Avance Empirico

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
UNIVERSIDAD NACIONAL
DE TRUJILLO
“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS
LA INCLUSIÓN DEL DISTRITO DE MOLLEPATA DENTRO DEL

SNIP, Y SU CONTRIBUCIÓN A LA MEJORA DE SU CAPACIDAD DE
EJECUCIÓN
AUTOR: Melendres Castro Thalía
TRUJILLO-2022
1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Cabe señalar que, durante los últimos años, se han ido generalizando cada vez
más en la población, sentimientos como la intranquilidad, la desconfianza y
sobre todo la preocupación. Todo esto en relación a que los recursos públicos
no son empleados de manera efectiva y eficiente. Ya que, en ocasiones estos
están siendo ocupados con fines distintos a su objetivo social.
Hay varias formas para medir la eficiencia municipal, uno como ciudadano con
el objetivo de evaluar el desempeño de este nivel de gobierno no es ajeno a
estas. Una de estas se sustenta en que la medida de eficiencia hace posible la
comparación entre otras municipalidades, permitiendo evaluar la eficiencia
relativa de estas, así uno mismo puede calificar el grado de eficiencia que está
teniendo una de la otra, esto con hechos claros con el nivel desarrollo de cada
una.
Sabemos que la gran mayoría de Municipalidades se sustentan en recursos
transferidos por canon, sobrecanon y regalías. Según cifras del MEF, el año
pasado los gobiernos locales no ejecutaron S/ 3,975 millones y los gobiernos
regionales, S/ 1,170 millones, monto que sumando equivalen al 40% de lo
presupuestado por dichos conceptos.
El Programa Andina Noticias en una investigación que viene realizando desde
hace varios años, en el año 2021 informó, que durante los periodos de
Gobierno del año 2015_2018 y 2019_2022, el 70 % de los Distritos de la
Provincia de Santiago de Chuco al finalizar el periodo de Gobierno no
ejecutaron ni la mitad del canon que se le viene otorgando a estás
municipalidad, que por ende cada año se le viene reduciendo el monto.
Es que por “Estado” la mayoría entiende que se trata del Gobierno nacional,
que despacha desde Lima. Así, la mezcolanza de conceptos y la asignación de
responsabilidades se hacen muy confusas. Pero lo cierto es que el mayor
problema que enfrentan los gobiernos locales no es la falta de presupuesto
sino la poca capacidad de ejecución, y la inclusión en sistemas administrativos
que guíen y fiscalicen el desarrollo de las políticas de gobierno, lo cual depende
de los propios gobernadores y alcaldes.
2. JUSTIFICACIÓN

TEÓRICA
En el mundo de actividad estatal, el estudio de las teorías y conceptos de la
gerencia adquieren gran importancia en la actualidad, el éxito para el logro de
los objetivos a través de la actividad gerencial depende cómo estas teorías y
conocimientos se apliquen a la gestión gerencial y a la evaluación de la
actividad gerencial, el alcance del estudio de temas relacionados con esta
actividad, como los instrumentos administrativos de gestión y los factores que
facilitan o limitan dicha gestión va más allá de las organizaciones estatales.
PRÁCTICA
La investigación se justifica con el objetivo de conocer la relación que existe
entre el nivel de logro de las intervenciones del Estado bajo el Sistema
Nacional de Inversión Pública y el nivel de satisfacción de los pobladores del
Distrito de Mollepata. Asimismo, la elección de Mollepata se justifica debido a
que este distrito muestra los niveles más altos de afectación por la escasa
ejecución de obras. se rige el Estado peruano, esgrimidas en los marcos de la
Nueva Gestión Pública.
METODOLÓGICA
El diagnóstico parte de una percepción general de la actuación de los
gobiernos locales que nos lleva a evaluar un conjunto de mecanismos de
gestión administrativa, financiera y política, a través de un análisis descriptivo,
el cual busca especificar el comportamiento de las municipalidades en el
cumplimiento de las tareas asignadas en su marco normativo.
SOCIAL
La permisión de destrabar proyectos importantes y facilitar la ejecución de la
inversión en todos los niveles de Gobierno, sin embargo, este no debe ser el
único paso para reactivar la inversión pública, así como el fortalecimiento y la
orientación de los Gobiernos locales para diseñar proyectos articulados con
una visión a corto y largo plazo.
3. PROBLEMA

¿La inclusión del Municipio Distrital de Mollepata dentro del Sistema Nacional
de Inversión Pública creado por Ley N° 27293, contribuye a la mejora de su
capacidad de ejecución?
4. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
● Probar la eficacia en la gestión de los municipios estando incorporados

dentro del SNIP
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Evaluar cómo es actualmente la Gestión Municipal.
● Analizar la LEY Nº 27293.
● Disponer de información estadística de las municipalidades provinciales,
distritales y de centros poblados a nivel nacional, a fin de generar
indicadores municipales que sirvan de apoyo a la gestión regional y local
para la planificación y la adecuada toma de decisiones.
5. HIPÓTESIS
El Municipio Distrital de Mollepata La Libertad incorporado dentro del Sistema
Nacional de Inversión Pública aprobado por Ley N° 27293, si contribuye a
mejorar su capacidad de ejecución, ya que este Sistema contiene tres objetivos
claros para desarrollar una adecuada ejecución pública los cuales son:
Propiciar la aplicación del Ciclo de Proyectos, fortalecer la capacidad de
planeación del sector público, crear las condiciones para la Programación de
Inversiones Multianual.
6. VARIABLES
INDEPENDIENTE
La inclusión del Municipio Distrital de Mollepata dentro del Sistema Nacional de
Inversión Pública
DEPENDIENTE
La capacidad de ejecución del Municipio Distrital de Mollepata
7. ANTECEDENTES

7.1. INTERNACIONALES
❖ (EDGAR ORTEGÓN, JUAN FRANCISCO PACHECO, 2004) en su
investigación: “Los sistemas nacionales de inversión pública en
Centroamérica”, donde analiza, la forma como están estructurados y
vienen operando los Sistemas Nacionales de Inversión Pública en
América Latina y el Caribe (SNIP), con el objeto de identificar sus
principales fortalezas y debilidades y con base en ello, promover los
cambios y las reformas necesarias. En esta oportunidad, el estudio se
focaliza en los Sistemas de los países Centroamericanos de Costa Rica,
El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá. De esta
manera lograron determinar que, sin lugar a dudas, la implementación
de los Sistemas de Inversión Pública cobra sentido dentro del proceso
de reforma y modernización del Estado, el cual afecta en la actualidad
tanto a los países de Centroamérica como al resto del continente.
7.2. NACIONALES
❖ Samuel Torres Tello(2005), en su investigación “Diagnóstico De La
Gestión Municipal”, evalúa el nivel de implementación de recursos
humanos, tanto en cantidad como en calidad, relacionando para ello el
nivel de automatización, nivel de implementación con maquinaria, nivel
de morosidad, capacitación, entre otros. De otra parte se analiza los
limitantes en los sistemas operativos a fin de medir el grado de
modernidad y eficiencia en el manejo de los servicios que brindan las
municipalidades a la comunidad. Donde la capacitación constituye un
elemento fundamental de su análisis, debido a que uno de los objetivos
del diagnóstico es focalizar un plan de reforzamiento institucional hacia
temas que resulten de interés para mejorar la gestión municipal a escala
nacional. Llegando a determinar que los Gobiernos Locales deberían
hacer manejo de programas de capacitación de manera permanente
sobre los diversos temas de gestión, tanto de manera directa, como a
través de la firma de convenios con entidades especializadas. Las
entidades nacionales que constituyen entes rectores, también deben

manejar programas de capacitación en beneficio de los gobiernos

locales.
❖ Gloria María DELGADO VERA (2021), La gestión administrativa de
la Nueva Gestión Pública y la transparencia del nivel de logro de las
intervenciones para la “Reconstrucción con cambios” en el distrito
de Cura Mori – Piura, menciona que el Estado sostiene que todas las
organizaciones dependen, a su vez, de la administración para su
funcionamiento. La administración saca a una organización del caos. Es
un órgano efectivo, integrador y dador de vida. De ahí que, la gestión
administrativa sea un mecanismo de control, objetivo regulador de la
acción de las diferentes entidades del Estado, organizadas de manera
similar, donde el uso de los recursos se haga de manera eficiente: ni
desperdicio, ni aprovechamiento, ni mal uso de estos.
Por ende, determinó que la dimensión control entendida como la
supervisión de las actividades que aseguren que los objetivos se
realicen según lo planificado está correlacionado con la transparencia
del nivel de logro de las intervenciones, por tanto, podemos decir que
sus dimensiones: eficacia, eficiencia, productividad e información se
vinculan al rendimiento administrativo de las intervenciones de
reconstrucción.
CAPÍTULO II
2.1. MARCO LEGAL

2.1.1. LEY ORGÁNICA DE MUNICIPALIDADES LEY Nº 27972
Esta ley orgánica establece normas sobre la creación, origen, naturaleza,
autonomía, organización, finalidad, tipos, competencias, clasificación y
régimen económico de las municipalidades; también sobre la relación entre
ellas y con las demás organizaciones del Estado y las privadas, así como
sobre los mecanismos de participación ciudadana y los regímenes
especiales de las municipalidades.
2.1.2. FICHA DE ANÁLISIS MULTIANUAL DE GESTIÓN FISCAL

La Ficha de Análisis Multianual de Gestión Fiscal, Ficha AMGF, es un

instrumento de transparencia y seguimiento de la gestión fiscal de los
gobiernos regionales y gobiernos locales, establecido por el Decreto
Legislativo Nº 1275, Decreto Legislativo que aprueba el Marco de
Responsabilidad y Transparencia Fiscal de los Gobiernos Regionales y
Gobiernos Locales.
En ese contexto, la Ficha AMGF de la Municipalidad Distrital de Mollepata,
provincia de Santiago de Chuco, departamento de La Libertad presenta la
siguiente información financiera al cierre del año.
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. La teoría sobre la responsabilidad social de la empresa
En el origen de la teoría sobre la responsabilidad social de la empresa se
sitúa la discusión sobre cuál es la función de la empresa en la sociedad y si
dicha función es meramente económica o tiene un alcance mayor.
Tradicionalmente, se ha considerado que la empresa como unidad de
producción cumple la función económica de producción de bienes y
servicios para la satisfacción de las necesidades humanas.
Díez de Castro (1982) La consideración tradicional de esta función

entiende que la empresa, en el desarrollo de su actividad económico-
productiva, cumple implícitamente una función social centrada en su
contribución a los objetivos generales de la política económica, como
metas expresivas del grado de bienestar económico y social deseable por
la comunidad.
Para Bueno, Cruz y Duran (1989) “Se trata del mismo planteamiento en
que se basa el propio Estado, que utiliza a la empresa como vehículo para
intervenir en el medio social, a través de la política económica y social”.
Para el presente estudio, es importante entender la responsabilidad social

de la empresa no es una actividad secundaria, agregada a la económica y
por lo tanto de oportunidad ocasional, sino como una actitud permanente y

responsable hacia el entorno social, en este sentido los gobiernos locales

deben adoptar esta filosofía de la responsabilidad que representa una
actitud institucional conjunta, donde los valores sociales deben estar
establecidos desde la alta gerencia hasta las unidades de servicio.
2.2.2. Teoría de la gerencia
Según (Rivas y López, 2012) está basada fundamentalmente en dos
concepciones: Teorías gerenciales de Douglas Mc Gregor.
En la teoría de los valores y acciones, de Max Weber, donde el autor afirma
que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del
comportamiento, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando,
tomar decisiones y motivar.
En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones. A
partir de estas bases asumió dos posturas, dos conjuntos de supuestos:
El hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo
evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser
obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien
su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no
asumir responsabilidades, y que preocupan sobre todo su seguridad. A
este conjunto de creencias las llamó Teoría X.
Las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al
jugar o al descansar; que las personas pueden auto controlar su trabajo;
que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la
creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las
personas tienen y pueden desarrollar, y no solo uno pocos. Este grupo de
supuestos lo llamó Teoría Y.
2.3. MARCO CONCEPTUAL
Gobiernos Locales. La Ley 27972 (2003). Establece que los gobiernos
locales son entidades, básicas de la organización territorial del Estado y
canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, que
institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses propios de las
correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno
local, el territorio, la población y la organización. Las municipalidades
provinciales y distritales son los órganos de gobierno promotores del

desarrollo local, con personería jurídica de derecho público y plena

capacidad para el cumplimiento de sus fines.
Según esta norma, los gobiernos locales gozan de autonomía política,
económica y administrativa en los asuntos de su competencia. La
autonomía que la Constitución Política del Perú establece para las
municipalidades radica en la facultad de ejercer actos de gobierno,
administrativos y de administración, con sujeción al ordenamiento jurídico.
Tanto las municipalidades provinciales y distritales se originan en la

respectiva demarcación territorial que aprueba el Congreso de la
República, a propuesta del Poder Ejecutivo. Sus principales autoridades
emanan de la voluntad del pueblo ya que han sido elegidos por éstos de
manera democrática.
La gestión municipal. El MAP., Ministerio de Administración Pública,
(2016), establece que la gestión municipal ‘‘es una tarea compartida con la
finalidad de elevar las condiciones económicas, sociales, humanas, físicas
y culturales del municipio y de su población, para hacerlo económicamente
equitativo, políticamente viable, administrativamente eficiente y
ambientalmente sustentable’’. Basándose todo en planificar y administrar
los recursos propios de un municipio de manera eficiente y eficaz, con una
única visión, y esta viene hacer el desarrollo.
Para Varela (2010) la “gestión municipal implica la base de la actuación
legal en nuestros entornos continentales definidos por el derecho
administrativo”. (p. 438).
Según la definición de Castilla (2002) la gestión viene hacer “un conjunto

de procesos y/o actividades conducentes al logro de un propósito, que
implica un proceso permanente de planeación, ejecución y evaluación de la
acción, en función de los objetivos y metas del plan de desarrollo de la
entidad territorial”. Asimismo, también define a los instrumentos de gestión
municipal como “aquellas herramientas de gerencia pública que permiten

direccionar las acciones de una entidad territorial hacia el logro de su

visión”. (p.3).
Instrumentos de gestión. Es importante mencionar que, dentro de las

normas de toda administración, se encuentran los instrumentos de gestión,
que son documentos técnicos y/o normativos que regulan el
funcionamiento de la de la organización de forma conjunta, incluyendo los
Reglamentos de Organización y Funciones (ROF), Manuales de
Organización y Funciones (MOF), Cuadro para Asignación de Personal
(CAP), Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), su presupuesto
analítico de personal, manuales de procedimientos etc.
¿Qué es un Proyecto de Inversión Pública (PIP)?
El principal instrumento de inversión pública es el Proyecto de Inversión

Pública (PIP). Los PIP están definidos como “las acciones temporales,
orientadas a desarrollar las capacidades del Estado para producir
beneficios tangibles e intangibles en la sociedad”. Es una herramienta que
utiliza el Estado para que sus inversiones produzcan cambios que mejoren
la calidad de vida de la población a través de la generación, ampliación e
incremento de la cantidad y/o
calidad de los servicios públicos que brinda. Su objetivo es dar solución a

un problema identificado en un sector específico (desnutrición, bajo nivel
educativo, escasa generación de energía, falta de mantenimiento de
caminos u otros) y en una zona geográfica determinada.
Las municipalidades regionales y distritales, al ser entidades del Estado,

tienen que implementar sus inversiones aplicando los lineamientos para
PIP. Por esa razón, los PIP deben estar orientados hacia el logro de los
resultados previstos en el Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC) de
cada municipalidad, los mismos que pueden ser revisados y reajustados en
el proceso del presupuesto participativo que se realiza anualmente.

¿Qué es el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)?
Las inversiones públicas están reguladas por el Sistema Nacional de

Inversión Pública (SNIP) desde junio del año 2000 y se aplican de manera
gradual en las municipalidades recién a partir de septiembre del año 2003.
El SNIP certifica la calidad y sostenibilidad de los proyectos de inversión

pública, a través de un conjunto de principios, métodos, procedimientos y
normas técnicas relacionados con las diversas fases de los proyectos de
inversión.
El SNIP no es una institución, es un Sistema Administrativo del Estado que

incluye la participación de distintos actores de cualquier entidad que
ejecuten proyectos de inversión pública (por ejemplo las municipalidades).
Cada actor es responsable de cumplir funciones específicas a lo largo de la
preparación de un PIP.
¿Por qué es importante el SNIP?
Contar con este sistema es importante porque ayuda a mejorar la calidad

de los PIP, evitar que los recursos del Estado se usen ineficientemente y
que los proyectos de inversión tengan un mayor impacto en el desarrollo
económico y social del país.
La Ley N° 27293, con la que fue creado el SNIP contiene tres objetivos
claros:
a) Propiciar la aplicación del Ciclo de Proyectos: conformada por la fase de

Pre Inversión (perfil, Pre factibilidad y factibilidad); de Inversión (estudios
definitivos, ejecución) y de Post Inversión (operación y mantenimiento, y
evaluación expost).
b) Fortalecer la capacidad de planeación del sector público: referida

principalmente al planeamiento estratégico: Plan de Desarrollo Concertado,
Planes Sectoriales, Plan de Desarrollo Institucional, entre otros; y a su
articulación con la planificación operativa.

c) Crear las condiciones para la Programación de Inversiones Multianual:

por
períodos no menores de tres años y articulado a la planificación del

desarrollo.
Gestión presupuestaria. La correcta gestión del presupuesto siempre y

cuando este esté bien repartido, nos permitirá cumplir no sólo los objetivos
económicos de los presupuestos, sino que también las metas individuales
que se den en estos.
Se puede dar el caso en el que un presupuesto tenga como objetivo la
reducción del déficit fiscal, y que a su vez posea unas metas que incentiven
la utilización de energías limpias, por ejemplo.
Si bien existe una gran diferencia entre la gestión presupuestaria de una
empresa privada y la de un gobierno, se trata de la misma herramienta.
Para Robbins P. Y Coulter M., (2005), ‘‘los presupuestos son una técnica
de planeación que aplican todos los gerentes, y en cualquiera nivel de la
organización; señala que es una actividad gerencial de mucha importancia,
debido a que impone en la organización una estructura y disciplina
financieras. Sin embargo, a muchos gerentes no les gusta preparar
presupuestos porque les parece que pierden tiempo, son inflexibles,
ineficientes e ineficaces’’.
Gestión de recursos humanos. La gestión de Recursos Humanos tiene

su incidencia en la dimensión humana de los gobiernos y es necesario que
todos los directivos comprendan y conozcan la importancia que suponen
las diferentes políticas y actividades de las que se encargan. Dado que
toda organización está formada por personas, adquirir sus servicios,
desarrollar sus habilidades, motivarlas para que alcancen niveles más altos
de rendimiento y garantizar que sigan manteniendo su compromiso con la
organización son esenciales para lograr sus objetivos.
La gestión de Recursos Humanos es un proceso que consiste en hacer un

uso eficiente y eficaz para alcanzar los objetivos propuestos por la entidad

encargada. Abarca, por tanto, múltiples funciones como son la

planificación, organización, dirección y control de la integración de la
compensación, la adquisición, el mantenimiento y desarrollo de los
empleados con el fin de lograr unos objetivos individuales, organizativos y
sociales que beneficien a la organización en su conjunto. (MAP. 2016).
Gestión de compras y contrataciones. Los gobiernos locales tienen

como uno de sus principales objetivos garantizar y promover el desarrollo
sostenible de sus habitantes, la gestión del espacio público urbano y rural,
así como la prestación de servicios públicos de calidad en beneficio de sus
munícipes. Para el logro de dichos objetivos, una gestión de compras y
contrataciones públicas planificada, transparente y eficiente es
fundamental, ya que solo de este modo es posible satisfacer la demanda
de servicios para una correcta gestión municipal.
El cumplimiento normativo y la implementación de las políticas y normas

que rigen el Sistema Nacional de Compras y Contrataciones Públicas
garantiza la eficiencia y transparencia en el gasto público y permite obtener
obras, bienes y servicios necesarios para lograr prosperidad y un desarrollo
territorial sostenible. (MAP, 2016)
Administración municipal. La (Ley 27972, 2003), menciona que la

administración municipal adopta una estructura gerencial sustentándose en
Principios de programación, dirección, ejecución, supervisión, control
concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economía,
transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participación y seguridad
ciudadana.
La administración municipal se ejerce por los concejos municipales y la
alcaldía que son los órganos de gobierno de la municipalidad, y por los
órganos administrativos correspondientes.
Gerencia municipal. La Gerencia Municipal, es un órgano de más alto
nivel jerárquico, responsable de la Dirección Administrativa General de la
Municipalidad, su función básica es el de planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar la ejecución de las actividades y/o proyectos de los

órganos de Administración Municipal
La administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del
gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación
exclusiva designado por el alcalde, quien puede cesarlo sin expresión de
causa.
El gerente municipal también puede ser cesado mediante acuerdo del

concejo municipal adoptado por dos tercios del número hábil de regidores
en tanto se presenten cualesquiera de las causales previstas en su
atribución contenida en el artículo 9º de la Ley 27972 (2003).
● Funciones de la Gerencia Municipal – Municipalidad Distrital de

Mollepata.
El Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad

Provincial de San Miguel, establece que la Gerencia Municipal tiene las
siguientes funciones:
➔ Coordinar, controlar y evaluar la gestión de los órganos ejecutivos,

administrativos y técnicos de la Municipalidad Distrital, que se
encuentren bajo su dependencia jerárquica, en el marco de las
políticas, planes y programas orientados al desarrollo distrital e
institucional.
➔ Supervisar y evaluar la gestión institucional en el marco de la
normatividad de los sistemas administrativos y sistemas
funcionales.
➔ Supervisar y evaluar la formulación y ejecución del presupuesto
institucional.
➔ Supervisar, controlar y evaluar la ejecución física y financiera de los
proyectos de inversión en el ámbito de competencia de la
Municipalidad Distrital.
➔ Supervisar y evaluar el cumplimiento de las Ordenanzas y Acuerdos
del Concejo Municipal y las disposiciones de la Alcaldía Provincial y
otras funciones que le asigne la Alcaldía Provincial.

➔ De otra parte, el 78% considera que casi nunca es idóneo y

capacitado el personal designado en las gerencias, unidades y
jefaturas y casi nunca es buena gestión de bienes y patrimonio, el
84% considera que casi nunca es adecuada la gestión de los
recursos financieros en la municipalidad.
2.4. MARCO EMPÍRICO
24.1. ENTORNO LOCAL
El distrito de Mollepata cada cierto tiempo se le desembolsa una cantidad

considerable de dinero, y este se hace a través de dos tipos de desembolso en
primer lugar tenemos al PIA (Presupuesto Inicial Autorizado) que se realiza
cada 1 de enero dicho desembolso y de manera mensual recibimos el PIM
(Presupuesto Inicial Modificado).
En el año 2020 la Municipalidad Distrital de Mollepata recibió un presupuesto

total de 4,554,046.41(Cuatro millones quinientos cincuenta y cuatro mil, con 46
soles y 41 céntimos). Al iniciar el año 2021, recibió más de dos millones más.
De este presupuesto antes mencionado hasta el año 2022 no se ha realizado ni
una sola obra en beneficio de este distrito.

(Portal de Transparencia _ Ministerio de Economía y Finanzas 2020)
(Portal de Transparencia _ Ministerio de Economía y Finanzas 2022)
● En la municipalidad Distrital de Mollepata, respecto a los factores

administrativos se señala que casi siempre se utilizan los documentos
de gestión aprobados por la municipalidad (58%) y casi siempre es
adecuada la gestión de los recursos humanos (51%)
● En la municipalidad distrital de Mollepata, el 84% considera que casi
nunca se supervisa y evalúa permanentemente la labor de los
funcionarios asignados a las jefaturas de las oficinas y/o subgerencias;
el 80% considera que casi nunca se aplican mecanismos y
procedimiento de trabajo, con el propósito de optimizar la gestión; el
53%, que casi nunca se supervisa y controla la recaudación de los
ingresos y egresos municipales, conforme a la normatividad vigente
● En la municipalidad distrital de Mollepata, el 78% considera que casi
nunca se realiza la formulación de los planes de desarrollo local, y plan
operativo anual en forma adecuada; el 73% considera que casi nunca se
administra adecuadamente las actividades y servicios públicos a cargo
de la municipalidad; el 58%, que casi nunca se da cumplimiento a los
planes y programas de la municipalidad y el 56%, que casi nunca se

supervisa y evalúa la ejecución del presupuesto institucional en la

municipalidad en forma permanente. (Gremio sindical de jóvenes
mollepatinos y Andina Noticias 2020 - 2022).
24.2. ENTORNO INSTITUCIONAL
La globalización ha provocado profundos cambios en todo el mundo y en todas

las organizaciones, generando particularmente un gran impacto en las
estructuras políticas y administrativas del Estado, que le exigen
modernizaciones y significativos progresos en materia de comunicación,
transparencia, eficiencia y organización; éstas, están estrechamente
relacionadas con los cambios estructurales y con el nuevo estilo de gestión
pública que demandan las nuevas estructuras.
Las nuevas condiciones exigen de las instituciones municipales una mayor

capacidad para proyectar los resultados, una administración más eficiente en la
ejecución de sus procesos, una capacitación más especializada de sus
funcionarios, una mejora sustantiva de la administración de la información al
interior de la institución y la implementación más técnica y comprometida de un
estilo de administración orientada al desarrollo sostenible local.
Es por ello que nuestra investigación se basa en el estudio de un sistema

bastante importante, ya que este sistema nos va a permitir certificar la calidad y
sostenibilidad de los proyectos de inversión pública, a través de un conjunto de
principios, métodos, procedimientos y normas técnicas relacionados con las
diversas fases de los proyectos de inversión, y nos referimos al Sistema
Nacional de Inversión Pública.
Todos los sectores del gobierno nacional, los gobiernos regionales y los
gobiernos locales incorporados al Sistema Nacional de Inversión Pública deben
cumplir los principios, procesos y metodologías de este sistema. Esto va desde
ministerios, organismos públicos descentralizados y universidades, hasta
gobiernos regionales y locales. Sin embargo, aún no todos los gobiernos
locales están incorporados al Sistema Nacional de Inversión Pública. Su
incorporación es gradual.

La incorporación de los gobiernos locales se hace a través de dos

modalidades:
a. Una incorporación normativa. Mediante resolución que emite la Dirección

General de Programación Multianual (DGPM).
b. Una incorporación voluntaria. Los gobiernos locales que, por acuerdo de su
Concejo Municipal decidan incorporarse al SNIP, quedan automáticamente
incorporados al ámbito de aplicación de las normas del SNIP.
El 10 de noviembre de 2005 el Diario Oficial “El Peruano”, publicó la relación de

los municipios incorporados al sistema de los cuales fueron 57 municipalidades
locales de 13 departamentos.
El 3 de febrero de 2016, se publicó la incorporación de 6 municipios,

comprendidos dentro de los departamentos de Ancash, Arequipa y Loreto.
Hasta la actualidad suman 63 municipios locales incorporados al SNIP, de los

cuales nuestro departamento de La Libertad, no cuenta con ningún municipio
incorporado.
2.5. MATERIAL Y MÉTODO
2.5.1. Tipo de estudio
El diagnóstico y estudio parte de una percepción general de la actuación de los

gobiernos locales que nos lleva a evaluar un conjunto de mecanismos de
gestión administrativa, financiera y política, a través de un Análisis Descriptivo,
el cual busca especificar el comportamiento de la municipalidad distrital de
Mollepata en el cumplimiento de las tareas asignadas en su marco normativo.
Para tal fin, seleccionamos una serie de variables de gestión, tales como
acciones de coordinación, planeamiento, capacitación, aplicaciones de
sistemas operativos, entre otros, lo que ha permitido la aplicación de
Indicadores tales como:
CONCEPTO INDICADOR CALCULO

Mide el nivel de Recursos Nivel de ejecución de Ejecución de Ingresos
Públicos por toda fuente de Ingresos Municipales / PIM

financiamiento respecto al
Presupuesto Institucional
Modificado
Mide el nivel del gasto ejecutado Eficiencia del Gasto Ejecución del Gasto/
respecto a los recursos programados Ejecución de Ingresos
Proporción de los ingresos Autonomía Financiera Recursos recaudados
directamente recaudados respecto a directamente/Recursos
los ingresos totales Totales
Mide el nivel de recaudación propia Recaudación Local Recursos recaudados
per cápita Per cápita directamente e impuestos
municipales / Población
capital distrital
Proporción de los ingresos totales Gasto Social Recursos Ordinarios /

destinado a programas sociales Recursos Totales
Mide el número de Automatización Computadoras
Computadoras respecto al Total Municipal /Personal
de Personal
Mide el número de Computadoras Automatización en el Computadoras en el
en el Área de Planeamiento y área de Planeamiento y área / Total personal del área
Presupuesto Presupuesto
Cuantifica el nivel del Gasto en Incidencia del Gasto Gasto en Inversión
Inversión respecto al Total de en Inversión /Total Gastos
Gastos
Cuantifica el nivel del Gasto Incidencia del Gasto Gasto en Personal
Personal y Obligaciones sociales en Personal /Total Gastos
respecto al
Total, de Gastos
Proporción del Personal Nombrado Incidencia del Personal Nombrado /
con relación al Total de Empleados Personal Nombrado Total, Personal
Proporción del Personal Profesional Incidencia del Personal Profesional /
con relación al Total de Empleados Personal Profesional Total, Personal
Proporción del Personal Incidencia del Personal Profesional en
Profesional en Planeamiento y Personal Profesional en el área / Total Personal en el
Presupuesto con relación al total el área de Planeamiento área
de empleados en el área y Presupuesto

Profesional en Administración con Personal Profesional en el área / Total Personal en el
relación al Administración área
total, de empleados en el área
Profesional en Rentas con relación Personal Profesional en el área / Total Personal en el
al total de Rentas área
empleados en el área
Proporción del número Índice de Morosidad Contribuyentes
de Contribuyentes Morosos / Total
Morosos Contribuyentes
Nivel de Ejecución de Obras Eficiencia en la Obras Ejecutadas/ Total
Publicas ejecución de Obras Obras
Publicas
Nivel de Solicitudes Atendidas Nivel de atención Solicitudes Atendidas /
Total, de Solicitudes

Nivel de Implementación de Equipamiento Maquinaria Pesada
Maquinaria Pesada per cápita Municipal Municipal / Población
Figura 1: fuente, Eco. Samuel Torres Tello
2.5.2. Población y Muestra
Para el presente trabajo se ha definido como universo las municipalidades

provinciales que totalizan 63, de las cuales se ha tomado una muestra
representativa del 30 % de este total, como medio de comparación.
2.5.3. Criterios de inclusión
2.5.4. Unidad de análisis

UNIVERSO 100%
MUESTRA 30 %


INCORPORACIÓN 2005
INCORPORACIÓN 2016
2.5.4. Instrumentos

 Fichas de contenido
● Diagnóstico de la Gestión Municipal

● Ley N 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública
 Registro partes electrónicas
● Página Oficial del Portal de Transparencia
● Página Oficial del Sistema Nacional de Inversión Pública
● Proyecto de Directiva General del Sistema Nacional de Inversión
Pública
● Página Oficial Andina Noticias
● Página Oficial de Noticias Mollepata
2.5.3. Control de calidad de los datos: pruebas de validez y confiabilidad
2.5.3. Procedimiento
 La identificación del problema a investigar y la definición del tema de

la Tesis…..
2.5.3. Consideraciones éticas y de rigor
2.6. DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ESTUDIO
2.7. MATRIZ DE CONSISTENCIA


PROBLEM OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DEFINICIÓN METODOLOGÍA
A CONCEPTUAL
¿La General: El Municipio Variable Objeto de
inclusión del Distrital de independiente: estudio:
Municipio Probar la eficacia en Mollepata La
Distrital de la gestión de los Libertad El Sistema La capacidad de
Mollepata municipios estando incorporado Nacional de ejecución.
dentro del incorporados dentro dentro del Inversión Pública
del SNIP Población:
Sistema Sistema Variable
Nacional de Específicos: Nacional de dependiente: Muestra:
Inversión Inversión
Pública  Evaluar cómo es Pública La capacidad de
creado por actualmente la aprobado por ejecución del Muestreo:
Ley N° Gestión Ley N° Municipio Distrital
27293, Municipal. 27293, si de Mollepata
contribuye a  Analizar la LEY contribuye a
Nº 27293. Métodos:
la mejora de mejorar su
su  Disponer de capacidad de
capacidad información ejecución, ya
estadística de las Técnicas e
de que este
municipalidades instrumentos:
ejecución? provinciales, Sistema
distritales y de contiene tres
centros poblados objetivos
a nivel nacional, a claros para
fin de generar desarrollar
indicadores una
municipales que adecuada
sirvan de apoyo a ejecución
la gestión pública los
regional y local cuales son:
para la Propiciar la
planificación y la aplicación del
adecuada toma
Ciclo de
de decisiones.
Proyectos,
fortalecer la
capacidad de
planeación
del sector
público, crear
las
condiciones
para la
Programación
de
Inversiones
Multianual.

BIBLIOGRAFÍA
● LEY ORGÁNICA DE MUNICIPALIDADES LEY Nº 27972

https://diariooficial.elperuano.pe/pdf/0015/3-ley-organica-de-
municipalidades-1.pdf
● https://www.leyes.congreso.gob.pe/Documentos/2016_2021/
Consejo_Directivo/Documentos_Otras_Instituciones/OFICIO-002-2020-
MDM-14723.pdf
● MAP., Ministerio de Administración Pública, (2016). Manual de Gestión
Municipal. Rep. Dominicana: SISMAP Municipal.
● Reyno M., (2006) responsabilidad social empresarial
● Robbins, P. y Coulter, M., (2005) Administración. Octava edición.
México: Pearson Educación.
● Guzmán Ch. (2016) Los instrumentos de gestión. Recuperado de
http://blog.pucp.edu.pe/blog/christianguzmannapuri/2016/
● Eco. Samuel Torres Tello. Mayo 2005 , DIAGNÓSTICO DE LA

GESTIÓN MUNICIPAL
● GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO, Oficina de

Programación e Inversiones Proyecto de Directiva General del Sistema
Nacional de Inversión Pública, Miraflores Lima - 2016.
● Portal de Transparencia _ Ministerio de Economía y Finanzas - 2020
● Portal de Transparencia _ Ministerio de Economía y Finanzas 2022

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