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INSTITUTO PROFESIONAL IPLACEX

El manejo del conflicto interpersonal y la negociacin

Ps. Sergio Rojas

Niveles de conflicto
1.-El conflicto intrapersonal: Ocurre en el fuero interno de una

persona y, por lo general, consiste en alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se desata cuando la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y frustraciones internas. - El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entre dos o ms alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo - El conflicto evasin-evasin significa que la persona debe seleccionar entre dos o ms alternativas y todas muestran un resultado negativo - El conflicto enfoque-evasin significa que la persona debe decidir si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos

Resolucin de Conflictos

Niveles de conflicto
2.-El conflicto interpersonal: ocurre cuando dos o ms personas perciben que sus actitudes y conducta preferidas o sus metas son antagnicas. Al igual que los conflictos intrapersonales, muchos de carcter interpersonal se basan en algn conflicto de funciones o en la ambigedad de stas. Conflicto de funciones: ocurre como resultado de mensajes y presiones incompatibles del conjunto funcional (expectativas del rol) Ambigedad de funciones: Es la incertidumbre o carencia de claridad que rodea las expectativas sobre una funcin individual. Al igual que el conflicto, una ambigedad de funciones grave causa estrs y desata conductas posteriores para resolver.

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Niveles de conflicto
3.- El conflicto intragrupal: Se refiere a choques entre

algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar su dinmica y efectividad. (Negocios de propiedad familiar)

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4.-El conflicto intergrupal: Se refiere a la oposicin, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. En condiciones extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atencin slo en el inters propio, la falta de voluntad para escuchar, etc

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El poder en el manejo de conflictos


1.- Poder de premiacin: Es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los dems premindolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que los subordinados valoren las recompensas del gerente como son los elogios, ascensos, dinero, tiempo libre, etc., cumplirn con las solicitudes y rdenes. Un gerente que controla la asignacin de aumentos de sueldo por mritos en un departamento, posee poder de premiacin sobre sus subordinados. En resumen, los empleados pueden sujetarse a los esfuerzos que hacen los gerentes de influir en su conducta porque esperan ser premiados por el acatamiento.

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El poder en el manejo de conflictos


2.-Poder coercitivo: es la capacidad de una persona para

influir en la conducta de otros por medio de la imposicin de sanciones. Por ejemplo, los subordinados pueden cumplir porque anticipan sanciones si no responden de manera favorable a las rdenes del gerente. Las sanciones pueden adoptar las formas de reprimendas, asignacin a trabajos indeseables, supervisin ms estrecha, obligacin de cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo, suspensin sin goce de sueldo y otras similares. La sancin final, desde la perspectiva de la organizacin, consiste en despedir al empleado. Sin embargo, que los castigos llegan a tener efectos secundarios indeseables.

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El poder en el manejo de conflictos


3.-Poder legtimo: se refiera a la capacidad del gerente o del trabajador de influir en la conducta de los subordinados gracias a su posicin formal en la jerarqua de la organizacin. Los subordinados respondern a este tipo de influencia porque reconocen el derecho legtimo del gerente a ordenar qu hacer. En ocasiones, los subordinados tambin pueden tener un derecho legtimo a decir qu hace.

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El poder en el manejo de conflictos


4.-Poder experto: es la capacidad de una persona para influir

en la conducta de los dems por sus habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. En la medida en que los gerentes demuestran competencia en poner en prctica, analizar, evaluar y controlar las tareas de sus subordinados, adquirirn el poder de experto.

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El poder en el manejo de conflictos


5.- Poder referente: Es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como resultado del cario, respeto o admiracin. Por ejemplo, la identificacin de los subordinados con un gerente suele constituir la base del poder referente. Esa identificacin a veces incluye el deseo de los subordinados de emular al gerente. El poder referente se asocia con personas que poseen caractersticas de personalidad admiradas, carisma o una buena reputacin. A menudo se relaciona con lderes polticos, estrellas de cine, figuras de los deportes u otras personas muy conocidas.

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Estilos de manejo de conflicto


Estilo de evasin: El estilo de evasin se refiere a las conductas no afirmativas y no cooperativas. Una persona usa este estilo para alejarse de los conflictos, hacer a un lado los desacuerdos y permanecer neutral. El enfoque de evasin refleja una aversin al estrs y frustracin, y puede incluir la decisin de dejar que un conflicto se resuelva solo. Como desentenderse de asuntos importantes frecuentemente frustra a otros, el uso constante del estilo de evasin suele resultar en evaluaciones desfavorables por terceros. Est bien. De todos modos no era importante. Dejmoslo as

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Estilos de manejo de conflicto


Estilo compulsivo: Se refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representa un enfoque ganar-perder en los conflictos interpersonales. Quienes emplean el estilo compulsivo tratan de alcanzar sus propias metas sin preocuparse de los dems. Este estilo se apoya en el poder coercitivo. Puede ayudar a una persona a lograr sus metas individuales, pero como la evasin, el estilo compulsivo tiende a dar como resultado evaluaciones desfavorables por terceros. Insisto en que mi posicin sea aceptada durante un desacuerdo

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Estilo complaciente : Se refiere a comportamientos cooperativos y no afirmativos. La complacencia representara un acto desinteresado, una estrategia de largo plazo para estimular la cooperacin de los dems o simplemente someterse a los deseos de otros. Por lo general, los individuos de estilo complaciente son evaluados en forma favorable, aunque tambin pueden ser percibidos como dbiles y sumisos.

Si esto hace felices a los dems, estoy de acuerdo por completo

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Estilo de colaboracin: Se refiere a las conductas de firme cooperacin y afirmacin. Se trata del enfoque ganar-ganar en el manejo de los conflictos interpersonales. El estilo de colaboracin representa el deseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. La persona que usa este estilo tiende a: 1) ver el conflicto como algo natural, til e incluso como medio que conduce a una solucin ms creativa si se maneja en forma apropiada; 2) mostrar confianza y sinceridad con otros; y 3) reconocer que cuando se resuelve el conflicto para satisfaccin de todos es probable que se produzca un compromiso con la solucin. La persona que utiliza el estilo de colaboracin suele ser vista como dinmica y evaluada de manera favorable. Le expreso a la otra persona mis ideas, busco activamente que exprese sus ideas, y busco una solucin que sea benfica para ambos
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Estilo de concesiones: El estilo de concesiones se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre cooperacin y asertividad. Se basa en el principio de dar y tomar. Normalmente incluye ceder en alguna medida en determinados aspectos de un asunto dado, y por lo general se emplea y tiene amplia aceptacin como medio de solucin de conflictos. Cedo ante los dems si ellos estn dispuestos a coincidir conmigo a medio camino.

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La negociacin y el manejo de conflicto


La negociacin es un proceso en que dos o ms personas o grupos, con metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas especficas para un posible acuerdo. Normalmente la negociacin incluye una combinacin de negociaciones, colaboracin y quiz cierta compulsividad sobre temas vitales Una negociacin ocurre cuando: - Dos o ms individuos deben tomar una decisin sobre sus metas combinadas. - Los individuos estn comprometidos en el uso de medios pacficos para resolver su conflicto. - No hay mtodo o procedimiento claro o establecido para tomar la decisin.

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Tipos de Negociacin
Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar-perder y una cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda, caracterizan las negociaciones distributivas. Con frecuencia surgen en relacin con temas econmicos, comunicaciones cautelosas, o expresiones limitadas de confianza. Es comn el uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y demandas. En resumen, las partes se hallan enfrascadas en un conflicto intenso, cargado de emociones. En las negociaciones distributivas dominan los estilos compulsivo y de concesiones.

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Tipos de Negociacin Negociacin integradora: La solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes se denomina negociacin integradora. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solucin mutuamente aceptable. La eleccin, que rara vez se percibe como aceptable por igual, es tan slo ventajosa para ambas partes. Los participantes estn intensamente motivados para solucionar problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de manejo de conflictos de colaboracin y concesiones predominan en las negociaciones integradoras.
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Tipos de Negociacin Estructuracin de actitudes: La estructuracin de actitudes es el proceso por el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones deseadas. A lo largo de cualquier negociacin, las partes revelan ciertas actitudes (por ejemplo, hostilidad o amabilidad y competitividad o cooperacin) que influyen en las comunicaciones.

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Tipos de Negociacin
Negociaciones intraorganizacionales: Con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. Sin embargo, estos representantes tienen que obtener primero la aprobacin de los lderes de sus respectivos pases antes de que puedan preparar un acuerdo conjunto. En las negociaciones intraorganizacionales, cada grupo de negociadores trata de construir consensos para llegar a acuerdos y resolver el conflicto intragrupal antes de tratar con los negociadores del otro grupo.

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Mediacin
La mediacin es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos (o ms partes) a solucionar uno o ms problemas. La mayora de las negociaciones reales ocurre directamente entre las partes involucradas, pero cuando parece que se estancan en un conflicto ganar-perder, un mediador, que acte como parte neutral, puede ayudarlos a resolver sus diferencias. Los mediadores necesitan habilidades especiales. Tienen que: 1) ser capaces de diagnosticar el conflicto, 2) contar con la capacidad para dar fin a los puntos muertos y facilitar las plticas en el momento oportuno, 3) mostrar aceptacin mutua 4) tener la capacidad de proporcionar respaldo y seguridad emocional. En resumen, el mediador efectivo debe inspirar confianza y aceptacin en las partes en conflicto
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