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Elementos del Concepto. Estructura.

La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

2. 3. 4. 5.

Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. 7.2.7.1 Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones Descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operacin. 4. Tamao de la organizacin. 5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) 7.2.7.2 Factores externos 1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). 2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

RESPONSABILIDAD Es la capacidad de responder por aquello que se nos ha confiado. Toda persona tiene responsabilidades que son inherentes al rol funcional que desempea en la organizacin. AUTORIDAD Es la capacidad que le ha otorgado la direccin a una persona para dar cumplimiento a una serie de actividades que surgen de ese rol funcional. Sin embargo para que la autoridad se transforme en genuina autoridad debe estar convalidada o reconocida por su grupo natural de trabajo. En consecuencia la autoridad no es algo que se tiene por si mismo sino que se gana atravs de todas las cosas que hago o dejo de hacer.
TIPOS DE AUTORIDAD - Autoridad de lnea - Autoridad de Staff - Autoridad funcional

*Autoridad de lnea.Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando". Autoridad de Staff.Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento. Autoridad funcional.Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

QUE ES DELEGACIN

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

PROCESO DE DELEGACIN Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la organizacin como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad. Los pasos a seguir son: Asignacin de deberes Delegacin de autoridad Asignacin de responsabilidad Creacin de confianza * Asignacin de deberes: El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. * Delegacin de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo. * Asignacin de responsabilidad: La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados. Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso " Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros superiores." * Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado. Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIN Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas: Cuanta autoridad debo delegar? Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de deberes?

Qu factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada? Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos: * Tamao de la organizacin: El tamao de la organizacin ser el punto principal de anlisis, a mayor organizacin mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegacin para poder hacer efectivas las mismas. Los gerentes de organizaciones de gran tamao solo pueden obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin. * Importancia del deber o decisin: Este parmetro se puede expresar en trminos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la organizacin. Se establecen escalas de decisin en la organizacin y estas sern las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos. * Complejidad de la tarea: La complejidad de la tarea a ser delegada, ser la que establezca la condiciones de la delegacin. A medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario un mayor conocimiento y especializacin. Las decisiones acerca de esta tareas sern delegadas en expertos. * Cultura Organizacional: La cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que ser delegada tendr grandes reservas. El resultado de una gestin de ese tipo ser limitativa y por lo tanto poco efectiva. * Cualidades de los subordinados: Las cualidades de los subordinados son la ltima consideracin de contingencia. La Delegacin requiere subordinados con las tcnicas, habilidades e informacin para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e informacin, el Mando superior no podr delegar autoridad y por lo tanto no podr exigir responsabilidad. * Conclusiones: Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegacin ser nefasta para el futuro de la organizacin. OBSTCULOS PARA LA DELEGACIN EFECTIVA En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en peligro la "silla" del mando. Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar la delegacin de autoridad. OBSTCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la informacin precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas. En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de anlisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegacin tienen una alta probabilidad de fallar. SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS Algunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la superacin de obstculos: * Cultura Organizacional Positiva.- Es preciso que por las mxima autoridades de la organizacin se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La delegacin de autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lgicos que cometern sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseanza llegue a travs de los errores. As mismo los subordinados se sentirn ms deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les har mas vulnerables y medidas punitivas. * Claridad de la Comunicacin.- El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarn en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuacin facilitar que el resultado sea una delegacin exitosa. * Igualdad de autoridad y la responsabilidad.- La delegacin efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organizacin. Si la responsabilidad excede a la autoridad, ser materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporcin de igualdad. * Recompensar la aceptacin de responsabilidad.- La aceptacin de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensacin lgica. Esta compensacin debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones econmicas deben de acompaar al reconocimiento afectivo. * Establecer controles adecuados.- Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los que se les deleg autoridad. Estos controles tiene que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organizacin y saber que son el barmetro por el cual se medirn sus resultados. Adems estos controles servirn para la retroalimentacin al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido. AUTORIDAD CONTRA PODER

Conocemos la definicin de autoridad y vamos a transcribir la de poder: "Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar una cosa." La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempeado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin legtima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."

FUENTES DE PODER Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes trminos: * Poder coercitivo.Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control. El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna accin u omisin del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin. * Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore. En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc., Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin. * Poder legtimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coercin y recompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa. El poder legtimo incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y beneplcito de todos los responsables de dar ese poder. * Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto. * Poder referente.- El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti. Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad de productos. Con una poco de prctica, cualquiera de nosotros podra hacer anuncias de la misma calidad artstica que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el pblico no se identifica con nosotros. En una organizacin, el individuo carismtico puede influenciar a otras personas, ya sean estas sus superiores, iguales o subordinados. * Autoridad y poder en la prctica.- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil de conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad. Basndose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los

resultados de las decisiones. En organizaciones orgnicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difcil identificar en una persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a s mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.

EMPOWERMENT Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas LINEA Y STAFF Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa. Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff. Naturaleza de las relaciones de lnea y staff: La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que

esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar. La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos. La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. Relaciones lnea / staff o departamentalizacin?: Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. Beneficios del staff: La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe. Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse. No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente. El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo. Limitaciones del staff Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas. Riesgo de debilitar la autoridad de lnea: Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos. Falta de responsabilidad del staff: Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamar que el plan era correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad, desinters o intento de sabotaje del administrador operativo. Riesgo de que se piense en el vaco: El argumento de que su posicin de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideracin importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vaco. La

supuesta inaplicabilidad prctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje. Problemas administrativos: El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atencin para los departamentos operativos.

Centralizacin y Decentralizacin Fayol defenda a la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad y Taylor defenda a la organizacin funcional en donde haba descentralizacin de la autoridad.

El trmino centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. El concepto incluye slo la autoridad formal, es decir, el derecho inherente en la posicin personal. Suele decirse que si la administracin superior toma las decisiones clave de la organizacin con poca o ninguna aportacin del personal de nivel inferior, entonces la organizacin est centralizada. En contraste, mientras ms aportaciones proporciona el personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay ms descentralizacin. Una organizacin que se caracteriza por su centralizacin es una estructura inherentemente diferente de aquella que est descentralizada. En una organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, ms personas contribuyen con informacin para la toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral. De acuerdo con los esfuerzos recientes de la administracin para hacer que las organizaciones sean ms flexibles y responsables, existe una marcada tendencia hacia la descentralizacin en la toma de decisiones. En las grandes compaas, los gerentes de nivel inferior estn ms cerca de la accin y suelen tener ms conocimientos detallados de los problemas que los administradores superiores.