UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA

CARRERA INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN

NOMBRE DE LA TAREA

TAREA CADENA DE VALOR

AUTOR:
MARLON SOLORZANO RODRIGUEZ

GUAYAQUIL, 16 DE ENERO DEL 2022

 CADENA DE VALOR
En el año 1985, en la universidad de Harvard, por el profesor Michael Porter, quien escribió
sobre el análisis en su libro «Ventajas competitivas».  A través de la cadena de valor, las
empresas pueden tener una valoración favorable en el mercado.
La cadena de valor es una herramienta de análisis interno que permite estudiar las principales
actividades de una empresa, con el fin de describir cuáles de ellas generan un valor o ventaja
competitiva en el producto final.
En definitiva, la cadena de valor nos permite analizar cuáles son las ventajas
competitivas que posee una organización frente a otras. Así, esta herramienta otorga la
posibilidad de conocer cuáles son las fortalezas del proceso productivo de la empresa en
cuestión.
Puntualmente, permite conocer lo siguiente acerca del panorama competitivo:

1. Grado de integración: todas las actividades que hace una compañía sin necesidad
de acudir a otras.
2. Panorama industrial: conocer la relación entre la empresa y los sectores,
mercados y competencia.
3. Panorama de segmento: cuáles son los cambios a los que se puede enfrentar el
producto final, aquellos que puedan afectar sus ventas.
4. Panorama geográfico: analizar la competencia en los países, ciudad o regiones en
donde compite la empresa en cuestión.

Actividades de la cadena de valor

En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades: primarias y
secundarias o de soporte. Cada una de estas genera un costo y un valor sobre el producto
final, denominado margen.
Actividades primarias

Estas son actividades que están directamente relacionadas con la comercialización y la

producción del producto. Se dividen en:

 Logística interna: se basa en la logística de almacenamiento del material o

materia prima, la recepción y su distribución.
 Operación o producción: como su nombre lo indica, allí se transforma la materia
prima en el producto final.
 Logística externa o de salida: logística que se enfoca en almacenar y distribuir el
producto ya terminado.
 Marketing y ventas: trabaja para dar a conocer y generar ventas del producto.
 Servicio: aquellas actividades relacionadas con la provisión de servicios de
postventa, tales como garantía, mantenimiento, instalación, etc.

Actividades secundarias o de soporte

También llamadas de apoyo, agregan valor al producto, pero no están directamente

relacionadas con la comercialización y su producción. Estas sirven de soporte para las
actividades primarias y se dividen en:

 Infraestructura de la organización: actividades que brindan soporte a la

empresa, como contabilidad, finanzas, etc.
 Recursos humanos: contratación de personal, capacitación y motivación de
los empleados.
 Desarrollo de la tecnología e investigación: actividades relacionadas con
encontrar e implementar conocimientos y tecnología para la correcta realización
de las actividades.
 Compras: relacionadas con el aprovisionamiento y las compras necesarias para la
realización del producto.
EJEMPLO 1:
Tenemos un restaurante en el centro de una importante ciudad.

Paso 1

El primer paso para realizar la cadena de valor será identificar las actividades primarias:
 Logística interna: la recepción de la materia prima, en este caso los vegetales, carnes e
ingredientes para la realización de la comida.
 Operación: la actividad que realiza el personal de comida, durante la cual transforma
dichos ingredientes en el plato final.
 Logística externa: en este caso, esta actividad no estará muy presente ya que es un
producto que no se distribuye fuera del lugar de venta, sino que se comercializa y se consume
dentro del mismo.
 Marketing: publicidad realizada en redes sociales para dar a conocer dicho restaurante.
 Servicio: el fuerte de este restaurante es el servicio brindado a los comensales (recepción,
atención).

Luego, se deberán reconocer las actividades secundarias:

 Infraestructura: el local en donde funciona dicho restaurante.

 Recursos humanos: la selección del personal que trabajará en el restaurante, junto con su
capacitación.
 Desarrollo de tecnología: las maquinarias utilizadas en la cocina para la producción de los
platos finales.
 Compras: actividades como la compra de servilletas, bebidas, elementos de limpieza, etc.

Paso 2

Luego de haber reconocido todas las actividades que posee el restaurante en cuestión,
debemos analizar los puntos de valor. Es decir, cuáles de estas actividades suponen una
ventaja para nuestro restaurante y logran diferenciarnos de la competencia.
En este caso, aquellas actividades que nos otorgan una ventaja competitiva son el servicio
brindado por los mozos que atienden en el restaurante y la infraestructura, que se destaca por
ser un bonito lugar.

Resultado

La identificación de cuáles son las propias fortalezas que nos otorgan una ventaja frente a
nuestros competidores, nos permitirá desarrollar nuevas estrategias o saber cuáles son los
fuertes del negocio, para hacer foco en ellos.
A partir de esto, podremos determinar qué actividades habría que modificar para otorgar una
nueva ventaja competitiva y lograr un crecimiento del negocio en cuestión.
EJEMPLO 2:
En una empresa industrial que quiere adquirir la ventaja competitiva basada en liderazgo en
coste.

Paso 1

Identificar las actividades primarias y las de apoyo:

 Ingeniería
 Compras de materiales
 Producción
 Logística interna
 Calidad
 Ventas
 Logística externa

Paso 2

Establecer el coste e importancia relativa al coste total:

 Ingeniería – 10 Millones € - No importante (0,5%)
 Compras de materiales – 650 millones € - Importante (30%)
 Producción – 800 millones € - Importante (38%)
 Logística interna – 2,5 millones de € - No importante (0,1%)
 Calidad – 3 millones de € - No importante (0,2%)
 Ventas – 50 millones de € - No importante (2%)
 Logística externa – 600 millones de € - Importante (29%)

Paso 3

Establecer indicadores claves para cada una de las actividades con peso importante
respecto al coste:
 Compras de materiales – 650 millones € - Importante (30%)
o Coste de transporte & localización de los proveedores
o Tamaño del lote de compra
o Coste total por proveedor
 Producción – 800 millones € - Importante (38%)
o Productividad por hora
o % Capacidad vs Carga de trabajo
o Coste energético
 Logística externa – 600 millones de € - Importante (29%)
o Número de distribuidores por clientes servidos
o Tiempo de almacenaje de los productos

Paso 4

Establecer relaciones entre las distintas actividades, identificando el impacto de unas

sobre otras:
 La localización de proveedores cercanos reduce el coste de los transportes, así como
esperas en la línea de producción que merman la productividad.
 El empleo de energías renovables mejora los costes asociados al consumo energético de
las máquinas empleadas en la planta.
 Una mejor distribución geográfica de los distribuidores mejorará el alcance de los
productos a un mayor número de clientes, aumentado las ventas y la carga de trabajo,
permitiendo ocupar el 95% de la capacidad productiva.

Paso 5

Identificar las oportunidades de mejora y establecer planes de acción para llevarlas a

cabo:
 Desarrollar un parque de proveedores cercanos a la planta que puedan servir al día los
materiales necesarios al plan de producción
 Implementación de placas solares en todo el techo de las naves reduciendo un 60% el
coste de la factura energética
 Establecer un centro de distribución por cada 5.000 potenciales clientes, de tal forma que
no compitan los centros por proximidad unos de otros. (Grudemi, s.f.).
Bibliografía
Grudemi. (s.f.). grudemi.com. grudemi.com: https://enciclopediaeconomica.com/cadena-de-valor/