GESTIÓN DE CONFLICTOS

Unidad Didáctica n.º 2

Gestionando los conflictos

GESTIÓN DE CONFLICTOS Unidad Didáctica n.º 2

I Estrategias de resolución
A) Introducción a las estrategias de resolución

B) Perder-perder

C) Ganar-perder

D) Ganar-ganar

II Conductas que pueden darse en el conflicto

A) Evitación

B) Acomodación

C) Competición

D) Colaboración

E) Compromiso

III Algunos métodos prácticos para resolver conflictos

A) Diálogo y comunicación asertiva

B) Habilidades y herramientas

C) Métodos prácticos

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I. Estrategias de resolución

A) Introducción a las estrategias de resolución

Una vez el conflicto está presente en el seno de un grupo u organización, resulta a
veces tan dura la contienda que hay partes que hacen intentos del estilo “olvidemos nuestras
diferencias” o “si todos pensamos en el fondo igual” o “estamos en el mismo barco…”, y otros
esperan ilusoriamente que milagrosamente alguien dictamine “tú ganas” para quedarse
tranquilos.

Como en el caso de las naranjas, una de las hermanas decía: “Si tú te llevas las
naranjas, yo me quedo sin ellas, por tanto, tú sales ganando y yo pierdo todo. Entonces, me las
llevo yo”. La otra hermana decía exactamente lo mismo, por eso se peleaban”.

Ante un conflicto, se distinguen normalmente tres estrategias posibles para resolver la

situación, la estrategia de perder-perder, la de ganar-perder y la de ganar-ganar.

B) Perder-perder
En la estrategia de perder-perder, ninguna de las partes consigue sus objetivos o logra
la satisfacción de sus necesidades. Aun sin obtener lo que realmente quieren y, por absurdo
que parezca, se empeñan en su planteamiento y lo mantienen a pesar de todas las
consecuencias que se estén derivando de este.

Es la máxima moral de “ojo por ojo y diente por diente”. Un rápido repaso a nuestra
situación personal y relaciones con el entorno nos lleva a encontrar numerosos ejemplos de
nuestra vida basados en esta estrategia. Pueden destacarse, entre otros:

 Situaciones en las que, por no ceder ante la otra parte, se mantienen posiciones
claramente desventajosas para uno mismo, llevándonos a perder dinero,
oportunidades, ventajas, etc.

Por ejemplo, si tuviéramos un piso alquilado y prefiriéramos perder al inquilino

antes que asumir los costes de determinadas reparaciones que nos demanda.

 Muchos de los intercambios basados en la transacción. En ellos pueden ceder

ambas partes, perdiendo claramente en el conjunto.

El ejemplo de las naranjas pretendidas por las dos hermanas puede ser ejemplo
de cómo se deja perder, cuando se considera el conjunto, tanto o más que lo que
se gana.

 Cuando se recurre de forma sistemática a la consideración y posible arbitraje de

una tercera parte. Esta dictará un acuerdo que difícilmente podrá satisfacer las
pretensiones y objetivos de las dos partes, por lo que ambas quedarán claramente
insatisfechas.

Por ejemplo, dos compañeros de trabajo recurren constantemente a la aprobación

de un supervisor para que decida en uno u otro sentido en torno a un proyecto, por
lo que acaban cediendo capacidades, méritos y potencial de desarrollo, al no
asumir la toma de decisiones que les compete y la asunción de responsabilidades
en torno a las decisiones tomadas, además de demostrar su ineficacia ante el
supervisor.

Las típicas discusiones entre hermanos pequeños que tienden a ser solventadas
por la madre o el padre; por ejemplo, si discutieran por un juguete y no se pusieran
de acuerdo, terminan quitándoles el juguete.

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 La aplicación sistemática de reglamentos o de normas para evitar la confrontación.

Pueden ser reglamentos acordados en el pasado o sujetos a votación. Se salva
aparentemente la situación desde la legalidad, pero no se resuelve el conflicto de
fondo.

Por ejemplo, cuando se decide el turno de vacaciones de una empresa conforme a

la regla de la antigüedad, recogida en el reglamento de funcionamiento. Se
respeta la norma, pero se condena a determinadas personas a tomar vacaciones
en meses poco adecuados, creando malestar y haciendo crecer el rechazo.

Imagen: Andrés Nieto Porras https://www.flickr.com/photos/anieto2k/5372641955/

(Con licencia Creative Commons “Atribución”).

C) Ganar-perder
En la estrategia de ganar-perder se espera que una de las partes salga como
ganadora, mientras que la otra queda como perdedora. Ambas consideran que los objetivos,
intereses o necesidades de la otra parte son contrarios a los propios y que es imposible lograr
ambos a la vez. Por ello, se asume que alguien tendrá que ganar y alguien tendrá que perder.
Una parte conseguirá cubrir sus necesidades mientras que la otra no lo logrará.

Esta estrategia también recibe el nombre de “suma cero”, al buscar por todos los
medios ganar y quedar por encima, despreocupándose de la situación en que quede la otra
parte. Lo que gana una de las partes es a costa y se le resta a la otra, de manera que el
resultado final es el mismo que había al principio, sin que hayamos obtenido ningún valor
añadido.

Aquí predomina la satisfacción de los propios intereses sobre cualquier otra

consideración. La otra parte no importa, solo se tienen en cuenta los objetivos propios, y su
satisfacción. Muchas veces es un planteamiento inconsciente y sin intencionalidad. Más bien
es una aplicación mecánica de una manera de actuar. Se actúa mediante la asimilación de que
se es superior al otro, desde la imposición, empleando todos los medios disponibles para
conseguir los objetivos sin preocuparnos de lo que le sucede a la otra parte.

Pensemos en algunas situaciones de nuestra vida en las que, conscientemente o no,

estemos aplicando esta estrategia. No necesariamente tienen que ser visibles la imposición y la
fuerza que se ejercen. Pueden ser situaciones como estas:

 Situaciones en las que prima la competitividad sobre otros criterios, sea en el

ámbito personal, académico o profesional:

Por ejemplo, competiciones deportivas, donde la victoria se basa en la derrota del

contrario.

 Conflictos que se resuelven por el uso típico de la autoridad:

“Yo soy el jefe y se hace lo que yo digo”.

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 Situaciones en las que se utiliza el poder y la fuerza para lograr la sumisión de

otras personas, renunciando a la autoridad y a la capacidad de influencia y
persuasión:

Por ejemplo, en una situación en la que un jefe de equipo impone sus decisiones
basándose en su superioridad más que en su experiencia técnica y liderazgo.

 Cuando sistemáticamente se ignora a la otra parte y se actúa como si no existiera.

Por ejemplo, no contestar nunca a escritos o peticiones de la otra parte.

 Cuando se aplica siempre la regla de la mayoría a través de votaciones para

decidir los acuerdos. Más allá de su legitimidad, se va configurando una minoría
que queda al margen y que no es tenida en cuenta, que buscará su ocasión para
reivindicar y exigir su participación en las decisiones.

Por ejemplo, cuando en una comunidad de vecinos se toma una decisión por
mayoría, sabiendo que a una pequeña parte de los propietarios les va a perjudicar.
Esto puede hacer que igualmente estos busquen revancha en futuras tomas de
decisiones, y que deberán ser tomadas por unanimidad.

 Cuando se utiliza abusivamente la “mayoría silenciosa”, dando por hecho que, al

no manifestarse u oponerse, está de acuerdo con lo que se decide. Pero, si se
investigase su opinión, se descubriría pronto la discordancia con sus intereses.

Por ejemplo, en un centro educativo, se da por hecho que se está conforme con el
planteamiento de la enseñanza, pero si se preguntara abiertamente,
probablemente se encontrarían necesidades insatisfechas y problemas que habría
que resolver.

 En todas las situaciones de convivencia con la expresión del modelo dominio-

sumisión:

Violencia de género, exclusión de minorías, abuso de autoridad, etc.

La estrategia ganar-perder es comprensible cuando los intereses en juego son muy

grandes y en las primeras fases de una negociación, pero es un obstáculo para la solución
consensuada de conflictos. Una fuente importante de fracasos en la resolución de conflictos es
el bloque de la comunicación: desoír mensajes importantes (necesidades, preocupaciones),
acusaciones y amenazas, inconsistencia de los mensajes, etc. Todo ello se trabajará en el
punto III de esta unidad didáctica.

Imagen: JD Hancock https://www.flickr.com/photos/jdhancock/4845676054/

(Con licencia Creative Commons “Atribución”).

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D) Ganar-ganar
Ambas partes expresan cuáles son sus necesidades y buscan satisfacerlas de la
manera más conveniente; además, tratan de lograr las metas que son importantes para las dos
partes. Supone poner en marcha un proceso abierto y continuo hacia los objetivos, sin que
exista un único camino o planteamiento predeterminado hacia ellos.

Se busca derrotar el problema y no a las personas, a las que se respeta. Para ello, se
desarrolla una actitud de apertura hacia los hechos y las distintas alternativas posibles para
solucionar el conflicto.

Se habla de una estrategia “ganar-ganar” cuando se reúnen las siguientes condiciones:

 Cuando se definen las necesidades de todas las partes y se presta atención a

estas necesidades, no solo a las que expresa una de las partes.

 Cuando se reconocen los valores de los demás como propios, reconociendo su

legitimidad y buena intención a la hora de defender sus propias propuestas.

 Cuando se es objetivo y se separa a las personas de los problemas, utilizando

todos los recursos en la solución de estos y no en atacar a las personas.

 Cuando se concentran en lo que es justo, al margen de las presiones que pueda

haber o de los intereses de grupo.

 Cuando se buscan soluciones novedosas y creativas, que puedan satisfacer las

necesidades de ambas partes.

 Cuando se es duro con el problema, pero suave con las personas.

Esta estrategia de “yo gano, tú ganas” se basa en la cooperación, no en la competición.

No se plantea el conflicto en términos de ganadores/perdedores, sino en otro modelo basado
en la cooperación, la responsabilidad compartida, el apoyo mutuo y la complicidad. Se apoya
en las fortalezas que todas las personas tienen para una buena convivencia, reforzando los
vínculos interpersonales al buscar de manera conjunta las mejores soluciones para todas las
partes.

El ejercicio de esta estrategia se basa en cuatro pasos fundamentales:

1. Preguntar por lo que quiere y necesita la otra parte.

2. Explorar cómo se pueden encajar las diferencias.

3. Imaginar las opciones posibles para atenderlas.

4. Desarrollar una actitud de cooperación y no de competición.

Más adelante se profundizará en la forma de desarrollar cada uno de estos pasos .

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Imagen: Jim Brickett https://www.flickr.com/photos/jimbrickett/2569055817/

(Con licencia Creative Commons “Atribución”).

II. Conductas que pueden darse en el conflicto

Las personas tendemos a responder a las situaciones de conflicto con un estilo
predominante de aproximación a este. Cada estilo se manifiesta en un conjunto de
comportamientos. Aunque un estilo suele ser el dominante a lo largo del tiempo, las personas
somos capaces de variar el estilo de nuestro comportamiento a medida que un conflicto se
desarrolla, empleando comportamientos situacionales. Pueden ser conscientes o
inconscientes. Todas tienen ventajas e inconvenientes y por ello las analizaremos a fondo para
utilizarles de la mejor manera posible.

Los cuatro grandes estilos de comportamiento ante el conflicto identificados por la

literatura (Blake y Mouton [1973], Thomas y Killmann [1974], Rahim [1983] y Alzate Sáez,
[1998]) son: la evitación, la acomodación, la competición, la confrontación y la solución
del problema o colaboración. Dentro de este último también podemos enmarcar el
comportamiento orientado al compromiso.

El modelo que vamos a explicar describe cinco estilos de comportamiento ante un

conflicto que dependen de dos tipos de intereses: el interés por la relación con la otra parte
y el interés por los resultados. La importancia de cada uno de estos dos tipos de intereses,
así como su prioridad relativa, dirige la elección del estilo o conducta: competición, evitación,
acomodación, compromiso y colaboración.

En el siguiente gráfico podemos ver cómo se representa en las líneas (ejes), cada uno
de los elementos en grados de menor a mayor importancia. De esta manera, podremos
encontrar y comprender mejor el surgimiento de las conductas mencionadas:

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A) Evitación
En esta conducta ningún aspecto en conflicto es suficientemente importante como para
implicarnos activamente en su resolución. Ni los objetivos son importantes para nosotros ni
tampoco lo es la relación con la otra parte. La conducta más adecuada en estas condiciones es
la de evitación. No importan las metas ni las relaciones, tampoco se quiere el enfrentamiento.
Lo mejor entonces es evitar el conflicto; aunque haya provocaciones, hay que eludir el
enfrentamiento. El asunto es trivial, hay otras preocupaciones más importantes y no merece la
pena dedicar ni la más mínima energía a este tema.

Una discusión de tráfico puede ser un buen ejemplo de este tipo de situaciones . ¿Para
qué se quiere demostrar que se tiene o se deja de tener la razón o qué futura relación se va a
tener con el otro conductor, si probablemente nunca van a volver a coincidir? Ni los objetivos ni
la relación justifican la violenta discusión, los insultos e incluso agresiones físicas que a veces
tienen lugar como consecuencia de pequeños incidentes de tráfico. Pero, lamentablemente, en
demasiadas ocasiones se olvida este enfoque, dando origen a procesos muy costosos desde el
punto de vista personal, pero que no llevan a nada.

Hay ocasiones en las que eludir o evitar el conflicto puede tener consecuencias
negativas. Se puede interpretar por la otra parte como una actitud de prepotencia y
desconsideración hacia ella, al negarse siquiera a entrar en el diálogo sobre lo sucedido, lo que
puede transmitir la sensación de que no importan las necesidades y peticiones de la otra parte.
También, si se mantiene durante mucho tiempo la situación, puede llegarse a un punto en el
que, hartos de evitar y de no responder a las provocaciones , se dé una respuesta incontrolada
y violenta.

Sin embargo, resultan evidentes las ventajas de esta conducta ante determinadas
situaciones, especialmente cuando se necesite tiempo para estar más calmados, sea necesaria
una mayor información o muy difícil poder satisfacer los intereses propios. Es mejor, entonces,
evitar la situación, posponerla o no entrar en ella.

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B) Acomodación
En esta estrategia la importancia de la relación es alta, mientras que la del resultado u
objetivo, baja. Queremos que el otro gane y mantenerlo feliz, o bien, no deseamos hacer
peligrar nuestra relación por el hecho de intentar alcanzar algún beneficio. Esta conducta se da
cuando el objetivo más importante es construir o fortalecer una relación, y estamos dispuestos
a sacrificar el resultado. También utilizamos la estrategia de acomodación cuando entendemos
que la relación se prolonga en el tiempo más allá de un único episodio de posible conflicto. Es
decir, si en esta ocasión yo pierdo y tú ganas, espero que en próximas ocasiones el resultado
ganar-perder se equilibre. En las relaciones a largo plazo, en ocasiones, es conveniente
aceptar una rebaja de nuestros objetivos, esperando una futura acomodación recíproca.

No importan las metas, sino las relaciones y, por ello, se intentan satisfacer los
intereses de la otra parte, aun teniendo que renunciar a los propios. Se trata de una conducta
que mantiene la armonía y el buen clima de relación. Pero, a medio plazo, la conducta repetida
de acomodarse y ceder ante la otra parte puede tener efectos muy negativos, ya que la parte
puede llegar a hartarse de renunciar permanentemente a sus pretensiones. Tampoco se
favorece la creatividad o la búsqueda de alternativas, por lo que se plantea un comportamiento
muy próximo al denominado “perder-ganar”.

Sin embargo, hay situaciones en las que este tipo de respuesta puede ser necesaria. Si
lo que se busca es mantener y reforzar la armonía dentro del grupo, si el tema no es
demasiado importante para una de las partes y sí lo es para la otra ; o si la otra parte es más
poderosa y no tenemos recursos para poder responder adecuadamente, o si caemos en la
cuenta de que estábamos equivocados, etc., son situaciones que justifican esta conducta de
acomodación. También puede ser útil como paso previo si queremos que la otra parte nos
escuche; ya que la respuesta que obtenemos suele ser coherente con nuestra actitud previa y,
desde una actitud de competición e imposición, difícilmente encontraremos una actitud de
colaboración y cooperación.

C) Competición
En esta conducta las metas son más importantes que la relación. Si para una de las
partes los objetivos son fundamentales y la relación apenas lo es, su respuesta ante el conflicto
será de competición. Importan las metas, no las relaciones, y no preocupa la situación en la
que puede quedar la otra parte. Se trata de conseguir los objetivos como sea y, para ello, se
recurrirá al empleo de la fuerza, al uso de la autoridad, a la aplicación literal de las normas y
leyes, al uso de los recursos disponibles, a lo que sea con tal de conseguir la meta. La
competición es la forma en que se concreta la mayoría de las veces la estrategia de ganar-
perder, y tiene todos sus inconvenientes y posibles virtudes.

En efecto, con esta acción siempre aparecen vencedores y vencidos, quienes

consiguen sus objetivos y quienes no los alcanzan, por lo que se refuerza el conflicto y se
acumula su potencial negativo. No hay lugar para la creatividad y la exploración de nuevas
alternativas, solo lo hay para la forma que garantiza que se pueden conseguir los objetivos. A
medio plazo, puede producir una gran frustración en la parte que no ha ganado y, en
demasiadas ocasiones, origina una respuesta también competitiva, de revancha, violenta.

¿Puede ser útil este tipo de respuesta ante determinados conflictos ? Evidentemente, sí.
Cuando, por ejemplo, se está presenciando una situación de violencia física o abuso de poder
sobre alguien que no tiene recursos para defenderse (por ejemplo, en un caso de violencia de
género), la respuesta deberá ser contundente e inmediata, sin que haya lugar para otras
consideraciones. Lo mismo puede decirse cuando hay una situación de peligro (un niño que
mete los dedos en el enchufe) o de emergencia (si hay que desalojar el colegio por un
incendio). También si estamos ante un tema importante, pero muy impopular (una subida de
impuestos), ante personas muy competitivas que abusan de su poder (respondiendo con un
boicot o una huelga) o cuando el objetivo es ganar a toda costa (una final en un deporte
concreto). Con todo, es necesario ser muy consciente de las consecuencias negativas de esta
conducta y practicarla solo en contadas ocasiones o cuando el contexto de la situación lo
justifique.

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D) Colaboración
En esta conducta son importantes tanto la relación como los objetivos; las partes
intentan conseguir el mejor resultado posible, manteniendo o fortaleciendo, simultáneamente,
su relación.

En ella las metas y las relaciones se consideran muy importantes y se busca una
solución creativa en la que todos ganen, elaborada desde la participación de las dos partes. Se
parte de una idea nueva, la compatibilidad entre la consecución de las metas y el reforzamiento
de la relación, y se superan planteamientos limitados que consideran que todos deben
renunciar a algo porque los recursos existentes no dan para más. Por el contrario, es posible
encontrar una solución satisfactoria para todos, y a eso se dedican los principales esfuerzos.

Recientemente, un antiguo jugador de fútbol decía, al referirse al actual entrenador del

equipo, que “no se le había fichado para ganar amigos, sino para ganar títulos”, dando por
sentado que ambas cosas eran incompatibles. Es la actitud contraria a la que se está
describiendo, ya que excluye uno de los elementos de la disyunción sin buscar la posible
compatibilidad entre ellos.

Hay situaciones en las que es necesaria una solución integradora en la que ambas
partes ganen, en las que haya que intentar incorporar al consenso los intereses de todos y
aunar distintas perspectivas y tener en cuenta dimensiones emocionales presentes en el
conflicto. Esto solo puede hacerse desde esta actitud de colaboración y cooperación. Es cierto
que esta alternativa suele consumir mucho más tiempo que las otras, pero los resultados a los
que llega merecen la pena y justifican sobradamente el esfuerzo realizado.

¿Y si no fuera posible conseguir este resultado satisfactorio para todos porque no hay
tiempo para ello, la negociación es difícil y se alarga o es necesario aportar una solución
inmediata? Lo veremos a continuación.

E) Compromiso

A medio camino de la colaboración se encuentra la conducta del compromiso, en la

que siguen siendo muy importantes tanto los objetivos como la relación, pero que, ante las
dificultades existentes, se llega a un acuerdo parcial, todavía imperfecto, buscando la mayor
satisfacción de las dos partes en cuanto a los objetivos y a la relación.

El compromiso no es una estrategia diferente a las anteriores, sino que se refiere al

hecho de que, en general, las situaciones de negociación son mixtas, es decir, tienen
elementos de naturaleza puramente competitiva y elementos cooperativos. Hay ocasiones en
las que tanto la relación como los resultados son importantes solo hasta cierto punto.

En el compromiso todos ceden algo para ganar alguna cosa, y nadie queda como
ganador por encima de la otra parte. No es la mejor alternativa, lo que es la colaboración, pero,
como suele decirse, “a veces lo mejor es enemigo de lo bueno” y, en este caso, puede ser un
buen arreglo para temas complejos, que exigen respuestas inmediatas y para los que la
búsqueda de una solución basada en la colaboración podría suponer un tiempo excesivo.

Estas son las cinco conductas posibles para la solución de conflictos, conductas que
pueden y deben relacionarse con las tres estrategias vistas anteriormente. El resultado sería el
siguiente:

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En demasiadas ocasiones, tal vez llevados por algunas emociones o por la intensidad
del conflicto, es fácil olvidar el planteamiento básico de “ganar-ganar” y el desarrollo de
conductas basadas en la colaboración y cooperación. Además, a lo largo de su vida todas las
personas han ido conformando un determinado patrón de conducta, de respuesta ante los
conflictos, repitiendo una y otra vez determinadas respuestas. Los ejemplos recibidos de
nuestros familiares más directos, las valoraciones acerca de lo que es el conflicto escuchadas
desde la niñez, la propia experiencia de gestionar el conflicto, etc., son factores que han ido
conformando nuestra forma de responder a estas situaciones.

Pero estos patrones de respuesta se pueden cambiar, no son algo ya fijo en el sistema
nervioso imposible de ser transformado. Para ello, es necesario ser conscientes, en primer
lugar, de cuáles son las actitudes y creencias que tenemos ante los conflictos, actitudes que,
como se analizaba en el módulo anterior, desempeñan un papel clave para el
desencadenamiento e intensificación del conflicto. No hay que olvidar que el resultado de un
conflicto va a depender de la respuesta que se dé a dicho conflicto y , como se ha visto, hay
respuestas que son eficaces y llevan a su transformación, mientras que otras solo sirven para
reforzarlo y mantenerlo oculto o para intensificarlo aún más.

Es necesario, por tanto, conocer estos patrones de conducta, analizarlos desde el

punto de vista de su eficacia y tratar de cambiar aquellos que resulten disfuncionales para la
salida del conflicto. Hay que probar y experimentar nuevas conductas, arriesgándose a ello y
superando las inercias que tanto pesan en la forma de actuar. Es difícil, pero no imposible. Y
merece la pena intentarlo.

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Imagen: Tez Goodyer https://www.flickr.com/photos/cirrussky/7997382811/

(Con licencia Creative Commons “Atribución”).

III. Algunos métodos prácticos para resolver conflictos

A) Diálogo y comunicación asertiva

Antes de comenzar la explicación de algunos métodos prácticos para resolver

conflictos, es interesante reflexionar sobre la comunicación y las habilidades más necesarias
en la gestión de conflictos. Si bien hay muchas y todas son importantes, nos centraremos en la
explicación de conceptos imprescindibles en comunicación.

Diálogo
Desde el punto de vista de la resolución de conflictos, un diálogo es una
conversación motivada por una búsqueda de entendimiento. Tiene como objetivo prioritario
informar y aprender, más que buscar acuerdos concretos o soluciones. Tal como lo
consideramos y lo practicamos, el diálogo es un elemento distinto del debate.

El diálogo requiere: romper estereotipos, disponibilidad para escuchar y aprender de

los puntos de vista de la “otra persona” y disponibilidad para abrirse a nuevas ideas.

Un buen diálogo ofrece a las personas que participan la oportunidad de:

 Escuchar y ser escuchadas, de modo que las personas que hablan puedan ser
oídas.

 Hablar y dejar que le hablen de manera respetuosa.

 Desarrollar y profundizar en el entendimiento mutuo.

 Conocer la perspectiva de las otras personas y reflexionar sobre nuestros propios

puntos de vista.

El diálogo es un proceso de comunicación que tiene como objetivo la construcción de

significados comunes entre personas.

Bohm define diálogo como: “Una corriente de significado que fluye dentro y a través de
los implicados… y este significado compartido es el aglutinante, el cemento que sostienen los
vínculos entre personas y sociedades. El diálogo, cuyo prefijo día significa „a través de‟, es el

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resultado de un proceso de cooperación y de trabajo conjunto para construir significados

comunes a los interlocutores” (Bohm, 1988).

Comunicación
La comunicación es un ingrediente esencial para el manejo de conflictos. No se puede
resolver un conflicto que no se entiende y no se puede entender el conflicto hasta que no se
tiene la información completa y exacta. También es necesaria la comunicación para averiguar
exactamente qué es lo que la otra persona quiere cambiar y qué necesita para resolver el
conflicto.

Una pobre comunicación suele estar presente en la raíz del conflicto. Si una persona
malinterpreta lo que otra ha dicho y reacciona según esto de manera ofensiva, la interacción
puede, poco a poco, avanzar hacia el conflicto. Por lo tanto, este es un elemento fundamental
en la resolución de conflictos debido a tres razones:

 La comunicación clara es una herramienta necesaria para entendernos y

comprender los problemas, preocupaciones, sentimientos y afectos que puedan
llevar al conflicto.

 Una vez que las dos personas son capaces de entenderse entre sí y a sí mismos,
es cuando pueden empezar a trabajar juntas para encontrar soluciones que les
beneficien a ambas.

 La comunicación nos podrá ayudar a entender las diferencias culturales, de

valores, de intereses, de información, incluso estructurales que causan o
complican muchos conflictos.

Imagen: Gabor Cselle https://www.flickr.com/photos/86921622@N00/281632021/in/faves-

80680944@N06/
(Con licencia Creative Commons “Atribución”).

Proceso de comunicación

En términos lingüísticos, la comunicación puede ser definida como “el envío y

recepción de mensajes”. Aunque la definición parece simple, el proceso es bastante complejo.
Si la persona emisora no es clara en su propósito sobre lo que está diciendo o usa palabras y
gestos ambiguos, la persona receptora puede descodificar el mensaje incorrectamente.
Incluso, cuando se emite con claridad, la persona receptora con frecuencia atribuye un
significado diferente del previsto.

 Si queremos ser entendidos, debemos enviar un mensaje claro y completo, y tener

paciencia con el esfuerzo que realiza la otra persona para entendernos.

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 Si queremos entender, debemos escuchar cuidadosamente y creer que realmente

la otra parte quiere ser entendida.

Barreras en la comunicación

En el proceso de comunicación, hay diferentes circunstancias o barreras que impiden

que se cumpla con el intercambio de mensajes. Las barreras pueden ser del propio emisor,
encontrarse en el canal utilizado o en el receptor. Es decir, que podemos hablar de barreras
personales de emisión, barreras ambientales (canal) y barreras de recepción en los
interlocutores.

Veamos en el siguiente ejemplo, en una reunión de vecinos de una comunidad junto

con el administrador del inmueble, qué tipo de barreras se encuentran habitualmente:

Administrador: Hay muchas quejas por los ruidos, parece ser que la música se
escucha muy alta, hay fiestas los fines de semana hasta altas horas de la
madrugada y a algunos vecinos esto les causa mucho malestar.

Paco: ¡¡Ya sé quién se queja de todo y no deja que los demás se diviertan!! ¡¡Yo en
mi casa puedo hacer lo que quiero!! ¡¡Nadie puede decir a nadie cómo tiene que
vivir!! ¡¡Así no se hacen las cosas!!

Barreras personales

 Creencias previas o prejuicios: recurrimos a juzgar a los demás desde nuestra

propia perspectiva, como si fuera la única realista o válida o basándonos en
experiencias o juicios anteriores.

Paco: Estos viejos están amargados, solo están a la que salta, deseando meter
las narices en la vida de los demás; pero claro, ¡no tienen vida propia!

Andrés: Era evidente que cuando vino esta gente iba a pasar esto, no hay más
que verles la pinta que traen, y más los amigos con los que se juntan. No tienen
educación. En mis tiempos se respetaba a los mayores y no había tanto descaro.

 Ansiedad o carga emocional: en determinados momentos, las emociones nos

invaden y dejamos de expresarnos en un plano racional para pasar a manifestar
nuestra ansiedad de forma no verbal y verbal, descalificando o insultando. Hemos
pasado a un plano de falta de control emocional:

Andrés: ¡Sinvergüenza! No tienes…

Paco: ¡Amargado!

 Lenguaje utilizado: a veces recurrimos a un lenguaje que no se adecua a la forma

de entender o de comunicarse del otro, no nos hemos adaptado. Los tecnicismos
o bien palabras en argot hacen más complicada la comprensión para quien no
maneja ese vocabulario:

Administrador: Según la normativa aprobada es imprescindible para la buena

convivencia respetar el buen descanso de los vecinos…

Paco: Vale viejo, no me ralles.

Barreras ambientales

 Ruidos: entornos laborales ruidosos, música alta, otras conversaciones paralelas,

etc., dificultan la buena comprensión del mensaje.

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En el ejemplo anterior, puede pasar que todos los vecinos comenzasen a dar sus
propias opiniones, aun a sabiendas de que no son escuchadas activamente por
nadie.

 Espacios (lugar, mobiliario): un entorno cómodo y agradable será más propenso a

facilitar la comunicación.

En la reunión, la incomodidad de los asientos, la situación de hacinamiento o la

temperatura de la sala pueden incidir negativamente en la comunicación.

 Momento elegido: hay que saber encontrar el momento apropiado para resolver el
conflicto, cuando la otra parte esté tranquila, cuando podamos hablar a solas,
cuando esté más receptiva, etc.

Paco: Además, nos cruzamos todos los días y no me dices nada; tienes que
hacerlo aquí, delante de todos los vecinos.

Barreras sociales

 Rol: se esperan determinados comportamientos nosotros en función del rol que

ejercemos, y esto en ocasiones puede ser también barrera y no facilitar la
comunicación.

Administrador: Esto es intolerable; como administrador he llegado al límite y me

niego a seguir escuchando una palabra sobre el tema.

 Estatus: del mismo modo, nuestro estatus social y económico puede ser barrera,
al utilizarlo para marcar diferencias.

Paco: Yo soy profesor y desde luego que entiendo de educación y respeto más
que tú.

Andrés: ¿Sí? No sabes lo que dices, yo he trabajado en la Dirección General de

Educación y mantengo contactos, vamos a ponerte los puntos sobre las íes.

Seguro que si pensamos en nuestra experiencia vital en diferentes tipos de conflictos,

se nos han dado estos casos que han ido haciendo del diálogo una difícil tarea. Dejarnos
envolver por estas barreras lleva a una escalada del conflicto que impide retomar la voluntad
inicial de exponer nuestras legítimas necesidades.

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Estilos de comunicación
¿Cuál es la comunicación más eficaz? ¿Qué estilo de comunicación puede ser una
herramienta adecuada para resolver conflictos? Veamos algunos estilos de comunicación y sus
consecuencias:

Utilizaremos como ejemplo a dos compañeras de trabajo, una de ellas recurre a la otra
para que le acerque a su casa con su vehículo a la salida de trabajo con frecuencia:

Lucía: Oye Paula, ¿hoy me acercarás a casa verdad? Con todo lo que nos queda
por hacer, voy a salir muy justa de tiempo, y he quedado en mi casa para que nos
traigan el colchón nuevo que he comprado…

Comunicación pasiva: este estilo de comunicación puede llevar implícita una

trasgresión de los propios derechos, ya que la persona puede no ser capaz de expresar
abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o si lo hace, que sea de manera
autoderrotista, con disculpas y falta de confianza, de tal modo que los demás puedan no
hacerle caso.

Paula: Ya, es que menudo jaleo tenemos. Yo pensaba quedarme a la salida a

tomar algo con Nuria, pero si ya has quedado… te llevaré. ¡Todo sea por tu
colchón!

Comunicación agresiva: se determinaría por la defensa de los derechos personales y

la expresión de pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e
impositiva, sin respetar los derechos de las otras personas. La agresividad es una fuerza que
puede ayudar tanto a construir como a destruir según la dirección y el significado que se le dé.
La agresividad no es igual a la violencia, pero sí se puede convertir en violencia cuando busca
anular o destruir al otro.

El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria

se asegura por medio de la humillación y la degradación. Las víctimas de las personas
agresivas acaban por sentir resentimiento y evitarlas.

En muchas ocasiones, la agresividad viene dada por la presión sufrida tras haber
sacrificado por la otra parte nuestras necesidades en otras ocasiones, y la persona ya no
puede contener sus emociones.

Paula: Mira Lucía, ¡ya no aguanto más! Me toca la moral tenerte que estar llevando
todo el rato a tu casa, ni que no tuvieras piernas. Yo también me canso y tengo
cosas que hacer, así que a ver si vamos menos de listilla por la vida y quedas
cuando sepas que podrás. Ah, y te compras un bono transportes, como cada hijo
de vecino.

Comunicación asertiva o socialmente hábil: expresión directa de los propios

sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás. La
aserción implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los
propios derechos, y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas.

Paula: Ya, vaya jaleo hoy. Sin embargo, yo no te puedo acercar, ya que tengo mis
propios planes para esta tarde. Tal vez si llamas a los del colchón puedan ir un
poco más tarde de la hora acordada. En todo caso, te podría acercar a la parada
del autobús que está dentro de mi camino…

En esta respuesta comprobamos que Paula ha sido capaz de dar una respuesta
solidaria con la situación de su compañera, pero no por ello ha dejado de lado sus
necesidades.

Conviene recordar que ser asertivo tampoco significa necesariamente defender nuestra
posición a ultranza, como en el ejemplo visto, si verdaderamente deseamos hacer algo por el

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GESTIÓN DE CONFLICTOS Unidad Didáctica n.º 2

otro, podemos ofrecer alguna ayuda para solucionar el problema (en este caso, acercarle a la
parada del autobús).

Por tanto, no cabe duda de que un estilo de comunicación asertivo sea el más
conveniente para resolver cualquier pequeño o gran conflicto que tengamos que afrontar.

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(Con licencia Creative Commons “Atribución”).

B) Habilidades y herramientas
En la comunicación asertiva y en el tipo de métodos prácticos que vamos a ver a
continuación para resolver conflictos, es interesante reflexionar sobre algunas habilidades de
comunicación. Las más importantes en este caso son: escuchar activamente, empatizar, hacer
preguntas, transmitir mensajes “yo”:

Escucha activa
¿Qué es?

Es la habilidad de escuchar con comprensión y cuidado a otros, de modo que a su vez

se den cuenta de que estamos recibiendo lo que nos dicen.

¿Para qué sirve?

 Para obtener información de quien nos habla.

 Para convertirnos en una persona significativa y digna de confianza.

 Para lograr que la otra persona se sienta aceptada.

 Para mostrar un modelo de comportamiento que probablemente será imitado.

¿Cómo se hace?

 Mentalizarse, prepararse a escuchar.

 No desestimar a priori escuchar a nadie.

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 Informar con el cuerpo de nuestra actitud de escucha: mantener contacto visual,

postura de proximidad al otro, adoptando incentivos no verbales, etc.

 Informar con palabras de nuestra actitud de escucha: adoptando incentivos

verbales, parafraseando, preguntando, etc.

 Observar al otro para identificar el momento de “cesión de la palabra”.

 No interrumpir.

 No juzgar o valorar lo que opina el otro.

 Evitar dar soluciones prematuras (síndrome del experto).

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(Con licencia Creative Commons “Atribución”).

Empatizar
¿Qué es?

Es la habilidad de interpretar cómo se siente una persona a través de lo que nos dice y
de cómo lo dice.

¿Para qué sirve?

 Para obtener información de los sentimientos y emociones de quien nos habla.

 Para convertirnos en una persona significativa y digna de confianza.

 Para lograr que la otra persona se sienta aceptada.

 Para mostrar un modelo de comportamiento que probablemente será imitado.

¿Cómo se hace?

 Mentalizarse, prepararse a empatizar.

 Aplicar la escucha activa.

 Pronunciando expresiones de empatía:

‒ Si estamos de acuerdo con sus sentimientos: “me hago cargo”, “entiendo cómo
te sientes”, “no me extraña que te sientas así”, etc.
‒ Si no estamos de acuerdo con sus sentimientos: “veo que te sientes…”, “te
noto…”, etc.

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Hacer preguntas
¿Qué es?

Es la habilidad que, esencialmente, nos permite proveernos de información logrando

que la gente se sienta cómoda y libre de darla.

¿Para qué sirve?

 Para obtener información.

 Para provocar la reflexión en los otros.

 Para entablar una conversación o romper el hielo.

¿Cómo se hace?

 Preguntas abiertas: son exploratorias, y promueven respuestas amplias. Suelen

ser del tipo ¿cómo…?, ¿podrías decirme más sobre…?, ¿qué tal…?, ¿qué opinas
de…? ¿puedes ponerme un ejemplo?, ¿por qué crees que…?, etc.

 Preguntas cerradas: pretenden encontrar información precisa y concreta y suelen

ser del tipo ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿quiénes?, ¿cuánto?, etc.

 Preguntas comprometidas: son preguntas que el interlocutor puede percibir

como inoportunas y generarle algún tipo de sentimiento negativo. Es mejor evitar
este tipo de preguntas pero cuando sea inevitable hacerlas, debe seguir el criterio
siguiente:

1. Pienso en la pregunta.
2. Pienso en cómo se va a sentir con la pregunta, en su impacto emocional.
3. Anuncio o expreso el impacto emocional (amortiguador o colchón).
4. Anuncio o expreso la pregunta.

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 Para entablar conversación: usar un “abrepuertas” y emplear preguntas abiertas

al principio. Si de entrada abusamos de la pregunta cerrada, podemos dar
sensación de interrogatorio.

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(Con licencia Creative Commons “Atribución”).

Mensajes “yo”
¿Qué es?

Nos centramos en lo que queremos, necesitamos o nos preocupa. La complejidad de

los conflictos y la intensidad de las emociones a menudo nos guían a culpar, acusar y
reprender antes de reflexionar sobre nuestras propias emociones y necesidades. Desde un
mensaje yo se aclaran y se dicen emociones que necesitan ser expresadas.

¿Para qué sirve?

 No culpa ni critica a la persona.

 Se centra en un comportamiento concreto.

 Favorece la escucha del receptor.

 Evita la escalada del conflicto.

¿Cómo se hace?

Veamos y ejemplifiquemos la estructura de un mensaje yo. Esta gira en torno a cuatro

puntos:

1. Emoción: hablemos de nuestras emociones: “Yo me siento…”, “Yo estoy…”,

“Me pasa que…”.

Últimamente estoy preocupado…

2. Comportamiento: cuando (nombrar el comportamiento específico).

Porque has estado haciendo en los últimos dos meses cargos de más de 100
euros a cuenta de la empresa sin consultarme.

3. Motivo: porque (creo, sospecho, temo, me preocupa…).

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Las cosas están poniéndose complicadas y temo que no podamos seguir

haciendo frente a nuestras deudas si no hago un mejor control del gasto.

4. Interés: expresar qué necesitamos para mejorar la situación (necesito, me

gustaría…).

Necesito que de ahora en adelante me consultes antes cuando consideres que

es preciso hacer un gasto de ese tipo.

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C) Métodos prácticos
Con todo lo expuesto hasta ahora podemos afrontar con mejores herramientas los
conflictos, aunque también es interesante manejarlos con una estructura en mente, cuyos
pasos nos guían en el avance. Hablaremos del método RESOLVER y del método DESC.

Método RESOLVER (Ernesto López y Miguel Costa)

Integrando las habilidades anteriores, se propone un método sencillo que puede
facilitar la salida de los conflictos de manera eficaz y justa, cubriendo los objetivos propios y, a
la vez, respetando los derechos de todas las partes. El método se resume en el acrónimo de la
palabra RESOLVER (López y Costa, 2009. Pág. 530 y ss.), que recoge los distintos pasos que
hay que recorrer y que se sintetizan en el siguiente cuadro:

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LAS SEIS ESTAPAS DEL ITINERARIO PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

ETAPA 1 R Recapacitar y Aceptamos que estamos ante un conflicto,
preparar establecemos cuáles son nuestros objetivos,
preparamos el terreno para la gestión del
conflicto, vencemos los posibles obstáculos,
etc.
ETAPA 2 E Expresar Expresamos cómo percibimos el conflicto
cada uno, lo definimos, sintetizamos,
llegamos a un acuerdo sobre la naturaleza de
este.
ETAPA 3 SOL SOLuciones Buscamos y estudiamos con apertura y
alternativas curiosidad qué alternativas tenemos para
resolver el conflicto.
ETAPA 4 V Valorar alternativas Valoramos ventajas e inconvenientes de las
propuestas alternativas propuestas.
ETAPA 5 E Experimentar Hacemos un plan de acción para llevar a la
práctica las alternativas que nos han parecido
viables.
ETAPA 6 R Revisar Evaluamos cómo nos va con las soluciones
dadas.

1. Recapacitar y preparar

Es una etapa fundamental para abordar adecuadamente la situación conflictiva.

Consiste en crear las condiciones, ponernos a nosotros mismos en una disposición adecuada
para abordar el conflicto y salvar los posibles obstáculos que puedan impedir la salida a la
situación.

Lo primero es asumir que tenemos un conflicto y que este nos afecta. Ser conscientes
de su existencia implica reconocer y aceptar nuestras percepciones y emociones subjetivas y
que no son sino solo una forma de ver la situación. Implica también la acumulación de
sentimientos negativos, viendo a la otra parte desde indicadores negativos y utilizando la
expresión de emociones como un arma contra el otro. Hemos de asumir y reconocer que en la
generación del conflicto nos corresponde una parte, sin que el otro tenga la responsabilidad
exclusiva, y reforzar las ideas básicas de que el conflicto puede ser una oportunidad positiva
que mejorará la convivencia.

Además, situaremos el conflicto en el lugar que le corresponde, dándole importancia

pero sin exagerar. Es preciso revisar bien nuestra actitud y los deseos realistas de resolver el
conflicto, así como los objetivos que queremos lograr. Hay que preparar el terreno buscando el
mejor momento para abordarlo y el lugar, para no incrementar el conflicto. Además,
anticiparemos los principales obstáculos que pueden aparecer, con los inconvenientes y
resistencias.

En esta etapa, hemos de darnos cuenta de que pueden darse dos formas de acogida
del conflicto. Desde una acogida hostil, se recibe a la otra persona de forma defensiva y
agresiva, se reacciona desde la ira, se presenta el conflicto de forma unilateral y se tiene la
intención de imponerse o vengarse de la otra parte. Es evidente que en este caso, la salida del
conflicto es muy rígida. Por otra parte, desde una acogida ética se recibe a la otra persona de
forma comprensiva y abierta, se reacciona desde la paciencia, se presenta el conflicto desde

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una perspectiva compleja y multilateral, se tiene la intención básica de hablar y arreglarlo. Todo
lo anterior nos conduce a una salida flexible que permite el cuerdo.

También son interesantes las aportaciones de Fisher y Ury, que se pueden aplicar en
esta etapa. Se concretan en cuatro pasos clave:

 Evitar la entrada en círculos viciosos que llevan hacia atrás, hacia quién hizo qué,
y no se proyectan hacia el futuro buscando una salida adecuada a la situación.

 Evitar los mensajes obstaculizadores, que lleven a la cerrazón a la otra parte y

sustituirlos por mensajes abiertos, que favorezcan la participación.

 Contemplar el conflicto con perspectiva, desde fuera, evitando que la implicación

personal nos impida la serenidad y objetividad.

 Manejar de forma constructiva la ira, sabiendo que nuestra ira es cosa nuestra y
no de la otra persona. De nosotros depende nuestra reacción pacífica.

Todo ello nos lleva a alcanzar y mantener una actitud positiva ante el conflicto,
concretada en:

 Reconocer al otro y valorar su legitimidad, adoptando una perspectiva biográfica

integral que valida su experiencia y separa el problema de la persona.

 Valorar la diversidad, aceptando los beneficios que supone encontrar soluciones

integradoras que enriquezcan nuestros puntos de vista.

 Ponerse en el lugar del otro, adoptando una actitud de empatía y entendimiento

que no implica reconocer que lleva toda la razón.

 Adoptar una estrategia de “ganar-ganar”, en la que se respetan los derechos de

ambas partes y se consiguen objetivos.

2. Expresar

Ahora se intenta llegar a una definición conjunta del conflicto, algo fundamental para
avanzar en su transformación. Se trata de conocer cómo ve la otra parte el conflicto, de manera
que se sienta escuchado y entendido. Y, a la vez, que la otra parte nos escuche e intente
comprender nuestra propia visión del conflicto, de manera que sea posible establecer una
definición común y próxima de este, aceptada por las dos partes. Toca retomar ideas ya
expuestas.

Son las personas implicadas, diferenciando las posiciones que mantienen de las
necesidades e intereses que mantienen, y con especial atención a las emociones que están
presentes y a las percepciones que tienen del conflicto.

Habrá que explorar el problema, el tipo de conflicto de que se trata, los puntos que es
necesario resolver, todo lo que tienen en común las partes y que va a servir para construir una
nueva relación y una solución al conflicto, junto con los recursos existentes o posibles. Por ello,
el proceso que está siguiendo el conflicto, el momento en que se encuentra, el estilo de
comunicación que hay entre las partes y la forma en que se toman las decisiones. Con ello, se
podrá conseguir una definición compartida de la situación de conflicto.

Todo lo que se ha expresado debe tenerse en consideración y aplicarse en el momento

de la definición del conflicto. Importa mucho buscar la permeabilidad de la otra parte, conseguir
la apertura a la comunicación, que depende de nuestra actitud y nuestra forma de plantearnos
la relación con la otra parte. La fábula de la ostra y el pez ilustra bien esta búsqueda (Miguel
Costa y Ernesto López) y la importancia de las habilidades de comunicación:

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Érase una vez una ostra y un pez. La ostra habitaba las aguas tranquilas de un fondo
marino, y era tal la belleza, colorido y armonía del movimiento de sus valvas que llamaba la
atención de cuantos animales por allí pasaban. Un día acertó a pasar por el lugar un pez que
quedó prendado al instante. Se sintió sumamente atraído por la ostra y deseó conocerla al
instante. Sintió un fuerte impulso de entrar en los más recónditos lugares de aquel animal
misterioso. Y así partió veloz y bruscamente hacia el corazón de la ostra, pero esta cerró,
también bruscamente, sus valvas. El pez, por más y más intentos que hacía para abrirlas con
sus aletas y con su boca, aquellas más y más fuertemente se cerraban.

Pensó entonces en alejarse, esperar a cuando la ostra estuviera abierta y, en un

descuido de esta, entrar veloz sin darle tiempo a que cerrara sus valvas. Así lo hizo, pero de
nuevo la ostra se cerró con brusquedad. La ostra era un animal extremadamente sensible y
percibía cuantos mínimos cambios en el agua ocurrían, y así, cuando el pez iniciaba el
movimiento de acercarse, esta se percataba de ello y al instante cerraba sus valvas. El pez,
triste, se preguntaba ¿por qué la ostra le temía?, ¿cómo podría decirle que lo que deseaba era
conocerla y no causarle daño alguno?, ¿cómo decirle que lo único que deseaba era contemplar
aquella belleza y compartir las sensaciones que le causaban?

El pez se quedó pensativo, y estuvo durante mucho rato preguntándose qué podría
hacer. ¡De pronto!, se le ocurrió una gran idea. “Pediré ayuda”, se dijo. Sabía que existían por
aquellas profundidades otros peces muy conocidos por su habilidad para abrir ostras, y hacia
ellos pensó en dirigirse. Pero sabía que eran peces muy ocupados y no deseaba importunarles.

Deseaba que le escucharan y que le prestaran su ayuda. Comenzó a dudar si aquella

idea era buena. Pensó: “Seguro que estarán tan ocupados que no podrán ayudarme. ¿Qué
puedo hacer?”. Tras pensar algún rato, llegó a la conclusión de que lo mejor era informarse por
otros peces que les conocían cuál era el mejor momento para abordarles, cómo tendría que
presentarse. Después de informarse muy bien, eligió el momento más oportuno y hacia ellos se
dirigió.

―Hola― dijo el pez. ¡Necesito vuestra ayuda! Siento grandes deseos de conocer una
ostra gigante, pero no puedo hacerlo porque cuando me acerco cierra sus valvas. Sé que
vosotros sois muy hábiles en abrir ostras y por eso vengo a pediros ayuda.

El pez continuó explicándoles las dificultades que tenía y los intentos por resolverlas.
Llegó a decirles la sensación de impotencia que le entraba y los deseos de abandonar tras
tantos intentos fallidos.

Los peces le escucharon con suma atención, le hicieron notar que entendían su
desánimo pues ellos se habían encontrado en circunstancias similares. Le felicitaron por el
interés que mostraba en aprender y la inteligencia que demostraba tener al pedir ayuda y
querer aprender de otros.

El pez se sintió mucho más tranquilo y esperanzado, les contó los temores que tenía al
pedirles ayuda y fue “abriéndose” cada vez más a toda la información que aquellos avezados
peces le contaban. Escuchó con atención cómo ellos también habían aprendido de otros peces
y cómo incluso hacían cursos de entrenamiento en abrir ostras. Escuchó cómo, a pesar de sus
habilidades, había algunas ostras que les resultaban difíciles de abrir, pero ello, más que ser un
motivo de desánimo, les estimulaba a seguir investigando y reunirse para intercambiar
conocimiento y mejorar sus prácticas de abrir ostras.

Los peces continuaron en animada conversación.

―Mira, algo muy importante que has de lograr es suscitar en la ostra el deseo y las
ganas de comunicarse contigo.

―¿Y cómo podré lograrlo?

―De la misma manera que tú has logrado comunicarte con nosotros y “abrir nuestras
valvas” de pez.

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―¿Cómo?

―Tú deseabas que nosotros te escucháramos y te prestáramos ayuda. Nos has dicho
que dudabas de si podrías lograrlo, ¿no es verdad?

―Sí, así es.

―Podías haberte quedado con la duda, pero en lugar de eso, diseñaste un plan de
acción. Buscaste información acerca de nosotros, te informaste de cuál era el mejor momento
de abordarnos y qué decirnos. Tú sabías que nosotros éramos muy sensibles a la expresión
honesta y sincera de “necesito vuestra ayuda”. También sabías que nos agrada, como a todo
hijo de pez, el reconocimiento de nuestra competencia y veteranía en abrir ostras. Te
confesamos que todo ello nos agradó mucho. También nos gustaron tu mirada franca y serena
y tus firmes y honestas palabras.

―Sí, en efecto eso es lo que hice. Ahora que lo decís, mis “valvas de pez” se sintieron
también abiertas al notar que me escuchabais con atención. Me agradó mucho el que os
hicierais cargo de mi impotencia, ¡y por qué no decirlo!, me agradó también el que me
felicitarais por pediros ayuda…

―Claro, todo esto suele ser recíproco― contestaron los peces.

―Muy bien, pero ¿cómo podré hacerlo con la ostra? No conozco su lenguaje, sus
costumbres, sus miedos, no conozco tampoco qué es lo que le agrada…

―Bien, también has diseñado un plan de acción para “abrir la ostra”. El primer paso ha
sido el de visitarnos para que te informemos de sus costumbres, de sus miedos, de todo
aquello que le agrada…

Te podemos decir todo aquello que suele suscitar temor en las ostras. Les asusta el
movimiento brusco de las aguas, de hecho, habrás observado que cuando hay tempestades y
hay mucho oleaje las ostras están fuertemente cerradas. Es por eso por lo que si te acercas a
ellas cuando hay muchas turbulencias tendrás grandes dificultades para lograr que se abran.
Les asusta el que algún animal se acerque de modo imprevisto. En cambio, les agradan los
movimientos suaves, los besos y las caricias y el que no se entre en sus interioridades sin
antes conocerse durante algún tiempo.

También les gusta mucho el que se les hable en su lenguaje. Habrás observado que
lanzan a través de sus valvas pequeñas pompas de aire. Si las observas con suma atención
podrás aprender los códigos que utilizan.

De este modo, los peces continuaron asesorándole. Le invitaron a pasar largos ratos
observando el comportamiento de la ostra. Le invitaron también a asistir a alguno de los
cursillos que organizaban y le regalaron un manual: El manual del abridor de ostras.

Tras varias semanas de observación, aprendizaje y entrenamiento, el pez pudo por fin
disfrutar con aquella bellísima ostra. Pudo, ¡al fin!, lograr entrar en las interioridades de la ostra
y compartir las sensaciones que le causaba. Pudo también abrir otras ostras, incluso ostras
extremadamente sensibles y que se cerraban con suma facilidad.

Es importante utilizar “mensajes yo”, sin culpar al otro de lo que está pasando.
También, separar a las personas del problema y mirar hacia delante, no hacia atrás,
escarbando inútilmente en el pasado cosas que ya no se pueden cambiar. La comunicación es
la herramienta más poderosa para una gestión pacífica del conflicto.

Es importante en esta fase desarrollar una actitud de empatía, poniéndose en el lugar

de la otra parte, comprendiendo sus razones y, sobre todo, sus sentimientos, aceptando la
legitimidad que le corresponde como parte en el conflicto. Se valoran sus planteamientos
aunque no se esté de acuerdo con ellos, no se juzga ni critica, sabiendo que, posteriormente,

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podremos dialogar sobre nuestra manera de ver las cosas, buscando los puntos de contacto
existentes.

Se llega a una definición conjunta del conflicto que sea aceptada por ambas partes.
Una vez hecho esto, se podrá seguir avanzando y centrarse en las posibles vías de solución.
De lo contrario, se corre el riesgo de darle vueltas, sin poder avanzar hacia delante.

En resumen, antes de continuar, habremos hecho:

 Un análisis mutuo del conflicto y de sus tres elementos: personas, problema,

proceso.

 Una valoración de las consecuencias que se derivan del mantenimiento del

conflicto, frente a las que se ganarían avanzando hacia una solución satisfactoria
para ambas partes.

 Se ponga especial cuidado en la comunicación entre las partes, utilizando todas

las técnicas que favorecen la apertura de la otra parte y evitando las que llevan al
cierre en las propias posiciones.

 Se practique la empatía, respetando a la otra parte, comprendiéndola y

entendiéndola, como paso previo a la búsqueda conjunta de soluciones.

3. SOLuciones alternativas

Una vez definido el conflicto de forma compartida, es posible plantearse salidas. Se

trata de buscar las alternativas que existen, qué es lo que se puede hacer para detectar la
escala del conflicto y empezar a buscar soluciones a los problemas que han aparecido.

En esta etapa existen dos riesgos frecuentes que pueden impedirnos la consecución de
los objetivos, por tanto, hemos de ser conscientes:

 La alternativa única: suele ser habitual encontrarse con conflictos que

permanecen, que no avanzan porque se han centrado en una única solución,
renunciando a buscar otras alternativas. Es fácil que dicha alternativa haya sido
propuesta por una de las partes, la que tiene más poder, y que no satisfaga en
absoluto los intereses y necesidades de la otra parte. Es lógico que, en esas
condiciones, el conflicto siga avanzando. Para una resolución adecuada del
conflicto, cuantas más alternativas se pongan sobre la mesa, mejor. Pero esto es
algo que cuesta mucho a todas las partes, se carece de imaginación para ello. Sin
embargo, resulta imprescindible.

 El juicio prematuro: en ocasiones, no nos paramos a evaluar las ideas, sino que
las juzgamos prematuramente a medida que se van proponiendo, desechándolas
de inmediato. Recordemos que el objetivo en esta etapa es obtener el máximo de
alternativas, ya llegará después el momento de valorarlas y enjuiciarlas. Por
experiencia en el trabajo con grupos, aunque se haya avisado de este riesgo, es
muy fácil que, después de la primera idea propuesta, salga alguien criticándola y
rechazándola. Hay que dar tiempo a que surjan muchas ideas sabiendo que en
ocasiones las primeras tienen un efecto multiplicador, lo que da origen a otras que
parten de ellas y las mejoran o amplían.

Hay varias alternativas y técnicas de pensamiento creativo útiles para la búsqueda de

alternativas: la técnica del grupo nominal, la tormenta de ideas, las encuestas, los grupos de
discusión, etc. Es fácil encontrar una descripción de todas en la web o en cualquier libro
dedicado a la dinámica y al trabajo de grupos.

Pero siempre es importante tener en cuenta lo que ya hemos dicho: hay que evitar el
juicio o evaluación prematura de las alternativas, fomentar que salga el mayor número posible
de alternativas, concentrar el esfuerzo en el problema y no en las personas y, si fuera oportuno,

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puede ser conveniente incorporar ayuda del exterior, bien consultando a un experto, bien
“copiando” buenas ideas de otras experiencias. Al igual que en la fase anterior, se solicita a la
otra parte que aporte ideas y nosotros hacemos lo mismo.

4. Valorar alternativas propuestas

Se pueden evaluar las alternativas teniendo en cuenta sus ventajas e inconvenientes,

sus consecuencias, los recursos necesarios, etc., eligiendo la que se considere más adecuada.
Muchas de las actitudes señaladas para las etapas anteriores siguen siendo de gran utilidad
para esta fase. Es necesario concretar lo más posible las responsabilidades que corresponden
a cada uno en la fase de experimentación y revisar de manera continua su desarrollo,
modificando aquello que no funciona y reforzando los aspectos más importantes y eficaces de
la alternativa elegida.

5. Experimentar

Es necesario concretar lo más posible las responsabilidades que corresponden a cada

uno en la fase de experimentación.

6. Revisar

Revisar de manera continua su desarrollo, modificando aquello que no funciona y

reforzando los aspectos más importantes y eficaces de la alternativa elegida.

Se trata de un método útil para resolver y transformar conflictos, especialmente

impersonales, familiares o de pequeños grupos.

Veamos en el siguiente caso práctico cómo se podría ejemplificar la aplicación del

método RESOLVER:

Comparte despacho con un colega que recibe visitas y telefonea con frecuencia. Por el
contrario, usted necesita un ambiente de calma para concentrarse en cálculos. En muchas
ocasiones, ya ha sido bastante “asertivo” para pedirle, de forma educada, que haga menos
ruido. Su colega le ha respondido (agresivamente, al principio) que era un quejica y que usted
también le molestaba a él. Le pidió que le explicara por qué decía eso. Su contestación fue que
tenía que telefonear por razones profesionales y que había escogido ese departamento porque
le gustaba trabajar en equipo. No obstante, usted siguió aferrado a sus razones, y llegó a la
conclusión de que cada uno buscaba un ambiente apropiado para su trabajo: usted quería
trabajar en calma, y él con ruido de gente.

Planteado así el conflicto, una solución se imponía de manera evidente: cambiar de

despacho; pero hubo que renunciar a ello, tras consultar con la Dirección.

¿Qué otra cosa se puede hacer?

Tras una conversación en que se fueron viendo alternativas con su colega, se

estableció una lista de soluciones:

 Una mampara.
 Un biombo.
 Una sala de reuniones para su colega.
 Unos tapones para sus oídos
 Etc.

Entre toda esta mezcla, había una solución que parecía acomodarse a las preferencias
de ambas partes: cuando su colega tuviera conversaciones telefónicas o entrevistas de más de
cinco minutos, debería trasladarse a otro despacho.

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Por su parte, debería tratar de hacer los trabajos que exigieran más concentración por
la mañana temprano, o a primera hora de la tarde, que es cuando su colega todavía no habría
llegado.

Desgraciadamente, tras un periodo de ensayo que, por anticipado, se había fijado en

dos semanas, esta solución no resultó satisfactoria, ni para el uno ni para el otro. No era
posible acomodar las dos actividades según lo convenido. No hubo otro camino que buscar
procedimientos complementarios.

Analizando más a fondo las exigencias aparentemente contradictorias del trabajo de

concentración y de las reuniones y llamadas, se descubrieron que los dos tipos de trabajo les
afectaban a los dos, si bien ambos estaban escurriendo el bulto en aquello para lo que se
creían menos dispuestos. A partir de este descubrimiento, convinieron en que cada uno
ayudaría al otro en su aspecto más débil.

El resultado es que, actualmente, han instituido “horas de trabajo concienzudo” y “horas

de relaciones con clientes”. Los dos han aumentado sus campos de competencia y su
confianza en sí mismos. Ahora uno hace un poco de “reuniones y entrevistas con clientes” y el
otro hace un poco de “gestión numérica”.

Al principio, el trabajo se retrasó un poco, pero los resultados mejoraron enseguida,

hasta el punto de que ahora se pueden ir de la oficina media hora antes. Y el mejor resultado
es que ahora se llevan muy bien.

Método DESC
Los conflictos entre individuos son, con frecuencia, muy sencillos y no exigen que se
pase por todas las etapas de negociación realista que hemos visto anteriormente. Así ocurre de
una manera particular en las pequeñas diferencias que nos enfrentan a quienes están cerca de
nosotros. Podemos seguir cuatro sencillos pasos para llegar a un contrato asertivo de
compromiso abreviado:

El contrato asertivo: DESC

Describir el comportamiento
Expresar sentimientos
Soluciones al problema
Consecuencias de las soluciones

1. Describir el comportamiento del otro en los términos más objetivos posibles.

Ante una situación de conflicto, lo primero que debemos hacer es manifestar cuál
es precisamente el comportamiento del otro que no nos parece adecuado.
Debemos describir este comportamiento apoyándonos en hechos y datos, nunca
en opiniones o valoraciones.

Durante esta primera etapa es muy importante lograr la “aquiescencia” del otro, es
decir, el acuerdo sobre los argumentos que estoy presentando. De no lograrla, no
deberíamos pasar a la fase siguiente.

2. Expresar el efecto que tiene en mí el conflicto o el comportamiento que estoy

criticando. Mientras que en el paso anterior se trataba de ser objetivo y preciso, en
este nos permitimos hablar con “mensajes yo”, dejando clara la subjetividad de
nuestros sentimientos.

3. Proponer soluciones o detallar el cambio de comportamiento es el siguiente

paso. Se trata de aportar desde nuestro punto de vista las posibles alternativas de
comportamiento que puede elegir la otra persona. En este paso es necesario
contar con el acuerdo de la otra parte para trabajar sobre estas alternativas y
aquellas que el otro proponga.

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GESTIÓN DE CONFLICTOS Unidad Didáctica n.º 2

4. Enumerar las consecuencias positivas de las soluciones que proponemos, al

tiempo que logramos orientarnos hacia aquella alternativa con más consecuencias
positivas.

Ejemplo de conversación usando el contrato asertivo:

 Llevas exactamente 35 minutos hablando por teléfono, y anteriormente has estado

durante una hora atendiendo a una visita en este mismo despacho (D).

 Esto me preocupa, tengo la impresión de que le concedes muy poca importancia

al trabajo que realizo (E).

 ¿Podrías hacer el favor de ir a otro despacho cuando tengas una visita de algún
cliente? y, si es posible, deja las llamadas para cuando yo haya salido (S).

 De este modo nos llevaríamos mejor, yo podría hacer mejor mi trabajo y no

tendrías la sensación de que te estoy vigilando (C).

Imagen: Wipley/BrainSins
https://www.flickr.com/photos/wipleybrainsins/5061595691/in/photostream/
(Con licencia Creative Commons “Atribución”).

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