimientos de servicios
El número y la diversidad de los procedimientos de servicios son incalculables y no pueden

ser intervariados, puesto que estos procedimientos varían según la necesidad, el tipo de
organización, sus objetivos y la formación de los administradores. Por ejemplo, el
tratamiento de un enfermo varía según la enfermedad; los procedimientos contables varían
según el tipo de organización y los informes deseados.
Sin embargo, podemos reagruparlos en tres categorías:
 procedimientos de integración (escuelas, hospitales),
 de modificación (comercio, transportes, restaurantes) y
PAG 18
 de análisis y síntesis (compañías de consultores)
1.4. Sistemas avanzados de manufactura.
En las últimas décadas del siglo veinte y principios del veintiuno, surgen y se
emplean las computadoras y la automatización que permite la rapidez de la administración
de la producción en las empresas, se ha facilitado la realización de operaciones y
movimientos que antes eran más difíciles, inseguros, pesados y de mala calidad; gracias a
la precisión de los nuevos equipos y materiales se pueden realizar más y mejores productos
tanto de bienes como de servicios.
La manufactura de bienes y servicios se ha convertido en un arte complejo y

dinámico. Los atributos de competencia son claros: flexibilidad en diseño, mezcla y
volumen; Calidad consistente y alto rendimiento; relación creciente de Valor/Precio y
Servicio al cliente antes y después de la venta.
Sistemas Avanzados de Manufactura: Los sistemas tecnológicos que se ocupan con

mayor frecuencia en la Administración de la Producción, se pueden clasificar en función
del:
a) Diseño del Producto y Proceso

b) Filosofías de Trabajo
c) Sistemas de Planeación y Control y
d) Proceso
a) Diseño del Producto y Proceso:
 Diseño Asistido por Computadora (CAD).

 La Fabricación Integrada por Computadora (CIM).
 Manufactura Asistida por Computadora (CAM).
 Tecnología de Grupos y Manufactura Celular.
b) Filosofías de Trabajo:
 Justo a Tiempo (JIT).

 Administración de la Calidad Total (TQM).
 Reingeniería.
 Manufactura Sincronizada (TOC).
c) Sistemas de Planeación y Control:
 Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).

 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Sistemas Expertos.
PAG 19
d) Proceso:
 Control Numérico por Computadora (CNC)...

 Robots.
 Sistema de Manufactura Flexible (FMS).
 Sistemas Automático de Almacenaje y Recuperación (AS/RS).
 Vehículos Guiados Automáticamente (AGV´s).
 Inspección Asistida por Computadora (CAI).
 Controladores Programables (PC´s).
Fig.1.8 (Técnicas consideradas en cada Sistema)
a) Diseño del Producto y Proceso:
 Diseño Asistido por Computadora (CAD). Ayuda en la creación o modificación de

diseños de ingeniería, almacenando la información en archivos. El CAD puede dirigir
los problemas centrales de manufactura. Esto incluye el aumento de flujo de
información, coordinación e incremento de flexibilidad y eficiencia. CAD ofrece
mejoras en las áreas de manufactura (flujo de información, coordinación, eficiencia,
flexibilidad) aplicando técnicas de computación para el control de herramientas de la
producción para reunir y manipular información acerca del proceso.
 La Fabricación Integrada por Computadora (CIM): se refiere a una amplia gama

de actividades asistidas por ordenador, que pueden incluir el control de existencias,
el cálculo de costes de materiales y el control total de cada proceso de producción.
Las tareas operacionales pueden ser referidas como la planeación de la producción y
sistemas de control. CIM es un sistema de manufactura computarizado que está
formado por máquinas de control numérico y un sistema de manejo de materiales
automatizado. CIM es la forma más moderna y más automatizada de la producción.
Implica unir diferentes fases de la producción y crear un sistema totalmente
integrado.
 Manufactura Asistida por Computadora (CAM). El CAM utiliza la computadora

para diseñar los procesos de producción, para controlar las máquinas-herramienta y
para controlar el flujo de materiales en la fabricación por lotes. CAM se define como
el uso efectivo de la tecnología de la computadora en la planeación y control de la
función de la manufactura. El sistema CAM se emplea para el control directo de los
equipos de proceso y/o transporte y manejo de materiales, o para apoyar
indirectamente las operaciones de fabricación. Se trata básicamente de sistemas que
controlan las operaciones de las máquinas herramientas en el taller.
 Tecnología de Grupos y Manufactura Celular. Metodología que se utiliza para

formar familias de partes con características similares. Una celda involucra el arreglo
físico de máquinas en grupos cada uno responsable de producir una familia.
Proporciona ventajas de un proceso en Línea a través de una distribución por grupo
de productos, en lugar de una funcional o por proceso basada en la tecnología de
grupo.
b) Filosofías de Trabajo:
PAG 20
 Justo a Tiempo (JIT). Filosofía basada en la eliminación del desperdicio con alta
participación del personal. En manufactura se busca producir solamente lo que
requiere el cliente, en la cantidad especificada y con la oportunidad deseada.
 Administración de la Calidad Total (TQM): es una filosofía de mejora continua con

una intensa participación del personal. Esto es control y mejoramiento de calidad en
todas las etapas del proceso de producción (y no únicamente la inspección final), y
gestión de todo el proceso de producción (y la empresa) en función de la calidad.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total
(TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad.
Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos
de la gerencia, y ahora se conoce como administración de calidad total (TQM).
 Reingeniería. Filosofía de cambio hacia la mejora que busca impactos

espectaculares en base a rediseños radicales orientados al cliente y procesos.
 Manufactura Sincronizada (TOC). Metodología basada en la Teoría de

Restricciones que se aplica para sincronizar el flujo de producción en base a explotar
su restricción y buscando maximizar el Throughput (salidas o ventas).
c) Sistemas de Planeación y Control:
 Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP). Sistema computarizado para

programar, ordenar y controlar inventarios de los artículos y materiales requeridos
para hacer un producto. Sistema básico de ciclo cerrado de planificación de
requerimientos materiales en tiempo para las operaciones de producción finales que
aparecen en el programa maestro de producción. También proporciona resultados,
tales como fechas límite para los componentes, que posteriormente se utilizan para
el control del taller; el MRPII es una versión expandida para cubrir la planificación
estratégica y financiera, costos, etc.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM). Soporta en la planeación, el

mantenimiento en general de equipos y reporte del mantenimiento de rutina o
preventivo.
 Sistemas Expertos. Sistema que ayuda en la solución de problemas complejos a

través de programas de métodos heurísticos.
d) Proceso:
 Control Numérico por Computadora (CNC). Se considera Control Numérico a todo

dispositivo capaz de dirigir posicionamientos de un órgano mecánico móvil. Es un
sistema conformado por un programa (software) con instrucciones codificadas que
dirige y controla las operaciones de una máquina, una unidad de control y una
máquina-herramienta CNC, que funciona según referencias numéricas basadas en
variables para la forma de la pieza a producir. A diferencia de una máquina
convencional o manual, una computadora controla la posición y velocidad de los
PAG 21
motores que accionan los ejes de la máquina, lo que permite mover el equipo al
mismo tiempo en los tres ejes para ejecutar trayectorias tridimensionales, una vez
programada la máquina, ejecuta todas las operaciones por sí sola.
 Robots. Robot, máquina controlada por computadora y programada para moverse,

manipular objetos y realizar trabajos a la vez que interacciona con su entorno. Sin
embargo, un robot industrial no es más que un manipulador multifuncional que
realiza varios movimientos orientados a mover o desarrollar otras tareas tales como
ensamblar, manejo de materiales o inspección. Aunque en ocasiones es posible
justificar el uso de los robots mediante la reducción de la mano de obra directa, éstos
proporcionan muchas otras ventajas, incluyendo la flexibilidad para el diseño de
partes, la operación de 24 horas, la realización de tareas riesgosas y una calidad
más uniforme.
 Sistema de Manufactura Flexible (FMS). Es una celda altamente automatizada de

Tecnología de Grupos, que consiste en un grupo de estaciones de trabajo
relativamente independientes entre sí pero vinculadas mediante control
computarizado y sistemas automáticos de manejo, carga y descarga de material,
todo ello controlado por un computador supervisor. Las máquinas, el sistema de
manipulación de materiales y las computadoras son muy flexibles, versátiles, lo que
permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en bajos volúmenes.
Un FMS puede funcionar sin atención de personal durante largos periodos.
 Sistemas Automático de Almacenaje y Recuperación (AS/RS). Sistema de

almacenamiento automáticos controlados por computadora en los que las piezas son
almacenadas y recuperados a través de diversos equipos.
 Vehículos Guiados Automáticamente (AGV´s). Vehículos automatizados usados

para transportar a través de rutas programadas.
 Inspección Asistida por Computadora (CAI). Ayuda en la verificación contra

especificaciones de piezas usando un dispositivo programable como la máquina de
coordenadas o robots con sensores.
 Controladores Programables (PC´s). Dispositivos de control de proceso

electrónicos con memoria programable para ejecutar una secuencia de tareas y
recopilar información.
Las funciones de manufactura y operaciones de planta son ahora la fuerza que

mueve a las organizaciones. La competitividad en los mercados se gana o se pierde en
estas dos arenas. La reducción del tiempo de salida al mercado es una función del buen uso
de herramientas como la ingeniería concurrente, el diseño para la manufactura, la
simulación computacional, el control total de la calidad, el uso de sistemas de
producción JIT, la manufactura celular y flexible y el uso de la computadora para
apoyar todas y cada una de las tareas en manufactura.
La flexibilidad y los costos son las diferencias importantes entre las tecnologías
generales y para fines especiales, y pueden tener un importante impacto sobre las
prioridades competitivas. Si el mercado en cual opera tal compañía requiere de flexibilidad
en el diseño de la parte o producto, entonces la empresa necesita adecuar sus
PAG 22
requerimientos a una tecnología de proceso flexible (para fines generales). Si un bajo costo
es el requerimiento fundamental y los diseños de productos son estables, entonces la
tecnología para fines especiales es la mejor opción.
La administración de la tecnología enlaza a ingeniería y administración con el fin de

planear e implementar nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las
estrategias corporativas y de operaciones. Para eso es necesario identificar las necesidades
y posibilidades tecnológicas hacia las que debería encausarse, escoger entre las fuentes
internas y externas, las tecnologías por adoptar y seguir paso a paso su aplicación como
productos, procesos y servicios en forma exitosa.
1.5. Actividades principales de la administración de operaciones.
Toda organización, ya sea pública o privada, de manufacturas o servicios, cuenta

con una función de operaciones. Las actividades de la administración de estas operaciones
son el centro de atención en este tema. En cualquier sociedad industrial encontramos
organizaciones, las cuales abarcan desde empresas grandes y pequeñas, públicas y
privadas. Estos grupos formales hacen posible que se puedan producir una amplia gama de
productos y servicios que permiten atender una demanda creciente de la población.
En una época el término "Administración de la Producción" se refería principalmente

a la producción manufacturera. Sin embargo, dada la creciente importancia económica de
una amplia gama de actividades comerciales no manufactureras, este término se amplió a
"Administración de la Producción y de las Operaciones" o más abreviadamente,
"Administración de Operaciones". Hoy, el término administración de operaciones se refiere a
la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en
bienes y servicios terminados.
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración

de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación,
organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios,
destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los
clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de
Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la
empresa.
Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel

mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la
administración de operaciones tiene la responsabilidad de cinco importantes áreas de
decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas áreas de
decisión se encuentran en la mayoría de las operaciones, si es que no en todas.
Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación

que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de
equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás
aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el
proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando
se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso
físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. Esto
PAG 23
requiere de la cooperación de la fuerza laboral y de las ideas de todos los empleados. A los
gerentes de recursos humanos corresponden las decisiones de reclutamiento, contratación,
cobertura de puestos y evaluaciones relativas a los empleados en operaciones. Lo común
es que operaciones administre más empleados que cualquier otra función dentro de la
empresa.
Capacidad. Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad

correcta de ésta en el momento y en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del
tamaño de las instalaciones físicas que la empresa y sus proveedores han construido o de la
subcontratación de un proveedor confiable para la obtención del producto. A corto plazo, la
capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones
mediante la programación de las personas, el equipo y las instalaciones, también puede
aumentarse si se subcontrata, si se establecen turnos extra, o si se alquila espacio. Sin
embargo, la planeación de la capacidad no solamente determina el tamaño de las
instalaciones sino también la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en
las operaciones.
Inventario. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe

ordenar, que tanto pedir y cuando solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra a través de los inventarios de
materia prima, de productos en proceso y de producto terminado. Los gerentes de
inventarios deciden cuánto inventario se necesita, dónde colocarlo y numerosas
decisiones relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de materiales dentro de la
empresa.
Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el
servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación,
despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los
gerentes de línea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina de personal
o de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es
una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
Calidad. La función de operaciones es casi siempre la responsable de la calidad de los

bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones
que requiere del apoyo total de toda la organización. Las decisiones sobre calidad deben
asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipos, capacitar empleados,
e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones

como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración
de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste
en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, con el fin de lograr optimizar la
función de la producción.
PAG 24
Sin embargo, las asignaciones gerenciales variarán de una operación a otra

basándose en las preferencias locales de la organización. Lo que se propone aquí es una
estructura teórica con áreas de toma de decisiones respecto a la administración de
operaciones que sea capaz de clasificarlas de acuerdo con su función o su propósito
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a varias

decisiones estratégicas, las cuáles son:
 Diseño del producto y del servicio: ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?, ¿Cómo
debemos diseñar estos productos o servicios?
 Gestión de la calidad: ¿Quién es responsable de la calidad?, ¿Cómo definimos la calidad

que queremos en nuestro servicio o producto?
 Diseño de proceso de transformación: ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en

qué orden?, ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?
 Planificación de capacidad: ¿Cuándo y qué tanto de las instalaciones, equipo y mano de

obra se debe tener disponible?
 Estrategias de localización: ¿Dónde situaremos las instalaciones?, ¿En qué criterio nos
basaremos para elegir la localización?
 Distribución de las instalaciones: ¿En función del proceso de flujo determinado cómo
organizaremos la distribución del equipo?, ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el
proyecto?
 Recursos humanos y diseño del trabajo: ¿Cómo determinar la cantidad de personal

necesario? ¿Qué capacitación es necesaria?, ¿Cuánto se puede esperar que produzcan
nuestros empleados?
 Administración del proyecto: ¿Cómo planear y controlar las actividades del proyecto para
cumplir con los requerimientos de desempeño de lo programado y los costos?
 Gestión del abastecimiento: ¿Deberíamos fabricar determinado componente o

comprarlo?, ¿Quiénes son nuestros proveedores y quién puede quedar integrado en nuestro
programa electrónico?
 Inventario, MRP y JIT: ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?, ¿Cuándo

volvemos a pedir?
 Mantenimiento: ¿Quién se hace responsable del mantenimiento para mantener un

desempeño adecuado?
1.6. Estrategias de operaciones en un entorno global.
Frecuentemente se enumeran las de operaciones como una serie de decisiones de

tamaño, de localización, de selección de proceso, o tecnología, como aquellas que tienen
impacto en el largo plazo. Otros hablan de una estrategia de operaciones tal o cual cuando
en realidad se refieren a alguna herramienta de gestión de moda, que pretenden aplicar o
introducir en la organización. No hay en principio nada de malo con las técnicas o
PAG 25
herramientas de gestión en sí, tales como TQM, JIT, MRP, TPM, etc., el punto es que no
constituyen una decisión estratégica en sí, en todo caso su elección será consecuencia de
una decisión de estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones (Chase, Aquilano y Jacobs) se refiere a la elaboración

de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la
competitividad de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones es individual y propia
de cada empresa.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la

organización en su conjunto. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de
modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe
necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un
portafolio de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y/o
servicio de los clientes. "La clave del éxito de una estrategia de operaciones - dicen los
autores comentados - está en identificar las opciones prioritarias, en entender las
consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica".
La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas:
 Configura un marco de referencia para la planificación y el control de la producción.

 Fija las pautas para evaluar el aporte de la Administración de Operaciones a los
objetivos.
Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones

corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos;
 Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijación de objetivos de

largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijación de criterios
sobre la gestión de la calidad, la selección de los productos y procesos, etc.
 Las decisiones de diseño, que se refieren al diseño de los productos y los

procesos, tas características deseadas de la mano de obra, la definición de las
tecnologías a utilizar, la determinación de la capacidad a largo plazo, la definición de
las localizaciones, la distribución interna de las plantas y los modos de
aprovisionamiento.
Conviene recordar algunas ideas básicas para determinar la estrategia de

operaciones:
 La Administración de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas

consistentes y durables.
 Las decisiones del área de operaciones deben estar conectadas y ser congruentes
con las del resto de las áreas.
 La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos objetivos

sectoriales, compatibilizándolos y definiendo prioridades
PAG 26
 La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una

estrategia empresarial global.
 La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que

depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión
se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre,
se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado
un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía.
 La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es
una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como
resultado un patrón consistente en la toma de decisiones. Definir la estrategia implica
definir hoy donde quiero estar dentro de algunos años y qué medidas debo tomar
hoy para poder llegar a esa nueva situación futura en el tiempo previsto.
La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global.
Decíamos que la estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco

más amplio de una estrategia empresarial global.
Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global podemos
mencionar su carácter total (para toda la organización) con presencia en todos los niveles y
tiempos, tanto el largo plazo como el día a día, su orientación dominante hacia el muy largo
plazo, su encauzamiento de las energías organizacionales hacia la construcción de una
ventaja competitiva durable.
Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación

actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en él. Sobre esa base define los
objetivos de la empresa, los cursos generales de acción, la contribución que se espera de
cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la distribución de los recursos
entre dichos productos y funciones.
Yendo a una descripción más metodológica del modo de elaborar una estrategia
empresarial global, tenemos que en general se comienza por el análisis externo (general y
específico) con el que se busca sobre todo establecer cuáles son las oportunidades y
peligros que el medio ofrece a la organización.
Características comunes del entorno competitivo de las empresas
 La existencia de una Competencia globalizada

 Nuevas prioridades competitivas
 La Integración de proveedores y clientes
 Las Nuevas tecnologías
 La Responsabilidad social de las empresas
 El continuo crecimiento del Sector servicios
 La escasez de Recursos productivos
 La Carestía de los recursos energéticos de origen fósil y el elevado grado de
dependencia
 La Gestión del conocimiento
 La Sociedad de la información
PAG 27
Definir la estrategia de operaciones, resulta ser por lo tanto, una de las más
importantes decisiones que debe tomar el responsable del área operativa. Del éxito de la
misma, dependerá en gran parte la competitividad y por consiguiente la supervivencia de la
empresa en un ambiente cada vez más exigente y amenazador.
Así como la empresa define su misión o razón de ser de la organización, el

administrador de operaciones debe orientar a su departamento de modo coherente con la
misión de la organización.
Las siguientes rubricas serán de aplicación para los trabajos

que deberán presentar los alumnos en esta unidad.
Criterios 0 1 2 3
Portada Sin portada Portada sin Portada con Portada con
información información parcial información total
PAG 28
(0) (5) (8) (10)

Ausente Sin relación con el Relación imprecisa Relacionada con el
Introducción contenido con el contenido contenido
(0) (5) (8) (10)
Pobre Regular Bueno Excelente
Contenido
(25) (30) (35) (40)
Más de 10 Entre 6 y 10 Entre 1 y 5 errores Sin errores
Ortografía errores errores
(0) (5) (8) (10)
Sin márgenes Con márgenes en Con márgenes en Con márgenes
Distribución
una zona de la algunas zona de centrado en la
Espacial
(0) pág. (4) pág. (6) página (10)
Carece Sin relación con el Relación imprecisa Relacionada con el
Conclusión contenido con el contenido contenido
(0) (5) (8) (10)
Internet 1 Ref. Bibliográfica 2 Ref. Bibliográfica 3 Ref. Bibliográfica
Bibliografía e Internet e Internet e Internet
(2) (5) (8) (10)
INSTRUCCIONES PARA LAS RUBRICAS ANTERIORES:
 El reporte de investigación guardará la siguiente estructura:
o Portada: que incluya el nombre de la Institución, nombre del Departamento

Académico, nombre de la Asignatura correspondiente, Unidad a la que pertenece la
actividad, nombre de la Actividad, Título del reporte, Nombre y Número de control
de quien lo presenta, nombre del profesor y fecha de presentación.
o Introducción: describe el alcance del documento, y da una breve explicación o

resumen del mismo, que permita tener una idea sobre el contenido del texto, antes
de comenzar su lectura propiamente dicha.
o Contenido: en donde se expondrán las diferentes opiniones de los autores sobre el

concepto de proyecto cuidando que dentro del mismo texto se hagan las
referencias bibliográficas pertinentes de los autores consultados que se toman
como fuentes de la investigación documental. La extensión del contenido del
reporte tendrá como mínimo diez cuartillas sin considerar portada, índice y
bibliografía. Como máximo podrá tener quince cuartillas
o Ortografía: sin errores. redacción con ideas claras, lógicas y ordenadas.
PAG 29
o Distribución espacial: el tamaño de letra es 12, el tipo de la fuente de la misma

Arial o Times New Roman, con interlineado de 1.5, texto justificado, sin sangrías y
con márgenes de 2.5 en toda la página, excepto el margen izquierdo que es de 3.
o Conclusiones: mediante el análisis de la información obtenida escribir las

conclusiones personales sobre los temas de la investigación documental.
o Bibliografía: que deberá contener en orden alfabético los datos de apellido de

autor; nombre del libro, destacado en negritas o letra itálica o subrayado; año de
edición; editorial; país donde se editó. Reportar todas las fuentes correctamente
(APA).
COMPETENCIA ESPECÍFICA A DESARROLLAR EN ESTA UNIDAD:
Conocer las diferencias de los sistemas de producción y analizar sistemas reales,

así como las funciones principales desarrolladas en la administración de
operaciones.
ACTIVIDADES 1.1
Realizar una investigación documental para que el alumno establezca un concepto

propio de sistemas de producción así como algunas definiciones de ellos, investigar
hechos históricos de la administración de operaciones, analizar la evolución de los
sistemas de producción, comprender las diferencias entre los sistemas de
producción de bienes y servicios y los tipos de sistemas productivos.
Para tal efecto:
 Conocer las diferencias de los sistemas de producción y analizar sistemas

reales, así como las funciones principales desarrolladas en la administración de
operaciones.
o Recurrir a las diversas fuentes de información tanto institucionales como

fuera de ella para que tenga un mayor panorama sobre la temática a
investigar.
PAG 30
o Recuperar la información sobre la temática investigada por medio de los

instrumentos sugeridos en Fundamentos de Investigación.
o Investigar diferentes definiciones de sistemas de producción.
o Investigar las características principales de los sistemas de producción la

diferencia entre bienes y servicios, los tipos de sistemas productivos.
Deberá:
1. Analizar la información recopilada con el objeto de realizar un reporte

personal.
2. Conclusiones: Mediante el análisis de la información obtenida escribir las

conclusiones personales sobre los temas de la investigación documental
3. Presentar el reporte de la Investigación Documental con la estructura

solicitada que se dio anteriormente.
PRODUCTOS A ENTREGAR
1. Reporte de Investigación documental, en donde el alumno establezca su

propio concepto de un proyecto a través del análisis de las definiciones que
los diversos autores proporcionan.
EVALUACIÓN
1. Entrega oportuna del reporte de la Investigación Documental solicitada.
2. Definición clara del propósito de la Investigación Documental.
3. Descripción organizada y detallada de la ejecución del trabajo.
PAG 31
4. Presentación de los hallazgos del ejercicio y reflexión personal sobre la

actividad de aprendizaje realizada.
ACTIVIDADES 1.2
Conocer y explicar las diferentes clasificaciones de los llamados Sistemas

Avanzados de Manufactura.
1. Buscar y seleccionar información sobre los llamados Sistemas Avanzados de

Manufactura
2. Mediante el análisis de la información recopilada elaborar y presentar un

mapa cognitivo atendiendo a las instrucciones que se proporcionan para tal
fin.
3. Presentar su investigación al grupo así como sus características de aplicación

sobre el tema que el profesor seleccione de la investigación entregada.
INSTRUCCIONES
 Para la elaboración y presentación del mapa cognitivo se deberán integrar los

siguientes elementos:
o Portada: que incluya el nombre de la Institución, nombre del

Departamento Académico, nombre de la Asignatura correspondiente,
Unidad a la que pertenece la actividad, nombre de la Actividad, Título
del reporte, nombre y número de control de cada integrante del grupo
que lo presenta, nombre del profesor y fecha de presentación.
PAG 32
o Mapa cognitivo solicitado incluyendo el contenido de la información con

representatividad y conexión de conceptos, así como organización del
tema.
o Conclusiones grupales sobre el contenido del mapa.
o Fuentes de información consultadas.
1. Mapa cognitivo explicando en forma concisa las características de cada uno

de los Sistemas Avanzados de Manufactura.
EVALUACIÓN
 Para el mapa cognitivo:
1. Entrega oportuna del mapa cognitivo solicitado.

2. Presentación clara del mapa cognitivo con las condiciones que se solicitan en
la rúbrica.
3. Presentación al grupo de los hallazgos del ejercicio y reflexión grupal sobre la
actividad de aprendizaje realizada en las conclusiones del trabajo.
ACTIVIDADES 1.3
1. Explicar las actividades principales de la Administración de las Operaciones y

su relación con otras funciones de la empresa
PAG 33
INSTRUCCIONES
 Hacer una reflexión grupal respecto las actividades principales de la

Administración de las Operaciones y su relación con otras funciones de la
empresa
 Hacer una reflexión grupal respecto a los tipos de cadenas de suministros en

las empresas.
No existe en sí un producto entregable en esta actividad que consiste en la

realización de un Foro con la participación dinámica de los integrantes del grupo.
EVALUACIÓN
1. Asistencia en la fecha programada para la realización del Foro.

2. Participación decidida, oportuna y ordenada de los integrantes del grupo.
3. Argumentación clara y fundamentada de las ideas.
4. Utilización del lenguaje acorde a la profesión que tratan de adquirir.
5. Habilidad de trabajo en equipo.
6. Posibilidad de realizar cierres, ligas y conclusiones.
7. Expresión corporal.
8. Uso de medios.
PAG 34

Aadmon de Operaciones I U-I Ago 2022

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Instituto Tecnológico

JORGE H. GONZALEZ JUAREZ

ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES I

UNIDAD I SISTEMAS DE PRODUCCION

1.1. Definición y concepto de los sistemas de producción.

UNIDAD II PRONOSTICO DE LA DEMANDA

2.1. Importancia estratégica del pronóstico.

UNIDAD III PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

3.1 Conceptos generales.

3.2 Consideración sobre la capacidad.

UNIDAD IV Administración de Inventarios

4.1 Definición y tipos de inventarios.

UNIDAD V Administración de Almacenes

5.1 Funciones y manejo físico de los inventarios, recepción, organización, despacho,

1. Adam Everett E. y Ebert Ronald J. Administración de la Producción y las

2. Chase Richard B, Aquilano Nicholas J. y Jacobs F. Robert. Administración de

3. Gaither Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones

4. Hay, Edward J. Justo a tiempo, Grupo editorial Norma, 1998

5. Hernández Arnoldo. Manufactura justo a tiempo. CECSA.

6. Hopeman Richard J. Administración de Producción y Operaciones. CECSA,

7. Krajewski Lee J. y Ritzman Larry P. Administración de Operaciones (Quinta

8. Lubben, Richard T. Just- in-Time manufacturing: An Aggressive Manufacturing

9. Nahmias Steven. Análisis de la Producción y las Operaciones (Quinta edición),

10. Narasimhan, Seetharama. Planeación de la Producción y Control de Inventarios

12. Render Barry y Heizer Jay. Principios de Administración de Operaciones

13. Schonberger, Richard J. Técnicas Japonesas de Fabricación, Ed. Limusa,

14. 1998Shingo, Shigeo. El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista

UNIDAD 1: SISTEMAS DE PRODUCCION

 Conocer las diferencias de los sistemas de producción y analizar sistemas

 Investigar hechos históricos de la administración de operaciones.

 Analizar la evolución de los sistemas de producción.

 Comprender las diferencias entre los sistemas de producción de bienes y de

 Clasificar los sistemas de producción observados en visitas industriales,

 Describir las características de los métodos avanzados de manufactura.

 Explicar las actividades principales de la administración de las operaciones y

UNIDAD 1: SISTEMAS DE PRODUCCION

1.1. DEFINICIÓN Y CONCEPTO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

Para empezar a estudiar esta unidad es necesario entender que es un sistema de

Sistema: es un conjunto ordenado de normas, procedimientos, partes o elementos

La razón más importante de una empresa es obtener utilidades a través de satisfacer

El sistema de producción es la forma en que una empresa ordena sus áreas o

Cuando se habla de Sistemas de Producción podríamos considerar que en las

Poner en marcha un sistema de producción requiere de dos fases importantes o

INSUMOS Concepción del sistema Admón. de operaciones PRODUCTO

Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos

1. Personas: Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta.

Para crear bienes y servicios, el funcionamiento de una empresa requiere tres

1. Marketing, la cual genera la demanda, venta y distribución del producto o realización

MARKETING OPERACIONES FINANZAS/CONTABILIDAD

Promoción de Ventas Instalaciones/Equipos Pagos/Créditos

Producción de bienes. Todo aquello cuya utilidad consiste en crear o producir

Desde el punto de vista de su producción, tienen las siguientes características:

 Es posible inventariarlos. Como son tangibles, se les puede almacenar y contabilizar.

La mayor parte de las industrias y empresas que se han desarrollado a partir de la

Desde el punto de vista de su producción, tienen las siguientes características:

 No es posible inventariarlos. No es posible almacenarlos ni pueden estar disponibles

Empresas productoras de bienes Empresas productoras de

1.2. La evolución de los sistemas de producción.

Históricamente, han surgido varios tipos de sistemas de producción: Se pueden

Alrededor de 4,000 A. C. los egipcios utilizaron conceptos básicos de administración como

En el lejano oriente, alrededor de 1,100 A.C., los chinos tenían un sistema de

Algunos de los sistemas de producción más representativos pueden ser los