Wuolah-free-Temas OI Grupo A 1-6

ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
TEMA 1: Administración de Operaciones
José Juan Nebro Mellado

Administración de Operaciones
Índice
 Conceptos
 Elementos del sistema productivo
 Evolución
 Tipología de los sistemas productivos

Conceptos
EMPRESA
PRODUCCIÓN
MARKETING
FINANZAS
Conceptos
EL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN: está compuesto por un

conjunto de elementos y procesos que interactúan con la
finalidad y función específica de transformar factores en
productos. (Harding, 1982)
Subsistema productivo
Fuentes de
Input Procesos Output mercados
aprovisionamiento
M. Obra
Trabajadores know-how Tecnología
Directivos Energía Bienes
Instalaciones
Proveedores M. Primas Y Mercados
Procesos
Acreedores Tierra Servicios
....
.... Capital ....
....
Conceptos
Producción-Operaciones
 El termino producción suele utilizarse para las organizaciones

manufactureras que crean productos tangibles
 El termino de operaciones se usa para las empresas de servicios

Elementos del sistema productivo
Factores de producción: Son aquellas aquellos elementos que

intervienen en el proceso productivo de manera variable y cuya
alteración ocasiona modificaciones en el resultado del proceso
Clasificación de los factores de producción
Según su naturaleza: Humano, energía, materia prima, maquinaria,

etc.
Según su variabilidad:
Fijos: sus cantidades no pueden variarse a corto plazo

Variables: pueden variarse a corto plazo
Actividad productiva: combina los diferentes factores según una

determinada técnica de producción, para conseguir determinados
bienes o servicios.
Técnica de producción: son una serie de instrucciones que

especifican el conjunto de factores que hay que combinar, las
cantidades de los mismos, su lugar exacto en el proceso productivo y
las operaciones que en cada momento del proceso es necesario aplicar
y desarrollar para obtener el resultado deseado.
Tecnología: Es el conjunto de las diferentes técnicas de producción

aplicables a una determinada actividad productiva.
•La tecnología implica tanto bienes materiales como inmateriales
•La tecnología es fruto de la investigación y la experiencia aplicadas a

la utilización practica en el campo de la industria.
Función de producción: es en sentido estricto, la expresión de las

relaciones técnicas que describen el sistema productivo de una
empresa con la finalidad y función especifica de transformar los
factores en productos.
Evolución de las operaciones
1770 Antecedentes dé la organización industrial. Smith, Witney

1900 Babbage, Town
1900 Principios de Administración Científica: formalización de los

F.W. Taylor
1911 conceptos del estudio de tiempos y métodos.
1911 Estudio de movimientos: conceptos básicos de Psicología

F. y L. Gilbreth
Industrial .
1913 La cadena de montaje

H. Ford
1914 Gráficos de programación de actividades

H.L. Gantt
1917 Aplicación del modelo económico del tamaño del lote al

F.W. Harris
control de inventarios
1931 Inspección muestral y tablas estadísticas para el W. Shewhart,

control de calidad H.F. Dodge
1927 Estudios de Hawthorne de motivación de los E. Mayo

1933 trabajadores
1934 Estudio de muestras para el análisis del trabajo L.C.H. Tippett
1940 estudio de los métodos de trabajo

Maynardt, Barnes
Desarrollo del MTM, Method Time Measurement
1947 Programación lineal y método simplex Morgensten

Von Newman
1950 Desarrollo intensivo de herramientas de

1960 investigación operativa, como simulación, líneas de
EE.UU y Europa
espera, teoría de la decisión, programación occidental
matemática, técnicas de programación de
proyectos PERT y CPM.
1970 Desarrollo de paquetes de software para tratar con

problemas rutinarios de programación, inventarios, J. Orlicky y O.
distribución en planta, predicción. Desarrollo de Wight
MRP.
Harvard Business
1980 Paradigma de estrategia de producción. JIT, control
Goldratt
de calidad total. CIM, CAD/CAM. El sistema OPT , Deming y Juran
Gurus de la Calidad,
1990 Excelencia en la calidad. Gestión por procesos Asociación
Americana de
Reingeniería de proceso, los sistemas de Control de Calidad.
producción flexible… M. Hammer y otras
firmas consultoras
2000 Equipos multidisciplinares, sistemas de producción flexibles, gestión

de la calidad total, nivel ajustado de inventarios
MRP-JIT, El papel estratégico de las operaciones….
Tipologías de los sistemas Productivos
TEMPORALIDAD
CONTINUA
INTERMITENTE
PRODUCTOS
SIMPLE
MULTIPLE
INDEPENDIENTE
CONJUNTA
ALTERNATIVA
CONFIGURACIÓN DEL PROCESO

PRODUCTIVO
LOTES:
JOB-SHOP: Batch, talleres
EN LÍNEA
CADENA
PROYECTOS
INTEGRACIÓN
CENTRALIZADA
DESCENTRALIZADO
DEMANDA:
STOCK
BAJO PEDIDO
 Averiguar que tipo de distribución es

adecuada en función a la tipología de
productos : complejos, repetitivos,……
TEMA 2: Costes y Productividad

Productividad y Costes
Índice
 Productividad
 Técnicas de mejora de la productividad
 Concepto de coste
 Clasificación de los costes
 Sistemas de Costes
 Análisis del punto de cobertura

Productividad
CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD:
La productividad es el índice, relación o cociente entre la producción

que se obtiene y la cuantía de los recursos empleados en su
consecución.
Producción
Productividad: ---------------------------
Recursos empleados
Productividad
inputs Producción outputs Cliente
feedback feedback
eficiencia eficacia
Feddback
productividad
Productividad
Tipos de productividad:
La productividad puede relacionarse de forma global para toda la

empresa o bien referirse a factores concretos.
Valor producción
Productividad Global: --------------------------
Valor de factores
Producción
Productividad del factor A: -------------------
Uds. factor A
Productividad
Productividad global:
La productividad global de una empresa presenta las siguientes

dificultades:
• Dificultades para medir factores que intervienen

• Existencia de una elevada variedad de productos
La única forma es homogeneizar los factores y productos en

unidades monetarias.
Productividad
Indice de Productividad Global: mide la relación entre

productividades de dos periodos diferentes
productividad periodo 1
IPG: ------------------------------
productividad periodo 0
la Tasa de productividad global representa el crecimiento

de la productividad y se calcula como:
TPG=IPG-1
Productividad
Productividad por factor (Ej.):

Valor de la producción
Produc. de la superficie: --------------------------------
Superficie ocupada
Produc. de la maquinaria: ----------------------------------
Valor de la maquinaria
Produc. de materia primas: -------------------------------
Valor materias primas.
Produc. de operarios: -------------------------------------
Nº de trabajadores empleados
Productividad
Productividad por factor (Ej.):
Nº de clientes satisfechos
Produc.del servicio: -----------------------------------
horas de servicio de clientes
Número de piezas
Produc. de la maquina: ----------------------------------
Costo total de producción
Nº de apuntes contables
Produc. De administrativo: -------------------------------
horas de trabajo
número de piezas cortadas

Produc. de corte: -------------------------------------
Horas de trabajo empleadas
Productividad
Errores en la interpretación de la productividad:
1. La productividad no es solo la productividad del trabajo.
2. Posibilidad de medir el rendimiento por el producto sin tener en

cuenta que la productividad pudo bajar.
3. Confusión entre productividad y rentabilidad.
4. Confundir productividad con eficiencia

Mejora de la Productividad
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD:
La elevación de la productividad de una empresa es beneficiosa

no solo para la empresa sino para la sociedad al elevar su nivel
de vida.
Para estudiar la mejora de la productividad hay que analizar los

factores que intervienen en ella.
Mejora de la Productividad
Costes
El coste total de producción de un bien o servicio es el

equivalente monetario de todos los factores consumidos en la
obtención del mismo.
El valor de cada factor debe considerar:
 el precio pagado por los factores y el reto de gastos

originados por su adquisición, conservación y consumo
 el valor económico actual, no el pagado por su adquisición
 coste de oportunidad
Un gasto es la expresión monetaria de las adquisiciones de
factores que realiza la empresa en el desarrollo de su actividad,
y que darán en su momento salidas de dinero o pagos.
1000 materias primas

2000 maquina
3000 gasto económico
800 consumo de materias primas en el periodo

1000 depreciación maquinaria en el periodo
1800 gasto contable
Clasificación de los costes
1. Por su capacidad para asociarlos a los objetivos del coste

Costes directos
Costes indirectos
2. Elementos de coste de un producto

Coste material directo
Coste de mano de obra directa
Otros costes directos
Costes indirectos de producción
3. Por su variabilidad o comportamiento

Costes variables
Costes fijos
Costes semivariables
Costes escalonados
1. Por su capacidad para asociarlos a los objetivos del coste
Objeto de coste: pueden ser actividades, fases de producto, centros de

coste,productos, a los que se desea conocer su coste.
Coste directo: son aquellos costes que pueden vincularse de forma

directa a un objetivo de coste, es decir a cualquier actividad para la que
se necesita una medida particular de su coste.
Costes Indirectos: Son aquellos cuya vinculación a un objetivo de

coste debe realizarse a través de métodos de reparto.
Costes semidirectos: son aquellos que se asignan indirectamente a un

producto y directamente a un centro de coste
2. Elementos de coste de un producto
Coste de material directo: son aquellos costes constituidos por la

materia prima, es decir el conjunto de materiales que se agregan para
obtener un producto determinado, constituyendo una parte identificable de
dicho producto.
Costes de mano de obra directa: es el coste de la mano de obra que

puede asignarse de forma directa
Costes generales directos: son aquellos costes directos que no son ni

mano de obra ni materia prima, por ejemplo mantenimiento de la
maquinaria que se usa de forma directa para la obtención de un producto.
Costes Indirectos de Producción: Son aquellos que no tienen cabida en

los anteriores.
3. Por su variabilidad o comportamiento
Coste fijo: es aquel coste que permanecen invariables durante un

determinado intervalo de actividad.
Costes variables: es el equivalente monetario de los consumos de

factores que varían en función del volumen producido o del tiempo de
transformación.
Costes semivariables: son aquellos que presentan una parte fija y otra
variable, como el caso de la luz, teléfono, etc..
Costes escalonados: Son costes fijos que cambian su cuantía en

función a diferentes niveles de actividad. contratación de equipos, etc..
COSTE TOTAL MEDIO: Es el cociente entre el coste total y el numero de
unidades producidas correspondientes a dicho coste total.
CT
Cme= -------
Q
COSTE VARIABLE MEDIO: es el cociente entre el coste variable y el
volumen de producción correspondiente.
CV
CVme = -------
Q
COSTE MARGINAL: se define como el efecto o variación producido en el
coste total como consecuencia de incrementar una unidad más de
producción
CT
Cvme = -------
Q
Los Sistemas de Costes
Los sistemas de costes son los métodos que se pueden utilizar para
conocer los costes de los distintos productos y determinar el resultado
del periodo
1. Calculo de costes para empresas uniproductos
2. Calculo de costes para empresas multiproductos

Coste directos o direct-costing
Full costing
ABC activity based costing
1. Calculo de costes para empresas uniproductos
Son los costes que se calculan para empresas que tienen un único
producto, en estos casos el coste es el coste medio y su calculo es el
indicado con anterioridad
CT
Cme= -------
Q
Coste Directos o Direct-Costing

Este sistema tiene en cuenta solo los costes variables que son
directamente asignables al producto o servicio correspondiente
Este sistema es adecuado para:

•valorar los productos terminados y en curso
•conocer los márgenes brutos que genera un producto
•eliminación de productos, etc..
Full-Costing
Este sistema todos los costes directos o indirectos se imputan a los
productos que vende la empresa. En este caso el reparto de los
costes indirectos siempre utiliza criterios subjetivos.

•conocer el coste de cada departamento de la empresa
•eliminación de productos, etc.
ABC (Activity Based Costing)

Este sistema es una variante de full-costing donde todos los costes
directos o indirectos se imputan a los productos que vende la empresa.
En este caso los indirectos se reparten según los factores que causan los
costes.

•conocer el coste de cada departamento de la empresa
•eliminación de productos, etc..
Metodología Full-Costing
1. Se divide la empresa en secciones o centros de coste. Un centro de
coste es la agrupación de recursos humanos y técnicos tendentes al
logro de un fin concreto, que se enmarca en el cursograma productivo de
la empresa.
2. Los centros de coste se dividen en operativos y en auxiliares.

Operativo es cuando está directamente relacionado a funciones de
aprovisionamiento o transformación, el resto es decir comerciales o
administrativas serán auxiliares.
3. Se asignan los costes del periodo a cada centro de coste, y aquellos

que no puedan asignarse directamente se asignarán al centro de coste
Generales.
Metodología Full-Costing
4.Los costes de los centros auxiliares se asignan a los centros de coste
operativos en función a la dedicación de cada centro auxiliar a los centros
operativos.(subjetivo)
5. En los centros que sea posible se deben definir las unidades de obra
que representen su actividad, siempre que sea posible.
6. Se calcula el coste de cada una de las unidades de obra de cada centro

de coste, dividiendo el coste total del centro entre el numero de unidades
de obra producidas en ese periodo.
7. Se deben calcular el numero de unidades de obra de cada centro que

son necesarias para un producto, y se obtiene el coste del producto por
centro de coste, y la suma de todos dará el coste total
Metodología ABC
1. Localización de los costes en los centros y cuadro de

distribución, igual que en el caso Full-Costing
2. Identificación de las actividades y la actividad de cada centro

en su conjunto
3. Reparo de los elementos de coste entre sus actividades
4. Asignación de las cargas directas y formación del coste final

Punto de cobertura
El punto de cobertura o punto muerto, es el punto de equilibrio
que determina aquel volumen de operaciones en el que la empresa
cubre todos sus costes fijos, así como los costes variables de
producción y de comercialización correspondientes a ese volumen de
producción.
IT= p x Q
Q: Producción
IT: Ingresos totales CT= CF+CV= CF + (CVme x Q)
CT: Costes totales
PM => IT = CT
CV: Costes Variables
CF: Costes fijos PM x p= CF + (CVme x PM)
CVme: Costes Variables medios CF
PM: punto muerto PM = ----------------
p: precio
p - CVme
Punto de cobertura
En el caso de considerar una producción multiproducto la

expresión del punto muerto adquiere la forma de un sistema de
ecuaciones con tantas incógnitas como productos.
PM x p= CF + (CVme x PM)
PM= Pmi = CF + ( Pmi* CVmei), i: 1....n
CF = Pmi* (pi - CVmei ), i: 1....n

I.- CASO
Una empresa industrial tiene estructurada su actividad en dos centros de actividad auxiliares (Mantenimiento y
Transporte) y cinco centros de actividad principales (Compras, Taller 1, Taller 2, Acabado y Ventas). La empresa
trabaja a partir de dos materias primas: piezas X y piezas Y, que son transformadas en los talleres 1 y 2. El Taller 1
produce los productos A1 y B1 y el Taller 2 produce los productos A2 y B2. Los productos A1 y A2 se obtienen a
partir de la materia prima X, mientras que los productos B1 y B2 se obtienen a partir de la materia prima Y.
Estos productos pasan directamente al Centro de Acabado, donde los productos A1 y B1 se envasan, para ser
vendidos, en latas de 2 y 5 kg respectivamente, mientras los productos A2 y B2 se embalan, para ser vendidos, por
unidades terminadas.
II.- DATOS COMUNES A LA CONTABILIDAD GENERAL Y A LA CONTABILIDAD DE COSTES:
a) Existencias iniciales: Materia prima X (1.700 piezas): 1.615.000 u.m.; Materia prima Y (750 piezas): 1.425.000
u.m.; Envases A1 (8.000 unid.): 116.000 u.m.; Envases B1 (8.000 unid.): 156.000 u.m.
b) Compras: Materia prima X (10.000 piezas): 9.962.600 u.m.; Materia prima Y (8.000 piezas): 15.941.400 u.m.;
Envases A1 (4.000 unid.): 64.000 u.m.; Envases B1 (2.000 unid.): 44.000 u.m.
c) Gastos por naturaleza: para mayor simplificación, se dan los gastos por naturaleza a través del cuadro de repar-
to de cargas indirectas, que aparece en el punto siguiente.
d) Ventas: Producto A1 (1.740 latas): 1.479.000 u.m.; Producto B1 (4.560 latas): 9.120.000 u.m.; Producto A2
(9.700 unid): 9.700.000 u.m.; Producto B2 (4.000 unid): 12.000.000 u.m.
III.- DATOS DE FABRICACIÓN:
a) La localización de los costes indirectos por centros de actividad se resume en el cuadro de reparto que se reco-
ge a continuación.
Totales Mantenim. Transportes Compras Taller 1 Taller 2 Acabado Ventas

Reparto primario 3.590.000 196.000 154.000 136.000 1.250.000 906.000 600.000 348.000
Subreparto:
Mantenimiento
Transportes
TOTAL
En este cuadro se han incluido 50.000 u.m. correspondientes al papel para embalar los productos A2 y B2, y no se
ha incluido una provisión por 75.000 u.m. Además, se sabe que el interés del capital propio asciende a 55.000 u.m.
b) Reparto secundario: los datos para realizar el subreparto son: El Centro de mantenimiento ha trabajado 420
horas: 12 para Transportes, 200 para el Taller 1, 188 para el Taller 2 y el resto para sí mismo. El Centro de trans-
portes ha realizado un total de 200 viajes: 5 para Mantenimiento, 150 para Compras y 45 para Ventas.
c) Unidades de obra: El Centro de compras ha empleado 612 h/h para las piezas X y 668 h/h para las piezas Y.
El Taller 1 ha trabajado 1.339 h/m para A1 y 1.661 h/m para B1. El Taller 2 ha trabajado 2.284 h/m para A2 y
2.716 h/m para B2. La unidad de obra del Centro de Acabado es la unidad de producto terminado, y la del Centro
de ventas la unidad de producto vendido.
d) Consumos y fabricación del período:
- M.O.D.: 366.150 u.m. para el producto B1 y 379.200 u.m. para el producto A2.
- Taller 1: en la fabricación de los productos A1 y B1 se han consumido 4.000 piezas de X con un peso total
de 20.000 kg., y 3.000 piezas de Y con un peso total de 24.000 kg. Este proceso, que da lugar a una pro-
ducción en kilos, conlleva una pérdida del 5% de peso. Se sabe, además, que se han estropeado 330 envases
de A1, cuya pérdida es soportada por el producto.
- Taller 2: en la fabricación de los productos A2 y B2 se han utilizado 7.700 piezas de X y 5.750 piezas de Y
para obtener 9.700 unidades de A2 y 6.240 unidades de B2, que pasan directamente al Centro de Acabado
donde se embalan.
e) Existencias finales: aunque no se realiza Inventario extracontable, se sabe que al final del período no quedan
productos en curso. Criterio de valoración de inventarios: Coste medio ponderado.
SE PIDE:
1. Plantear el sistema de ecuaciones del reparto secundario para calcular directamente el coste unitario de las uni-
dades de obra (horas y viajes) de cada centro auxiliar; completar el cuadro de reparto; y contabilizar en el diario
de Contabilidad de Costes el reparto primario y el reparto secundario.
2. Calcular extracontablemente el coste de compras de X e Y, y el coste de producción-acabado de A1, A2, B1 y

B2.
3. Calcular y contabilizar tanto el coste final como los resultados analíticos de A1.
Cont. Costes (ADE) - Feb.2006 - 2ª semana Página 2
Asientos del Cuadro de reparto:
Centro Mantenimiento 196.000

Centro Transportes 154.000
Centro Compras 136.000
Centro Taller 1 1.250.000
Centro Taller 2 906.000
Centro Acabado 600.000
Centro Ventas 348.000
Cargas no incorporables 75.000
a Gastos y dotaciones reflejas 3.560.000
a Elementos supletorios incorporados 55.000
a I.P. Papel para embalar 50.000
Centro Mantenimiento 14.000
Centro Transportes 6.000
Centro Compras 120.000
Centro Ventas 36.000
a Centro Mantenimiento 210.000
a Centro Transportes 160.000
2. COSTE DE COMPRAS Y COSTE DE PRODUCCIÓN Y ACABADO
2.1. Coste de Compras de las Piezas X e Y
Elemento del coste Coste de compras Piezas X Coste de compras Piezas Y

Coste factura 10.000 piez x 996,26 u.m./piez = 8.000 piez x 1.992,675 u.m./piez =
9.962.600 15.941.400
C.I. Centro Compras 612 h/h x 200 u.m./h.h. = 668 h/h x 200 u.m./h.h. =
122.400 133.600
Coste de compras 10.085.000 16.075.000
Unidades compradas 10.000 8.000
Coste unitario compras 1.008,50 2.009,38
Coste medio ponderado de Materias primas (I.P.):

- Piezas X = (1.615.000 + 10.085.000) / (1.700 + 10.000) = 1.000 u.m./pieza
- Piezas Y = (1.425.000 + 16.075.000) / (750 + 8.000) = 2.000 u.m./pieza
2.2. Coste de producción y acabado de los Productos A 1, B1, A2 y B2
Elemento del coste Coste producción A1 Coste producción B1 Coste producción A2 Coste producción B2 TOTALES
I.P. Materia prima X 4.000 piez x 1.000 u.m./piez = 7.700 piez x 1.000 u.m./piez = 11.700 piez x 1.000 u.m./piez=
4.000.000 7.700.000 11.700.000
I.P. Materia prima Y 3.000 piez x 2.000 u.m./piez = 5.750 piez x 2.000 u.m./piez = 8.750 piez x 2.000 u.m./piez =
6.000.000 11.500.000 17.500.000
Centro Taller 1 1.339 h/m x 450 u.m./h.m. = 1.661 h/m x 450 u.m./h.m. = 3.000 h/m x 450 u.m./h.m. =
602.550 747.450 1.350.000
Centro Taller 2 2.284 h/m x 200 u.m./h.m. = 2.716 h/m x 200 u.m./h.m. = 5.000 h/m x 200 u.m./h.m. =
456.800 543.200 1.000.000
Centro Acabado 9.500 unid. x 20 u.m./unid. = 4.560 unid. x 20 u.m./unid. = 9.700 unid. x 20 u.m./unid. = 6.240 unid. x 20 u.m./unid. = 30.000 unid. x 20 u.m./unid. =
190.000 91.200 194.000 124.800 600.000
M.O.D.
366.150 379.200 745.350
I.P. Envases A1 (1) 9.830 env. x 15 u.m./env. = 9.830 env. x 15 u.m./env. =
147.450 147.450
I.P. Envases B1 (2) 4.560 env. x 20 u.m./env. = 4.560 env. x 20 u.m./env. =
91.200 91.200
Coste total acabado 4.940.000 7.296.000 8.730.000 12.168.000 33.134.000
Unidades terminadas (3) 9.500 4.560 9.700 6.240
Coste unitario de acabado 520 1.600 900 1.950
(1) Unidades de Envases A1 consumidos: 9.830 unid. (9.500 envases en unidades terminadas del producto A1, y 330 envases estropeados cuya pérdida es soportada por dicho producto.
Coste medio ponderado A1 = (116.000 + 64.000) / (8.000 + 4.000) = 15 u.m./unid.
(2) Coste medio ponderado B1 = (156.000 + 44.000) / (8.000 + 2.000) = 20 u.m./unid.
(3) Unid. terminadas A1: 20.000 kg consumidos de Mat. prima X - 5% de merma = 19.000 kg.; se envasan en latas de 2 kg; unidades terminadas = 19.000 kg./ 2 Kg/unid. = 9.500 unid.
Unid. terminadas B1: 24.000 kg consumidos de Mat. prima Y - 5% de merma = 22.800 kg.; se envasan en latas de 5 kg; unidades terminadas = 22.800 kg./ 5 Kg/unid. = 4.560 unid.
Las unidades terminadas de A2 y B2 se dan en el enunciado.
3. CÁLCULO DEL COSTE FINAL Y RESULTADOS ANALÍTICOS DE A1
3.1. Coste final de A1
Coste unidades vendidas 1.740 unid. x 520 u.m./unid.=

904.800
Centro de Ventas 1.740 u.o. X 19,2 u.m./u.o. =
33.408
Coste final 938.208
Unidades vendidas 1.740
Coste final unitario 539,20
Asiento del Coste final:
Coste final A1 938.208

a I.P. Productos A1 904.800
a Centro de Ventas 33.408
3.1. Resultado Analítico de A1
Ingresos 1.740 unid. x 850 u.m./unid.=

1.479.000
Coste final 1.740 u.o. X 539,20 u.m./u.o. =
938.208
Resultado analítico 540.792
Unidades vendidas 1.740
Resultado unitario 310,80
Asiento del resultado analítico:
Ingresos explotación reflejos 1.479.000

a Coste final A1 938.208
a Resultado explotación A1 540.792
Organización Industrial
TEMA 3: Procesos de producción:

producto y selección

Sistemas de producción
Índice
 Conceptos
 Ciclo de vida del producto
 Diseño de Productos
 Selección de procesos
Conceptos
El concepto de producto evoluciona a lo largo de la historia:
 Para la teoría económica clásica la idea de productos se

confunde con la idea de bien económico.
 Actualmente el empresario sabe que el producto es

percibido por el consumidor de manera más compleja
que la simple entidad física que representa. Lo que le
interesa al comprador no es el producto en sí mismo,
sino la utilidad que su uso le puede reportar.
Conceptos
Producto:
Un grupo de atributos tangibles e intangibles, que
incluyen el envase, color, precio, calidad y la marca,
más los servicios y la reputación del vendedor que el
comprador puede aceptar como algo que ofrece
satisfacción a sus deseos o necesidades. (Stanton)
Conceptos
Dimensiones de un producto (Kotler)
 Beneficio Sustancial: Lo que espera el cliente como
beneficio
 Producto Genérico: Lo que se concibe como lo que es el
producto en su versión básica
 Producto Esperado: el genérico mas atributos que
esperan los consumidores
 Producto Incrementado: atributos adicionales que les
diferencian de otros similares
 Producto Potencial: atributos adicionales que se deben
incorporar en el futuro
Conceptos
 Productos: Bienes-Servicios
El producto es un concepto que incluye

los aspectos tangibles e intangibles, por
lo que es un concepto que incluye a
bienes y servicios
Ciclo de vida del producto
La teoría sobre el ciclo de vida de los productos

sostiene que estos pasan por fases parecidas a
los del desarrollo vital de los seres vivos es
decir:
 Gestación-introducción
 Crecimiento
 Madurez
 Declive
Para representar el ciclo de vida de un producto suele
expresarse las ventas en función al tiempo:
Madurez
Saturación
Introd. Crecimiento
Declive
Ventas
Beneficios
VENTAS
BENEFICIOS
Tiempo
Ciclo de vida de un producto y demanda tecnológica:
demanda
Ventas
caballo carro coche
Tiempo
Etapa de Introducción:
 Demanda baja:
 Desconocimiento
 Barreras al cambio
 Oferta baja:
 Alto riesgo
 Baja producción
Estrategia: Ampliar la demanda global del producto

informando a los consumidores e estimulando la prueba
Etapa de Introducción: Actuaciones 4p
 Producto: calidad y gama limitada

 Distribución: Limitada vía exclusividad,
selectividad, y márgenes elevados
 Comunicación: Dar a conocer el productos y sus
beneficios y lo prueben
 Precios: Altos o bajos????
Etapa de Crecimiento:
 Demanda crece:
 Conocimiento
 Éxito
 Oferta crece:
 Competencia
 Mas producción
Estrategia: Reforzar su posición respecto a los

consumidores y distribuidores, tratando de crear su
imagen de marca
Etapa de Crecimiento: Actuaciones 4p
 Producto: mejorar la calidad, producir en serie y

ampliar gamas
 Distribución: extensiva e intensiva, márgenes
suficientes inventarios y consolidar
 Comunicación: persuasión, masividad,
promociones para distribución, presupuestos altos
 Precios: Suelen bajar
Etapa de Madurez-saturación:
 Demanda se mantiene
 Clientes estables
 Oferta se mantiene
 Mercado muy estructurado
Estrategia: Reforzar la fidelidad del cliente y

distribuidor hacia la marca.
Etapa de Madurez: Actuaciones 4p
 Producto: Diferenciación, fidelización

 Distribución: fidelización, márgenes, ampliado
 Comunicación: persuasión diferenciación, apoyo
a distribuidores, promociones,…
 Precios: Suelen bajar
Etapa de Declive:
 Demanda baja
 Productos sustitutivos
 Cambios en las modas
 Oferta se mantiene
 Disminuye la competencia
 Disminuye la producción
Estrategia: no deteriorar la imagen de la empresa

Etapa de Declive: Actuaciones 4p
 Producto: Rentabilidad y servicio, inventarios,

gamas …
 Distribución: dismunición o exclusividad en
zona,…
 Comunicación: mantener la imagen y el
decrecimiento ralentizarlo,…
 Precios: depende del objetivo de rentabilidad e
imagen
Diseño de productos
CATEGORIAS DE NUEVOS PRODUCTOS:
 NUEVOS EN EL MUNDO
 NUEVAS LINEAS PARA LA EMPRESA
 INCORPORACIONES A LINEAS YA EXISTENTES
 MEJORAS O REVISIONES
 REPOSICIONAMIENTO A NUEVOS MERCADOS
 REDUCCION DE COSTES
ETAPAS EN EL DISEÑO DE UN PRODUCTO:
Generación de ideas
Evaluación y selección
Diseño preliminar
Prototipos
Diseño final
Selección del proceso
Producción
GENERACIÓN DE IDEAS
La generación de las ideas sobre los nuevos productos deben tener
en cuenta:
 Las necesidades de los consumidores
 La tecnología
 Aspectos del producto:
 Formal
 Medular
 Ampliado
 Conocimiento de productos sustitutivos.
Las técnicas a aplicar son variadas:

Benchmarking, Brainstorming, Investigación de mercado, etc.
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Para la evaluación de las ideas generadas deben tenerse en

cuenta:
 Viabilidad técnica. (factibilidad)

 Viabilidad económica
 Viabilidad financiera
Ejemplo de un test de ajuste

DISEÑO PRELIMINAR
El diseño preliminar especifica como debe funcionar este cuando el
cliente lo emplee, así como decisiones sobre materiales a emplear.
Aspectos a tener en cuenta en esta fase (GAITHER, 1992)
 Función
 Costes
 Aspecto
 Calidad
 Impacto ambiental
 Producción
 Tiempo
 Accesibilidad
 Embalaje
CONSTRUCCIÓN Y PROTOTIPOS
El prototipo pretende reflejar las características más importantes

de lo anteriormente definido en la etapa de diseño preliminar.
Una vez definido el prototipo se realizará una prueba de mercado

para modificar lo que se considere necesario
DISEÑO FINAL
A la hora de alcanzar los objetivos definitivos del diseño hay que

realizar estudios de:
 Estandarización
 Diseño modular
 Fiabilidad
 Ingeniería del valor
 Diseño para la fabricabilidad y montaje
 Seguridad
La estrategia de proceso
Es encontrar un sistema para producir bienes y servicios que

satisfagan los requerimientos del cliente y las especificaciones del
producto teniendo en cuenta el coste y otras limitaciones en la
gestión
Cuatro posibles estrategias

1. Enfoque en los procesos
2. Enfoque repetitivo
3. Enfoque de producto
4. Personalización a gran escala
Estrategia enfocada a los procesos
En este caso las instalaciones se organizan para realizar un proceso y
cada proceso está diseñado para desarrollar una amplia variedad de
actividades y con una gran flexibilidad
Características:
1. Pequeña producción y alta variedad
2. Equipos universales
3. Operarios muy cualificados
4. Muchas instrucciones de trabajo
5. Inventarios altos para el valor del producto
6. Trabajo en proceso alto
7. Unidades se mueven lento dentro de la planta
8. Sobre pedido
9. Planificación compleja
10. Costes fijos bajos y variables altos
11. El coste se estima antes y se conoce después.

Estrategia enfocada a los procesos repetitivos
En este caso las instalaciones se organizan como una línea de montaje
utilizando módulos o células con cierta flexibilidad como parte de la
cadena
Características:
1. Gran cantidad de productos con opciones a partir de módulos
2. Equipos especiales ayudan en la utilización de una cadena de montaje
3. Operarios entrenados
4. las operaciones repetitivas reducen el entrenamiento y cambio en I.T.
5.Se utilizan técnicas JIT en el aprovisionamiento
6.Se utilizan técnicas JIT en el inventario en curso
7. el movimiento se mueve en horas y días
8. Sobre previsiones frecuentes
9. Planificación sobre fabricaciones de módulos y sus combinaciones
10. Costes fijos dependen de la flexibilidad de la instalación
11. El coste son conocidos por experiencia previa

Estrategia enfocada a los productos
En este caso las instalaciones se organizan entorno al producto, se
llaman también procesos continuos, y suelen tener instalaciones muy
especializadas
Características:
1. Gran cantidad de productos con pocas opciones
2. Equipos muy especializados
3. Operarios con poca formación
4. Las ordenes de trabajo y las I.T son pocas y estandarizadas.
5. Los inventarios de materias primas son bajos frente al valor del producto
6. El inventario en proceso es bajo
7. El movimiento es rápido en la instalación
8. Sobre previsiones
9. Planificación simple
10. Costes fijos altos y variables bajos
11. El coste depende de la utilización de la capacidad, ya que los fijos son altos
Estrategia enfocada a la personalización a gran escala
En este se requiere una producción rápida y de bajo coste de bienes y
servicios que satisfagan cada vez más los deseos del cliente, variedad
alta y costes de altas producciones.
Características:
1. Gran cantidad de productos con muchas opciones
2. Cambios rápidos en equipos universales o adaptables
3. Operarios entrenados a adaptarse y cualificados
4. las peticiones del cliente requieren muchas IT.
5. Los inventarios de materias primas son bajos frente al valor del producto
6. El inventario en proceso es bajo gracias a técnicas JIT
7. El movimiento es rápido en la instalación
8. Sobre pedido
9. Planificación compleja
10. Costes fijos altos y los variables deben bajos
11. El coste fijo es alto y el variable cambiante.

Organización Industrial
TEMA 4: La localización

La Localización
Índice
 Conceptos
 Factores claves en la localización
 Estrategias de localización
 Métodos de evaluación
Conceptos
Localización industrial
Es el proceso de elección de un lugar geográfico para
realizar la actividad productiva.
Características:
 Es una decisión estructural, estratégica
 Requiere inversiones considerables
 Afecta directamente a los beneficios de la empresa

Conceptos
Hechos que ocasionan decisiones de localización
industrial
 Insuficiente o excesiva capacidad productiva

 Lanzamiento o eliminación de productos
 Cambios tecnológicos
 Cambios en los inputs
 Desplazamiento geográfico de la demanda
 Fusiones o adquisiciones
 Globalización
Factores claves en localización
Factores a tener en cuenta en la estrategia de localización
 Productividad de la mano de obra

 Disponibilidad de la mano de obra
 Disponibilidad de suelo
 Transportes
 Tipos de cambio
 Costes laborales
 Legislación vigente: jurídica, fiscal, laboral, medioambiental,…
 Actitudes sociolaborales
 Proximidad a mercados
 Proximidad a los proveedores
 Servicios
 Materias primas….
 Proximidad a los competidores
 ……
Estrategias de localización
Las estrategias seguidas por una compañía a la hora de

la localización suelen ser:
 Fábrica de aplicaciones generalizadas (todos los productos

solo una fabrica)
 Fábrica de producto (plantas por línea de producto)
 Fábrica de área de mercado (Multiproducto para atender un
mercado)
 Fábrica de producto mercado (mix de las anteriores)
 Fábrica de proceso ( Plantas donde se realizan parte de los
procesos)
Métodos de evaluación
Los métodos de evaluación mas conocidos son:
 Método de los factores ponderados

 Análisis del punto muerto de localización
 Método del centro de gravedad
 Modelo del transporte
Método de los factores ponderados: selecciona la
localización después de analizar factores relevantes para
la misma. Pasos:
1. Determinar una relación de factores relevantes
2. Asignar un peso a cada factor (relativo)
3. Elaborar una escala para cada factor
4. Solicitar a expertos que puntúen cada localización
5. Calcular el peso de cada localización
6. Decidir teniendo en cuenta factores cualitativos

Análisis del punto muerto de localización: es la

utilización del análisis coste volumen para comparar
entre las alternativas de localización.
1. Determinar los costes fijos y variables para cada
localización
2. Representar los costes frente al volumen de cada
localización
3. Elegir en función a las previsiones de volumen
coste
volumen
Método del centro de gravedad: es una técnica

matemática utilizada para encontrar la localización de
un centro de distribución que minimice los costes de
distribución
d ix *Qi
Coordenada x C ( x) i
d ix Coordenada x de i
Qi
i
d iy *Qi
Coordenada y C ( y) i d iy Coordenada y de i
Qi
i
Método del Transporte: es una técnica matemática

que pretende determinar el mejor patrón de entregas
desde diversos puntos de suministro a diversos puntos
de demanda para minimizar los costes totales de
producción y transporte
ELDORA COMPANY
Ann Reardon abrió su camino en el piso de la multitudinaria exposición, pensativa y sin prestar
atención a la ruidosa actividad que había a su alrededor. Como CEO de Eldora Company (EDC) había
conducido desde hace 13 años la empresa con un éxito extraordinario. Mientras que otras fábricas de
bicicletas habían mudado sus plantas afuera para gozar de costos laborales mas bajos, EDC eligió una
estrategia de producción doméstica, manteniendo su planta en Boulder, Colorado, en el mismo lugar
que sus oficinas.
Ann sentía que su estrategia de conservar todas las partes de la empresa en una misma localidad, a
pesar de ser poco convencional, había contribuido abiertamente a la cooperación entre los
departamentos y al crecimiento de la empresa: EDC se había convertido en una empresa de bicicletas
más grande y más rentable de los EE.UU., sin embargo, el vicepresidente de producción la
presionaba para que construyera un planta en China.
- "Mirá el número de empresas aquí "- le dijo esa mañana, mientras ayudaba a varios empleados de
EDC a poner en la mesa de exhibición los folletos de los últimos modelos de la compañía de la
Sala de Reuniones.
- "Hay demasiados jugadores en este mercado" - dijo. "Vengo diciendo ésto desde hace dos meses
y sabés que los pronósticos me apoyan. En los Estados Unidos la industria está llegando a un
punto de saturación. Debemos introducirnos en Asia."
La empresa producía casi el 30% de todas las bicicletas de EE.UU. Pero las ventas del mercado
masivo crecían un 2% por año, mientras que el mercado asiático, para esas bicicletas, prácticamente
se duplicaba en una base anual. EDC no podía servir a esos mercados desde sus plantas de EE.UU.
Dos de las más importantes fábricas del mundo, localizadas en el mercado asiático, disfrutaban de
significativas ventajas en costos laborales y de distribución.
Los precios de EDC eran un poco más altos que otros competidores de baja calidad, pero los grandes
minoristas deseaban pagar esa prima. El hecho de que Boudler, Colorado, fuera la Meca de los
ciclistas era una de las razones por las cuales la firma había sido tan exitosa. Los empleados de EDC,
en todos los niveles, compartían un amor genuino por el ciclismo y seguían con energía el
conocimiento de las últimas tendencias de la industria. Nunca tenían problemas en conseguir gente
que probara los últimos prototipos.
EDC se beneficiaba en el mercado de alta calidad a raíz de un joint venture con Rinaldi, compañía
italiana de bicicletas de alta calidad dedicada a modelos de carrera. Esto le permitió entrar en el
mercado del viejo continente, incrementando sus ventas en un 80% entre 1996 y 1998, reduciéndose
este porcentaje en los últimos dos años.
Sean Readgrave, responsable de la Producción, pidió la palabra primero para exponer sus argumentos:
- "Nuestros mercados primarios en América del Norte y Europa Occidental representan menos de
un cuarto de la demanda mundial. De los 200 millones de bicicletas, 40 se venden en China, 30
en India y 9 en Japón.
La demanda de estos productos de uso primario se duplica anualmente y el porcentaje de

crecimiento parece sostenible. Si vamos a competir en Asia, necesitamos una planta allí. Mi
plantel evaluó posibilidades de radicación, niveles salariales, proximidad de mercados, costos
materiales y creemos que China es la mejor alternativa."
Dale Stewart, vicepresidente de Marketing agregó:

- "Dos de nuestros principales competidores, uno desde China y otro desde Taiwán satisfacen la
demanda allí. No podemos competir con ellos desde acá. El 20% de nuestro costo de producto es
laboral, y el costo de la hora hombre en esos países es de 5 a 15% del nuestro. También nos
cuesta un 20% adicional de transporte. Pero considero - agregó-
Debemos establecer una operación de ventas directa en Asia. Hay un montón de compañías que
podrían proveernos de un producto con rapidez si les damos nuestros diseños y los ayudamos con
sus procesos de producción. Podríamos tercerizar la producción en el corto plazo, hasta que
logremos un acuerdo más permanente."
Luego prosiguió cada vez más convencido de lo que estaba sugiriendo a Ann:
- "¿Qué sabemos de cómo construir una planta y manejar una planta en China? Lo único que
sabemos es que estamos perdiendo market share, mientras estamos acá sentados. Una operación
de ventas nos ayudaría a conocer el mercado aún mientras estamos allí, pues abrir una planta nos
llevaría demasiado tiempo."
Ann interrumpió:
- "Dale tiene un buen argumento, hemos sido exitosos aquí en gran medida porque toda nuestra
operación está en un mismo sitio. Hemos tenido un control completo de nuestra producción
flexible, factor clave en nuestra habilidad para encarar cambios rápidos en el mercado local.
¿Cómo nos enfrentaríamos al desafío inherente a la producción en una planta que queda en otra
parte del mundo?
Si la cuestión principal que nos mantiene ahora alejados de ese mercado es el costo, ambos están
ignorando algunas pocas, pero obvias alternativas. En este momento, sólo nuestra operación de
armado esta automatizada. Podríamos acortar costos laborales a través de una mayor
robotización de nuestros procesos.
Además, ¿por qué se inclinan tanto hacia China? Cuando estuve allí el mes pasado, visitando
fábricas, mucho de lo que vi me preocupó. Los cortes de luz son muy comunes, los caminos hacia
la planta están en muy malas condiciones. Los desechos de agua y de solventes se arrojan
regularmente, sin tratamiento en los desagües. Podríamos operar de otra forma si vamos allí, pero
¿qué impacto tendría en nuestro costo? Taiwán tiene una estructura más desarrollada que en
China, por qué no armar ahí nuestra base?
También escuché que en Singapur ofrecen arreglos impositivos muy atractivos para operaciones
manufactureras. Tampoco podemos descartar México. Está más cerca y los costos de distribución
y los niveles de salario son similares a los de Asia."
Al terminar, Ann no sólo estaba frustrada porque no sabía qué curso seguiría EDC, sino también
porque no sabía cuales de los aspectos de la decisión son importantes y cuales irrelevantes.
Ann debía elegir entre el desarrollo continuo y una estrategia de producción doméstica acorde al
crecimiento. Ann sabía que la decisión del lugar de dónde localizar la planta, tomada dos años atrás,
había sido esencial para el éxito de la empresa, y sentía que el próximo movimiento sería vital.
ÿ Al tomar la decisión sobre localización, ¿qué factores consideraría usted como dominantes?
ÿ ¿Qué papel, ó ninguno, desempeñan las prioridades competitivas de Eldora Co. en la decisión
sobre la localización?
ÿ A su criterio, ¿cuál sería el mejor lugar para localizar la nueva planta? Fundamente su
respuesta.
TEMA 5: Diseño del sistema productivo

Diseño del sistema productivo
Índice
 Conceptos
 Clases de distribución
 El proyecto de distribución
 Técnicas de distribución
Conceptos
Es el proceso de determinación de la mejor

ordenación de los factores disponibles, de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar
los objetivos fijados de la forma más adecuada y
eficiente posible
Conceptos
Motivos que originan el estudio de distribución:
UNA NUEVA FABRICA

FUNCIONAMIENTO DEFECTUOSO DE LA FABRICA
 Incremento del volumen de producción

 Cambio en la tecnología o los procesos
 Cambios en el producto
 Congestión y deficiente utilización del espacio
 Acumulación excesiva de materiales en el proceso
 Distancias largas que debe recorrer el producto
 Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de
trabajo
 Ansiedad y malestar de la mano de obra
 Accidentes laborales
 Dificultad de control de las operaciones y personal
Conceptos
Beneficios de una distribución en planta
 Disminución del material en curso
 disminución de los cuellos de botella
 Supresión de áreas ocupadas innecesariamente
 Reducción de las manutenciones y material en proceso
 Disminución del riesgo para el material y su calidad
 Mayor y mejor utilización de la mano de obra maquinaria y
servicios
 Disminución de retrasos, tiempo de fabricación e incremento
de la productividad
 Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad
 Elevación de la moral y la satisfacción del personal
 Reducción del trabajo administrativo e indirecto
 Mejora de la supervisión y el control
 Mayor facilidad de adaptación a los cambios
Tipos de distribuciones
 PRODUCTO
 PROCESO
 CELULAS DE TRABAJO
 POSICIÓN FIJA
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO
 APLICACIÓN: Producción repetitiva o continua
 CARACTERISTICAS: Colocar cada operación tan cerca como
sea posible de su antecesora. Las máquinas se sitúan unas
junto a otras siguiendo la secuencia del proceso
 FORMAS USUALES:
VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN EN LÍNEA
 Manejo de materiales reducido

 escasa existencia de materiales en curso
 Mínimos tiempos de fabricación
 Simplificación de los sistemas de planificación y control
 simplificación de tareas
INCONVENIENTES DE LA DISTRIBUCIÓN EN LÍNEA
Ausencia de flexibilidad en el proceso y en los tiempos

Inversión muy elevada
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy monótonos para el personal

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PROCESO
 APLICACIÓN: Producción que se organiza por lotes de

productos variados.
 CARACTERISTICAS: El personal y la maquinaria se ordena por

funciones. En esta es característica la necesidad de maquinaria
universal.
VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS
 Flexibilidad en el proceso vía equipos y personal

 Menor inversión en equipos
 Mayor fiabilidad
 Diversidad de tareas que motiva a los RRHH
INCONVENIENTES DE LA DISTRIBUCIÓN POR

PROCESOS
 Baja eficiencia en el manejo de materiales

 Elevados tiempos de ejecución
 Dificultad de planificar y controlar
 Coste unitario mas elevado
 Baja productividad
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR CELULAS
 APLICACIÓN: Producción que se organiza por lotes de

productos mas o menos variados.
 CARACTERISTICAS: Agrupación de máquinas y trabajadores

que elaboran una sucesión de operaciones sobre múltiples
unidades de un lote o familia de lotes. Mezcla de proceso y
productos.
VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN CELULAR
 Mejora las relaciones humanas

 Mejora la pericia de los operarios
 Disminuye el material en proceso
 Disminuye los tiempos de preparación y fabricación.
 Simplifica la planificación
 Se facilita la supervisión y control visual
INCONVENIENTES DE LA DISTRIBUCIÓN
CELULAR
 Incremento del coste por el cambio de proceso a celular

 reducción de la flexibilidad del proceso
 Potencial incremento de los tiempos inactivos
 Riesgo de obsolescencia de las células a medida que cambian
los productos o procesos
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR POSICIÓN FIJA
 APLICACIÓN: Producción donde no es posible mover el

producto por su peso , volumen o alguna característica
particular que lo impida.
 CARACTERISTICAS: El producto permanece fijo y a el se

acercan los operarios y las máquinas.
 TIPOS:
 Proyectos de construcción (carreteras,..)
 Manufactura por posición fija ( astilleros, etc)
 Proyectos múltiples que se realizan en un mismo lugar(I+D,..)
El proyecto de distribución
PASOS A SEGUIR
(1) RECOGIDA DE INFORMACION
(2)PLANTEAR DISTRIBUCIONES PARCIALES
(3) ANTEPROYECTO DE LA DISTRIBUCION
(4) DISTRIBUCION DEFINITIVA Y COMPROBACIONES

EN PLANOS
RECOGIDA DE INFORMACION
•PRODUCTOS (DISEÑO, DIMENSIONES, PESO, CANTIDAD, ETC.)
•MATERIALES (DIMENSIONES, NECESIDADES DE ALMACENAMIENTO, ETC)
•CICLO DE FABRICACION (OPERACIONES, CIRCULACION, ESPERAS,
INSPECCIONES
•MAQUINARIA (TIPO, DIMENSIONES, PESO, OTRAS)
•EDIFICIO ( EN CASO DE QUE YA EXISTA)
•HOMBRES (CATEGORIAS, TRANSPORTES, ETC)
•MOV. DE MATERIALES (RECIPIENTES, BANDEJAS, MEDIOS MECANICOS, ETC)
•SERVICIOS (MANTENIMIENTO, SERV. HIGIENICOS, SANITARIOS,
PREVENCION, ETC)
•VERSATILIDAD (¿CAMBIA EL TIPO DE FABRICACION?, ¿FRECUENCIA?,ETC)
•LEGISLACIÓN VIGENTE ( DISTANCIAS MINIMAS, ETC.)
DISTRIBUCIONES PARCIALES
• EN LINEA: Equilibraje de líneas.
• PROCESO: Eslabones, Transposición.
• CELULAS: Análisis del flujo de producción.
• POSICIÓN FIJA.(Estudios de recorrido)

ANTEPROYECTO DE LA DISTRIBUCION, PASOS:
(1) CALCULO DE LAS MAQUINAS NECESARIAS
Nº=PROD.DIARIA/PROD.DIARIA DE LA MAQUINA
(2) SUPERFICIE NECESARIA EN PLANTA
(3) SUPERFICIE TOTAL DE LA FABRICA (CHITEFOL)

CALCULO DE LASUPERFICIE NECESARIA EN PLANTA
SUPERFICIE ESTATICA (SE) : Es la superficie que ocupan los equipos y

los operarios.
SUPERFICIE DE GRAVITACIÓN (SG): es la necesaria para que los

operarios desarrollen su trabajo y los materiales y herramientas puedan
ser colocados
SG = n SE
SUPERFICIE DE EVOLUCIÓN (SV): Espacio necesario para que los

operarios y materiales puedan realizar sus recorridos
SV = (SE + SG) k
SUPERFICIE TOTAL NECESARIA (ST): Suma de las tres anteriores.

ST = (SE + SG + SV)
DISEÑO DEFINITIVO EN PLANTA:
 RECORTABLE A ESCALA 1:20
 DIAGRAMAS EN TRANSPARENCIAS DE RECORRIDOS DE MATERIALES,

OPERARIOS, MANUTENCION, ETC.
 NORMAS LEGISLATIVAS QUE AFECTEN A LA EMPRESA
 SE OBSERVA LA DENSIDAD DE TRAFICO, LOS CUELLOS DE

BOTELLA, LAS INEFICIENCIAS, ETC.
 SE REDEFINE.
Técnicas de distribución
 EL LINEA: Equilibraje de líneas.
 PROCESO: Eslabones, Transposición.
 CELULAS: Análisis del flujo de producción.
 POSICIÓN FIJA.
Subsistema de Producción
Tema 6: Planificación de la producción

Planificación de la Producción
Estructura
 introducción
 Planificación agregada
 MRP
 JIT
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
Planificación de la producción es el proceso mediante el
cual la empresa adapta sus medios físicos para poder
lograr, dadas unas condiciones externas e internas, los
bienes o servicios que proporciona a los consumidores
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
1. HORIZONTE TEMPORAL
2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
3. TASA DE PRODUCCIÓN
4. STOCKS
5. DEMANDA
6. COSTES
FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA PLANIFICACIÓN
EXTERNOS: INTERNOS:
•Previsiones de ventas •Recursos económicos
•Competidores •Formación de los RRHH
•Marco legal •Existencias
•Situación económica •Actividades de producción
•Disponibilidad de •Capacidad productiva
Materias primas •ocupación de la
•Proveedores capacidad
•Estado de la tecnología •Maquinaria disponible
PLAN OPERATIVO:
PLAN AGREGADO
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO
EJECUCIÓN /CONTROL
PLAN AGREGADO: OBJETIVO
El objetivo de la planificación agregada es determinar la

combinación de niveles de inventario y fuerza del trabajo
que minimice los costos relacionados con la producción en
los periodos de planificación.
PLAN AGREGADO:
ESTRATEGIAS PARA LA PLANIFICACIÓN AGREGADA
1. ACTUAR SOBRE LA CAPACIDAD
2. ACTUAR SOBRE LA DEMANDA
3. ESTRATEGIA MIXTA
PLAN AGREGADO: ESTRATEGIAS
ACTUAR SOBRE LA CAPACIDAD:
 Cambiar los niveles de inventario
 Variar el volumen de la fuerza del trabajo
Variar las tasas de producción mediante horas extras o

inactivas
 Subcontratar
PLAN AGREGADO: ESTRATEGIAS
ACTUAR SOBRE LA DEMANDA:
 Influir sobre la demanda
 Retrasar pedidos
 Mezclar productos complementarios.

PLAN AGREGADO:
METODOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA
 METODOS GRÁFICOS
 METODOS MATEMÁTICOS
 Método del Transporte
 Regla de decisión lineal
 Coeficientes de gestión
 Simulación
 Búsqueda de decisiones
Ejemplo PLANIFICACION AGREGADA
MES DEMANDA DIAS DEMANDA MENSUAL

ENERO 183 21
FEBRERO 161 19 300
MARZO 104 20 250
ABRIL 74 12 200
MAYO 164 21 150
JUNIO 231 19
100
JULIO 249 14
50
AGOSTO 139 12
0
SEPTIEMBRE 50 20
E
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OCTUBRE 91 21
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EN
M
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NOVIEMBRE 149 21
IE
OC
CI
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DI
NO
DICIEMBRE 255 16
SE
MES DEMANDA DIAS CAPACIDAD
ENERO 183 21 176,94
FEBRERO 161 19 160,09
MARZO 104 20 168,52 DEMANDA MENSUAL

ABRIL 74 12 101,11
300
MAYO 164 21 176,94 250
JUNIO 231 19 160,09 200

DEMANDA
150
JULIO 249 14 117,96 CAPACIDAD
100
AGOSTO 139 12 101,11 50
0
SEPTIEMBRE 50 20 168,52
E
SE GO O
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JU
AB
JU
EM
NO TU
OCTUBRE 91 21 176,94
M
EN
IE
E
FE
O
NOVIEMBRE 149 21 176,94
DICIEMBRE 255 16 134,81
TOTALES 1850 216
CAPACIDAD NECESARIA : 1820 ud / 216 días = 8,43 ud/día

MES DEMANDA DIAS DEM. E. D.E.ACUM DIAS ACUM CAPACIDAD CAPAC ACU
ENERO 183 21 153 153 21 176,94 176,94
FEBRERO 161 19 161 314 40 160,09 337,04
MARZO 104 20 104 418 60 168,52 505,56
ABRIL 74 12 74 492 72 101,11 606,67
MAYO 164 21 164 656 93 176,94 783,61
JUNIO 231 19 231 887 112 160,09 943,70
JULIO 249 14 249 1136 126 117,96 1.061,67
AGOSTO 139 12 139 1275 138 101,11 1.162,78
SEPTIEMBRE 50 20 50 1325 158 168,52 1.331,30
OCTUBRE 91 21 91 1416 179 176,94 1.508,24
NOVIEMBRE 149 21 149 1565 200 176,94 1.685,19
DICIEMBRE 255 16 255 1820 216 134,81 1.820,00

TOTALES 1850 216 1820

DEMANDA-CAPACIDAD ACUMULADA
2000
1800
1600
1400
1200 D.E.ACUM
1000
800 CAPAC ACU
600
400
200
0
O
E
O
E
PT STO
IL
ZO
E
O
BR
BR
NI
BR
BR
LI
ER
AY
ER
AR
JU
AB
JU
EM
TU
EM
O
M
EN
M
BR
AG
IE
CI
VI
FE
DI
NO
SE

DIAS
MES D.E.ACUM CAPAC ACU STOCK ACUM
ENERO 153,0 176,9 23,9 21
FEBRERO 314,0 337,0 23,0 40
MARZO 418,0 505,6 87,6 60
ABRIL 492,0 606,7 114,7 72

Tasa 1 : 1275/138 = 9,24
MAYO 656,0 783,6 127,6 93
JUNIO 887,0 943,7 56,7 112
JULIO 1.136,0 1.061,7 - 74,3 (75) 126
AGOSTO 1.275,0 1.162,8 - 112,2 (113) 138
SEPTIEMBRE 1.325,0 1.331,3 6,3 158
OCTUBRE 1.416,0 1.508,2 92,2 179
200
Tasa 2 : (1820-1275)/(216-138) = 7,6
NOVIEMBRE 1.565,0 1.685,2 120,2
DICIEMBRE 1.820,0 1.820,0 - 216

DEMANDA CAPACIDAD ACUMULADA TASA VARIABLE
2.000,0
1.800,0
1.600,0
1.400,0
1.200,0 D.E.ACUM
1.000,0
800,0 CAP ACU
600,0
400,0
200,0
-
O
E
AG IO
E
PT STO
IL
ZO
CI RE
FE RO
BR
BR
NI
BR
R
AY
ER
L
AR
B
JU
AB
E
JU
EM
TU
EM
O
M
EN
M
BR
IE
VI
O
DI
NO
SE
Costes a tener en cuenta en la planificación
De forma no exhaustiva se pueden considerar

Coste de producción: asociado al número de unidades
Coste de mantenimiento del stock: asociado al número de

unidades cuando la cantidad fabricada supera a la demanda
Coste de ruptura de stock: No servidos a tiempo
Coste de variación de la capacidad de producción
Coste de variación de la producción
Coste de la mano de obra: cuando su relación sea directa con la
demanda.
PLAN AGREGADO
EJECUCIÓN /CONTROL
DESAGREGACIÓN DEL PLAN AGREGADO:
El proceso de romper el plan agregado en una mayor detalle se

denomina desagregación. Esta desagregación tiene como resultado el
plan maestro de producción.
Esta desagregación específica lo que se va a hacer y cuando:

 Cuando y cuantas cantidades de producción son necesarias
 Cuando y cuantas requerimientos de compras
 Secuenciación de trabajos individuales
 Asignación a corto plazo de los recursos a operaciones

individuales.
PLAN AGREGADO
EJECUCIÓN /CONTROL
MRP: Material Requirement Planning
(Planificación de las necesidades de material)
El sistema MRP es un sistema de planificación de componentes de

fabricación que , mediante un conjunto de procedimientos
lógicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de
Producción en necesidades reales de componentes, con fechas y
cantidades
Las características de un sistema MRP se pueden resumir en:
Está orientado a los productos

Es prospectivo (se basa en necesidades futuras)
Realiza un decalaje en el tiempo de las necesidades
No tiene en cuenta las restricciones de capacidad (si el MRP II)
Es una base de datos integrada

Estructura del sistema MRP
•Programa maestro de producción
•Lista de materiales
•Fichero de registros de inventarios
M.R.P.
•El plan de producción.
•El plan de aprovisionamiento.
•Informe de excepciones
LISTA DE MATERIALES
La lista de Materiales
Tipos de listas:
Listas de módulos: estructuradas en torno a módulos del

producto que posteriormente son montadas.
Listas de planificación: asignan un padre artificial para

agrupar submontajes o para entregar kits
Listas fantasma son listas de materiales que solo aparecen de

forma temporal, no se incluyen en el inventario y suelen formar
parte del articulo final
FICHEROS REGISTROS DE INVENTARIO
Los ficheros deben mantener de forma actualizada:
El inventario al principio de cada periodo del horizonte

considerado en el PMP
Las cantidades comprometidas
Cantidades y fechas de recepción de ordenes en curso
Stock de seguridad
Tamaño del lote
Plazos de aprovisionamiento o tiempos totales de
fabricación.
Io 0 0 0 1
SS 0 0 0 0
Reservado 0 0 0 0
En curso 0 0 0 0
Plazo 1 1 2 1
2 tijeras
1 2 3
MECANICA DEL SISTEMA MRP BUCLE CERRADO
PMP
VIABILIDADPREVIA
VIABLE
NO
SI
MRP
CRP
VIABLE
NO
SI
EJECUCIÓN Y CONTROL
JIT: Just in Time
(justo a tiempo)
El sistema JIT acomete a todo proceso de fabricación con dos

estrategias básicas:
 Eliminar toda tarea innecesaria o fuente de despilfarro
 Fabricar lo que se necesite, en el momento que se necesite y con

la máxima calidad posible.
Filosofia y objetivos JIT
Teoría de los cinco ceros: G. Archier y H. Seryer
 Cero defectos, apoyado en criterios y procesos de calidad

adecuados
 Cero averías, basados en mantenimientos adecuados, personal
polivalente, etc..
 Cero Stocks, al considerarse un derroche
 Cero Plazos, al ser deseado por el cliente un plazo de entrega
mínimo
 Cero Papel, eliminando la burocracia en favor de la sencillez
Para la consecución de las metas del JIT, se requieren
entre otros elementos:
 Nivelado de la producción
 Sistema Kanban
 Reducción de los tiempos de preparación (SMED)
 Estandarización de las operaciones
 Capacidad de adaptación a la demanda mediante la flexibilidad del
número de trabajadores
 Programas de recogida y aprovechamiento de ideas de los
trabajadores para mejorar las operaciones e incrementar la
productividad
 Control autónomo de los defectos
 Mantenimiento productivo total
 Relaciones con proveedores y clientes
Nivelado de la producción
Determinación de la secuencia:
Nivelado de la producción
Determinación de la secuencia:
El Sistema KANBAN
Es un sistema de información (arrastre) completo que controla

de forma armónica la fabricación de los productos necesarios,
en la cantidad y tiempo adecuados, en cada uno de los
procesos que tienen lugar en el interior de la fábrica.
Monden 1987
Características:
Es un sistema de arrastre
Es descentralizado
Suelen ser tarjetas con determinada información enfundadas

en plástico
El Sistema KANBAN
Requerimientos previos a la implantación de Kanbans:
 Fijar el diagrama de flujo de cada producto, de forma que

cada elemento provenga de un solo sitio.
 Suprimir almacenes intermedios y dejar solo una zona de

inputs y otra de outputs determinados para cada producto
 Instalación de los buzones de kanbans necesarios

El Sistema KANBAN
Reglas Kanbans:
1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios

en las cantidades precisas del lugar y momento oportunos
 Prohibir retiradas sin kanban

 Prohibir retiradas superiores a las marcadas con el kanban
 El kanban debe adherirse al producto físico
El Sistema KANBAN
Reglas Kanbans:
2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las

cantidades recogidas por el proceso siguiente.
 Prohibir producciones superiores a las marcadas con el kanban

 La producción debe seguir la secuencia marcada por los kanban (fifo)
El Sistema KANBAN
Reglas Kanbans:
3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
 Productos defectuosos
 Operaciones defectuosas
El Sistema KANBAN
Reglas Kanbans:
4. El número de kanbans debe minimizarse
 El inventario es despilfarro
 La autoridad se delega en el supervisor
 Se consigue minimizando lotes y plazos
El Sistema KANBAN
Reglas Kanbans:
5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas

fluctuaciones de la demanda
Subsistema de Producción Coche c300
azul
Coche c200
azul
chasis c300 Sin rued c300 Coche c300
chasis c200 Sin rued c200 Coche c200 Coche c300

blanco
Coche c200
blanco
chasis
pintura
ruedas
aluminio Motor
3000
motor Rueda Pintura
acero normal blanca
Motor
2000 Rueda Pintura
aleación azul
Motor Motor Rueda Rueda

aluminio acero Pint. blanca Pint. azul
3000 2000 normal aleación
Almacén
azul
Coche c200
azul

blanco
Coche c200
blanco
chasis
pintura
ruedas
aluminio Motor
3000
motor Rueda Pintura
acero normal blanca
Motor
2000 Rueda Pintura
aleación azul

Almacén
azul
Coche c200
azul

blanco
Coche c200
blanco
Coche c300
chasis
pintura
ruedas
aluminio Motor
3000
motor Rueda Pintura
acero normal blanca
Motor Pintura
2000 Rueda Pintura azul
aleación azul

Almacén
azul
Coche c200
azul

blanco
Coche c200
blanco
Sin rued c300 Coche c300

chasis
pintura
ruedas
aluminio Motor
3000
motor Rueda Pintura
acero normal blanca
Motor Pintura
2000 Rueda Rueda Pintura azul
aleación normal azul

Almacén
azul
Coche c200
azul

blanco
Coche c200
blanco

chasis
pintura
ruedas
aluminio Motor
3000
motor Rueda Pintura
acero normal blanca
Motor Pintura
2000 Motor Rueda Rueda Pintura azul
3000 aleación normal azul

Almacén
azul
Coche c200
azul

blanco
Coche c200
blanco
Coche c300
chasis c300 Sin rued c300
pintura
chasis
ruedas
motor
aluminio
Motor Pintura
3000 Rueda
acero blanca
normal
aluminio acero Motor Pintura

2000 Motor Rueda Pintura azul
3000 aleación Rueda azul
normal

Almacén
azul
Coche c200
azul

blanco
Coche c200
blanco
pintura
chasis
ruedas
motor
aluminio
Motor Pintura
3000 Rueda
acero blanca
normal
aluminio acero Motor

2000 Motor Rueda Pintura
normal

Almacén
azul
Coche c200
azul

blanco
Coche c200
blanco
pintura
chasis
ruedas
motor
aluminio
Motor Pintura
3000 Rueda
acero blanca
normal

normal

Almacén
azul
Coche c200
azul

blanco
Coche c200
blanco
chasis c300
pintura
chasis
ruedas
motor
aluminio
Motor Pintura
3000 Rueda
acero blanca
normal

3000 aleación azul

Almacén
azul
Coche c200
azul

blanco
Coche c200
blanco
pintura
chasis
ruedas
motor
aluminio
Motor Pintura
3000 Rueda
acero blanca
normal

2000 Rueda Pintura
aleación azul

Almacén
azul
Coche c200
azul

blanco
Coche c200
blanco
pintura
chasis
ruedas
motor
aluminio
Motor Pintura
3000 Rueda
acero blanca
normal
Motor
2000 Rueda Pintura
aleación azul

Almacén
El Sistema SMED SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE
(Cambio de utillaje en menos de 10 minutos) Shigeo Shingo
Este sistema permite disminuir los tiempos de preparación

para los cambios de útiles en máquinas y permitir lotes mas
pequeño y variados. Se basa en:
 4 Conceptos
 6 Técnicas
El Sistema SMED
CONCEPTOS:
1. Distinguir la preparación con máquina parada de la de

máquina en marcha
2. Convertir cuanto sea posible de preparación máquina

parada en preparación máquina en marcha
3. Eliminar los procesos de ajuste
4. Suprimir la fase de preparación

El Sistema SMED
TÉCNICAS:
1. Estandarizar las acciones de preparación con la máquina en marcha
2. Estandarizar solo los elementos necesarios para la preparación
3. Utilizar sujecciones de manejo rápido
4. Utilización de instrumentos suplementarios (revolver)
5. Utilizar operaciones en paralelo
6. Utilización de sistemas mecánicos de preparación

La estandarización de operaciones
La Estandarización de operaciones pretende conseguir una

producción equilibrada entre todos los procesos con el mínimo
de operarios y el mínimo trabajo en curso. Para ello se
plantean 3 objetivos:
1. La producción debe utilizar el mínimo de trabajadores

necesarios.
2. Conseguir el equilibrado de la producción
3. Cantidad mínima de trabajo en curso
Para facilitar estos objetivos se realizan:
 Ruta estándar de operaciones

 Ciclo de fabricación
 Cantidad de trabajo en curso
El sistema de sugerencias
Suelen realizarse las mejoras mediante círculos de calidad cuyo

esquema de funcionamiento es:
1. Definición del problema

2. Examen del problema
3. Generación de Ideas
4. Sumario y análisis de las ideas
5. Evaluación de la propuesta elegida
6. ejecución
El control autónomo de defectos JIDOKA
Con este sistema se pretende fundamentalmente el conseguir

que los productos defectuosos no pasen a la operación
siguiente, para ello se buscan mecanismos que detengan la
maquinaria y la línea cuando detectan un defecto
algunos métodos
 Control estadístico de procesos
 Métodos para detener las líneas
 Sistemas a prueba de fallos
 Controles visuales
 Robótica
TPM
El TPM, es un sistema de mantenimiento con los siguientes
principios:
1. Orientación a crear una estructura corporativa con máxima eficiencia
en el sistema de producción.
2. Una arquitectura de planta que facilite la eliminación de perdidas
antes de que se produzca, en el ciclo entero de producción.
3. Se aplica a todos los departamentos incluyendo producción, ventas,
desarrollo y dirección.
4. Se aplica a todos los empleados desde la alta dirección hasta los
trabajadores de línea
5. Es un medio para lograr cero perdidas.
ACTIVIDADES
El TPM, se centra en lo que se denominan las seis grandes
pérdidas:
1. Perdidas debidas a fallos

2. Perdidas debidas a ajustes en preparaciones de equipos
3. Perdidas debidas a paradas cortas
4. Perdidas debidas a caídas de velocidad
5. Perdidas debidas a defectos y reoperados
6. Perdidas debidas a los arranques.
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Calcular el plan agregado más adecuado para una empresa con los
siguientes datos:
Datos/mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
necesidades 15000 15000 10000 5000 5000 5000 10000 5000 5000 10000 15000 20000
Dias produ ctivos 20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 21 20
 Tiempo de trabajo por unidad 1,5 horas /ud

 Solo existen 50 operarios fijos y 100 eventuales
Costes
 Materiales por unidad: 5000 ptas/ud
 Hora estándar hora de trabajo: 1000 ptas /hora
 Hora extra: 1500 ptas /ud
 Hora ociosa mano de obra: 1100 ptas /hora
 Contratación coste por operario: 100000 ptas /operario
 Despido de un eventual: 150000 ptas /operario
 Subcontratación por unidad: 1000 ptas/ud
 Coste de posesión stocks: 200 ptas/ud y mes: para cada periodo
C pose. = (Inventario inicial + inventario final)/2
 Coste de retraso por unidad y mes: 1500 ptas/ud y mes
Otros datos
 Existen tres turnos con 50 operarios cada uno y de 8h cada uno
 Máximo de horas extraordinarias por convenio 10 %
 No hay despidos en los operarios fijos
 La demanda se considera uniforme y los costes lineales
meses dem dias dem acum dias acum capacidad capa acum stock
1 15.000 20 15.000 20 15.000 15.000 0
2 15.000 20 30.000 40 15.000 30.000 0
3 10.000 22 40.000 62 16.500 46.500 6.500
4 5.000 20 45.000 82 15.000 61.500 16.500
5 5.000 22 50.000 104 16.500 78.000 28.000
6 5.000 21 55.000 125 15.750 93.750 38.750
7 10.000 20 65.000 145 15.000 108.750 43.750
8 5.000 22 70.000 167 16.500 125.250 55.250
9 5.000 22 75.000 189 16.500 141.750 66.750
10 10.000 20 85.000 209 15.000 156.750 71.750
11 15.000 21 100.000 230 15.750 172.500 72.500
12 20.000 20 120.000 250 15.000 187.500 67.500
120.000 250
tasa constante 480 90.000

210
15000 20 428,571429
750
0 costes de materiales 600.000.000
0 horas necesarias 180.000
-9.750.000 operarios 100000000 66666,6667
-24.750.000 subcontrata 53.333.333
-42.000.000 coste inventario y ruptura 0
3.875.000
8.250.000 coste total 753.333.333
9.900.000
12.200.000 operario 2000000
13.850.000 contrata y despido 250000
14.425.000 2250000
14.000.000 1125
0
meses dem dias dem acum dias acum capacidad capa acum stock
1 15.000 20 15.000 20 9.600 9.600 -5.400
2 15.000 20 30.000 40 9.600 19.200 -10.800
3 10.000 22 40.000 62 10.560 29.760 -10.240
4 5.000 20 45.000 82 9.600 39.360 -5.640
5 5.000 22 50.000 104 10.560 49.920 -80
6 5.000 21 55.000 125 10.080 60.000 5.000
7 10.000 20 65.000 145 9.600 69.600 4.600
8 5.000 22 70.000 167 10.560 80.160 10.160
9 5.000 22 75.000 189 10.560 90.720 15.720
10 10.000 20 85.000 209 9.600 100.320 15.320
11 15.000 21 100.000 230 10.080 110.400 10.400
12 20.000 20 120.000 250 9.600 120.000 0
120.000 250
tasa constante 480

8.100.000 costes de materiales 600.000.000
16.200.000 horas necesarias 180.000
15.360.000 operarios 100000000 66666,6667
8.460.000 subcontrata 53.333.333
120.000 coste inventario y ruptura 60.480.000
500.000
960.000 coste total 813.813.333
1.476.000
2.588.000 operario 2000000
3.104.000 contrata y despido 250000
2.572.000 2250000
1.040.000 1125
60.480.000
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
NB 20 40
RP
D 10 10 10
NN 20 30
ROP 30 30
LOP 30 30
B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
NB 20 10
RP
D 20 20 10 10 10 10 10 10 10
NN 20
ROP 40
LOP 40
G 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
NB 80
RP
D 200 200 200 200 200 200 200 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
NN
ROP
LOP
C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
NB 60 60
RP
D 5 5 5 10 10
NN 60 55
ROP 65 65
LOP 65 65
D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
NB 130 90 130 90
RP
D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 0 0 110 20 20
NN 30 130
ROP 120 240
LOP 120 240
F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
NB 600 1200
RP
D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
NN 500 1100
ROP 600 1200
LOP 600 1200
A 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
NB 15 14 15 15 14 16 15
RP
D 5 1 6 1 7 1 6
NN 15 9 14 9 13 9 14
ROP 20 10 20 10 20 10 20
LOP 20 10 20 10 20 10 20
C 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
NB 80 40 80 40 80 40 80
RP
D
NN 80 40 80 40 80 40 80
ROP 80 40 80 40 80 40 80
LOP 80 40 80 40 80 40 80
D 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
NB 480 240 480 240 480 240 480
RP
D 280 40 320 80 360 120 20 20 20 20
NN 480 440 400 360
ROP 760 760 760 380
LOP 760 760 760 380
F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
NB 760 760 760 380
RP
D 80 80 820 820 60 60 800 800 420 420 420 420 420 420 420 420
NN 680 700
ROP 1500 1500
LOP 1500 1500
Subsistema de Producción
Planificación de la producción 2

Planificación de la producción
Estructura
 OPT
 Video
 Caso
 Repaso final
El Sistema OPT
El sistema OPT
 ENFOQUE
 SISTEMAS DE MEDIDA
 TOC
 REGLAS DEL OPT
 DBR
 PROGRAMACIÓN DBR
 SOFTWARE DBR
El Sistema OPT
ENFOQUE
La única meta de una organización con ánimo de lucro QUE

COTIZA EN BOLSA es ganar dinero, por tanto todo aquello que
contribuye a este objetivo se considerará productivo. Goldratt.
¿EMPRESAS SIN ANIMO DE LUCRO?

¿EMPRESAS SIN COTIZAR EN BOLSA?
¿Quién decide la meta?, ¿dueños, empleados, sindicatos,

gobierno,.. Entre todos?
El Sistema OPT
SISTEMAS DE MEDIDA
Parámetros que permiten conocer el grado de consecución de los

objetivos (EN UNA EMPRESA CUYA META ES GANAR MAS
DINERO AHORA Y EN EL FUTURO) son:
 Parámetros de gestión
 Parámetros de explotación
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Parámetros de gestión
 Beneficio neto: Medida del dinero ganado durante un

determinado periodo.
 Rentabilidad: Medida del dinero ganado en función al

invertido
 Liquidez: dinero disponible para la empresa.

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Parámetros de Explotación
 Ingreso neto (IN)
 Inventario (I)
 Gastos de operación (GO)

El Sistema OPT
Parámetros de Explotación Ingreso neto:
Dinero generado a “través de las ventas”
 Todo el dinero que entra en el sistema (no solo las ventas)

 Hasta que no esta vendido y cobrado no entra en el sistema
 El ingreso neto no es el dinero cobrado, a este deben quitarse:
 Materias primas,
 impuestos,
 …
 Se consideran ingreso neto los productos que se pueden
devolver?
 Distribución
 Clientes finales
 …
El Sistema OPT
Parámetros de Explotación Inventario:
Todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que

luego pretende vender;
 Dinero que queda retenido en el sistema

 Activos materiales
 Valor de los activos - ¿cuando se venden?
 Inventario es un activo (lectura)
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Parámetros de Explotación Gasto Operativo:
Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario

en ingresos netos; todo el dinero que sale del sistema.
 Empleados
 Depreciación de maquinaria
 Materias primas no validas
 …..
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Parámetros de Gestión-Explotación
Relaciones de importancia:
1. Ingreso Neto (no tiene limitaciones)

2. Inventario (influye en Ingresos y gastos)
3. Gastos operativos (influye en ingresos e inventarios)
Existen relaciones de dependencia entre todas las variables

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Parámetros de Gestión-Explotación
Algunas relaciones:
 Beneficio neto = IN-GO
 Rentabilidad = IN-GO/I
 Productividad = IN/GO
 Rotación del inventario = IN/I
 ¿costes?.
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TEORIA DE LAS LIMITACIONES TOC

(Theory of Constraints)
La teoría de las limitaciones parte de que todo sistema tiene alguna

limitación que marca el máximo de output a obtener.
El esfuerzo primordial de toda organización será conseguir que

ninguna decisión pueda repercutir negativamente en la limitación y
por el contrario estas fomente en lo posible la disminución de la
limitación
LA META
El Sistema OPT
Pasos a seguir para la adecuada puesta en practica de

TOC
1. Identificar las limitaciones del sistema
2. Decidir como explotar las limitaciones
3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso
anterior
4. Elevar la limitación
5. Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay
que volver al primer paso
6. Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores hay
que volver al primer paso pero no hay que permitir que
la inercia provoque una limitación del sistema
El Sistema OPT
1. Identificar las limitaciones del sistema (cadena, redes)
 En los sistemas no solo hay una limitación, pueden

existir varias, al menos tantas como procesos
independientes.
 Si hay dudas considerar que no es limitación
 En el siguiente proceso aparecerá
 Las limitaciones pueden ser por falta de capacidad o

bien por falta de protección ante picos de demanda, o
fluctuaciones. En este ultimo caso será el mercado
 Empezar a buscar desde los pedidos de los clientes

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2. Decidir como explotar las limitaciones
 Sacar el máximo provecho.
 Hacer lo que haga falta (plan de acción)
 Ejemplos: ….
El Sistema OPT
3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el

paso anterior
 Los recursos no limitados deben satisfacer las

necesidades de la limitación.
 Hacer solo lo que haga falta

El Sistema OPT
4. Elevar la limitación o limitaciones
 Significa levantar la restricción.
 Tenerlas en cuenta de forma simultanea
 Cuando se eliminan las restricciones aparecerán otras

en otros sitios
El Sistema OPT
5. Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay

que volver al primer paso
6. Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores

hay que volver al primer paso pero no hay que
permitir que la inercia provoque una limitación del
sistema
El Sistema OPT
Gastos operativos: 6000 €/semana
Caso Tiempo de apertura: 2400 min/semana
P Q
¿Plan que maximice el beneficio?
90€/ud 100€/ud
1. Ingresos neto
100 ud/semana 50 ud/semana 2. Beneficio neto
¿existe limitación?
Pieza D D
5€/ud 15 min/ud 5 min/ud
Explotemos la limitación B
comprando una máquina por
C C B 100.000 € y un empleado mas que
15 min/ud 5 min/ud 15 min/ud
aumenta los GO en 400 €/semana.
A B A
15 min/ud 15 min/ud 10 min/ud Podemos exportar P y Q a Japón
con un precio 20% menor. ¿Que
hacemos?
MP 1 MP MP
20€/ud 20€/ud 20€/ud
El Sistema OPT
Caso
P Q Explotamos la limitación B
90€/ud
comprando una máquina por
100€/ud
100 ud/semana 50 ud/semana 100.000 € y un empleado mas que
aumenta los GO en 400 €/semana??
Pieza D D
5€/ud 15 min/ud 5 min/ud ¿Cómo se amortizaría la maquina?
C C B
A B A
MP 1 MP MP
20€/ud 20€/ud 20€/ud
El Sistema OPT
Caso Podemos exportar P y Q con la
misma demanda a Japón, con un
P Q precio 20% menor. ¿Que hacemos?
(transporte incluido)
90€/ud 100€/ud
100 ud/semana 50 ud/semana
Pieza D D
5€/ud 15 min/ud 5 min/ud
C C B
A B A
MP 1 MP MP
20€/ud 20€/ud 20€/ud
El Sistema OPT
Los principios básicos del OPT pueden resumirse en las siguientes nueve reglas:
1. No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción

2. La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinado por su
propia capacidad sino por otra limitación del sistema.
3. La utilización y la activación de un recurso son la misma cosa.
4. Una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida para todo el
sistema
5. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo
6. Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del
sistema
7. El lote de transferencia puede no ser y de hecho muchas veces no debe ser,
igual al lote de proceso
8. El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también el
tiempo
9. Las prioridades solo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente
todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado
del programa
El Sistema OPT
1. No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de

producción
 No es operativo equilibrar la capacidad a la demanda por la

existencia de sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas
(DBR)
 Se debe equilibrar el flujo de producción en cada caso a la
demanda
 El flujo de producción esta definido por las limitaciones
 Los recursos no limitados deben actuar al ritmo de la limitación
 La limitación debe equilibrarse con la demanda
El Sistema OPT
2. La utilización de un recurso no cuello de botella no viene

determinado por su propia capacidad sino por otra limitación del
sistema.
 Lo que se puede obtener de un recurso no limitado, depende de

las limitaciones del sistema, no de su capacidad.
 De no ser así pueden convertirse en limitaciones
Inventario
4 ud/día
1 hora/ud
Inventario Inventario 8 ud/dia
4 ud/día 0 ud/día
1 hora/ud 2 hora/ud 2 hora/ud 1 hora/ud 1 hora/ud
8 ud/dia 4 ud/día 4 ud/dia 8 ud/día 4 ud/día
2 hora/ud
4 ud/día
El Sistema OPT
3. La utilización y la activación de un recurso son la misma cosa.
 Utilizar un recurso es hacer uso de el para que el sistema se

dirija hacia la meta
 Activar un recurso es hacer uso de la maquina para que

produzca, sirva o no para alcanzar la meta.
El Sistema OPT
4. Una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida

para todo el sistema
 Los cuellos de botella son limitaciones para todo el sistema
 ¿Cuánto cuesta un minuto perdido o ganado en el cuello de

botella?
El Sistema OPT
5. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un

espejismo
 Si un recurso no limitado produce mas de lo que necesita el

cuello aumentan los inventarios
 No se debe invertir dinero en los no limitados
Inventario
4 ud/día
1 hora/ud 2 hora/ud
8 ud/dia 4 ud/día
El Sistema OPT
6. Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la

facturación del sistema
 La facturación será igual a la limitación del sistema.

 El CB tendrá una demanda igual o superior a su capacidad y
todo lo que produzca se venderá.
 En cuanto a los inventarios:

 Se acumulan delante del CB
 Después del CB, se acumulan delante de los productos que
han sido procesados por CB
El Sistema OPT
7. El lote de transferencia puede no ser y de hecho muchas veces

no debe ser, igual al lote de proceso
 Lote de proceso: el de trabajo en un puesto

 Lote de transferencia: el que se utiliza para transportar los
items entre puestos
 El lote de transferencia y de proceso deben ajustarse para
equilibrarse con el cuello de botella o los productos que
procesados en el.
El Sistema OPT
8. El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y

también el tiempo
 El lote de transferencia y de proceso deben ajustarse para

equilibrarse con el cuello de botella o los productos que
procesados en el.
El Sistema OPT
9. Las prioridades solo se pueden fijar teniendo en cuenta

simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El
tiempo de fabricación es un derivado del programa
 Sucesos dependientes
 Urgencias en los pedidos
 Cambios de programación
 Averias….
El Sistema OPT
DBR (sistema de programación y control de la producción)
D= Drum (tambor) B= Buffer (colchón) R=Rope (cuerda)
La DBR, consiste en una propuesta para conseguir aumentar los ingresos
netos, a la vez que se disminuyen los inventarios, y se disminuyen los
gastos de operación
 El uso del tambor consiste en conseguir que todos los centros de trabajo
realicen sus operaciones al ritmo impuesto por el cuello de botella.
 Uso de la cuerda, consiste en la unión imaginaria de todos los centros de

trabajo con una cuerda que haga que la materia prima entre y salga según las
necesidades del cuello de botella y así evitar que se produzca más o menos
de lo necesitado.
 Uso del colchón, está preparado para evitar que por averías, errores, etc. el
cuello de botella se quede sin trabajo, por tanto deberá tener un determinado
inventario y en algunos casos un exceso de capacidad en el resto de los
puestos
El Sistema OPT
Para realizar la programación DBR, se siguen los pasos:
1. Programación del cuello de botella
2. Programación de los recursos no limitados que siguen la

secuencia del cuello de botella, que utilizan elementos procesados
por él.
3. Programación de los recursos no limitados que anteceden en la

secuencia de operaciones al cuello de botella
4. Programación de los recursos no limitados que en fases

posteriores se unirán a elementos que son procesados por el cuello
de botella
El Sistema OPT
1. Programación del cuello de botella
 Programar hacia delante desde el momento presente,
decidiendo la secuencia de productos a programar.
 El tamaño del lote de proceso
 Cumpliendo el criterio de fecha de entrega al cliente.
 Siempre eligiendo el que nos acerque a la meta de ganar
mas dinero hoy y en el futuro.
 Máximo IN
 Mínimos GO
 Mínimos I
Características del programa
 Estables a las fluctuaciones
 Aceptable
 Máxima rentabilidad, liquidez y beneficio
En programación a corto plazo analizaremos los modelos

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2. Programación de los recursos no limitados que

siguen la secuencia del cuello de botella, que utilizan
elementos procesados por él
 Tener en cuenta en todo momento la fecha en que se

terminan los componentes del CB
 El tamaño del lote de proceso
 Un buffer de envíos si se adelantan en el tiempo las piezas
del CB
El Sistema OPT
3. Programación de los recursos no limitados que

anteceden en la secuencia de operaciones al cuello
de botella

necesitan los componentes del CB
 El tamaño del lote de transferencia
 Un buffer de tiempo que permita proteger al CB
El Sistema OPT
4. Programación de los recursos no limitados que en

fases posteriores se unirán a elementos que son
procesados por el cuello de botella

necesitan los componentes del CB
 El tamaño del lote de transferencia
 Un buffer de productos por la fluctuaciones inesperadas
El Sistema OPT
MODULOS:
BUILDNET. Realiza una descripción detallada del entorno productivo:

estructura de los productos, listas de materiales, rutas de fabricación,
etc.
SERVEL, toma como input un plan maestro de producción y ellos datos

del modulo anterior conociendo los recursos limitados a partir de una
explosión de materiales y considerando capacidad ilimitada.
SPLIT: separa los recursos en dos categorías:

Críticos, todo aquel relacionado en su ruta con un cuello de botella o
bien sean cuellos de botella
No críticos, el resto
OPT: Realiza el desarrollo de la DBR y es secreto

Planificación de la producción
PROGRAMACION A CORTO PLAZO

Programación a Corto Plazo
Índice
 CONCEPTOS INICIALES
 ASIGNACION
 CARGA DE TRABAJO EN LOS CENTROS DE
TRABAJO
 SECUENCIACIÓN
 PROGRAMACION DETALLADA
CONCEPTOS INICIALES
La programación a Corto Plazo se compone de las actividades

encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de
producción a muy corto plazo, para lograr el cumplimiento del plan
maestro con la capacidad disponible y la mayor eficiencia posible.
Para ello se realizarán dos acciones fundamentales
1.Asignar los trabajos concretos a puestos concretos.

2.Secuenciar los trabajos concretos en los puestos concretos
3.Programación detallada (lanzamiento de ordenes)

CONCEPTOS INICIALES
CRITERIOS DE PROGRAMACIÓN. deben buscar la optimización de
la utilización de los recursos de forma que los objetivos globales de
la producción se cumplan.
Existen fundamentalmente cuatro criterios:
 Minimizar el tiempo de finalización. Se analizan las
secuencias de forma que se elige la que disminuya el tiempo de
finalización.
 Maximizar la utilización. Se determina conociendo la utilización
de la instalación determinando la que mejor utilice la instalación.
 Minimizar el inventario en curso. Se evalúan los trabajos en
curso a la hora de seleccionar la secuencia.
 Minimizar el tiempo de espera de los clientes. Evalúa el
número medio de días de retraso.
ASIGNACION
PROGRAMACION DE LOS CENTROS DE TRABAJO ORIENTADOS AL
PROCESO.
Un sistema orientado al proceso debe cumplir:

 Programar los pedidos sin violar las limitaciones de capacidad.
 Comprobar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de
lanzar la orden.
 Establecer fechas de entrega para cada trabajo
 Permitir la realimentación de los procesos
 Permitir generar la información necesaria para la planificación y
control de la producción.
ASIGNACION
La asignación de las cargas a los puestos de trabajo se realiza con
los siguientes métodos:
1. Prueba y error: con gráficos de carga

2. Programación matemática
3. Heurísticas: método de los índices (EL ALUMNO)

ASIGNACIÓN
PRUEBA Y ERROR
La carga es la asignación de las tareas a los centros de trabajo o
de proceso. Control Input-Output. Permite conocer al personal de
producción la asignación y realización de los trabajos de forma que
pueda adecuarse a la capacidad disponible.
ASIGNACION
Diagramas de GANTT. Se determina conociendo la utilización de la

instalación determinando la que mejor utilice la instalación.
TRABAJOS
TIEMPO
ASIGNACION
PROGRAMACION LINEAL
PROGRAMACION técnicas de programación lineal donde se suelen

minimizar los costes o las fechas de entrega. Solo un trabajador o
trabajo a una máquina.
Ejemplo: Tres trabajos a tres máquinas disponibles.
Trabajo a b c
uno 11 14 6
dos 8 10 11 MATRIZ DE COSTES
TRES 9 12 7
ASIGNACION
PROGRAMACION LINEAL
Pasos:
1. Restar el numero menor de cada fila al resto de los de la fila
2. Igual con las columnas
3. Trazar el numero mínimo de líneas rectas para cubrir los ceros
4. Restar el menor numero de la tabla y restarlo a los que no están
cubiertos, sumándolo los puntos de intersección de dos rectas
5. Regresar al paso 3.y si el numero de líneas aumenta parar.
La asignación la marcan los ceros de cada fila

SECUENCIACIÓN DE TRABAJOS EN LOS CENTROS DE
TRABAJO
la secuenciación especifica el orden en que deben realizarse los

trabajos en cada centro.
REGLAS DE PRIORIDAD
CFS. Primera entrada primer servicio.

SPT. El tiempo de proceso más corto. Primero los más cortos
después el resto.
EDD. Fecha de entrega más temprana.
LPT. Tiempo de proceso más largo
(EJEMPLO EN CLASE)
INDICE CRÍTICO
Es una regla de secuenciación dinámica que se calcula

dividiendo el tiempo que falta hasta la fecha de entrega, entre el
tiempo de trabajo restante. Busca mantener el programa de
servicio pactado.
Tiempo restante Fecha de entrega – fecha actual

CR= =
Días de trabajo restantes Tiempo de trabajo restante (entrega)
INDICE CRÍTICO
Una vez calculados para cada trabajo, se ordenan en función a los

índices críticos inferiores.
Resultados:
1. Determinar el estado de un trabajo
2. Establecer una prioridad según una base común
3. Relacionar tanto los trabajos para stock, como los de pedido
4. Ajustar prioridades de forma automática.
5. Seguir de forma dinámica la producción.
(EJEMPLO EN CLASE)
TRABAJO
REGLAS DE JOHNSON N TRABAJOS EN 2 MAQUINAS

PASOS:
1. Todos los trabajos se listan con los tiempos de uso de cada maquina
2. Se selecciona el trabajo con menor tiempo de actividad. Si el menor
corresponde a la primera maquina se programa el primero, si es la
segunda se programa el ultimo, los empates se realizan
arbitrariamente.
3. Los trabajos programados se eliminan de la lista,
4. Volver a 2.
(EJEMPLO EN CLASE)
TRABAJO
REGLAS DE JOHNSON N TRABAJOS EN 3 MAQUINAS
Solo se puede aplicar la regla de Johnson si se cumplen al menos una
de las condiciones siguientes:
1. La menor duración de la máquina 1 es al menos, tan grande como
la duración más larga en la maquina 2
2. La menor duración de la maquina 3 es al menos tan grande como
la duración mas larga en la maquina 2.
PASOS:
1. Se forma una matriz con dos columnas donde la primera es la
suma de los tiempos de la maquina 1 y la 2, y la segunda es la
suma de los tiempos de la maquina 2 mas la 3.
2. Se aplica la regla de Johnson para dos maquinas
(EJEMPLO EN CLASE)
PROGRAMACION DETALLADA
Para la programación detallada existen fundamentalmente dos

técnicas:
Hacia delante (FORDWAR). Se programan los centros de trabajo

desde que se recibe el pedido hasta que los centros permiten
terminarlo, no tiene necesariamente en cuenta la fecha de entrega
prevista.
Hacia atrás, (BACKWARD). Comienza programando a partir de la

fecha de entrega del trabajo, hacia atrás.

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ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

TEMA 1: Administración de Operaciones

José Juan Nebro Mellado

 Elementos del sistema productivo

 Tipología de los sistemas productivos

EL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN: está compuesto por un

 El termino producción suele utilizarse para las organizaciones

 El termino de operaciones se usa para las empresas de servicios

Factores de producción: Son aquellas aquellos elementos que

Clasificación de los factores de producción

Según su naturaleza: Humano, energía, materia prima, maquinaria,

Fijos: sus cantidades no pueden variarse a corto plazo

Actividad productiva: combina los diferentes factores según una

Técnica de producción: son una serie de instrucciones que

Tecnología: Es el conjunto de las diferentes técnicas de producción

•La tecnología implica tanto bienes materiales como inmateriales

•La tecnología es fruto de la investigación y la experiencia aplicadas a

Función de producción: es en sentido estricto, la expresión de las

1770 Antecedentes dé la organización industrial. Smith, Witney

1900 Principios de Administración Científica: formalización de los

1911 Estudio de movimientos: conceptos básicos de Psicología

1913 La cadena de montaje

1914 Gráficos de programación de actividades

1917 Aplicación del modelo económico del tamaño del lote al

1931 Inspección muestral y tablas estadísticas para el W. Shewhart,

1927 Estudios de Hawthorne de motivación de los E. Mayo

1934 Estudio de muestras para el análisis del trabajo L.C.H. Tippett

1940 estudio de los métodos de trabajo

1947 Programación lineal y método simplex Morgensten

1950 Desarrollo intensivo de herramientas de

1970 Desarrollo de paquetes de software para tratar con

2000 Equipos multidisciplinares, sistemas de producción flexibles, gestión

CONFIGURACIÓN DEL PROCESO

 Averiguar que tipo de distribución es

TEMA 2: Costes y Productividad

José Juan Nebro Mellado

 Técnicas de mejora de la productividad

 Clasificación de los costes

 Análisis del punto de cobertura

La productividad es el índice, relación o cociente entre la producción

inputs Producción outputs Cliente

La productividad puede relacionarse de forma global para toda la

La productividad global de una empresa presenta las siguientes

• Dificultades para medir factores que intervienen

La única forma es homogeneizar los factores y productos en

Indice de Productividad Global: mide la relación entre

la Tasa de productividad global representa el crecimiento

Productividad por factor (Ej.):

número de piezas cortadas

Errores en la interpretación de la productividad:

1. La productividad no es solo la productividad del trabajo.

2. Posibilidad de medir el rendimiento por el producto sin tener en

3. Confusión entre productividad y rentabilidad.

4. Confundir productividad con eficiencia

La elevación de la productividad de una empresa es beneficiosa

Para estudiar la mejora de la productividad hay que analizar los

El coste total de producción de un bien o servicio es el

El valor de cada factor debe considerar:

 el precio pagado por los factores y el reto de gastos

 el valor económico actual, no el pagado por su adquisición

1000 materias primas

800 consumo de materias primas en el periodo

1. Por su capacidad para asociarlos a los objetivos del coste