Valencia CF: Análisis interno y externo

Materia: Dirección y Planificación estratégica de organizaciones deportivas
Trabajo practico: Caso: Valencia C.F
Alumno: Carlos Alberto Canavese
Generales
En la actualidad Valencia Club de Fútbol, SAD es una sociedad anónima deportiva con sede en la
ciudad de Valencia, España. El club de fútbol fue fundado el 18 de marzo de 1919. Su primer
equipo juega en la Primera División –La Liga Santander-, la máxima competición de fútbol en
España, y disputa sus encuentros como local en el estadio de Mestalla, que dispone de una
capacidad para 55.000 personas. Es considerado como el 4to club en importancia en la liga
profesional de futbol española, habiendo estado presente en 85 de las 90 oportunidades en que se
disputo la misma. Ha obtenido 7 títulos internacionales y respecto del total de títulos obtenidos es
el 4to club en España. El club ocupa en la actualidad el puesto 39º entre los clubes de fútbol más
valiosos del mundo, valorado en 226,3 millones de euros según la página especializada
Transfermarkt.es, cuenta con aproximadamente 40.000 abonados y más de 500 peñas repartidas
por España y por países como Alemania, Francia, Inglaterra, Estados Unidos, Argentina, Suiza,
Dinamarca, Finlandia, Hungría, Irlanda, Noruega, Panamá, Rusia, Suecia, Indonesia y República
Dominicana.
El mayor accionista de la SAD es el empresario singapurense Peter Lim, a través de su empresa

Meriton Holdings Ltd., desde la compra el 24 de octubre de 2014 del 70,4 % de las acciones que
tenía la Fundación Valencia CF, convertidas en el 82 % tras la ampliación de capital de enero de
2016. Respecto a la cantidad de seguidores, ocupa el 4to puesto en España (3,5 %) un poco más de
la mitad que Atlético de Madrid pero muy lejos de los grandes populares Real Madrid y Barcelona.
De los grupos implicados en la dinámica del Valencia CF entre otros, se pueden identificar los
accionistas, los clientes socios/abonados, los empleados, la comunidad, los competidores, las
entidades financieras y organizaciones no gubernamentales, el propio gobierno y el público en
general.
Los factores claves identificado entre otros son, la transformación del Valencia CF en una SAD, la
llegada de accionistas internacionales, la problemática económico- financiera, la falta de
resultados deportivos, la comunidad valenciana.
Realizar un análisis y un diagnostico interno- externo del Valencia CF
Análisis interno
Objetivo: Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas, mediante la

identificación, valoración y gestión de los recursos y capacidades que posee o a los que puede
acceder. Detectar debilidades y fortalezas en la organización del Valencia CF, SAD. Implica analizar
recursos financieros, tecnología y otros que dispone el Valencia CF para sus operaciones actuales y
futuras, situación del factor humano, análisis de la estructura organizacional, departamento y
unidades y la evaluación del desempeño actual respecto a años anteriores al momento del
informe que estamos utilizando para el TP.
Análisis funcional
La empresa Valencia CF es joven, fue creada según consta en el reporte de www.einforma.com,

con fecha de publicación 15/9/1992 con la forma jurídica de Sociedad Anónima Deportiva.
Teniendo unos 24 años de vida, sobre una historia de fundación de club de casi 100 años. Siendo
su objeto social, la participación en competiciones deportivas oficiales de carácter profesional en
la modalidad deportiva de fútbol, promoción y desarrollo de actividades deportivas en general y
participación en competiciones no profesionales. Según el mismo informe, se la considera una
empresa que está ubicada en el sector de servicio general y catalogado como una empresa
grande. Su CNAE (Clasificación nacional de actividad económica) es Actividades de los Clubes
Deportivos. Su estructura corporativa está integrada por un Presidente, una matriz que es Meriton
Holding Limitad, un órgano administrador de 12 miembros, dos auditores de cuenta, directores
funcionales y otros cargos. En el Ranking Nacional está entre las 2.000 primeras empresas de
España, en el Ranking Provincial, entre las 100 primeras empresas de Valencia y en el Ranking
Sectorial, entre las 25 primeras empresas del CNAE 9312 - Actividades de los clubes deportivos de
España. Sus ingresos principales están dados por la venta de jugadores, derechos televisivos,
patrocinadores, abonos y cuotas sociales. También posee una tienda on line para venta de
merchandising. En general sus gastos más importantes son el mantenimiento de la plantilla de
jugadores y cuerpo técnico, mantenimiento de las instalaciones y el personal no deportivo entre
otros.
Respecto de los negocios deportivos, el fútbol es el deporte rey como negocio. En un artículo de la
revista digital llamado El gran negocio del futbol, (Olmo Arriaga, J. 2018), planteaba que “la
modalidad deportiva tiene audiencias millonarias, fans totalmente entregados que ven a sus
equipos de futbol como auténticos lovemarks, lo que hace que sientan fidelidad a sus colores y
que conecten emocionalmente con ellos. Asimismo, las empresas están cada vez más dispuestas a
pagar para posicionarse aprovechando el auge de este deporte.” En el mismo artículo y como para
ir definiendo en qué tipo de etapa está esta industria, la consultora Deloitte, dice que este deporte
mueve actualmente alrededor de 500.000 millones de dólares anuales. Esto demuestra que los
equipos han logrado ser capaces de encontrar nuevas formas de éxito y de ingresos. Este negocio
ha superado las barreras de Europa y América del Sur para extenderse, aparte de África, Asia y el
resto del continente americano, a Estados Unidos, China, Japón, Corea del Sur y Australia, cinco
potencias emergentes en este deporte. La industria se encuentra en una etapa de crecimiento
importante.
El componente humano de este tipo de empresas va desde el personal que se encarga de las
operaciones, hasta los técnicos y jugadores. No ha de ser de menor relevancia la mesa directiva. La
característica que debe ser observada para el caso del Valencia CF, SAD que surge de la lectura de
su historia y del informe que estamos utilizando para el TP, es que se debe analizar los cambios
constantes en la dirección técnica, los cambios en la conducción y los cambios en la plantilla de
jugadores.
La comercialización aparece reflejada en datos numéricos en el informe, tanto respecto a los

ingresos ordinarios como a la venta de jugadores, siendo este otro elemento de análisis por la
dependencia de ella para que el club obtenga ingresos de dinero. Las finanzas son un problema
que debe atender el club. Además no se deja ver con claridad cuál es la dirección estratégica en el
periodo que plantea el TP.
La cadena de valor en el futbol
Según Porter, M (2010) la cadena de valor es una herramienta para la planeación estratégica de
los negocios diciendo que “toda organización puede plantearse en virtud de la contribución de
valor que genera cada una de sus actividades principales, así como el que resulta de sus
interacciones “.
Los actores principales de la cadena de valor son los jugadores, las competiciones, los clubes, los
patrocinadores y la televisión/multimedia.
Cuadro 1: cadena de valor del fútbol (diseño propio)
Surge del informe provisto para el estudio del caso, que en varios de estos eslabones de la cadena
de valor el Valencia CF, SAD podría tener que revisar algunos temas. Respecto al tema de
jugadores, los cambios en las plantillas (incluyo los técnicos), la decisión sobre a qué competición
se apunta para poder campeonar, la propia gestión del club, el ingreso por patrocinadores, su
calidad, importancia y compromiso para con el club, la televisación como ingreso distribuido
inequitativamente e insuficiente, y las redes sociales como el gran vehículo comunicador de estos
tiempos.
Respecto de las capacidades generales del Valencia CF,SAD y solo con la idea de identificar el
potencial para obtener ventajas competitivas a partir de los recursos y habilidades, (como la
dirección estratégica como modelo de cambio y análisis de los recursos y capacidades), se puede
suponer y como parte de la crítica que surge del informe sobre la nueva gestión, que aunque ella
ha demostrado éxito en los negocios estos, son diferentes a los específicos del futbol, pero por
otro lado, parece disponer del capital para poder garantizar las operaciones y el crecimiento de la
organización, con gran solvencia de su accionista principal.
La cartera de clientes, hinchas, simpatizantes, etc. parece estar por lo menos disconforme y no
presentando un crecimiento en su número. El Valencia CF, SAD deberá observar que su producto
final, comparado con el de la competencia, puede estar dando ventajas.
Para analizar algunos ratios voy a tomar el trabajo de Medina, E (2018) que aunque es de fecha
posterior contiene parte del periodo que estamos analizando, donde resume los ratios más
valiosos al analizar la gestión del Valencia CF. Para el ratio de liquidez el numero recomendado es
entre 2 y 1,5 y de ser menor iniciara una posibilidad de suspensión de pago, situación que tiene
visible el club por lo menos dentro del período analizado en este caso. Para los ratios de solvencia,
el grado de endeudamiento se recomienda una medida de 0,4 a 0,6 por encima de estos valores
estaría indicando pérdida de autonomía financiera frente a terceros, dato que se viene validando
entre otros. También aparece reflejado el cuadro de flujo de efectivo mostrando las dificultades en
los diferentes años.
Cuadro 2: Valencia CF en números, presentación Medina, E. (2018)
Análisis de debilidades y fortalezas partir de los datos del caso
1- Dentro de los conceptos del cuadro comparativo pre y pos gestión de Lim, el aumento de la
deuda aparece con claridad. El aumento de la deuda en este periodo también suma mayor
debilidad a la organización con un crecimiento en tres años del 8 % aprox.
2- Respecto de los ingresos ordinarios se nota una disminución porque a pesar del aumento del
concepto de TV se puede establecer un menor ingreso por otras actividades (ingreso por TV
reportan un aumento del 20% y el crecimiento total del rubro fue de apenas por debajo del
0,08%). Estos ingresos suma mayor debilidad aun.
3- Respecto de los ingresos en los rubros de abonados también se nota una baja de 14,8 millones a
12,3 millones agregando mayor debilidad aun a la situación económica financiera.
4- La situación de la falta de sponsor se puede considerar una debilidad por no tener el ingreso
que este producía, pero al mediano plazo puede ser una oportunidad pues el sponsor puede no
estar a la altura del tipo de representación o tipo de marca que necesitaría el club.
5- El menor ingreso por la marca de ropa deportiva suma otro problema, aunque no es una
perdida si es un menor ingreso a pesar que la marca nueva, en primera instancia parece más
prestigiosa.
Este grupo de elementos los puedo agrupar en una debilidad que llamare situación económica
financiera y tomare una segunda referencia a la deuda como un problema aparte. Ambos temas se
podrán resolver a futuro pero con estrategias diferentes.
6- Otras debilidades que surgen del mismo cuadro son la falta de terminación del estadio.
Generalmente una obra sin terminar no solo es un capital que no está produciendo, sino que
además produce el desaliento en los socios del club donde tenía puestas sus ilusiones de mejora
de la institución, y donde sus experiencias personales podrían ser mejores al momento de
disfrutar un espectáculo. Este desaliento, más los resultados deportivos adversos pueden estar
impactando en el rubro número de abonados. Por lo tanto no veo el número de abonados como
una debilidad, sino como el efecto de la sumatoria de los malos resultados, más la falta de
concreción de obras prometidas, más los problemas de desempeño de la gestión que da como
resultado la salida de clientes. Además como un problema en la construcción de la cadena de
valor.
7- Los abonados, socios y nuevos clientes
Además de ser una línea en los ingresos del club son también uno de los stakeholders más
relevantes en la vida del club. Su disminución puede estar relacionada con la mirada menos
localista al pensar al club como una organización más internacional.
Es importante recordar que según la misión de la Fundacio Valencia CF, socio mayoritario y de
gran influencia en la vida del club, donde dice “De ahí que la visión de nuestra Fundació deba ser la
de construir una comunidad propulsada por el valencianismo. Nos imaginamos una comunidad
fortalecida por el mismo espíritu que ha hecho del Valencia CF lo que es hoy en día. La misión de
nuestra Fundació es: divulgar el espíritu y patrimonio del Valencia CF entre los valencianos;
devolver a la sociedad valenciana su apoyo cuidando a los menos favorecidos; e impulsar un
sentimiento de pertenencia y arraigo a Valencia.” Esta declaración de misión puede producir en
este grupo de interés algún disgusto porque puede ver traicionado el Valencianismo con la llegada
de capitales extranjeros y personas que toman decisiones en el club que tampoco son de este
origen, sobre todo si los resultados no son los esperados.
En otros clubes las ventas de entradas de personas no abonadas, visitantes y fanáticos no locales
pero seguidores y simpatizantes del club pueden ser un ingreso muy importante. La referencia
aparece en el caso de estudio del libro de Johnson, G. (1997) Manchester United ¿Club de futbol o
marca internacional? Donde se plantea que el ingreso esperado por estar en la lista de espera para
poder entrar a la cancha era tanto o más importante que lo que se esperaba por abonos, dejando
entrever que los ciudadanos locales abonados pueden no ser un ingreso de peso tan relevante
como en otros tiempos ya que la internacionalización de la marca del club supero la frontera de su
localidad o provincia. Esto sin dejar de ser reclamado por los fanáticos locales.
Repasando la historia del Valencia CF, debemos recordar que es un club con 100 años de historia
de un alto arraigo en la comunidad valenciana, pero cabe decir que esta misma situación puede
ser en casos una fortaleza y en casos una amenaza. El club cumplió en el año 2019 sus 100 años. El
Valencia Club de Fútbol es un equipo histórico de la ciudad de Valencia que fue fundado el 18 de
marzo de 1919 por un grupo de jóvenes, exintegrantes la mayoría del entonces recientemente
desaparecido Club Deportivo Español y de otros clubes de la ciudad. En los relatos se conoce a esta
etapa como la de “Fundación y primeros años” donde el club consolido su estructura, compitió y
pudo armar su estadio, el Mestalla según nos dice la página web www.valenciacf Este periodo fue
entre el año 1919 y 1939. Esta parte de la historia se asemeja a la de tantos clubes en tantos
países donde la affectio societatis es el motor y origen de la institución. Según Balbin, S. (2011) en
su comentario La ausencia de affectio societatis como causal de disolución. Comentario a la
Resolución IGJ M. y A.P.L.R.D.C. SA (Resolución Nº 582/20) El origen del término es atribuido a un
comentario de Ulpiano. Este se habría referido a la importancia que a la affectio cabe respecto del
contrato de sociedad, el cual, además de consensual en términos generales, requiere del
consentimiento constante y duradero de sus socios. Desde entonces la noción ha sido considerada
como un elemento específico de todo contrato asociativo. La doctrina suele referirse a la affectio
societatis como una voluntad de colaboración activa, jurídicamente igualitaria e interesada, que
habrá de guardar un mayor o menor acento según el tipo social de que se trate. Así entendida, la
apuntada voluntad parecería resumirse mejor en una carga. Este detalle no es menor al momento
de analizar los problemas actuales del Valencia CF, SAD, pues este tipo intereses son los que han
constituido el club y que la llegada de un formato de sociedad Anónima pueda queñ no tenga en
cuenta a este grupo stakeholders lo suficiente como para que no generen una resistencia al
cambio. Quizá los nuevos futuros clientes/socios del Valencia FC, SAD no tengan ni necesiten
ningún tipo de referencia histórica para poder ser seguidores, solo le será relevante sentirse
representados por la marca.
8- En el rubro de los ingresos aparece el tema televisación.
Según el trabajo de estudio de Tormo, J. (2018). “Los ingresos derivados de la televisión cobraron
especial importancia a finales de la década de los noventa cuando la competencia surgida entre los
operadores supuso el auge de este tipo de contratos que alcanzaron cifras astronómicas. En la
actualidad, constituyen la principal fuente de ingresos en la mayoría de clubes de fútbol, tanto
nacionales como europeos. Los Tele operadores pujan fuerte por adquirir los derechos televisivos
y poder retransmitir por sus plataformas de pago los partidos de fútbol, centrándose no solo en las
competiciones nacionales (Liga Santander y Copa del Rey) sino también en competiciones
continentales (UEFA Champions League, UEFA Europa League, ligas extranjeras) lo que repercute
en un beneficio para las compañías y clubes de fútbol y una satisfacción para el espectador ya que
puede disfrutar de multitud de partidos”. El mismo autor en su informe comenta que, desde
principios de siglo, existen grandes diferencias entre los clubes nacionales en relación con los
ingresos por retransmisiones. Según el Real Decreto-Ley 5/2015 que recoge el criterio de reparto
de los derechos televisivos de los equipos nacionales, los ingresos derivados de retransmisión se
componen de la siguiente forma: el 90% de los ingresos de televisión se asigna a los clubes de
primera división y el 10% restante a los clubes de segunda división. De este dinero, una proporción
se distribuye a partes iguales entre todos los equipos; en el caso de primera división, es el 50% y
en el caso de segunda, el 70%.El resto del dinero se distribuye entre los clubes de forma variable
con arreglo a otros dos criterios: los resultados deportivos de las últimas cinco temporadas y una
cuantía asignada a cada temporada según la clasificación. En primera división se toman en
consideración los resultados deportivos de las cinco últimas temporadas (la última pondera un
35%, la penúltima, un 20% y las siguientes un 15%). En segunda división solo se tiene en cuenta los
resultados del último año. La cuantía asignada a cada temporada se distribuye entre los
participantes del siguiente modo: 1º (17%), 2º (15%), 3º (13%), 4º (11%), 5º (9%), 6º (7%), 7º (5%),
8º (3,5%), 9º (3%), 10º (2,75%), 11º (2,5%), 12º (2,25%), 13º (2%), 14º (1,75%), 15º (1,5%), 16º
(1,25%), el 17º (1%), el 18º (0,75%), el 19º (0,50%) y el 20º (0,25%)”. Respecto del Valencia CF, está
claro que los ingresos proporcionales respecto a sus últimas temporadas, puestos 8vo, 4to, 12vo y
en la última a punto de descender no le ha representado más que una pérdida de oportunidad de
ingresar mejor dinero a partir de los resultados deportivos. En concepto de oportunidad las
reclamaciones por la desigual repartición de los derechos televisivos puede ser también, quizá a
más largo plazo, un reclamo por derechos que los clubes más pequeños pueden hacer a la justicia
tomado como ejemplo el de otras ligas que distribuyen de manera más equitativa los fondos por
los derechos televisivos como la liga inglesa, con 11 equipos recibiendo más de 100 millones de
euros. Tal desigualdad la comenta el autor en el mismo informe, “Se puede apreciar que el reparto
de los derechos televisivos existente en España provoca grandes diferencias entre clubes. Tanto en
el FC Barcelona como el Real Madrid ingresan más de 140 millones de euros a cada uno por
derechos televisivos en el último ejercicio, siendo esta cifra muy superior a la del resto de equipos,
dado que el siguiente equipo que más ingresos recibe es el Atlético de Madrid, alrededor de 100
millones de euros. En cuanto al Valencia CF, sus ingresos por derechos televisivos suponen los
quintos más altos de la categoría, únicamente superados por los tres equipos anteriores y el
Athletic Club de Bilbao, ascendiendo a 67,4 millones de euros. Los malos resultados deportivos de
los últimos años del conjunto valenciano han supuesto que estos ingresos no sean tan elevados
como cabría haber esperado y que haya bajado un puesto en la escala del reparto televisivo ya
que el año pasado el Valencia CF se situaba en cuarta posición.”
9- La publicidad.
En el informe económico VCF 2008-2016 muestra un claro descenso de los ingresos por este
rubro. Los ingresos por publicidad son una oportunidad que se le plantea al club a partir de tener
no solamente la camiseta como imagen, sino además la publicidad dentro del estadio, que a estas
fechas no estaba aún terminado, incluso se abre la posibilidad como en otros clubes de poder
nombrar al estadio con la publicidad de alguna marca como sucedió con el Wanda Metropolitano
Real Madrid. Quizá en este rubro deberá el Valencia CF acordar con sus grupos de interés como
simpatizantes y otros. El aumento de los ingresos por publicidad va generalmente atados a los
resultados deportivos. La exposición de una marca en una competencia internacional no es la
misma que en una local. Aquí podemos hacer una división respecto de cómo manejar esta
oportunidad, una es la venta de espacios publicitarios y la otra es el desarrollo de la marca
Valencia CF como un activo intangible. Para ambos casos dependerán del desarrollo de un área
profesional dentro de la organización del club tanto de comercialización como de marketing.
Mullin, J (2007) nos dice que “A un experto de marketing se le pide que comercialice un producto
que es de por si incierto, inconsistente y abierto a interpretaciones subjetivas. El experto debe
llevar un trabajo en forma competitiva en un ámbito comercial. Con un presupuesto promocional
más bajo que las grandes organizaciones de otro tipo de industrias. Finalmente, el responsable de
difundir el marketing deportivo debe llevar a cabo todo esto mediante un control limitado sobre el
MIX de los productos. Por otro lado, los medios de comunicación están ansiosos de difundir el
producto general, y existen muchas oportunidades de que se produzcan ingresos a través de
asociaciones relacionadas con este negocio y la industria”.
10- Competiciones en diferentes ligas.
Tal cual se marca en esta línea del informe, los ingresos aumentan a medida que se compite en
ligas de mayor jerarquía como la Europa Ligue o La Champions Ligue. Poder competir es este tipo
de liga es una oportunidad de generar ingresos adicionales a partir de los resultados que se
obtenga en ellas. Para poder tomar esta oportunidad implica por lo general un grupo de jugadores
competitivos y un técnico para ese nivel. Esta es una apuesta de riesgo que el club deberá valorar
de manera profunda al momento de decidir llevar adelante una campaña de este nivel. Estos
ingresos adicionales aportan, aunque de manera poco significativa, respecto de la reducción de la
deuda. Se observa que la clasificación a las ligas más competitivas es una constante en la dinámica
del club, con algún traspié.
11- Venta de jugadores como ingreso y la Ciudad deportiva de Paterna
Se observa que la línea de venta de jugadores no alcanza para cubrir (solo en un 50% aprox. sin las
amortizaciones) los costos de la plantilla de jugadores en los años a los que hace referencia el
informe. Sin duda que la formación de jugadores canteranos podrá dar réditos futuros tanto
deportivos como económicos al club. Los tiempos de formación de los jugadores no siempre van
de la mano con las necesidades económicas y deportivas que tiene el club. Con lo cual entiendo
que la formación de jugadores es una fortaleza que deberá apalancar tanto resultados deportivos
como económicos. Según consta en la historia del club en la página www.valencia.cf , la formación
de jugadores es un objetivo importante para el club, pues ha construido una ciudad deportiva para
ello. Tomando el relato de la historia del club, el 19 de febrero de 1992, se inauguró la Ciudad
Deportiva de Paterna, convirtiéndose en una de las mejores instalaciones deportivas de Europa
con una extensión de 180.000 metros cuadrados, 13 campos de fútbol y una residencia para los
jóvenes de la cantera que venían de cualquier parte del mundo a formarse como futbolistas. El
club había adquirido estos terrenos con división de opiniones en 1974, bajo la presidencia de
Francisco Ros Casares, pero el tiempo demostró que fue todo un acierto. Veintidós años después
la conducción del club inaugura lo que sería a priori una de las mejores y más duraderas acciones
estratégicas que el club toma. En este punto se puede visualizar que algunas decisiones mal
tomadas o tomadas tarde pueden tener que ver con la profesionalidad o no de la conducción del
club y su mirada estratégica a largo plazo respecto de dedicar recursos a completar las
instalaciones para la formación de jugadores.
12- Personal no deportivo
Según la página www.eleconomista.es (2017) la evolución del personal del club es la siguiente en
los últimos años en los cuales el caso de estudio está fechado:
Año Total Fijos Eventuales

2015 306 40,19 % 59,80 %
2016 385 35,06 % 64,93 %

Cuadro 3: detalle de crecimiento de personal del VCF (diseño propio)
Se puede observar que a pesar de que el número de empleados ha crecido, en su mayoría son
eventuales. Respecto de los RRHH que forman parte de una institución, por lo general son de
valor, sobre todo aquellos que están en cargos operativos y que tienen una experiencia específica
en su ámbito de trabajo y que son en muchos casos difíciles de reemplazar. Según la línea de
gastos del informe, estos gastos venían disminuyendo desde el año 2009 y sufrieron un aumento
al final entre los años 2015/16. Los motivos pueden ser la llegada de profesionales a formar parte
de las nuevas áreas del club. Voy a considerar al grupo de personal no deportivo como una
fortaleza, pues en general son las personas que sostienen el movimiento y operaciones, estando
ellos en el club mucho más años que las autoridades, técnicos y jugadores que van cambiando con
el tiempo. No aparece en el informe del caso, pero es de esperar alguna resistencia a tantos
cambios por parte de los RRHH que se mantienen más estables en el club.
13- Deuda financiera y bancos
Esta deuda la sumo a la complicada situación económica que está atravesando el club y
registrándola como una debilidad. Pero es de atender el detalle del tramo de la deuda que esta
bancarizada y que contempla pagos a corto y largo plazo, teniendo la mayoría de ellos, según el
informe, 195 millones, creando una oportunidad de pago razonable en la medida que la gestión
tenga como idea ir saldando la deuda. También hay que tener en cuenta que el tipo de
financiamiento de la deuda que la mayoría es a largo plazo, genera una oportunidad, no solo por la
capacidad de endeudarse a corto plazo sino para poder reducir las demandas de dinero a corto
plazo.
14- La fundacio VCF
La fundacio representa dentro de la estructura del Valencia CF, SAD una pieza importante, no
solamente por lo que fue su rol de accionista mayoritario sino por la misión que plantea que debe
llevar adelante en el club a saber, según se publica en la página oficial del club:
“De ahí que la visión de nuestra Fundació deba ser la de construir una comunidad propulsada por
el valencianismo. Nos imaginamos una comunidad fortalecida por el mismo espíritu que ha hecho
del Valencia CF lo que es hoy en día. La misión de nuestra Fundació es: divulgar el espíritu y
patrimonio del Valencia CF entre los valencianos; devolver a la sociedad valenciana su apoyo
cuidando a los menos favorecidos; e impulsar un sentimiento de pertenencia y arraigo a Valencia.”
Este stakeholder junto con el de los socios/abonados representa un porcentaje importante de la

cultura e identidad del club. Se lo debe tener muy en cuenta al momento de pensar en estrategias
donde la identidad del club se puede ver afectada.
15- Historia
Al momento de considerar fortalezas, puedo decir que la historia de supervivencia del club lo es,
aunque no es así la imagen a las fechas que plantea el caso. En la historia del club hay situaciones
cuestionables sobre cómo es que el club consigue ir avanzando a pesar de su deuda. La fortaleza
es su historia como institución, o sea, ante todo tipo de dificultades, incluso la perdida la
categoría, el club ha podido avanzar, pero hay allí latente una debilidad que se expresa en la
inestabilidad que presenta desde lo institucional. Sobre todo en la gestión. No he encontrado con
claridad la Misión, Visión y Valores del club. Como si pude encontrar la del Real Madrid, por
ejemplo como consta en su página oficial:
“Misión: Un club abierto y multicultural, apreciado y respetado en todo el mundo por sus éxitos
deportivos y por los valores que difunde, que, desde la búsqueda de la excelencia dentro y fuera
del terreno de juego, contribuye a colmar las expectativas de sus socios y seguidores.
Visión: Un club líder en fútbol y baloncesto que, a través de sus triunfos deportivos, da respuesta a
las ilusiones y expectativas de todos sus seguidores a escala nacional e internacional, que preserva
su importante legado histórico, que gestiona su patrimonio con rigor y transparencia en beneficio
de sus socios, y que actúa con criterios de responsabilidad social y buen gobierno corporativo.
Valores: Espíritu ganador, deportividad, excelencia y calidad, filosofía de equipo, formación,

responsabilidad social y, Responsabilidad económica –
El Real Madrid es consciente de que gestiona activos materiales e inmateriales de excepcional

valor e importancia, por lo que se compromete a administrarlos de manera responsable, eficaz y
honesta en beneficio de sus socios.”
Incluso en páginas no oficiales (https://ticsrealmadrid.wordpress.com/acerca-de/) se pueden

hallar referencias como estas como para no dejar dudas de hacia dónde va el club:
Misión: alimentar y proyectar la marca RM en el mundo
Visión: Ser el mejor club de fútbol del mundo
Valores: Educación, respeto, humildad, solidaridad, valores, señorío… Son muchas las formas que
existen para demostrar que un club es modélico, que merece admiración por la forma de
comportarse.
Este aspecto entiendo que es una debilidad ya que puede no dejar claro el rumbo que desea
tomar el club a mediano y largo plazo. Puede que aquí se encuentre una controversia entre su
identidad Valencianista y la idea de ser un club internacional. Está claro que el objeto social del
Valencia CF, SAD es la participación en competiciones deportivas oficiales de carácter profesional
en la modalidad deportiva de futbol, promoción y desarrollo de actividades deportivas en general
y participación en competiciones no profesionales es el propósito final de la empresa valencia club
de futbol sociedad anónima deportiva, dada de alta el día 18/03/1919, por otro lado , los objetivos
del que fue el máximo accionista La Fundacio Valencia CF tiene una misión local, según consta en
la página WEB del club y fue mencionada anteriormente.
Habrá que ver si en el futuro se pueden mantener los dos criterios propuestos, el primero y objeto
de la sociedad llevar al club a competencias de mejor nivel, incluso internacionalizando el club y el
otro más localista. El ejemplo del Manchester United puede ser un horizonte posible para el
Valencia CF. Pero también es verdad que el desarrollo profesional de este club inglés ha hecho que
ya no dependa de sus hinchas locales para llevar adelante su proyecto, de hecho el desatender las
demandas locales ayudo a su desarrollo internacional. Tienen más hinchas en el resto del mundo
que en su ciudad de origen.
Solo a modo de dato agrego unas referencias sobre la importancia de la visión y de la misión:
Visión: en Alicia en el País de las Maravillas, Lewis Carrol describe la importancia de fijar un destino
antes de emprender un viaje. Alicia que está perdida pide ayuda al sonriente Gato de Chesire:
“Gatito, ¿qué dirección debería tomar? Eso depende de donde quieras ir”, responde el gato. “No
sé bien donde quiero ir, confiesa Alicia”, “entonces no importa la dirección que tomes”, concluye
sabiamente el Gato. Kofman, F (2001).
La misión es la razón de ser de una organización, para la cual existe, el negocio principal, el
objetivo de los objetivos, lo que justifica la vida de la empresa o sea el objetivo supremo.
16- Mayor accionista del club es solvente
Para una institución que tiene tantas dificultades con sus finanzas, no solo a la fecha propuesta en
el trabajo practico sino en su historia, entiendo que tener un accionista con buena solvencia
representa una oportunidad para ir mejorando su condición económica general si es que la gestión
es la adecuada. Por si sola la solvencia del señor Peter Lim no será una solución sino de muy corto
plazo. La solvencia del señor Lim, está respaldada por un patrimonio de 2400 millones de dólares
según la revista Forbes teniendo además múltiples negocios y emprendimientos relacionados con
el futbol, la medicina y el desarrollo inmobiliario según la revista digital www.elmundo.es. Según
los comentarios de la revista digital www.eldesmarque.com las opiniones y subjetividades sobre si
es mejor o peor para el club la llegada de Peter Lim no las tengo en cuenta porque la referencia a
la oportunidad es solo en el ámbito de las necesidades objetivas de dinero que tiene el club.
17- La formación de jugadores canteranos
La Academia del Valencia es cuna de talentos (66 debutantes desde el año 2000: de Libero Parri a
Hugo Guillamón, y una de las principales fuentes de ingresos del club de Mestalla (198M€),según
datos de la revista digital www.as.com/futbol. Argumentando razones válidas para considerar que
la cantera del Valencia es una fortaleza, “se dice que dos son las razones de ser de una cantera de
élite: nutrir de futbolistas al primer equipo y/o ser una fuente de ingresos del club. La del Valencia
cumple con creces ambas premisas. La caja registradora de la Academia de Paterna la abrió el 10
de junio de 2000 Farinós, cuando se fue al Inter por 18 millones de euros, y la rebosó un año
después Gaizka Mendieta al ser traspasado a la Lazio por 48 millones. Sin ellos el Valencia ganó
dos Ligas y una UEFA a principios de Siglo XXI y Paterna nunca ha dejado de ser una cantera de
diamantes.”. La misma revista resume datos de valor como la cantidad de futbolistas que han sido
66 desde el año 2000. Ocho de los 66 jugadores que han debutado desde el año 2000 llegaron a la
Selección, demostrando la calidad de los canteranos. También es importante el destino de los
canteranos, siendo los clubes receptores de prestigio internacional como el Real Madrid,
Barcelona, Bayern, PSG, Liverpool, City, Dortmund. El dato de valor es que en ese periodo la
cantera ha consumido un presupuesto de unos 100 millones de euros, y ha generado ventas por
198. En términos de promedios parece que el número de ventas se puede mejorar. Creo que aquí
hay una buena oportunidad ya que es inagotable la demanda de nuevos talentos que requiere el
futbol profesional, no solo para el Valencia sino para todos los equipos que compiten en las
menores ligas. También creo que comparando por ejemplo con la cantera del Real Madrid, según
los datos de la revista digital www.marca.com/futbol/real-madrid (más de 150 canteranos en la
actualidad) se puede pensar en revisar para mejorar el esquema que actualmente tiene la cantera.
18- Dependencia de la compraventa de los jugadores
Según surge del informe gran parte del financiamiento de las campañas deportivas y del pago de
las obligaciones que tiene el club dependen de la compra y venta de jugadores tal cual se expresa
en el informe comentado. El detalle de inversiones plantea que el equilibrio en las cuentas se
alcanzara a partir del beneficio por el traspaso de jugadores. Lo identifico como una debilidad
porque las variables a considerar para el financiamiento de una o unas temporadas no pueden
estar sujetas a situaciones tan difíciles de estimar como la venta de los jugadores ya que los
factores de mercado, éxito, lesiones o demanda de jugadores pueden jugar de manera muy
variada al momento de cotizar ese capital que se va a liquidar. Tal incertidumbre no parece jugar a
favor de una gestión previsible y profesional, más bien a una gestión que dependerá de elementos
azarosos que no puede administrar.
19- Bajos ingresos ordinarios
La situación de los bajos ingresos ordinarios es critica, con alta dependencia en la televisión, tal
cual plantea el informe por los puestos alcanzados en las diferentes temporadas. Estos generan
ingresos que varían cada año y debido a la dependencia del rubro televisión, en el general de
ingresos operativos, depender tanto de ellos es una debilidad. Pues en los resultados deportivos
históricos el club tiene variables de puestos importantes y hasta perdidas de categoría que
modificaran sustancialmente los ingresos de este rubro. El rubro de ingresos ordinarios tiene bajo
desarrollo, lo que lo hace altamente dependiente del ingreso por la televisión. El resto de los ítems
de este rubro lo integra la publicidad, los abonados entre otros. Detalles del informe plantean
dentro del mismo rubro que hubo un aumento en la cantidad de socios, pero no proporcional con
el aumento del $ por socios. También se detecta una disminución en la cantidad de abonados.
20- Dependencia de los resultados deportivos
Se muestra con claridad en la línea de ingreso que cada vez que el club ha tenido oportunidad de
poder participar en competencias internacionales, ha podido mejorar sus ingresos, aunque no
siempre le alcanzo para poder pagar la cuenta de los gastos necesarios para poder competir en esa
misma competencia. Pero está claro que un año de malas competencias no solo afectara la caja de
corto plazo sino también la disminución de derechos televisivos entre otras. Un año de malos
resultados pueden poner al club en problemas.
21- La marca Valencia CF
Sabemos que el deporte y en general el futbol ha ido aumentando su peso económico de manera
constante y que de hecho atrae una enorme cantidad de recursos, también sabemos que sus
actividades van más allá del espectáculo con variado tipo de intereses tanto para aficionados,
empresas e incluso el estado. En los equipos de fútbol que poseen un modelo de gestión
empresarial, como es el caso del Valencia CF, deberían ser fuertemente organizados como marcas
comerciales, esto permite que se obtengan ingresos económicos importantes, sobre todo
provenientes de actividades estratégicas de marketing. En La Liga Profesional de Fútbol de España,
la mayoría de equipos, planifican su presupuesto anual y asignan una rubro económico importante
al marketing, ya que es considerado, como una herramienta útil para la captación de dinero ya sea
por auspicios, venta de artículos con la marca del equipo o con la venta de tickets para toda la
temporada a través de programas de fidelización. La planificación estratégica de marketing que se
aplica en equipos importantes y de primer orden como Real Madrid, F.C Barcelona, entre otros
equipos, ha dado excelentes resultados, tanto así que son consideradas verdaderas marcas
comerciales. Entiendo que en este punto el Valencia CF tiene una fortaleza ya que su marca se ha
impuesto, quizá quede por delante desarrollarla aún más.
Resumen:
FORTALEZAS
F1 La Marca Valencia CF
F2 Historia institucional
F3 Mayor accionista del club es solvente
F4 Disponer de estadio propio
F5 Ciudad deportiva de Paterna
F6 Formación de jugadores canteranos
F7 La Fundacio VCF
F8 Apoyo de la comunidad e instituciones Valencianas
F9 Los abonados/socios
F1
0 Personal no deportivo
Cuadro 4: Resumen de Fortalezas (diseño propio)
DEBILIDADES
D
1 Situación económica financiera compleja
D
2 Deuda elevada y creciendo
D
3 Tipo de gestión
D
4 Dependencia de los resultados deportivos
D Plantilla de jugadores
5
D
6 Dependencia de la compra venta de jugadores
D
7 Obras detenidas
D
8 Bajos ingresos operativos
D
9 Número de empleados
Cuadro 5: Resumen de fortalezas y debilidades (diseño propio)
Análisis externo:
Análisis de macro entorno:
El club Valencia CF, SAD se encuentra sometido al cumplimiento de las condiciones de la Ley
10/1990 del Deporte, el principal punto de referencia legal para el estudio de los clubes de fútbol.
Una de las principales repercusiones de dicha ley es la exigencia de transformación de los clubes
profesionales en Sociedades Anónimas Deportivas (SAD), concretándose en el Real Decreto
1251/1999 sobre SAD. El objetivo de esta ley es diferenciar el deporte en dos situaciones, el de la
práctica recreativa y espontánea y el deporte espectáculo y profesionalizado. Debemos recordar
que el club Valencia CF se vio obligado a reconvertirse a este régimen de sociedad deportiva
porque sus números no estaban bien. Esta ley de las SAD surge por la deuda que tenían los clubes
deportivos con la Hacienda española y niveles de endeudamiento general regulando entonces, las
actividades profesionales estableciendo un modelo de responsabilidad jurídica y económica
mediante la conversión de los clubes de fútbol en SAD y pudiendo tener descensos administrativos
por no cumplir con los requisitos impuestos por esta ley, con varios ejemplos en el futbol como el
Real Murcia o el CD Logroñés entre otros.
La comunidad Valenciana (la Generalitat) ha demostrado tener buena disposición para poder
colaborar con el club desde la sesión de los terrenos para el nuevo estadio hasta las acciones
crediticias tanto de dar como de refinanciar créditos desde sus entidades (Bankia y La Caixa). La
comunidad valenciana tiene un gran afecto por el Valencia CF, SAD al cual ha acompañado a lo
largo de su historia. En la actualidad deber responder a los vecinos por los efectos de las obras
detenidas del nuevo estadio.
En términos tecnológicos el club se encuentra posicionado en las redes teniendo la posibilidad de

hacer compras de entradas y merchandising del club en forma on line. También se encuentra en
las principales redes sociales.
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
El estudio de las 5 fuerzas que regulan la competencia de un sector (Porter 1999), dice que la
situación de la competencia de un sector depende básicamente de 5 fuerzas. El poder colectivo de
estas fuerzas determina, en última instancia, la capacidad de beneficio de un sector. Lo sumo
como análisis para indagar sobre las amenazas y oportunidades.
Aplicar el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter a la competición deportiva tiene
algunas particularidades, las cuales se detallan a continuación.
Poder de negociación con los proveedores
Los principales proveedores que puedo identificar con diferente capacidad de negociación son los
sponsors, compuestos por las empresas de indumentaria, como otras empresas que deciden
patrocinar al club, que para el caso del Valencia CF al momento del informe, pueden ser de mucha
influencia porque no tienen ninguno importante y tiene el club una necesidad imperiosa de
tenerlo. En general el poder de negociación es moderado.
La televisión abierta y paga, que cubren las transmisiones de los partidos del campeonato local y
campeonatos continentales tienen relativo poder de negociación porque, tanto las agendas como
lo que se paga esta generalmente estipulado. El comando técnico y los jugadores, que son los que
desarrollan el juego, los podemos dividir en dos categorías referidas a cuando son nuevos ,
debutantes o con poca experiencia, donde el poder de negociación es bajo y con mayor poder de
influencia cuando son equipos técnicos o jugadores consagrados, y el personal de soporte,
conformado por el management de la organización y los proveedores de servicios con influencia
baja.
Se puede tener en cuenta también los proveedores de equipamiento deportivo, de bajo poder de
negociación sobre todo cuando se trata de acuerdos por campañas de marketing de alguna marca.
Puedo suponer que los Sponsors, con su poder de negociación aumentado por las condiciones en
las que se encuentra el club, pueden ser una amenaza al momento de imponer condiciones.
Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
Centrándonos en los clubes de Primera División Española, estos están condicionados a los éxitos
deportivos, como pueden ser el ascenso y mantenimiento a la primera división. Por tanto, no hay
amenaza de nuevos entrantes. El caso del Valencia CF mantiene además una condición de ser el
club más importante en su provincia. Parece ser poco probable que alguien hoy cree un club desde
el inicio con las altas barreras económicas y las regulaciones exigidas hoy en día para los clubes
tanto de primera como de segunda división, principalmente. Otras categorías hacen que los costos
de operación sean mayores a los de años anteriores debido a que se solicitan un nivel de
infraestructura aprobada
Rivalidad entre los Competidores
Los clubes de fútbol existentes tienen una rivalidad más allá de la competitiva solamente. Es muy
difícil que los fans de un club de fútbol se cambien de un equipo a otro, pero lo que sí puede
suceder es que co-existan afinidades con otros clubes tanto locales como extranjeros. El caso del
Valencia CF, deberá aclararse a sí mismo si quiere competir fuerte para poder transformarse en un
equipo que si internacionalice y salir a competir con los que ya están allí como el Barcelona o el
Real Madrid. Esto quiere decir, que una persona además de ser fan del equipo de su ciudad, a la
vez puede ser simpatizante de un equipo nacional, simpatizante de un equipo extranjero y
simpatizante de un equipo más global; todo sucediendo a la vez. La gestión estratégica del club
deberá trabajar para esto, si es su objetivo. Además, existen los nuevos fans, los niños y niñas.
Probablemente los niños puedan venir con una carga histórica familiar sobre qué equipo deben
ser fan, pero esto no debe disminuir la atención del management de un club en cómo impactar en
estos niños e ir tejiendo una nueva base futura de fans. Se podría decir también que existe
competencia vía precios en cuanto a la adquisición de jugadores. La rivalidad de los competidores
actuales es media-alta en la medida que el Valencia CF mantenga su intención de ser un club
internacional con lo que la rivalidad entre los competidores puede ser una amenaza.
Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
Los productos sustitutos en este caso serían los otros equipos de futbol, que puede ser a nivel
local, nacional, intercontinental o mundial. Sin embargo, esto depende mucho de la cultura de las
personas, puesto que en España y en Europa en general, como lo dijo un Directivo del Real
Madrid, es más fácil cambiar de esposa que de equipo de fútbol. Otra mirada de sustitución es la
de cambiar al futbol por otro deporte pero creo que la popularidad y el fanatismo por el futbol
hace que esta amenaza sea muy baja. Sin embargo puede ser una amenaza más real la industria
del entretenimiento. La gran variedad de productos que existen en la industria del
entretenimiento, como los cines, los viajes y las discotecas. Hay cierta propensión a incluir este
tipo de consumo a la vida cotidiana, la ecuación de valor de los productos que ofrecen, el precio
relativo que existe entre su alternativa y el fútbol, así como su accesibilidad y cercanía pueden
hacer que esta amenaza este creciendo, aunque hoy se mantenga con baja influencia.
Poder de negociación de los Clientes
Los clientes de los grandes clubes son sus aficionados, los que compran sus productos. Ellos
compran una cantidad de producción pequeña (camiseta y pantalón etc.), por lo tanto no influye
en las condiciones de compra-venta de forma individual. Podríamos concluir que la intensidad del
poder de negociación de los clientes es baja. Pero el poder que tiene esta fuerza radica
fundamentalmente en su volumen más que en la individualidad, es decir, la masa crítica de los
fans tiene un impacto mucho mayor que solamente un fan individual. Sobre todo para el caso del
Valencia CF que pertenece a una comunidad absolutamente identificada con el club, al cual han
acompañado en los malos momentos y disfrutado de sus alegrías. También es importante
distinguir si el club de fútbol está conformado por socios que aportan un abono mensual/anual,
otros son los socios y otros simpatizantes. El poder de negociación de cada una de estas
configuraciones de club definitivamente es diferente, además se debe considerar que si el Valencia
CF intentara internacionalizarse, los clientes realmente serán diferentes y con demandas distintas,
como tener acceso a entradas la estadio, pasajes, hotelería, turismos etc., diferentes al cliente
local, el valenciano. Creo que en esta condición de bajo poder de negociación se plantea una
oportunidad de ofrecer servicios y experiencias diversas a los distintos tipos de clientes.
Análisis de oportunidades y amenazas partir de los datos del caso:

1- Competidores fuertes
Los 20 clubes de fútbol con mayor facturación del mundo acumularon cerca de 7.400 millones de
euros en ingresos durante la temporada 2016/2017, experimentando un incremento interanual
del 12% y alcanzando un récord histórico. Por primera vez tras once años consecutivos, el Real
Madrid ha dejado de ocupar la primera posición en favor del Manchester United. El equipo inglés
ha conseguido unos ingresos récord de 689 millones de euros, un 32,62% más que en la edición
anterior (519,5 millones). En concepto de entradas el United ingresó 137,5 millones; en derechos
de televisión, 187,7 millones; y en publicidad, patrocinios y merchandising, 363,8 millones, estos
datos según el informe Planet Football - Football Money League de Deloite (2017). En el mismo
informe detalla la situación de los mejores ubicados de la liga española. El F.C. Barcelona mantiene
la segunda posición. El Real Madrid, que desciende desde la primera a la tercera posición y el
Atlético de Madrid, por su parte, mejora hasta situarse en la decimotercera posición. Estos
equipos no solo compiten a nivel local por los resultados deportivos, sino por el público, los
spónsors, los derechos de todo tipo en un mercado de altísima especialización y de gran
profesionalismo.
2- No poder llegar a buenos puestos en la competencia
17/18 La Liga Primera División 4
16/17 La Liga Primera División 12
15/16 Liga BBVA Primera División 11

Cuadro 6: Resultados deportivos de VCF en Liga. https://www.transfermarkt.es/fc-valencia
2012- 1.ª 5 Se clasifica para la Liga Europa, 1/8 de final de la Liga de Campeones, 1/4 de final
13 División º de la Copa
2013- 1.ª 8
Semifinalista de la Liga Europa, 1/8 de final de la Copa
14 División º
2014- 1.ª 4
Se clasifica para la Liga de Campeones, 1/8 de final de la Copa
15 División º
1
2015- 1.ª
2 1/8 de final de la Liga Europa, semifinalista de la Copa
16 División
º
1
2016- 1.ª
2 1/8 de final de la Copa
17 División
º
2017- 1.ª 4
Semifinalista de la Copa. Se clasifica para la Liga de Campeones
18 División º
Cuadro 7: Resultados de VCF en competencias Europeas https://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Trayectoria_del_Valencia_Club_de_F
%C3%BAtbol
En los últimos años ha alcanzado puesto de clasificación pero, no ha podido campeonar haciendo
esfuerzos continuos sin lograr resultados definitorios. Según los resultados parece haber estado
más cerca de campeonar en el nivel de la Europa Ligue que de la Champios Ligue. Siento, como si
fuese un hincha, que no poder salir campeón de nada es altamente frustrante, al igual que hacer
los gastos que se realizan para poder aspirar a títulos que son de difícil acceso. Aquí hay una
amenaza importante en el entorno. Los esfuerzos para intentar lograr resultados fuera de las
posibilidades reales del club y no alcanzarlos dejan secuelas no solo en la memoria y corazón del
hincha sino en las finanzas del club.
3- Pérdida de credibilidad de la gestión actual por los diferentes actores del contexto
Según surge del informe y de los diferentes artículos que he leído como el del Diario digital
Colgadosdelfutbol.com o Monitordolarvzla.com entre otros, además del informe que se adjunta al
caso hecho por la Cadena Ser usado para este estudio poniendo en tela de juicio la calidad de la
gestión a la época del informe. La credibilidad es quizá uno de los mayores capitales que cualquier
empresa desearía tener.
4- Alto poder de negociación de los sponsor
La alta necesidad de mantener ingresos, los altibajos en los resultados deportivos y la falta de
credibilidad de la gestión hacen que los sponsor principales pongan condiciones para poder
quedarse y el club se ve obligado a tomarlas.
5- Controles severos de Hacienda
Queda bien expresado este problema en el artículo digital del EL mundo “Hacienda tras el
Valencia” (2016) donde pone en duda la calidad y transparencia de varios fichajes
6- Toma de deuda en caso de salida de Lim
Como lo expresa el informe que utilizamos para el caso en el punto 3 “Rebaja o nuevo valor
razonable de la deuda del club” aclara que más allá de la quita que se ha producido, la condición
para mantenerla en vigencia es que Peter Lim sea accionista del Valencia por el 51% de las
acciones sino caso contrario volverá ser el Valencia CF quien retome la obligación de pagarla.
Generando un condicionante sobre la vida económico-financiera del club.
1- Reconocimiento de la marca Valencia a nivel internacional
Tal cual dice el artículo en la revista digital Las Provincias, el negocio de la marca Valencia “¿Existe
la Marca Valencia a la hora de ir a comprar, de consumir o de disfrutar de servicios de calidad?,
Hay innovación, hay talento, hay emprendedores, hay materia prima para impulsar la Marca
Valencia en el mercado internacional. Sin embargo, no hemos sabido poner en valor esta marca y
en ello está el Club de las Primeras Marcas Valencianas.” Hay varios clubes en la Provincia de
Valencia, pero solo uno se llama Valencia CF, y está situado en la ciudad Capital del mismo nombre
(aparecen también el Villarreal CF, y el Elche CF como los más relevantes). La comunidad
valenciana además tiene una alta identificación con el club con lo que aparece como una
oportunidad de desarrollar identidad entre ambas (que la tienen) pero deben transformarla en
ingresos, quizá en temas turísticos, agenda común entre ambas, eventos etc.
2- Internacionalización del Futbol como vidriera
El futbol, como pocas actividades es tan popular mundialmente, lo que permite canalizar a través
de él ya sea por los espectáculos que implican las competencias internacionales o nacionales que
se ven en todo el planeta, todo tipo de oportunidades de negocios en rubros como la publicidad,
el merchandising, la venta de derechos entre otros. En la popularidad esta la oportunidad de
comercialización y también oportunidades de nuevos negocios. También la internacionalización
permite una vidriera de talentos para obtener mejores oportunidades de venta.
3- Demanda de nuevos talentos
El mercado de talentos en el futbol esta siempre tomador. El Valencia CF cuenta con la historia y
con las instalaciones para poder no solo reclutar sino también formar talentos no solo para
reforzar su propia estructura sino para poder vender al mercado.
4- Mayor accionista del club reconocido internacionalmente
Recoge la revista digital Mundo deportivo en una Articulo con el nombre de “Peter Lim; el león de
Singapur”, escrito por el periodista Jose Luis López en el año 2014 intentando dar a la comunidad
valenciana información sobre el nombrado diciendo: “Se convirtió en inversor de FJ Benjamin,
cadena de tiendas que comercializa ropa de alta calidad, así como en accionista de Guess, GAP o
Givenchy, además de ser uno de los socios mayoritarios de Thomson Medical, firma que encabeza
clínicas médicas de alto standing”. Además, según el mismo periodista, ya intentó comprar el
Liverpool y el ex presidente Manuel Llorente le cerró las puertas del Valencia, pero también el
mundo del motor lo tiene como conocido pues tiene más de 20 coches Ferrari, aunque en la F1
sea accionista de McLaren. También posee el 70% de FASTrack Iskandar, consorcio de deporte de
motor que ha invertido 1.000 millones de dólares en la construcción de un circuito. Pero como
todo magnate que se precie de serlo, también hace gala de su altruismo y en 2010 creó una beca
de 10 millones de dólares que administra la Federación Olímpica de Singapur. Es conocido también
por su Megaproyecto de la ciudad futurista y sostenible de Iskandar. El mismo artículo dice que
también es conocido en el futbol por la compra y venta de futbolistas, el controla el Quality Sports
Investments (QSI), fondo de inversión en el que tiene como socio al conocido agente Jorge
Méndes, así como a Peter Kenyon, ex ejecutivo del Manchester United y Chelsea. Parece que es un
empresario suficientemente conocido como para generar confianza y hacer cosas importantes con
el Valencia.
5- Ingresos por televisación, publicidad y otros ingresos ordinarios (nuevos socios/clientes)
Surge del informe con el que estamos estudiando el caso que la línea de ingresos ordinarios está
por debajo de lo que se requiere respecto a su incidencia en el % total de ingresos esperados, lo
que produce una mayor dependencia de otros ingresos como la venta de jugadores o los
resultados deportivos. La gestión deberá concentrase en el desarrollo de estos rubros, allí hay
todavía oportunidades de crecer. Quizá el tema % de televisación implique un reclamo legal en
conjunto con otros clubes por la desigualdad que representa la distribución del ingreso por la
televisación a diferencias de otras ligas más equitativas como la inglesa. Una mirada más cercana
al cliente tanto local como internacional seguramente traiga mejores ingresos no solo en las
asociaciones y abonos sino en el turismo deportivo (simpatizantes que viajan a ver los partidos de
local).
6- Refinanciación de la deuda a largo plazo
Aquí hay una oportunidad de tomar nueva deuda para poder ir paleando las circunstancias difíciles
por las que atraviesa el club. Recordemos que, en la refinanciación de la deuda, gran parte de la
deuda bancaria pasó a deuda de pago a largo plazo.
7- Venta del viejo estadio
Aquí queda implícita de alguna manera la posibilidad de aportar fondos para la terminación del
nuevo estadio. También si se comercializa bien hay muchos recuerdos del propio estadio que
tendrán valor económico para los hinchas.
Resumen:
OPORTUNIDADES
O
1 Reconocimiento de la marca Valencia a nivel internacional
O
2 Internacionalización del Futbol como vidriera
O
3 Demanda de nuevos talentos
O
4 Mayor accionista del club reconocido internacionalmente
O Ingresos por televisación, publicidad y otros ingresos ordinarios (nuevos
5 socios/clientes)
O
6 Refinanciación de la deuda a largo plazo
O
7 Venta del viejo estadio
Cuadro 8: resumen de Oportunidades del VCF (diseño propio)
AMENAZAS
A
1 Competidores fuertes
A
2 No poder llegar a buenos puestos en la competencia
A
3 Pérdida de credibilidad de la gestión actual por los diferentes actores del contexto
A
4 Alto poder de negociación de los Sponsors
A
5 Controles severos de Hacienda
A
6 Toma de deuda en caso de salida de Lim
Cuadro 9: resumen de amenazas VCF (diseño propio)
FODA:
Para llevar adelante el diagnostico usare la metodología de análisis con la matriz DAFO. Voy a
utilizar la escala de 1-7 donde 1 es ninguna incidencia y 7 incidencia determinante. Respecto al
número de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades voy a utilizar las 6 que considero
más determinantes aunque en la lista de análisis aparecen más.
Cuadro 10: DAFO del VCF (diseño propio)
O1 Reconocimiento de la Marca O2 Internacionalización del
Valencia a nivel internacional Futbol como vidriera
cuadrante valor fortaleza cuadrante valor fortaleza
O1/F1 7 F1 La Marca Valencia CF O2/F1 7 F1 La Marca
Valencia CF
O1/F2 4 F2 Historia institucional
O2/F2 3 F2 Historia
O1/F3 7 F3 Mayor accionista del
institucional
club es solvente
O2/F3 6 F3 Mayor
O1/F4 6 F4 Disponer de estadio
accionista del club es
propio
solvente
O1/F5 6 F5 Ciudad deportiva de
O2/F4 6 F4 Disponer de
Paterna
estadio propio
O1/F6 6 F6 Formación de
O2/F5 6 F5 Ciudad
jugadores canteranos
deportiva de Paterna
O1/D1 5 D1 Situación económica
O2/F6 6 F6 Formación de
financiera compleja
O2/D1 6 D1 Situación
O1/D2 1 D2 Deuda elevada y económica financiera
creciendo compleja
O1/D3 5 O2/D2 1 D2 Deuda elevada

y creciendo
D3 Gestión dificultosa
O2/D3 1
O1/D4 1 D4 Dependencia de los
resultados deportivos D3 Gestión
dificultosa
O1/D5 5 D5 Plantilla de jugadores

O2/D4 3 D4 Dependencia de
los resultados
O1/D6 1 D6 Dependencia de la deportivos
compra venta de jugadores
O2/D5 5 D5 regular plantilla

de jugadores
O2/D6 5 D6 Dependencia de
la compra venta de
jugadores
O5 Ingresos por
televisación, publicidad y O4 Mayor accionista del
O3 Demanda
otros ingresos
de nuevos
ordinarios O6
clubRefinanciación
reconocido de la
(nuevos
talentos
socios/clientes) internacionalmente
deuda a largo plazo
cuadrantecuadrante
valor fortaleza
valor fortaleza cuadrante
cuadrante
valorvalor
fortaleza
fortaleza
O3/F1 O5/F1
6 F1
6 La
F1MarcaLa Marca O4/F1O6/F1 7 1 F1 F1 La Marca
La Marca
Valencia Valencia
CF CF Valencia
Valencia
CF CF
O3/F2 O5/F2
4 F2
4 Historia
F2 Historia O4/F2O6/F2 1 1 F2 F2 Historia Historia
institucional
institucional institucional
institucional
O3/F3 O5/F3
1 F3
4 Mayor
F3 Mayor O4/F3O6/F3 7 4 F3 F3 Mayor Mayor
accionistaaccionista
del club es
del club es accionista
accionista
del club
del es
club es
solvente solvente solvente
solvente
O3/F4 O5/F4
3 F4
6 Disponer
F4 Disponer
de de O4/F4O6/F4 5 1 F4 F4 Disponer
Disponer
de de
estadio propio
estadio propio estadio
estadio
propio
propio
O3/F5 O5/F5
7 F5
2 Ciudad
F5 Ciudad O4/F5O6/F5 1 1 F5 F5 Ciudad Ciudad
deportivadeportiva
de Paterna
de Paterna deportiva
deportiva
de Paterna
de Paterna
O3/F6 O5/F6
7 F6
1 Formación
F6 Formación
de de O4/F6O6/F6 6 1 F6 F6 Formación
Formación
de de
jugadoresjugadores
canteranos
canteranos jugadores
jugadores
canteranos
canteranos
O3/D1 O5/D1
5 D1
7 Situación
D1 Situación O4/D1
O6/D1 5 7 D1 D1 Situación
Situación
económica
económica
financierafinanciera económica
económica
financiera
financiera
complejacompleja compleja
compleja
O3/D2 O5/D2
1 D2
4 Deuda
D2 elevada
Deuda elevada O4/D2
O6/D2 6 7 D2 D2 Deuda Deuda
elevada
elevada
y creciendo
y creciendo y creciendo
y creciendo
O3/D3 O5/D3
6 3 O4/D3
O6/D3 5 6
D3 Gestión
D3 Gestión D3 D3 Gestión Gestión
dificultosa
dificultosa dificultosa
dificultosa
O3/D4 O5/D4
5 D4
4 Dependencia
D4 Dependencia
de O3/D4
O6/D4 1 1 D4 D4 Dependencia
Dependencia
los resultados
de los resultados de losderesultados
los resultados
deportivosdeportivos deportivos
deportivos
O3/D5 O5/D5
5 D5
3 regular
D5 Plantilla
regular O4/D5
O6/D5 4 6 D5 D5 regular regular
de jugadores
Plantilla de jugadores Plantilla
Plantilla
de jugadores
de jugadores
O3/D6 O5/D6
4 D6
4 Dependencia
D6 Dependencia
de O4/D6
O6/D6 7 4 D6 D6 Dependencia
Dependencia
la compradeventa
la compra
de venta de de la de
compra
la compra
ventaventa
de de
jugadoresjugadores jugadores
jugadores
A1 Competidores fuertes A2 No poder llegar a
cuadrante valor fortaleza
buenos puestos en la
competencia
A1/F1 6 F1 La Marca
Valencia CF cuadrante valor fortaleza
A1/F2 3 F2 Historia A2/F1 1 F1 La Marca
institucional Valencia CF
A1/F3 7 F3 Mayor A2/F2 1 F2 Historia
accionista del club es institucional
solvente
A2/F3 4 F3 Mayor
A1/F4 6 F4 Disponer de accionista del club es
estadio propio solvente
OA1F5 7 F5 Ciudad A2/F4 4 F4 Disponer de
deportiva de Paterna estadio propio
A1/F6 7 F6 Formación de A2/F5 1 F5 Ciudad
jugadores canteranos deportiva de Paterna
A1/D1 7 D1 Situación A2/F6 4 F6 Formación de
económica financiera jugadores canteranos
compleja
A2/D1 3 D1 Situación
económica financiera
compleja
A1/D2 5 D2 Deuda elevada
y creciendo

y creciendo
A1/D3 6
D3 Gestión
dificultosa A2/D3 5
D3 Gestión
dificultosa
A1/D4 5 D4 Dependencia
de los resultados
deportivos
de los resultados
deportivos
A1 /D5 6 D5 regular
Plantilla de jugadores
A2/D5 5 D5 regular
de la compra venta de
jugadores
jugadores
A3 Pérdida de credibilidad
de la gestión actual por los
diferentes actores del A4 Alto poder de
contexto negociación de los Sponsors
cuadrante valor fortaleza cuadrante valor fortaleza
A3/F1 5 F1 La Marca A4/F1 7 F1 La Marca

Valencia CF Valencia CF
A3/F2 4 F2 Historia A4/F2 1 F2 Historia

institucional institucional
A3/F3 7 F3 Mayor A4/F3 3 F3 Mayor

accionista del club es accionista del club es
solvente solvente
A3/F4 1 F4 Disponer de A4/F4 7 F4 Disponer de

estadio propio estadio propio
A3/F5 2 F5 Ciudad A4/F5 4 F5 Ciudad

deportiva de Paterna deportiva de Paterna
A3/F6 7 F6 Formación de A4/F6 4 F6 Formación de

jugadores canteranos jugadores canteranos
A3/D1 7 D1 Situación A4/D1 6 D1 Situación

económica financiera económica financiera
compleja compleja
A3/D2 7 D2 Deuda elevada A4/D2 3 D2 Deuda elevada

y creciendo y creciendo
A3/D3 6 A4/D3 4
D3 Gestión D3 Gestión
dificultosa dificultosa
A3/D4 6 D4 Dependencia A4/D4 5 D4 Dependencia

de los resultados de los resultados
deportivos deportivos
A3/D5 3 D5 regular A4/D5 5 D5 regular

Plantilla de jugadores Plantilla de jugadores
A3/D6 7 D6 Dependencia A4/D6 5 D6 Dependencia

de la compra venta de de la compra venta de
jugadores jugadores
A5 Controles severos de
Hacienda A6 Toma de deuda en caso
cuadrante valor fortaleza de salida de Lim
A5/F1 1 F1 La Marca cuadrante valor fortaleza
Valencia CF
A6/F1 1 F1 La Marca
A5/F2 4 F2 Historia Valencia CF
institucional
A6/F2 1 F2 Historia
A5/F3 5 F3 Mayor institucional
A6/F3 1 F3 Mayor
solvente
A5/F4 1 F4 Disponer de solvente
estadio propio
A6/F4 3 F4 Disponer de
A5/F5 1 F5 Ciudad estadio propio
deportiva de Paterna
A6/F5 7 F5 Ciudad
A5/F6 1 F6 Formación de deportiva de Paterna
A6/F6 7 F6 Formación de
A5/D1 7 D1 Situación jugadores canteranos
A6/D1 6 D1 Situación
compleja
compleja

y creciendo
y creciendo
A5/D3 6
D3 Gestión A6/D3 6
dificultosa
D3 Gestión
dificultosa
de los resultados
deportivos
de los resultados
deportivos
A5/D5 1 D5 regular
A6/D5 5 D5 regular
jugadores
jugadores
Cuadro 11: detalle de análisis para la valoración de los diferentes cuadrantes de la matriz DAFO
Análisis a partir de la información acumulada:
Matriz DAFO completa, evaluación de la matriz.
Cuadro 12: matriz DAFO VCF (diseño propio)

Análisis del problema estratégico general
Si no se superan las principales debilidades como situación económica financiera compleja, el tipo
de gestión y la dependencia de la compra venta de jugadores y si por otro lado, siguen acechando
las principales amenazas como son los competidores fuertes, la pérdida de credibilidad de la
gestión actual por los diferentes actores del contexto y la toma de deuda en caso de salida de Lim,
entonces ni siquiera potenciando las principales fortalezas como son La Marca Valencia CF, que el
mayor accionista del club es solvente y la formación de jugadores canteranos será posible
potenciar las principales oportunidades como son el reconocimiento de la marca Valencia a nivel
internacional, la internacionalización del futbol como vidriera, la demanda de nuevos talentos y
que el mayor accionista del club sea reconocido internacionalmente.
¿Cuál sería la solución estratégica general?
Si se potencian la Marca Valencia CF junto con las ventajas que da tener una gran solvencia en el
mayor accionista del club y se apoya fuertemente la formación de jugadores canteranos y se
superan la situación económica financiera compleja, el tipo de gestión y la dependencia de la
compra venta de jugadores será posible aprovechar el reconocimiento de la marca Valencia a nivel
internacional, la internacionalización del futbol como vidriera y la alta demanda de talentos
futbolísticos se reducirán los efectos de los fuertes competidores, la pérdida de credibilidad en la
gestión actual por los diferentes actores del contexto y el problema de tomar para sí el club la
deuda financiada que mantiene la condición si es Lim accionista mayoritario.
¿Cuál será la posición estratégica a seguir por el Valencia CF a partir de estos datos?
Matriz DAFO para la determinación del posicionamiento estratégico que deberá tomar el club
partir de las siguientes opciones:
OFENSIVO DEFENSIVO 314 270
ADAPTATIVO SUPERVIVENCIA 306 368
Ilustración 1: POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO A PARTIR DE LA MATRIZ DAFO (diseño propio)

DAFO Del Valencia CF indicando la puntuación que surge del análisis confirmado un
posicionamiento estratégico de tipo SUPERVIVENCIA.
Cuadro 13: cuadrante de análisis para la identificación de estrategias del VCF (diseño propio)
Resumen de la matriz DAFO

Cuadro 14: Matriz DAFO del VCF completa (diseño propio)
¿Qué objetivos generales se plantearía para el Valencia CF?

Los objetivos generales que planteo surgen del análisis de la matriz DAFO de posicionamiento,
quedando el club en zona de supervivencia. No he podido encontrar con claridad la Misión del
Valencia CF ni la Visión como para poder establecer objetivos respecto de ellas. Entonces
estableceré objetivos que tengan que ver con la supervivencia tal cual surgió del análisis de la
matriz DAFO sobre la presunción de un Escenario Negativo (no necesariamente pésimo), y hare
una propuesta de parámetro de medida para analizar el cumplimiento de los objetivos. Si debería
pensare n el futuro creo que me centraría en estrategias de innovación y diferenciación.
Se puede trabajar sobre 4 ejes:
Objetivos sobre la gestión (1-6)
Objetivos sobre lo económico financiero (2-4)
Objetivos sobre temas comerciales (5)
Objetivos deportivos (5-7)
Objetivos:
1- Mejorar la gestión identificando el rumbo que se debe seguir para las diferentes estrategias y
toma de decisiones.
2-Mejorar la gestión económica financiera
3- Potenciar la formación de jugadores canteranos
4- Mantener una política estricta de control de gastos y no incremento de deuda.
5- Potenciar las relaciones comerciales.
6- Mejorar la gestión general del club
7- Establecerse de manera firme para jugar la Liga local y la Europa Ligue
¿Qué estrategias propone luego de evaluar los objetivos del club para que valencia CF salga de la
crisis?
Para el cumplimiento del objetivo 1- Mejorar la gestión identificando el rumbo que se debe seguir
para las diferentes estrategias y toma de decisiones
La estrategia será: Lograr poder completar y difundir su misión, visión y valores a un año vista.
La estrategia para llevar adelante este objetivo será reunir a los diferentes stakeholders que
forman parte de la vida del club para escuchar sus opiniones y construir entre todos la MMV.
El plan es contratar un grupo de especialistas para encargar el proyecto con fecha de vencimiento.
Luego publicar el resultado y hacer revisiones pautadas.
Publicar la MMV y hacer el eje rector de las decisiones y estrategias del club.
Para poder ir midiendo el desarrollo de este objetivo propongo el armado de una agenda con los
diferentes grupos interesados para los primeros 3 meses de trabajo y la fecha de entrega de sus
propuestas. Luego, 30 días para la revisión y re evaluación.
Etapa 1: 4 meses: entrega de propuestas generales.
Etapa 2: mesa solo de representantes para los debates sobre los textos finales, con agenda
semanal y fecha de vencimiento 3 meses delante.
Entrega del trabajo final para su aprobación.
El objetivo se cumplirá si al final del plazo el club puede anunciar, publicar e iniciar la puesta en
marcha de su MVV.
Para el cumplimiento del objetivo 2-Mejorar la gestión económica financiera
a- La estrategia será ajustar su planificación anual a un presupuesto de probable

cumplimiento
La estrategia se llevará adelante con la construcción de un presupuesto acorde a las necesidades

del club.
Lo realizará un equipo constituido a tal fin dándole intervención a todas las áreas involucradas.
Se aprobará formalmente y se revisará cada 3 meses.
A fin del trabajo se firmará un acta de cumplimiento que involucre a todas las áreas incluidas en el
trabajo.
b- Otra estrategia es llevar adelante un análisis sobre los actuales ingresos Ordinarios, en
particular los que tienen que ver con abonos y socios para poder determinar una política de
mejora para con ambos rubros. Al igual que con los temas de publicidad.
Le pediremos este análisis al actual equipo comercial con ayuda de profesionales externos.
Para medir el cumplimiento de este objetivo, como es clásico, se irán viendo mes a mes los desvíos
y haciendo las correcciones.
Este plan de desarrollo del área de ingresos ordinarios inicia con el estudio sobre los posibles
problemas, la puesta en marcha de las acciones para corregir y la consiguiente medición del
resultado en el presupuesto de ingresos.
Para el cumplimiento el objetivo 3- Potenciar la formación de jugadores canteranos

La estrategia será establecer un cupo de jugadores que deben debutar en el equipo de primera
división en un máximo y mínimo por año. Estableciendo también así alguna obligación para los
formadores. Por otro lado, se aumentará la búsqueda de jugadores potenciales con un plan de
búsqueda y reclutamiento diseñado para ello. Ampliando la red de búsqueda a la mayor cantidad
de lugares posibles. Para todos los casos se establecerá un % de cumplimiento mínimo de cada
una de las partes de este programa.
El resultado de este plan se medirá con los siguientes parámetros
1- cantidad de jugadores debutantes / cantidad de jugadores que realmente debutaron
2- cantidad de jugadores al inicio/ cantidad de jugadores al final
3- cantidad de jugadores actuales / cantidad de jugadores reclutados por el programa
Para el cumplimiento del objetivo 4- Mantener una política estricta de control de gastos y no
incremento de deuda.
La estrategia será aumentar los requisitos para las aprobaciones de los pagos fuera de
presupuesto.
Para llevar adelante este plan se ajustarán las aprobaciones de los sistemas de autorización de los
circuitos de pago donde cada aprobación tendrá un responsable a quien se le podrán requerir los
motivos de las aprobaciones que no cumplen con los criterios previstos.
Respecto de la reducción de deuda, se analizará la forma de pago para cada caso buscando no
generar deuda en el periodo, o sea intentar manejarse con la caja.
Los controles para validar el cumplimiento de este objetivo serán para el caso de gasto, la
observación de las líneas del presupuesto y para la deuda lo acumulado al fin del periodo.
Para el cumplimiento del objetivo 5- Potenciar las relaciones comerciales.
La estrategia será aumentar los contactos a partir de las relaciones que pueda establecer el Sr. Lim
desde su lugar de accionista mayoritario.
Para desarrollar este plan se realizará una agenda junto con el Sr. Lim en la cual identifiquemos
contactos comerciales que puedan tener algún tipo de interés en las oportunidades que genera el
Valencia CF, nos contactaremos con cada uno vía el Sr Lim y haremos una propuesta comercial
según corresponda.
El plan de desarrollo comercial se podrá medir desde los ingresos, pero también se medirá cuando
los ingresos se deben a los contactos generados por el Sr. Lim
Para el cumplimiento del objetivo 6- Mejorar la gestión general del club
La estrategia será analizar durante un año si todos los puestos, sistemas de trabajo,
procedimientos, cargos etc. son los correctos y necesarios. Como así también si la actual
estructura organizacional es la más adecuada a la actual situación.
Para llevar adelante este plan contrataremos un analista profesional con experiencia en tema
clubes para que emita un informe sobre lo analizado e ir tomando las decisiones que
correspondan para ir corrigiendo la estructura de gestión actual.
Los puntos de control de la gestión son varios, pero puede ser valioso hacer una consulta
trimestral a los diferentes cargos involucrados en las mejoras para obtener su percepción sobre los
cambios previstos. Debemos recordar que quizá los cambios en los hábitos, sistemas y costumbres
pueden producir una resistencia de parte de los RRHH
Para el cumplimiento del objetivo 7- Establecerse de manera firme para jugar la Liga y la Europa
Ligue
La estrategia para llevar adelante este objetivo es mejorar con la idea de mantener una constante
en las ubicaciones de los puestos de liga. Para llevar adelante este plan la idea es contratar un
técnico/equipo técnico/manager, cuyo objetivo sea estabilizar al club respecto de los resultados
deportivos en las zonas previstas. Si se clasificase para una competencia que implica mayores
oportunidades de ingresos se tomara como tal. Este plan de estabilización de resultados
deportivos se medirá contra la eficacia de los resultados obtenidos.
Fuentes:
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Resolución IGJ "M. y A.P.L.R.D.C. SA (Resolución Nº 582/2011)/ Revista Argentina de Derecho
Societario - Número 4 - Marzo 2013/ https://ar.ijeditores.com/articulos.php?
idarticulo=64449&print=2
Código ético del Real Madrid/ Pagina en línea Real Madrid/ https://www.realmadrid.com/real-
madrid-tv/codigo-etico
El calvario dirigencial y económico que está viviendo el Valencia FC /revista digital

Monitordolarvzla / https://monitordolarvzla.com/la-crisis-dirigencial-y-economica-que-esta-
vivendo-el-valencia-fc/
El negocio de la marca Valencia (2017) / revista digital lasprovincias.es/

(https://www.lasprovincias.es/comunitat/opinion/201702/12/negocio-marca-valencia-
20170212000625-v.html).
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Kofman, F (2001)/Metamanagement. La nueva con – ciencia de los negocios/Cap 1 Principios/pag

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Materia Dirección y Planificación Estratégica de Organizaciones Deportivas/ La dirección

estratégica como un modelo de cambio, Análisis de los recursos y capacidades /Pag. 97/Fundación
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Medina Tormo, J. (2018)/Estudio económico-financiero de clubes de fútbol europeos. Estudio

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39/Editorial Paiditribo
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https://www.theeconomyjournal.com/texto-diario/mostrar/1525487/gran-negocio-futbol
Porter, M. (1991)/ Ventaja Competitiva- Creación y sostenimiento de un desempeño superior/Pag

52-68/ Editorial Reil. Argentina SA
Porter,M. (1999)/Ser competitivo/Parte 1: competencias y estrategias: conceptos esenciales/Parte
1: Cómo influyen las fuerzas de la competencia en la Formación de una estrategia/Deusto
Posiblemente, la mejor Fábrica del mundo /Revista digital Marca/

https://www.marca.com/futbol/real-madrid/2020/05/17/5ebf09f722601d890d8b4584.html
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Valencia Club De Futbol Sociedad Anónima Deportiva/ Actividades de los clubes deportivos |
Valencia/ Datos comerciales de Valencia Club De Futbol Sociedad Anónima Deportiva
https://ranking-empresas.eleconomista.es/valencia-club-futbol-deportiva.html
Valencia cf,sad/ Einforma- información para empresas

https://www.einforma.com/servlet/app/prod/LISTA_EMPRESAS/razonsocial/valencia+cf+sad
Valencia cantera de diamante/revista digital AS/actualizada 4-2020/

https://as.com/futbol/2020/04/21/primera/1587496119_501391.html
Valencia fc/pagina en línea

transfermark.es/https://www.transfermarkt.es/fc-valencia/marktwertanalyse/verein/1049

Valencia CF: Análisis interno y externo

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Cuadro 1: cadena de valor del fútbol (diseño propio)

Análisis de debilidades y fortalezas partir de los datos del caso

7- Los abonados, socios y nuevos clientes

8- En el rubro de los ingresos aparece el tema televisación.

10- Competiciones en diferentes ligas.

11- Venta de jugadores como ingreso y la Ciudad deportiva de Paterna

12- Personal no deportivo

Año Total Fijos Eventuales

2016 385 35,06 % 64,93 %

13- Deuda financiera y bancos

14- La fundacio VCF

Este stakeholder junto con el de los socios/abonados representa un porcentaje importante de la

Valores: Espíritu ganador, deportividad, excelencia y calidad, filosofía de equipo, formación,

El Real Madrid es consciente de que gestiona activos materiales e inmateriales de excepcional

Incluso en páginas no oficiales (https://ticsrealmadrid.wordpress.com/acerca-de/) se pueden

Misión: alimentar y proyectar la marca RM en el mundo

Visión: Ser el mejor club de fútbol del mundo

16- Mayor accionista del club es solvente

17- La formación de jugadores canteranos

18- Dependencia de la compraventa de los jugadores

19- Bajos ingresos ordinarios

20- Dependencia de los resultados deportivos

Análisis de macro entorno:

En términos tecnológicos el club se encuentra posicionado en las redes teniendo la posibilidad de

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación con los proveedores

Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Rivalidad entre los Competidores

Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

Poder de negociación de los Clientes

Análisis de oportunidades y amenazas partir de los datos del caso:

2- No poder llegar a buenos puestos en la competencia

17/18 La Liga Primera División 4

16/17 La Liga Primera División 12

15/16 Liga BBVA Primera División 11

14/15 Liga BBVA Primera División 4

13/14 Liga BBVA Primera División 8

12/13 Liga BBVA Primera División 5

4- Alto poder de negociación de los sponsor

5- Controles severos de Hacienda

6- Toma de deuda en caso de salida de Lim

1- Reconocimiento de la marca Valencia a nivel internacional

2- Internacionalización del Futbol como vidriera

3- Demanda de nuevos talentos

4- Mayor accionista del club reconocido internacionalmente

5- Ingresos por televisación, publicidad y otros ingresos ordinarios (nuevos socios/clientes)

6- Refinanciación de la deuda a largo plazo

7- Venta del viejo estadio

O1/D3 5 O2/D2 1 D2 Deuda elevada

O1/D5 5 D5 Plantilla de jugadores

O2/D5 5 D5 regular plantilla

A2/D2 1 D2 Deuda elevada

A3/F1 5 F1 La Marca A4/F1 7 F1 La Marca

A3/F2 4 F2 Historia A4/F2 1 F2 Historia