La filosofía del management de calidad desarrollada por Deming se basa en la

comprensión del poder y capacidad de penetración de la variación, y de cómo afecta

al proceso de producción, esa delicada interacción de gente, máquinas, materiales y
medio exterior.

Todos los sistemas están sujetos a una cierta dosis de variación que conduce a la
inconsistencia y, eventualmente, a una erosión tanto del proceso como de la calidad
del producto. La inconsistencia le dificulta a la conducción predecir cómo funcionarán
sus sistemas y estrategias, y la degradación de la calidad redundará inevitablemente
en una pérdida para la empresa. La enseñanza de Deming con respecto a la variación
le proporciona a la administración el conocimiento vital que necesita para reconocer
cuándo un problema es el resultado de un pormenor aislado en una empresa, por lo
demás, bien manejada, y cuándo es el resultado de problemas sistémicos
profundamente enraizados. Por lo tanto, comprender la variación es vital para operar
el cambio.

Deming empezó analizando procesos con la lente del científico, estudiando los
efectos de la variación sobre una multitud de procesos individuales. Esa original
perspectiva lo llevó, con el tiempo, a elaborar un modelo de calidad abarcativo que
ayuda a la administración a ajustar el foco de la empresa y, finalmente, a mejorar y
optimizar la organización en su conjunto.

La calidad, de acuerdo con Deming, no tiene ningún significado salvo el definido por
los deseos y necesidades de los clientes. Una empresa que tenga una imagen bien
definida de su cliente y que maneje productivamente el conocimiento ganado a través
de constantes mejoras tendrá muchas más posibilidades de dar impulso a
innovaciones que una empresa satisfecha con su statu quo.
Los 14 puntos propuestos por Deming y su clasificación de acuerdo con los sectores
de la organización más comprometidos en este proceso de cambio.

 Punto 1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los productos y

servicios (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir
necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.

Creemos que este punto va a afectar específicamente al departamento de fabricación

dentro del sistema de producción y a los departamentos de ventas y de servicios de
posventa dentro del sistema de comercialización. También puede afectar a otros
departamentos como el de cobranzas por ejemplo. Este punto nos indica la necesidad
de un constante perfeccionamiento del producto y de los servicios a los clientes.

 Punto 2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando

permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales
defectuosos y defectos de fabricación.

Este principio afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus
departamentos. Es importante que toda la empresa se preocupe por el cumplimiento
de este punto.

 Punto 3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas

estadísticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricación y compras.

Creemos que este punto debe aplicarse principalmente al departamento de

fabricación, dado que es una forma de que el obrero pueda encontrar las fallas en el
momento que se producen y arreglar el problema solo. Esto ayudara a acelerar el
proceso de elaboración del producto.
Punto 4. Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a los que
no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de
adjudicar negocios sólo sobre la base del precio.

(En términos coloquiales: «Lo barato, sale caro»). Este principio es aplicable al

departamento de compras de una empresa. Representa una forma de mejorar la
calidad del producto final y ahorrar tiempo en arreglos por defectos en el producto
final.

 Punto 5. Búsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de

mejorar los procesos permanentemente.

Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe
aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia puesto que permitirá cumplir
con la realización de todas las tareas sin tener que volver atrás en caso de hallar un
problema, este será resuelto ni bien surge.

 Punto 6. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e

implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal.

Este punto también debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es

importante para la seguridad de los empleados. El sentirse más capacitados los
ayudara a realizar mejor sus tareas, sintiéndose mejor consigo mismos. Además es
importante que estén actualizados en cuanto al mejoramiento de los métodos para
realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo.

 Punto 7. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor

su trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones,
necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones
inadecuadas para la calidad. 
Creemos que este principio se aplica específicamente a los gerentes de área y al
gerente general de la organización. En muchas ocasiones, los gerentes suelen
designar este trabajo a alguno de los empleados, el cual lo elegirá con la ayuda del
sector de recursos humanos y quien deberá tener ciertas características como ser
reconocido por sus compañeros.

 Punto 8. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que

eliminen temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar
juntas para servir los propósitos del sistema.

Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de
área y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual
funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha esta idea
sin interferencias.

 Punto 9. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la

empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas
diferentes: investigación, diseño, ventas y producción.

Esta tarea está totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el
punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorando
la comunicación.

 Punto 10. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales

se pide nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las
herramientas y entrenamiento necesarios.

La tarea de terminar con los métodos de motivación que se utilizaban, siempre será
trabajo para la gerencia.
  Punto 11. Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar
cuotas numéricas.

Este punto debe ser puesto en práctica por el sistema de producción, más
específicamente el gerente de esta área lo aplicará en el departamento de fabricación.

 Punto 12. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de

sentirse orgulloso de su destreza.

Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, deberán ocuparse de que
el trabajador se sienta bien en su tarea.

 Punto 13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.

En este punto también deberá ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos
humanos, quien se ocupe de la puesta en práctica del mismo.

 Punto 14. Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad

y productividad y su obligación de implementar todos estos principios.

Aquí es el gerente general el que debe concretar este objetivo.

A. ¿Qué es el círculo de Deming y para qué sirve?

El ciclo de Deming es un método por el cual la empresa pretende conseguir la

optimización y el nivel máximo de calidad, está representado por un círculo ya que
este siempre está en continuo proceso y se va repitiendo hasta conseguir la máxima
calidad. Este ciclo de Deming es denominado también como ciclo de la calidad

Este ciclo de Deming encontramos cuatro elementos o fases características:

 Planear

 Hacer
  Comprobar o verificar

 Actuar

Lo primero que debemos darnos cuenta de este círculo de Deming es que realiza una
secuencia lógica y en bucle ya que es aplicable a cualquier proceso, producto o
servicio y no solamente una vez, sino que este ciclo puede realizarse varias veces en
un mismo proceso, así alcanzamos la calidad máxima.

Las cuatro etapas del ciclo de Deming

Sabemos que las cuatro etapas del círculo de Deming son planificación, hacer,
chequear y actuar, pero vamos a verlas mas detalladamente una a una y como poder
implementarlas en la empresa.

Etapa 1 ciclo de Deming: Planear

El primer paso para realizar correctamente el ciclo de Deming es la

planificación, tenemos que describir los detalles y presentar los objetivos que se
quieran alcanzar, estos objetivos fueron descritos por primera vez en la visión de la
empresa.

Debemos decidir mediante las estrategias que vayamos a utilizar, como vamos a
mejorar los resultados. Para ellos es necesario saber como usar las herramientas de
mejora continua, las cuales nos dan los indicadores que debemos seguir para saber
que debemos mejorar.

Toda estrategia que vayamos a escoger para mejorar debe ser monitorizada y
medible, ya que sin estos datos no sabemos si la estrategia funciona.

Un ejemplo de como poder planificar esta etapa sería con la gráfica de Gantt.

Etapa 2 ciclo de Deming: Hacer

Esta etapa parte de lo planificado en la primera, debemos desarrollar los procesos que
se van a realizar y que hemos descrito en la primera etapa. Aquí ponemos en práctica
lo planeado. Esta fase dependerá de la capacidad de la organización en cuanto a
recursos y en cuanto a talento humano para la toma de decisiones, además del
trabajo en equipo, el liderazgo será parte influyente.

Etapa 3 ciclo de Deming: Comprobar

Cuando los procesos se han puesto en funcionamiento, podemos encontrar

problemas o situaciones que no habíamos planeado en un principio, por ello hay que
verificar como se están realizando los procesos. Al encontrarnos problemas en los
procesos debemos asegurarnos que la plantilla está motivada a implementar los
nuevos cambios en su manera de proceder. Para el análisis y comprobación podemos
utilizar el diagrama de Pareto u hojas de comprobación.

Etapa 4 ciclo de Deming: Actuar

Gracias a la fase de comprobar, podemos sacar una serie de acciones de

mejoramiento en la empresa, estas pueden tener carácter preventivo o correctivas. En
este caso cuando se actúa suelen ser medidas correctivas sobre todo cuando hay una
discrepancia entre la primera y segunda etapa.

Una vez realizado el análisis correspondiente y ver que los resultados mejoran, se
deberán realizar las medidas correctivas que sean necesarias y en tal caso de
implementar el proceso debería pasar a las políticas o manuales de la empresa, así
quedaría reflejado como guía de lo que se debe hacer.

Ejemplo del círculo de Deming en la mejora continua

En el ejemplo del círculo de Deming vamos a poner un supuesto que perfectamente

se puede dar en cualquier empresa:
Realizamos una auditoría en un concesionario, dicha auditoría demostró que no se
realizó el mantenimiento correspondiente en los elevadores de taller, esto ocasionó 5
bloqueos en el último trimestre.

La empresa busca una acción correctiva a la falla de la auditoría:

Planificación:

Análisis: Debemos saber el motivo de ¿Por qué no se realizó el

mantenimiento? detectamos que nadie se encarga de dicho mantenimiento.

Identificamos los daños o lo que a generado el problema, en este caso el parón en la

producción tuvo un costo de 1400€

Debemos definir el plan de acción:

Un posible plan de acción sería contratar a alguien para que realice el mantenimiento
de los elevadores, debemos ver el costo que lleva dicha contratación.

Debemos ver la posibilidad de contratar una empresa externa para dicho

mantenimiento y ver su costo. Lógicamente deberíamos pedir presupuesto por lo
menos a 4 empresas.

Comparar costes/beneficios de ambas posibilidades.

Ejecutamos la planificación

En caso de contratar una persona que realice el mantenimiento nos costaría 300€ al
mes viniendo 1 vez a la semana. Pero contratar a una persona puede conllevar algún
accidente laboral con los elevadores.

Llamamos a 4 empresas externas y el costo medio sería de unos 280€ realizando la

labor 1 vez a la semana. Pero no se encarga de la reparación ya que eso lleva un
costo adicional, pero la empresa que contratamos se hace cargo del costo de la
producción en caso de que el elevador falle, pero la empresa se hace responsable de
cualquier accidente laboral que pueda producirse con el trabajador.

Se debe realizar un análisis costo/beneficio y ya que nos cuesta menos y además se

hace cargo del costo de la producción en caso de fallo decidimos contratar la empresa
que nos mantiene los elevadores.

Realizamos la verificación

 ¿Hemos solucionado el problema de mantenimiento de los elevadores?

o Sí

 ¿Se ha dañado en estos últimos tres meses parando la producción?

o No

 ¿Hemos obtenido beneficios?

o Sí

 Por lo cual hemos acertado en la solución

Actuamos

Ha sido efectiva la solución y no sería necesario de nuevo volver al ciclo.

No está demás comprobar los análisis costo / beneficio cada cierto tiempo para llevar
a un nuevo acuerdo o investigar otras empresas que puedan ofrecer mejor servicio.

¿Cómo implementar el círculo de Deming en la organización?

Veamos cuales son los sistemas mas utilizados:

 AMFE, análisis modal de fallos y efectos.

 Diagrama de Gantt planificación y seguimiento de actividades y proyectos

 Método Poka-yoke, diseño a prueba de errores.

 Las 5S, Sistemática para lograra lugares de trabajo organizados.

 Método Kanban, método altamente efectivo y eficiente en sistema de

producción.

 Las 7S de ManKensey, los factores básicos para la organización.

 Diagrama Pert, diseño para de procesos proyectos.

 Función de pérdida de Taguchi, evaluar de manera numérica la pérdida de

calidad.

 RCM mantenimiento fiable, desarrollo de un programa para el mantenimiento

preventivo.

 Gemba Kenri, forma lógica y racional de gestión.

 Metodología Scrum, aumenta la eficiencia de los equipos de trabajos y

productos.