Luis Felipe CALDERÓN-MONCLOA, BA, MBA, PADE, MAML, MSc, DEA “Cuando 1 no es igual a 1 en los programas sociales 2015”

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CUANDO 1 NO ES IGUAL A 1 EN LOS PROGRAMAS SOCIALES

© Luis Felipe CALDERON MONCLOA

Profesor Asociado
Universidad ESAN

Estas dos experiencias ilustran como ser medido por números no es necesariamente lo adecuado,
tanto para compararse con otros como con uno mismo.

EXPERIENCIA 1

Hace años trabajé en una prestigiosa consultora especializada en temas sociales. Es dirigida por un
prestigioso catedrático y posee amplia experiencia en el sector público y cuenta con importantes
conexiones con políticos, funcionarios públicos, gerentes de compañías mineras, directores de ONGs,
etc.

Como era alumno destacado fui invitado a trabajar en su firma como practicante por 6 meses. Luego
de tres meses como practicante, gracias a mi alto desempeño, me contrataron como analista. Una
vez que me gradué me promovieron a consultor, con lo cual mis deberes se incrementaron
sustancialmente, casi en la misma proporción que la remuneración, a la vez que me impusieron
metas mucho más altas.

Antes de mi ingreso había cinco practicantes, con una antigüedad promedio de 4 meses, algunos
recién graduados. Cada uno tenía como meta trabajar al menos en dos planes de negocio y/o
proyectos sociales al mes.

La mayoría de veces no llegaban a culminar parte del producto porque tenían dificultades para
obtener información, no eran lo suficientemente diestros con las herramientas informáticas o porque
daban prioridad a otras cosas. El apoyo que se brindaba a los consultores era general y a veces
descuidaban su trabajo por quedar bien con los consultores de su preferencia.

Cuando ingresé se me puso una meta similar a la de mis compañeros (pero más amplia, incluía
programas sociales) que solía culminar con semanas de anticipación porque había realizado un
mapeo de los procesos requeridos para realizar las tareas encomendadas, había elaborado una
biblioteca digital con referencias de información para agilizar la búsqueda y había procesado la
información que comúnmente se utilizaba (bases de datos y extractos comunes de texto en los
informes). El cumplir mi meta en la mitad de tiempo que mis colegas tuvo un efecto positivo, a corto
plazo, sobre la carga laboral de la oficina, pues les prestaba apoyo en lo que requerían y los
consultores entregaban los productos a tiempo.

Como mencione anteriormente, el ser más eficiente (y estar más enfocado) que mis colegas fue
positivo a corto plazo y a nivel general, hasta que se realizó la evaluación de desempeño mensual y
mis indicadores eran consistentemente mejores, lo cual dejaba mal a mis colegas, pues era frecuente
que haya retrasos en la entrega de los “productos” (lo que en realidad dependía del consultor
asignado) y, por tanto, retrasos en el ingreso de efectivo.

Los socios, en conjunto, decidieron que sería mejor esperar los resultados de la próxima evaluación
de desempeño para tomar una decisión respecto a si reestructurar o no el área de practicantes. Un
mes después se aplicó la evaluación de desempeño y los resultados fueron bastantes similares a los
de evaluación anterior. Como resultado de ello, en lugar de reestructurar el área de practicantes, se
introdujo algunas mejoras que eran bastante similares a las que yo había implementado. 

Tiempo después de implementadas las mejoras, los indicadores de desempeño de los practicantes no
mejoraban, por lo que los socios decidieran que era momento de tomar medidas drásticas y reducir el
número de practicantes de 6 a 3.

1/. Este trabajo fue presentado en enero del 2015 por Luis Mendiola Contreras (alumno del MBA ESAN) y ha
sido modificado por el Profesor Luis Felipe Calderón-Moncloa en diciembre del 2015
Luis Felipe CALDERÓN-MONCLOA, BA, MBA, PADE, MAML, MSc, DEA “Cuando 1 no es igual a 1 en los programas sociales 2015”
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Se despidió a los tres practicantes que no producían tantos proyectos como se había estipulado. Pero
no se consideró circunstancias como:

1. Que trabajaban en sectores que enfrentaban problemas. Por ejemplo, había huelgas en el
sector salud y no había funcionarios con quienes coordinar
2. Que la recolección de información en campo habían tenido dificultades
3. Que los consultores (sus propios jefes) a veces no estaban disponibles para coordinar
4. Que el proyecto o plan de negocio que les tocaba analizar no tenía antecedentes y por tanto
demandaba un esfuerzo adicional para que se empapen del tema
5. Que la fase de estudio era diferente (un perfil de proyecto de inversión a uno de expediente
técnico o estudio de factibilidad).

Era claramente injusto comparar los rendimientos a partir de números no válidamente comparables,
como, por ejemplo, las horas empleadas, el número de páginas o el número de documentos
producidos, ya que si bien los estudios que realizábamos en principio tratan de casi lo mismo se
diferencian por el tipo de información que se requiere, el cliente final, e incluso por el consultor
principal que está a cargo del estudio. Cada consultor le da una orientación de acuerdo a su
experiencia o, peor aún, a veces los consultores no lograban adjudicarse un número suficiente de
estudios como para que todos puedan cumplir su meta.

EXPERIENCIA 2

Otro tipo de error fue cuando usaron números para compararme conmigo mismo. Cuando me
promovieron a consultor junior mi meta era 5 productos al mes, usualmente con clientes nacionales,
hasta que llegó como cliente una entidad de Naciones Unidas que iba a realizar una operación de
préstamo al Estado peruano y que, por la naturaleza de la transacción, involucraba coordinar con
cuatro ministerios para la elaboración de un proyecto conjunto y la redacción de un contrato especial,
lo que a todas luces no se iba a terminar en un mes como se estableció en el contrato.

Esto afectó seriamente mis metas, porque dicho “producto” absorbió casi todo mi tiempo durante
cuatro meses y tuve que descuidar a otros clientes, porque este proyecto era prioridad para el socio-
gerente de la empresa.

Los socios en algún momento pensaron que estaba “flojeando” y, como estábamos próximos a cerrar
los estados financieros del año estuvieron considerando reducirme el bono de productividad. Hasta
que uno de los socios se involucró personalmente en la negociación y pudo darse cuenta de cuán
difícil estaba la situación, pues involucraba realizar cambios a los documentos varias veces hasta que
todos estuvieran de acuerdo.

Esto nos enseñó a todos que debíamos de ser más flexibles al momento de medir la productividad de
y mejorar el sistema de incentivos pues todos los trabajos no son iguales, por más triviales que
parezcan, cada uno de ellos involucra variados niveles de complejidad.

1/. Este trabajo fue presentado en enero del 2015 por Luis Mendiola Contreras (alumno del MBA ESAN) y ha
sido modificado por el Profesor Luis Felipe Calderón-Moncloa en diciembre del 2015