Universidad San Carlos de Guatemala

CUNIZAB

Microeconomía.
Oscar Eduardo Urrutia Castillo.

EMPRESAS FAMILIARES
Antecedentes, Ventajas, Desventajas,
aportes Económicos

Dilcia Nited Vásquez Vásquez 201945782

Beverlin Julissa Medina Ajcal 201941108
Rigoberto Alejandro Villafuerte Ramirez 201946043
Nelson Raul Itzep Herrera 202040788
Esau Fernando Leon Giron 201640540
Bryan Anthony Misael Crisostomo Muños 201646113
 Índice
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................3
1. ANTECEDENTES...................................................................................................................4
2. EMPRESAS FAMILIARES....................................................................................................6
2.1. ¿Qué es una empresa familiar?...................................................................................6
2.2. ¿Cuáles son sus características?.................................................................................6
2.3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de poseer una empresa familiar?...........7
2.4 Desventajas de las empresas familiares:.........................................................................7
3. TIPOLOGÍAS DE EMPRESAS DE FAMILIAS....................................................................7
3.1 En función del balance entre la propiedad y gestión:.....................................................8
3.2 En función del grado de implicación de la familia en la empresa:.................................8
3.3 En función a la modelización práctica de acuerdo a su evolución histórica................8
4. EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA..................................................................10
4.1 ¿Cuántas empresas familiares hay en Guatemala?.....................................................11
4.2. Nombres de empresas familiares en Guatemala.........................................................12
5. FUNCIONES DE UNA EMPRESA FAMILIAR..................................................................13
5.1 Educación y desarrollo......................................................................................................13
5.2 Relación con la empresa...................................................................................................13
5.3 Toma de decisiones y liderazgo.......................................................................................13
6. RESPONSABILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES........................................14
6.1. Involucrar a la familia...................................................................................................14
6.2. Consejo Familiar...........................................................................................................14
6.3. Educar y formar.............................................................................................................14
6.4. Elegir al sucesor............................................................................................................15
6.5. Capacitar al nuevo gerente.........................................................................................15
6.6. Sucesión definitiva y Plan de Retiro...........................................................................15
7. IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES.......................................................15
7.1. ¿Como se desarrollan?................................................................................................16
8. IMPACTO ECONÓMICO QUE GENERAN LAS EMPRESAS FAMILIARES...............16
8.1. ¿Cuántas empresas familiares hay en Guatemala?................................................16
8.2. Impacto de la pandemia COVID-19 en las empresas familiares............................17
8.3. Empresas familiares motor de recuperación.............................................................19
CONCLUSIONES.........................................................................................................................20
BIBLIOGRAFÍAS..........................................................................................................................21
RECOMENDACIÓN.....................................................................................................................22

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INTRODUCCIÓN

Existe la percepción generalizada de que las empresas de familia son

organizaciones desarrolladas al margen de la gran economía, y que no
representan, por tanto, cifras significativas dentro de una economía nacional. Sin
embargo, la realidad es otra; las empresas familiares representan un sector de
gran relevancia como generadoras de empleo, y grandes impulsoras en diversos
sectores económicos.

Es posible hablar de empresa familiar desde el pequeño negocio de empanadas

originado por una madre cabeza de familia, como respuesta ante la imposibilidad
de acceder a un puesto de trabajo, ya sea por las altas tasas de desempleo o por
un bajo nivel educativo que no le permite desempeñar una labor calificada. A
pesar de enfrentar toda clase de dificultades, esta actividad beneficia a varios
integrantes de su familia que también encuentran allí una fuente de trabajo. Así
mismo, se pueden contemplar las grandes organizaciones profesionales
familiares generadoras de desarrollo y riqueza.

En Guatemala, como en el resto del mundo, existe una tendencia natural muy alta
hacia la creación de empresas de familia; sin embargo, se percibe gran
desconocimiento acerca de los factores esenciales para lograr una adecuada
gestión en este tipo de organizaciones. Además de conocer procesos puramente
administrativos, es necesario que se conozcan otros aspectos originados en el
ámbito de las relaciones humanas: intereses y relaciones dentro del seno familiar,
el manejo del poder de los miembros más importantes de la familia, así como
otras tensiones que se articulan dentro de este tipo de organización. Es necesario
recordar la naturaleza de cada uno de los aspectos implicados en la empresa de
familia; por una parte, la empresa, como tal, que tiene fines puramente
económicos y por otra, la familia que se desenvuelve por factores emocionales y
afectivos. Ya que estos dos sistemas.

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 1. ANTECEDENTES

La empresa familiar con mayor antigüedad en Guatemala, con casi cuatro siglos
es la casa Arrivillaga.

Para el 15 de septiembre de 1821 había 35 empresas familiares que operaban

desde la época colonial. De estas 7 tenían un patrimonio alto (equivalente arriba a
1 millón de dólares), las cuales eran:

 Asturias
 Aycinena
 Batres
 García Granados
 Oliver
 Pavón
 Urruela

Otro grupo de empresas familiares surgió con la revolución liberal de 1871, dando
paso a posicionar al café como principal producto de exportación del país.

Otra época que tuvo un empuje para la formación de empresas familiares fue
durante el gobierno del presidente Lisandro Barillas en el periodo de 1885 a 1892
con la migración alemana

En la época de la revolución, en 1945, durante el gobierno de Juan José Arévalo,

en su gobierno se impulsaron las actividades del algodón y la industria lo que
permitió que surgieran más empresas familiares

En 1985 surgieron los productos no tradicionales, como la exportación de

vegetales, textiles, cardamomo

En el siglo XXI surgieron empresas familiares que se dedicaron a la instalación de

plantas eléctricas y el cultivo la palma africana.

Durante la investigación se estudió el tema de la sucesión, en donde se pudo

determinar que son pocas las que lograron sobrevivir y realizar la sucesión de
forma efectiva, y que tienen alrededor de 100 años

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Ninguna empresa familiar es igual a otra, las medidas para administrarlas con
como un traje a la medida

80% de las empresas en Guatemala son familiares, en el pilar de la economía

La implementación del gobierno corporativo en las empresas familiares ha sido

muy importante

Según el estudio se pudo determinar situaciones que perjudican a las empresas

familiares:

 Los conflictos familiares

 El fallecimiento inesperado del fundador o del sucesor
 La muerte natural o por homicidio de sus directivos
 Con la caída de los precios internacionales
 El alto endeudamiento
 Los secuestros
 Las extorciones
 Desastres naturales

Empresas familiares que han durado hasta la fecha se puede mencionar la de

Mariano y Rafael Castillo Córdova con la Cervecería Centro Americana, Carlos
Novela con Cementos Progreso, Rafael Felipe Solares de Miranda con Lancasco,
Carlos Herrera con Ingenio Pantaleón, otra rama de la familia Castillo con CBC
(Anteriormente Embotelladora La Mariposa), Miguel Torrebearte con calzado
Cobán, Carlos Paiz Ayala fundador de supermercados Paiz, familia Botrán

Enseñanzas que dejan las empresas familiares a lo largo de la historia en

Guatemala:

 Formar un consejo familiar

 Enfrentar las crisis económicas.
 Planear la sucesión en vida
 Planear la entrega del patrimonio al fallecimiento
 Emprendimiento
 El arbitraje es desgastante, lo mismo es un juicio
 Organizarse por grupos familiares para ejercer el voto
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  Trasladar la propiedad a tiempo
 Profesionalizar el comercio al por menor

2. EMPRESAS FAMILIARES

2.1. ¿Qué es una empresa familiar?

Las empresas familiares son aquellas en que su administración se encuentra en

las manos de uno o más miembros de un mismo núcleo familiar. Controlan la

gestión, ejecución y desarrollo de proyectos.

2.2. ¿Cuáles son sus características?

Primero definamos que la familia es la organización social humana más pequeña.

Se funda en el matrimonio o en un consenso mutuo y fomenta el desarrollo de los

miembros que la componen. Las familias poseen dos funciones fundamentales:

nutricias y socializadoras.

Por otro lado las empresas son organizaciones lucrativas que generan riqueza a

través de la creación, desarrollo y manejo de productos o servicios a través de

una perfecta coordinación de los proyectos.

Una empresa familiar, como tal, tiene las mismas características que cualquier

empresa privada. Sin embargo, tiene cualidades que la hacen única, como la

conexión especial entre sus miembros, la influencia que poseen los miembros de

la familia y el manejo del control existente dentro de tal organización.

Las empresas familiares logran permanecer a través del tiempo gracias a valores

como su misión, visión, comunicación, filosofía y la tradición familiar. Posee

grandes ventajas competitivas como la organización interna, algo que las demás

empresas muchas veces carecen.

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 2.3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de poseer una
empresa familiar?
Existen diferentes ventajas de crear y administrar una empresa familiar. Las más

destacadas son las siguientes:

 Mayor control de las operaciones

 Liderazgo visible

 Cultura propia

 Pasión por la misión de la empresa

 Orientación a largo plazo

 Tienen relaciones más sólidas con proveedores, clientes y su personal 

2.4 Desventajas de las empresas familiares:

 Pueden existir roces debido a que el mandato es vertical.

 Algunas ideas nuevas pueden ser descartadas con facilidad.

 Pueden existir inconsistencias en la capacidad de los miembros de la

familia.

 Suele existir poca posibilidad de ascender.

 Los conflictos familiares incidirán directamente en la empresa.

 Rigidez a los cambios

Las empresas familiares como toda organización enfrentan problemas, conflictos

y crisis. Además que continuamente se enfrentan al problema de abordar su

continuidad a través de otras figuras existentes dentro de la familia, los cuales

muchas veces por continuar con proyectos personales, no quieren tomar las

riendas de la empresa familiar.  Sin embargo, es una buena idea intentar crear

una empresa familiar, tanto para desarrollo personal de los miembros como para

el desarrollo de la economía a nivel comunitario.

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 3. TIPOLOGÍAS DE EMPRESAS DE FAMILIAS

3.1 En función del balance entre la propiedad y gestión:

a) Modelo clásico: la familia mantiene tanto propiedad como gestión.

b) Modelo de propiedad de gestión: la familia tiene una participación fuerte que

le permite tener el control de la empresa; pero traspasa la gestión a profesionales,

reservándose las tareas de la alta dirección.

c) Modelo de capital riesgo: la familia, además de desarrollar su negocio

habitual, se convierte en un fondo de capital riesgo para ayudar a impulsar las

ideas de negocio de los familiares.

3.2 En función del grado de implicación de la familia en la empresa:

a) Empresa de trabajo familiar: todos los miembros de la empresa trabajan

juntos para sacarla adelante; cualquier miembro de la familia tiene derecho a

trabajar en la empresa. Propio de las empresas familiares en sus inicios.

b) Empresa de dedicación familiar: la familia se reserva para ocupar puestos de

dirección.

c) Empresa de gobierno familiar: la familia se reserva solo para ocupar el

gobierno de la empresa (asamblea general, consejo o junta directiva), y no para

trabajar o dirigirla.

d) Empresa familiar de inversiones: la familia solo quiere ser inversionista.

3.3 En función a la modelización práctica de acuerdo a su evolución

histórica
a) Modelo capitán: Pymes gestionadas por su fundador (primera generación).

b) Modelo emperador. Empresas y familias cohesionadas por un líder. Prima una

persona dentro de la estructura de la empresa, omnipotente, normalmente el

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fundador, quien ejerce el papel de líder y eje de toda la familia y de la empresa,

de tal forma que la propiedad y la gestión están estrechamente ligadas y existe un

bajo nivel de institucionalización (en otras palabras, la propiedad y el negocio se

confunden). La participación se reparte entre dos generaciones que trabajan

juntas, pero el poder radica en una sola persona que dirige la empresa y la

familia. Son empresas de mayor complejidad empresarial y familiar, pero con una

estructura poco organizada. Su principal reto es la sucesión.

c) Modelo equipo familiar: Familia extensa trabajando en una pequeña

empresa. Varios miembros de una familia extensa (no solo el núcleo familiar),

manejan el negocio, identificándose cada uno de ellos con un aspecto específico

de la gestión de la empresa. Vinculación estrecha (indispensable para asegurar la

marcha exitosa del negocio), propio de medianas empresas, con una estructura

bastante desarrollada, buena comunicación y balanceado reparto de poder, lo que

permite mantener el modelo durante mucho tiempo.

d) Familia profesional: Poca familia, dirigiendo una empresa compleja de

manera profesional. Hay una clara diferenciación entre negocio y familia, pues a

diferencia del modelo emperador, su crecimiento se ha hecho a partir de una

estructura de empresa familiar bien desarrollada. Se permite la implicación en la

gestión solo a los familiares que por sus intereses y capacidades profesionales

sean competentes. 

e) Modelo corporación: Familia compleja gobernando una empresa compleja. Es

la más desarrollada y que alcanza mayor antigüedad. Con un nivel de desarrollo

superior al modelo precedente, pero aquí, la familia no considera necesario que

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haya gestores familiares, sino más bien un gobierno desde el consejo de

administración.

f) Grupo de inversión familiar: Familia invirtiendo conjuntamente. Consiste

básicamente en una familia que realiza inversiones conjuntas sin implicación

directa en la gestión de las mismas (familiares = inversionistas conjuntos, que

externalizan la gestión patrimonial), de tal manera que la relación entre la familia y

sus inversiones es distinta a la relación entre la familia y la empresa familiar.

4. EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA

En el idioma inglés, family business es la terminología utilizada para lo que en

español se llama empresa familiar (EF). La traducción de la palabra business, que

significa negocio, por alguna razón no tiene tan buena prensa en el país, aunque

es una palabra apropiada. La EF es la combinación del negocio en sí (el dinero) y

de la familia (vínculos sanguíneos). Puede ser una mecha encendida para una

bomba poderosa.

La EF es de interés para nuevos emprendedores y para quienes forman parte de

la misma, tanto para el padre de familia, como su esposa, hijos e hijas, nietos y

nietas, cuñados y cuñadas, empleados y, en fin, todos los que son parte de esa

unidad socioeconómica.

La EF puede llegar a la bancarrota por falta de previsión en su organización,

desarrollo y sucesión. Lo usual en una EF que quiera pasar a una nueva

generación a menos que tenga hijo único o hija única es redactar la carta magna

familiar también conocida como protocolo familiar.

La mayor parte de las empresas de Guatemala son familiares. Sin embargo, del

paso de la primera a la segunda generación muere la mayoría de ellos. De la

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segunda a la tercera generación muy pocas pueden hacer una transición

ordenada. A las que sobrepasan la cuarta y siguientes generaciones habría que

otorgarles la Medalla de Empresa Familiar. Hay EF de Guatemala que lo ha

logrado.

4.1 ¿Cuántas empresas familiares hay en Guatemala?

No hay estadísticas completas. Sin embargo, pueden deducirse algunos datos. El

Instituto Guatemalteco de Seguridad Social no llega a 100,000 patronos inscritos,

de los cuales cotizan solo el 23%. El Banco de Guatemala mide la economía a

través del producto interno bruto (PIB). Entre los datos que utiliza están las

encuestas que hace con las empresas. El Directorio Nacional de Empresas y sus

Locales (Dinel 2007) elaborado por el Programa de Mejoramiento de las

Estadísticas Económicas (Proname) en el 2002, y actualizado en el 2007 por el

Banco de Guatemala, contabilizó 219,675 empresas.

La microempresa arroja 175,466 organizaciones, con el 80% del total. La mediana

empresa suma 43,395, el 19.7% del total. Las grandes empresas constituyen 604

compañías, el punto cero tres por ciento del universo de empresas del país, que

generan el 63% del PIB, y emplean el 25% de la población económicamente

activa (PEA).

El Dinel 2013 el Banco de Guatemala lo actualizó, pero de una forma distinta,

registrando solamente 79,542 empresas, por lo cual el dato del 2007 es el más

orientador para el tema de EF.

Las EF constituyen el sector propietario más grande de Guatemala, y poco a poco

va siendo más estudiada.

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En el último tercio del siglo XX llegaron a Guatemala asesores internacionales de

EF que atendían empresas grandes y además daban cursos de capacitación.

Tuve la suerte de trabajar con uno de ellos, el Dr. Joan Ginebra, que falleció el 30

de diciembre del 2018. Era catalán, radicado en México, profesor de Escuelas de

Negocios en Barcelona (IESE), en México (Ipade), y en Guatemala (UBS).

Combinaba muy bien el tema de la familia que era numerosa, y el de la empresa

por su gran experiencia en ese ámbito.

Desde finales del siglo XX y ya en el siglo XXI, las universidades de Guatemala

empezaron a interesarse en las EF. Se disponen de tesis e investigaciones al

respecto.

Nuevo aporte de talento es que ya hay varios consultores especializados en EF,

lo que es un gran avance.}

Determinar cuántas empresas familiares hay en Guatemala lo hizo el Banco de

Guatemala hace algunos años. Contabilizó 219 mil 675 empresas, de las cuales
la microempresa arroja 175 mil 466 organizaciones, con el 80% del total. La
mediana empresa sumó 43 mil 395, el 19.7% del total.

4.2. Nombres de empresas familiares en Guatemala

 Aguirre
 Arrivillaga
 Bengoechea
 Barrutia
 Beltranena
 Castro
 Cividanis
 Croquer
 Imiterias
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  Irigoyen
 Echeverría
 Español
 Larrazábal
 Micheo
 Melón
 Montúfar
 Nájera
 Olaverri
 Palomo
 Piñol

5. FUNCIONES DE UNA EMPRESA FAMILIAR

5.1 Educación y desarrollo

 Exploración de las cuestiones relativas a la empresa familiar, los negocios y los

derechos.
 Establecer los derechos, responsabilidades y privilegios de la empresa familiar.
 Proporcionar las habilidades y la experiencia necesarias para el empleo.
 Apoyo a los miembros jóvenes de la familia (por ejemplo, becas/fondos de riesgo).
 Fomentar el desarrollo personal y de liderazgo.
 Fomentar mejores habilidades y hábitos de comunicación familiar.
 Planificar actividades familiares para formar y construir relaciones.

5.2 Relación con la empresa

 Distinguir los asuntos que no deben interferir en el funcionamiento de la empresa.
 Crear una voz unificada para la familia.
 Promover una política de empleo basada en el mérito y las necesidades.
 Acordar los principios para el nombramiento de los miembros del consejo de
administración.
 Criterios de selección de los miembros de la familia y otros miembros.
 Planificar y preparar la sucesión del liderazgo.

5.3 Toma de decisiones y liderazgo

 Abrir la empresa a las influencias profesionales externas.

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 Crear un puente entre la familia y la dirección/el consejo de administración.
 Comunicar al consejo los objetivos estratégicos de la familia.
 Revisar y coordinar el trabajo de los comités del consejo familiar.

6. RESPONSABILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

6.1. Involucrar a la familia

La familia es la primera escuela y la primera aproximación a la sociedad. Se
aprenden valores importantes como la comunicación, el respeto, la honestidad, el
trabajo en equipo y el amor. Todos esos factores influyen en los familiares al
momento de decidir continuar con la labor que sus padres emprendieron

6.2. Consejo Familiar

La función principal del consejo es cuidar la buena relación familiar y la aplicación
de las normas o reglas del protocolo familiar.

En esta etapa se deben establecer las bases para lo que en un futuro ayudara a
tomar mejores decisiones en familia sin desgastar la relación. Si la familia
establece reglas claras y vela por su complimiento desde el inicio, cuando ocurra
la sucesión no habrá motivos por los cuales el patrimonio familiar se vea
perjudicado.

6.3. Educar y formar

Esta etapa los potenciales sucesores asisten a un colegio o universidad donde
adquieren conocimientos técnicos, madurez y desarrollan sus propias redes de
contacto. Los jóvenes crean su propio camino al especializarse en lo que les
apasiona, teniendo en mente las necesidades del negocio familiar.

 Tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:

 No forzar a los hijos a seguir los mismos pasos que los padres. Ellos deben
descubrir el amor por el negocio desde pequeños.

 El nivel educativo para trabajar en la empresa depende de cada negocio y

familia.

 A este punto es importante que los posibles sucesores experimenten con

trabajos de medio tiempo, pasantías o como vacacionistas.

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Inicio formal

Es necesario que exista un equilibrio entre los estudios y la experiencia. Un

trabajo a tiempo completo les proporcionará, a los posibles sucesores, una
aproximación formal al negocio y la posibilidad de capacitarse técnicamente en el
mismo.

6.4. Elegir al sucesor

El futuro sucesor debe tener un contacto directo con los empleados, clientes y
proveedores para que los nuevos cambios, no generen sensación de inestabilidad
de la empresa. Es importante mencionar que la persona designada debe obtener
un reconocimiento público ante la familia, los empleados, clientes y proveedores,
comunicando el cambio en la administración y estructura de la empresa.

6.5. Capacitar al nuevo gerente

El proceso no acaba cuando se elige al sucesor, sino todo lo contrario. En este
punto el sucedido acompaña desde el trasfondo al nuevo gerente durante la etapa
de adaptación, delegando de manera gradual las obligaciones y
responsabilidades. No se debe olvidar que el rol principal lo toma el sucesor,
quien está ahora a cargo, pero simplemente tiene un asesor interno.

6.6. Sucesión definitiva y Plan de Retiro

Momento en el que se da por terminada la sucesión y el nuevo gerente es
incorporado satisfactoriamente a la empresa familiar como el nuevo líder, y es el
momento para que el sucedido ejecute su plan de retiro. Tener en cuenta que,
aunque sus consejos siguen siendo muy valiosos, ya no posee el mando de la
empresa, por lo que algunas decisiones le parecerán precipitadas o no
tradicionales.

7. IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares juegan un papel de gran importancia dentro del

desarrollo de toda economía debido a su relación e incidencia en la generación de

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empleo, y crecimiento económico. De esta forma las empresas familiares se
relacionan directamente con el desarrollo económico en todas las regiones del
país. la empresa familiar tiene enorme importancia económica, social y moral
reconocida en todo el mundo y presenta grandes fortalezas que las hace más
exitosas que las no familiares cuando están debidamente organizadas.

7.1. ¿Como se desarrollan?

como todo negocio, las empresas familiares parten de una idea o proyecto con el
fin de generar empleos y patrimonio. Sin embargo, el capital y las ideas provienen
de padres, hijos o hermanos y se espera que éstos participen como socios o
empleados.

primero definamos que la familia es la organización social humana más pequeña.

Se funda en el matrimonio o en un consenso mutuo y fomenta el desarrollo de los
miembros que la componen. Las familias poseen dos funciones fundamentales:
nutricias y socializadoras.

Por otro lado, las empresas son organizaciones lucrativas que generan riqueza a
través de la creación, desarrollo y manejo de productos o servicios a través de
una perfecta coordinación de los proyectos.

Una empresa familiar, como tal, tiene las mismas características que cualquier
empresa privada. Sin embargo, tiene cualidades que la hacen única, como la
conexión especial entre sus miembros, la influencia que poseen los miembros de
la familia y el manejo del control existente dentro de tal organización.

8. IMPACTO ECONÓMICO QUE GENERAN LAS EMPRESAS

FAMILIARES
8.1. ¿Cuántas empresas familiares hay en Guatemala?
No hay estadísticas completas. Sin embargo, pueden deducirse algunos datos. El
Instituto Guatemalteco de Seguridad Social no llega a 100,000 patronos inscritos,
de los cuales cotizan solo el 23%. El Banco de Guatemala mide la economía a
través del producto interno bruto (PIB). Entre los datos que utiliza están las
encuestas que hace con las empresas. El directorio nacional de Empresas y sus
Locales (Dinel 2007) elaborado por el Programa de Mejoramiento de las

P á g i n a 17 | 24
Estadísticas Económicas (Proname) en el 2002, y actualizado en el 2007 por el
Banco de Guatemala, contabilizó 219,675 empresas.

La microempresa arroja 175,466 organizaciones, con el 80% del total. La mediana

empresa suma 43,395, el 19.7% del total. Las grandes empresas constituyen 604
compañías, el punto cero tres por ciento del universo de empresas del país, que
generan el 63% del PIB, y emplean el 25% de la población económicamente
activa (PEA).

El Dinel 2013 el Banco de Guatemala lo actualizó, pero de una forma distinta,

registrando solamente 79,542 empresas, por lo cual el dato del 2007 es el más
orientador para el tema de EF.

8.2. Impacto de la pandemia COVID-19 en las empresas

familiares
Organizado por la Cámara de Comercio de Guatemala, se desarrolló el VIII
Congreso de Empresas Familiares el cual conto con la participación de
destacados conferencistas y profesionales que compartieron junto a los
participantes consejos para que las empresas familiares logren sobreponerse a
crisis como la generada por la pandemia del COVID 19 desde el año pasado y
que ha impacto fuertemente a este importante sector que genera desarrollo y
empleo en el país.

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La agenda de contenidos se desarrolló a lo largo de cuatro horas consecutivas
que  incluyo diferentes  conferencias,  la primera “El Poder de  trabajar juntos” a
cargo del Licenciado Pablo González, la segunda la llevó a cabo el Doctor
Ricardo Terrazas,  de Colombia en donde diserto  sobre “Los desafíos de la
sucesión con las nuevas generaciones”, el tercer tema   estuvo a cargo de la
licenciada mexicana Rosalinda Pizarro que habló del “Liderazgo Empresarial en

tiempos de crisis”, y finalmente la última intervención a cargo del Licenciado Fidel

López, de El Salvador con el tema “Qué fue lo que cambio y cómo prepararse
para los riesgos”.

El congreso se centró en el concepto de “continuidad”, es decir tener claro que en

la empresa familiar se debe trabajar para que las cosas sucedan, entender que
por complicado que sean que las crisis esconden oportunidades, ante lo cual es
muy importante fortalecer el tema de la profesionalización y la imperiosa
necesidad de capacitar a las generaciones sucesoras en la dirección de las
empresas familiares. También se abordó el tema de la importancia de encontrar
las fortalezas de cada miembro de la familia, para que se puedan encaminar los
esfuerzos al propósito de crecimiento de la empresa.

P á g i n a 19 | 24
Las mayoría de las empresas familiares fueron afectadas por el impacto
económico que trajo la presencia a nivel mundial de coronavirus estimando que
un 82% de estas debieron hacer recortes de operaciones, un 71% debió
implementar el trabajo a distancia y la prestación de servicios a domicilio y un
dato de impacto fue que  casi el 60 % de las empresas familiares buscó hacer
frente al impacto de la crisis del COVID mediante  la reducción de costos
operativos e inversiones.

Una prueba de que el mundo cambió fue la forma como se desarrolló el VIII
Congreso de Empresas Familiares, el cual fue completamente virtual a través de
la aplicación ZOOM, conducido por el coach Jorge Argueta.

ZOLIC, como aliado estratégico de la Cámara de Comercio de Guatemala, estuvo

presente patrocinando el Congreso y aprovechando la oportunidad para dar a
conocer el aporte que hacemos como institución al desarrollo económico  del
país, durante el receso los participantes pudieron observar un video  que resumió
el compromiso de la Zona Libre  para generar empleos y desarrollo social y
económico.

8.3. Empresas familiares motor de recuperación

Reconociendo la importancia de las
Empresas Familiares en el desarrollo
económico y la generación de
empleos basado en gran parte en la
tendencia del pacto social es decir
que lo último que buscan es despedir
personas o el mismo sentido de
resiliencia que hace responder a pensar y actuar en el sentido de que
siempre, “se debe salir adelante.

 De las grandes reflexiones al final de evento se debe destacar la

importancia de la profesionalización de las generaciones subsiguientes a la
generación fundadora es decir debe haber vocación de longevidad o lo que
es lo mismo que preparar la sucesión.

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  Orden, reserva y operaciones, considerar nuevas formas de ejecución,
como por ejemplo el teletrabajo y ahorrar para la temporada de las vacas
flacas.
 Protocolos legales, financieros y operativos que respondan al qué pasa
si… es imperante no confiar en la memoria, todo lo relativo a la sucesión,
decisiones importantes o cambios determinantes en la administración o
sucesión familiar en la empresa debe dejarse por escrito, establecer
claramente el cómo y quienes son los responsables de actuar ante
determinadas circunstancias.
 Entender la importancia del valor diferencial es decir aceptar que la vida
ahora es más rápida, ya no es el producto, sino el canal, es necesario
aportar un valor diferencial, la innovación debe dirigirse ahora no al
producto sino cómo se debe llegar al mercado.

Una de las grandes conclusiones del Congreso fue que la pandemia del COVID,
ha dejado al descubierto que hemos cambiado como sociedad, las personas que
consumen o a quienes se debe responder en sus hábitos de consumo ahora
piensan diferente y es responsabilidad de las empresas familiares reinventarse
para mantenerse a flote y hacer de esta crisis una oportunidad.

También entender que los valores familiares convertidos en estrategia mantienen

el timón firme en la tormenta.

El cierre del VIII Congreso de Empresas Familiares 2021 estuvo a cargo del
Gerente General de la Cámara de Comercio, licenciado Javier López, quien envió
un contundente mensaje de clausura:

“Las empresas familiares, son motores de desarrollo y esperamos que este

Congreso sea de oportunidades para continuar generando desarrollo”.

CONCLUSIONES

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En Guatemala, se da la situación que las familias empiezan con un
microemprendimiento, comienzan a comercializar sus productos o ofrecer sus
servicios profesionales, normalmente se inicia entre 2 o 3 personas de la misma
familia, dependiendo del éxito, van sumando cada vez más, obreros a su
compañía, originando o creando ya una empresa familiar o administrada por una.

Una empresa familiar es aquella en la que la propiedad y la dirección de la

empresa se encuentran en manos de una familia que tienen vocación de
continuidad, ya que desean que la empresa continúe en un futuro en manos de
sus descendientes.

La importancia de la empresa familiar en el desarrollo económico de un país es un

hecho indiscutible, aún más si son analizadas sus aportaciones para la
comunidad o para el estado, dependiendo de sus actividades empresariales en el
desarrollo integral de una sociedad.

Las empresas familiares poseen características propias que las distinguen del
resto de empresas, en Guatemala, los últimos años han sido consideradas como
entidades económicamente significativas, que además de tener el reto de la
eficiencia, se preocupan por la preservación de la unidad familiar.

Agregan un valor muy importante en la económica y social, por su capacidad de

generación de empleo, la aportación al PIB y la transferencia de valores familiares
a la empresa, debido a las particularidades de este tipo de empresas y la
influencia de los miembros de la familia en la gestión y la toma de decisiones.

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 BIBLIOGRAFÍAS
http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesiseortiz/2015/01/01/Estrada-Sergio.pdf

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 RECOMENDACIÓN
1. Es importante involucrar a todos los integrantes al negoción e indicar como
estará establecida la estructura y que funciones llevarán a cabo como empresa
familiar, algunos de los valores importantes a la hora de venir y formalizar el
negocio a la vida empresarial es el valor de la comunicación, la unidad y la
honestidad, el proceso de la empresa familiar puede llegar a ser tediosos ya
que desde el momento en que se toma la decisión de implementar una
empresa ambos miembros estarán de acuerdo con el dirigente. Es importante
dejar muy en claro la participación de cada persona, ya que al momento de que
se llegase a elegir al siguiente sucesor la participación de todos los integrantes
permitirán aconsejar y asesorar al nuevo encargado, esto permitirá llegar a
cumplir la visión, misión y objetivos que se tienen para obtener buenos
resultados

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