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Cuotas de venta, tamaño

de la fuerza de ventas y diseño
de territorios

Rubio, V. (2020). Cuotas de venta, tamaño de la fuerza de ventas y diseño de

territorios. [Apunte]. Universidad Andrés Bello, Santiago, Chile.
LAS CUOTAS DE VENTAS: PROPÓSITOS Y CARACTERÍSTICAS
Las metas que son asignadas a los vendedores se llaman cuotas. Las cuotas
constituyen uno de los instrumentos más valiosos que tienen los gerentes de ventas
para planear el esfuerzo de las ventas de campo y son indispensables para evaluar
la eficacia de dicho esfuerzo. Sirven para planear la cantidad de ventas y de utilidades
que habrá al final del periodo de planeación y para anticipar las actividades del
equipo de ventas.
Además, las cuotas muchas veces motivan a los vendedores y, por lo tanto, deben
ser razonables. Por lo general el volumen de las cuotas se establece en un nivel
inferior al potencial de ventas de un territorio y en uno que es igual o ligeramente
más alto que el pronóstico de ventas para el territorio, aun cuando también se
pueden establecer por abajo del pronóstico de ventas si las condiciones lo permiten.

Propósitos de las cuotas

Las cuotas facilitan la planeación y el control del esfuerzo de ventas de campo en
varios sentidos. Dos aportaciones importantes de las cuotas de ventas son:
1. Ofrecen incentivos a los representantes de ventas.
2. Evalúan el desempeño de los vendedores.
3.
2
Características de una Cuota Correcta
Para que una cuota sea efectiva debe ser:
o Alcanzable.
o Fácil de entender.
o Completa.
o Oportuna.
Hay quienes opinan que las cuotas deben fijarse altas de modo que solo sea posible
alcanzarlas mediante un esfuerzo extraordinario. Estas personas argumentan que,
aun cuando la mayoría de los vendedores no lleguen a alcanzarlas, estos tendrán el
aliciente de hacer un esfuerzo mayor del que harían en ausencia de la "zanahoria".
A pesar del atractivo intuitivo de las cuotas altas, estas pueden ocasionar problemas.
Crean mala voluntad entre los vendedores y pueden provocar que estos, para
alcanzar sus cuotas, se comporten sin ética o de modo indeseable.
Al parecer, las cuotas tipo "zanahoria" son más la excepción que la regla y, por lo
general, no se recomiendan. La filosofía prevaleciente afirma que las cuotas deben
ser realistas y representar metas alcanzables, que se puedan lograr con un esfuerzo
normal o razonable, pero no titánico.
Las cuotas no solamente deben ser realistas, sino también fáciles de entender. Los
planes complejos de cuotas pueden despertar sospechas y desconfianza entre los
representantes de ventas y, desalentarlos, en lugar de motivarles.
Sirve de mucho poder mostrar a los vendedores exactamente de dónde salieron esas
cuotas.

Cómo fijar las cuotas

Al fijar las cuotas, el gerente de ventas debe decidir qué tipos de cuotas empleará la
empresa y, a continuación, tendrá que establecer las medidas específicas de las
cuotas.

Algunos tipos de cuotas

Hay tres tipos básicos de cuotas:
1. Las que hacen hincapié en las ventas o en algún aspecto del volumen de
ventas.
2. Las que se concentran en las actividades que supuestamente deben cumplir
los representantes de ventas.
3. Las que consideran criterios financieros, como el margen bruto o la
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participación en los gastos fijos.

Cuotas de ventas asociadas al volumen

Se relacionan directamente con el potencial del mercado y, por ello, resultan más
creíbles.
Los vendedores las entenderán más fácilmente y son congruentes con lo que casi
todos los vendedores piensan de su trabajo; es decir, vender. Este tipo de cuotas se
expresa en pesos, unidades, etc.
 Son claves para productos nuevos.
 Todos los gerentes son conscientes de la importancia de los productos nuevos.
 Los vendedores deben ser conscientes de ello.
 Dejar las metas de los productos nuevos a iniciativa de vendedores es riesgoso.
 Cuanto más corto el periodo, más eficaz la cuota.
Son las más comunes basadas en:
 Volumen de ventas en pesos.
 Volumen de ventas en cantidades.
 Volumen de ventas de nuevos productos.
 Volumen de ventas de productos rechazados.
 Volumen de ventas de productos de movimiento lento.

Recomendación
 Hacerlas por zonas y no para toda la región.
 Permite un control estrecho y minucioso.

Volumen de ventas en pesos

 Aplica para venta de muchos productos (diferentes).
 Se entienden con facilidad.
 Son más fáciles de administrar.
 Se trabaja como una cifra total para todos los productos.
 Facilita el análisis de costos contra venta y contra (cuota).
 Facilita el ajuste de un año a otro.
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Volumen de ventas en unidades

Aplica para:
 Venta de pocos productos (poca variedad).
 Productos con precios de fácil/rápida variación.

Volumen de ventas en puntos

El concepto de las cuotas por puntos merece una explicación. En este caso, se
adjudica una determinada cantidad de puntos a cada peso o unidad de
determinados productos que se hayan vendido.
Por ejemplo, la venta de cada tonelada de tubería de acero vendida podría valer
cinco puntos, mientras que cada tonelada de planchas de acero valdría solo dos
puntos.
El total de la cuota de ventas para el vendedor se expresa como la cantidad total de
puntos que se espera que alcance.
Las empresas emplean el sistema de puntos cuando quieren hacer hincapié en ciertos
productos de la línea. Por ejemplo, asignar más puntos a los puntos más rentables.
El sistema de puntos para las cuotas, permite a los gerentes de ventas diseñar
sistemas de cuotas que promueven ciertas metas deseadas y, al mismo tiempo, los
vendedores pueden entender fácilmente las cuotas por puntos.

Cuotas por actividades

Las cuotas por actividades pretenden reconocer el carácter de inversión que tienen
los esfuerzos de un vendedor.
Por ejemplo, la carta a un cliente en perspectiva, la demostración del producto y la
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preparación de un exhibidor tal vez no generen una venta inmediata, aunque, por
otra parte, quizá influyan en una venta futura.
Si el sistema de cuotas solo hace hincapié en el volumen de ventas, los vendedores
podrían sentirse inclinados a descuidar estas actividades. Entonces:
 Los representantes externos, por lo general tienen libertad de planear y
conducir sus actividades diarias por sí mismos.
 Controlar las actividades diferentes de las que son responsables los
vendedores.
 Las cuotas de actividad también sirven como guía para representantes de
ventas más jóvenes y sin experiencia.

Pasos para desarrollar una cuota por actividad:

 Determinar cuáles son las actividades más importantes del vendedor.
 Investigar cuánto toma llevar a cabo estos deberes.
 Establecer una meta de nivel de desempeño, que por lo general se expresa
como una frecuencia.
 CLASES COMUNES DE CUOTAS DE ACTIVIDAD

• Número de prospectos que se visitaron.

• Número de demostraciones que se hicieron.
• Número de exhibiciones que se armaron.
• Número de visitas de servicio que se hicieron.
• Número de nuevas cuentas que se establecieron.
• Número de sesiones de capacitación impartidas a distribuidores.

Cuotas financieras
 Señalan a los vendedores que prefieren el logro de una gran utilidad a un
gran volumen de ventas.
 Los vendedores de altos volúmenes tal vez no sean los mejores representantes
de ventas para lograr las ventas de la compañía.
Las cuotas financieras ayudan a los vendedores a fijarse en las repercusiones de lo
que venden, en los costos y las utilidades.
Los vendedores podrían hacer hincapié en los productos de su línea que son
relativamente fáciles de vender o concentrarse en clientes con los que tienen
interacciones más agradables. 6
Por desgracia, la fabricación de estos productos puede ser muy cara y también tener
un rendimiento por debajo de la media, y estos clientes tal vez no compren mucho y
sean menos rentables que otras posibles cuentas. Las cuotas financieras tratan de
dirigir los esfuerzos de los vendedores hacia los productos y los clientes más
rentables. El siguiente cuadro muestra cómo se estructura una cuota financiera.

PROPORCION DE VOLUMEN DE VENTAS A UTILIDADES NETAS

Margen de
Precio de utilidad por Volumen por mes Utilidad por mes
ventas x unidad
unidad
$ (%) Joe Jane Joe Jane

PRODUCTO A $20 $15 75% $5.000 $35.000 $3.750 $26.250

PRODUCTO B $5 $3 66% $5.000 $2.500 $3.000 $1.500
PRODUCTO C $2 $1 50% $40.000 $5.000 $20.000 $2.500
$50.000 $42.500 $26.750 $30.250
Cuotas combinadas
Se usan cuando la gerencia quiere controlar el desempeño tanto de las actividades
de ventas como de las de no ventas.
Estas cuotas por lo general usan puntos como una herramienta de medición común
para superar la dificultad de evaluar las diferentes unidades que se usan en otras
cuotas.
Revisemos un ejemplo de la estructura de una cuota combinada:
CUOTAS DE COMBINACION
Cuota Real % de cuota peso Cuota X peso
Vendedor: Carolina Gonzales
Utilidad neta $50.000 $48.000 96% 4 384
Volumen de ventas $100.000 $75.000 75% 3 225
Número de nuevas cuentas 25 22 88% 1 88
8 697
Puntaje total = 697/8 = 87,125
Vendedor: Catalina Valdes
Utilidad neta $80.000 $52.000 65% 4 260
Volumen de ventas $125.000 $105.000 84% 3 252
Número de nuevas cuentas 25 25 100% 1 100
8 612 7
Puntaje total = 612/8 = 76,5
Vendedor: Sandra
Babilonia
Utilidad neta $50.000 $38.000 76% 4 304
Volumen de ventas $75.000 $73.000 97% 3 291
Número de nuevas cuentas 15 9 60% 1 60
8 655
Puntaje total = 655/8 = 81,825
Bases para establecer volumen o cuantía de cuotas de ventas
Algunas empresas simplemente las establecen basándose en las ventas del pasado.
Se exhorta a cada unidad de marketing a que "supere las ventas del año pasado".
El parámetro es el promedio de ventas dentro del territorio durante un tiempo
pasado, por ejemplo, cinco años.
La característica más atractiva de este plan para fijar las cuotas es que su aplicación
que es sumamente fácil.

Cómo establecer el rango de las cuotas

La última etapa para determinar el plan de cuotas que se asignarán a cada unidad
de marketing, es decidir el rango de cada tipo de cuota.
El gerente de ventas, para establecer estos rangos, tendrá que equilibrar una serie
de factores, entre ellos el potencial disponible en el territorio, el efecto del rango de
la cuota en la motivación del vendedor, los objetivos de largo plazo de la compañía
y el efecto en la rentabilidad a corto plazo.
Cuando se trata de rangos de cuotas, es muy útil separar el volumen de ventas, la
actividad y las cuotas financieras.
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CÓMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Los vendedores son uno de los activos más productivos de una compañía y también
son uno de los más caros. Determinar la cantidad óptima presenta varios dilemas
fundamentales.
Aumentar la cantidad de vendedores hará crecer el volumen de las ventas, pero,
también aumentará los costos. Encontrar el equilibrio óptimo si bien es algo difícil,
también es de vital importancia para el éxito de una empresa.
El destacamento de la fuerza de ventas se refiere a tres decisiones interrelacionadas:
1. El tamaño de la fuerza de ventas o la cantidad de territorios.
2. El diseño de los territorios individuales.
3. La asignación del esfuerzo total de las ventas a las cuentas.

Estas decisiones simultáneas se aplican por medio de modelos de destacamento de

la fuerza de ventas basados en un software. Al mismo tiempo, para su análisis, es
útil separar estos temas, de modo que sea posible fijarse en las consideraciones
subyacentes de cada uno de ellos.
Existen varias técnicas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas de campo.
Tres de las más importantes son:
1. El desglose.
2. La carga de trabajo.
3. Los métodos incrementales.

El método del desglose

El método del desglose es, conceptualmente, uno de los más sencillos y fáciles de
usar. Un vendedor promedio es tratado como una unidad vendedora y se asume que
cada una de ellas tiene el mismo potencial de productividad. Para determinar el
tamaño de la fuerza de ventas que se necesita, se divide el total de las ventas
pronosticadas para la compañía entre las ventas que probablemente generará cada
individuo. En términos matemáticos:
N = S/P
Donde:
• N = Cantidad de personal de ventas que se necesita.
• S = Volumen pronosticado de ventas.
• P =Pproductividad estimada para una unidad vendedora.
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Por lo tanto, una empresa que hubiera pronosticado ventas por cinco millones de
pesos, y en la que se espera que cada unidad de ventas vendiera $250.000
necesitaría 20 vendedores. Para empezar, su lógica es a la inversa. Trata el tamaño
de la fuerza de ventas como una consecuencia del volumen de ventas, cuando la
determinación de la cantidad de vendedores que se necesitarán debería ser un
elemento activo del plan general de marketing estratégico.
Asimismo, el cálculo de la productividad por vendedor puede constituir un problema
porque no toma en cuenta las diferencias de:
1. Los grados de capacidad de los vendedores.
2. El potencial de los mercados que cubren.
3. El grado de competencia entre los territorios de ventas.
Además, no toma en cuenta la rotación de personal en la fuerza de ventas. Por lo
general, los vendedores nuevos no son tan productivos como los que llevan varios
años en el trabajo.
Método de la carga de trabajo
La premisa que sustenta el método de la carga de trabajo, es que todo el personal
de ventas debe cargar sobre sus hombros una cantidad igual de trabajo. La
administración calcula el trabajo que se necesita para atender a todo el mercado.
Así, calcula el total del trabajo en función de la cantidad de cuentas, la frecuencia de
las visitas que requerirá cada una de ellas y la duración de estas. A continuación,
divide el cálculo entre la cantidad de trabajo que un vendedor puede manejar y el
resultado es la cantidad total de vendedores que requiere. El método consta de seis
pasos, que se presentan en la siguiente figura.

Pasos para determinar el tamaño de la fuerza de ventas mediante el método de la

carga de trabajo.

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Cómo determinar el tamaño de la Fuerza de Ventas
1. Clasificar a todos los clientes por categorías. Un enfoque muy defendido es
identificar las cuentas como "A", "B" o "C" y clasificadas por orden de prioridad
con base en el volumen de ventas.
Por ejemplo, supongamos que la empresa tuviera 1.030 cuentas que clasificaría en
tres tipos o categorías básicas:
o Tipo A: Grandes o muy atractivas, 200.
o Tipo B: Medianas o moderadamente atractivas, 350.
o Tipo C: Pequeñas, pero no obstante atractivas, 480.

2. Determinar la frecuencia con la que conviene visitar cada cuenta y la duración

ideal de cada visita. Esta información puede obtenerse de distintas formas;
directamente, en las opiniones de la administración o también en un análisis más
formal de la información histórica. Imaginemos que la empresa estima que las
cuentas de la Clase A merecen una visita cada dos semanas, las de Clase B una
vez al mes y las de Clase C un mes sí y otro no. Asimismo, se calcula que la visita
debe durar 60, 30 y 20 minutos, respectivamente. Por lo tanto, la cantidad de
horas de contacto al año, para cada tipo de cuenta sería así:

o Clase A: 26 veces al año x visita de 60 minutos = 1.560 minutos o 26 horas.

o Clase B: 12 veces al año x visita de 30 minutos = 360 minutos o 6 horas. 11
o Clase: 6 veces al año x visita de 20 minutos = 120 minutos o 2 horas.

3. Calcular la carga de trabajo necesaria para alcanzar todo el mercado. El total

del trabajo necesario para cubrir cada una de las categorías de cuentas se
obtiene multiplicando la cantidad de estas cuentas por la cantidad de horas de
contacto al año. Después, se suman los resultados para calcular el trabajo que
entraña cubrir todos los distintos tipos de cuentas:

o Clase A: 200 cuentas x 26 horas/cuenta = 5.200 horas.

o Clase A: 350 cuentas x 6 horas/cuenta = 2.100 horas.
o Clase C: 480 cuentas x 2 horas/cuenta = 960 horas.
Total = 8.260 horas.

4. Determinar el tiempo disponible de cada vendedor. Supongamos que la jornada

semanal es de 40 horas y que el vendedor promedio seguramente trabajará 48
semanas al año, dejando margen para vacaciones, enfermedades y otras
urgencias. Esto indica que el representante promedio tendrá 1.920 horas
disponibles al año, es decir:

o 40 horas/semana x 48 semanas/año = 1.920 horas/año.

5. Dividir el tiempo del vendedor por tarea realizada. Por desgracia, el vendedor
no pasa todo su tiempo en contactos frente a frente con los clientes. Dedica una
gran parte en actividades que no significan vender; por ejemplo, a preparar
informes, asistir a juntas y hacer visitas de servicios. Supongamos que el estudio
del tiempo del esfuerzo de un vendedor arrojara la siguiente división:

o Ventas 40% = 768 horas/año.

o No ventas 30% = 576 horas/año.
o Viajes 30% = 576 horas/año.
o 100% = 1.920 horas/año.
6. Calcular la cantidad de vendedores que se necesitarán. La cantidad de
vendedores se puede obtener fácilmente dividiendo el número total de horas que
se necesitan para atender a todo el mercado entre el número de horas de las
que dispone el vendedor para vender, es decir, calculando:
8.260 horas = 10.75 u 11 vendedores
768 horas/vendedor
El método de la carga de trabajo tiene varias características atractivas. Es fácil de
entender y reconoce, explícitamente, que distintos tipos de cuentas requieren que se
visiten con diferentes frecuencias. La información está disponible o puede obtenerse
sin grandes dificultades.
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Por desgracia, también tiene algunas debilidades. No considera las diferentes
respuestas a las ventas de distintas cuentas que reciben el mismo esfuerzo de ventas.
Dos cuentas de la Clase A podrían responder de forma distinta al esfuerzo de ventas.
Una podría estar contenta con los productos y los servicios de la empresa y seguir
colocando pedidos a pesar de que el vendedor no la visite cada dos semanas. La
otra, que hace la mayor parte de sus negocios con un competidor, estaría dispuesta
a cambiar por él, parte de sus pedidos si tiene un contacto más frecuente.

Método incremental
La premisa básica que sustenta el método incremental para determinar el tamaño de
la fuerza de ventas, es que debemos ir sumando representantes de ventas en la
medida que el incremento de utilidades que produce su suma supere el incremento
de costos.
El método reconoce que al agregar más vendedores es probable que haya un
decremento de los réditos. Por lo tanto, si bien un vendedor nuevo tal vez genere
$300.000 por concepto de ventas nuevas, dos podrían obtener apenas $550.000.
El incremento de las ventas producido por el primer vendedor es de $300.000 y del
segundo es solo de $225.000. Supongamos que esperamos que la suma de un tercer
vendedor produzca ventas nuevas por $225.000 y un cuarto por $200.000. Si
 sumamos a los cuatro, las ventas aumentarían $975.000. Imaginemos también que
el margen de utilidad de la compañía es de 20% y que colocar a otro vendedor en
el campo cuesta, en promedio, $50.000.
En la figura se resume esta situación:

Incremento de Incremento de Incremento

Cantidad de ingresos utilidades de costos
Total ingresos Total utilidades Total costos
vendedores debido a la debido a la debido a la
adicionales adicionales* adicionales
adicionales adición de un adición de un adición de
vendedor vendedor un vendedor
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1 $300.000 $300.000 $60.000 60.000 50.000 50.000

2 $550.000 $250.000 $110.000 50.000 100.000 50.000
3 $750.000 $225.000 $155.000 44.500 150.000 50.000
4 $975.000 $200.000 $195.000 40.000 200.000 50.000

* Basado en la superposición de 20% de margen de ganancias

El análisis indica que debemos agregar dos vendedores. En ese punto, el incremento
de utilidades generado por los vendedores adicionales es igual al incremento de 13
costos. Si sumáramos a dos vendedores más, las utilidades disminuirán, como se ve
si en la columna (4) "total de utilidades adicionales" le restamos la columna (6) "total
de costos adicionales".
El enfoque incremental para determinar el tamaño de la fuerza de ventas se funda
en una concepción sólida. Además, es congruente con los datos empíricos que
confirman que cuando se agregan vendedores bajan las utilidades.
Una desventaja clave del enfoque de los incrementos, es que se trata del enfoque
más difícil de implantar de los tres que hemos visto. Si bien es posible calcular el
costo de un vendedor adicional con una exactitud razonable, estimar la utilidad
probable es muy difícil.

COMO DISEÑAR LOS TERRITORIOS DE VENTAS

Cuando el gerente de ventas haya determinado los territorios de ventas, entonces
podrá abordar el tema del diseño de los territorios. El gerente de ventas trata de
alcanzar el ideal de que todos los territorios sean iguales, tanto respecto del potencial
de ventas que poseen, como a la cantidad de trabajo que requerirá el vendedor para
cubrirlos en forma efectiva.
Cómo diseñar los Territorios de Ventas
Una de las tareas más importantes en la administración del tiempo y del territorio es
la asignación eficaz de los vendedores a los territorios. Un territorio de ventas por lo
común es:
Un área geográfica específica que contiene a clientes actuales y potenciales y que
se asigna a un vendedor particular.
Debido a que el mercado total de la mayoría de las empresas, es demasiado grande
para que se pueda administrar de forma eficiente, los territorios ayudan al gerente
de ventas a dirigir, evaluar y controlar a la fuerza de ventas. La asignación de
territorios de ventas también permite que haya una compaginación o consistencia
entre los esfuerzos de ventas y las oportunidades de venta.
La mayoría de las empresas establece los territorios sobre una base geográfica. Los
clientes y los prospectos se agrupan de manera que el personal de ventas que le da
servicio a las cuentas los pueda visitar de forma tan conveniente y económica como
sea posible. Pero las consideraciones geográficas solamente son el enfoque inicial.
Las empresas determinan sus mercados con base en el número de clientes y en su
poder de compra, no en kilómetros cuadrados.

RAZONES PARA CONFORMAR TERRITORIOS DE VENTAS 14

Los territorios de ventas facilitan la planeación y el control de las actividades de

ventas, pero los gerentes de ventas tienen otras razones para desarrollarlos.
Mejoran la cobertura del mercado: Las visitas de ventas se deben planear de forma
tan eficiente como sea posible, con el objetivo de asegurar una cobertura apropiada
de los clientes actuales y potenciales. La cobertura es más concienzuda cuando a
cada vendedor se le asigna un territorio de ventas bien diseñado, que cuando se
permite que todo el personal de ventas trabaje en cualquier parte. Un territorio de
ventas no debe ser tan grande que el vendedor pase mucho tiempo viajando, o solo
tenga tiempo para visitar a algunos de los mejores clientes. Por otra parte, un
territorio de ventas no debe ser tan pequeño que el vendedor visite a los clientes con
demasiada frecuencia. Los territorios de ventas deben ser lo bastante grandes como
para representar una carga de trabajo razonable, pero lo bastante pequeños para
asegurarse de que el vendedor pueda visitar a todos los clientes potenciales con tanta
frecuencia como sea necesario.
Minimizan los costos de ventas: La inflación afecta el precio de los alimentos, el
alojamiento y el transporte, y también los costos de ventas. Los gerentes de ventas
deben diseñar territorios eficaces en relación con el costo, al eliminar o minimizar los
viajes de un día para otro y encontrar métodos alternos para llegar a los clientes. Las
alternativas para una interacción cara a cara con los clientes incluyen:
teleconferencias, Internet, sitios web y correo electrónico entre otras. Estas opciones
permiten que el personal de ventas trabaje desde su oficina u hogar, reduciendo así
los gastos de viaje, hotel, comidas o cenas.
Refuerzan las relaciones con el cliente: Los territorios eficientes permiten que el
personal de ventas pase más tiempo con los clientes actuales y potenciales y menos
tiempo de viaje. Cuanto más aprenda el personal de ventas acerca de sus clientes,
al pasar tiempo con ellos, mejor comprenderá sus problemas y será más cómoda su
relación, hasta que evolucione y se convierta en una sociedad. Los territorios de
ventas facilitan la programación regular de las visitas de ventas a los clientes. El
contacto regular con los prospectos o compradores infrecuentes utilizando métodos
alternos puede convertir a dichos compradores en compradores más frecuentes y a
los prospectos en clientes.
Desarrollar una fuerza de ventas más efectiva: Los territorios de ventas bien
diseñados motivan al personal de ventas, mejoran la moral, incrementan el interés y
desarrollan una fuerza de ventas más efectiva. Cuando se asigna un territorio al
personal y se le hace responsable de este, se convierte en el gerente del territorio. La
responsabilidad claramente definida es un poderoso motivador para muchas
personas y cuando los territorios se distribuyen equitativamente entre el personal de
ventas, asignándole cuentas específicas a cada uno de ellos, surgen menos conflictos
acerca de cuáles cuentas le pertenecen a quién.
Evalúan mejor las ventas: La asignación del personal de ventas a áreas geográficas
específicas mejora la evaluación del desempeño, debido a que es posible evaluarlo 15
conforme a su desempeño, comparado con el potencial del territorio. Las bases de
datos históricas permiten que los gerentes de ventas tengan acceso a la información
pasada y la comparen con el desempeño actual en cada territorio. Al examinar el
desempeño de las ventas por territorio, los gerentes de ventas pueden detectar las
condiciones cambiantes del mercado y hacer los ajustes necesarios en las tácticas de
ventas. El hecho de asignar al personal de ventas un área geográfica específica,
facilita un diseño eficiente de las rutas, ayuda a establecer una sólida base de clientes
al desarrollar una relación con cada cliente y contribuye a determinar la mejor
frecuencia de las visitas para cada cliente.

Coordinan las ventas con otras funciones de marketing: Los territorios de ventas bien
diseñados permiten que la gerencia desempeñe mejor otras funciones de marketing.
El análisis de las ventas y del costo es más fácil sobre la base de un territorio que
para todo el mercado. La investigación de mercados con base en un territorio
también es más eficaz para determinar las cuotas de ventas y los presupuestos de
gastos. Si el personal de ventas puede ayudar a los clientes a lanzar campañas
publicitarias, a distribuir exhibidores en el punto de venta, a convencer a los socios
del canal acerca de una publicidad cooperativa o a desempeñar otro puesto
relacionado con las promociones de ventas, los resultados a menudo son mejores
cuando el trabajo se administra sobre una base por territorio, en vez de hacerlo para
el mercado como un todo.
ETAPAS DEL DISEÑO DE LOS TERRITORIOS DE VENTAS

La siguiente sección describe los seis pasos para diseñar territorios tal como se 16
presentan en la figura siguiente.

Paso 1. Elegir una unidad básica de control

La unidad básica de control es la zona geográfica más elemental para configurar los
territorios de ventas; por ejemplo, el municipio o la ciudad. Por regla general las
unidades pequeñas de control geográfico son preferibles a las grandes. Cuando las
unidades son grandes, las zonas que tienen escaso potencial podrían quedar ocultas.
Las regiones a pesar de que han perdido su popularidad, algunas compañías las
siguen usando como control básico debido a sus ventajas inherentes. Los límites de
las regiones están claramente definidos y, por lo tanto, es fácil y barato usarlos.
Una de las debilidades básicas de usar las regiones como unidades de control es que
los hábitos de compra o los patrones de consumo no reflejan los límites de estos,
porque una región representa una división política del mercado nacional y no una
económica.
Las zonas comerciales están compuestas por una ciudad principal y el área
circundante que depende de ella. Una zona comercial es una unidad económica que
no toma en cuenta las fronteras políticas ni otras que no sean económicas.
Las ciudades, históricamente, cuando la mayor parte del potencial del mercado
estaba dentro de los límites de las ciudades, la ciudad era una buena unidad básica
de control. Sin embargo, las ciudades ya no sirven para tal efecto. En el caso de
muchos productos, ahora el área periférica de la ciudad contiene tanto potencial o
más que la ciudad central.

Paso 2. Calcular el potencial del mercado

El paso 2 del diseño de los territorios requiere que se calcule el potencial de mercado
para cada unidad básica de control. Esto se hace con alguno de los métodos que
sugerimos.
En ocasiones, el potencial de cada unidad básica de control se calcula considerando
la demanda probable de cada cliente y cliente en perspectiva con la unidad de
control. Esto funciona mucho mejor con los fabricantes de bienes industriales que con
los de bienes de consumo. Los consumidores de bienes industriales son menos y es
más fácil identificarlos.

Paso 3. Configurar territorios tentativos

Este paso requiere la combinación de las unidades básicas de control continuas para
formar agregados geográficos más grandes. Se combinan las unidades adjuntas 17
para evitar que los vendedores trabajen en una red de rutas entrecruzadas y tengan
que saltarse zonas geográficas cubiertas por otro representante. En esta etapa, es
importante lograr que los territorios tentativos tengan un potencial de mercado tan
parecido como sea posible. También, se supone que todos los representantes de
ventas poseen capacidades relativamente iguales.

Paso 4. Realizar un análisis de la carga de trabajo

Una vez establecidas las fronteras iniciales tentativas para todos los territorios de
ventas, hay que determinar cuánto trabajo se necesita para cubrir cada territorio. En
un plano ideal, a las empresas les gusta configurar territorios de ventas con una
cantidad igual de potencial y de carga de trabajo. Si bien el paso 3 debe establecer
territorios que tengan un potencial más o menos igual, con toda probabilidad estos
serán desiguales en cuanto a la cantidad de trabajo que se necesita para cubrirlos
como se debe. En el paso 4, el analista tratará de estimar la cantidad de trabajo que
se requiere para cubrir cada uno de ellos.
Análisis de cuentas
Por lo general, el análisis de la carga de trabajo considera cada uno de los clientes
del territorio, poniendo énfasis en los más grandes. El análisis suele realizarse en dos
etapas: primero, se calcula el potencial de ventas para cada cliente y cliente en
perspectiva dentro del territorio. A continuación, se recurrirá a la estimación del
potencial de ventas obtenido del análisis de las cuentas para decidir la frecuencia
con la que se deben visitar las cuentas y su duración.
Es posible establecer el total de esfuerzo requerido para cubrir un territorio
considerando la cantidad de cuentas, la cantidad de visitas hechas a cada una de
ellas, la duración de cada visita y la cantidad estimada de tiempo dedicado a viajar
y a otras actividades que no son vender.

Criterios para clasificar las cuentas

El potencial total de ventas es un criterio que sirve para clasificar las cuentas en
categorías que dictan la frecuencia y la duración de las visitas de ventas.
La clave está en identificar los factores que probablemente afectarán la productividad
de la visita de ventas. Algunos de estos factores son las presiones de la competencia
para conseguir la cuenta, el prestigio de la cuenta, la cantidad de productos (de los
que produce la empresa) que compra la cuenta y la cantidad y el grado de influencias
18
para comprar que hay dentro de la cuenta.
Los factores que afectan la productividad de una visita de ventas individual muy
probablemente cambiarán de una empresa a otra.

Establecer los porcentajes de visitas a las cuentas

Cuando se han aislado los factores específicos que afectan la productividad de una
visita de ventas, será posible darles distintos tratos. Una posibilidad es emplear la
Regla ABC para clasificar las cuentas, como ya explicamos.

Determinar la frecuencia de las visitas cuenta por cuenta

Las cuentas no necesariamente tienen que dividirse en clases y frecuencias de visitas
colocadas dentro del mismo nivel de todas las cuentas de su categoría. Por el
contrario, la empresa tal vez quiera determinar la carga de trabajo de cada territorio
tentativo, cuenta por cuenta. Para ello es posible emplear varios enfoques. La
compañía puede calificar cada cuenta con base en cada uno de los factores que
considere cruciales para el éxito del esfuerzo de la visita de ventas y, de ahí, elaborar
un índice de asignación de los esfuerzos de ventas para cada cuenta.
Otro enfoque es calcular las ventas que probablemente se obtendrán de cada cuenta,
en función de la cantidad de visitas a la cuenta. Hay dos formas para estimar la
función que relaciona las ventas con la cantidad de visitas a una cuenta: los métodos
empíricos y los métodos que emplean juicios de valor. Los métodos empíricos se
valen del análisis de regresión para estimar la función que relaciona las ventas
históricas de cada territorio con un conjunto establecido a priori de pronosticadores
que probablemente afectarán las ventas, entre ellos la cantidad de visitas. La función
que se determina de esta manera representa la línea de la relación promedio de las
ventas para todas las unidades de planeación y de control.
Los enfoques basados en juicios de valor requieren que una persona de la
organización de ventas, por lo general el vendedor que atiende la cuenta, pero
también a veces el gerente de ventas, calcule la función de las ventas por visita de
ventas, de modo que pueda determinar la cantidad óptima de visitas que se deben
hacer a cada una.
Los sistemas de CRM ofrecen innumerables oportunidades para reunir datos que
servirán para estimar las ventas futuras con base en las visitas a determinados
clientes.

Determinar el total de la carga de trabajo

Una vez terminado el análisis de las cuentas, será posible realizar el análisis de la 19
carga de trabajo para cada territorio. El proceso es parecido al que se expuso antes
para determinar el tamaño de la fuerza de ventas empleando el método de la carga
de trabajo. Se computa el monto total de los contactos frente a frente multiplicando
la frecuencia con la que se debe visitar a cada uno de los tipos de cuenta por la
cantidad de estas cuentas. A continuación, se suman los resultados y se combina esta
cifra con las estimaciones del tiempo para viajar y el ajeno a las ventas que se
necesita para cubrir el territorio, de esta forma se determina el monto total de trabajo
que se necesita para cubrir ese territorio

Paso 5. Ajustar los territorios tentativos

El paso 5 de la planeación de territorios, ajusta los límites de los territorios tentativos
establecidos en el paso 3 para compensar las diferencias en la carga trabajo que se
encontraron en el paso 4. Por ejemplo, es posible que Arica y La Serena tengan el
mismo potencial de ventas que Santiago, como se requeriría menos tiempo de viaje
para cubrir el territorio de Santiago, la carga de trabajo de los dos territorios distaría
mucho de ser igual y, por lo tanto, necesitará ajustes.
El analista al tratar de equilibrar los potenciales y las cargas de trabajo de los
territorios, debe recordar que el potencial del volumen de ventas por territorio no es
fijo, sino que quizá variará de acuerdo con la cantidad de visitas que se hagan. Está
claro que existe una causalidad recíproca entre el atractivo de las cuentas y el
esfuerzo para las cuentas. El atractivo de las cuentas afecta lo arduo que se debe
trabajar en la cuenta.
Por otra parte, la cantidad de visitas y la duración de estas afectan las ventas que
podrían realizarse a esa cuenta. No obstante, solo algunos planes para determinar
las cargas de trabajo para los territorios reconocen implícitamente esta causalidad
recíproca.

Paso 6. Asignar los territorios a los vendedores

El analista cuando ha establecido los límites del territorio, podrá determinar qué
persona asignará a determinado territorio. Hasta ahora se partió de un supuesto:
que no existen diferencias en las capacidades de los diversos vendedores ni en la
eficacia de distintos vendedores con distintas cuentas o productos. Desde luego, en
la realidad estas diferencias aparecen, no todos los vendedores tienen la misma
capacidad ni son igual de efectivos con los mismos clientes o productos.
En esta etapa de la planeación de los territorios, el analista debe tomar en cuenta
estas diferencias y tratar de asignar a cada vendedor al territorio donde pueda ser
mayor su aportación relativa al éxito de la empresa.
Asignar a los vendedores a los territorios de ventas, también incluye consideraciones
personales. La empresa tal vez no quiera cambiar las visitas asignadas al vendedor
20
para determinadas cuentas porque existe la posibilidad de perder negocios. Tal vez
no quiera reducir el tamaño de la fuerza de ventas a pesar de que el análisis indica
que debería hacerlo, debido a los problemas de ánimo que van ligados al
adelgazamiento de la compañía. Incluso aumentar la fuerza de ventas puede
producir alteraciones. Más vendedores significan más territorios de ventas, lo que
implica volver a trazar las fronteras existentes, cambiar las cuotas y alterar el
potencial para el pago de incentivos. En suma, los gerentes de ventas tienen que
reflexionar en las consideraciones relativas a las personas cuando vuelvan a trazar
los límites de los territorios. Seguramente querrán producir un mínimo de alteraciones
para las relaciones personales entre los vendedores y los clientes.

ANÁLISIS DE LAS VENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOS

ADMINISTRADORES
El proceso del análisis de las ventas es otra de las aplicaciones importantes de la
información e implica reunir, clasificar, comparar y estudiar los datos de las ventas
de la compañía. El análisis tal vez abarque tan solo la comparación del total de
ventas de la compañía dentro de dos periodos distintos, pero también podría
entrañar una serie de comparaciones de miles de cifras que componen las ventas.
Uno de los beneficios mayores hasta del más elemental de los análisis de las ventas
es que estos destacan los productos, los clientes, los pedidos o los territorios en los
que se concentran las ventas de la empresa. Es muy común que exista una gran
concentración y, con frecuencia, el fenómeno se conoce como el principio del 80:20,
o sea, la razón de la concentración. Es decir, 80% de los clientes o productos
representan apenas 20% del total de las ventas. Por el contrario, el 20% restante de
los clientes o los productos representan 80% del volumen total de las ventas.
Los administradores que vayan a llevar a cabo un análisis de las ventas deben
decidir:
1. El tipo de sistema de evaluación.
2. Las fuentes de información.
3. El tipo de agregación de la información que usarán.
La figura presenta un resumen general de la naturaleza de estas decisiones.
Decisiones clave para realizar un análisis de ventas.

Simple

Tipo de sistema
de evaluación Bases para la Cuota
comparación Ventas del año anterior
Ventas proyectadas
Otros territorios
Comparativo Otros
21
Todas las comparaciones
Tipo de sistemas Solo desviaciones significativas
para informes Otros

Factura de ventas
Fuentes de
Informes de las visitas del vendedor
información Cuenta de gastos del vendedor
Tarjetas de garantía
Auditoria o datos de lector óptico de la tienda
Datos del diario del grupo de expertos
Sistema de planeación de recursos de la empresa (ERP)
Sistema de administración de las relaciones con los clientes (CRM)
Otros
Puntos de la agregación
de las ventas Zonas geográficas o territorios de los vendedores
Producto, tamaño del paquete, grado o color
Cliente o tamaño del cliente
Categoría de cliente o canal de distribución
Método de ventas
Tamaño del pedido
Términos de la venta
Otros
El tipo de sistema de evaluación
El tipo de sistema de evaluación determina cómo hacer el análisis de las ventas. ¿Será
uno simple de las ventas o uno comparativo? Cuando se trata de un análisis
comparativo surgen dos interrogantes más:
1. ¿Cuál será la base de la comparación?
2. ¿Qué tipo de sistema de informes y control se empleará?
En un análisis simple de las ventas se elabora una lista de los hechos y no se
comparan con ningún parámetro. En un análisis comparativo sí se lleva a cabo
comparaciones.
Por ejemplo, considere los datos que se presentan en la figura siguiente:
Diferencias entre un análisis simple de las ventas y uno comparativo.
(1) (2) (3)
Ventas 2001 Cuota Índice del
Representante de ($000) 2001 desempeño
Ventas ($000)

Diane Barrignton 760,9 700 108,7

John Bendt 793,5 690 115 22
James Dawson 859,2 895 96
Gloria Richardson 837 775 108
Walter Keyes 780,3 765 102

Un análisis simple de las ventas quedaría restringido a los datos de la columna (1).
Estas cifras indican que Dawson vendió más y Barrington menos. Un análisis del
desempeño trataría de ir más allá de una mera lista de las ventas para determinar
donde son mayores y peores: es decir, trataría de hacer comparaciones con base en
algún parámetro. En la figura el parámetro es la cuota para cada vendedor y la
columna (3) presenta un índice del desempeño para cada uno. Este índice del
desempeño está calculado como la razón de las ventas anuales a la cuota de ventas
(PI = S/Q X 100), indica que Dawson no fue el "mejor" en 2001, sino que lo fue
Bendt. De hecho, Dawson realizó el porcentaje más pequeño del potencial total, a
juzgar por la cuota.
Base de la comparación
La comparación con la cuota sólo es una de entre las muchas que se pueden hacer.
La cuota es uno de los parámetros más comunes porque es muy útil, sobre todo
cuando han sido bien especificadas. Algunas empresas recurren a otras bases de
comparación para realizar su análisis de ventas y la gerencia debe decidir cuáles son
más convenientes para su situación. Algunas opciones serían:
1. Las ventas del año en curso frente a las ventas del año pasado o el promedio
de ventas de una serie de años anteriores.
2. Las ventas del año en curso frente a las ventas proyectadas.
3. Las ventas en un territorio frente a las ventas en otro; en términos absolutos o
en relación con las razones de años anteriores.
4. El porcentaje de cambio de las ventas de un territorio a otro, en comparación
con el año pasado.

Tipo de sistema para los informes

El otro tema importante que surge al llevar a cabo un análisis comparativo de las
ventas se refiere al tipo de sistema de información y control que se empleará. Por
ejemplo, si se considera que una comparación relevante será la de las ventas como
porcentaje de las cuotas, hay que obtener esta estadística para cada vendedor,
sucursal, distrito, región, cliente, producto y todas las demás unidades que usemos 23
para analizar las ventas. El problema de esto reside en que el gerente de ventas se
puede ver desbordado por la cantidad de información. Para ayudarle, los informes
pueden estar concentrados tan solo en las excepciones o las desviaciones
significativas de la norma o del presupuesto. Así, los gerentes de ventas podrán
concentrarse en las excepciones, mientras que tendrán el perfil completo de las
comparaciones para evaluar la importancia de lo ocurrido.
Fuentes de información para el análisis de ventas
Otra categoría de decisiones importantes que la empresa debe tomar respecto al
análisis de ventas es qué información introducirá al sistema y cómo serán procesados
los documentos de fuentes básicas. Así, para abordar esta interrogante, la compañía
primero tendrá que determinar el tipo de comparaciones que llevará a cabo. La
comparación con las ventas de otros territorios requiere menos documentos que la
comparación con el potencial del mercado o la cuota, o con las ventas promedio del
territorio correspondientes a los pasados cinco años.
ANÁLISIS DE LAS VENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOS
ADMINISTRADORES
En general, uno de los documentos fuente más productivos es la factura, a partir de
ella es posible obtener la siguiente información:
o Nombre y dirección del cliente.
o Producto(s) o servicio(s) vendido(s).
o Volumen y montos en pesos de la transacción.
o Vendedor (o agente) responsable de la venta.
o Uso final del producto vendido.
o Ubicación de las instalaciones del cliente a la que se envía el producto, o
dónde se usa éste.
o Industria del cliente, clase de comercio y canal de distribución.
o Términos de venta y descuento aplicable.
o Flete pagado o por cobrar.
o Punto de embarque del pedido.
o Transporte que se empleó para el embarque.
Otros documentos proporcionan información más especializada. En la figura se
enumeran algunos de los más importantes. Como vimos los sistemas de CRM
facilitan la posibilidad de captar la información del cliente que se menciona en la
figura. Podemos analizar esta información del cliente y aplicarla a preguntas
concretas del análisis. 24

Otras fuentes de información para el análisis de las ventas.

Tipo de acumulación de información que se usará para el análisis de las ventas 25

La tercera decisión importante que la administración debe enfrentar cuando diseña

el análisis de las ventas, es qué variables servirán como elementos acumulables. Sin
estas categorías, la empresa se vería obligada a analizar toda transacción en forma
aislada o tendría que ver las ventas como un agregado total. Esto último, no es
particularmente informativo y lo primero es prácticamente imposible.
El procedimiento más común y esclarecedor es reunir y tabular las ventas mediante
agrupaciones adecuadas como:
o Zonas geográficas. Por ejemplo, estados, municipios, regiones o territorios de
los vendedores.
o Producto, tamaño del paquete, grado o color.
o Cliente o tamaño del cliente.
o Mercado, que incluye categoría del cliente, uso final o canal de distribución.
o Método de venta, que abarca correo, teléfono o vendedores directos.
o Tamaño del pedido.
o Arreglo financiero. Por ejemplo, contado o débito.
REFERENCIAS

Johnston, M., Marshall, G. (2009). La función estratégica de la formación en

administración de ventas. Administración de Ventas. 9° ed. (pp. 131-188) México.
Editorial Mc. Graw Hill.
Hair, J., Anderson, R., Mehta, R., Babin, B. (2010). Planeación y Organización de la
Fuerza de Ventas. Administración de ventas Relaciones y sociedades con el cliente. 1°
Ed. (pp. 148-178). México. Cengage Learning Editores S.A.

Hair, J., Anderson, R., Mehta, R., Babin, B. (2010). Administración del tiempo y del
territorio. Administración de ventas Relaciones y sociedades con el cliente. 1° Ed. (pp.
180-208). México. Cengage Learning Editores S.A.

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