La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow

Un concepto básico de motivación: cada ser humano es un mundo y cada uno busca
satisfacer sus necesidades, desde las más básicas. Si se quiere comprender al
recurso humano en la organización es necesario conocer las causas de su
comportamiento porque más allá de ser empleados o trabajadores somos seres
humanos.
Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality (Motivación y
Personalidad) el concepto de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en
mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administración y permite
adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y
a aportar parte de su vida a ella.
El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría
de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo
y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide). Como
se muestra en la figura 1.1

FIGURA 1.1: Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow

El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta

"autor realizado" pero esto es muy raro, se podría decir que menos del 1% de las
personas llegan a la plena realización.

Necesidades básicas o necesidades fisiológicas básicas (referentes a la

supervivencia):
 Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
 Necesidad tener relaciones sexuales.
 Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con
vestimenta.
"el hombre que siente un hambre extrema y peligrosa sólo se interesa en la comida.
Sueña con comida, recuerda comida, piensa acerca de la comida, lo único que
percibe es comida y nada más quiere comida".

Necesidades de seguridad y protección

Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse

seguro y protegido:

 Seguridad física (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar

el buen funcionamiento del cuerpo).
 Necesidad de proteger tus bienes y sus activos (casa, dinero, auto, etc.)
 Necesidad de vivienda (protección).
Necesidades sociales

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

 Función de relación (amistad).

 Aceptación social.

Esta necesidad se refleja en un deseo de tener esposo o esposa, hijos, padres,

amigos, personas, todas ellas a las que puede dar afecto y de las que puede recibir
otro tanto. Es importante que recordemos esto, y volveremos sobre el punto en el
capítulo siguiente: una persona necesita tanto dar amor como recibirlo.

Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, alta y otra baja.

 La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros,
independencia y libertad.

 La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de

atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio.

Toda persona psicológicamente madura necesita sentirse importante, quiere tener

respeto de sí misma y amor propio, y quiere que los demás la consideren una
persona valiosa. La actitud que un hombre tiene frente a sí mismo refleja una
necesidad de sentirse confiado, preparado y seguro al afrontar los desafíos
cotidianos que le presenta la vida.
Quiere que la reacción de otros lo refleje como hombre de buena reputación y
prestigio, como una persona que merece reconocimiento y atención
Autorrealización
"Aun cuando todas estas necesidades son satisfechas, podemos estar seguros de
que al poco tiempo sentiremos una nueva insatisfacción e inquietud, es decir este
sentimiento aparecerá siempre que el individuo esté haciendo algo que responda a
su vocación y talento. Un músico tiene que hacer música, un pintor tiene que pintar,
un poeta tiene que escribir, si es que cualquiera de ellos ha de alcanzar la felicidad.
El hombre debe ser lo que puede ser, a esta necesidad le damos el nombre de
Autorrealización.

LAS TEORÍAS “X” Y “Y” DE DOUGLAS MCGREGOR

Douglas McGregor

(Detroit, 1906 - 1964), economista de Estados Unidos Fue profesor en la Escuela

de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del AntiochCollege desde
1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta. Su
libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda
influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de
crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de la
dirección de referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la
Teoría X y Teoría Y, respectivamente.

Describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría
X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como
animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que
los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.

TEORÍA

De acuerdo con la teoría X, los gerentes creen que a los empleados les disgusta de
modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso forzarlos, a
realizarlo. En contraste con estos puntos de vista negativos sobre la naturaleza de
los seres humanos, con la teoría Y los gerentes suponen que los empleados llegan
a considerar el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la
persona promedio aprenderá a aceptar, e incluso buscar, la responsabilidad.

Está basada en el antiguo precepto de la presunción de mediocridad de las masas,

se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito
del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí
"trabajar es tan malo que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

 Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo

cual da pie a la segunda.
 En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les
espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de
La empresa. El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca
ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que
lo dirijan.

TEORÍA

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los
mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo,
al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que

se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y
puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar

responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e

ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.
TEORÍA

William Ouchi,
Un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro
sobre lo que él llama la Teoría Z: cómo pueden las empresas norteamericanas
enfrentar el desafío japonés.

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y

norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos
a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes un
comportamiento organizacional. En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas
japonesas de administración también sirven fuera del Japón.

Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo
de administración japonesa y son muchas veces las empresas líderes de Estados
Unidos.

Teoría Z
La teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad –
sutileza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la
gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve
el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta
de acuerdo a lo que se espera de él. Si tenemos confianza en la gente (“tú eres
bueno”) la persona tiende a comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca todo) de
las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo
como trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus
semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El
autoritarismo es poco factible. La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a
toda la persona y no restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser
INTIMA. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus
alegrías, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc. Y darle apoyo afectivo y
psicológico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto
cada individuo necesita un trato específico. (Hay seis mil millones de seres humanos
en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.
Empleo de por vida
Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al año.
Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 años,
momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos.
Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las
compañías japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en
estructuras llamadas Zaibatsu.
Un Zaibatsu se componía de un grupo de 20a 30 compañías grandes de diversos
sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compañías
colgaban muchas compañías menores, o compañías satélites, que proveían
servicios específicos a lamas grandes, constituyéndose un Monopolio Bilateral en
que cada compañía satélite trabajaba exclusivamente para la compañía mayor y
esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a
tener un solo proveedor de algún insumo. En el Japón eso no existe, lo que convierte
a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien
los Zaibatsu dejaron de existir después de la Guerra, se conservó su espíritu.
Evaluación y Promoción
Otra de las diferencias fundamentales de las Organizaciones Japonesas radica en
su enfoque de evaluación y promoción.
El proceso de evaluación es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 años para
que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas
del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud en los procesos formales de evaluación y de promoción parece
totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una
retroalimentación y progreso rápidos, sino porque pareciera impedir que los puestos
importantes sean asignados a los más capaces desde un principio. También
señalan a la incongruencia entre títulos formales y responsabilidades reales: los
más hábiles reciben rápidamente las responsabilidades, sin embargo, la promoción
solo llega cuando estos han demostrado más profundamente lo que son capaces
de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al
éxito en el pasado tienen asegurado el título y un mejor sueldo, a pesar de la
amenaza que significa alguien más joven.
¿Como se logra que empleados jóvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneración proporcional? A través de los grupos de
trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y
la aprobación de sus compañeros es un factor que afecta poderosamente sus
actitudes, motivación y conducta, más que el salario, los ascensos y el control
jerárquico.
Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)
Una característica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.
El sistema japonés no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una
industria específica, más bien utiliza la rotación constante de puestos para lograr
que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armónicamente cada
función, especialidad y oficina de la empresa.
Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de área.
Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos
indica que estos no han desempeñado más de dos funciones en promedio. Esto
tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un área específica, se
pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en
aquel campo específico.
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
• Confianza
• Atención a las relaciones humanas
• Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma
de sus partes.
LAS COMPAÑÍAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS

ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES JAPONESAS
NORTEAMERICANAS
( Tipo J )
( Tipo A )

Empleo de por vida Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido

Carreras no especializadas Carreras especializadas

Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control

Proceso individual de toma de

Proceso colectivo de toma de decisiones
decisiones

Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual

Interés holista Interés segmentado

Fig. 1.2.
Comparación
Fuente:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm
Empresas
Norteamericanas

 Alta rotación de personal (4 a 8 veces más que las japonesas)

 Poca capacitación del personal
 Una tradición diferente
El Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos
habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje,
religión y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en
armonía. Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo
como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al
bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarán
por sobre los intereses de los demás.