130 Función directiva

3.2.3. El concepto de naturaleza humana

El concepto de naturaleza humana condiciona altamente el proceso dinámico de actua-

ción del dirigente sobre el dirigido; la actuación del directivo frente al grupo que dirige
depende de la idea que él tiene sobre cómo son las personas y cómo se comportan.
Los jefes autoritarios tienen, consciente o inconscientemente, un concepto negati-
vo y pesimista de la naturaleza humana.
Según este punto de vista pesimista, el hombre tiene una naturaleza constante, es
deéir, el hombre ES,y por naturaleza, malo, vago, egoísta, agresivo, irresponsable, etc. Esta
línea de pensamiento negativo sobre el hombre puede observarse en una infinidad de
autores en los campos más dispares. Veamos algunos de ellos:

Maquiave/o

Según este autor, debido al comportamiento no cooperativo y rebelde del hombre, éste
debe ser dominado por todo aquel que aspire a obtener y mantener una posición de
poder como jefe, dejando de lado toda cuestión de moralidad y debe tratar de con-
seguir la dominación a toda costa y por los medios que sean. Maquiavelo dice textual-
mente al respecto: «es más seguro ser temido que querido; pues, en general, puede decir-
se que los hombres son ingratos, volubles, disimulados, que huyen de los peligros y son
ansiosos de ganancias» (153:82).

Hobbes
Su teoría de las relaciones sociales, expuesta en su Leviatón (1 10), le convierte en un
descendiente directo de Maquiavelo. Según Hobbes, como el hombre persigue el pres-
tigio, bienes materiales y poder, y espera obtenerlos a discreción, vive en recelo cons-
tante frente a sus vecinos. Hobbes afirma: «De este modo señalo, en primer lugar, como
inclinación general de la humanidad entera, un perpetuo e incesante afán de poder, que
cesa solamente con la muerte.Y la causa de esto no siempre es que un hombre espe-
re un placer más intenso del que ha alcanzado; o que no llegue a satisfacerse con un
moderado poder, sino que no pueda asegurar su poderío y los fundamentos de su bie-
nestar actual, sino adquiriendo otros nuevos» (1 10:79). Por lo tanto --concluye el autor-
si dos hombres cualesquiera desean la misma cosa, la cual no pueden disfrutar ambos,
se convierten en enemigos. De ahí que el hombre sólo reconozca la necesidad de lá
ley por temor a su vida y propiedad.

Ba/tasar Gracián

Su Oróculo manual y arte de prudencia es un cúmulo de consejos para salir vencedor

de la maldad de los hombres. Dicho autor considera que éstos actúan movidos por su
3. Estilos de Dirección 131

propia estimación, su interés personal y el deleite. Dice al respecto: «Todos son idóla-
tras,unos de la estimación, otros del interés y los más del deleite, hase de ir al primer
móvil, que no siempre es el supremo: las más veces es el ínfimo, porque son más en el
mundo los desordenados que los subordinados» (92:452) ..

Freud
Explora el subconsciente y llega a la conclusión de que el hombre actúa movido por
instintos primarios (sexo y agresión) que constantemente intenta apaciguar, de forma
a veces antiética a las normas de la sociedad. Freud dice de manera pesimista: «El psi-
coanálisis llega a la conclusión de que los impulsos primitivos, salvajes y malos delhom-
bre no han desaparecido, sino que siguen existiendo, aunque de forma reprimida [ ... ]
y "[. .. ] que esperan la oportunidad de desarrollar su actividad» (129:368). La sociedad
se ve, según Freud, constantemente amenazada por la hostilidad existente entre los seres
humanos.

TayJor
En el campo de la dirección de empresas,Taylor, como uno de sus primeros y prin-
cipales pioneros, funda su «scientific management» en una serie de supuestos nega-
tivos, que han sido adoptados por todos los autores clásicos y que han ejercido gran
influencia, corroborando la línea de pensamiento expuesta por destacados autores
en otros órdenes, y en la dirección de empresas, en la primera mitad del presente
siglo. Estos supuestos negativos sobre la naturaleza pueden resumirse en los
siguientes puntos:

= El trabajador o empleado es una «constante» en la ecuación de producción.

Aquí está implícita la idea de que el hombre ES,es decir, que tiene una natu-
raleza constante.

= El trabajador o empleado es vago por naturaleza; sólo los directivos hacen

honor al credo del «trabajo duro» de la ética protestante.

Taylor afirma, textualmente, al respecto: «Esta holgazanería o simulación del traba-

jo proviene de dos causas. Primero: del instinto y la tendencia natural de los hombres
a despreocuparse y buscar la comodidad, lo cual podría denominarse holgazanería inna-
ta. Segundo: de razonamientos más o menos confusos nacidos de sus relaciones con
otros obreros, lo cual podría ser denominado holgazanería sistemática» (223: 17).

= El trabajador o empleado, es un anexo inerte a la máquina propenso a la ine-

ficiencia y despilfarro si no se le programa adecuadamente.
132 Función directiva

= El principal móvil del empleado, es su interés personal y, en el trabajo, es sólo

motivable con incentivos económicos.

La conclusión que Taylor saca de estos supuestos es que el hombre, en el trabajo,

debe ser programado y controlado muy rígidamente, con objeto de superar su aver-
sión natural al trabajo y a la cooperación.
A Taylor se le atribuye la frase: «al trabajador no se le paga para que piense, ya que
otros (se refiere a los jefes de taller) lo hacen mejor para él».

MaxWeber

En su concepto de burocracia que significa especialización, impersonalidad, jerarquía de

las relaciones de poder, normas escritas, etc., está implícita la imagen del hombre adver-
so al trabajo y a la cooperación, y de ahí las rígidas normas de dependencia jerárquica
de sus jefes y de control por parte de éstos.

Williamson

La teoría de los costos de transacción, tan arraigada hoy en día en nuestro campo, está
basada en el comportamiento oportunista y egoísta de las partes contratantes. Dicho
autor afirma al respecto: «Comportamiento oportunista [... ] significa hacer amenazas
y promesas falsas y basadas en la esperanza de conseguir una ventaja individual» (253:26).
Este concepto negativo del hombre ha estado vigente en la sociedad en los últimos
siglos y está aún muy arraigado en la actualidad.
El directivo que en su interior albergue un concepto negativo de naturaleza huma-
na tenderá, consciente o inconscientemente, a un estilo autoritario.

3.2.4. Actitud y forma de tratar los conflictos

Por conflicto entendemos una diferencia o un desacuerdo entre las personas. Cuando
la gente tiene diferencias, éstas pueden referirse a cuatro cuestiones fundamentales:

= Podemos estar en desacuerdo acerca de los hechos, esto es, no coincidir en

la descripción y evaluación de una situación o de cómo han sucedido las cosas.

= Podemos no estar de acuerdo sobre los objetivos, es decir, sobre lo que hay
que hacer o conseguir.

= Podemos estar de acuerdo sobre ambas cosas, pero estar en desacuerdo acer-
ca de los medios o métodos más apropiados para la consecución de los
objetivos.
3. Estilos de Dirección 133

= O -y éste es el conflicto más difícil de resolver - podemos estar en desacuerdo

sobre los intereses o valores que están en juego en una decisión o actuación.

El conflicto es consustancial a la organización. Es lógico que en las organizaciones

haya desacuerdos sobre objetivos, medios y valores. Muchas son las fuentes de conflictos
(Füstenberg, 77; Dahrendorf, 56). Sin duda una de las principales fuentes de conflicto y,
por ende, de problemas humanos radica en las relaciones de poder inherentes a toda
burocracia y, por tanto, presentes y muy palpables también en la empresa.
Las relaciones jerárquicas propias de toda burocracia, y, por consiguiente, impres-
cindibles también en la empresa, no son más que la expresión de aquellas relaciones
de poder. La empresa es más que un sistema social, un todo armónico, según la escue-
la funcionalista. En cuanto entidad para un fin racional, la empresa constituye, asimismo,
una asociación coercitiva generadora de tensiones y conflictos.
Sin embargo, Dahrendorf subraya con énfasis que el conflicto y el cambio en modo
alguno son una «enfermedad» de las instituciones sociales, una desviación de su esta-
do normal, sino que son éstos los que les dan vida e ímpetu (56:45 y siguientes).
La empresa es, pues, a la vez, una asociación coercitiva y un sistema social. Ambas
notas, «integración y coacción, estabilidad y cambio, cooperación y conflicto, la impreg-
nan en cuanto a organización» (56:46).
Encuantc:i a sistema social, la empresa constituye una estructura estable, integrada,
basada en la funcionalidad de todos sus elementos y en el consenso de sus miembros.
- En cuanto a asociación coercitiva, por el contrario, se caracteriza por una estructura jerár-
quica, con un órgano en la cúspide que garantiza y simboliza la existencia y la unidad
de la organización. Por encima y al margen de su organización formal, surgen nuevos
grupos, nuevas formas de estratificación socioeconómica, y con ello nuevos «partidos»,
como expresión de actitudes e intereses opuestos que promueven su cambio. Este pro-
ceso implica posibilidades de conflicto entre los que se hallan bajo las garras de orden
jerárquico. El origen de los conflictos permanece. Él es el que produce siempre nuevas
tensiones y descargas. Las formas de dirección pueden suavizar sus efectos pero no pue-
den eliminarlo. El conflicto es de naturaleza general e inherente a la organización. No
se trata de roces personales sino de algo constitutivo de las relaciones de poder y del
funcionamiento de las organizaciones.
Aparte del conflicto de intereses y valores, así como de las relaciones de poder, queda
aún otro aspecto. Nos referimos a una serie de factores que podríamos llamar intra-
empresariales, generadores igualmente de conflictos, tensiones y roces, que resultan del
trabajo en sí, como por ejemplo: condiciones y remuneración del trabajo así como dife-
rencias de opinión relativas a objetivos, medios, métodos en decisionés importantes o
cotidianas.
Hay personas que tienen una actitud negativa frente a los conflictos. Piensan que
los conflictos son malos, que interfieren en el trabajo y en las relaciones normales entre
 134 función directiva

jefe y colaborador; que si se entra en una discusiónde los contlictos,la situaciór: se puede
complicar y su p0"SiciÓfT"de autoridad puede verse afectada,Tales jefes tienden a cor-
tar los conflictos y a: resoíverlos desde su posición de poder; con' lo cual los repri-
men, Tal actuación frente a Ib~~conflictos conduce a un mando autoritario. y es propia.
de éste,

3.2.5. Característie:as y' efectos de este esdloi de dir'ecden.

Las principales características son;

~ La atención del jefe en su labor directiva se centra en las tareas a realizar

por parte de sus colaboradores y en la consecucíén de determinados resul-
tados, despreocupándose del aspecto humano (problemas, sentimientos, acti-
tudes, etc.), por considerar que en el trabajo las:personas deben y pueden
comportarse racionalmente y dejar fuera, de la:oficina o fábrica. sus sentí-
mientas, actitudes o problemas personales.

= La acción del dirigente se basa en la idea. de' superioridad d~ jefe' existen-

te en la sociedad y en el' supuesto de que «él' es quien sabe. más. ylo sabe
todo mejor».

= El comportamiento del j:efefrente a su equipo se basa en uo concepto nega-

tivo de la naturaleza humana

= La dirección se efectúa a base de repartir traba]o, dar órdenes específlcas

sobre cómo hay q:u:ehacerlo y controlar.

li=J Los aspectos de la dirección giran en torno al jefe; éste es la figura cen-
tral.

=:3 La posición de poder y prioridad de decisión del jefe son absolutas, arbi-
trarias, ilimitadas y lié reglamentadas"

= Existe poca delegación. los jefes manifiestan querer delegar más, pero ale-
gan no poder hacérlo porque sus colaboradores no están suficientemen-
te oreparados.

€fe ' lene, constante y arbitrariamente, en las áreas del trabajo o campo
_e C-Elega de sus dirigidos. La frecuencia de sus intervenciones depende
directiva 3. Estilos de Dirección 135

del grado de autoritarismo ejercido, aunque los jefes suelen justificarlas y

justificarse ante sí mismos «con la citada falta de preparación de sus subor-
dinados».

= Existen fuertes relaciones de poder entre dirigentes y dirigidos, debido a que

ef jefe toma todas las decisiones y constantemente está dando órdenes, con-
trolando, etc., a sus subordinados.

= Eldirigente lleva la responsabilidad de las acciones y omisiones de sus subor-

dinados.

= La posición del subordinado queda reducida a la ejecución del trabajo enco-

mendado y a la obediencia de las órdenes dadas.

= El conflicto, resultante tanto de la diversidad de objetivos como de parece-

res, es considerado perjudicial para la buena marcha del trabajo y un peligro
para la autoridad del jefe. Eljefe corta el conflicto y/o lo resuelve desde
su posición de poder. Con tal actuación quedan reprimidos y continúan sin
resolver.

Los principales efectos de este estilo de dirección son:

o nega-
= Produce una sensación de distancia y un vacío en las relaciones con su jefe.
= Crea un sentimiento de opresión y de dependencia del jefe, debido al ejerci-
cio absoluto y arbitrario de su poder y prioridad de decisión.

= Anula su voluntad y el desarrollo de iniciativas e ideas propias de los dirigi-

dos, es decir, frena o elimina la creatividad.

= Produce agresividad y descontento.

= Reduce o anula la motivación por el trabajo y conduce a la inhibición.

= En el caso de que exista delegación de tareas, esta delegación se va anulan-

do, ya que los jefes al intervenir y tomar decisiones en los niveles inferiores,
asumen de nuevo, momentánea o permanentemente, tareas originariamente
asignadas a otros órganos. Hay redelegación de tareas o avocación de res-
ponsabilidad.
136 Función directiva

= Los cambios continuos en la organización formal y en la delegación, condu-

cen a duplicidades y omisiones en la ejecución de tareas.

= Menos productividad, según la mayoría de autores como Likert (143),

Comrey et al. (52),Jennings (126), Gibb (87), Day y Hamblin (58), Sales (196),
Morse y Lorsch (171), etc. Sin embargo no hay plena unidad de criterio sobre
el efecto del mando autoritario sobre este factor. Parece depender del tipo
de trabajo y de la actitud y aceptación de este estilo de dirección por parte
de los trabajadores.Vroom (248), Mann (152), Foa (71) etc., llegaron a la con-
clusión de que cuando la tarea es rutinaria y programable y los trabajadores
están acostumbrados al mando autoritario la productividad suele ser mayor
bajo éste.
 3. Estilos de Dirección 137

3.3. «LAISSEZ FAIRE»

Este estilo de dirección, aunque está en vías de extinción, aún se encuentra en los nive-
les bajos de algunas grandes organizaciones burocráticas y en algunos reductos de la
:::administración pública. Se caracteriza por la ausencia de dirección, inactividad e inhibi-
ción por parte del jefe.
Por lo tanto, no hay ni interés por la tarea ni por la persona.
Se parte de un concepto negativo de naturaleza humana. Las personas no están inte-
resadas por el trabajo porque éste es alienante. La imagen de jefe es de superioridad,
pero el jefe «Iaissez faire» sólo la aplica a los jefes de niveles superiores, no a sí mismo.
Por eso, no se implica en el trabajo ni dirije. Se limita a tansmitir órdenes o instruccio-
nes de los niveles superiores y si se presenta algún problema o conflicto lo evade, y lo
pasa a su jefe inmediato superior para su resolución.
Aparte de los factores endógenos que condicionan este estilo, pensamos que tam-
bién influyen en él la cultura de la organización y,sobre todo, el estilo autoritario de los
jefes de niveles superiores. Uno de los efectos del mando autoritario, como hemos visto
en el apartado 2.5, es que los niveles inferiores se inhiban de tomar decisiones y cai-
gan en una dependencia de los jefes de nivel superior.
Este estilo de dirección tiene efectos negativos sobre la motivación y el interés por
el trabajo.