REMUNERACIÓN

VARIABLE

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 REMUNERACIÓN VARIABLE

FUNDAMENTOS CONCEPTUALES
La remuneración variable, como instrumento para impulsar los resultados de la organización, no
�ene la misma aplicabilidad en todo �po de escenarios.

Tiene una alta aplicabilidad en realidades que presentan niveles significa�vos de

incer�dumbre, escenarios soft. Aquí los sistemas de remuneración variable son aplicables y,
si son adecuadamente diseñados, existen altas probabilidades de que fomenten a conseguir
los resultados esperados.

Por el contrario, en realidades de incer�dumbre moderada, escenarios hard, en los cuales la

brecha entre lo planeado y lo logrado no es significa�va, los elementos variables del salario
�enen escaso peso y la u�lización de este �po de herramientas no contribuye de manera
relevante a los resultados empresariales. En estas realidades, normalmente, los supuestos
incen�vos terminan transformándose en ingresos que los colaboradores asumen como fijos
o semifijos, no generan mo�vación.

En los sistemas de remuneración variable, los ingresos del personal están conformados por
dos componentes: un componente fijo y otro que está sujeto (en alguna forma) a la
consecución de determinados resultados.

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OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE

En términos amplios, son:

Impulsar la atención del trabajador hacia los

01 resultados; de esta forma, mo�varlo a que aplique sus

mejores recursos para lograrlos.

Tornar una porción de los haberes en costos variables

02 o semivariables; esto se consigue cuando se

condiciona el pago de una parte de la remuneración a
los ingresos, los costos o las u�lidades de la empresa.

CONDICIONES DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE

01 Variabilidad de los
resultados

Generador de
05 compe��vidad y
entusiasmo 02 Performance medible

¿Cuáles son las

condiciones para
qué un sistema de
remuneración
variable funcione?

04 Comprensibilidad y
credibilidad 03 Influencia del trabajador

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01 VARIABILIDAD DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO

Los resultados del trabajo se encuentran a un nivel de

incer�dumbre o de indeterminación considerable. No
tendría sen�do otorgar remuneraciones variables sobre una
base de resultados con una mínima o una nula variación.

02 PERFORMANCE MEDIBLE

Los resultados, por compensar, deben ser suscep�bles de

ser medidos o (al menos) juzgados con una razonable
obje�vidad. Así mismo, deben ser confrontados con los
obje�vos que fueron proyectados.

03 INFLUENCIA DEL TRABAJADOR

Debe exis�r una alta correlación entre el esfuerzo del

trabajador y los resultados que definirán la remuneración
variable. Si los resultados del trabajo fluctúan, principalmente,
por circunstancias sobre las que el colaborador no �ene
influencia o no es significa�va, el efecto puede ser el contrario
al deseado, conllevando a la desmo�vación del trabajador.

04 COMPRENSIBILIDAD Y CREDIBILIDAD

El sistema no puede ser de una complejidad tal que los

colaboradores no lo comprendan. Si no lo comprenden, lo
más probable es que no con�en en él. Por ello, la
comprensión del mecanismo, de sus reglas y de sus
resultados son la base de su credibilidad.

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05 GENERADOR DE COMPETITIVIDAD Y ENTUSIASMO

El incen�vo monetario no asegura el éxito del sistema, la

administración del sistema es fundamental. Esto abarca la
par�cipación de los involucrados, la fijación de metas
alcanzables pero retadoras, la comunicación de los
resultados, entre otras cosas.

La implementación y el mantenimiento de los sistemas de remuneración variable �enen que

obedecer a decisiones bien pensadas. Los errores pueden traer consecuencias graves que
tengan secuelas en el mediano o largo plazo.

MODALIDADES DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE

Para determinarlas, se deben responder a 2 preguntas básicas:

01 ¿Cuáles son los resultados más 02 ¿Cuáles de estos resultados son

estrechamente relacionados a la percibidos por cada colaborador
performance de cada persona o como afectados por la excelencia de
grupo de personas? su actuación?

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NIVELES DE RESULTADOS MODALIDADES DE

ORGANIZACIÓN VINCULADOS COMPENSACIÓN

Par�cipación en la
GERENCIA Valor accionario
propiedad
SUPERIOR

Par�cipación en las
U�lidades y
u�lidades o en los
GERENCIA MEDIA Beneficios
beneficios
empresariales
empresariales

Logros de obje�vos
Obje�vos funcionales
financieros de ventas,
financieros, de ventas, de
de calidad, de
SUPERVISORES calidad, de producción,
producción, de costos y
de costos o de I&D
de innovación

Compensación por lograr

metas de ventas, de
Unidades vendidas, calidad, de producción,
unidades producidas y de costos o de atención
PERSONAL BASE
atención al cliente al cliente

Cada estrato de la organización influye de forma determinante sobre ciertos resultados, más
que otros.

El personal base (operarios, vendedores y técnicos) �ene influencia sobre el volumen de ventas,
de producción, de costos y de atención al cliente.

Los niveles superiores (los supervisores y la gerencia media) influyen sobre los resultados
funcionales de las ventas, las finanzas, entre otros.

La gerencia superior influye, principalmente, sobre las u�lidades empresariales.

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Esta conexión inmediata, entre cada estrato de la organización, �ene una implicancia trascendente,
con logros: determina la mayor o menor capacidad de es�mulo de los mecanismos de remuneración
variable, en los diversos niveles de la organización.

PERIODICIDAD CICLO DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Metas y resultados a
mediano o largo plazo

GERENCIA
SUPERIOR

GERENCIA MEDIA

SUPERVISORES
Metas y resultados diarios o
semanales

PERSONAL BASE

Los conceptos mencionados �enen una clara relación con la periodicidad de la medición y el
pago de la remuneración variable. El personal base �ene una medición de metas y resultados
que son normalmente diarios o semanales; en cambio, el estrato superior �ene metas y
resultados a mediano o a largo plazo.

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Incentivos INDIVIDUALES VS INCENTIVOS GRUPALES

Son posibles o convenientes de acuerdo al caso.

INCENTIVOS INDIVIDUALES INCENTIVOS GRUPALES

PERFORMANCE El nivel de performance de La performance individual no

INDIVIDUAL cada individuo es claro. puede ser iden�ficada.

NECESIDAD DE No es requerida la labor en

Se requiere la cooperación
COLABORACIÓN equipo para realizar el
para efectuar el trabajo.
trabajo.

La impresión de varios
El sistema es visto, por
PERCEPCIÓN DEL miembros es que el sistema
consenso, como justo y
SISTEMA favorece a unos y
equita�vo.
desfavorece a otros.

Un grupo muy grande

Un grupo pequeño o
TAMAÑO DEL perjudica la percepción que
mediano genera la sensación
GRUPO el esfuerzo individual
de que la interdependencia
aporta a los logros
es importante.
colec�vos.

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Para definir si los incen�vos rela�vos a la remuneración variable deben ser personales o grupales, hay
que prestar atención a las siguientes variables:

PERFORMANCE INDIVIDUAL

Si el nivel de performance de cada colaborador es

claro, se pueden aplicar incen�vos de naturaleza
individual. Si es posible separar y reconocer cuál es la
influencia de determinada persona sobre los
resultados empresariales, no se tendría que usar un
incen�vo grupal. Sin embargo, si la performance
individual es di�cil de ser iden�ficada, se podría
recurrir a un incen�vo grupal.

NECESIDAD DE COLABORACIÓN

Si el trabajo en equipo no es requerido o no es

importante entonces se sugiere usar incen�vos de
�po individual. En cambio, sí se requiere la
cooperación para efectuar dicha labor, se inclinaría
más a incen�vos grupales.

PERCEPCIÓN DEL SISTEMA

Si hay una impresión, por parte de algunas personas o
grupos de personas, de que el sistema favorece a unos
y desfavorece a otros, es mejor aplicar incen�vos
individuales. Esto se da con frecuencia cuando se han
aplicado incen�vos grupales y hay personas que
consideran que su influencia, sobre los resultados, es
mucho mayor que el que �enen las otras personas del
mismo equipo; por tanto, consideran que no es justo
que se pague una remuneración variable para el grupo,
por igual. Por ello es mejor individualizar los incen�vos.

TAMAÑO DE GRUPO

Cuando los grupos son muy grandes, se dificulta

que las personas perciban el esfuerzo individual por
encima de los logros colec�vos, por lo que es mejor
brindar incen�vos individuales. Si el grupo es
pequeño, hay una sensación de interdependencia y
convendría aplicar incen�vos de índole grupal.

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MEDIDAS DE PERFORMANCE

ENFOQUE FINANCIERO ENFOQUE EN EL CLIENTE

Creación de valor Sa�sfacción del cliente

Incremento de ventas. Par�cipación del mercado.

Mix de ventas. Retroalimentación del cliente.
Margen de u�lidad. Retención de clientes.
Retorno de inversión.
Valor económico agregado.

Retorno a los accionistas Time to market

Retorno sobre el capital inver�do. Cumplimiento de plazos de entrega.
Retorno sobre los ac�vos. Ciclos de �empo.
Ganancia por acción. Desarrollo de nuevos productos.
Retorno total para el accionista.

ENFOQUE OPERACIONAL ENFOQUE EN CAPACIDADES

Eficiencia opera�va Efec�vidad interna

Gastos actuales Vs. presupuesto. Efec�vidad del trabajo en equipo.

Calidad del producto y/o del proceso. Índice de calidad.

Reprocesos. Tiempo de respuestas a solución de

problemas.
Ra�o de errores y de seguridad.

U�lización de recursos Capacidad de Recursos Humanos

Mejoras en los procesos. Sa�sfacción de empleados.

Reducción de costos. Rotación de personal.

Implementación de planes Porcentaje de implementación de

y/o proyectos. procesos de ges�ón humana.

Aligning Pays and Results, Howard Risher, Editor, 1999 (pág. 217).

Se muestran algunos indicadores globales que pueden u�lizarse para medir el desempeño
grupal, pero que pueden aplicar también para incen�vos de �po individual.

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 UNIDAD II: DISEÑO DE PROCESOS Y PUESTOS

Una vez definida la modalidad, se deben establecer las medidas correctas o los indicadores de
performance para el sistema de remuneración variable. Estos son:

Las que van, desde el enfoque financiero, orientadas a la creación de valor y al retorno
para los accionistas.

También existen las referidas al enfoque al cliente, donde se mide la sa�sfacción al cliente
y el time to market.

Un tercer grupo es el correspondiente al enfoque operacional. Aquellas de eficiencia

opera�va, así como de u�lización de recursos.

Finalmente, están las rela�vas al enfoque en capacidades, relacionadas con la efec�vidad

interna y las capacidades de recursos humanos.

Estas son algunas medidas de performance, que suelen usarse, para sistemas de remuneración
variables grupales pero que también pueden usarse para incen�vos individuales.

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Autor: José Luis Segura