Planificación

Agregada de las
Operaciones de
Producción
Y
Planificación
Maestra

Caracas, Marzo de 2020

 Planificación Agregada de las Operaciones de Producción

1. Definición de Planificación Agregada de Producción. Importancia.

Planeación agregada (o planeación de la producción). Aborda decisiones como la
cantidad de mano de obra (empleados) en una empresa y/o la cantidad de
producto/s a producir. Estas decisiones no solo abarcan a empresas que se
dedican a las manufacturas, sino también aplica a empresas que ofrecen
servicios, ya que éstas tienen, igual que las otras, necesidades de personal. Estas
estrategias de planeación se incorporan a las estrategias generales de las
compañías, y cuyo papel repercute gran importancia.
En primer lugar, debemos conocer el pronóstico de la demanda de mercado, ya
sea de consumo de productos o de servicios. Una buena planeación agregada en
un horizonte temporal correcto, más otras variables de la misma estructura interna
de la empresa, ayuda a suavizar los cambios en la demanda de los consumidores
por cambios en su comportamiento/gustos o cambios en el comportamiento del
mercado (nuevos productos, nuevas tecnologías, etc.) reduciendo costes evitables
e innecesarios a la organización manteniendo niveles de eficiencia.

2. Factores de la Planificación Agregada de Producción.

La planificación de la producción es un proceso continuo cuyo objeto es
determinar anticipadamente decisiones que permitan optimizar el uso de los
recursos productivos. Es una actividad compleja, en la que hay que tener en
cuenta muchos factores y considerar ciertos objetivos. Precisamente por este
motivo no es posible tenerlos en cuenta a la vez y, por lo tanto, se debe establecer
una metodología racional si se desean obtener resultados útiles. Por eso, se
consideran diferentes niveles de planificación relacionados entre sí, con distintos
niveles de detalle, y plazos de tiempo para llevarlos a cabo.
La planificación agregada se refiere a la determinación de la fuerza laboral, a la
cantidad de producción y niveles de inventario en orden a satisfacer la demanda
para un horizonte temporal de planificación específico a medio plazo. La
planificación agregada puede desempeñar un papel dominante en la gestión de la
empresa, debido a que planifica sus recursos e integra todos los aspectos de la
organización, ligando las operaciones de producción, la contabilidad, el área
financiera, con la gestión de la tesorería, las políticas de la gerencia de recursos
humanos a cargo de los niveles de fuerza laboral, empleo y despidos, el área
comercial con la responsabilidad de introducir el producto al mercado empleando
diferentes estrategias, tales políticas de precios, promociones, discriminación de
precios, entre otras.
3. Perspectivas a Corto Plazo; Mediano Plazo; Largo Plazo.
Corto plazo: El corto plazo, la reducción de las tasas impositivas, tanto de las
familias como de las empresas provocará un aumento en el ingreso disponible, lo
cual ocasionará un incremento de la demanda interna y, a su vez, alza de
importaciones, generando con ello que el déficit en la cuenta corriente aumente,
significativamente, en el corto plazo.

Mediano plazo: Aquellas cuya realización se encuentra en un futuro próximo, pero

más lejano que el de las metas de corto plazo, como pueden ser los meses por
venir. Se trata de metas a emprender prontamente, pero que requieren de un
esfuerzo sostenido en el tiempo, que puede a su vez desglosarse en metas a corto
plazo.

Largo plazo: La planificación a largo plazo, para 10, 15 o 20 años, era

fundamentalmente de carácter programático y constituía una de las formas
principales de organizar la División Internacional Socialista del Trabajo, como se
ha señalado, a través de los grandes Programas Específicos de Colaboración a
Largo Plazo de carácter multilateral y de los Programas bilaterales de
Colaboración a Largo Plazo.
Para preparar los planes a largo plazo era necesario un intenso trabajo previo de
análisis y diagnóstico, así como de preparación de pronósticos, con vistas a la
formulación de las posiciones en las negociaciones que debían tener lugar entre
los países, bi o multilateralmente. Al interior de los países, los trabajos de
planificación a largo plazo, generalmente servían de base para los Programas de
los Partidos Comunistas, cuyo horizonte temporal, por lo general, era de 10-15
años.
Los planes a largo plazo y las directivas emanados de éstos debían servir de
enmarca miento para las tareas de planificación quinquenal y de Coordinación de
Planes. Se conformaba así un sistema de planes integrado por los horizontes de
largo, mediano y corto plazo.

4. Definición de Plan de Producción.

El plan de producción es una herramienta con un horizonte temporal, comprendido
entre los 6 y los 18 meses, en donde se definen todos los aspectos técnicos y
organizativos que conciernen a la elaboración de los productos recogidos en el
plan estratégico de la empresa y vinculado con ello a la consecución de los
objetivos empresariales. Es, por tanto, una sección del plan de negocios a medio
plazo que el departamento de operaciones es responsable de desarrollar. 

5. Componentes aplicables a un Plan de Producción.

1. Equipo de planificación:
Las empresas grandes suelen delegar la planificación de la producción en un
grupo concreto de personas, que son las encargadas de velar por la
aplicación de los fundamentos del proceso. En las empresas medianas o
pequeñas no existe delegación, pero sí que se informa a la totalidad de los
trabajadores sobre los puntos más importantes del plan.
2. Información eficaz y fiable:
Tanto si es liderada por la dirección como por un grupo específico delegado,
la planificación tiene que caracterizarse por una información veraz, eficaz y
que corresponda con la realidad de la empresa. Este elemento es
indispensable si tenemos en cuenta que con base a dicha información
realizaremos las mejoras en las etapas del proceso de producción que así lo
requieran.
3. Recursos adecuados:
La planificación de la producción debe asegurarse, por encima de todo, de
que los recursos disponibles en cada etapa del proceso son adecuados.
Recordemos que sin recursos no puede hablarse de procesos.
4. Organización y comunicación:
Si aspiramos a que la planificación abarque todas las dependencias o áreas
de la empresa, es fundamental que antes analicemos el tipo de estructura
corporativa vigente. La estructura no sólo define los cargos y las jerarquías,
sino además elementos como el tipo de comunicación interna, los canales de
interacción, la capacidad de respuesta, entre otros.

6. Formular al menos un Plan Agregado de Producción haciendo uso de las

técnicas disponibles actuales. (Incluso estudios de tiempo, estándares, entre
otros)

Plan agregado: Productos para el aseo del hogar

 Familia de productos: Limpiador de pisos

El total de limpiadores de pisos vendidos el año pasado fue 42.123 y se trabajó un

total de 260 días al año con un promedio de 8 trabajadores asignados para
fabricar ese producto.
Si queremos saber cuánto se produce en un día, dividimos 42123 en 260, lo que
nos da una producción diaria de 162 limpiavidrios. Este es el número alcanzado
por todos los trabajadores, pero queremos saber cuánto fabrica en promedio un
solo trabajador, por lo que dividimos 162 entre 8 y obtenemos 20,25 = 20 unidades
por día por trabajador. Esto te lo menciono en caso de que en un ejercicio no te
digan la producción por trabajador

Plan agregado de producción con método de inventario:

Este método se basa en una estrategia de ajuste o persecución de la demanda, en

la que por medio de contrataciones y despidos del personal, buscamos producir
exactamente lo que se requiere, razón por la cual no hay costos asociados a
inventarios y faltantes.
Útil para empresas que no les conviene tener inventarios por las características de
sus productos, aunque tiene la pega de tener desbalanceado el tema del personal
laboral.
Con los datos antes mencionados, el método de inventario cero nos da un costo
total de $100.420.

Plan agregado de producción con fuerza de trabajo constante:

El método de fuerza de trabajo constante es una estrategia de nivelación en la que
se coloca el mismo número de trabajadores para los periodos en que se planea la
producción. Debido a esto, habrá producto en inventario y también faltantes.
A diferencia del método de inventario cero, los costos aquí no se generan por
contrataciones y despidos, se genera por los costos de almacenamiento y
faltantes.
Se usa para empresas que requieren de personal calificado, donde existe una
curva de aprendizaje prolongada, o empresas que manejan costos bajos de
inventario por la naturaleza del producto o el espacio disponible.
Este método nos da un costo total de 139.510. Mayor que el anterior.
 Planificación Maestra

1. Definición de plan maestro. Características.

El Plan Maestro de Producción es un plan detallado en el que se establece la

cantidad específica y las fechas exactas de fabricación para cada uno de los
productos finales que elabora la empresa.

El MPS establece el volumen final de cada producto que se va a elaborar cada

semana del periodo establecido, siempre a corto plazo. Se consideran productos
finales a aquellos totalmente terminados y listos para ser puestos a la venta. En
este sentido, se pueden ofrecer ya al cliente o ponerse en inventario, dependiendo
de los intereses de la empresa.

Características de un plan maestro.

 Es una parte esencial de la estructura de soporte del negocio de

fabricación.
 El plan maestro de producción permite mantener los compromisos con los
clientes.
 Es un plan maestro para un pequeño negocio de manufactura o artesanía.
  El planificador maestro puede pronosticar la relación entre la demanda y su
suministro y saber cuándo necesita aumentar o disminuir la producción.
 El plan maestro de producción es una herramienta de gestión con una
función de anticipación, la cual se necesita para planificar el futuro de una
empresa, preparar el presupuesto, planificar el flujo de efectivo, la mano de
obra y los requerimientos de recursos, además de pronosticar los beneficios
de la empresa.
 Es una declaración sobre lo que la compañía espera producir y comprar. Es
decir, la cantidad que se producirá, los niveles de personal, las fechas
disponibles para prometer, el saldo proyectado.
 Permite que la demanda fluya mejor.
 Logra mantener bajo el tiempo de entrega.
 Estandariza la comunicación a través de la empresa.
 Ayuda a priorizar los requerimientos.
 Ayuda a mantener la producción estable.
 Genera planes viables para las órdenes de fabricación.
 Ayuda a hacer transferencias y pedidos de compra precisos.

2. Cuáles son los recursos globales de un Plan Maestro de Producción

Un plan maestro de producción debe de contener de disponer de los siguientes

recursos:

− Listado de productos

Son todos los tipos de productos que produce la empresa. Una vez que se haya
completado el análisis, se los puede ordenar por popularidad, de tal manera que
los artículos que más se producen estarán en la parte superior de la lista de
manera prioritaria.

− Sub-listas de variantes para cada producto

Se tiene un campo para cada variante del producto. Uno para cada tipo individual.

− Año, mes y semana

Esto es útil para planificar con antelación y mantener los registros, lo cual es
necesario para tener un pronóstico preciso de la demanda. El cronograma se
divide en meses y semanas.

El objetivo es tener un plan sólido de lo que se producirá en los próximos meses.

Cada uno pocos meses se podrá reevaluar la demanda proyectada. No se debe
tener miedo en hacer ajustes antes, si lo requiere la demanda.

− Cantidad de producción

Este es el número de unidades que se decide fabricar cada semana. Supongamos

que después de analizar el plan de demanda, se decide fabricar 200 unidades de
un producto por semana. Entonces se agrega el número 200 al final de cada
columna semanal.

Pero no hay que detenerse ahí, ya que ahora se necesita asignar cuántas
unidades de cada variante del producto conformarán el total de 200. Esto depende
de lo que ya se tenga en stock y de la demanda proyectada.

Por ejemplo, una semana, las 200 unidades podrían ser de un solo tipo, mientras
que la siguiente semana la producción podría distribuirse de manera más
equitativa entre los diferentes tipos del producto.

3. Definir Plan de capacidad. Características

La capacidad es definida como el volumen de producción recibido, almacenado o

producido sobre una unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la
empresa, ya sea intangible o no.

Un sistema productivo es planeado a largo, mediano y corto plazo. En este sentido

las decisiones a nivel estratégico, táctico y operativo son de gran importancia para
la capacidad.

Capacidad a largo plazo: Se enfoca en más de un año y es a nivel estructural.

Esto implica que requiere gran inversión y que su importancia es estratégica.
Planear adecuadamente la capacidad a largo plazo es vital, pues junto a la
inversión que requiere, también es determinante para demanda posterior.
Una capacidad excesiva
con una baja demanda,
tendrá elevados costos
en el funcionamiento de
la planta, mientras que
una capacidad que no
consigue igualar el nivel
de demanda, resulta
insuficiente conllevando
a la pérdida de
competitividad.

Capacidad a mediano
plazo: Se enfoca entre
los 6 y 18 meses. Se toman decisiones con respecto a la contratación o despido
del personal, adquisición de herramientas, máquinas y subcontratación.

Capacidad a corto plazo: Se trabaja en forma diaria o semanal, por lo tanto, las
acciones realizadas son efectivas en horas con el fin de alinear la producción
planeada y la real. Se asocian decisiones relacionadas con las horas extras,
movimiento de personal y transporte de producto.

4. Calculo de la capacidad de producción

El cálculo de la capacidad de producción involucra muchos aspectos de la

dirección de operaciones, los que serán más o menos dependiendo del momento
en que se hace, el horizonte de tiempo, la planeación de la planta, proceso o
servicio.

Por ejemplo, si una empresa está abriendo una nueva planta en otro país, deberá
planear su capacidad teniendo en cuenta la estimación de la demanda, la
localización de la planta, ubicación de la maquinaria, número de personas,
recursos de producción.
Por otro lado, hay empresas que nunca han planeado su capacidad. Por ejemplo,
pymes que se fundaron sin tener en cuenta ninguna de los aspectos antes
mencionados. Y muchas veces, al ser conscientes de la importancia de planear la
capacidad a largo plazo, hacerlo ya es muy complejo dado lo costoso que conlleva
un cambio de gran magnitud, sin contar la resistencia al cambio. Claro, esto
dependiendo de la naturaleza de la empresa, pues no siempre es así.

Un buen comienzo para empresas que nunca planearon su capacidad a largo

plazo, sería conocer cuál es su capacidad, lo que le permitiría tomar decisiones a
nivel táctico y a mediano plazo, que no serían tan costosas como las decisiones
estratégicas de largo plazo. Esto involucraría labores como tomas de tiempo,
determinación de cuellos de botella, balanceo de líneas, etc.

Ejemplo de cálculo de capacidad de Producción

Se tiene un ejemplo de un plan maestro de producción para una fábrica que vende
bolsos de cuero. Para hacerlo simple, solo se verán dos productos, con dos
variantes de color para uno y tres variantes para el otro, haciendo en total cinco
tipos de productos.

 Primero se coloca el inventario inicial disponible de esta fábrica en la parte

izquierda de la tabla.
 La demanda total proyectada se añade en el extremo derecho de la tabla.
 La cantidad a producir se calcula a partir del inventario inicial, la demanda y
la capacidad de producción que se tenga. En este ejemplo se toman las
ocho semanas correspondientes a dos meses.
Mediante este plan maestro se puede observar la cantidad total a producir
semanalmente por la fábrica durante el período de dos meses, detallado para
cada variante de los dos productos seleccionados.

Al final la cantidad total producida debe poder satisfacer la demanda esperada,

tomando también en cuenta el inventario inicial disponible para el período.

5. Aplicación de la programación lineal para la determinación de la

capacidad óptima

La programación lineal es una herramienta poderosa para seleccionar alternativas

en un problema de decisión y por consiguiente se aplica en una gran variedad de
entornos de problemas. La cantidad de aplicaciones es extensamente variada. Sin
embargo, las principales áreas funcionales mas importantes de la organización
empresarial son las siguientes:

Finanzas: Ese utiliza para determinar la combinación de métodos de financiación

para una cantidad de productos cuando existe más de un método de financiación
disponible y a su vez mejorar la capacidad de producción de los productos donde
las variables de decisión serian la cantidad de unidades que deben ser financiadas
por cada opción de financiación.

Administración de Producción y operaciones: En muchas empresas una materia

prima en particular puede convertirse en una variedad de productos; sin embargo,
según el margen de ganancia actual de cada producto el problema es determinar
la cantidad exacta a producir de cada producto, que a su vez está sujeta a
restricciones como limite de capacidad de diversas operaciones, disponibilidad de
la materia prima demandas en cada producto y políticas gubernamentales.

Recursos Humanos: Los problemas de planificación de personal también se

pueden analizar con programación lineal, el problema en este aspecto radica en
determinar la cantidad de personal dentro de una instalación, reducir los costos
totales por contratación, demanda del servicio que se debe satisfacer y la
disponibilidad del personal calificado contratado.

Distribución: Si bien sabemos una determinada fábrica podría realizar envíos a

cualquier cantidad de depósitos. Dado la cantidad de envíos el problema es
determinar la cantidad de unidades que cada fábrica a cada depósito que a su vez
minimice los costos totales.

6. Planificación, programación y control de proyectos

Es una forma eficaz de agrupar a las personas y recursos físicos necesarios

durante un tiempo limitado, de modo que se complete eficientemente un proyecto
específico.

El proyecto se caracteriza por:

 Se define la fecha tope del trabajo a realizar y su objetivo principal

 Es único y desconocido en cierta medid en la organización.
 Comprende diversas tareas relacionadas entre sí.
 Es temporal pero esencial para la organización.

Planificación: Establecer los objetivos, definir el proyecto y organizar el equipo.

Programación: Asignar personas, dinero y suministros a actividades específicas,

así como relacionar las actividades entre sí.

Control: Vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos; revisar los planes y
modificar los recursos para cumplir los plazos y presupuestos de costes.
7. Gráfico de gantt

Es una herramienta que se emplea para planificar y programar tarea a lo largo de

un periodo determinado de tiempo. Gracias a una fácil y cómoda visualización de
las acciones a realizar, permite realizar el seguimiento y control del progreso de
cada una de las etapas de un proyecto. Reproduce gráficamente las tareas, su
duración y secuencia, además del calendario general del proyecto y la fecha de
finalización prevista.

Gracias Al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del progreso

para descubrir con facilidad los puntos críticos, los periodos de actividad y para
calcular los retrasos en la ejecución. De modo, ayuda a prever posibles costes
sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas
condiciones.

8. Método de pert

Es la representación mediante un grafo del conjunto de actividades de un

proyecto, respetando las relaciones de precedencia entre estas actividades. El
método de PERT está formado por:

Actividad: Es la ejecución de una tarea, que existe para su realización como la

utilización de los recursos, mano de obra, etc.
Suceso: Es un acontecimiento, un punto en el tiempo, una fecha en el calendario;
el cual no consume recursos, sino que indica el principio y fin de una actividad.

9. Tipos de grafos de método pert

Nudo inicial: De él deben partir todas las actividades que no tienen precedente.

Precedencias lineales: Para iniciar una actividad ha de finalizar una única actividad

Precedencias de divergencia: Para que puedan iniciarse dos o más actividades ha

de terminar una actividad.

Precedencias de convergencia: Para iniciar una actividad han de finalizar dos o

más actividades.

Nudo de destino: A él deben llegar todas las actividades que no cuentan con una
siguiente.

10. Análisis de tiempo ‘’early y last’’ y holgura

El grafo PERT se utiliza para calcular la duración del proyecto y para evaluar la
importancia de las diferentes tareas:

 Tiempo "early": tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo.

  Tiempo "last": tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin
que el proyecto sufra un retraso.

Las duraciones previstas nos vienen dadas por las características de las diferentes
tareas: hay tareas que llevan más o menos tiempo.

Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relación entre las
diferentes tareas, y podemos calcularlos a través del grafo PERT.

Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes:

A continuación, incorporaríamos estos datos al grafo PERT, de la siguiente forma:

 Debajo de cada flecha, colocamos la duración de la actividad

correspondiente.
 Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignándole un
tiempo early = 0. A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo será
igual al tiempo early del nudo anterior + la duración de la actividad 8
precedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente anteriores,
se toma el máximo de los “candidatos”.
 Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignándole un tiempo
last igual a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada
nudo será igual al tiempo last del nudo posterior menos la duración de la
actividad procedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente
posteriores, se toma el valor mínimo entre los “candidatos”.
Decimos que hay “HOLGURA” en un nudo cuando el tiempo early es inferior al
tiempo last. Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin
que la duración total del proyecto se vea comprometida.

No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El

“CAMINO CRÍTICO” es la senda definida por los nudos que no tienen holgura.
Este camino es importante porque nos indica todas las actividades para las cuales
es importante que no haya ningún retraso.

En nuestro caso, tenemos holgura únicamente en 2 actividades:

 B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)

 D (Estudiar posibles fechas para el viaje)
 Conclusión
El Plan maestro de producción es una herramienta muy útil para realizar un
presupuesto de cuanto vamos a gastar en producir todas las piezas que se
requieren. También nos presenta datos y cifras importantes, como cuanto vamos a
tener en bodega, cuanto en producción, que es lo que se necesita, datos para
planear las horas extras e información para saber si necesitamos maquilar o no,
entre otros datos.
Elaborar un Plan Maestro de Producción supone, para muchas empresas, un
cambio en su cultura productiva. Para empezar, los pronósticos han de reflejar
fielmente el plan de negocios, por lo que es fundamental realizar una constante
actualización por parte de todos los departamentos.

El MPS es una herramienta muy interesante para programar los productos finales
y que estos se terminen con rapidez y cumpliendo las fechas acordadas con los
clientes. Una buena planificación ayudará a evitar sobrecargas o sub-cargas de
las instalaciones, logrando una capacidad de producción eficiente con un menor
coste.