CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS DEL MAR #31

CABO SAN LUCAS BAJA CALIFORNIA SUR

COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Elabora y actualiza el cuadro de antigüedad para calcular las

1 percepciones y prestaciones de manera periódica con apego a lineamientos de la organización.

Realiza los trámites de servicio y prestaciones así como las incidencias

2 generadas por el trabajador.

Afilia a los trabajadores en las instituciones de salud correspondientes,

3 con fundamento en la legislación vigente.
Calcula las deducciones del personal, considerando el reporte de
4
incidencias y la legislación vigente.

5 Genera el reporte de la nómina.

6. Elabora el contrato de trabajo de acuerdo al tipo de relación laboral.

Calcula las deducciones del personal, considerando

7.
el reporte de incidencias y la legislación vigente.
8. Genera el reporte de la nómina.
Elabora el contrato de trabajo de acuerdo al tipo de
9.
relación laboral.

INTRODUCCIÓN

1
En la actualidad, en México muchas empresas siguen la vieja tradición de pagar al
empleado conforme a “corazonadas”, apariencias, lazos afectivos, etc… o no aumentar
sueldos o salarios hasta que los empleados se quieren ir o entablan una demanda a muerte
con la empresa o el patrón.

Estas empresas aún están lejos de visualizar que además de estar para servir a la sociedad
proporcionando empleo (“Que al cabo” que hay mucha demanda de trabajo…) el personal
es el Recurso más valioso que puede hacer morir o crecer a una empresa, más incluso que
los recursos financieros, materiales, etc…

En este estudio basado en libros de autores Europeos, se aprecia cuán complejo se puede
volver el pagarle a un empleado a cambio de obtener el máximo provecho de él.

Se espera que este estudio sirva para motivar a los empleadores a tomar más en serio la
labor de empleador. En un futuro no muy lejano aumentará el nivel de frustración
(Administración de Recursos Humanos – Gary Dessler) en vista de que las oportunidades
de empleo se verán reducidas y los niveles de sueldos y salarios decaerán como
consecuencia de la sobre oferta de mano de obra derivada del crecimiento de la población.

Es todo un reto para los empleadores no dejar que su gente siga con la tendencia a trabajar
“sólo por necesidad”, sino para proteger su empresa, actuar como si fuese dueño de ella y
aportar todo su potencial para que ésta pueda tener éxito.

Y una manera de lograrlo es que las empresas establezcan las estructuras Salariales de una
manera justa y equitativa, comprendiendo: el Tabulador de Sueldos y Salarios, encuestas
Salariales, Programas de Incentivos Económicos y no Económicos, y los periódicos
análisis y descripción de puestos y valuación de puestos.

2
 CUADRO SINOPTICO.

SUELDO

SALARIO

SALARIO MÍNIMO

NORMAS
ADMINISTARCIÓN
PROTECTORAS Y
DE
PRIVILEGIOS DEL
SUELDOS Y
SALARIO
SALARIOS

PARTICIPACIÓN
DE LOS
TRABAJADORES
EN LAS
UTILIDADES DE LA
EMPRESA

FACTORES

3
 CAPITULO I.- MARCO TEORICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y
SALARIOS. Compensación Salarial.
1.1 Concepto.
La administración de sueldos y salarios es la aplicación de principios y técnicas para
lograr que la remuneración global que recibe el trabajador adecuada a su puesto, eficiencia,
necesidades y posibilidades de la empresa.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE SUELDOS Y SALARIOS

1. Altas y bajas de personal

2. Análisis de puestos
3. Valuación de puestos
4. Encuesta salarial
5. Calificación de méritos
6. Políticas salarial
7. Nomina
8. Incentivos y prestaciones
9. Compensaciones

CLASIFICACIÓN DE LOS SALARIOS

1. Por el medio empleado por su pago

2. Por su capacidad adquisitiva
3. Por su capacidad satisfactoria
4. Por sus limites
5. Por su forma de pago

Medio empleado para el pago

a) Salarios en moneda (efectivo)

b) Salarios en especie (comida, productos , habitación, servicios, etc.)
c) Pago mixto (parte moneda y parte en especie)

Capacidad adquisitiva

a) Nominal: Pago monetario al trabajador a cambio de sus servicios.

b) Real: Cantidad de bienes y servicios que pueda adquirir con el salario que percibe.

Capacidad satisfactoria

a) Individual: Satisfacción de necesidades personales.

b) Familiar: Sustentación de la familia del trabajador

4
1. Por sus límites:

Mínimo: Cantidad mínima que permite satisfacer las necesidades del trabajador. El
Consejo de Representantes de la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos
(CONASAMI) ha acordado de forma unánime aumentar 4.2% al salario mínimo para el
2016.

De esta manera, al estar unificado el salario mínimo en todo el país, a partir del primero
de enero de 2016, el salario básico será de 73.04 pesos diarios.

El aumento se estimó en base a la inflación que será de alrededor del 2.0%, de acuerdo con
lo indicado por el Banco de México, lo que hará que el poder adquisitivo del salario
mínimo tendrá una recuperación de 4.80%, más del doble de la inflación señalada.

a) Máximo: Lo más alto que la empresa pueda pagar y seguir siendo costeable.

El salario mínimo se divide en:

Legal:
 General: Se paga obligatorio a toda clase de servicios.
 Profesional: Debe cubrirse como mínimo a determinadas actividades exigiendo una
mayor remuneración.

Contractual: Se pacta en un contrato

2. Por su forma de pago:

a) Salario por unidad de tiempo: Se toma en cuenta el tiempo que trabaja.

b) Salario por unidad de obra: Denominado a destajo de acuerdo al numero de
unidades producidas.

1.2 CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO.

1. Consideraciones en legales:
La ley federal del trabajo basada en el art. 123 Constitucional revisión del ARTICULO
123 COSNTITUCIONAL, ANALISIS
2. Participación de sindicatos en revisión de sindicato colectivo
3. Políticas de compensación: Normas básicas que influyen en salarios y prestaciones
4. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo
Externa: Los sueldos deben compararse favorablemente con el de otras
organizaciones para hacer atractivo el reclutamiento.
Interno: Los empleados deben ver su compensación como equitativa para que
sientan satisfacción en su trabajo y así se de el compromiso por parte del empleado.

5
 SUELDOS Y SALARIOS

1.3 SUELDO
Remuneración asignada a un individuo por el desempeño de un cargo o servicio
profesional: a ~, mediante retribución fija. Sólido (moneda).

Remuneración, retribución, estipendio, en su sentido más General, sin embargo tiene

varias formas de nombrarse, por ejemplo:

1. Tratándose de empleados, haber o haberes, sueldo; paga es cada una de las

entregas que percibe cada mes, por lo cual se llama también mensualidad.

2. El sueldo periódico que reciben criados y obreros manuales, salario;

3. entre campesinos, soldada; si es por semanas, semanal; si es por días, jornal.

4. En las profesiones liberales, honorarios, esp. si no son periódicos.

5. En el lenguaje administrativo, gratificación y emolumentos son sueldos o

utilidades accesorios.

1.4 SALARIO
(lat. -iu ← sale, sal)
m. Dinero, generalmente mensual, que recibe un trabajador por los servicios que presta en
una institución, empresa, etc.: ~ base, el sueldo sin tener en cuenta primas, la antigüedad,
etc.; ~ mínimo, cantidad fijada por ley, que debe ser pagada como mínimo a todo
trabajador en activo.
SIN. Sueldo, retribución, remuneración, jornal, emolumentos, paga; quitación (ant.).

1.4.1 Salario mínimo.

Cantidad fija que se paga, debido a una negociación colectiva o bien a una ley
gubernamental, y que refleja el salario más bajo que se puede pagar para las distintas
categorías profesionales. En general, el establecimiento de un salario mínimo no anula el
derecho de los trabajadores a demandar salarios superiores al mínimo establecido.
El método para establecer un salario mínimo mediante una negociación colectiva
adolece, sin embargo, de una seria limitación, puesto que los acuerdos derivados de la
negociación colectiva sólo afectan a los trabajadores de una determinada fábrica,
profesión, industria o área geográfica, y por lo tanto resulta inadecuado en aquellos casos
en los que la tasa salarial predominante en todo un país ha caído hasta niveles demasiado

6
bajos. Al darse cuenta de este fallo, los sindicatos de varios países empezaron, ya desde la
década de 1890, a pedir a los gobiernos que desarrollaran programas de salarios mínimos,
logrando que se aprobaran leyes regulando dichos salarios.
La primera ley relativa a salarios mínimos se promulgó en Nueva Zelanda en 1894. Otra
ley, promulgada en el Estado de Victoria en 1896, establecía mesas de negociación de
salarios, en las que los trabajadores y los empresarios tenían el mismo número de
representantes para fijar salarios mínimos de obligado cumplimiento. Esta innovadora ley
sirvió de modelo al British Trade Boards Act de 1909.
En la actualidad, muchos países tienen leyes de salarios mínimos, pero son más los que
tienen salarios mínimos en función de las distintas profesiones. Gran Bretaña es uno de
los pocos países que se ha resistido a establecer salarios mínimos. El principal argumento
contra los salarios mínimos es que se pueden volver en contra de aquellos a los que
pretenden proteger, al reducir el número de puestos de trabajo para personas con poca
cualificación.
Los que critican este tipo de salarios señalan los grandes excedentes laborales existentes
en los países en vías de desarrollo, y temen que las legislaciones sobre salario mínimo
aumentarán las tasas de desempleo o desocupación de los países desarrollados.

Salarios. En economía, precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos
pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la
producción de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día
o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales,
mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos
regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo,
nocturnidad, índice de peligrosidad u horas extraordinarias, así como los honorarios de
los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de
negocios como compensación por el tiempo dedicado a su negocio.
Los salarios pueden establecerse en función del tiempo, del trabajo realizado o en
concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en función del
tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general
estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad. Los
asalariados que cobran en función del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las
unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de
incentivos obtienen sus salarios siguiendo una fórmula que asocia el sueldo percibido con
la producción o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor
productividad y eficiencia.
Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los
trabajadores del sector de la construcción suelen percibir elevados salarios por hora
trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad
en el empleo de este sector. Además, el salario nominal percibido no refleja los ingresos
reales.

7
En períodos inflacionistas el valor real de los salarios puede disminuir aunque su valor
nominal se incremente, debido a que el coste de la vida aumenta más deprisa que los
ingresos monetarios. Las retenciones salariales para pagar los impuestos sobre la renta,
los pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las cuotas a los sindicatos y las primas de
seguros, reducen los ingresos reales de los trabajadores.

1.4.2 Factores Determinantes de los Salarios

Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del país y la época, son
los siguientes:

1) El coste de la vida: incluso en las sociedades más pobres los salarios suelen alcanzar
niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus
familias; de lo contrario, la población activa no lograría reproducirse.
2) Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el
salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mínimo. La
mejora del nivel de vida en un país crea presiones salariales alcistas para que los
trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones
los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los
legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mínimo y otras medidas
que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.
3) La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relación al
capital, la tierra y los demás factores de producción, los empresarios compiten entre sí
para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras
que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la
demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos
puestos de trabajo disponibles tenderá a reducir el salario medio.
4) La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. Ésta
depende en gran medida de la energía y de la calificación de la mano de obra, pero
sobre todo de la tecnología disponible. Los niveles salariales de los países
desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una
alta preparación que les permite utilizar los últimos adelantos tecnológicos.

5) Poder de negociación: la organización de la mano de obra gracias a los sindicatos y a

las asociaciones políticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto
de la riqueza nacional más igualitario.

8
1.4.3 Nivel Salarial Medio
El nivel salarial medio viene dado por la media de todos los salarios percibidos por los
individuos, con independencia de su categoría profesional. Los factores que determinan las
diferencias salariales entre categorías profesionales son los siguientes:

1) El valor relativo del producto: un trabajador cualificado en una industria que produce
bienes con precio mayor que la de un trabajador poco preparado aporta un mayor
valor añadido por lo que suele recibir un salario superior.
2) Coste requerido para adquirir la cualificación o preparación necesaria: los
empresarios tienen que pagar el precio de la formación profesional si quieren obtener
la mayor rentabilidad posible. Si los ingenieros no cobraran más que los albañiles
muy pocas personas estarían dispuestas a invertir su tiempo, dinero y esfuerzo para
llegar a ser ingenieros.
3) La escasez relativa de ciertas especializaciones laborales: los trabajos para los que
existe una amplia oferta de mano de obra suelen estar peor pagados; por otra parte, los
trabajos menos comunes están mejor pagados; por ejemplo, una estrella de cine o un
presentador de televisión famoso con características específicas suelen recibir
elevados ingresos.
4) Interés relativo del trabajo: los trabajos desagradables, difíciles o peligrosos suelen
estar mejor remunerados que otros trabajos más fáciles y que requieren un grado de
cualificación similar. Así, un conductor de camiones que ha de transportar explosivos
cobrará más que uno que transporte alimentos.
5) Movilidad del trabajo: cuando la mano de obra tiende a estar concentrada en un
determinado lugar las diferencias salariales son mayores. Por otro lado, la
disponibilidad de los trabajadores para desplazarse en busca de empleo tiende a
reducir las diferencias salariales entre empresas, profesiones y comunidades.
6) Poder negociador comparativo: un sindicato puede conseguir mejoras salariales
superiores para sus afiliados que para los trabajadores no afiliados.
7) Costumbre y legislación: muchas diferencias salariales tienen sus orígenes en las
costumbres y en la legislación. Por ejemplo, tanto la costumbre como la legislación
fueron responsables de que en Sudáfrica los mineros negros recibiesen menores
salarios que los mineros blancos, aunque realizasen el mismo trabajo. Por otro lado,
los gobiernos y los sindicatos tienden a intentar eliminar las diferencias salariales en
función de la raza, el sexo, y otros factores discriminatorios, y promocionan la
igualdad salarial: a igual trabajo, igual sueldo.

9
1.4.4. Teoría de los Salarios. ( tarea)

Casi todas las teorías relativas al salario reflejan una inclinación hacia un concreto factor
determinante de los mismos. La primera teoría relevante sobre los salarios, la doctrina del
salario justo del filósofo italiano santo Tomás de Aquino, subrayaba la importancia de
las consideraciones de orden moral y la influencia de la costumbre. Definía el salario
justo como aquel que permitía al receptor una vida adecuada a su posición social. La
teoría de santo Tomás es una visión normativa, es decir, marca cuál debe ser el nivel
salarial, y no una visión positiva que se define por reflejar el valor real de los salarios.
La primera explicación moderna del nivel salarial, la teoría del nivel de subsistencia,
subrayaba que el salario estaba determinado por el consumo necesario para que la clase
trabajadora pudiese subsistir. Esta teoría surgió del mercantilismo, y fue más tarde
desarrollada por Adam Smith y sobre todo David Ricardo. Este último defendía que los
salarios se determinaban a partir del coste de subsistencia y procreación de los
trabajadores, y que los sueldos no debían ser diferentes a este coste. Si los salarios caían
por debajo de este coste la clase trabajadora no podría reproducirse; si, por el contrario,
superaban este nivel mínimo la clase trabajadora se reproduciría por encima de las
necesidades de mano de obra por lo que habría un exceso que reduciría los salarios hasta
los niveles de subsistencia debido a la competencia de los trabajadores para obtener un
puesto de trabajo.
Con el paso del tiempo se ha demostrado que algunos de los supuestos de los que parte la
teoría del salario de subsistencia son erróneos. En los países más industrializados la
producción de alimentos y de bienes de consumo ha crecido desde finales del siglo XIX
con mayor rapidez que la población, y los salarios han crecido sobre los niveles de
subsistencia.
La teoría de los salarios de Karl Marx es una variante de la teoría ricardiana. Marx
sostenía que en un sistema capitalista la fuerza laboral rara vez percibe una remuneración
superior a la del nivel de subsistencia. Según Marx, los capitalistas se apropiaban de la
plusvalía generada sobre el valor del producto final por la fuerza productiva de los
trabajadores, incrementando los beneficios. Al igual que ocurre en la teoría de Ricardo, el
tiempo ha refutado en gran medida la visión de Marx.
Cuando se demostró la invalidez de la teoría del salario de subsistencia se empezó a
prestar mayor atención a la demanda de trabajo como principal determinante del nivel de
salarios. John Stuart Mill, entre otros, propugnaba la denominada teoría del fondo de
salarios para explicar la forma en que la demanda de trabajo, definida como la cantidad
de dinero que los empresarios están dispuestos a pagar para contratar a trabajadores,
determina el nivel salarial. La teoría parte de la hipótesis de que todos los salarios se
pagan gracias a la acumulación, en el pasado, de capital, y que el salario medio se obtiene
dividiendo el remanente entre todos los trabajadores. Los aumentos salariales de algunos
trabajadores se traducirán en disminuciones salariales de otros. Sólo se podrá aumentar el
salario medio aumentando el fondo de salarios.

10
Los economistas que defendían esta teoría se equivocaban al suponer que los salarios se
satisfacen a partir de las acumulaciones de capital efectuadas con anterioridad. De hecho,
los salarios se pagan a partir de los ingresos percibidos por la producción actual. Los
aumentos salariales, al incrementar la capacidad adquisitiva, pueden provocar aumentos
en la producción y generar un mayor fondo de salarios, en especial si existen recursos.
La teoría del fondo de salarios fue sustituida por la teoría de la productividad marginal,
que intenta en esencia determinar la influencia de la oferta y demanda de trabajo.
Los defensores de esta teoría, desarrollada sobre todo por el economista estadounidense
John Bates Clark, sostenían que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un punto
de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al último trabajador que
busca empleo a ese nivel de sueldos; este sería el trabajador marginal. Puesto que, debido
a la ley de los rendimientos decrecientes, el valor que aporta cada trabajador adicional es
menor que el aportado por el anterior, el crecimiento de la oferta de trabajo disminuye el
nivel salarial. Si los salarios aumentasen por encima del nivel de pleno empleo, una parte
de la fuerza laboral quedaría desempleada; si los salarios disminuyesen, la competencia
entre los empresarios para contratar a nuevos trabajadores provocaría que los sueldos
volvieran a aumentar.
La teoría de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia
perfecta y al ignorar el efecto que genera un aumento de los salarios sobre la
productividad y el poder adquisitivo de los trabajadores. Como demostró John Maynard
Keynes, uno de los principales opositores a esta teoría, los aumentos salariales pueden
producir un aumento de la propensión al consumo, y no al ahorro, en una economía. El
aumento del consumo genera una mayor demanda de trabajo, a pesar de que haya que
pagar mayores salarios, si se consigue una mayor riqueza gracias a una disminución del
nivel de desempleo.
Casi todos los economistas reconocen, al igual que Keynes, que mayores salarios no
tienen por qué provocar un menor nivel de empleo. Sin embargo, uno de los efectos
negativos de los aumentos salariales son las mayores presiones inflacionistas, ya que los
empresarios tienden a trasladar a los precios estos aumentos en los costes. Este peligro se
puede evitar si los sueldos no aumentan sobre los niveles de productividad. Puesto que la
participación de los salarios en la riqueza nacional ha permanecido estable a lo largo del
tiempo, y es probable que siga así, los salarios reales pueden aumentar a medida que se
incremente la productividad.

1.5 ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN

La administración que lleva a cabo el departamento de personal de esta

actividad vital ayuda a garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.

11
 1.5.1 Sistema de Administración de Compensaciones

P P
Evaluació
n de
O O
Implementa Externo cargos L L
Admón ción o
. Í I
manteni T T
Del Equilibrio Clasificaci
miento de I I
Salari ón de
estructuras cargos C C
os
salariales Interno A A
S
S
Investigació DE A
n salarial LA L
A
C R
I I
A. A
L

1.5.2 Compensación Empresarial (CE).

Una relación de intercambio o retribución del trabajo que puede ser o no de carácter
financiero.
Hay dos puntos de vista para ver a la CE:
1. Una retribución por el esfuerzo y la inversión hecha en educación y formación.
2. Un Costo de Operación.

La CE incluye:
 Salarios,
 Prestaciones Legales,
 Prestaciones Sociales,
 Todos los beneficios que deriven del trabajo y los desarrollos sociales.

Compensación Directa: La que retribuye el trabajo ejecutado en forma de sueldos e

incentivos.
Compensación Indirecta: (Beneficios) Las que se otorgan por pertenecer a la empresa.

12
 COMPENSACIONES

DIRECTAS INDIRECTAS

Incremento Ajustes por Programas de Tiempo libre

Salario Base Incentivos Servicios
por Mérito costo de vida protección de trabajo

Salario Nominal.
El dinero que se recibe por su trabajo.
Salario Real.
La capacidad de compra del Salario Nominal.

Para el empleado, la compensación es una retribución por el esfuerzo y la inversión que ha

hecho en educación y formación. Para el empresario es un costo de operación.

Administración de las Compensaciones Empresariales (ACE).

El proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos,
organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos.

Políticas y Objetivos de la ACE.

Las políticas conforman las bases del sistema, las técnicas traducen las políticas en la
práctica, los objetivos son los resultados deseados.
Deben enmarcarse en los conceptos de:
 Competitividad externa: Que se refiere a la posición relativa de los salarios de una
empresa con relación a los salarios de los competidores.
 Consistencia interna: Hace referencia a las comparaciones entre los puestos de
trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organización

Hay 7 criterios que no deben faltar en una política compensatoria:

 Adecuación: Satisfacer los niveles mínimos de salarios estipulados por el gobierno.
 Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus
esfuerzos, habilidades, capacitación y resultados.
 Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan un
paquete total de compensación razonable.
 Efectividad en Costos: La política no puede ser excesiva y debe tener en cuenta lo
que la organización puede pagar.
 Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan seguros
y para que puedan satisfacer sus necesidades básicas.
 Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo.
 Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto par él como para la empresa.

13
Parámetros para fijar las CE: compensación empresarial

 Puesto de trabajo: Tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y porqué.

 Persona que lo desempeña: Considerar los niveles de rendimiento, aportes del
empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la
experiencia que éste ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades
relacionadas con el trabajo.
 La empresa: Sus características determinan el nivel de costos laborales limitados
por las utilidades que se puedan obtener.
 Objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad económica que desempeña una
organización. La compensación debe contribuir al éxito de la organización al indicar
y remunerar los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura
y tipo de actividad económica.
 Factores externos: Se debe estudiar el mercado de mano de Obra, el salario mínimo,
etc...
 Sistema compensatorio: Que se estructura de acuerdo con las políticas y criterios de
la organización, con las normas propias del mercado de mano de obra.

CAPITULO II.- VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

2.1 ESTRUCTURA DE COMPENSACIÓN BASADA EN EL PUESTO.

Es tomar al puesto como básico para la remuneración.
Muestra la correlación de la remuneración con la complejidad de la tarea, asignándole así
un valor al puesto.

Valoración del puesto.

Procedimiento sistemático utilizado para:
 El estudio de los trabajos.
 La determinación de la importancia de cada uno de ellos.
 Su mérito en relación con los demás trabajos de la empresa.

Debe ser dinámica y no se debe confundir con la evaluación del desempeño.

2.2 Plan de valoración de Puestos.

1) Considerar su necesidad y su viabilidad, ya que una readecuación salarial tiene
efectos financieros en las empresa.
2) Establecer los objetivos, y de acuerdo a ellos, hacer un diagnóstico del sistema
salarial actual.
 Nueva escala de asignaciones básicas.
 Nuevo sistema de incentivos.
 Sistema de promoción interna.
 Reestructuración general.
 Introducción de nueva tecnología.

14
 3) Conformar un comité de valoración integrado por los distintos sectores de la
empresa. Este será responsable de:
 Planear el proceso.
 Programar.
 Coordinar la recolección de información.
 Aprobar las descripciones de los puestos.
 Valorarlas y atender las reclamaciones que se presenten.

2.3 Métodos de Valoración: Cualitativos y Cuantitativos.

Cualitativos.
Que no descomponen al puesto en factores, ni determinan qué tan complejo es.
Simplemente ordenan o clasifican los puestos tomándolos como un todo.

Ventajas: Sencillos por no requerir procedimientos estadísticos y matemáticos, fáciles,

económicos.
Desventajas: Difícil que los acepten los empleados, no considera los factores del puesto
simplemente los jerarquizan uno frente a otro haciendo más difícil determinar los salarios
que corresponden.

Métodos Cuantitativos.
Dan una valoración a los puestos en base a puntos.
Ventajas: Ofrecen puntuaciones, fáciles de justificar al personal, aplicables en cualquier
empresa.
Desventajas: Costosos.

TAREA EN LA EMPRESA QUE REALIZARON ENL ACLASE DE MODULO IV, EL

PROYECTO DE LA EMPRESA, DE ACUERDO A LA DEPARTAMENTALIZACION,
HACER UN ORGANIGRAMA CON LA JERARQUIA DE LOS PUESTOS Y
EMPLEADOS QUE HABRAN DE OCUPARLA, DETERMINANRLA EN BASE A LO
SIGUIENTE:

2.3.1 Método de Jerarquización. (Método Cualitativo.)

I – Métodos de Jerarquización.
Se comparan los diferentes trabajos sin descomponerlos en factores y se ordenan desde al
más complejo hasta el menos complejo.
Para esto se fundamenta en una estimación subjetiva de:
 Nivel de dificultad.
 Esfuerzo.
 Responsabilidad.
 Formación.
 Experiencia exigida.
 Grado de supervisión ejercida.

15
Jerarquización ascendente – descendente.
1) El comité estudia las descripción de cada puesto.
2) Se selecciona el más complejo y el menos complejo.
3) Los demás puestos se jerarquizan por el comité creando grupos de más complejos y
menos complejos.
4) Debe haber concordancia aceptable entre los miembros del consejo para jerarquizar.

Comparación de parejas.
1) Comparar por parejas cada puesto con cada uno de los demás.
2) Si el puesto es más complejo que aquel con el que se compara se le da un punto.
3) Se suman los puntos obtenidos por puesto y se jerarquizan de acuerdo al puntaje
obtenido.

2.3.2 II – Métodos de Categorías predeterminadas o Clasificación por grados. (Método

Cualitativo.)
En éstos se clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías
correspondiente a una escala previamente establecida.

1) Elaborar el manual o escala de clasificación.

El objetivo es confeccionar una escala de categorías o grados para toda la empresa.
Se aconseja que se clasifiquen en:
 Tareas de Producción. Ejem:
o Mecánicas.
o Manuales.
o Tecnológicas.
o Calificadas.
o De supervisión.
o De control...
 Tareas Administrativas. Ejem:
o Las que contienen operaciones sencillas.
o Las rutinarias.
o Bajo estrecha supervisión.
o De capacidad especial.
o Con empleo de máquinas.
o Aplicación de reglas.
o Las que exigen conocimiento completo y profundo de ciertos problemas.
o Las que requieren conocimiento de normas y reglas.
o Amplia experiencia.
o Calificación técnica.
o Con funciones de mando.
 Comerciales.
 Dirección y supervisión.

16
2) Determinar las categorías.
Ya que se conoce el tipo de puestos a valorar, se determina el número de categorías, grados
o clases que constituyen el manual de escala.
Para esto se deben tener reglas de clasificación para cada clase y definir una cantidad
suficiente de categorías. Hay que tener en cuenta:
 Complejidad del trabajo.
 Preparación necesaria.
 Experiencia exigida.
 Supervisión ejercida y recibida.
 Responsabilidad.
 Esfuerzo físico y mental.
Es importante que los factores sean comunes a todos o la gran mayoría de los puestos.
Se identifican los puestos más representativos que abarquen todo el rango de niveles del
área escogida y se van agrupando en categorías de contenido similar.

3) Describir o definir las categorías.

Se determinan los grados de intensidad y complejidad para cada factor tomando en
consideración el nivel de presencia o relevancia dentro de cada grupo de puestos.
Finalmente se redacta la escala de grados mediante la descripción de cada factor.

Métodos Cuantitativos.
Consideran al puesto en factores que son valorados por separado, de manera que
sumándolos se obtiene la puntuación total del puesto.

2.3.3 I – Método de Puntos por factor (Point rating). (Método Cuantitativo.)

Mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes
componentes o factores del mismo reflejada en una escala de puntaje.

Fundamentos:
1) Todo puesto se compone de factores que determinan su contenido y exigencias. Los
componentes son comunes al mismo sector organizacional.
2) El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina por la mayor o
menor intensidad con la que se presenta cada factor lo cual se determina en grados.

Peso de los Factores - Intensidad de los factores en el puesto – Valor relativo del puesto.
1) Extender la valoración de sueldos básicos a toda la empresa. Si son heterogéneos
elaborar un manual distinto por sector.
2) Identificar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos clave que serán
representativos de los demás, podrán ser aquellos que:
 Su remuneración básica se estima equitativa.
 Están claramente definidos.
 Son representativos de la complejidad del grupo.
 Tienen funciones estables.

17
 3) Seleccionar y definir factores compensables e importancia relativa, tomando en
consideración la naturaleza de la empresa, su función o servicio y el sector de la
organización. Los factores deben de estar en la mayoría de los puestos con
intensidad variable, y pueden ser:
 Requisitos o habilidades: Escolaridad, Experiencia, Capacidad mental y física.
 Responsabilidad: Supervisión de personal, Equipos, materiales y herramientas;
Información confidencial, contacto con el público o clientes, calidad del
producto o servicio, manejo de dinero o valores, seguridad de otras personas...
 Esfuerzo físico o mental.
4) El comité define cada uno de los factores para unificar su significado y describir los
elementos o variables que lo integran y facilitan su cuantificación.
5) Se desarrolla la escala de grados por factor que mide la intensidad con que se puede
presentar cada factor en todos los puestos. Ejemplo: Nivel de Escolaridad igual para
ciertos puestos...
6) Ponderación y puntuación de los factores y grados. Es el peso o fuerza con que cada
factor influye en la determinación del conjunto de puestos. Se puede expresar en %.

2.3.4 II - Método de Comparación de Factores. (Método Cuantitativo.)

Considera el trabajo descompuesto en atributos o detalles.
Construye una escala monetaria para cada factor compensable.
Clasifica a los puestos con una comparación frente a los puestos clave.

Características:
 Se basa en la importancia de los factores que componen el puesto.
 Se toma como referencia la importancia de los factores en unos “puestos clave”.
 Los factores son esenciales y comunes a todos los puestos.
 El repartir la remuneración de los puestos clave entre los factores que lo componen,
permite una escala monetaria por factor para todos los puestos.

Flujo.
1. Determinar y definir los factores a utilizar.
Los factores deben permitir apreciar con exactitud el conjunto de características y requisitos
esenciales y comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de valoración.

2. Seleccionar los puestos clave.

Es básico ya que con ellos se construirá la escala de valoración.

3. Clasificar los puestos clave por factor.

Esto según el nivel de importancia de cada uno de éstos dentro de cada trabajo clave.
4. Distribuir los sueldos de los puestos clave por factores.
Los miembros del comité dividen el valor del salario actual de cada puesto clave entre los
factores compensables según la importancia estimada de éstos en el puesto.
Si se tienen varios sueldos para el mismo puesto calve, se procede a determinar un sueldo
representativo que será el promedio ponderado de las retribuciones o sueldos básicos.

18
El objeto es saber con cuanto se remunera cada factor.

5. Comparar los grupos de clasificaciones y Crear la escala de comparación de puestos.

6. Elaborar la escala de valoración por factores.

Servirá para ubicar los demás puestos de trabajo en relación con cada puesto clave.

7. Clasificar todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor
en los puestos clave.

8. Aplicar la escala de valoración por factores.

Se clasifican todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor
en los puestos clave.

2.3.5 III – Método de Perfiles y Escalas Guías de Hay. (Método Cuantitativo.)

Es una adaptación combinada de:
 La graduación por punto.
 El método de comparación de factores.
Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos.

Se basa en cuatro observaciones:

1. Los factores más importantes son:
 Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).
 El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes.
 Las responsabilidades asignadas.
2. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero
también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.
3. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de
algunas clases de puestos.
4. La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en
sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.

Factores y subfactores de evaluación.

I - Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.
 Habilidad técnica. Conocimientos teóricos prácticos.
o Básica.
o Oficio o especialidad elemental.
o Oficio o especialidad.
o Oficio o especialidad avanzada.
o Especialización o técnica.
o Especialización o técnica madurada.
o La más alta especialización o técnica.
o Maestría profesional.
 Habilidad gerencial o administrativa. Integrar las diferentes funciones dentro de la
empresa.

19
 o Mínima.
o Homogénea.
o Heterogénea.
o Total.
 Habilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar y desarrollar con las
personas independientemente de su estatus o posición.
o Básico.
o Importante.
o Crítico.
II – Solución de Problemas. Concepción original e iniciativa requerida para identificar,
definir, resolver problemas.
 Marco de Referencia. Reglas, precedentes, métodos, procedimientos y/o principios
que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental requerida. Define el qué
y el como.
o Rutina estricta.
o Rutina.
o Semi rutina.
o Estandarizado.
o Claramente definido.
o Genéricamente definido.
 Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y solucionar un problema.
o Sencillo.
o Con modelos.
o Interpolación o interpretación.
o Adaptación.
o Pensamiento sin guía, conceptual o imaginativo.

III – Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la
organización.
 Libertad para actuar. Límites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el
titular puede actuar libremente y decidir por sí mismo los controles bajo los que
puede actuar.
o Prescrito.
o Controlado.
o Estandarizado.
o Reglamentado en general.
o Dirigido.
o Dirección general.
o Orientación.
 Magnitud. Montos o volúmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
o Muy pequeña.

20
 o Pequeña.
o Mediana.
o Grande.
 Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro
de los objetivos finales de la empresa.
o Remoto.
o Contributario.
o Compartido.
o Primario.

Procedimientos.
I – Paso previo.
Comité de valoración
Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para
el estudio y tener una visión de la empresa.
Revisar y analizar documentos o información de la empresa.

II – Identificar el problema y el ambiente donde se aplicará el estudio.

Con base en la revisión y el análisis de documentos.

III – Promoción del programa a toda la organización.

IV – Reglas para el comité:

 Dar opiniones dentro del contexto de toda la organización, no de su propia área o
departamento.
 Evaluar la descripción como está evitando la influencia de la persona en el puesto.
 Lograr entendimiento común.
 No evaluar ningún puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto
porque el comité puede ir aprendiendo.
 Terminar el trabajo cuando todos los miembros están de acuerdo.
 Que los niveles más altos revisen las evaluaciones.

V - Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.

2.3.6 IV – Método Total value. (Método Cuantitativo)

Se establece la identidad de la organización mediante interrelacionar los tres dominios
básicos:
 Propósitos (qué), Satisfacer sus grupos de interés, cumplir su razón de ser.
 Capacidades (cómo), Recursos, procesos, cultura, habilidad adaptativa.
 Competencias (quién). Disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de
poner en práctica las estrategia del negocio.
Si se unen entre si:
 Propósito – Capacidades: Ubica los procesos de mejoramiento y productividad.

21
  Propósito – Competencia: Identifica los procesos de creación del compromiso y
definición de los roles y relaciones.
 Capacidades – Competencia: Establece los procesos de desarrollo personal y
aprendizaje organizacional.

Componentes que inciden en el acuerdo o contrato entre individuo y organización:

1.Expectativas del cargo o rol.
La concreción del sentido adaptativo de la organización para responder a través de su
definición estratégica a los cambios.

2. Contexto organizacional.
Donde se materializan las decisiones de la organización referentes a cómo se lograrán las
expectativas según la formulación de su estrategia de funcionamiento.
3. La persona. Conocimientos técnicos, habilidades y experiencia.

Aplicaciones y beneficios.
Selección: Será más efectiva porque se redunda en buscar afinidad más integral a la
organización.
Desarrollo: Se identifican las competencias clave requeridas y se orientan a un desarrollo
más realista.
Medición del trabajo. Pago por competencia, pago con enfoque de procesos o enfoque de
cargos.
Evaluación del desempeño. Se diferenciarán problemas de contribuciones esperadas, la
ejecución del trabajo y el análisis de competencia.

Factores para medir un cargo:

Alcance: Límite de la responsabilidad o expectativa asignada.
Valoración Estratégica: Ponderar las contribuciones de los cargos por aquellos factores que
la organización ha identificado como críticos para su éxito.
Incidencia del Rol. Mide la intensidad o impacto que tiene el cargo.

Como logra las expectativas:

 Iniciativa y mejoramiento.
 Toma de decisiones.
 Utilización del pensamiento.
Requerimientos para desempeñar el rol:
 Competencias personales.
 Requerimientos personales.
 Actuación en la organización.
 Manejo y liderazgo.
 Competencia técnica.

Personalizar el Sistema:
Además del como, quien y qué se utilizan otras matrices específicas:

22
 1. Construir la matriz de competencias. Se construye con las competencias definidas y
los grados de requerimientos para calificar en ella las exigencias en cada cargo,
utilizando la secuencia de definición entre:
 Propósitos estratégicos.
 Capacidades organizacionales.
 Comportamiento y capacidades de la gente.
2. Construir matriz de valor estratégico: Con base en:
 Fuentes de generación de valor y ventaja competitiva.
 Importancia de la contribución.

Cuantificación y Puesta en práctica.

Los grados de los factores tienen representación numérica en matrices que interrelacionadas
generan un puntaje o valor del cargo.
Las matrices tienen valores universales o ponderaciones diferentes si se quieren enfatizar
conceptos para mayor realce en función de los valores y estrategias de la organización.

2.4 Estimación de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto.

2.4.1 Política Salarial.

Una adecuada estructura retributiva debe:

 Respaldar o facilitar el logro de la misión, visión, estrategia y objetivos de la
empresa.
 Adaptarse a las características propias de la empresa y su entorno.
Opciones:
Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o
grupal.
Grado de apalancamiento en que estará el salario básico frente al salario variable.
La remuneración fija en una empresa de cobertura nacional será igual o no en todas las
regiones.
La relación entre promoción y salario base.
Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.
Si se aplica el salario base:
Dar más importancia a las retribuciones individuales o de grupo.
Dar más importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo plazo
(propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilación o retiro).

Retribuir las habilidades y conocimientos o cualificación que tenga el empleado y excedan

los requisitos mínimos establecidos para su desempeño.
Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma
basándose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.
Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.

23
Motivar a los empleados solo a través de retribuciones económicas o darle importancia a las
recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonomía, oficina virtual,
seguridad del empleado, etc...
Darle acceso a los trabajadores a información de los niveles de retribución de otros
empleados y a la forma en que éstos se deciden o bien, ocultar tal información.
Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.

2.4.2 Estrategias al diseñar un sistema salarial:

 Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que más valor agreguen en l
consecución de los objetivos de la empresa.
 Armonizar la estructura salarial con:
o El diseño de puestos de trabajo.
o El sistema de programación del desempeño.
o El sistema de reclutamiento y selección de personal.
Se aconseja tomar en cuenta la participación de los empleados, tanto en el diseño como en
la gestión de los planes de retribución.

Componentes de la retribución total o compensación:

1.Salario Base.
Cantidad de remuneración que se otorga a un empleado por el “desempeño” del puesto de
trabajo, en función del nivel de complejidad y el tiempo que la persona ocupa a lo largo de
la jornada.

2.Incrementos por mérito.

El aumento periódico de la asignación básica según los niveles de rendimiento.

3.Incentivos Salariales.
Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, según la
productividad del período) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.
Pueden ser primas de participación en los beneficios de la empresa, etc...

4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.

Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempeñar un puesto de trabajo pero no son
retribución propiamente del servicio prestado.
Pueden ser conceptos de protección de la salud, servicios al empleado, a la familia,
pensiones, descansos remunerados, etc...

Los salarios deben ser equitativos hacia:

1. El interior. Es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa según el
puesto de trabajo y el desempeño.
2. El exterior. Es justa con relación al salario que pagan otras empresas por el mismo
tipo de trabajo.
La retribución basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre sí
al interior de la compañía. Las ventajas de este sistema son:

24
  Es objetivo.
 Es sistemático.
 Es relativamente fácil de fijar y administrar.
Desventajas:
 Debe estar en continua adaptación de acuerdo con la dinámica de la
organización.
 Las apreciaciones personales tanto en la valoración de los puestos como en la
estructuración de las escalas lo hacen subjetivo en cierta forma.
 La remuneración competitiva basada en el puesto de trabajo atrae y retiene
empleados, pero es necesario combinarla con remuneraciones variables basadas
en el rendimiento para obtener una alta productividad.

2.4.3 Determinación de la estructura de salarios básicos de acuerdo con el sistema de

valoración de puestos.
Los factores a considerar son:
 La valoración de puestos principalmente.
 Capacidad financiera de la organización.
 Nivel de salarios que prevalece en la zona o industria.
 Políticas, definiciones o normatividad gubernamental.

Sistemas de valoración de puestos.

1.Sistema de jerarquización y clasificación por categorías.
No existe valoración de los puestos que facilite la estimación en términos monetarios, por
tanto se hacen siguiendo las apreciaciones de la gerencia de la empresa o por medio de
negociación con los representantes de los trabajadores o cada empleado.

2.Sistema de comparación de factores.

Las asignaciones resultan de una tabla de valoración traducida en términos monetarios,
comparando factor por factor de cada puesto con los puestos clave.

3.Otros Sistemas.
Tratamiento estadístico mediante el procedimiento de mínimos cuadrados del diagrama de
dispersión o nube de puntos, que se conforma en un plano cartesiano por:
 La posición de los puestos según sus puntajes o valores relativos.
 Sus correspondientes asignaciones básicas actuales.
Con lo anterior se termina con la mayor precisión posible la línea de ajuste entre las dos
variables (puntos, sueldos actuales).

Escoger el sueldo básico actual representativo por cada puesto de trabajo.

1) Se debe filtrar el sueldo de la siguiente manera:
Excluir pagos por trabajo en tiempo extra o recargo nocturno.
Llevar los salarios a jornada equivalente a tiempo completo.
No considerar sueldos diferenciales para menores ni aprendices en adiestramiento o
rotación.
Excluir gastos de representación, primas de riesgos o localización.

25
Excluir pagos por antigüedad, rendimiento, conocimientos adicionales a los requisitos
mínimos.

2) Decidir el sueldo representativo por puesto de trabajo.

Se asigna a todo el personal o área que ha sido objeto de estudio a un puesto de trabajo.
Se elabora una lista de sueldos básicos de todos los empleados en cada puesto y se calcula
un salario promedio ponderado (Los diferentes sueldos básicos) x (# de ocasiones en que se
presenta) entre (total de observaciones).
Si excluyen sueldos extremos.

2.4.4 Procedimiento estadístico de regresión lineal.

Es el más preciso para definir el grado de ajuste de los salarios básicos y sus puntajes.
Se determina el valor de la recta y = a + bx, calculada mediante la fórmula de los mínimos
cuadrados o parábola y = a + bx + cx2 obteniendo la línea que mejor se ajuste a l nube de
puntos que representa cada uno de los salarios representativos correspondientes a los
puestos de trabajo de la empresa y sus respectivos puntajes.
Pasos:
1) Elaborar diagrama de dispersión.
2) Calcular coeficientes de correlación.
3) Análisis de regresión.
4) Verificar la línea de tendencia de salarios.
5) Calcular la tendencia parabólica.
6) Clasificar la escala.
 De salario único por categoría.
o Con intervalos iguales.
o Con intervalos crecientes.
 Con progresión geométrica.
 Con razón de crecimiento constante.
 De intervalos salariales por categoría.
o Respecto al intervalo de la categoría.
 Con intervalos iguales.
 Con intervalos crecientes.
o Respecto al traslape o superposición de categorías.
 Sin traslape.
 Con traslape.
o Respecto a la amplitud salarial de las categorías.
 Con margen constante de salario.
 Con porcentaje constante.
 De porcentaje variable.
7) Corregir los valores fuera de proporción.
La escala de intervalos salariales por categorías tiene mayor complejidad ya que en ella se
debe decidir sobre los límites de amplitud de cada categoría y su traslape o no.
Las categorías no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la línea de
tendencia, pueden resultar más costosas, permiten un menor número de categorías, con
límites de amplitud salarial más estrechos.

26
Una gran amplitud salarial por categoría supone mayor exigencia financiera ya que los
salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigüedad, méritos o cualificación
técnica del empleado.

2.4.5 Factores Compensatorios basados en el crecimiento.

La compensación salarial se integra por:
 Componentes fijos: Sueldos básicos y prestaciones.
 Componentes Variables: Incentivos o remuneración por rendimiento.
El monto fluctúa de acuerdo con criterios previamente definidos.

Remuneración por tiempo:

Sueldos básicos. Su criterio de asignación es la complejidad del puesto de trabajo.

Incremento por méritos:

Aumento periódico de la asignación básica, habitualmente anual. Se conserva hasta un
nuevo aumento. Su criterio de asignación es la evaluación de desempeño basada en el
trabajo o consecución de objetivos programados.

Incentivos o remuneración por rendimiento.

Individual: Trabajo por pieza o destajo, con incentivo y salario mínimo garantizado.
De grupo: Trabajo por pieza o a destajo, con incentivo y salario mínimo garantizado.
Los criterios de asignación son: Nivel de productividad, calidad, utilización de equipos,
utilización de materiales y materias primas, evaluación basada en el desempeño en el
trabajo o consecución de objetivos programados.

El sueldo básico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe buscar la
excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovación por parte del talento
humano que constituye la empresa, permitiéndole compartir riesgos y utilidades a través de
sus responsabilidades cotidianas.

Dinero, Motivación y comportamiento.

El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir información sobre el tipo
de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la probabilidad de
obtenerla con base en su esfuerzo.

Existen satisfacciones intrínsecas. Hay quienes buscan una forma de autorrealización en su

trabajo. La manera en como esté diseñado el puesto también influye. Al igual que su nivel
de utilidad percibida, de variedad de labores, de autonomía, etc...
Las personas no sólo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino
que además prefieren percibir su remuneración en forma de sueldo. Se ha demostrado que
cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior.

En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relación entre el comportamiento del

individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento.

27
La siguiente relación se debe dar entre recompensa y desempeño, creando con ello una
contingencia entre comportamiento y recompensa.

La satisfacción salarial se refiere a cómo se sienten las personas respecto a su sueldo,

sensación que las personas determinan mediante tres clases de referencias:
1. Los sueldos de otras personas en otras compañías.
2. Los sueldos de otras personas en la misma compañía.
3. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeño.

Sistema de remuneración: Método para recompensar o retribuir a los trabajadores de una

empresa.
Nivel Salarial: La cantidad de compensación recibida por el empleado y que está dada en
relación con otras empresas o con el mercado laboral.
Estructura Salarial: Corresponderá a las asignaciones básicas definidas para cada uno de los
puestos de trabajo según las técnicas.

Los incentivos constituyen el elemento más dinámico e innovador que permite respaldar de
manera más directa: Misión, visión, estrategia y objetivos de la organización.
Por lo tanto, los incentivos deben ser absolutamente compatibles con la cultura
organizacional y estar integrados con los demás procesos de gestión del talento humano.
El problema principal del sistema de incentivos es comprender las circunstancias en que
espera funcionar razonablemente.

2.4.6 Incentivos y remuneración por rendimiento.

El componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de
acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento,
entendido éste no sólo en sentido cuantitativo directo o indirecto, sino también cualitativo.
Es conveniente para la aplicación de incentivos el tener una adecuada estructura de salario
básico donde éste haya sido asignado en función de la complejidad del puesto.

Tipos de Incentivos.

A - Según cobertura:
A1 - Individuales.
Identifican y bonifican los aportes o desempeño de cada empleado.
Recomendaciones:
 Debido a su efecto en los costos, deben ser estudiados a detalle antes de
implantarlos y enfatizar en las normas de producción.
 Identificar la medición de los criterios para su otorgamiento, lo cual da mayores
garantías de éxito.
 Si se garantiza un mínimo para evitar afectar al trabajador por causas ajenas a él
(paro en producción por ejemplo...), hay que saberlo medir evitando que sea muy
alto, para evitar que el trabajador pierda interés en una mayor productividad.

28
  Cuando el mínimo es muy bajo, el rendimiento puede ser positivo si la producción
es deficiente. Cuando la producción es alta puede haber efecto negativo en lo
financiero ya que habrá mayores incentivos.
 Los incentivos afectan a la administración por los registros o medidas que se
necesitan utilizar.
 Si se hace referencia exclusivamente a la cantidad producida, existirá la tendencia a
disminuir la calidad.
 Si se tienen procesos productivos con operaciones sucesivas, se debe considerar la
fluidez ya que pueden existir niveles de destreza diferentes entre los trabajadores. Si
se opta por incentivos en grupo, las habilidades de quienes intervienen en el proceso
deben tener márgenes equivalentes de productividad.
 Los trabajadores se preocuparán más por tener disponibles todos los elementos
materiales necesarios para su trabajo, por lo tanto debe evitarse interrumpir la
producción.
Efectos negativos:
 Disminuyen los niveles de cooperación y trabajo en equipo.
 Puede haber oposición a la nueva tecnología, ya que puede repercutir en los
estándares de rendimiento afectando el nivel de incentivos.
 Se ocasiona una tendencia a hacer esfuerzo excesivo, perjudicando la salud.
 Puede existir tendencia natural a disminuir la calidad, a menos que esté controlada.
 Los trabajadores con estándares bajos pueden reducir su esfuerzo.

A2 - Por equipo.
Favorecen a los equipos de trabajo en función de los resultados globales.
Son favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes.
Permiten la realización de las tareas menos deseables, reducción de tiempos de espera,
rotación de funciones, la adaptación a otros puestos de trabajo y se genera mayor tolerancia
a los cambios organizacionales, de procedimiento o de tecnología.
Ventajas sobre el individual:
 Cultura de colaboración.
 Más fácil fijar los parámetros de rendimiento y medición más precisa.
 El apoyo entre miembros hace que la fluidez de los procesos sea mayor eliminando
cuellos de botella.
 Con costos iniciales pequeños se les puede dar incentivos a los trabajadores.
 Permiten formar comités que colaboren en la reducción de gastos, mejoras de
métodos, aumento de productividad...
 Menor posibilidad de fraude, especialmente en registros.
 El monto global de incentivos tiene mayor estabilidad
 Se puede otorgar a más trabajadores.
 Disminuye la supervisión.
 Como se tienen que cubrir las ausencias temporales entre ellos, ellos mismos
censuran las ausencias incidiendo en el nivel de ausentismo.
 Disminución el tiempo para adiestramiento formal.
Desventajas:
 No existe una relación directa entre incentivo y rendimiento individual.

29
  Si el grupo es muy heterogéneo en los niveles de productividad, los de baja
productividad desmotivan a los de alta.
 Dificultades en la conformación de los equipos, especialmente cuando el empleado
pueda pertenecer a más de un grupo o que éstos sean interdependientes.
 Si el entorno laboral se vuelve hostil, los equipos se hacen grupos de presión
conflictivos.
 La gerencia media, en parte, pierda libertad para toma de decisiones.

Los criterios de desempeño de equipo se suelen basar en comportamientos históricos.

Al adoptar el plan de incentivos se debe tener en cuenta:
 Que el grupo sea pequeño.
 Que el equipo sea homogéneo y estable.
 Conformar los equipos cuando la organización está estructurada por procesos.

Cualquier sistema de incentivos requiere mecanismos de medición y administración que lo

hacen más complejo que la escala salarial.

B - Según la base de liquidación y tipo de pago.

B1 – Planes a destajo.
Antes se pagaban por unidad producida, sin combinar con una estructura salarial de base.
Ahora se utiliza el destajo diferencial, en el que se paga una tarifa base hasta alcanzar la
norma establecida, que una vez superada implica gratificaciones.

B2 – Planes basados en el ahorro de tiempo.

Se calculan de acuerdo con un tiempo estándar durante el cual se ha de completar el
trabajo. En la medida en que se alcance la producción en un tiempo menor, el empleado
recibe una bonificación on incentivo.

B3 – Planes de comisiones.
Se aplican fundamentalmente en la función de ventas.

B4 – Sistemas de sugerencias.
Se otorga un incentivo monetario cuando la sugerencia influye positivamente en la
empresa.

B5 – Beneficios compartidos.
Los empleados comparten un fondo creado con el porcentaje de beneficios.

B6 – Participación de las ganancias.

En lugar de concentrarse en un porcentaje fijo de las utilidades, se relaciona con el logro de
productividad, rentabilidad, mejoramiento de la calidad, etc... al obtenerlas los trabajadores
comparten un porcentaje de ellas.

B7 – Opción de acciones.

30
La empresa paga mediante acciones con el objeto de establecer un mayor interés del
trabajador por el futuro de la organización dado que se crea una sensación de propiedad,
pertenencia y compromiso de éste con la empresa.

B8 – Plan Scanlon.
Sustituye a los incentivos convencionales deteriorados.
Características:
 Filosofía de cooperación sindicato-dirección, que desarrolla un sentido de
pertenencia de los trabajadores.
 Sistema de involucramiento a través de dos comités: departamental y ejecutivo,
donde los trabajadores llevarán sus sugerencias para el mejoramiento de la
productividad.
 Los empleados deben compartir cualquier utilidad extra de la empresa que sea
resultado de sus sugerencias para reducir costos.

C - Según la frecuencia del pago.

Se define adecuadamente el período de pago, cuyo objetivo es que el empleado pueda
percibir la relación entre el esfuerzo, el logro de metas y los incentivos. La estimación del
período de pago depende de:
 Nivel jerárquico del empleado, dimensiones de los equipos de trabajo.
 Número de modificaciones del proceso.
 Interrupciones del trabajo.
 Duración del ciclo de trabajo.
 Calidad de los insumos, materias primas y materiales.
 Niveles de rotación y ausentismo de personal.

C1 – A Corto plazo.
Se aprecia su vinculación con el desempeño en el que están fundamentados.
Para los puestos de nivel inferior se cancela con periodicidad semanal, quincenal o
mensual. No deben ser más cortos los períodos ya que si el trabajador tiene tropiezos puede
decidir no hacer esfuerzo alguno por cuanto estima que no logrará la meta.
Si se trata de personal directivo, un año.

C2 –A largo plazo.
Están básicamente dedicados al nivel directivo.
Se relacionan tres elementos: Rendimiento, incentivo y propiedad.
El objetivo es que los empleados se preocupen por el futuro de la empresa.
El riesgo es la caída del valor de la acción.

D – Según configuración líneas de salario garantizado incentivo rendimiento.

En todos los casos existe un sueldo básico garantizado y una producción mínima o criterio
de desempeño, salvo que no se puede cumplir por factores ajenos al trabajador.

D1 – En línea recta con variación de pendiente.

31
Los incentivos son otorgados a partir del mismo punto de rendimiento y con el mismo
salario garantizado, pero en una pendiente diferente, lo cual implica variación en el valor
por cada unidad de rendimiento adicional.

Se debe estudiar a detalle el punto límite del criterio mínimo y el salario garantizado. Esto,
de manera que no sea tan alto que el esfuerzo para ganar el incentivo sea tan grande que se
torne desmotivante o, sea muy bajo y resulta muy oneroso para la empresa.

D2 – Con modificaciones progresivas en la proporcionalidad, o curva de línea.

Se modifica la relación incentivo-rendimiento en la medida en que se avanza a metas de
productividad superiores, es decir, conforme aumenta el rendimiento se modifica el valor
de la unidad de producción adicional, sea creciente o decreciente.

D3 – Por estratos de productividad.

Se definen valores unitarios por unidades de producción adicional de acuerdo con unos
estratos de cantidad.
La medición es simple y se pueden establecer estratos menos o más atractivos.

2.4.7 Planificación de las Normas de desempeño.

Son muy importantes en cualquier sistema salarial, pero adquieren especial significado en
el sistema de incentivos, siendo vital su diseño y actualización permanentes.
Se debe tomar en cuenta que:
 Relacionen esfuerzo – resultado.
 Incluyan todos los aspectos importantes y objetivos.
 Cuenten con salarios garantizados equitativos.
 Amplia cobertura.
 Estén supeditadas a estrategias y objetivos de la empresa.
 Sean cuantitativas – mensurables.
 Estén apoyadas en sistemas de registro preciso y oportuno.
 Positivas en la relación costo – beneficio.
 Prevean medidas de ajuste.

Fijación de estándares.
El estándar es el resultado de la labor de un trabajador medio, en condiciones normales, a
un ritmo específico y con las pausas o descansos aconsejables. Para obtenerlo es necesario
llevar a cabo varias mediciones que muestren su confiabilidad.
Se pueden utilizar: Video, ciclógrafo, cronociclógrafo, estereocronociclógrafo y apoyo en
computadoras.

1.Estándares individuales.
Se utilizan los de mano de obra (lo que se espera que produzca), producción o mano de
obra.

2.Estándares grupales.

32
Equipos o unidades mediante la formación de una secuencia o línea de producción.

3.Estándares organizacionales.
Tienden a ser de costo y calidad, en manufactura de cantidad.

4.Estándares de tiempo.
Enfoque de datos históricos: El desempeño anterior es el normal.
Enfoque de tiempo o estudio de tiempo directo: Estudio de tiempos, cronométrico o de
cronometraje. Se divide la tarea en ciclos y se mide el tiempo de cada elemento.
Enfoque de estudio del tiempo predeterminado: El análisis desglosa la tarea en sus
elementos, consulta las normas de tiempo predeterminadas en otros estudios y consolida la
información que dará lugar a la definición del tiempo total para la tarea.
Pasos para establecer un estándar de tiempo predeterminado:

1. Se observa el trabajo en condiciones normales,

2. Se registran los elementos del puesto anotando los movimientos del
trabajador,
3. Se obtiene una tabla de tiempos predeterminados par los distintos elementos,
4. Se suman o se agregan las unidades totales de tiempo correspondientes,
5. Se calculan los tiempos de tolerancia.
6. Se calcula el tiempo estándar predeterminado.

5.Enfoque del muestreo del trabajo:

Se basa en técnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas de las técnicas estadísticas de
muestreo.
La finalidad es mostrar que proporción del tiempo de un trabajador se destina realmente a
actividades del trabajo.
Procedimiento:
1. Establecer las actividades productivas y las no productivas (descanso).
2. Observar las actividades, registrar si se está trabajando o no.
3. Calcular la proporción de tiempo en que el trabajador está dedicado a la
actividad productiva mediante dividir: Casos en que se observó el trabajo entre
Número total de casos observados.
El que una norma sea precisa, depende de:
 La naturaleza del trabajo.
 Los factores propios de la empresa.

Una de las mayores dificultades que presenta el sistema de incentivos radica en el

mantenimiento actualizado de normas de rendimiento, ya que éstas requieren vigilancia y
administración permanente, y una gran adaptación de todo el sistema salarial a la cultura y
organización de la empresa.

Es necesario prever situaciones que puedan modificar el esquema de rendimiento en

detrimento de las partes.

33
Riesgo del sistema de incentivos.
Insuficiente capacidad logística o de apoyo administrativo, debido a lo complejo y la
necesidad de un esfuerzo en:
 Diseño y control de los parámetros de rendimiento.
 Investigación detallada de las causas de las deficiencias.
 Mayor necesidad para los niveles de supervisión.
 Dirección de sistemas más puntuales de planificación.
Manipulación del sistema de registros.
Salud del trabajador.
Resistencia al cambio.
Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones.

Beneficios del sistema de incentivos.

 Mejora de las comunicaciones debido a que proporciona un vehículo de
comunicación en aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los resultados
deseados del trabajo asignado.
 Sistemas de planeación más eficaces. Si el incentivo es adecuado, se vinculará más
a la estrategia de la compañía. Para lograrlo, es necesario que l empresa tenga un
proceso efectivo de planeación.
 Incremento de la motivación: Las oportunidades económicas basadas en el logro
individual o de grupo desempeñan un papel importante en la motivación del
personal.
 Más resultados por dinero invertido: Los costos salariales variarán conforme a los
resultados específicos finales.
 Continuidad administrativa: Si el empleado excede los desempeños convenidos, no
solo obtendrá recompensas por medio de incentivos, sino también demostrará la
capacidad para el trabajo actual y para futuras promociones.

Remuneración por méritos.

Implica modificar la asignación básica, de acuerdo con niveles de rendimiento obtenidos en
el período anterior.
Deficiencias:
 Una vez incrementada, no hay posibilidad de disminución por resultados deficientes
posteriores.
 Las fuentes para tomar la decisión no son mediciones objetivas de rendimiento.
 El tipo de valoración que se hace a los empleados lleva criterios muy generales,
poco cuantificables del rendimiento (puntualidad, vagos conceptos de calidad o
cantidad de trabajo) como tal y en el peor de los casos características personales
(cooperación, lealtad, cortesía, inteligencia, madurez de juicio, adaptabilidad) lo
cual causa valoraciones subjetivas.
Ventajas:
Utilizando una adecuada herramienta de valoración, se toman en consideración aspectos de
rendimiento para la asignación de los salarios, se impulsa el diálogo y la retroalimentación
entre supervisor y subalterno, y se programa el desempeño del trabajador.

34
 CAPITULO III.- PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Los sistemas de valoración activos están basados en información confiable con el necesario
nivel de profundidad y con el objetivo de mejorar el nivel de rendimiento.

Las personas trabajan para aplicar sus aptitudes, inclinaciones y necesidades a los objetivos
de la empresa que les emplea con el objeto de producir bienes y servicios rentables en
calidad y cantidad; ésta es la relación empleado – empresa que se debe gestionar si no, se
pueden generar los siguientes resultados:
 Distanciamiento: Ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia,
infrautilización.
 Conflicto: Resultado de malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de
aprecio.
 Motivación: Equilibrio entre lo que está en el individuo y lo que busca la
organización; en este contexto, la motivación se considera más resultado que causa.

Los logros positivos tanto para la empresa como para el empleado son producto de los
factores debidamente interrelacionados como se muestra:
Resultado = (Esfuerzo) + (Capacidad) + (Percepción en su rol en la empresa).
La programación y evaluación del desempeño es la técnica de gestión del talento humano
que permite mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para lograr un beneficio
mutuo.
El proceso de programación y valoración, como todos los demás procesos de gestión del
talento humano debe ser dinámico.
Para conseguir mayor eficacia organizacional mediante el incremento en la eficiencia en
cada uno de los individuos que la forman, se requiere que el proceso ha de ser acumulativo
y continuo.

3.1 Concepto: VALORACIÓN DE PERSONAL.

Un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar
información obtenida de y sobre las personas en el trabajo con el ánimo de mejorar su
actuación en él.
Tiene como objetivo general el perfeccionar las personas y organizaciones utilizando
información sobre la conducta de aquellas en el puesto, y además los siguientes propósitos:
 Adecuar el trabajador al cargo.
 Definir necesidades de entrenamiento o capacitación.
 Detectar potenciales candidatos para promociones.
 Distribuir incentivos salariales.
 Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa – empleado.
 Dar a conocer patrones de desempeño.
 Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su
conducta.
 Mejorar las relaciones de trabajo jefe – subalterno.
 Evaluar el proceso de reclutamiento y selección.
 Crear planes de sucesión o “carrera”.

35
  Motivar al personal.
 Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prácticas de personal.
 Tomar decisiones de despido.

3.2 OBJETIVOS:
Estos propósitos pueden clasificarse en tres objetivos finales:
 Mejorar el desempeño.
 Servir como uno de los factores para estimar el potencial del factor humano.
 Distribuir las recompensas; es decir, la asignación y distribución de la actividad de
la empresa, tales como la retribución financiera, el poder, la categoría y la
realización personal.

La finalidad de la programación y evaluación del desempeño es recoger información,

comprobarla, compartirla y utilizarla para distribuir de manera equitativa los beneficios a
que haya lugar con base en procedimientos precisos y transparentes.
La información se refiere a política salarial, conjunto de normas que lo conforman,
estadísticas, proyecciones de gestión, presupuestos empresariales e información respecto a
la actuación del empleado llevada a cabo por los evaluadores.
Por cada período programado o evaluado, se debe elaborar una ficha que contendrá:
 Resumen de objetivos a lograr, recursos, condiciones necesarias para obtenerlos,
puntos de control intermedio que permitan verificar el grado de avance.
 Resumen de actuaciones respecto a criterios de desempeño, objetivos, logros
especiales no programados, anotaciones de la entrevista, incentivos o recompensas
otorgados, correctivos a diseñar.

Para cada empleado se constituye un registro que muestre su progresión salarial,

promociones, cualquier tipo de gratificaciones o recompensas, y los resúmenes sobre la
evaluación de los distintos cargos desempeñados durante su historia laboral en la empresa.

3.3 PROCESO DE PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

1. Planear de acuerdo con la visión empresarial, las funciones o competencias
individuales o del equipo, programar concertadamente los objetivos o logros de
desempeño. Capacitar o instruir para el logro.
2. Hacer o ejecutar el cumplimiento de los objetivos y mejoramiento continuo.-
3. Verificar o Evaluar: Revisar frecuentemente el avance en el cumplimiento de
objetivos, mejoramiento de estándares y procesos.
4. Actuar, feedback y comienzo del ciclo, almacenamiento de información.

La mayoría de los programas son evaluaciones “después del hecho”. Son pocos los que
obligan a considerar con anticipación el logro del trabajo; para intentarlo se han de definir
con claridad los objetivos del trabajo y el nivel satisfactorio.

36
Los objetivos deben reflejar la visión de la empresa: “a donde se pretende ir”, además
deben de ir a la par con la misión.

El desempeño es el objetivo primario e la valoración. La búsqueda se debe encauzar para

identificar los logros frente a los objetivos planeados.
Las preguntas más frecuentes son:
 ¿Cómo se desempeñó el trabajador en las áreas en que debe responder por su rol
específico o función habitual?.
 ¿Cómo se desempeñó frente a los objetivos específicos establecidos en el plan de
negocios de la empresa?.
 ¿Hasta dónde la persona ha desarrollado las destrezas requeridas en su trabajo?.
 ¿Se ha esforzado por imponer la visión de la compañía, guiado por principios como
integridad, apertura y énfasis en el cliente?.

Con base en lo anterior, la evaluación que motiva y desarrolla emplea tres indicadores
básicos:
 Logros frente a objetivos.
 Logros en habilidad y adquisición de competencias.
 El cumplimiento de los criterios de desempeño actual.

Las evaluaciones tenían un carácter punitivo, convirtiéndose en fuente de conflicto. Para

lograr un cambio de ambiente se debe tomar en cuenta lo siguiente:
 Aceptación a través de la participación en definir conjuntamente objetivos,
problemas, programas y que todos estén de acuerdo.
 Generar confianza entre supervisor y subordinado con enunciados explícitos sobre
los propósitos y objetivos de la evaluación.
 Tomar decisiones fundamentadas en datos, información suficiente, pertinente y
objetiva. Eliminar suposiciones.
 Utilizar metas cuantitativas
 Hacer evaluaciones informales frecuentemente en las que no se den calificaciones
sino solamente se revisan los planes de desarrollo.
 Ponerse de acuerdo con el empleado acerca del método a utilizar para superar sus
deficiencias.
 Evaluar a personas cercanas a la situación de desempeño.
 Permitir la participación en el desarrollo inicial, diseño de forma y términos a
emplear.
 Asegurarse de que todos los empleados sepan lo que la compañía piensa acerca de
sus esfuerzos.
 Conceptuar cuidadosamente la función del sindicato, pudiendo participar en el
diseño y definición de los patrones.
 Apoyar el proceso en programas de capacitación.
 Que el supervisor, jefe o líder conozca en detalle el puesto de trabajo.
 Mantener los procedimientos de valoración tan sencillos como sea posible y dentro
de la capacidad de aplicación de los directivos.

37
Cuanto más bajo sea el nivel que ocupe el empleado en la organización mayor será su
tendencia a rechazar el comportamiento del jefe y a sentirse insatisfecho con los resultados
de la evaluación.

3.4 PERSONAS A INVOLUCRAR:

Las cercanas al empleado o que sean sus clientes o usuarios de sus servicios.
Se puede usar la autoevaluación como base de los sistemas de perfeccionamiento. Se
facilita en la medida que se eliminan los puestos de trabajo dedicados a aspectos
fragmentados del proceso y se rediseñan puestos más grandes y complejos.
Compañeros, los miembros evalúan a los que laboran en él.
Supervisor y comisión de evaluación, se logra un equilibrio en los juicios valorativos.
Subalternos: A pesar de tener una visión limitada acerca de lo que hace su jefe, pueden
presentar otro punto de vista importante en la evaluación del empleado. Requiere madurez
y equilibrio por parte del trabajador y que de preferencia lo haga un externo.

Ejemplo de un sistema de evaluación ascendente:

3.5 EVALUACIÓN DE 360º.

Consiste en tomar datos proporcionados por diversas personas que incluyen además del
jefe, compañeros, subalternos, clientes internos y externos. En conclusión, todos los que
tengan un interés o se vean afectados por el rendimiento de alguien.
Permite un cuadro más completo del empleado, generando con ello altos niveles de
confianza en el proceso.

Clientes Externo Clientes Internos

Evaluación
Colegas 360o Superiores

Subalternos

Frecuencia de la evaluación.
Depende de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la organización.
Cuanto más frecuente sea la evaluación, mayores beneficios traerá la organización y al
empleado.
3.6 MÉTODOS.
3.6.1 Método de Evaluación por Resultados.
La fijación de metas como técnica unida a la evaluación del desempeño es básicamente un
mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas
fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal absoluta o comparativa, puede
incrementar la productividad.

38
Pasos:
1. Planear el desempeño. Antes del inicio del período, entre jefe y empleado o equipo.
Se definen los aspectos de desempeño general referidos a un conjunto de
responsabilidades y objetivos.
2. Determinar y comunicar a los empleados la forma en que desempeñan su trabajo y
cumpliendo con los objetivos.

Actividades específicas:
1. Establecer las metas de la organización.
2. Determinar l capacidad actual de la unidad y establecer metas par ésta.
3. Tratar la descripción del puesto con el superior, llegar a acuerdos sobre contenido e
importancia de las principales funciones o tareas, y establecer “criterios de
desempeño” para cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo
con su superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse de
acuerdo en los métodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso.
7. Llegar a acuerdos sobre una distribución equitativa de utilidades o ganancias
financieras.
8. Evaluar el desempeño real.

Cualquiera que sea el método de valuación de resultados que utilice la organización, debe
guardar relación con el puesto correspondiente. Por lo tanto, lo primero es realizar un
análisis del puesto y una descripción del mismo.

Criterios de desempeño.
Están relacionados con las funciones principales. No es sólo la lista de tareas sino también
lo que se debe lograr.

Establecer objetivos de desempeño.

Los objetivos también nacen de las funciones o responsabilidades del puesto, pero se
derivan de los planes de la unidad con el objeto de lograr el cumplimiento de la visón
organizacional.

Determinación de medidas de desempeño.

Supone la fijación de una norma o nivel esperado de producción, y la comparación de los
resultados de cada empleado o equipo con esa norma.
En los objetivos se trata de acordar con el empleado las condiciones precisas para
considerar que h hecho un buen trabajo; a partir de allí se elaboran patrones de actuación
que le permiten al empleado concentrar sus esfuerzos en lo necesario para lograr el
desempeño pretendido.

Evaluación del desempeño.

39
El evaluador hace una descripción de los resultados del empleado.
Lo aconsejable es hacer revisiones informales frecuentes y una revisión periódica formal
tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada función, como de los objetivos
separadamente.

Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño: Primeo se revisan los
criterios individualmente, luego en su conjunto.
Evaluación del logro específico de los objetivos: Con base en los indicadores definidos, se
determina si se cumplió con cada objetivo o el mínimo aceptable.
Logros especiales: Los que quedan fuera del alcance de los objetivos listados o que excedan
su intención y que sean identificables y medibles. Deben ser motivo de registro,
reconocimiento y recompensa.

Evaluación mediante la descripción de incidentes críticos:

El evaluador toma nota por escrito de los incidentes que ponen de manifiesto conductas
positivas y negativas del empleado, los cuales se utilizan luego como base para evaluar los
resultados del mismo.

3.6.2 Otros métodos de evaluación, aplicables al sistema de compensación basado en la

persona.
A – Métodos de Escala Gráfica.
Se trata de evaluar el desempeño por intermedio de factores, rasgos o características
previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel
que el empleado tiene de dicho rasgo o característica.

A1 – Escalas continuas.
Consiste en una recta que se dispone al lado y a continuación de las características. Pueden
ser numéricas, percentiles, alfabéticas, adjetivas.

B1 – Escalas discontinuas.
Cada factor compensable se específica la descripción de los grados.

Los factores más utilizados en la evaluación del desempeño o calificación por mérito se
pueden dividir en tres grupos:
I-Desempeño Objetivo: Cantidad de trabajo, calidad de trabajo.
II-Conocimiento y desempeño del cargo: Frecuencia, puntualidad, hábitos de seguridad,
buena administración del tiempo.
III-Características del individuo. Espíritu de cooperación, digno de confianza, iniciativa,
inteligencia, exactitud, diligencia, adaptabilidad, actitud, personalidad, razonamiento,
disciplina, liderazgo, conducta, talento, salud, aseo, apariencia, entusiasmo, potencial.

Formulario.
Consta de tres partes:
1. Identificación. Nombre del empleado, nombre del puesto, fecha, departamento,
código del puesto, evaluador.

40
 2. Factor calificación.
3. Espacio para retroalimentación.
Desventajas:
 Poco flexible.
 Sujeto a errores comunes de la evaluación.
 No revela causas de comportamiento.

B – Métodos de Comprobación.
Utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada índole para la evaluación del
desempeño.

B1 – Jerarquización por orden de méritos.

El más sistemático y de resultados más considerables es el de jerarquización por parejas. Se
usa una tabla de doble entrada donde se compara cada empleado con los demás.
Desventajas: dificultad para justificar el orden, diferencias de capacidad entre equipos de
trabajo, no permite detectar niveles de productividad, no señala casos de desempeño
deficiente.

B2 – Distribución forzada.
Parte de la base de que las cualidades humanas se distribuyen siguiendo la curva normal.
La finalidad no es la determinación del rango que ocupa cada individuo que se califica, sino
más bien establecer un clasificación de los mismos en grupos que correspondan a las
calificaciones: malos, deficientes, normales, buenos, excelentes.
Desventajas: Presenta sólo resultados globales sin señalar la causa, puede dar lugar a
errores comunes a la evaluación del desempeño, no permite comparación entre grupos
generándose inconsistencias.

C – Métodos de comprobación.
Utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada índole para la evaluación del
desempeño.

C1 – Lista de comprobación ponderada.

Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la
forma como un empleado puede realizar su trabajo.
El comité asigna frases que convengan a cada empleado, y a estas frases se les da un valor
o peso específico ponderado. Para obtener el puntaje se multiplica la calificación asignada
por el peso específico o ponderado.
Desventajas: No señala causas de desempeño, está sujeto a errores comunes a la
evaluación.

C2 – Método ECBC.
Implica realizar el siguiente proceso:
1. Generar incidentes críticos: Se obtienen de las personas que conocen el puesto que
describan incidentes de desempeño excelente y malo.

41
 2. Desarrollar dimensiones de desempeño: De la lista de incidentes, se hacen
agrupaciones específicas (factores compensables) como: Conocimiento y juicio,
habilidad de planeación, habilidad de relaciones humanas, habilidad de observación,
habilidad de organización, etc... Los factores dependen del cargo.
3. Reasignar incidentes: Se pide a otras personas que conozcan el puesto que reasignen
los incidentes críticos originales. Normalmente s retiene un incidente crítico.
4. Calificar los incidentes: Al mismo segundo grupo de personas se le pide que
califique (Escala del 5 al 9) con respecto a qué eficaz (positivo) o ineficazmente
(negativo) representa el desempeño de la dimensión del grupo apropiado.

Desarrollo de la escala de calificación.

Se escoge un conjunto de cinco a siete incidentes “base del comportamiento” para cada
factor compensable. Estos se pueden calificar como desempeño excelente, bueno, ni bueno
ni malo, ligeramente malo, extremadamente malo.

Método Hay de evaluación del desempeño.

Es un método mixto.
Descripción del puesto:
Aparte de la descripción tradicional del puesto, se deben crear estándares medibles para
cada una de las actividades. La actividad “controlar” puede medirse en términos de límites
de confianza o prestación de servicios.
En resumen, describir el puesto se refiere a “qué esperamos que haga la persona”.

Evaluación del desempeño:

Una vez definidos los estándares, se establecen las calificaciones o niveles de desempeño
para cada estándar. Ejemplo: Excelente, muy bueno, normal, insuficiente, malo.

Retroalimentación.
Generalmente requiere de una o más sesiones. Se comenta el desempeño y el progreso del
subordinado y se elaboran planes para cualquier desarrollo que se necesite.

Problemas del proceso de evaluación.

 Se construyen criterios inequitativos de desempeño.
 Se presenta incoherencia en las calificaciones dado que los jefes no sigan pautas
basadas estrictamente en los méritos.
 Los jefes no consideran la evaluación como una oportunidad, sino como una
obligación.
 Se desarrollan prejuicios personales.
 Se califican muy alto todos los factores por la presencia de un factor fuerte y
destacable del empleado.
 Se sobrestime o subestime al evaluado por actuaciones anteriores, empatía, tener los
mismo defectos del jefe (punto ciego), efecto de no quejarse, jefe perfeccionista,
subordinado excéntrico, pertenecer a un equipo débil.

42
  Se presenta efecto de tendencia central, es decir, se estime a todos los empleados
“normales” con puntuación en torno a la media de la escala.
 Se produce un efecto de indulgencia, es decir, las evaluaciones se agrupan en
extremo positivo.
 Se evalúa por inmediatez, es decir, se tienda a evaluar por resultados recientes.
 Se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc...
 Se comete un error lógico, lo cual sucede cuando el evaluador no entiende la
responsabilidad que se le asigna.

Entrevista de evaluación.
Es la clave del sistema de evaluación y puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental
es dar a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño.
Propósitos:
 Llegar a un acuerdo con el empleado, de manera que se le permita tener una idea
clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas
esperadas.
 Definir medidas de mejoramiento.
 Estimular relaciones motivadoras más fuertes.
 Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Es conveniente preparar un ambiente de apertura y búsqueda, no de enjuiciamiento; un
ambiente privado, informal pero sin interrupciones..

Antes de la entrevista, el evaluador debe responder a las preguntas:

 ¿Qué resultados se lograrán con la entrevista?.
 ¿Qué aportes positivos está haciendo el empleado?.
 ¿Está trabajando según su potencial?.
 ¿Conoce exactamente las expectativas de resultados del directivo?.
 ¿Qué habilidades nuevas necesita o cuáles otras han de mejorarse?.

En la entrevista se comenta la actuación, con el objeto de justificar la asignación de

recompensas salariales.

3.7 BENEFICIOS O PRESTACIONES EN LA ORGANIZACIÓN.

Hacen parte importante del concepto compensación; en ocasiones se denominan

compensaciones indirectas, es decir, que no son retribución propiamente dicha del servicio
prestado sino que sólo se otorgan por pertenecer a la empresa o desempeñar un puesto de
trabajo.
Dado que no tienen una relación directa con la productividad del trabajado, cuanto más se
incremente su importancia en el concepto total de compensación, menos relación existirá
con los aportes laborales de los empleados a la empresa y, por el contrario, éstos percibirán
las prestaciones y beneficios como derechos adquiridos.

43
Con las prestaciones y beneficios se pretende que todos los miembros disfruten de ciertos
derechos, que en especial en los países en vías en desarrollo son derechos básicos.

El paquete de beneficios o prestaciones se compone de:

Factores para el empleador:

 Relación con el costo total de las compensaciones.
 Ofertas de la competencia.
 Rol de los beneficios o prestaciones: Atracción, retención, motivación.
 Requerimientos legales.

Factores para el trabajador:

 Equidad respecto a lo que reciben otros y lo que se recibe en el mercado.
 Necesidades personales ligadas a: Edad, sexo, estado civil, dependientes.

Establecimiento de los objetivos y estrategias de los beneficios.

Toda decisión que se tome respecto a prestaciones beneficios o prestaciones deberá estar
guiada por la misión, visión, cultura, valores, estrategias, objetivos, capacidad financiera de
la organización.

Las prestaciones se diseñan en búsqueda de:

 Competitividad externa frente al mercado de mano de obra.
 Eficacia en los costos.
 Atender las preferencias de los empleados.
 Cumplir con la normatividad legal.
 Que estén alineadas con la estrategia global de retribuciones.

Teniendo en cuenta las limitaciones financieras, la programación de los beneficios o

prestaciones se deberá efectuar mediante un valoración actuarial.
Otro aspecto a considerar es la reglamentación para uso y financiación de los beneficios.
Habitualmente, en la gestión de recursos humanos el concepto de prestaciones es el que
tiene la mayor regulación.
El diseño de los beneficios debe ser muy creativo, adecuado las necesidades de la empresa
y de su personal.

Integración con los objetivos de Recursos Humanos: Son un elemento más para atraer y
mantener al personal en la empresa.

Flexibilidad y Opciones entre los planes.

Se hace ajustándose a las limitaciones de financiamiento o control de costos, y se les da los
empleados la posibilidad de adoptar de las prestaciones aquellas que más se adaptan a sus
necesidades individuales.
En la mayoría de las ocasiones se ofrece un conjunto básico de beneficios y unas
alternativas.

44
Los beneficios de los planes flexibles pueden resultar más efectivos para atraer y retener
personal y hacen al empleado consciente de los costos en que incurre la empresa.
Los sistemas de planes flexibles diseñan paquetes teniendo en cuenta los subgrupos o
tipologías posibles de empleados; en otros casos, como ya se comentó, la empresa define un
grupo de prestaciones básicas obligatorias para todos los empleados destinado a atender las
necesidades de cualquiera de ellos y, por otro lado, se da la opción de unas prestaciones
complementarias según las características del empleado.

3.7.1 Prestaciones Comunes.

I –Seguridad Social.
Tiene por finalidad garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia médica, la
protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el
bienestar individual y colectivo.

II-Pensiones.
1. De jubilación o vejez: Garantiza al trabajador el amparo contra las contingencias
derivadas de la vejez. Contempla tres pilares:
 Sistema de seguridad social.
 Plan ocupacional que la empresa tenga
 Sistemas individuales.
2. Invalidez: Se otorga a aquellos que presenten imposibilidad para laborar por lo menos
durante un período mínimo.
3. Por accidentes de trabajo o enfermedad profesional: Protegen al trabajador contra la
pérdida de ingreso, ofrecen asistencia médica y cobertura delos gastos de rehabilitación.
4. Por desempleo. Es un modalidad del seguro destinada a proporcionar ingresos
temporales a empleados que han perdido su puesto de trabajo y están buscando nuevo
empleo.
4.Prestaciones familiares. En dinero o en servicios dirigidas a las personas a cargo del
trabajador; por lo común se trata de asignaciones maternales o familiares relacionadas con
los niveles de ingreso de los beneficiarios.

III-Seguro Médico.
El empleado solo acude a los medios probados por la empresa u organización para el
mantenimiento de la salud.

IV-Permisos remunerados.
Pagar a los empleados el tiempo de descanso: períodos de reposo, pausas para comidas,
dominicales, días festivos, vacaciones, ausencias por enfermedad, permisos...

V-Planes de prejubilación.
El objetivo es preparar a los empleados para su paso l jubilación.

45
VI-Seguro de vida.
Consiste en una cantidad de dinero u otorga a los familiares de un empleado fallecido.

VII-Seguro por incapacidad laboral largo plazo.

Cubren lesiones graves por fuera del trabajo cuando no tienen tal cobertura del seguro
social.

VIII-Otros servicios.
Los que proporcionan algunas empresa, sean de carácter legal o por iniciativa propia, con
miras a mejorar el bienestar del personal durante su labor y brindarle un mejor nivel de
vida. Pueden ser:
 Servicio de alimentación. Se da en países en desarrollo donde las remuneraciones
ocasionan alimentación deficiente.
 Desplazamiento entre hogar y trabajo. Que a veces el costo deteriora la calidad de
vida del trabajador cuando éste lo absorbe.
 Complementarios: Alquiler de vivienda, aprovisionamiento de alimentos,
mejoramiento del nivel educativo del trabajador, facilidades de recreación.

CAPITULO IV .- EL MERCADO LABORAL.

(Encuesta salarial).

4.1 POLÍTICAS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA SALARIAL:

Equidad Interna. Que s logra mediante:

 Valoración del nivel relativo de complejidad de cada puesto en comparación con los
demás en la organización.
 La recompensa de los aportes significativos del rendimiento del empleado o del
equipo de trabajo a la organización.
Competitividad externa. Que para controlarla se requiere conocimiento del mercado laboral
al cual se puede llegar mediante encuestas.

Mediante la valoración de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del

mercado laboral las organizaciones tienen la información básica necesaria para elaborar una
estructura de sueldos eficiente y coherente.

El salario se ha convertido en el pago o precio por cierto bien (servicios laborales) y en

parte de la estrategia competitiva de la organización.
La visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene comparándose
con otras empresas.

Modelo de mercado laboral.

Una de las múltiples teorías que pretende explicar los factores que definen los niveles
salariales. De acuerdo con el modelo, el salario para un trabajo dado se establece en el
punto en el que en el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral.

46
La competitividad externa entonces, se alcanza cuando la empresa paga a sus empleados “el
sueldo habitual” para el tipo de trabajo que realizan.

Factores para ser competitivo en el mercado laboral.

El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyéndose en el
mecanismo más explícito de la vinculación entre la organización y el trabajador; incluye
por tanto sueldos básicos, incentivos, prestaciones o beneficios.
Otros elementos adicionales que permiten hacer más atractiva a la empresa son:
Oportunidades de carrera, flexibilidad, estilo de dirección, estabilidad, variedad de tareas,
autonomía, percepción de la utilidad de trabajo.

Definir el Mercado Laboral en el que se compite:

Identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de obra considerando:
 Ambito geográfico.
 Tipo de producto.
 Tamaño de la organización.
 Tipo de puesto.
 Nivel tecnológico.
 Fuentes de reclutamiento.
 Imagen corporativa.
 Origen del capital.
4.2 ENCUESTA SALARIAL.
La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas mediante
programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan en una evaluación
exacta de la posición de la organización dentro del mercado salarial; para ello
habitualmente se emplea la encuesta salarial. Los factores son:
 Lo que pagan otras organizaciones en la comunidad o industria.
 Demandas de los sindicatos.
 Facilidad para reclutar el personal.
 Rotación de personal.
 Niveles de satisfacción de los empleados.
 Competencia del producto o servicio en el mercado.
 Utilidades esperadas.
 Prestigio de la compañía.

Preparación de la encuesta:
La empresa debe resolver previamente:
 ¿Cuál es el objetivo de la encuesta?.
 ¿Qué información se debe obtener?.
 ¿De quién se obtendrá?.
 ¿Qué puestos se estudiarán?.
 ¿Cómo hacer comparables los puestos?.
 ¿Qué metodología se empleará?.
Categorías de Encuestas:

47
  De carácter general: Que son útiles para definir las políticas salariales e incluyen
una extensa variedad de puestos y conceptos.
 Con objetivos específicos. Investigan aspectos especiales y juegan un papel menos
importante en el establecimiento de las políticas salariales.
Responsables:
En lo posible el empleado de más alto nivel, responsable de proponer las políticas
compensatorias a l alta dirección, que conozca la organización, puestos de trabajo.
La encuesta más útil y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar
decisiones a partir de resultados.

Determinación de la muestra.
El criterio guía para determinarla es el equilibrio en la relación cantidad – calidad de
información.

Cantidad.
La confiabilidad de la encuesta tiene relación directa con la cobertura de la población a la
cual se aplica. Hay mayor grado de confiabilidad si se aplica a toda la población. Para
seleccionar puestos representativos se debe tomar en cuenta:
 Que el contenido del trabajo sea relativamente estable a través del tiempo.
 Que sean desempeñados por una cantidad significativa de empleados.
 Que sean comunes a una cantidad de empresas diferentes.

Selección de puestos (comparatividad).

La confiabilidad de la encuesta es también proporcional al nivel de comparación de los
puestos.
No siempre los puestos con igual denominación son iguales; determinar la comparatividad
implica analizar su contenido, es decir, su descripción completa que permitirá determinar
factores cuantitativos compensables.

Compensación total: La determinación precisa de la empresa con relación al mercado

laboral, debe hacerse considerando la mezcla estratégica de las compensaciones totales, es
decir, tanto la asignación básica como los incentivos a corto, mediano o largo plazo, los
incrementos por méritos y las prestaciones o beneficios.

Métodos de recolección de datos.

Los elementos de juicio en la decisión sobre el método a emplear son:
 El propósito de la encuesta.
 Las condiciones de tiempo.
 Los costos .
 Nivel de confiabilidad de la información.
Los métodos más utilizados son:
 Encuestas telefónicas.
 Cuestionario.
 Visita al lugar de trabajo.

48
Elaboración de la encuesta:
El diseño debe responder al propósito de la encuesta. Formato del contenido:
 Identificación de la empresa encuestada.
 Datos relacionados con el recurso humano.
 Sistema salarial.
 Régimen de incentivos o incrementos por méritos.
 Prestaciones o beneficios.
 Datos relativos a cada puesto de trabajo.

4.3 ANÁLISIS DE DATOS.

Cualitativo. Tiene que ver con el sistema de gestión de las compensaciones o salarios,
indicadores de administración del talento humano y las informaciones complementarias que
contenga la encuesta que permitan identificar factores influyentes en los conceptos de clima
organizacional.

Cuantitativo. Utiliza indicadores y tendencias estadísticas.

Presentación.
Los informes de las encuestas dependen de los objetivos trazados durante la planeación de
las mismas, por tanto su presentación de datos es muy diversa.

Aplicación de los datos de la encuesta.

Aún cuando las políticas de equidad interna y competitividad externa deben ser
equilibradas, en ocasiones la situación del mercado parece desvirtuar la congruencia interna
para ciertos puestos específicos. El conflicto se dirime dando mayor importancia a la
equidad interna ya que las prácticas de la competencia son una guía general para la
adecuación del sistema salarial, pero no necesariamente de los sueldos de cada puesto en
particular.

4.4 ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL DE COMPENSACIONES.

No existe una teoría general de salarios que explique todos los factores que definen los
niveles salariales y las variaciones de los mismos.

4.4.1 Teorías.
Teoría de la productividad marginal.
Cuestión: ¿La labor a desarrollar aumenta más los ingresos que el costo o valor de los
salarios a pagar?

Teoría de la negociación.

49
Existen límites superiores e inferiores para las tasas salariales y la ubicación dentro de tales
límites está determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores.

Teoría del poder adquisitivo.

Sostiene que la prosperidad de la compañía depende de que exista una demanda suficiente
para sus productos a precios que permitan obtener beneficios razonables.
Dado que los trabajadores y sus familias consumen gran parte de los productos, si los
salarios y el poder adquisitivo de los trabajadores son altos, habrá una buena demanda.

Demanda y Oferta.
Es el factor que más influye en la determinación de tasas salariales, sin embargo los niveles
están afectados en períodos de gran desempleo porque los trabajadores se resisten a aceptar
salarios muy inferiores y las fuerzas sociales pueden limitar el ajuste como ocurre cuando
los trabajadores no quieren dejar el lugar donde viven para ganar salarios más altos en otro
lugar. Los sindicatos, gobierno y organizaciones de empleadores también alteran la
competencia.

Conceptos de Salario.
Salario Vital.
Reconoce que a los empleados se les debe pagar un salario que asegure condiciones
decorosas de existencia, de manera que atienda las necesidades razonables de un obrero no
calificado con una familia.

Costo de vida y ajustes de los salarios.

Con relativa frecuencia es necesario examinar las tasas salariales a fin de mantenerlas
dentro de criterios apropiados, especialmente en lo que se refiere a su capacidad o poder
adquisitivo.

Costo de Vida: El parámetro utilizado más comúnmente: Habitualmente se mide por medio
de índices oficiales de precios del consumo o al consumidor basados en hábitos de consumo
generales de un país.

4.4.2 Estrategia Salarial y Estrategia Organizacional.

La E. Salarial debe ser parte fundamental de la E. Organizacional, dada su capacidad para
obtener de los empleados individualmente o como miembros de equipo su mayor
contribución en la realización de la visión empresarial.
El salario no es o puede ser considerado como un gasto, sino como una inversión.
El objetivo fundamental de la inversión salarial es permitir el máximo rendimiento del
talento humano y su satisfacción contribuyendo significativamente a mejorar el clima
organizacional.

Cultura Laboral y Sistema Salarial.

50
Un análisis de la cultura de la organización es el elemento básico para el diseño de la
estrategia o de un sistema salarial eficaz.
El término cultura laboral involucra otros conceptos como: Valores vigentes, estructura
organizacional, recurso humano y su comportamiento, objetivos y visión para el futuro,
organización del trabajo, métodos para la toma de decisiones.

1.Cultura Funcional.
Es la que ha predominado hasta hace unos años; en ella el trabajo se organiza de acuerdo
con líneas jerárquicas funcionales.

2.Cultura del proceso.

Al organizar el trabajo de manera diferente, se redefinieron los valores y las relaciones con
los empleados, vino la necesidad de priorizar los esfuerzos de los equipos y de los procesos
más que la especialización y el rendimiento individual.

3.Cultura basada en el tiempo.

Busca otras maneras de reducir los costos y lanzar nuevos productos y servicios al mercado
a un ritmo cada vez más acelerado.

El nexo entre cultura y remuneración se da en la medida en que la remuneración debe

asumir un rol decisivo no sólo para premiar y motivar a los individuos sino para llevar
adelante la organización.

Organización funcional.
Se concentra en la estabilidad, la rutina, confiabilidad, recursos y especialización.
Sus sistemas salariales suelen concentrarse en las funciones definidas y el rendimiento
individual.

Organizaciones orientadas al proceso.

Enfatizan la equidad interna, pero comparando los equipos más que los individuos.
Una vez que el personal está en las organizaciones, sus recompensas salariales son
proporcionales a su rendimiento y a la adquisición de nuevas habilidades y competencias.

Organizaciones basadas en el tiempo.

Priorizan la flexibilidad y la rapidez, antes que las relaciones a largo plazo y ponen poco
énfasis en la equidad interna.
Las medidas para el pago son más estrictas aún cuando muchos empleados sean
merecedores de incentivos. El objetivo está puesto más sobre los resultados inmediatos con
incentivos solamente durante la vigencia del proyecto.

Tendencias de Remuneración.
Antes se restringían solo a la estructura de sueldo básico, determinado por la complejidad
del trabajo y competitividad de los salarios frente al mercado laboral destacando en la
complejidad de factores de dominio de manera individual, y no las capacidades par trabajo
en equipo, flexibilidad, creatividad.

51
En los últimos años se han desarrollado los sistemas de remuneración reconociendo al
empleado por la adquisición y el desarrollo de destrezas, conocimientos y características de
conducta que le permitan a las organizaciones ser más flexibles.
El factor que más desarrollo ha tenido en las tendencias actuales es la vinculación con el
rendimiento a través de los mecanismos de incentivos.
En adición a la combinación, asignaciones básicas y pago por incentivos, otro aspecto
importante es que los nuevos sistemas de remuneración marcan una tendencia hacia la
remuneración en equipo.

4.4.3 Principios de la Remuneración Dinámica.

 Armonizar el sistema de remuneración con las culturas, valores y metas estratégicas

de la organización.
 Relacionar la remuneración con otros cambios, de manera que los respalden y que
los consoliden.
 Integrar el salario con otros procesos de personal desarrollándolo en el contexto de
un sistema más complejo de R.H., que incluya cómo se planea el trabajo, cómo se
selecciona y desarrolla el personal para su tarea, y cómo se maneja su rendimiento.
 Democratizar el proceso salarial, hacer responsable a cada ejecutivo y jefe por su
parte en l programa de remuneración especialmente en actividades cotidianas,
incluída la mayoría de las comunicaciones y las cuestiones específicas de
rendimiento y sueldo de los individuos y equipos.
 Combatir el mito de la compensación, de manera que las políticas, los porqué y los
cómo de la remuneración deberán ser conocidos por toda la organización.
 Evaluar los resultados; no es posible relacionar el sueldo con el rendimiento si no se
puede conocer ese rendimiento o si no se está dispuesto a pagar significativamente
por un rendimiento superior.
 Perfeccionar para lograr un mejoramiento sostenido de la remuneración, no se
deben abandonar los programas de compensación así estén funcionando.

Sugerencias:
 Participación del empleado. Reduce su insatisfacción. Puede ser desde el diseño de
los planes, la descripción del puesto de trabajo.
 Aumentar la proporción de los incentivos, lo cual proporciona la flexibilidad para
que en períodos de dificultades económicas, la empresa pueda recortar costos sin
tener que recurrir al despido.
 La tendencia causal más fuerte en el desempeño la ocasiona la satisfacción con el
salario, más que la satisfacción sea causa del desempeño.
 La satisfacción con el salario está en función de cuánto se percibe que reciben los
demás y las percepciones de lo que debería recibir.

52
4.5 ESTIMACIÓN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO.

4.5.1 Política Salarial.

Una adecuada estructura retributiva debe:

 Respaldar o facilitar el logro de la misión, visión, estrategia y objetivos de la
empresa.
 Adaptarse a las características propias de la empresa y su entorno.
Opciones:
Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o
grupal.
Grado de apalancamiento en que estará el salario básico frente al salario variable.
La remuneración fija en una empresa de cobertura nacional será igual o no en todas las
regiones.
La relación entre promoción y salario base.
Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.

Si se aplica el salario base:

Dar más importancia a las retribuciones individuales o de grupo.
Dar más importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo plazo
(propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilación o retiro).
Retribuir las habilidades y conocimientos o calificación que tenga el empleado y excedan
los requisitos mínimos establecidos para su desempeño.

Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma

basándose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.
Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.
Motivar a los empleados solo a través de retribuciones económicas o darle importancia a las
recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonomía, oficina virtual,
seguridad del empleado, etc...

Darle acceso a los trabajadores a información de los niveles de retribución de otros

empleados y a la forma en que éstos se deciden o bien, ocultar tal información.
Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.

Estrategias al diseñar un sistema salarial:

 Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que más valor agreguen en la
consecución de los objetivos de la empresa.
 Armonizar la estructura salarial con:
o El diseño de puestos de trabajo.
o El sistema de programación del desempeño.
o El sistema de reclutamiento y selección de personal.
Se aconseja tomar en cuenta la participación de los empleados, tanto en el diseño como en
la gestión de los planes de retribución.

53
4.5.2 Componentes de la retribución total o compensación:
1.Salario Base.
Cantidad de remuneración que se otorga a un empleado por el “desempeño” del puesto de
trabajo, en función del nivel de complejidad y el tiempo que la persona ocupa a lo largo de
la jornada.

2.Incrementos por mérito.

El aumento periódico de la asignación básica según los niveles de rendimiento.

3.Incentivos Salariales.
Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, según la
productividad del período) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.
Pueden ser primas de participación en los beneficios de la empresa, etc...

4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.

Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempeñar un puesto de trabajo pero no son
retribución propiamente del servicio prestado.
Pueden ser conceptos de protección de la salud, servicios al empleado, a la familia,
pensiones, descansos remunerados, etc...

Los salarios deben ser equitativos hacia:

3. El interior. Es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa según el
puesto de trabajo y el desempeño.
4. El exterior. Es justa con relación al salario que pagan otras empresas por el mismo
tipo de trabajo.
La retribución basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre sí
al interior de la compañía. Las ventajas de este sistema son:
 Es objetivo.
 Es sistemático.
 Es relativamente fácil de fijar y administrar.
Desventajas:
 Debe estar en continua adaptación de acuerdo con la dinámica de la
organización.
 Las apreciaciones personales tanto en la valoración de los puestos como en la
estructuración de las escalas lo hacen subjetivo en cierta forma.
 La remuneración competitiva basada en el puesto de trabajo atrae y retiene
empleados, pero es necesario combinarla con remuneraciones variables basadas
en el rendimiento para obtener una alta productividad.

Determinación de la estructura de salarios básicos de acuerdo con el sistema de valoración

de puestos.
Los factores a considerar son:
 La valoración de puestos principalmente.
 Capacidad financiera de la organización.
 Nivel de salarios que prevalece en la zona o industria.

54
  Políticas, definiciones o normatividad gubernamental.

Sistemas de valoración de puestos.

1.Sistema de jerarquización y clasificación por categorías.

4.6 PASOS PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN

4.6.1 Realizar encuesta de sueldos. Se utilizan 3 maneras:

a) Encuestas formales e informales:

- Otras organizaciones
- Encuestas de sueldos comerciales, profesionales y gubernamentales.

b) Asignar valor económico a puestos de referencia.

c) Reunir datos sobre prestaciones.

4.6.2 Determinar el valor de cada puesto: valuación de puestos.

a) Utilizado para determinar valor relativo de una posición.

b) Factores compensables

- Enfoque más intuitivo: dar grado de importancia al puesto.

- Enfoque basado en factores compensables habilidad, esfuerzo, responsabilidad o
condiciones de trabajo.
c) Planeación y preparación para la valuación:
- Identificar Necesidad del programa: con insatisfacción hay alta rotación
- Obtener cooperación del empleado: conozcan la necesidad
- Elegir comité de valuación:
Analizará puntos de vista de diferentes personas familiarizadas
Obtener cooperación del empleado para asegurar aceptación
- Métodos de valuación:
De jerarquización: clasifica cada puesto en relación con otras, por lo general con
base en la dificultad.
De valuación por clasificación o gradación de puestos: se clasifican en grupo
De puntuación para la valuación
Por comparación de factores

4.6.3 Agrupar puestos similares en grados de remuneración:

Asignar valores monetarios, pero primero agruparlos en niveles o grados de
remuneración.

55
4.6.4 Asignar valor a cada grado de pago: curva de sueldos.
Que muestra gráficamente los valores que se pagan actualmente en cada nivel en relación
con los puntos o clasificación asignada. Se pueden elegir posiciones de referencia. Pasos a
seguir:
- Encontrar la remuneración promedio para cada grupo de pago
- Graficar los índices de pago grado
- Trazar una línea salarial a lo largo de los puntos graficados
- Asignar valores a los puestos

4.6.5 Ajustar los niveles de remuneración:

Corregir tarifas fuera de proporción y probablemente definir niveles de sueldo.
- Desarrollar niveles de sueldo: Serie de etapas o escalafones en un grado de salario,
por lo general basado en años de servicio.
- Corrección de valores fuera de proporción:
Si es más alto:
Congelar el monto hasta que salarios generales lo coloquen en la línea.
Transferir o promover a algunos o todos los empleados
Congelar el sueldo por 6 meses

4.7 TENDENCIAS ACTUALES EN LA COMPENSACIÓN

1. ¿ La valuación es la "barrera para la excelencia?

Empresas que no utilizan valuación porque les impide la adaptabilidad para mover a las
personas.
2. Alternativas para la valuación.

CAPITULO V.- MARCO LEGAL DE SUELDOS Y SALARIOS.

5.1 SALARIO. CAPITULO V. (Ley Federal del Trabajo, LFT.)

Articulo 82.- Salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo.

Articulo 83.- El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por
comisión, a precio alzado o de cualquier otra manera.

Cuando el salario se fije por unidad de obra, además de especificarse la naturaleza de esta,
se hará constar la cantidad y calidad del material, el estado de la herramienta y útiles que el
patrón, en su caso proporcione para ejecutar la obra, y el tiempo por el que los pondrá a
disposición del trabajador, sin que pueda exigir cantidad alguna por concepto del desgaste
natural que sufra la herramienta como consecuencia del trabajo.

56
Articulo 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y
cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.

Articulo 85.- El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mínimo de
acuerdo con las disposiciones de esta ley. Para fijar el importe del salario se tomaran en
consideración la cantidad y la calidad del trabajo.
En el salario por unidad de obra, la retribución que se pague será tal, que para un trabajo
normal, en una jornada de ocho horas, de por resultado el monto del salario mínimo, por lo
menos.

Articulo 86.- A trabajo igual, desempeño en puesto, jornada y condiciones de eficiencia

también iguales, debe corresponder salario igual.

Articulo 87.- Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual que deberá pagarse
antes del día veinte de Diciembre, equivalente a quince días de salario, por lo menos. Los
que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren
laborando o no en la fecha de liquidación del aguinaldo, tendrán derecho a que se les pague
la parte proporcional del tiempo que hubieren trabajado, cualqui9era que fuera este.

Articulo 88.- Los plazos para el pago del salario nunca podrán ser mayores de una semana
para las personas que desempeñen un trabajo material y de quince días para los demás
trabajadores.

Articulo 89.- Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los
trabajadores se tomara como base el salario correspondiente al día en que nazca el derecho
a la indemnización, incluyendo en el la cuota diaria y la parte proporcional de las
prestaciones mencionadas en el Articulo 84.
En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribución sea
variable, se tomara como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en los
treinta días efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si en ese lapso
hubiese habido un aumento en el salario, se tomara como base el promedio de las
percepciones obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del aumento.
Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividirá entre siete o entre treinta,
según el caso, para determinar el salario diario.

5.2 SALARIO MINIMO. CAPITULO VI (LFT.)

Articulo 90.- Salario mínimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el
trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo.

57
 El salario mínimo deberá ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe
de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educación obligatoria
de los hijos.
Se considera de utilidad social el establecimiento de instituciones y medidas que protejan
la capacidad adquisitiva del salario y faciliten el acceso de los trabajadores a la obtención
de satisfactores.

Articulo 91.- Los salarios mínimos podrán ser generales para una o varias áreas
geográficas de aplicación, que pueden extenderse a una o mas entidades federativas o
profesionales, para una rama determinada de la actividad económica o para profesiones,
oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias áreas geográficas.

Articulo 92.- Los salarios mínimos generales regirán para todos los trabajadores del área o
áreas geográficas de aplicación que se determinen, independientemente de las ramas de la
actividad económica, profesiones, oficios o trabajos especiales.

Articulo 93.- Los salarios mínimos profesionales regirán para todos los trabajadores de las
ramas de actividad económica, profesiones, oficios o trabajos especiales que se determinen
dentro de una o varias áreas geográficas de aplicación.

Articulo 94.- Los salarios mínimos se fijaran por una Comisión Nacional integrada pos
representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la cual podrá auxiliarse
de las comisiones especiales de carácter consultivo que considere indispensables para el
mejor desempeño de sus funciones.

Articulo 95.- La Comisión Nacional de los Salarios Mínimos y las Comisiones Consultivas
se integraran en forma tripartita, de acuerdo a lo establecido por el Capitulo II del Titulo
Trece de esta ley.

Articulo 96.- La Comisión Nacional determinara la división de la República en áreas

geográficas, las que estarán constituidas por uno o más municipios en los que deba regir un
mismo salario mínimo general, sin que necesariamente exista continuidad territorial entre
dichos municipios.

Articulo 97.- Los salarios mínimos no podrán ser objeto de compensación, descuento o
reducción, salvo en los casos siguientes:
I.- Pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente a favor de las personas
mencionadas en el Articulo 110, Fracción v; y
II.- Pago de rentas a que se refiere el artículo 151. Este descuento no podrá exceder del
diez por ciento del salario.

III.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del Fondo Nacional de la
Vivienda para los trabajadores destinados a la adquisición, construcción, reparación,
ampliación o mejoras de casas habitación al pago de pasivos adquiridos por estos
conceptos.Asimismo, a aquellos trabajadores que se le haya otorgado un crédito para la

58
adquisición de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales financiados por el Instituto
del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores se les descontara el 1% del salario
al que se refiere el Articulo 143 de esta Ley, que se destinara a cubrir los gastos que se
eroguen por concepto de administración, operación y mantenimiento del conjunto
habitacional de que se trate.

Estos descuentos deberán haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrán
haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrán exceder el 20% del salario.

IV.- Pago de abonos para cubrir créditos garantizados por el Fondo a que se refiere el
Articulo 103-bis de esta Ley, destinados a la adquisición de bienes de consumo duradero o
al pago de servicios. Estos descuentos deberán haber sido aceptados libremente por el
trabajador y no podrán exceder del 10% del salario.

5.3 NORMAS PROTECTORAS Y PRIVILEGIOS DEL SALARIO.(CAPITULO VII LFT)

Articulo 98.- Los trabajadores dispondrán libremente de sus salarios. Cualquier disposición
o medida que desvirtúe este derecho será nula.

Articulo 99.- El derecho a percibir el salario es irrenunciable.

Lo es igualmente el derecho a percibir los salarios devengados.

Articulo 100.- El salario se pagara directamente al trabajador. Solo en los casos en que este
imposibilitado para efectuar personalmente el cobro, el pago se hará a la persona que
designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos testigos.
El pago hecho en contravención a lo dispuesto en el párrafo anterior no libera de
responsabilidad al patrón.

Articulo 101.- El salario en efectivo deberá pagarse precisamente en moneda de curso

legal, no siendo permitido hacerlo en mercancías, vales, fichas o cualquier otro signo
representativo con que se pretenda sustituir la moneda.

Articulo 102.- Las prestaciones en especie deberán ser apropiadas al uso personal del
trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se
pague en efectivo.

Articulo 103.- Los almacenes y tiendas en que se expenda ropa, comestibles y artículos
para el hogar, podrán crearse por convenio entre los trabajadores y los patrones, de una o
varias empresas, de conformidad con las normas siguientes:

I.- La adquisición de las mercancías será libre sin que pueda ejercerse coacción sobre los
trabajadores;

59
II.- Los precios de venta de los productos se fijaran por convenio entre los trabajadores y
los patrones, y nunca podrán ser superiores a los precios oficiales y en su defecto a los
corrientes en el mercado;

III.- Las modificaciones en los precios se sujetaran a lo dispuesto en la fracción anterior, y

IV.- En el convenio se determinara a participación que corresponda a los trabajadores en la

administración y vigilancia del almacén o tienda.

Articulo 103.- El Ejecutivo Federal, reglamentara la forma y términos en que se

establecerá un Fondo de Fomento y Garantía para el consumo de los Trabajadores, que
otorgara financiamiento para la operación de los almacenes y tiendas a que se refiere el
articulo anterior y, asimismo, gestionara de otras instituciones, para conceder y garantizar
créditos baratos y oportunos para la adquisición de bienes y el pago de servicios por parte
de los trabajadores.

Articulo 104.- Es nula la cesión de los salarios a favor del patrón o de terceras personas,
cualquiera que sea la denominación o forma que se le dé.

Articulo 105.- El salario de los trabajadores no será objeto de compensación alguna.

Articulo 106.- La obligación del patrón de pagar el salario no se suspende, salvo en los
casos y con los requisitos establecidos en esta Ley.

Articulo 107.- Esta prohibido la imposición de multas a los trabajadores, cualquiera que
sea su causa o concepto.

Articulo 108.- El pago del salario se efectuara en el lugar donde los trabajadores presten
sus servicios.

Articulo 109.- El pago deberá efectuarse en día laborable, fijado por convenio entre el
trabajador y el patrón, durante las horas de trabajo o inmediatamente después de su
terminación.

Articulo 110.- Los descuentos en los salarios de los trabajadores están prohibidos, salvo en
los casos y con los requisitos siguientes:

I.- Pago de deudas contraídas con el patrón por anticipo de salarios, pagos hechos con
exceso al trabajador, errores, perdidas, averías o adquisición de artículos producidos por la
empresa o establecimiento. La cantidad exigible en ningún caso podrá ser mayor del
importe de los salarios de un mes y el descuento será el que convenga el trabajador y el
patrón, sin que pueda ser mayor del 30% del excedente del salario mínimo;
II.- Pago de la renta a que se refiere el articulo 151 que no podrá exceder del quince por
ciento del salario.

60
III.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del Fondo Nacional de la Vivienda
para Trabajadores destinados a la adquisición, construcción, reparación, ampliación o
mejoras de casas habitación o al pago de pasivos adquiridos por estos conceptos.
Asimismo, a aquellos trabajadores que se les haya otorgado un crédito para la adquisición
de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales financiados por el Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores se les descontara el 1% del salario a que se
refiere el articulo 143 de esta Ley, que se destinara a cubrir los gastos que se eroguen por
concepto de administración, operación y mantenimiento del conjunto habitacional de que se
trate. Estos descuentos deberían haber sido aceptados libremente por el trabajador.

IV.- Pago de cuotas para la construcción y fomento de sociedades cooperativas y de cajas

de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten expresa y libremente su conformidad y
que no sean mayores del treinta por ciento del excedente del salario mínimo;

V.- Pago de pensiones alimenticias a favor de la esposa, hijos, ascendientes y nietos,

decretado por la autoridad competente;
VI.- Pago de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos.

VII.- Pago de abonos para cubrir créditos garantizados por el Fondo a que se refiere el
articulo 103-bis de esta Ley, destinados a la adquisición de bienes de consumo, o al pago de
servicios. Estos descuentos deberán haber sido aceptados libremente por el trabajador y no
podrán exceder del veinte por ciento del salario.

Articulo 111.- Las deudas contraídas por los trabajadores con sus patrones en ningún caso
devengaran intereses.

Articulo 112.- Los salarios de los trabajadores no podrán ser embargados, salvo el caso de
pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente en beneficio de las personas
señaladas en el articulo 110, fracción V.
Los patrones no están obligados a cumplir ninguna otra orden judicial o administrativa de
embargo.

Articulo 113.- Los salarios devengados en el ultimo año y las indemnizaciones debidas a
los trabajadores son preferentes sobre cualquier otro crédito, incluidos los que disfruten de
garantía real, los fiscales y los a favor del Instituto Mexicano del Seguro Social, sobre todos
los bienes del patrón.

Articulo 114.- Los trabajadores no necesitan entrar a concurso, quiebra, suspensión de

pagos o sucesión. La junta de Conciliación y Arbitraje procederá al embargo y remate de
los bienes necesarios para el pago de los salarios e indemnizaciones.

Articulo 115.- Los beneficiarios del trabajador fallecido tendrán derecho a percibir las
prestaciones e indemnizaciones pendientes de cubrirse, ejercitar las acciones y continuar los
juicios, sin necesidad de juicio sucesorio.

61
Articulo 116.- Queda prohibido en los centros de trabajo el establecimiento de expendios
de bebidas embriagantes y de casas de juego de azar y de asignación. Esta prohibición será
efectiva en un radio de cuatro kilómetros de los centros de trabajo ubicado afuera de las
poblaciones.
Para los efectos de esta Ley, son bebidas embriagantes aquellas cuyo contenido exceda del
cinco por ciento.

5.4 PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS.

Artículo 117. Los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas de

conformidad con el porcentaje que fije la Comisión Nacional para la Participación de los
Trabajadores en las Utilidades de las Empresas.

Artículo 118. Para determinar el porcentaje a que se refiere el artículo anterior, la

Comisión Nacional practicará las investigaciones y realizará los estudios necesarios y
apropiados para conocer las condiciones de la economía nacional tomará en consideración
la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del país, el derecho del capital a obtener un
interés razonable y la necesaria reinversión de capitales.

Artículo 119. La Comisión Nacional podrá revisar el porcentaje que hubiese fijado, de
conformidad con lo dispuesto en el artículo 587 y siguientes:

Artículo 120. El porcentaje fijado por la Comisión constituye la participación que

corresponderá a los trabajadores en las utilidades de cada empresa.
Para los efectos de esta ley, se considera utilidad en cada empresa la renta gravable, de
conformidad con las normas de la ley del Impuesto sobre la Renta.

Artículo 122. El reparto de las utilidades entre los trabajadores deberá efectuarse dentro de
los sesenta días siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun cuando
esté en trámite objeción de los trabajadores.

Cuando la Secretaria de Hacienda y Crédito Público aumente el número de la utilidad

gravable sin haber mediado objeción de los trabajadores o haber sido ésta resuelta, el
reparto adicional se hará dentro del sesenta días siguientes a la fecha en que se notifique la
resolución. Sólo en caso de que ésta fuera impugnada por el patrón se suspenderá el pago
del reparto adicional hasta que la resolución quede firme, garantizándose el interés de los
trabajadores.
El importe de las utilidades no reclamadas en dos partes que sean exigibles, se agregará a la
utilidad repartible del año siguiente.

Artículo 123. La utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales: la primera se repartirá
por igual a todos los trabajadores, tomando en consideración el número de días trabajados
por cada uno en el año independientemente del monto de los salarios. La segunda se
repartirá en proporción al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante
el año.

62
Artículo 124. Para los efectos de este capitulo, se entiende por salario la cantidad que
perciba cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se consideran como parte de él las
gratificaciones, percepciones y demás prestaciones a que se refiere el artículo 84, ni las
sumas que perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario.
En los casos de salario por unidad de obra en general, cuando la retribución sea variable, se
tomará como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el año.

Artículo 126. Quedan exceptuadas de la obligación de repartir utilidades:

I. Las empresas de nueva creación, durante el primer año de funcionamiento;

II. Las empresas de nueva creación, dedicadas a la elaboración de un producto nuevo,
durante los dos primeros años de funcionamiento. La determinación de novedad del
producto se ajustará a lo que dispongan las leyes para fomento de industrias nuevas;
III. Las empresas de industria extractiva, de nueva creación, durante el periodo de
explotación;
IV. Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las leyes, que con bienes de
propiedad particular ejecuten actos con fines humanitarios de asistencia, sin
propósitos de lucro y sin designar individualmente a sus beneficiarios;
V. El instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones públicas descentralizadas
con fines culturales, asistenciales o de beneficencia, y
VI. Las empresas que tengan un capital menor del que fije la Secretaria del Trabajo y
Previsión Social por ramas de la industria, previa consulta con la Secretaria de
Industria y Comercio. La resolución revisarse total o parcialmente, cuando existan
circunstancias económicas importantes que lo justifiquen.

Artículo 127. El derecho de los trabajadores a participar en el reparto de utilidades se

ajustará a las normas siguientes:

I. Los directores, administradores y gerentes generales de las empresas no participarán

en las utilidades;
II. Los demás trabajadores de confianza participarán en las utilidades de las empresas,
pero si el salario que perciben es mayor del que corresponda al trabajador de planta
de más alto salario dentro de la empresa, o a falta de éste, al trabajador de planta con
la misma característica, se considerará este salario, aumentando en un veinte por
ciento, como salario máximo;

III. El monto de la participación de los trabajadores al servicio de personas cuyas cuyos

ingresos derivan exclusivamente de su trabajo, y el de los que se dediquen al
cuidado de bienes que produzcan rentas o al cobro de créditos y sus intereses, no
podrá exceder de un mes de salario;

IV. Las madres trabajadoras, durante los periodos pre y postnatales, y los trabajadores
víctimas de un riesgo de trabajo durante el periodo de incapacidad temporal, serán
considerados como trabajadores en servicio activo;

63
 V. En la industria de la construcción, después de determinar qué trabajadores tienen
derecho a participar en el reparto, la Comisión a que se refiere el artículo 125
VI. adoptará las medidas que juzgue conveniente para su citación;

VII. Los trabajadores domésticos no participarán en el reparto de utilidades, y

VIII. Los trabajadores eventuales tendrán derecho a participar en las utilidades de
la empresa cuando hayan trabajado sesenta días durante el año por lo menos.

Artículo 129. La participación en las utilidades a que se refiere este capitulo no se

computará como parte del salario, para los efectos de las indemnizaciones que deban
pagarse a los trabajadores.

Artículo 131.El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la

facultad de intervenir en la dirección o administración de las empresas.

Investigación de Campo, practicada a la Empresa X, S.A. sobre la Función de

Sueldos y Salarios.

Herramienta Utilizada: (Cuestionario)

1. ¿Existe en la empresa una persona encargada del área de sueldos y salarios? ¿Qué
profesión tiene?

Si hay una persona encargada y es un Contador Público

2. ¿Qué sistema se utiliza de evaluación del desempeño y que efecto tiene los resultados
sobre el sueldo del empleado?

Se utilizan incentivos por productividad del trabajador, ya que éste puede obtener hasta
un 30% en cupones, vales de despensa, etc.

3. ¿Cuál es el nivel de la empresa dentro del mercado en cuanto a sueldos, salarios,

prestaciones que otorga a sus trabajadores?

Un nivel medio

4. ¿Cuál es la opinión de los trabajadores respecto al nivel de sueldos y salarios,

prestaciones e incentivos que ofrece la empresa?

64
 Podría decirse que hay una inquietud normal ya que siempre hay trabajadores que están
de acuerdo con su salario como lo hay quienes no lo están y esto es una situación que se
presenta en todos lados.

5. ¿Se otorgan prestaciones adicionales a las de ley? ¿Quién establece esas prestaciones e
incentivos?

Lo que se hace en nuestra empresa es que se le da oportunidad, a los trabajadores que lo

deseen, de comprar mercancía, de la misma empresa, a crédito y se les va descontando
en una cantidad mínima de su sueldo.
También se les otorgan diferentes descuentos en las compras que realicen los
trabajadores.
Todo lo anterior lo establece la persona encargada de relaciones públicas.

6. ¿Cuál es el índice de rotación de la empresa?

Aproximadamente es el 7.3%

7. ¿Existe algún programa de incentivos no económicos y en que consiste?

Si hay incentivos no económicos, por ejemplo se saca “el empleado del mes” , se les
toma fotos a los trabajadores y se publican, también hay regalos electrodomésticos, se
regalan pasteles.

65
 Caso: del área Sueldos y Salarios, Empresa C, S.A.

Terminado el proceso de Reclutamiento selección y Contratación se maneja una

administración de sueldos y salarios de la siguiente manera:

Para determinar el salario del personal se tomaron en cuenta los siguientes factores.-

Puesto. La remuneración debe estar en proporción directa con la importancia del puesto.

Eficiencia. En este punto nos enfocaremos al rendimiento del personal que labora en la
empresa, el cual es esencial para determinar el sueldo y salario de los mismos.

Necesidades del trabajador y posibilidades de la empresa. Los sueldos y salarios que se

ofrecen son suficientes para cubrir las principales necesidades del trabajador y están
dentro de las posibilidades de la empresa.

ESTRUCTURA SALARIAL:

Nivel Admvo.-

El gerente goza de un sueldo de $7000.00 mensuales, mas las prestaciones establecidas por
ley, las cuales son: días de descanso, vacaciones, y aguinaldo. Además de esto se le otorga
un apoyo para la adquisición de un medio de transporte.

Personal de Servicio.-
Los meseros suman un total de 6 y gozan de un salario de $1800.00 mensuales , mas
propinas. Y prestaciones de ley. Su jornada de trabajo comprende tres días por semana de 6
hrs. Cada uno.
La cajera recibe un salario de $3000.00 mensuales mas prestaciones de ley. Su jornada de
trabajo es de 8 hrs. Diarias de miércoles a domingo.

Personal de Limpieza.-

El personal de limpieza y mantenimiento suma un total de 3 empleados, los cuales reciben

un sueldo de $3000.00 mensuales mas prestaciones de ley, y su jornada laboral será de 6
hrs. De 9 a.m. a 3 p.m. de miércoles a lunes, siendo su día de descanso el martes.

FORMA DE PAGO:

Se pagara por medio de un banco, siendo el de nuestra preferencia Banco X.

POLÍTICAS SALARIALES:

 El salario diario será por arriba del salario mínimo establecido por la ley

66
  En cuestiones de prestamos en efectivo al personal, el limite será de una semana por
adelantado, el cual se le descontara proporcionalmente de sus salarios posteriores.
 Se otorgaran horas extras, previo aviso a la gerencia en caso de solicitarlo el
trabajador.
 La gerencia podrá solicitar al trabajador que labore horas extras.
 El pago será semanalmente por medio de Nómina Banco, X.
 Se tendrá derecho a 4 días de ausencia por mes, por motivos de fuerza mayor.
 Las propinas de los meseros son adicionales a su salario
 El porcentaje que se maneja sobre las propinas es del 10% sobre el consumo

Se pide:

1) Se tomaron en consideración todos los factores que determinan los

Salarios.?
2) Qué estrategias sugiere a la Empresa C, S.A. para su Estructura Salarial
y Programa de Incentivos Económicos y no Económicos.

LOS FINIQUITOS E INDEMIZACIONES

PAGOS POR BONOS, GRATIFICACIONES ESPECIALES, INDEMNIZACIONES,

FINIQUITOS

1. Base legal
2. Terminación Voluntaria (Renuncia)
3. Terminación por Despido
a) Justificado
b) Injustificado con Contrato por Tiempo Indeterminado
c) Injustificado con Contrato por Tiempo Determinado menor a un año
d) Injustificado con Contrato por Tiempo Determinado mayor a un año
4. Baja por defunción
5. Baja por Incapacidad Total o Parcial Permanente
6. Caso Práctico

67
 Justificación.

El Derecho del Trabajo está constituido por el conjunto de normas jurídicas que rigen las
relaciones entre los trabajadores y los patrones, protegiendo fundamentalmente los intereses
de los trabajadores.

Las normatividad jurídica que forma parte del Derecho del Trabajo, que rige las relaciones
de trabajo entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y, de una manera
general todo contrato de trabajo, en los términos del artículo 123, inciso “A” de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, es muy prolija, encontrándose
entre esas normas la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, los Tratados
Internacionales, la Ley Federal del Trabajo, la Costumbre, la Jurisprudencia, los Contratos
Colectivos de Trabajo, los Contratos-Ley, la Sentencia Colectiva, los Contratos
Individuales de Trabajo y los Reglamentos Interiores de Trabajo.

El trabajador a lo largo de su relación de trabajo, va generando derechos que se ven

traducidos en prestaciones en dinero que, a manera de Finiquito, deberán proporcionarse al
trabajador o a sus derechohabientes, cuando por cualquier causa se extingan las relaciones
de trabajo, prestaciones que harán referencia a los conceptos siguientes: el derecho a los
salarios devengados, el derecho al aguinaldo, el derecho a las vacaciones, el derecho a la
prima vacacional, el derecho a la participación en las utilidades de las empresas, el derecho
a las indemnizaciones derivadas del despido injustificado, el derecho a las indemnizaciones
derivadas de la separación del trabajo por causa imputable al patrón, el derecho a las
prestaciones derivadas del despido con justificación, el derecho a las indemnizaciones
derivadas de los Riesgos de Trabajo, el derecho al Finiquito derivado de la terminación de
las relaciones de trabajo, el derecho al Finiquito por renuncia del trabajador, el derecho a la
prima de antigüedad, así como el derecho que tienen los deudos del trabajador o sus
dependientes, cuando éste fallece por causas distintas de los Riesgos de Trabajo.

No obstante que la Ley Federal del Trabajo señala con claridad cada una de esas
prestaciones, las mismas se encuentran dispersas en diversos artículos de dicha ley, lo que
provoca que tanto el patrón como el trabajador no tengan la certeza de qué prestaciones
corresponden al trabajador, cuando por cualquier causa se extinguen las relaciones
laborales, motivo por el cual se hace necesario elaborar un Manual de Finiquito, derivado
de la Ley Federal del Trabajo, siendo éste el objeto del presente estudio.

Introducción.

El contenido del Manual de Finiquito que se elaborará, hará referencia a las prestaciones en
dinero que deberá pagar el patrón al trabajador o a sus dependientes económicos, en los
supuestos siguientes: a) por el vencimiento del término, la terminación de la obra y la
terminación del capital invertido; b) por la renuncia voluntaria del trabajador; c) por el
despido con justificación; d) por el despido injustificado; e) por la separación del trabajador
por causa imputable al patrón o por despido injustificado del trabajador, cuando éste
demanda la reinstalación y el patrón hace uso de la facultad para oponerse a ella; y, f) por

68
riesgos de trabajo.

I.- Por el vencimiento del término, la terminación de la obra y la terminación del

capital invertido.

En estos supuestos el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; y, e) pago de la participación en las
utilidades, siempre que estos trabajadores hayan laborado sesenta días por lo menos, siendo
exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió presentarse la Declaración
Anual del Impuesto Sobre la Renta.

II.- Por la renuncia voluntaria del trabajador.

2.1.- Si la relación de trabajo fue por tiempo determinado.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; y, e) pago de la participación en las
utilidades, siempre que estos trabajadores hayan laborado sesenta días por lo menos, siendo
exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió presentarse la Declaración
Anual del Impuesto Sobre la Renta.

2.2.- Si la relación fue por tiempo indeterminado menor a 15 años.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; y, e) pago de la participación en las
utilidades, siendo exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió
presentarse la Declaración Anual del Impuesto Sobre la Renta.

2.3.- Si la relación fue por tiempo indeterminado de 15 años en adelante.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, siendo exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió
presentarse la Declaración Anual del Impuesto Sobre la Renta; y, f) pago de la prima de
antigüedad a razón de doce días de salario por cada año completo laborado, considerándose
como salario máximo base para el pago de dicha prestación, aquél que no exceda del doble
del salario mínimo general de la zona económica que corresponda.

69
III.- Por el despido con justificación.

3.1.- Si la relación de trabajo fue por tiempo determinado.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; y, e) pago de la participación en las
utilidades, siempre que estos trabajadores hayan laborado sesenta días por lo menos, siendo
exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió presentarse la Declaración
Anual del Impuesto Sobre la Renta.

3.2.- Si la relación de trabajo fue por tiempo indeterminado.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, siendo exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió
presentarse la Declaración Anual del Impuesto Sobre la Renta; y, f) pago de la prima de
antigüedad a razón de doce días de salario por cada año completo laborado, considerándose
como salario máximo base para el pago de dicha prestación, aquél que no exceda del doble
salario mínimo general de la zona económica que corresponda.

IV.- Por el despido injustificado.

4.1.- Si la relación de trabajo fue por tiempo determinado hasta de un año.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, siempre que haya laborado sesenta días por lo menos, siendo exigibles las
mismas a los sesenta días de la fecha en que debió presentarse la Declaración Anual del
Impuesto Sobre la Renta; f) pago de tres meses de salario; y, g) pago de los salarios caídos.

4.2.- Si la relación de trabajo fue por tiempo determinado mayor a un año.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, siempre que haya laborado sesenta días por lo menos, siendo exigibles las
mismas a los sesenta días de la fecha en que debió presentarse la Declaración Anual del
Impuesto Sobre la Renta; f) pago de tres meses de salario; g) pago de los salarios caídos.

70
4.3.- Si la relación de trabajo fue por tiempo indeterminado.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, siendo exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió
presentarse la Declaración Anual del Impuesto Sobre la Renta; f) pago de la prima de
antigüedad a razón de doce días de salario por cada año completo laborado, considerándose
como salario máximo base para el pago de dicha prestación, aquél que no exceda del doble
del salario mínimo general de la zona económica que corresponda.

V.- Por la separación del trabajador por causa imputable al patrón o por el despido
injustificado del trabajador, si éste demanda la reinstalación y el patrón se hace uso
de la facultad para oponerse a la misma.

5.1.- Si la relación es por tiempo determinado hasta de un año.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, siempre y cuando haya laborado 60 días en el año por lo menos, siendo exigibles
las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió presentarse la Declaración Anual del
Impuesto Sobre la Renta; f) pago de tres meses de salario; g) pago de los salarios caídos; y,
h) el pago de los salarios de la mitad del tiempo laborado.

5.2.- Si la relación es por tiempo determinado mayor a un año.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, siempre y cuando haya laborado 60 días en el año por lo menos, siendo exigibles
las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió presentarse la Declaración Anual del
Impuesto Sobre la Renta; f) pago de tres meses de salario; g) pago de los salarios caídos; h)
el pago de seis meses de salario por el primer año del contrato; y, i) pago de veinte días de
salario por cada año completo laborado, a partir del segundo año.

5.2.- Si la relación es por tiempo indeterminado.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, siendo exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió

71
presentarse la Declaración Anual del Impuesto Sobre la Renta; f) pago de tres meses de
salario; g) pago de los salarios caídos; y, h) pago de veinte días de salario por cada año
completo laborado, a partir del primer año.

VI.- Indemnizaciones derivadas de Riesgos de Trabajo.

6.1.- Por Incapacidad Permanente Parcial si causa baja el trabajador.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, si laboró 60 días en el año por lo menos si es trabajador eventual, o si se trata de
un trabajador de planta cualesquiera que fuere el tiempo que haya laborado en el año,
siendo exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió presentarse la
Declaración Anual del Impuesto Sobre la Renta; f) pago de la prima de antigüedad, siempre
y cuando se trate de trabajadores de planta; y, g) pago de un mes de salario. (Si el
trabajador está asegurado será el Instituto Mexicano del Seguro Social, quien pague esta
última prestación, en los términos de la Ley del Seguro Social).

6.2.- Por Incapacidad Permanente Total.

En este supuesto el trabajador tendrá derecho a recibir las prestaciones siguientes: a) pago
de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional de
vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, si laboró 60 días en el año por lo menos si es trabajador eventual, o si se trata de
un trabajador de planta cualesquiera que fuere el tiempo que haya laborado en el año,
siendo exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en que debió presentarse la
Declaración Anual del Impuesto Sobre la Renta; f) pago de la prima de antigüedad, siempre
y cuando se trate de trabajadores de planta; y, g) pago de 1095 días de salario. (Si el
trabajador está asegurado será el Instituto Mexicano del Seguro Social, quien pague esta
última prestación, en los términos de la Ley del Seguro Social).

6.3.- Muerte del trabajador derivada de Riesgos de Trabajo.

En este supuesto los dependientes económicos del trabajador tendrán derecho a recibir las
prestaciones siguientes: a) pago de los salarios devengados; b) pago proporcional de
aguinaldo; c) pago proporcional de vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional;
e) pago de la participación en las utilidades, si laboró 60 días en el año por lo menos si es
trabajador eventual, o si se trata de un trabajador de planta cualesquiera que fuere el tiempo
que haya laborado en el año, siendo exigibles las mismas a los sesenta días de la fecha en
que debió presentarse la Declaración Anual del Impuesto Sobre la Renta; f) pago de la
prima de antigüedad, a razón de doce días de salario por cada año completo trabajado,

72
siempre y cuando se trate de trabajadores de planta; g) pago de dos meses de salario por
concepto de gastos funerarios; y, h) pago de 730 días de salario. (Si el trabajador está
asegurado será el Instituto Mexicano del Seguro Social, quien pague esta última
indemnización, en los términos de la Ley del Seguro Social).

VII.- Muerte del trabajador derivada de causas distintas de los Riesgos de Trabajo.

En este supuesto los dependientes económicos del trabajador tendrán derecho a recibir: a)
pago de los salarios devengados; b) pago proporcional de aguinaldo; c) pago proporcional
de vacaciones; d) pago proporcional de prima vacacional; e) pago de la participación en las
utilidades, si laboró 60 días por lo menos en el año, o si se trata de trabajador de planta
cualesquiera tiempo que hubiese laborado, siendo exigibles las mismas a los sesenta días de
la fecha en que debió presentarse la Declaración Anual del Impuesto Sobre la Renta; y, f)
pago de la prima de antigüedad a razón de doce días de salario por cada año completo
laborado, siempre que se trate de trabajadores de planta, considerándose como salario
máximo base para el pago de dicha prestación, aquél que no exceda del doble del salario
mínimo general de la zona económica que corresponda.

Conclusión.

Una vez realizado el estudio de las prestaciones en dinero, que conforme a la Ley Federal
del Trabajo, corresponden a los trabajadores o a los dependientes de éstos, cuando por
cualquier causa se extingue su relación laboral, espero que sea de utilidad tanto para los
patrones, como para los trabajadores y sindicatos, a fin de que se dé cumplimiento a lo
prescrito por la Ley Federal del Trabajo, lo que contribuirá al equilibrio y a la justicia
social, que son las finalidades del Derecho del Trabajo, según lo establece el artículo 2º de
la Ley Federal del Trabajo.

Su cálculo es así:

Aguinaldo:

Hacemos parte proporcional los 15 días por los que laboró el trabajador del primero de
enero al primero de abril que son: 90 días.

15 días por 90 días entre los 366 días del año (2012 es bisiesto ;))

Por lo que nuestra parte proporcional son 3.6885. A esta cantidad la multiplicamos por los
100 pesos de nuestro salario diario. De este modo nos queda así.

73
3.6885
x   100
———-

$368.85 de Aguinaldo.

Vacaciones.

El choro mareador de estas va así.

Como ya es el segundo año que corre, toca de 8 días y suponiendo que ya se le pagó las
primeras. El cálculo va así.

Calculamos la parte proporcional de 8 días. Es exactamente lo mismo que hicimos para el

aguinaldo pero en lugar de que sean 15 días, son 8 y los días los contamos apartir del
primero de febrero. Es decir. Multiplicamos los 8 días de vacaciones por los 60 (del
primero de febrero al 31 de marzo) y a ese resultado lo dividimos entre los 366 días del
año. Lo que nos arrojará 1.3114 días que se le pagará por concepto de vacaciones.

1.3114
x   100
———-
$131.14

En caso de que las vacaciones del primero año no se le hayan pagado, solo deberemos
multiplicar los 100 pesos por los seis días. Oseas 600 pesos.

$600
+$131.14
——–
$731.14

Y eso es lo que le recibirías por concepto de vacaciones.

Prima vacacional

Seré honesto. Esto en realidad no debería de existir. ¿Prima vacacional? Solo los diputados
y senadores se les ocurre inventar esto. A final de cuentas es un dinero extra que nos llega y
no hay por qué hacerle el feo, ¿verdad? Sobre todo cuando forma parte de nuestro finiquito.
=D!!

Aquí la cosa es simple. Es el 25% de las vacaciones pagadas. No hay más.

Si para el segundo año fueron $131.14 su 25% son $32.78. No hay más.

74
Hagamos el cálculo suponiendo que la empresa tuvo la delicadeza de pagarles a sus
empleados sus primeras vacaciones. Por lo que la suma quedaría así.

Aguinaldo: $368.85
Vacaciones: $131.14
Prima Vacacional: $32.78

Total: $532.78

75
 EL TIMBRADO DE LA NOMINA
El SAT dispuso que a partir de este pasado 1 de Enero de 2014 todas las empresas
deberán emitir un timbrado de nómina CFDI para poder erogar los conceptos de
pago de sueldos y salarios.
Fortia Technology en Noticias

Como ya es sabido ampliamente, el Sistema de Administración Tributaria (SAT) dispuso

que a partir de este pasado 1 de Enero de 2014 todas las empresas deberán emitir un
timbrado de nómina CFDI(Comprobante Fiscal Digital) para poder erogar los conceptos
de pago de sueldos y salarios.

Según datos del SAT de las 3 millones de empresas en México, apenas el 1% ya ha

migrado a virtualizar sus recibos de nómina.

Obligaciones de la empresa

1. Los departamentos de Administración, Finanzas y Recursos Humanos deberán

hacer un esfuerzo conjuntopara emitir la comunicación necesaria a todos sus
empleados respecto al timbrado denómina CFDI.
2. Contratar los servicios de un Proveedor Autorizado de Certificación de CFDI (PAC)
autorizado para la generación de los timbrados de nómina.
3. Solicitar una Firma Electrónica Avanzada (FIEL) como persona moral.
4. Solicitar a sus empleados que cuenten con su FIEL.
5. La CURP es un dato necesario, de tal manera que en algunos sistemas de nómina
no se han preocupado por registrar dicha información (Fortia tiene cubierto este
aspecto).
6. Solicitar al empleado que confirme que su RFC del sistema de nómina actual que
tienen registrado en la empresa, sea el mismo que está registrado en el SAT.
7. La empresa es la responsable de entregar ante el SAT el recibo de manera
electrónica. Para ello debe de mandar el  timbrado de nómina CFDI con un PAC
autorizado.

Cabe hacer mención que el SAT publicó una prórroga que aplica solo en los siguientes
casos y con éstas condiciones:

a.- Personas físicas con ingresos iguales o inferiores a $500,000.00:

Podrán continuar expidiendo hasta el 31 de marzo de 2014, comprobantes fiscales en forma

impresa o CFD, según corresponda al esquema de comprobación que hayan utilizado en
2013, siempre que el 1 abril de 2014 migren al esquema de timbrado de nómina CFDI.

76
Quienes opten por esta facilidad, no estarán obligados del 1 de enero al 31 de marzo de
2014, a expedir timbrado de nómina CFDI por los recibos de pago de salarios.

De no migrar a timbrado de nómina CFDI, perderán el derecho de aplicar esta facilidad, y

quedarán obligados a aplicar las disposiciones generales en materia de expedición de
comprobantes fiscales a partir del 1 de enero de 2014.

b.- Personas físicas y morales con ingresos superiores a $500,000.00

Podrán diferir la expedición de timbrado de nómina CFDI por concepto de pago de

salarios, así como por las retenciones de contribuciones que efectúen durante el período
comprendido del 1 de enero de 2014 al 31 de marzo del mismo año.

Siempre que el 1 de abril de 2014 hayan migrado totalmente al esquema de CFDI y emitido
todos los CFDI de cada uno de los pagos o de las retenciones efectuadas por las que hayan
tomado la opción de diferimiento señalada.

Esta opción se ejercerá a través de la presentación de un caso de aclaración en la página de

Internet del SAT, en la opción “Mi portal”.

Cuando los contribuyentes incumplan con el requisito de migración al esquema de timbrado

de nómina CFDI, perderán el derecho de aplicar la presente facilidad, quedando obligados a
aplicar las disposiciones generales en materia de expedición de comprobantes fiscales a
partir del 1 de enero de 2014

77
 LAS OUT SOURCING

Outsourcing es un término del inglés que podemos traducir al español como

‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’. En el mundo empresarial, designa
el proceso en el cual una organización contrata a otras empresas externas para que se hagan
cargo de parte de su actividad o producción.

La palabra, como tal, es un anglicismo que se compone con las voces out, que significa
‘fuera’, y source, que traduce ‘fuente’ u ‘origen’, es decir, fuente externa.

En este sentido, el outsourcing está estrechamente relacionado con la subcontratación de

servicios, pues supone la búsqueda de una fuente externa a la empresa que pueda prestar de
manera eficiente determinados servicios, para que esta pueda disponer de más tiempo para
centrarse en los aspectos claves de su negocio.

Muchas empresas subcontratan en el área de informática, recursos humanos, contabilidad

y administración de activos e inmuebles. Otras también lo hacen en el soporte técnico al
usuario y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería.

No obstante, el outsourcing es una práctica que debe ser muy bien analizada antes de su
aplicación en una empresa, ya que puede tener efectos tanto positivos o como negativos.

Ventajas y desventajas del outsourcing

El outsourcing, dependiendo del tipo de negocio y de su aplicación, puede presentar

diversas ventajas y desventajas que deben ser analizadas a la hora de considerar el impacto
que este pueda tener en la empresa.

Ventajas

Entre las ventajas que tiene el outsourcing para las empresas, podemos mencionar las
siguientes:

 Permite reducir costos de manufactura y equipo.

 Coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la empresa.
 Da la posibilidad a la empresa de responder y adaptarse rápidamente a los cambios
del negocio.
 Permite a la empresa enfocarse en las áreas claves de su negocio.
 Permite a la empresa a ser más competitiva.

78
 Desventajas

Mientras que, por su parte, algunas de las desventajas que puede presentar el outsourcing
para un negocio son las siguientes:

 Los costes del outsourcing pueden terminar siendo mayores de lo previsto.

 El cambio de empresa proveedora puede resultar económica y productivamente
negativo.
 Existe la posibilidad de perder el control sobre la producción.
 La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su negocio perjudicado.
 Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del trabajador.
 En el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para una empresa en otro
país, a fin de encontrar mano de obra más barata), hay una mayor probabilidad de
despidos de los trabajadores.

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 BIBLIOGRAFÍA

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