Construyendo La Autonomía

CONSTRUYENDO LA AUTONOMÍA
Organizaciones indígenas, gobierno

y uso de la tierra en la región amazónica
del Ecuador,1964-2001
Juliet S. Erazo
Organizaciones indígenas, gobierno

y uso de la tierra en la región amazónica
del Ecuador,1964-2001
2008
Organizaciones indígenas, gobierno y uso de la tierra
en la región amazónicadel Ecuador,1964-2001
Juliet S. Erazo
1era. Edición Ediciones Abya-Yala

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Quito-Ecuador
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Quito-Ecuador
ISBN: 978-9978-22-770-1
Impresión: Ediciones Abya-Yala

Quito-Ecuador
Impreso en Quito-Ecuador, noviembre del 2008

Índice
Introducción ............................................................................................. 13
Construyendo el gobierno........................................................................ 14
Construyendo lo comunitario ................................................................. 20
Construyendo la identidad y la indianidad............................................. 24
Esbozo de los capítulos siguientes ........................................................... 27
‘El campo’ como esfuerzo de colaboración ............................................ 29
Capítulo I
Cultura y política en la construcción de un movimiento social
Una breve historia de la región................................................................ 39

Intercambios lingüísticos y culturales antes de la invasión española .... 39
Las primeras incursiones españoles: 1538-1660 ..................................... 41
Competencia por la dominación: misioneros, encomenderos
y administradores 1660-1870................................................................... 43
La Independencia y el regreso de los Jesuitas, 1830-1896 ...................... 44
El liberalismo y el auge del caucho: 1896-1914 ...................................... 48
Haciendas, petróleo y escuelas: los inicios del siglo XX......................... 50
La ideología kichwa sobre las relaciones sociales
a mediados del siglo XX ........................................................................... 53
Los regímenes de propiedad hacia mediados del siglo XX .................... 56
Las escuelas, el aumento de la colonización
y la Reforma Agraria de 1964................................................................... 61
Los primeros esfuerzos por organizar la Cooperativa
y las primeras visiones modernizantes.................................................... 66
Conclusión ................................................................................................ 75
Notas.......................................................................................................... 76
Capítulo II
Modernismo moderado y la consolidación de la cooperativa
Cambios en las prácticas espaciales y el uso de la tierra ........................ 81

El proyecto ganadero: una utopía fracturada ......................................... 86
La tragedia golpea a uno de los dirigentes .............................................. 92
Mayor organización, salud y educación .................................................. 93
6 / Juliet S. Erazo
Construyendo una tradición compartida ............................................... 97

“Urbanización” y proyectos de infraestructura....................................... 100
Diversificación de las actividades económicas........................................ 105
Tiempos difíciles para el cooperativismo................................................ 108
Los dirigentes de la Cooperativa pierden legitimidad............................ 115
Un cambio en las tendencias de votación y la dirigencia....................... 118
Un alivio financiero .................................................................................. 121
Cambios a nivel nacional e internacional ............................................... 123
Un escenario de modernismo moderado................................................ 125
Organización del subcentro ..................................................................... 128
Conclusión ................................................................................................ 134
Notas.......................................................................................................... 139
Capítulo III
Lugar, espacio y federalismo negociado
La pérdida de imagen de la Cooperativa y las disputas

por la propiedad colectiva de la tierra..................................................... 145
El problema de la tierra............................................................................ 149
Reafirmación de la identidad y experiencia política ............................. 162
Un desafío a la conexión entre proximidad
espacial y proximidad social .................................................................... 167
El compromiso del federalismo negociado............................................. 172
Un nuevo escenario de conexiones.......................................................... 175
Conclusión: ideas cambiantes del espacio y la tenencia de la tierra ..... 180
Notas.......................................................................................................... 183
Capítulo IV
Cosntruyendo comunidades concéntricas:
Activismo indígena a nivel nacional
Una breve historia de la organización indígena

en la Sierra y la Amazonía........................................................................ 188
Organización indígena nacional y regional ............................................ 196
Otros encuentros y campañas en la Amazonía ...................................... 203
Lazos fortalecidos y los primeros logros a nivel nacional ...................... 205
La relación de la Cooperativa con organizaciones
indígenas más grandes.............................................................................. 207
El papel de las mujeres en las organizaciones indígenas........................ 217
La Universidad Indígena de la Amazonía ecuatoriana (UNIDAE) ....... 221
Construyendo la autonomía: organizaciones indígenas, gobierno y uso de la tierra / 7
Conclusión ................................................................................................ 229

Notas.......................................................................................................... 231
Capítulo V
Políticas conservacionistas en una época de descentralización
El nuevo impulso a la descentralización y el desarrollo

manejado por las ONG ............................................................................ 237
Organizaciones indígenas regionales y la conservación......................... 239
Conservación y desarrollo de la región del Alto Napo........................... 245
La Cooperativa obtiene un gran proyecto auspiciado por una ONG ... 256
La Amazonía ecuatoriana como “zona crítica”
de la diversidad cultural y biológica ........................................................ 261
El Proyecto Gran Sumaco ........................................................................ 268
“Política de cemento” y modernismos en conflicto................................ 276
Ecos a nivel regional y nacional............................................................... 281
Conclusión ............................................................................................... 283
Notas.......................................................................................................... 285
Capítulo VI
Conclusiones
Autonomía territorial y uso de la tierra .................................................. 291

Una mirada tardía..................................................................................... 293
Apéndices .................................................................................................. 295

AGRADECIMIENTOS
Vayan mis mayores agradecimientos al pueblo de Rukullakta,

cuyos habitantes me obsequiaron su tiempo, paciencia e ideas para la
feliz consecución de este proyecto. En especial vaya mi sentido aprecio
a Ramiro Chimbo, Jaime Shiguango, José Shiguango, Clemente
Pizango, Carlos Alvarado, Leonidas Narváez, Welington “Pepe” Yumbo
y doña Salvina Alvarado, por su colaboración, pero también por su
valiosa amistad. Quisiera agradecer igualmente a Jorge Aguinda y a los
estudiantes de UNIDAE por abrirme los ojos al funcionamiento de la
política municipal y provincial.
Estoy en deuda con el personal de Desarrollo y Autogestión por

su apertura y buena disposición al arriesgar su posición para ayu-
darme en mi proyecto, y en especial a Gustavo Guerra. Los especia-
listas en información geográfica del Proyecto Gran Sumaco, quienes me
ahorraron muchas horas de trabajo al proporcionarme los mapas de
base que facilitaron mi análisis espacial. Lázaro Mamán, que siempre
me regaló su amable sonrisa y un aventón en su jeep cuando más lo
necesitaba.
Los miembros del comité de mi disertación también fueron,

como es obvio, actores cruciales en la forma final que tomaron mis
estudios y mi escritura. Tuve la gran suerte de tener dos consultores en
antropología, quienes me ofrecieron una crítica provocadora y me
brindaron su consejo sobre múltiples borradores de los capítulos que
componen este trabajo. Con paciencia y persistencia, Fernando Coronil
me guió a través de las numerosas transformaciones de mi prosa y de
mis puntos de vista. Su compromiso con la investigación colectiva y la
construcción comunitaria es algo que admiro y espero emular. Stuart
Kirsch invirtió mucho tiempo para entregarme su tan necesario con-
sejo y me motivó a continuar con el tema de los movimientos sociales
indígenas. En múltiples ocasiones Stuart fue mucho más allá de sus res-
ponsabilidades como director de disertación, aun cuando no pudo
10 / Juliet S. Erazo
conservar este título por razones burocráticas. En la Escuela de

Recursos Naturales y Medio Ambiente, Steve Brechin e Ivette Perfecto
me alentaron, con sus ejemplos y sugerencias, a involucrarme en una
investigación que hiciera la diferencia. Ambos me brindaron su gene-
roso apoyo mediante cambios en el programa académico y el enfoque
de la disertación, proporcionándome la libertad necesaria para cambiar
de dirección en muchas coyunturas. Por fin, el componente espacial de
esta disertación no habría sido posible sin la guía y la experiencia de
Kathleen Bergen.
Dos grupos de lectura de la Universidad de Michigan me ofre-

cieron sus ideas críticas y plantearon interrogantes provocadoras en
torno a varios borradores de los capítulos de este manuscrito. El grupo
de lectura de Antro-historia me ayudó a reconocer el desafío de los pro-
yectos multidisciplinarios y a identificar mi propio enfoque ecléctico.
Agradezco especialmente a mi compañera de escritura, Sandra Curtis
Comstock, y a Genese Sodikoff y Ann Stoler por sus valiosos comenta-
rios de los borradores del capítulo. El grupo de Agricultura y Ecología
del Nuevo Mundo me abrió los ojos a la función de la ciencia como
desafío de las existentes estructuras de poder e injusticia y me permi-
tieron compartir una comunidad latinoamericana de ‘compañeros del
alma’. Por último, quisiera agradecer a los buenos amigos que me brin-
daron conversaciones interesantes sobre los rumbos y tribulaciones de
la investigación a través de los años, en especial a Karen Hebert, Crystal
Fortwangler, Michael Hathaway, Edward Murphy y Christina Kelly.
Muchas organizaciones apoyaron con recursos mi investigación

en Ecuador entre 1994 y 2001. Gracias a una beca Reynolds del
Dartmouth College y a una beca STAR (Science to Achieve Results) de
la U.S. EPA, me fue posible pasar durante un año y medio en Ecuador
antes de ingresar en mi programa doctoral. En la Universidad de
Michigan, el Rackham Graduate School, el Departamento de
Antropología, la Escuela de Recursos Naturales y Medio Ambiente, el
Programa de Estudios sobre América Latina y el Caribe, y el Centro
para la Educación continua de las Mujeres me ofrecieron todo su apoyo
generoso. El auspicio para la escritura de la disertación doctoral vino de
la Michigan Society of Fellows (a través del Rackham Graduate School)

y del Departamento de Antropología.
Las imágenes Landsat me fueron proporcionadas por el Dr.

Stephen J. Walsh y el Dr. Richard Bilsborrow, del proyecto
“Colonización Agrícola en la Amazonía Ecuatoriana: Factores de
Población, Biofísica y Geografía que afectan el uso y la cobertura de la
tierra y la estructura del paisaje”, con sede en la Universidad de
Carolina del Norte, Chapel Hill. Gracias a Brian Frizelle por ubicar y
enviarme las imágenes. La compra de una imagen de 2001 fue finan-
ciada por el Proyecto Gran Sumaco. Las otras imágenes satelitales y
todas las fotografías aéreas fueron adquiridas con fondos del Rackham
Graduate School.
La feliz consecución de este extenso periplo no habría sido

posible sin el apoyo abnegado de mi familia. En especial quisiera agra-
decer a mi querido esposo, Eduardo Erazo, quién me brindó todo su
apoyo, especialmente en la revisión de la traducción al español.
También agradezco a mis familiares Beatriz Díaz Valverde de Erazo,
Gabe, Geza y Peg Serenyi, así como también a Jane, Al y Eleanor
Bartlett. La gratitud que siento hacia ellos por su paciencia y su cons-
tante apoyo en mi trabajo va más allá de las palabras.
Introducción
En las últimas dos décadas un número cada vez mayor de grupos

indígenas a lo largo y ancho de América Latina han venido exigiendo
su derecho a la autonomía cultural y a la autodeterminación (Nash
2001; Sawyer 1997; Ströble-Gregor 1996; Van Cott 1994; 12; Warren
1998; Warren y Jackson 2002). Las reformas constitucionales en dieci-
séis países latinoamericanos1 han redefinido el estatus legal de las
comunidades indígenas, cuestionando la idea dominante de la nación
(Warren y Jackson 2002: 13). En el lenguaje de la ley internacional
‘autonomía’ significa una gran variedad de situaciones que implican la
devolución parcial de los poderes del Estado a los grupos minoritarios
(Kampelman 1997: x) e incluye casos tan distintos como la Isla de Man
(que ha estado bajo jurisdicción británica por seis siglos); las repúblicas
autónomas de la Unión Soviética; y los palestinos residentes en la
margen occidental de la Franja de Gaza. Pese a esta larga historia de
precedentes legales, los pueblos indígenas de las Américas han tenido
un enorme éxito en convencer a las Naciones Unidas que merecen un
nivel de autodeterminación que va más allá de lo reconocido para la
mayoría de minorías étnicas (Lapidoth 1997).
Los grupos indígenas y las agencias del Estado no han venido

negociando estas formas aisladamente; diversas organizaciones a nivel
mundial se han interesado en la autonomía y el gobierno indígenas. Los
activistas internacionales de derechos humanos ven la posibilidad de
un mayor control local y una reducción de la discriminación racial; los
propulsores de la reforma educativa imaginan programas de educación
bilingüe bicultural que funcionen adecuadamentebien; los ambienta-
listas figuran la administración a largo plazo de áreas apreciadas por su
diversidad biológica y por ser el hábitat de especies en peligro; las cor-
poraciones internacionales ven la necesidad de negociar directamente
con organizaciones indígenas por el acceso a los recursos como la
madera, los minerales y el petróleo, e intentan estimar los costos rela-

tivos de dicha negociación frente a los de trabajar exclusivamente con
funcionarios del estado. Muchas de estas organizaciones y compañías
transnacionales han intentado influir en la dirección del autogobierno
indígena (Bebbington 1996; Conklin y Graham 1995; Harvey 1996).
Dados los limitados recursos para cumplir con sus planes de

desarrollo y ejecutar políticas propias, cabe preguntarnos cómo se
mueven líderes indígenas y comunidades dentro de los límites
impuestos por los objetivos del desarrollo que propugnan potenciales
aliados. ¿De qué maneras sus métodos de gobierno se parecen o
difieren de aquellos de los Estados a los que continúan perteneciendo?
La presente obra intenta responder estas preguntas enfocándose en
uno de los ‘experimentos’ indígenas más abarcadores y duraderos de
autonomía en el Ecuador, país que se enorgullece (o tal vez se
lamenta) de tener ‘el movimiento indígena mejor organizado de toda
América’ (Collins 2000: 14).2 La Cooperativa Agropecuaria San Pedro
de Rukullakta, Ltda. empezó como un movimiento social a finales de
los años sesenta como respuesta a la apropiación de tierras indígenas
por parte de agricultores serranos luego de la reforma agraria de 1964.
Fue y sigue siendo habitada y administrada completamente por indí-
genas quichuaskichwas3 o runas como se llaman a sí mismos. La
población ha aumentado de casi 2000 personas a principios de los
años setenta a cerca de 7000 en el año 2001, principalmente por las
altas tasas de crecimiento pero también por la aceptación de nuevos
miembros. Comprende aproximadamente 42.000 hectáreas de terri-
torio, con ríos que constituyen la cabecera del Amazonas y sierras con
una altitud de entre 500 y 1200 metros. En el 2000 la región y buena
parte de la Cooperativa fue designada Reserva de la Biósfera por la
UNESCO en reconocimiento a sus altos niveles de biodiversidad y
especies endémicas.
Construyendo el gobierno
La Cooperativa ha proporcionado el contexto para la formación

de líderes indígenas que continúan cumpliendo papeles importantes en
los movimientos de derechos indígenas a nivel regional y nacional.4 Las
lecciones que aprendieron en la Cooperativa han modelado sus pro-

puestas sobre cómo el Estado debe devolver el poder de gobierno a
organizaciones de base étnica y lo que deben hacer estas organizaciones
con dicho poder.
En los siguientes capítulos examino la manera de comoen que

los indígenas de la Cooperativa y de todo el Ecuador han participado
en el proceso de construcción de la autonomía. Esto ha implicado
mucho más que trabajar por influir en las políticas y programas de
Estado. Los líderes indígenas y sus bases han venido luchando por
desarrollar enfoques alternativos de gobierno dentro de las organiza-
ciones y los territorios indígenas. ‘Modernidades alternativas’ es un
término cada vez más utilizado por antropólogos (Goankar 2001a;
Kahn 2001; Rofel 1999) para describir enfoques estatistas para contra-
rrestar algunos, pero no todos, los componentes de lo que los teóricos
de la modernización consideran un conjunto interrelacionado de
cambios sociales – incluyendo “el crecimiento de la conciencia cientí-
fica, el desarrollo de una perspectiva secular, la doctrina del progreso,
la primacía de la racionalidad instrumental, la separación hecho-valor,
las ideas individualistas del yo, las ideas contractuales de la sociedad…
el surgimiento y la institucionalización de las economías industriales
de mercado, los estados burocráticos, las formas de gobierno popular,
el gobierno de la ley, los medios de comunicación masiva, el incre-
mento de la movilidad y la urbanización” (Gaonkar 2001b: 2). Sugiero
que el término no se limite a proyectos estatales sino que se extienda a
los proyectos de minorías étnicas que participan en la construcción de
la autonomía.
La construcción de políticas dentro de la Cooperativa y al inte-

rior de otras instituciones indígenas de gobierno en el Ecuador ha
tenido lugar a través de un modelo consensuado de toma de decisiones,
lo que significa que se busca soluciones que no hagan que los partici-
pantes se sientan alienados y abandonen el grupo. La posición de los
dirigentes ha seguido siendo crítica porque han asumido la responsa-
bilidad de velar por intereses que beneficien a todo el grupo, de utilizar
narrativas, mecanismos retóricos, y ejemplos personales para persuadir
a otros miembros de ello. Foucault ofrece una definición de gobierno –
“la conducta de la conducta” – lo suficientemente amplia para abarcar

los esfuerzos de los dirigentes indígenas (véase en especial Foucault
1983;: 1991). Este autor ve el poder como un ejercicio moral, puesto
que aquellos que gobiernan creen saber lo que constituye una conducta
virtuosa y responsable en los individuos y las colectividades. Más aún,
desde la perspectiva de aquellos que gobiernan, se concibe la conducta
humana como algo que puede ser controlado, formado y orientado a
fines específicos (Dean 1999: 11).
Desde que se fundaron en Ecuador las primeras organizaciones

dedicadas explícitamente a la defensa de los derechos indígenas en los
años sesenta, los individuos que han ocupado sus directivas han estado
inspirados por ideologías de distinto cuño – el cooperativismo, las
ideas occidentales de los derechos humanos, el comunismo, la teología
de la liberación, el ambientalismo e incluso las imágenes académicas y
populares de las cosmologías indígenas de otras regiones de América.
Ellos han construido nuevas visiones que guíen sus esfuerzos guberna-
tivos a fin de combinar aspectos de estas ideologías con sus prioridades
y han intentado alterar su propia conducta y convencer a sus bases de
cambiar la suya para acomodarse a estas nuevas visiones.
Los miembros de las organizaciones indígenas no aceptan estos

intentos por orientar su conducta pasivamente. Al contrario, consi-
deran estos modelos según sus propias ideas de una conducta razo-
nable y adecuada, refutando los componentes que aparentemente están
en conflicto con aquellas ideas. Por otro lado, experimentos con las
prácticas y los proyectos por parte de los líderes a menudo han llevado
a cuestionar sus perspectivas, conceptualizar alternativas, y empujar a
los líderes a revaluar sus ideas. De esta forma, el gobierno ha sido un
proceso continuo, dialéctico, no sólo el simple establecimiento de un
conjunto específico de reglas y funciones a seguir indefinidamente.
Dos conjuntos de circunstancias, unidas al hecho de que las

colectividades indígenas terratenientes y las organizaciones no son
estados, han contribuido al avance relativamente rápido de esta dialéc-
tica en las últimas tres décadas. En primer lugar, una falta de recursos
para el gobierno (y la posibilidad muy limitada de aplicar impuestos a
sus miembros) han obligado a los líderes indígenas a formar alianzas

con organizaciones no-indígenas. Estas organizaciones pueden ofrecer
financiamiento y otros tipos de ‘beneficios sociales’ de interés para los
líderes, incluyendo la capacidad de otorgar títulos legales sobre la tierra
y ejercer un mayor poder de negociación con el Estado. Según notan
Conklin y Graham (1995), los líderes indígenas han considerado a las
agencias de desarrollo, que van desde instituciones del Estado hasta
organizaciones de derechos humanos y medio ambiente, “con la misma
actitud que sus ancestros se acercaban a los primeros misioneros,
comerciantes y otros forasteros – como fuentes de dinero, bienes
comerciales y ventajas políticas, en fin, como elementos que son útiles
sólo hasta cuando empiezan a amenazar la autonomía nativa” (1995:
706). A su vez, estas alianzas han influido en las ideas que motivan las
estrategias de gobierno de los líderes indígenas. Por ejemplo, en los
años setenta, los líderes de la Cooperativa se convirtieron en propul-
sores de una ganadería colectiva cuando su más importante aliado era
la institución estatal agraria. En los años noventa, impulsaban pro-
yectos más sostenibles ecológicamente tales como el ecoturismo luego
de varios años de participar con organizaciones de conservación.
Ambos tipos de proyectos involucran esfuerzos colectivos y, por lo
tanto, fomentan el objetivo de los líderes de fortalecer sus instituciones
de gobierno, pese a que tienen a toda luz implicaciones muy distintas
para las prácticas de uso de la tierra que promueven los líderes entre sus
bases.
En segundo lugar, como los líderes indígenas tienen que basarse

más en el consenso que en la fuerza a fin de dominar sobre sus bases,
deben ganar constantemente legitimidad demostrando el valor de par-
ticipar en sus proyectos. Mientras a menudo los líderes ven los
esfuerzos colectivos como un fin en sí mismo, apreciando el valor de la
cooperación en la búsqueda de fines comunes, buena parte de sus bases
otorgan más importancia a los réditos financieros de un proyecto,
sobre todo cuando son de largo plazo o involucran inversiones sustan-
ciales de tiempo y energía. El ecoturismo comunitario es un buen
ejemplo de un proyecto que involucra un largo período de inversión –
la construcción de infraestructura, la identificación de atracciones y
posibles actividades, la decisión de cómo dividir el trabajo y las res-
ponsabilidades entre los miembros de la comunidad, el establecimiento

de contactos con compañías que puedan atraer turistas – y una larga
curva de aprendizaje que tiene que ver con la manera de ofrecer una
variedad de servicios a una clientela diversa e internacional. Muchas
colectividades inician proyectos de ecoturismo con gran energía y
motivación pero acaban frustrándose cuando no ven réditos luego de
uno, dos o más años. Los líderes pueden seguir pintándoles un mundo
color de rosa en el futuro inmediato, pero finalmente las bases abando-
narán el intento si no ven resultados.
En teoría, los líderes elegidos en la Cooperativa tienen el derecho

a gobernar a sus miembros. En la práctica, sin embargo, tienen niveles
cambiantes de legitimidad y acceso a los recursos para alentar el cum-
plimiento de tareas y por ende una variada capacidad de “estructurar el
campo de acción posible” (Foucault 1983: 221) de los cooperados. Los
primeros líderes en especial traspasaban sus fronteras de legitimidad,
trabajando por modelar la conducta de los miembros de formas dra-
máticas mediante la ideología de ‘la vida organizada’, inspirada en parte
por cursos que habían tomado en formación de cooperativas.
La ‘vida organizada’ significó, desde sus primeros días, el estable-

cimiento de – y la participación activa en – organizaciones kichwas que
persiguieran lo que para las líderes servía al bien de la comunidad en
conjunto. Conforme se acumulaban las experiencias de los miembros
en los esfuerzos colectivos, cambiaba la gente en las directivas, y la
Cooperativa fortalecía sus lazos con organizaciones indígenas mayores
y su autonomía a nivel nacional, iban cambiando los elementos especí-
ficos de lo que significaba ‘la vida organizada’. El iIdentificar las trans-
formaciones en lo que significa la vida organizada en varios momentos
de la historia reciente – tanto para los líderes como para las bases – nos
ofrece una mirada a la conducta de la conducta en la Cooperativa y en
las organizaciones indígenas mayores.
En la concepción inicial de los primeros líderes de la cooperativa,

la vida organizada incorporaba toda una serie de cambios en la vida de
la gente: la concentración de casas en aldeas para facilitar la organiza-
ción de reuniones y el trabajo colectivo; la entrega del propio trabajo a
numerosos proyectos colectivos; la educación de los hijos en escuelas

misioneras para prepararlos como mejores participantes de las organi-
zaciones indígenas; la participación en largas reuniones para organizar
el trabajo y planificar para el futuro; y la aceptación de nuevas ideas
sobre lo que debería ser una conducta adecuada y que tienen que ver
con la no ingestión de alcohol, los cambios en las prácticas de consumo
y la acomodación de los horarios personales de trabajo para cumplir las
necesidades del grupo. En buena medida el nivel de cumplimiento de
los miembros era relativamente alto porque los miembros creían que
obtener un título de tierra requería dichos cambios.
Una vez entregados los títulos, los líderes perdieron buena parte
de su capacidad de gobernar, si bien continuaron practicándose
algunos aspectos de la ideología original de la ‘vida organizada’ sin la
presencia de la administración central. Los miembros continuaron
organizándose en pequeños colectivos y cumpliendo una variedad de
proyectos de cooperación. Continuaron participando en reuniones
comunitarias y enviado a sus hijos a la escuela, lo que en la práctica sig-
nificaba un desplazamiento en los horarios agrícolas a fin de evitar
conflictos y coincidir con las vacaciones escolares. De esta forma,
cuando los líderes se vieron obligados a cambiar reconsiderar las expec-
tativas de cambio entre los cooperados, sus primeras estrategias ya
habían producido cambios a largo plazo en las prácticas y actitudes
hacia el gobierno.
En 1979 los analfabetos obtuvieron el derecho al voto en el

Ecuador. Los beneficiarios de la nueva política incluían a buena parte
de la población indígena de la época, que representaba entre el treinta
y el cuarenta por ciento de la población ecuatoriana. Poco después, las
organizaciones de derechos indígenas a nivel regional y nacional empe-
zaron a obtener poder en el escenario nacional y promovieron pro-
yectos que en su opinión favorecían el bien común de todos los pueblos
indígenas del Ecuador. Con esta mayor capacidad de influir en las polí-
ticas nacionales, la ‘vida organizada’ promovida por los líderes coope-
rativos poco a poco se amplió hasta incluir varios proyectos políticos
promovidos por organizaciones indígenas regionales y nacionales. De
este modo, la ‘vida organizada’ ya no consistía en trabajar para el bien
común de los miembros de la Cooperativa o el bien común de un

colectivo menor, sino para el bien común de todos los pueblos indí-
genas del Ecuador, según lo proyectaban los individuos que ocupaban
los altos cargos en las organizaciones de derechos indígenas (en comu-
nicación con sus bases y con varios aliados internacionales). Esto impli-
caba a su vez enviar a los hijos a escuelas bilingües en lugar de mono-
lingües en castellano, votar pos candidatos específicos, participar en
movilizaciones políticas e incluso utilizar chamanes aprobados por las
organizaciones indígenas.
A lo largo de las últimas tres décadas, la necesidad de responder

a las circunstancias cambiantes obligaron a los líderes indígenas y sus
bases a revaluar las formas existentes de gobierno y negociar nuevas.
Los siguientes capítulos examinan estas nuevas condiciones y los pro-
cesos de colaboración y confrontación que inspiraron nuevas ideas y
enfoques de gobierno.
Construyendo lo comunitario
El gobierno en las sociedades de pequeña escala ha recibido la

atención en la literatura sobre regímenes de propiedad común, defi-
nidos como instituciones de administración de recursos que están con-
troladas por un grupo fijo de usuarios locales interdependientes (Feeny
et al. 1990). Muchos teóricos empiezan por cuestionar el enfoque del
‘actor racional’ que muchos economistas y cientistas políticos han
adoptado para justificar la privatización de los recursos naturales o el
mayor control estatal sobre su uso o distribución. La perspectiva del
actor racional la ilustra la siguiente cita de Olson (1965):
A menos que el número de individuos sea muy pequeño, o a menos
que haya coerción o algún otro mecanismo especial para que los indi-
viduos actúen por su interés común, los individuos racionales, con sus
propios intereses, no actuarán para alcanzar el interés común o del
grupo (Olson 1965: 2; énfasis en el original)
Tres años más tarde, Hardin (1968) asumió una visión parecida
al describir la ‘tragedia de lo comunitario’, en la cual cada usuario de un
recurso limitado recibe el beneficio total de usufructo del recurso
mientras la totalidad de los costos de dicho usufructo sean compartidos

con otros. De acuerdo con esta perspectiva, al individuo le interesa
tomar cuanto puede, afectando el recurso por premura o codicia
(Burger et al 2001: 2).
Para refutar la idea del actor racional, los teóricos de lo comuni-

tario han recogido una extensa documentación de casos ocurridos en
las tres últimas décadas en los cuales la gente se ha organizado para ase-
gurar la disponibilidad continua de los recursos naturales. Mediante el
uso de estos datos buena parte del trabajo teórico se ha enfocado en
producir listas de ‘condiciones habilitantes críticas para la sostenibi-
lidad de lo comunitario’ (Agrawal 2001). Estas listas caracterizan 1) los
recursos comunitarios que con mayor probabilidad conducirán a su
administración por grupos locales; 2) los grupos que con mayor pro-
babilidad pueden administrar colectivamente los recursos sin la pre-
sencia de un líder externo que obtenga la mayoría de los beneficios; y
3) las relaciones particulares con el ‘medio externo’, incluyendo el
estado y los mercados, que conducirán a una administración local con-
tinua y exitosa (Agrawal 2001; Baland y Platteau 1996; Ostrom 1990;
1999; 2001; Wade 1988). Por ejemplo, en uno de estos estudios, Ostrom
(1999) sostiene que es más probable que ocurra la auto-organización
entre usuarios forestales cuando 1) el bosque ha empezado a deterio-
rarse pero no ha desaparecido sustancialmente; 2) algunos productos
forestales muestran señales tempranas de que el bosque se está deterio-
rando; 3) la disponibilidad de productos forestales es predecible; 4) el
bosque es lo suficientemente pequeño para que los usuarios puedan
tener una idea bastante exacta de sus condiciones; 5) el recurso en cues-
tión es muy importante para los usuarios; 6) los usuarios tienen una
idea común de los problemas que enfrentan; 7) hay confianza mutua
entre los usuarios; 8) los usuarios tienen una baja tasa de desvaloriza-
ción; 9) los usuarios tienen autonomía para hacer sus propias reglas;
10) los usuarios tienen experiencia organizativa previa (1999: 1). La
lista de Ostrom (1999) es relativamente corta, pues resume 33 condi-
ciones habilitantes que han sido identificadas por otros teóricos (p.ej.
Agrawal 2001). Por ejemplo, lo que la autora llama ‘confianza mutua’
ha sido descrita de varias maneras abarcando uno o más de los
siguientes elementos: ‘normas compartidas’; ‘interdependencia entre
usuarios’; y/o ‘identidades e intereses homogéneos’ (Wade 1988;

Baland y Platteau 1996; Agrawal 2001).
En sus esfuerzos por producir listas generales de atributos, los

teóricos de lo comunitario han puesto poca atención a los tipos de pro-
cesos sociales que pueden causar cambios en uno o más de los atributos
que caracterizan al grupo, aumentando o disminuyendo su capacidad
de auto-organización. El trazar la historia de los procesos grupales per-
mite entender cómo los usuarios locales fortalecen sus instituciones y
las formas en que las instituciones del estado y las organizaciones de
desarrollo facilitan y obstruyen sus esfuerzos. Por otro lado, un examen
de los estudios sobre la formación y el crecimiento de los movimientos
sociales ofrece una mejor comprensión de la manera en que se valoran
los recursos y cómo se definen e identifican los ‘problemas comunes’.
Estas son propiamente las esferas que los líderes de los movimientos
sociales intentan construir mediante su trabajo de movilización. Si bien
las listas de atributos pueden resultar útiles para que las instituciones
del Estado decidan si permiten a un grupo local tener cierto nivel de
autonomía sobre un recurso específico,5 no son útiles para resolver
asuntos relativos al cómo se inician las instituciones autónomas y
cómo sobreviven a los cambios en su población de usuarios, a la
demanda del mercado por el recurso y a las políticas estatales.
La Cooperativa empezó como un movimiento social luego de

que un pequeño grupo de individuos identificó un problema – el
menor acceso a la tierra a causa de la colonización – y convenció a que
un número cada vez más grande de vecinos contribuyeran con sus tie-
rras a lo que ellos de facto aseguraban una propiedad y un proceso
administrativo de carácter colectivo. Más adelante, cuando la pro-
piedad colectiva de la tierra se vio amenazada por disensiones internas
o grupos externos interesados en obtener control de los recursos de la
Cooperativa, los dirigentes reformularon los mensajes que inspiraron
originalmente a los miembros a participar en el movimiento y les
recordaron de los logros que había alcanzado el grupo al trabajar
unido. Construyendo una identidad común entre los miembros de la
Cooperativa mediante narrativas y mecanismos retóricos y dando
ejemplo con su dedicación personal, los dirigentes pudieron motivar a

las bases de trabajar para el bien común.
La importancia de la construcción de una identidad común

entre los actores colectivos ha sido señalada por varios investigadores
de los movimientos sociales (Escobar y Álvarez 1992). Como sostiene
Melucci, “las injusticias y los agravios preexistentes no son condiciones
suficientes para explicar la acción” (1989: 192), y que para mantener los
movimientos sociales es preciso que “los actores colectivos inviertan
una enorme cantidad de recursos en el juego permanente de la solida-
ridad” (1090: 218). En los estudios sobre lo comunitario, el tema de la
identidad se suele discutir como algo que la gente comparte o no com-
parte, más que como algo que puede ser construido o reconstruido
cuando cambian los contextos económicos y políticos.
De hecho, la construcción permanente de las identidades colec-

tivas en las instituciones autónomas que maneja recursos es aun más
decisiva para la conservación de estas instituciones de lo que es en la
mayoría de movimientos sociales, donde “la imagen del grupo es una
mistificación. En los verdaderos movimientos sociales, la participación
aumenta y disminuye, se forman y disuelven las coaliciones . . . [y] los
futuros líderes compiten por ser reconocidos” (Tilly 1984: 310). De este
modo, los líderes de los movimientos sociales pueden conseguir los
resultados deseados cuando enfrentan al Estado (u otra autoridad)
dando la impresión de intereses homogéneos entre sus miembros con el
propósito de mejorar su poder de negociación. Sin embargo, los miem-
bros de las instituciones que administran y controlan recursos en rea-
lidad tienen que alcanzar cierto nivel de consenso sobre los objetivos
compartidos para que dichas instituciones continúen existiendo, ya
que el acceso al recurso en cuestión es algo que la gente suele obtener
por derecho natural. Si todo aquel nacido en una comunidad tiene
derecho a los recursos administrados colectivamente, la decisión de
rebelarse contra lo que se ha identificado como el servicio al interés
común amenaza la existencia de toda la institución, no sólo la fuerza
relativa de un movimiento político.
Como los regímenes comunitarios requieren un nivel bastante

alto de cumplimiento, la mayoría de analistas han recalcado la impor-
tancia de la existencia de sanciones graduales para castigar a quienes no

cumplen con las reglas acordadas (Agrawal 2001; Ostrom 1990; Wade
1998). Sin embargo, relativamente poca atención se ha dado a la polí-
tica de crear y ejecutar estas sanciones. ¿Quién las crea? ¿Se las debe
ajustar luego de un período inicial de prueba? ¿Deben ser modificadas
según los cambios en el contexto político y económico (como el incre-
mento en el valor comercial del recurso en cuestión)? En parte por la
falta de atención a estos procesos, los teóricos de la propiedad comuni-
taria han notado a menudo (pero no han resuelto) la dificultad de
comprender cómo las instituciones autónomas locales pueden ser pro-
movidas por los participantes hasta abarcar colectividades mayores o
una cantidad más grande de recursos. En el Ecuador, los líderes e inte-
lectuales indígenas que trabajan a nivel nacional y regional están todos
involucrados en el proceso de construcción de un movimiento pan-
andino a partir de múltiples organizaciones locales con distintas histo-
rias y prioridades. Para alcanzar el sentido de una identidad común
más amplia sobre los grupos étnicos y las regiones ecológicas, están
adaptando las estrategias utilizadas por los estados para construir sen-
timientos de pertenencia nacional (p. ej. Anderson 1983) a fin de pro-
mover una misma comprensión de los problemas, aumentar la impor-
tancia de las luchas políticas locales, e incrementar el nivel de confianza
entre los miembros de diversos grupos indígenas.
Construyendo la identidad y la indianidad
Los pueblos indígenas han ocupado a menudo una posición

única en las discusiones de académicos y politólogos sobre si los
estados deben o no devolver el control de los recursos naturales a los
grupos locales. Se ha debatido acaloradamente sobre si los pueblos
indígenas son mejores administradores de recursos que los pueblos no-
indígenas, bien por los valores que tienen y que se relacionan con el
medio ambiente, o por su larga historia de manejo de ecosistemas (para
un resumen de estos debates, véase Smith y Wishnie 2000).
Si bien los kichwas y otros grupos indígenas de los que trata este
estudio a menudo tienen valores que podrían calificarse de ‘conserva-
cionistas’ en el sentido occidental del término, y en muchos casos
ocupan los mismos ecosistemas que ocuparon sus ancestros por varias
generaciones, también han participado por mucho tiempo en rela-
ciones cambiantes con los mercados y están cada día más expuestos a
nuevas ideas acerca del medio ambiente a través del sistema escolar, los
medios de comunicación y los esfuerzos educativos de organizaciones
occidentales por la conservación del medio ambiente. Su imagen de sí
mismos como ‘indígenas’ y de sus hábitats como ‘naturaleza’ se han
construido por lo tanto a partir de una serie de fuentes y continuarán
siendo construidos de esta manera mientras dichas fuentes y mensajes
prosigan.
En su estudio del movimiento pan-maya en Guatemala, la antro-

póloga Kay Warren señala “cuatro falacias de la ‘indianidad’” en la for-
mulación norteamericana de la etnicidad mesoamericana y la ‘alterna-
tiva construccionista’ a estas falacias (1998: 70-74). Sus análisis han
influido en mi comprensión de la etnicidad en el Ecuador. La primera
falacia común es la afirmación de que la ‘indianidad’ es el producto de
un período histórico específico, como el período que precede a la con-
quista española o el período que precede a la participación activa en la
economía de mercado. La segunda concibe cualquier cambio en sis-
temas culturalmente plurales como una ‘pérdida cultural’. La suposi-
ción detrás de esta falacia es que la distinción cultural es la única forma
verdadera de cultura, y que las formas que aparecen en la sociedad
nacional o las que son transmitidas por las redes internacionales son de
algún modo lo opuesto a ‘lo cultural’. Esto oscurece la interrelación
global de políticas y culturas e ignora la capacidad de los grupos más
marginales de crear nuevas formas culturales e identidades. Una tercera
premisa sostiene que la etnicidad desaparecerá con el nacimiento del
individualismo y la transformación de la clase agraria mediante el
desarrollo capitalista. Este argumento ha sido sostenido igual por los
teóricos de la modernización que por los neo-marxistas. Una cuarta
falacia afirma que la identidad cultural nace de reacciones defensivas
que se oponen a la cultura dominante. Esta es una respuesta cultura-
lista al determinismo económico de los teóricos de la modernización y
los neo-marxistas, pero de todos modos coloca a los grupos minorita-
rios en un papel más reaccionario que creativo.
En lugar de intentar determinar qué aspectos de su cultura son

‘auténticos’ o ‘impuestos’, ‘tradicionales’ o ‘modernos’, es más produc-
tivo reconocer que las culturas siempre han sido plurales. Mediante un
cuidadoso análisis histórico es posible identificar qué ideas y valores
son más cambiantes en un período de tiempo específico y cómo pueden
estar contribuyendo a estos cambios determinados grupos o fuerzas,
tales como las instituciones del estado o los cambios en el mercado.
En las últimas dos décadas los intelectuales indígenas del

Ecuador han producido una variedad de conceptos que promueven su
lucha con el Estado mientras construyen un mayor sentido de unidad
entre los distintos grupos indígenas del país. Por ejemplo, desde
mediados de los ochenta los pueblos indígenas ecuatorianos política-
mente activos se consideran ‘nacionalidades’ que viven en territorios. A
diferencia de construcciones sociales anteriores, el territorio se ha con-
vertido en el medio vinculante para la identificación del grupo local
(Sawyer 1997: Wray 1989). No obstante, las relaciones de parentesco
también aparecen con fuerza en los últimos modelos de los intelec-
tuales indígenas como medios de identificación grupal (capítulo 4),
demostrando que lo que se puede considerar como ‘pérdida cultural’
en un momento, más tarde reaparece como parte de construcciones
híbridas de la identidad.
Al reescribir la historia, la creación de los programas de educa-

ción bilingüe, y la re-conceptualización de las relaciones sociales y
espaciales entre indígenas y no-indígenas en el Ecuador, las federa-
ciones indígenas están construyendo un nuevo sentido de identidad y
‘pertenencia’ nacional. Desde su perspectiva, así como un grupo de per-
sonas pueden pertenecer a una familia y a un Estado, y cada relación
tienen determinadas expectativas sobre sus derechos y responsabili-
dades como miembros de dichos grupos, así también pueden perte-
necer a una nacionalidad indígena dentro del Ecuador y tener derechos
y responsabilidades adicionales asociados con dicha afiliación. Definir
lo que son esos derechos y responsabilidades – y por lo tanto definir lo
que significa ser indígena en el Ecuador – es un proceso permanente de
negociación entre los dirigentes de las federaciones y sus bases.
Esbozo de los capítulos siguientes
Para sus miembros, a través del tiempo la Cooperativa

Rukullakta ha cumplido funciones diferentes, muchas de ellas coinci-
dentes. Cinco de estas funciones serán examinadas en cada uno de los
siguientes capítulos. Los capítulos están organizados cronológica-
mente a fin de trazar el desarrollo histórico del gobierno en la
Cooperativa, pero mis esfuerzos por resaltar las distintas perspectivas
crean cierta coincidencia histórica, sobre todo en los tres últimos capí-
tulos.
El Capítulo 1 explora los inicios de la Cooperativa como movi-

miento social, cuando los dirigentes movilizaron a las bases para cues-
tionar no sólo las actividades del estado y la misión católica sino tam-
bién sus ideas existentes sobre la tenencia de la tierra y las relaciones
sociales con sus vecinos quichuas. En la primera sección se trazan tres
siglos (1660-1960) de interacciones entre los kichwas de la Amazonía y
otros grupos que han intentado dominarlos. Se procede enseguida a
distinguir las actividades de finales de los años sesenta y principios de
los setenta desde la resistencia a la explotación practicada en la región
en los últimos tres siglos.
El capítulo 2 examina el papel ambiguo de la Cooperativa como

un para-estado, con cierta autonomía sobre sus propias actividades, y
como un agente del estado ecuatoriano, empujando a los miembros
hacia una mayor participación en la economía nacional. El capítulo
describe cómo las tensiones entre las fuerzas de centralización y des-
centralización (tanto del poder político como de las actividades pro-
ductivas) han proporcionado espacios para la crítica local, la manipu-
lación y la reinterpretación, lo cual ha influido además en la manera en
que se practica el gobierno dentro de la Cooperativa. Luego de unos
cuantos años de experiencia acumulada con nuevos modos de produc-
ción, los líderes se vieron obligados a reformular muchos de los com-
ponentes de sus primeras ideas con el fin de modernizar las relaciones
espaciales y sociales dentro de la Cooperativa.
El capítulo 3 mira a la Cooperativa como una organización de

manejo de la tierra que gobierna tanto su uso como las relaciones
sociales que se expresan mediante ideas opuestas sobre los derechos de

propiedad en su interior. Examina además la construcción de una divi-
sión federalista del trabajo entre los distintos tipos de líderes de la
Cooperativa. Como el último capítulo que se enfoca principalmente en
los procesos locales, el capítulo 3 propone una teoría para entender la
producción dialectal del gobierno en la Cooperativa como una exten-
sión de la teoría de Lefebvre en la producción el espacio.
El capítulo 4 echa una mirada a la Cooperativa como parte de

organizaciones indígenas provinciales y nacionales, y a los procesos
relativamente recientes de expansión de la idea de “vida organizada”
hasta incluir lo que los líderes consideran el servicio al bien común de
la población indígena ecuatoriana. Una de las armas principales del
movimiento indígena en la persecución de sus intereses con el Estado
ecuatoriano ha sido la capacidad de movilizar grandes masas. Esto ha
requerido la construcción de una comunidad pan-indígena, cuyos
miembros deben estar dispuestos a participar en las luchas que benefi-
ciarán a los indígenas como grupo, aun si la importancia de estas luchas
para los intereses locales no resulta inmediatamente visible. Con este
propósito los líderes han utilizado técnicas de construcción de la iden-
tidad indígena que coinciden con – pero también se distinguen de – las
estrategias de construcción de la nación utilizadas por los reciente for-
mados estados en la formación de la identidad nacional (Anderson
1983).
El capítulo 5 analiza cómo la Cooperativa y otras organizaciones

de derechos indígenas – como por ejemplo organizaciones no-guber-
namentales – interactúan con otras de su tipo y con agencias de finan-
ciamiento. El capítulo se ocupa de los esfuerzos recientes de las organi-
zaciones conservacionistas por influir en el gobierno al interior de la
Cooperativa y en las comunidades indígenas vecinas, mostrando cómo
estos esfuerzos pueden representar una amenaza a la autonomía de la
Cooperativa más que la anterior participación de las instituciones del
Estado y las organizaciones de desarrollo. A diferencia de grupos indí-
genas del Brasil y de otros países (véase, por ejemplo, Brysk 2000;
Varese 1996), que están aumentando activamente su participación en
las redes internacionales para cuestionar a los estados represivos, el
pueblo indígena del Ecuador mira cada vez más al Estado como pro-
tector del dominio de organizaciones internacionales y de los caprichos
del mercado.
Un tema central que atraviesa el presente estudio es la fuerte

relación entre lo social y lo espacial (Soja 1989). Cambios en las priori-
dades de financiamiento para el desarrollo, en las ideas de los líderes
sobre un futuro mejor, y en las respuestas de los agricultores, han mol-
deado de maneras muy específicas el paisaje de la Cooperativa, de
suerte que nuevas relaciones espaciales han determinado las posibili-
dades de gobierno. En los capítulos 2 y 3 explora estos temas en detalle.
Por otra parte, a nivel nacional los líderes indígenas han recono-
cido cada vez más la importancia del territorio y las relaciones espa-
ciales en sus intentos por promover su llamado a la autonomía. Como
veremos en el Capítulo 4, los dirigentes han modificado mapas para
fortalecer la percepción de proximidad entre los grupos étnicos y mos-
trar a las instituciones estatales el tamaño de las tierras ocupadas por
indígenas. Por último, en el capítulo 5 sostengo que la tendencia del
movimiento conservacionista internacional hacia la preservación de
áreas cada vez más grandes para la protección de especies raras y el
énfasis en la planificación agraria regional han creado grandes ten-
siones con las organizaciones indígenas, las cuales continúan valorando
los procesos políticos locales y la formación de consensos. En cada uno
de los capítulos utilizo distintos mapas junto con otros tipos de mate-
riales de archivo para demostrar los lazos históricos entre los procesos
sociales y espaciales.
‘El campo’ como esfuerzo de colaboración
Mi trabajo de campo fue en parte no convencional. Al estar inte-

resada en un principio en explorar la colaboración y los conflictos entre
las organizaciones de conservación y las comunidades indígenas ama-
zónicas del Ecuador, fui en busca de un lugar para investigar el tema.
Antes de iniciar la investigación doctoral, pasé cerca de catorce meses
en el Ecuador (10 en 1994-5 y cuatro en 1997) y no tuve mayores pro-
blemas en encontrar gente con quien discutir sobre los temas de mi
interés. Sin embargo, para 1999, los líderes indígenas se habían vuelto
cada vez más sospechosos de los investigadores, y fue necesario demos-
trar la utilidad de mi trabajo a las comunidades donde esperaba con-
ducir la investigación – un requisito perfectamente razonable, pero no
uno que estaba totalmente preparada para afrontar. Como señalan las
antropólogas Kay Warren y Jean Jackson, “para todo investigador, tra-
bajar sobre los movimientos indígenas (y generalmente en comuni-
dades políticamente organizadas) implica cada vez más someter el
propio trabajo de campo y los escritos personales al escrutinio crítico
de la gente que está siendo estudiada” (2002: 3).
A través de varios contactos, conocí a los líderes de la

Cooperativa Rukullakta, y me di cuenta de que estaban interesados en
que alguien escribiera una historia de su organización, puesto que
muchos de los miembros fundadores estaban poniéndose viejos o ya
habían fallecido, y el proyecto exigía más tiempo del que podían dar.
Avocada a lo que parecía un proyecto aplicado en el sentido más básico
del término, me sumergí en él y produje un documento de cuarenta
páginas a espacio simple que pocos tendrían la paciencia de leer (más
tarde me enteré, sin embargo, que el documento viajó hasta España con
los dirigentes de la Cooperativa ya que estaban buscando financia-
miento de una fundación vasca). A falta de dinero y tiempo, volví a los
Estados Unidos, prometiéndoles volver. Al verano siguiente lo hice y
pude llenar algunos de los vacíos en la historia que redacté y produje
50 copias de una versión mucho más corta, las mismas que fueron dis-
tribuidas entre las escuelas de la Cooperativa. En el proceso llegué a
darme cuenta de que estaba contribuyendo en pequeña medida a los
esfuerzos de construcción y gobierno comunitarios descritos en esta
disertación.
Empecé mi investigación histórica entrevistando a los miembros

fundadores y dirigentes de la Cooperativa, pero me desilusioné cuando
sus ideas del desarrollo de los acontecimientos no siempre coincidían.
Insistían además en describir sólo la primera parte de la historia de la
Cooperativa, aun cuando yo intenté obtener información sobre los
años posteriores. Me dirigí a los dirigentes de la Cooperativa y solicité
permiso para revisar sus archivos, de más de 2000 páginas de notas
manuscritas, a menudo incomprensibles, sobre las reuniones del

Consejo Administrativo y las asambleas generales. A lo largo del pre-
sente trabajo me refiero a estas notas como las Actas. Continué reali-
zando entrevistas y pude cotejar estas con los documentos una y otra
vez, registrando el avance de las disputas y las decisiones y los signifi-
cados de cada una.
Al estar muy inclinada a apreciar el valor de la empresa colectiva,

el paso interpretativo más difícil que tuve que dar fue entender las pers-
pectivas de aquellos que no veían el valor de lo que estaban haciendo
los primeros dirigentes de la Cooperativa. El ocupar una importante
parte del tiempo con las Actas, que están redactadas básicamente a
partir de las perspectivas de los dirigentes, no me ayudó a superar mi
inclinación al principio. Sin embargo, las protestas, así explícitas como
implícitas (tales como la negativa a participar en las reuniones y en las
mingas) empezaron a dar forma a una perspectiva alternativa que no
podía ignorar. Mi preocupación constante ha sido producir una his-
toria que ni romantice ni critique las actividades de la organización y el
movimiento indígena más amplio.
Muchas disputas reveladas en los archivos giraban en torno a

concepciones diferentes de la propiedad e ideas concernientes a la
administración del uso de la tierra al interior de la Cooperativa. Al
tener una formación en estudios del ambiente, sentía una especial incli-
nación hacia estos temas y empecé a preguntarme si el echar un vistazo
al uso de la tierra en las diferentes etapas de la historia de la
Cooperativa me ayudaría a llenar algunos de los vacíos en el archivo
escrito y en las historias orales. En los ocho meses transcurridos en mis
dos cortas estadías de trabajo de campo en la Cooperativa, fui capaci-
tada en la interpretación de fotografías aéreas e imágenes satelitales y
reuní los datos espaciales disponibles – fotografías aéreas tomadas
entre 1973 y 1982, e imágenes de satélite capturadas en 1977, 1992,
1997 y 2001. El Proyecto Gran Sumaco me proporcionó los mapas
básicos de los ríos, caminos, propiedades, y áreas protegidas, los
mismos que utilicé como referencia geográfica para todas las fuentes de
datos.
Tabla 1
Fuentes y tipos de datos utilizados en el análisis espacial
Fecha Fuente Tipo Escala/ Análisis
de los datos de datos resolución realizados
13.09.1973 Instituto Fotos aéreas 1: 32,000 Digitalización

Geográfico en blanco negro manual utilizando
Militar ArcInfo
12.08.1977 Landsat Imagen satelital 100 x 100 Clasificación

de multi-espectro metro pixeles asistida utilizando
(MSS), bandas 1-4 Erdas Imagine 8.5
05.07.1982 Instituto Fotos aéreas 1: 60,000 Digitalización

Geográfico infrarrojas manual utilizando
Militar ArcInfo
14.07.1992 Landsat Cartógrafo temático 30 x 30 Clasificación

(TM) imagen satelital, metro píxeles asistida utilizando
bandas 1-5 y 7 Erdas Imagine 8.5

(TM) imagen satelital, meter píxeles asistida utilizando
bandas 1-5 y 7 Erdas Imagine 8.5

ampliado (ETM+) metro píxeles asistida utilizando
imagen satelital, punto de control
bandas 1-5 and 7 de suelo y Erdas
Imagine 8.5
En el verano de 2001, luego de obtener el permiso de los diri-

gentes de la Cooperativa para recoger coordenadas con el sistema de
posicionamiento global para los sitios de muestra de varios tipos de
uso de la tierra, recogí datos de 230 localizaciones dentro de la
Cooperativa y en sus alrededores. Los mapas resultantes de mi inter-
pretación de los datos espaciales fueron incorporados en los capítulos
1, 2, y 3.
Aunque los datos espaciales a menudo han sido utilizados para

probar las hipótesis sobre cuestiones prácticas de conservación y
extracción de recursos (las fotografías aéreas que utilizo fueron
tomadas por compañías petroleras), espero mostrar con este trabajo
que también pueden servir como archivos para estudios de antropo-
logía histórica, junto con otros tipos de material etnográfico y de
archivo. Si se los utiliza de esta manera producen una explicación de la
trayectoria del uso de la tierra muy diferente a lo que se obtiene

mediante el análisis de multi-variación o a través de proyecciones de los
niveles de deforestación.
***
En 1994 la Subcomisión de las Naciones Unidas para la

Prevención de las Discriminación y Protección de las Minorías ela-
boró el borrador de una declaración de autonomía que ponía especial
atención a los derechos de los pueblos indígenas, demostrando la efi-
cacia política de activistas y organizaciones indígenas que han traba-
jado en su nombre. Si bien el borrador apoya reclamos exagerados que
es improbable que sean aceptados en una declaración final (Lapidoth
1997), sus afirmaciones representan el espíritu de lo que los líderes
indígenas intentan lograr con sus negociaciones con el Estado ecuato-
riano:
Los pueblos indígenas, como forma específica de ejercer su

derecho a la auto-determinación, tienen el derecho a la autonomía o el
auto-gobierno en lo relacionado con sus asuntos internos y locales,
incluyendo la cultura, la religión, la educación, la información, los
medios, la salud, la vivienda, el empleo, el bienestar social, las activi-
dades económicas, el manejo de la tierra y otros recursos, el medio
ambiente y el ingreso de no-miembros, así como las formas y medios
para financiar estas funciones autónomas (Artículo 31).
Los pueblos indígenas tienen el derecho colectivo a determinar

su ciudadanía de acuerdo con sus costumbres y tradiciones. La ciuda-
danía indígena no menoscaba el derecho de los individuos indígenas a
obtener la ciudadanía de los Estados en los que viven.
Los pueblos indígenas tienen el derecho a determinar las estruc-

turas y seleccionar su pertenencia a instituciones de acuerdo con sus
propios procedimientos (Artículo 32).
Los pueblos indígenas tienen el derecho a promover, desarrollar

y mantener sus estructuras institucionales y sus costumbres jurídicas,
tradiciones, procedimientos y prácticas de acuerdo con los estándares
de derechos humanos internacionalmente reconocidos (Artículo 33)

(Grupo de Trabajo sobre Poblaciones Indígenas 1994, Borrador de la
Declaración de los Derechos de los Pueblos Indígenas, citado en
Lapidoth 1997: 17-18).
Paralelamente a sus esfuerzos por obtener el derecho a la auto-

determinación dentro del estado nacional ecuatoriano, los líderes indí-
genas han venido luchando por formar un nuevo tipo de sociedad
como preparación para el día en que las “nacionalidades” indígenas
puedan ejercer una autonomía más completa. En ocasiones sus pro-
puestas se han fraguado mediante una coordinación relativamente
horizontal con las bases (si se compara con aquellas propuestas utili-
zadas por estados intervencionistas) dentro de un contexto más amplio
de marginalidad con respecto al Estado, el mercado y las tendencias de
desarrollo a nivel internacional. Esto ha conducido a un sistema muy
dinámico de gobierno que ha mantenido ciertas características de un
movimiento social, incluso cuando las organizaciones indígenas se han
institucionalizado más y han ganado más poder sobre la política del
estado ecuatoriano. Este libro traza el avance y los procesos del
gobierno indígenas, al tiempo que se los compara con estrategias y
dinámicas propias de los movimientos sociales y de los estados. Las tres
últimas décadas – un período nada extenso pero que ha coincidido con
una reformulación internacional de los derechos indígenas a la auto-
determinación – indican que en el futuro predecible la autonomía indí-
gena continuará ocupando un espacio en el espectro que forman la
organización del movimiento indígena y el gobierno estatal, aunque la
ubicación en dicho espectro se desplace y fluctúe a través del tiempo.
Notas
1 Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana,
Ecuador, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y
Venezuela (véase Van Cott 2000).
2 Entre los logros más impresionantes del movimiento a nivel nacional están la
creación de un programa intercultural bilingüe que permite a estudiantes indí-
genas hacerlo en su propia lengua y en castellano; el bloqueo de una reforma
agraria que habría beneficiado a los agro-exportadores en perjuicio de la pro-
ducción campesina local para el mercado nacional; y la participación decisiva
en el derrocamiento de dos presidentes, Abdalá Bucaram en 1997 y Jamil

Mahuad en 2000.
3 Si bien la mayor parte de la literatura utiliza la forma ‘quichua’ en lugar de
‘kichwa’, esta última es preferida por los intelectuales indígenas ecuatorianos
que trabajan por una ortografía unificada para los hablantes del país )que viven
tanto en la Sierra como en el Oriente amazónico). Al menos que se indique otra
cosa, se utiliza a continuación la ortografía kichwa para nombres de lugares y
palabras de la lengua indígena. No se han cambiado, sin embargo, lo nombres
personales.
4 A lo largo de esta obra se utiliza el término ‘líderes’ para referirse a los indivi-
duos que se conocen a nivel local como dirigentes. Éstos comprenden funcio-
narios elegidos al interior de las organizaciones indígenas e indígenas que
buscan influir abiertamente en ellos (algunas personas mayores y aquellos que
ejercen sus profesiones fuera de las organizaciones, estudiantes universitarios,
maestros de escuela, catequistas, entre otros). Estos individuos no necesaria-
mente tienen formación académica formal (aunque cada vez hay más personas
con títulos avanzados) pero se conocen a nivel local por sus actividades orga-
nizativas y directivas (véase Warren 1998: 25-26 para una definición similar de
‘intelectuales indígenas públicos’).
5 Agrawal (2001: 1650) señala que la investigación sobre lo comunitario ha con-
tribuido a cambios importantes en las recomendaciones que hacen los planifi-
cadores – ahora es menos probable que propongan una intervención estatal
centralizada de los mercados o la privatización de la propiedad de los recursos
como un hecho. Más aún, un estudio muestra que los gobiernos de más de cin-
cuenta países aseguraron estar promoviendo iniciativas para devolver el con-
trol de los recursos a los usuarios locales (FAO 1999).
Capítulo I
CULTURA Y POLÍTICA
EN LA CONSTRUCCIÓN
DE UN MOVIMIENTO SOCIAL
Rucullacta es una de las comunidades más antiguas de la zona; quizás

existió antes de las conquistas, de los Incas y de los españoles. Al igual
que Loreto, Ávila, Concepción (Cataipno) y otros, Rukullakta tiene su
propia historia. Los legítimos fundadores y dueños de la Amazonía,
hemos sido los runas (hombres), a quienes, poco a poco nos han ido
desplazando de nuestra Mama Llacta (Madre Tierra) a través de la
matanza que en tiempos del Inca Atahualpa y durante la conquista
española se practicó en contra de nuestros antepasados…, Lo más
importante es resaltar el espíritu de lucha de nuestros antepasados y la
existencia de nuestros propios héroes.
Alvarado, Carlos (1994)
Historia de una cultura a la que se quiere matar. p.11, 13.
En el período que precede a la creación de la Cooperativa, y que

corresponde a grandes rasgos a los años transcurridos entre 1965 y
1971, la protección legal de las tierras indígenas contra incursiones de
foráneos no-indígenas en la Amazonía del Ecuador pasó de ser preocu-
pación de un número relativamente pequeño de personas a ser un
movimiento social con un amplio apoyo. El movimiento se institucio-
nalizó luego con la formación de la primera organización duradera en
favor de los derechos indígenas en la región (FOIN) y la legalización de
entidades territoriales de propiedad colectiva para grupos indígenas
organizados.
La formación de la Cooperativa y la FOIN era considerada por

algunos participantes simplemente como un método para obtener
seguridad frente a las incursiones de colonos serranos. Otros socios,
incluyendo los líderes más activos, buscaban construir organizaciones

que promovieran la empresa colectiva. Las disputas ocasionadas por
estas diferencias llegaron a ser el desafío más difícil que enfrentaron los
primeros líderes, más aún que la defensa de las tierras contra los
reclamos de instituciones del Estado, colonos y misioneros. Alain
Touraine, teórico de los movimientos sociales, ha sugerido que “un
movimiento social es siempre la realización de valores culturales y una
victoria sobre un adversario social” (1995: 240). Los dirigentes de la
cooperativa enfrentaron distintos adversarios en la búsqueda de sus
valores culturales, incluso entre algunos kichwas deseosos de mantener
el estado de cosas en lugar de participar en una nueva forma de orga-
nización social. De hecho, el componente más demandante del movi-
miento social que buscaban construir los primeros dirigentes, y lo que
distinguía a su movimiento de formas previas de resistencia, fue el
desafío que representaban estos nuevos líderes para los individuos
embestidos de poder al interior de la población kichwa, no para los
foráneos que intentaban reclamar tierras indígenas.
En este capítulo sostengo que la identidad kichwa e incluso una

identidad “indígena” más amplia que abarca a otros grupos etnolin-
güísticos de la Amazonía ecuatoriana jugaron un papel decisivo desde
el inicio de estos movimientos sociales. Otros autores han resaltado el
papel cumplido por los sindicatos campesinos (Perreault, 2000) y la
burocracia estatal (Rogers, 1996) en las estructuras organizativas y los
objetivos de la FOIN y la Cooperativa. Como señalan estos autores, las
narrativas movilizadoras de los dirigentes solían abreviar en el lenguaje
utilizado en luchas de clases y esquemas de colonización auspiciados
por el Estado. Sin embargo, la larga historia de resistencia, la política de
inclusión y exclusión en las reuniones de la organización y los períodos
de discursos menos artificiales revelan que los primeros líderes no
estaban motivados por el deseo de defender los derechos de un campe-
sinado más amplio o de integrarse más en la sociedad nacional. Más
bien, luchaban por asegurar la autonomía indígena mediante la pro-
tección de sus tierras ancestrales y la formación de nuevas instituciones
de gobierno.
Un breve historia de la región
A menudo se divide al Ecuador en tres regiones socio-ecológicas,

la Costa, la Sierra y el Oriente o Amazonía. Históricamente la región
amazónica del Ecuador estuvo fuera de los esfuerzos colonizadores y
del Estado ecuatoriano en general. Incluso en el siglo XX, como señala
Norman Whitten, la gente foránea ve la Amazonía como “una selva
pantanosa, plana y deshabitada en su mayor parte, además que cuenta
con uno que otro grupo de ‘salvajes’” (1985: 38). No obstante, en la
región Archidona-Tena de la Amazonía ecuatoriana, conocida como ‘el
Alto Napo’, el intercambio político, económico y cultural data de de las
primeras misiones y puestos de avanzada establecidos en los siglos XVI
y XVII. Desde mediados del siglo XVII hasta inicios del XX una serie de
funcionarios de la Corona española y de la República, misioneros,
terratenientes y comerciantes han intentado crear una fuerza de trabajo
indígena disciplinada. En el cumplimiento de este propósito han
encontrado varios niveles y formas de resistencia por parte de los indí-
genas de la región, como resumimos a continuación1.
Intercambios lingüísticos y culturales antes de la invasión española
Según las crónicas del siglo XVII y otras fuentes etnohistóricas,

existen varios grupos étnicos y lingüísticos en la región del Alto Napo
(Muratorio, 1991). El kichwa fue la lengua de la expansión imperial
Inca y se difundió desde el Cuzco hasta lo que hoy en día es el Ecuador,
no obstante de que el Inca nunca llegó a incorporar a su imperio el área
al este de los Andes (Oberem, 1980). Varios autores han sostenido que
el kichwa ya se había expandido a la Amazonía ecuatoriana antes de la
conquista inca de la sierra ecuatoriana mediante redes comerciales
(Stark, 1985; Whitten, 1976) que posiblemente datan del siglo VIII
antes de nuestra era (Urban y Sherzer, 1988). El kichwa constituía una
lengua de uso comercial importante en el siglo XVI, cuando los espa-
ñoles empezaron a ingresar a la región (Oberem, 1980), a pesar de que
se continúan hablando otras lenguas indígenas originarias (Muratorio,
1991).
MAPA 1: Ubicación de la región Tena-Archidona

en la Amazonía ecuatoriana (tomado de Muratorio 1991).
Las primeras incursiones españoles: 1538-1660
Durante y después de la conquista de Quito, en 1533, había

muchos mitos sobre el Amazonas que lo describían como una fuente
inagotable de oro y canela. Los españoles organizaron varias expedi-
ciones en busca de estas riquezas y entraron a la región de los Quijos al
este de Quito. El primer español que entró en la zona fue Gonzalo Díaz
de Pineda, que fue obligado a retirarse por los Quijos hasta el actual
pueblo de Baeza durante su primera incursión en 1539. En 1541,
Gonzalo Pizarro reclutó a 4000 indígenas de la Sierra para que lo ayu-
daran en su expedición. Logró finalmente entrar a la región utilizando
perros entrenados para cazar y matar indios (que resultaron terrorí-
ficos para las poblaciones indígenas y ayudaron al éxito de las expedi-
ciones españolas). Sin embargo, en contra de todas sus expectativas, los
españoles no hallaron oro y tan sólo encontraron unos pocos árboles
de canela (Oberem, 1980: 67).
En 1556, el virrey de Lima instruyó al gobernador de Quito para

que pusiera bajo el control de la Corona española a los indios quijos.
En 1559, los españoles fundaron Baeza, un pueblo a medio camino de
Quito, que sería más tarde Archidona. Desde Baeza la administración
colonial dominaba sobre varios grupos indígenas de la región a través
del sistema de encomienda. Dicho régimen permitió a los españoles
acceder al trabajo indígena y al tributo que los indios pagaban con oro
y algodón. Al mismo tiempo se convirtió a los indios al catolicismo, si
bien los encomenderos solían ocuparse menos de sus responsabilidades
eclesiásticas que de la extracción de trabajo y tributos (Rogers. 1995:
29, nota 14). Los indios trabajaban en los campos de cultivo de los
españoles, construían casas para ellos y eran sus sirvientes domésticos,
lavaban oro, tejían, llevaban cargas y personas en los frecuentes viajes
desde y hacia Quito, cruzando los helados pasos de los Andes a pie
durante ocho días o más y sin calzado (Oberem, 1980: 76-81;
Muratorio, 1991: 22-29).
Para facilitar la extracción y administración de su trabajo, los

españoles obligaron a la población indígena a reubicarse en reduc-
ciones. Estos asentamientos promovieron la difusión de enfermedades
y limitaron la movilidad tradicional de las poblaciones indígenas, redu-

ciendo drásticamente su capacidad de acceder a los recursos para su
propia subsistencia. Se dieron numerosos levantamientos indígenas
contra los abusos de los españoles a lo largo de la segunda mitad del
siglo XVI, incluyendo uno en 1560 en Cosanga y dos en 1562 en
Cosanga y Baeza. Los españoles no pudieron detener militarmente
estas rebeliones pero sí pudieron pacificar a los alzados con regalos tra-
ídos desde Quito (Oberem, 1980: 77).
Posteriormente los españoles se trasladaron al Sur y al Este, fun-

dando el pueblo de Archidona en 1563. Archidona cambió de lugar en
varias ocasiones pero siempre estuvo cerca o dentro del territorio que
pertenece a la actual Cooperativa Rukullakta. Los tributos se recogían
dos veces al año en forma de oro, algodón y pita (fibra de agave utili-
zada para el tejido) (Oberem, 1980: 92-93).
Hacia finales de 1578 se produjo un levantamiento indígena

coordinado que reunió a los indígenas de Archidona, Ávila y Sumaco,
estas dos últimas poblaciones localizadas cincuenta kilómetros al
noreste. Ávila y Sumaco fueron saqueadas y todos los españoles
muertos junto con sus sirvientes indígenas de la Sierra. El levanta-
miento fue organizado por chamanes de diferentes áreas, indicando un
alto grado de comunicación y coordinación entre los líderes de estos
grupos dispersos pese a sus diferencias etnolingüísticas (Muratorio,
1991. 40). Luego de los ataques, los rebeldes fugaron al norte a la comu-
nidad de Sumaco, donde nombraron a Jumandi, un poderoso jefe de la
región de Sumaco, como su líder con el fin de planificar un ataque a
Baeza. Sin embargo, su demora en atacar dio a los españoles el tiempo
necesario para obtener refuerzos de Quito y fortificar la ciudad. La
rebelión fue aplastada y los líderes que sobrevivieron fueron llevados a
Quito para ser juzgados y finalmente ejecutados (Oberem, 1980: 88-9).
Diez meses después fueron enviados nuevos encomenderos de la Sierra
y entre ellos se distribuyeron los indios para trabajos y tributos. La
colonización tuvo efectos devastadores, de suerte que la población
indígena local disminuyó rápidamente por enfermedades, maltratos y
porque huía al interior de la selva. Aunque debemos ser un tanto escép-
ticos con respecto a los censos de población durante la colonia,
Muratorio estima que la población de la región de Tena-Archidona dis-

minuyó más del noventa por ciento entre 1559 y 1608 (1991: 41). Sin
una fuerza de trabajo adecuada, muchos encomenderos terminaron
por abandonar la región.
Competencia por la dominación: misioneros, encomenderos y

administradores 1660-1870
Los misioneros jesuitas habían venido viajando a la región de

Quijos desde finales del siglo XVI, pero la oposición de los encomen-
deros y los Dominicos (quienes consideraban a los jesuitas demasiado
indulgentes con los indígenas) les impidió fundar una misión perma-
nente hasta 1660, cuando tomaron el control de la parroquia de
Archidona. La misión de Archidona les proporcionó una base de ope-
raciones en la ruta hacia la importante misión de Maynas, en el actual
Perú. Durante los primeros esfuerzos misioneros de los jesuitas entre
1660 y 1768, se logró hacer del Kichwa la lingua franca de la región, tra-
yendo a hablantes de esta lengua de la Sierra y enseñándola en los cen-
tros misioneros (Jouanen, 1941-1943: 404-405, citado en Muratorio,
1991), uno de los cuales estaba localizado precisamente en Archidona
(Oberem, 1980: 41). La relación entre los misioneros y los encomen-
deros continuó plagada de conflictos, basados en buena medida en las
demandas de cada uno sobre el trabajo indígena (Oberem, 1980: 102).
La colonización blanco-mestiza disminuyó entre los siglos XVII

y XVIII y la región siguió siendo vulnerable al ataque de grupos indí-
genas no cristianizados. Para 1725, Archidona y Ávila eran práctica-
mente “pueblos indios” ya que apenas había diez encomenderos en
toda la gobernación de Quijos, cuando un siglo y medio antes había el
mismo número sólo en Archidona.
A diferencia de la Sierra, los misioneros no pudieron tomar con-

trol de la población amazónica a través de jerarquías políticas y reli-
giosas asociadas con el sistema de fiestas. Las comunidades indígenas
no llegaron a establecerse con la suficiente permanencia para instituir
un calendario de festividades religiosas. Como señala la antropóloga
Blanca Muratorio, “la inaccesibilidad de la región amazónica y la hos-
tilidad de sus habitantes hacia los blancos permitieron una relativa

libertad a los indios del Oriente” (1991: 75). En 1767, los jesuitas fueron
expulsados de América y reemplazados por párrocos, quienes estu-
vieron entre los peores explotadores de los indios, extrayéndoles tri-
butos y cobrándoles precios exorbitantes por sus servicios eclesiásticos
(Oberem, 1980: 109-10).
Para inicios del siglo XIX, las mortales epidemias, los abusos de
los españoles y las incursiones portuguesas lograron diezmar muchos
grupos étnicos del Alto Amazonas. Muratorio (1991: 42) sostiene que
estas fuerzas contribuyeron a la “simplificación etnocida” de la rica
diversidad étnica de la Amazonía y la total quichuización de los pocos
pueblos indígenas que sobrevivieron. Al momento, aunque existen tres
dialectos principales y distinciones menores entre los subgrupos, el
kichwa amazónico ecuatoriano se ha convertido en la lengua materna
de la mayoría de grupos indígenas que viven actualmente en las pro-
vincias de Napo, Orellana y la parte occidental de Pastaza.
La Independencia y el regreso de los Jesuitas, 1830-1896
En 1830, el Ecuador obtuvo su independencia de España y eligió

a su primer presidente. Los gobernadores de la Amazonía ecuatoriana
percibían salarios relativamente bajos, que en Archidona los comple-
mentaban de manera sustancial a través de la institución de los
repartos. Al menos dos veces al año los indios eran obligados a comprar
ropa de algodón elaborada en la Sierra, hilo, agujas y un gran número
de bienes superfluos, y a pagar las deudas así incurridas con fibras de
agave y oro en polvo. Más aún, los funcionarios en Archidona y otras
municipalidades obligaban a los indios a servir en proyectos de la
municipalidad, como la construcción y el mantenimiento de caminos
(Oberem, 1980: 113).
El control administrativo era ejecutado mediante una estructura

de mando impuesta desde arriba, la misma que se conoce como
varayuj, donde se elegían a las autoridades indígenas -llamados ‘varas’–
de entre los miembros más influyentes de cada familia patriarcal exten-
dida, a quienes luego se obligaba a movilizarse con sus familiares y

ambos para realizar trabajos so pena de cárcel (Muratorio, 1991: 80-1).
La dilatada dominación por parte de colonos, misioneros y fun-

cionarios de estado había afectado la compleja coordinación entre los
distintos grupos lingüísticos que facilitó la rebelión de 1578 contra los
españoles. Sin embargo, esta dominación nunca fue aceptada como
legítima por parte de la población indígena (Muratorio, 1991: 74). La
huida a la selva para escapar de la explotación –que los blancos lla-
maban ‘emigración’ a mediados del siglo XIX– continuó, de modo que
los indios volvían a Archidona sólo después de tres o cuatro meses en
la selva, obligados por la necesidad de obtener bienes manufacturados
tales como cuchillos, machetes y sal. Pero, además demostraban un
gran desdén por la religión, rehusándose a asistir a la iglesia, y mos-
trando una falta total de respeto hacia los sacerdotes. En ocasiones sur-
gían actos de violencia, como el asesinato de un sacerdote en
Archidona y del gobernador de Puerto Napo (Osculati, 1854: 102-104,
citado en Muratorio, 1991: 74). Mas los kichwas también operaban
dentro de un marco oficial. En un documento con fecha del 13 de
junio de 1846 las autoridades indígenas de Napo y Archidona presen-
taron una queja frente al Ministerio del Interior por la cual ponían en
conocimiento de las autoridades una larga serie de abusos y humilla-
ciones a las que habían sido sometidos por parte de los jefes políticos
locales. Exigían que el gobierno tomara las medidas del caso para
poner fin a estos abusos y amenazaban con “abandonar nuestras aldeas
y buscar refugio seguro en los sitios más remotos de nuestra vasta y
montañosa provincia” (citado en Muratorio, 1991: 75). Esta resistencia
se volvió luego un problema más serio para los funcionarios del
gobierno y cinco meses después de presentar su queja, los indios ama-
zónicos fueron exentos por el Congreso Nacional de la llamada contri-
bución personal, uno de los tributos recogidos por la gobernación
(Muratorio, 1991: 75).
En 1869, el presidente Gabriel García Moreno invitó a los

jesuitas a volver a la región del Napo, como parte de un proyecto más
amplio que buscaba integrar a la región amazónica en un nuevo
régimen político nacional. Sus políticas económicas estuvieron orien-

tadas a aprovechar las nuevas oportunidades ofrecidas por los mer-
cados internacionales. Entre sus proyectos estaban la creación de una
infraestructura de comunicaciones, la eliminación del regionalismo
económico y la expansión del mercado doméstico. La región amazó-
nica, con sus comerciantes corruptos y sus indígenas ‘paganos’, repre-
sentaba un desafío para García Moreno. En vista de ello el presidente
buscó a los jesuitas para que actuaran como representantes del Estado
en la región del Napo. Los jesuitas asumieron casi todas las responsabi-
lidades administrativas para la región; fundaron numerosas escuelas y
expulsaron a varios comerciantes blancos. El primer decreto que emitió
el Vicario Jesuita en la provincia amazónica, en 1879, prohibía la venta
a crédito a los indios, permitiéndoles saldar sus deudas en efectivo (en
lugar de trabajo) y abolió el comercio de licor (Jouanen, 1977: 33-34,
citado en Muratorio, 1991: 177). Estas medidas crearon un conflicto de
intereses entre los comerciantes y los jesuitas que actuaban como evan-
gelizadores y representantes del Estado.
Si bien los jesuitas prosiguieron durante este período con los tri-
butos y los pagos por servicios religiosos en oro y fibra de agave,
aumentaron también sus esfuerzos por convertir la población indígena
(que continuaba aún viviendo de la caza y la pesca) en un campesinado
tipo europeo. De este modo exigían a los indios que trabajaran en obras
públicas de construcción (los domingos y los jueves, según un infor-
mante) (Muratorio, 1991: 124) e impedían así viajes de varios meses a
los tambos, práctica común antes del regreso de los jesuitas. Como
parte de sus esfuerzos de sedentarización, introdujeron la ganadería en
las prácticas productivas indígenas con la idea de “preparar una base
sólida para la formación de la propiedad comunitaria y ofrecer un
incentivo a los indios para que acogieran una vida urbana” (López San
Vicente, 1894: 19, citado en Muratorio, 1991: 81).
No obstante, los comerciantes no deseaban abandonar toda su

fuerza de trabajo e instituyeron un sistema de licencias mediante el cual
las autoridades podían eximir a los indios de sus obligaciones religiosas
siempre y cuando participaran en el lavado de oro y en la preparación
de fibra de agave (Muratorio, 1991: 77). A la hora de elegir entre los
males de los comerciantes y los males de los jesuitas, los kichwas del
Napo se aliaron con los primeros durante este período. Las relaciones
sociales de producción que exigía la economía extractiva promovida
por los comerciantes interferían menos con la organización social
kichwa, la misma que se basaba en el más en el muntún (familia patri-
lineal extendida) que en la familia nuclear como unidad productiva
(MacDonald, 1979: 225-227). Más aún, cuando tenían el permiso de
extraer productos de la selva, los kichwas del Napo podían combinar
esta actividad con la horticultura itinerante y las expediciones perió-
dicas de caza, pesca y recolección. Por otro lado, al tener que quedarse
en las misiones jesuitas, no podían viajar a más de un día de camino sin
ser castigados y, por lo tanto, competían con sus vecinos por los
recursos en el área (sobre todo por la caza, la recolección y los mejores
sitios para la agricultura). Durante este período las poblaciones de las
misiones de Archidona y Tena estaban formadas por 1 000 y 500 per-
sonas respectivamente (Jouanen, 1977: 95, citado en Muratorio, 1991).
Las poblaciones continuaron esparciéndose durante las epidemias de
viruelas, como aquella que asoló el área en 1875.
En 1876, los residentes indígenas de Archidona y Tena enviaron

una delegación de funcionarios indígenas a Quito para exigir la expul-
sión de los jesuitas “porque imponían demasiados castigos” y exigieron
que el vicario jesuita fuera reemplazado por un único gobierno civil
para la provincia del Oriente (Jouanen, 1977: 107, citado en Muratorio,
1991). El funcionario indígena del Tena se enfrentó directamente con
el vicario, pidiéndole que renunciara a su cargo como gobernador civil.
Más aelante se atendieron las demandas de los funcionarios indígenas,
y un nuevo gobernador llegó al Napo acompañado de veinte soldados
(Muratorio, 1991: 83). Aparte de estos desafíos abiertos a las autori-
dades, los runas (hombres) del Napo participaban en actos cotidianos
de resistencia: trabajaban con desgano y sin esmero en las misiones,
expresaban su descontento o desprecio hacia los jesuitas en poemas y
cantos, y se rehusaban a cumplir tareas como la tala de madera, la pre-
paración de alimentos para los misioneros o la venta de los mismos a
las misiones (Muratorio, 1991: 84, 92-93).
En resumen, durante los dos siglos y medio transcurridos entre

1660 y 1896, y pese a los cambios en las fuerzas de dominación, los
kichwas del Napo pudieron practicar varias formas de resistencia,
aunque no con la misma colaboración como en la rebelión de1578 en
contra de los españoles. La resistencia estuvo facilitada por la natura-
leza de las actividades que se esperaba llevaran a cabo a cambio de los
artículos que les proporcionaban los misioneros, los encomenderos y
los comerciantes. Como los principales bienes de valor –el oro y la fibra
de agave– se encontraban en la selva; los kichwas del Napo podían par-
ticipar al menos periódicamente en actividades de caza, pesca y horti-
cultura itinerante. Además, los hombres continuaron transportando
cargas, correspondencia y personas entre Quito y Archidona hasta bien
entrado el siglo XX. De esta manera llegaron a familiarizarse con las
instituciones del gobierno en la capital y en ocasiones pudieron
reclamar a través de ellas la explotación que sufrían. Pese a la agonía
física del viaje, las memorias de estos viajes “expresan orgullo de la for-
taleza, la capacidad y la pericia de los runas [como se llaman a sí
mismos los kichwas] para vencer las innumerables dificultades que
encontraban en el camino, la satisfacción de ver la capital de la repú-
blica y la diversión que tenían al observar las particularidades y los
extraños hábitos de los viajeros [que llevaban]” (Muratorio, 1991: 18).
El liberalismo y el auge del caucho: 1896-1914
Cuando el presidente García Moreno fue asesinado en 1875, los

jesuitas perdieron a un aliado clave y fueron perdiendo poco a poco
influencia en el Alto Napo. En 1896 fueron una vez más expulsados de
la región, esta vez por el gobierno liberal de el general Eloy Alfaro. Eloy
Alfaro instituyó además varias reformas simbólicas importantes
durante su presidencia, entre las cuales se cuenta el reconocimiento
como ciudadanos del Ecuador de los indígenas (aun cuando no per-
mitía el voto de los analfabetos y para la época apenas unos pocos
indios sabían leer y escribir) (Crain, 1990). El presidente Alfaro decretó
que tenían derecho a la educación y a la protección de la ley, además
que estaban exentos de impuestos territoriales o trabajo subsidiario. En
1894, la Ley Especial del Oriente prohibió el sistema de repartos o venta
forzada y la venta de niños indígenas o su intercambio por productos

(Muratorio, 1991: 100). A pesar de ello, estas reformas tuvieron poco
efecto en al área de frontera de la región amazónica, en especial durante
el auge del caucho, que duró de 1880 a 1914.
El auge del caucho afectó en distintos grados a toda la cuenca del

Amazonas durante los últimos años del siglo XVIII e inicios del siglo
XX. Conforme aumentaba la demanda de caucho, los comerciantes
subían y bajaban los ríos tributarios en busca de árboles de caucho e
indios que extrajeran el látex de los árboles, de modo que el contra-
bando de obreros indígenas al Perú era común. Sin embargo, a pesar
de que existen muchos informes sobre el tratamiento cruel y abusivo
que sufrían los trabajadores del caucho en Perú y Brasil, los informes
para el Alto Amazonas y sus tributarios, distantes de las áreas de fácil
navegación a motor y alejadas del centro de operaciones en gran escala
de Iquitos, indican que la explotación laboral fue menos violenta para
los indígenas que no fueron llevados al Perú. Los kichwas del Napo
simplemente pasaron del lavado de oro y la producción de pita para
pagar tributos y comerciar con misioneros y colonos blancos, a
explotar el caucho con los mismos fines. La inferioridad y escasez del
caucho en el Alto Amazonas comparada con la de otras regiones, la
existencia de oro en sus ríos, y el hecho de que Archidona fuera la sede
del gobierno provincial (que mantenía cierto grado de ley y orden, al
menos en el uso de mano de obra indígena para mantener caminos y
edificios) protegieron a la población local de los grandes sufrimientos
causados a los pueblos indígenas durante el auge del caucho
(Muratorio, 1991: 117-118). Como ejemplo de ello, en 1896 (a
mediados del auge cauchero y poco después de que los jesuitas salieron
de la región); el explorador inglés Hamilton Rice visitó Archidona y
encontró un extraño escenario:
La iglesia estaba abandona y en ruinas. Sólo doce blancos vivían en el
viejo edificio del gobierno. Éstos actuaban como autoridades y realiz-
aban actividades comerciales. Se hacían cargo de los asuntos cotidianos
de la provincia bajo la supervisión del gobernador, que también era
responsable del ‘bienestar religioso’ de los indios. Los domingos por la
mañana el gobernador reunía a toda la población indígena presente,
unos quinientos individuos, y los ponía a trabajar, sobre todo, desmon-

tando sus tierras para el cultivo. El resto de los indios había emigrado
a otro lugar (Muratorio, 1991: 141, citando a Rice 1903: 408-410).
Rice no menciona siquiera la población de Tena, pero afirma que

Puerto Napo se había convertido en un pueblo fantasma. Aunque
algunos kichwas habían sido trasladados a las regiones caucheras del
Perú, la mayoría simplemente se había internado en la selva
(Muratorio, 1991).
Haciendas, petróleo y escuelas: los inicios del siglo XX
En 1894 se aprobó la Ley del Oriente, la misma que establecía la

colonización de los ‘terrenos baldíos’ en la región amazónica2. “Tan
pronto se conoció de esta ley en las misiones” escribe un cronista
jesuita “todos los comerciantes y mineros desarrollaron una sorpresiva
vocación por la agricultura y la ganadería. De septiembre a diciembre
el gobernador recibió innumerables pedidos de ‘terrenos baldíos’, pero
dichos terrenos eran precisamente los que pertenecían a los indios y
eran cultivados por ellos desde tiempos inmemoriales” (Jouanen, 1977:
203, citado en Muratorio, 1991: 142). Los blancos estuvieron intere-
sados sobre todo en la tierras alrededor de los pueblos de Archidona y
Tena, pero fueron relativamente pocos debido a las dificultades en
acceder al área (se estima entre cinco y ochenta familias en los alrede-
dores de Archidona); mientras la población indígena pudo encontrar
aún área de bosque para cazar y abrir sus huertos, no hubo conflictos
serios por la tierra (Muratorio, 1991: 142-145). Los colonos se dedi-
caban a la ganadería y producían cultivos para la venta –entre los más
importantes el algodón, el café, el arroz y la caña de azúcar, que servía
para fabricar licor y melaza. Durante la época de prosperidad interna-
cional, de 1924 hasta la crisis mundial de1929, el monto de las expor-
taciones creció y los hacendados sacaron el mejor partido de la situa-
ción (Muratorio, 1991: 144).
A diferencia del ahora ilegal sistema de reparto que existió a lo

largo del siglo XIX, bajo el cual la gobernación ‘entregaba’ a los indios
artículos y les obligaba a pagar con trabajo en obras públicas, los hacen-
dados obtuvieron el acceso al trabajo indígena a través del concertaje.

Se convencía a los indios de comprar artículos a créditos –escopetas,
ollas, ropa y hachas– a precios inflados, y se los obligaba luego a pagar
por ellos mediante un trabajo casi gratuito. Los libros de cuentas eran
revisados regularmente por los patrones para mantener altos niveles de
endeudamiento y asegurar así una permanente oferta de mano de obra.
A pesar de la explotación practicada mediante el concertaje, las rela-
ciones entre las familias kichwas y los patronos les daban cierto grado
de estabilidad y protección, con lo que muchas veces el concertaje era
voluntario, pese a que los indígenas conocían bien la explotación que
entrañaba el acuerdo (MacDonald, 1999: 52).
Con fines laborales, la administración civil dividió a la pobla-

ción indígena en tres grupos: los deudores, que dependían de los hacen-
dados; los libres, que eran utilizados en el mantenimiento de caminos
u otros servicios públicos con bajos salarios; y los salvajizados, quienes
eludían el control de hacendados y autoridades. En la práctica, las
familias se movían entre estas categorías, pues los jornales que ganaban
los ‘indios libres’ no eran suficientes para cubrir sus necesidades
básicas, de modo que terminaban convirtiéndose en deudores de los
hacendados. Para mantener el acceso a la mano de obra, la goberna-
ción volvió a instituir el sistema de varas, en el cual los miembros influ-
yentes de las familias patrilineales eran elegidos por la administración
civil para controlar y reclutar la mano de obra para obras públicas. El
sistema de varas permitía a la gobernación obtener acceso al trabajo de
familias extendidas durante un año, aun si estaban en deuda con un
hacendado. Si éste se rehusaba, la respuesta de las autoridades era
aplicar multas o incluso enviar tropas para localizar a los miembros de
la familia elegida.
Como en siglos anteriores, la competencia entre grupos que

buscaban la mano de obra indígena permitió que los kichwas eligieran
de entre dichos grupos y asegurasen así el acceso permanente a la caza,
la pesca y la horticultura durante parte del año. Por ejemplo, durante
el año de servicio civil, los trabajadores indígenas recibían dos meses
sin pago cada semestre para ir a sus viviendas y campos en la selva
(Muratorio, 1991: 146-49). El número de familias que estaba perma-
nentemente en deuda con los hacendados era relativamente pequeño;

la mayoría concertaba con los patrones sólo esporádicamente, mante-
niendo así cierto grado de libertad personal y presentando quejas a las
autoridades civiles cuando los hacendados querían inventarse com-
pras con el fin de extender sus períodos de trabajo (Muratorio, 1991:
150, 154).
En 1922 un nuevo grupo de misioneros, los Josefinos, se hizo

cargo de la misión que había sido abandonada por los Jesuitas. A dife-
rencia de éstos, los josefinos promovieron activamente la mayor inte-
gración de la población indígena a la economía nacional. Además, pro-
movieron la colonización no-indígena y apoyaron la idea del progreso
basada en el desarrollo tecnológico. Establecieron internados y ofre-
cieron capacitación en mecánica, carpintería, y otras artes y oficios,
todo lo cual contribuyó dramáticamente al ‘adoctrinamiento de los
runas del Napo en los valores y creencias de los blancos’ (Muratorio,
1991: 164). Desde 1927 la misión josefina tuvo que competir con varias
misiones protestantes en la región. A pesar de sus diferencias ideoló-
gicas, ambas buscaban el desarrollo económico basado en principios
capitalistas y compartían una misma filosofía de la educación que
apuntaba a “integrar al indígena individualmente en el mundo mestizo
y la economía capitalista” (Muratorio, 1991: 165). Sin embargo, aun
con estos esfuerzos, algunos kichwas de la región continuaron ocu-
pando buena parte de su tiempo en la selva, como lo sugiere la evalua-
ción que hace un misionero de las prácticas locales:
Desde hace mucho tiempo los residentes sólo se reúnen cuando el
misionero viene al pueblo de visita, lo que ellos llaman una asamblea.
Permanecen unidos por uno o dos meses, dependiendo de cuánto
tiempo el misionero tiene que pasar con ellos; cuando llega el día en
que el misionero tiene que ir a otros pueblos, abandonan sus casas y
van a esconderse en el corazón de la selva… luego de cuatro o cinco
meses salen de sus sitios remotos, cuando saben que ha llegado el
misionero al pueblo para una nueva asamblea, y así continúan durante
todo el año… Todas estas industrias [comercio, cultivos comerciales, y
servicio de guías] serían una base para que el pueblo avance sino no
hubiera el enorme obstáculo de la falta de estabilidad de los habi-
tantes… (Mejía, 1927: 10, citado en MacDonald, 1979: 38).
En los años treinta el precio del oro subió a causa de la Gran

Depresión y la mayoría de actividades agrícolas en la región se inte-
rrumpieron. Varios hacendados se hicieron ricos durante la fiebre del
oro, y los kichwas pudieron aprovechar la situación y en ocasiones lle-
vaban su oro a Quito para obtener mejores precios. El abandono de las
haciendas continuó durante los primeros años de la década de los cua-
renta, cuando la Segunda Guerra Mundial generó una nueva demanda
de caucho (Muratorio, 1991: 159-160). Asimismo, en los años cuarenta
la Shell Oil empezó a buscar petróleo al sur de la región de Tena-
Archidona, abrió senderos en la selva, construyó pistas de aterrizaje y
transportó equipo pesado. Se concluyó un camino al pueblo de Shell en
1947, abriendo de este modo el área para la futura colonización. Si bien
el área de Tena-Archidona continuó algo aislada hasta finales de los
años cincuenta y sesenta, los jornales relativamente altos que ofrecía
Shell y el mayor acceso a bienes comerciales contribuyeron al fin del
concertaje que había mantenido las haciendas en la primera mitad del
siglo (Muratorio, 1991: 165-172). Otro factor que contribuyó a la caída
del sistema fue la puesta en vigencia de leyes más progresistas que
prohibían el trabajo forzado y facilitaban el acceso al cuidado en salud
(Oberem, 1980: 120; Perreault, 2000: 65-66). Cuando las haciendas se
hicieron obsoletas, como método de control social y explotación
laboral, el sistema de varas de servicio público obligatorio terminó. El
último registro del cambio de varas data de 1945 (Muratorio, 1991:
177, 257, nota 25).
La ideología kichwa sobre las relaciones sociales

a mediados del siglo XX
Hacia mediados del siglo XX, los pobladores quichuas de la

región Tena-Archidona tenían varias ideas sobre las relaciones sociales
que se distinguían de aquellas de misioneros y administradores civiles
de la región. Luego de tres siglos o más de explotación e interacciones
con misioneros, administradores y comerciantes, sería difícil, si no
imposible, saber cuál de estas prácticas era “tradicional”. Sin embargo,
el entender las ideas y las prácticas comunes durante la mitad del siglo
XX es importante para entender el espectro de reacciones locales a los
cambios producidos por la reforma agraria de 1964.
Muratorio (1991) inicia su análisis sobre mediados del siglo XX

en el Alto Napo, con las ideas de los kichwas sobre las relaciones
sociales de la siguiente manera:
La identidad étnica de los runas del Napo se desarrolla y se mantiene a
través de un conjunto de prácticas materiales y simbólicas dominadas
por un proceso que, en pocas palabras, se puede llamar “la adquisición
de poder”. Al tratar de entender las manifestaciones o ‘pruebas’ de
dicho poder a través de la historia de los runas del Napo, veremos que
entraña un equilibrio delicado entre conocimiento, habilidad verbal,
capacidades técnicas, coraje y fuerza física… El poder, así entendido,
puede adquirirse a partir de una amplia gama de fuentes: de otros
runas, de los indios serranos, de otros indios amazónicos, de algunos
blancos y de un gran número de supais o espíritus que habitan difer-
entes sitios de la selva, los montes y los ríos. Cada uno de estos grupos
controla recursos únicos de poder que pueden ejercer sobre sus
dominios y territorios… En consecuencia, la formación y transforma-
ción de la identidad étnica de los runas del Napo y sus relaciones de
clase e interétnicas deben entenderse en contextos históricos diferentes
en los que ocurren dichos ‘encuentros de poder’ (1991: 203-4).
Puesto que la base material de esta identidad era (y en cierta

medida continúa siendo) el control sobre un territorio para la caza, la
pesca y la agricultura itinerante, muchos de estos ‘encuentros de poder’
tienen lugar por fronteras territoriales y por el éxito de varios objetivos
dentro de dichas fronteras. En su enfrentamiento con misioneros,
hacendados, colonos y administradores públicos, los kichwas amazó-
nicos han afirmado en repetidas ocasiones su derecho a pasar parte de
su tiempo en la selva. Por otro lado, históricamente los kichwas han
observado ciertos rituales en la caza, la pesca y la horticultura con el fin
de propiciar o aplacar a los espíritus dueños de las diferentes especies
de plantas y animales del bosque (y muchos lo continúan haciendo). Si
los rituales se llevan a cabo correctamente, los espíritus pueden ser una
fuente continua de conocimiento y otros tipos de poder (Muratorio,
1991: 204).
La fuerza espiritual o samai también podía obtenerse de indivi-

duos poderosos –gente que ha demostrado fuerza, conocimiento y
habilidad en una práctica específica. El donante de samai transfería

parte de su espíritu poderoso a otra persona colocando ambas manos
en forma de copa alrededor de la coronilla del receptor y soplando
fuertemente a través de ellas. La transferencia y adquisición del samai
era un proceso que continuaba durante toda la vida, y los intercambios
reforzaban las relaciones sociales dentro del grupo de la familia nuclear,
entre los parientes rituales y los amigos. De este modo, “el control de la
tierra y la subsistencia mediante una compleja relación con los espíritus
que controlan la naturaleza [,] y el proceso de socialización mediante
relaciones sociales significativas, ofrecía un seguridad de sí mismo y
una identidad cultural satisfactoria. Eran el centro vital (el shungu) de
lo que debía ser un runa” (Muratorio, 1991: 205:6).
Se creía que los chamanes o yachaj (‘el que sabe’) poseían una
cantidad extraordinaria de samai y por lo mismo estaban en condi-
ciones de mediar entre el mundo espiritual y la sociedad3. Con este
poder podían provocar o curar enfermedades, ayudar u obstaculizar la
caza de animales y la pesca, y defender o atacar a otros kichwas siempre
que fuera necesario.
Había una jerarquía de poderes entre los chamanes, depen-

diendo del grado de conocimientos y experiencia y de su demostrada
eficacia. Sólo aquellos que eran capaces de invocar a los espíritus y
ponerlos a su servicio eran conocidos como sinchi yachaj (persona
sabia y poderosa), el ideal de todo individuo. Sin embargo, esta jerar-
quía ponía en peligro al chamán y su familia, puesto que todo chamán
estaba constantemente amenazado por ataques de otros chamanes que
intentaban mostrar su superioridad4.
Hasta el día de hoy la mayoría de kichwas del Alto Napo creen en

el poder de los chamanes y que la enfermedad (de humanos, cultivos y
animales de granja) es el resultado de una ruptura de las relaciones
sociales causada por tensiones con otros kichwas o por un chamán
dedicado a hacer daño. Conflictos tales como disputas de tierras, dis-
cusiones familiares y ficciones profesionales son considerados con fre-
cuencia efectos de las acciones de personas externas que han enviado a
un chamán poderoso a hacer daño (Muratorio, 1991: 222-223). Así, los
conflictos por tierras acelerados por la colonización blanco-mestiza o

un brote epidémico pueden hacer que muchas familias huyan a la selva
o a otras regiones para escapar de los problemas que se cree son cau-
sados por un vecino descontento o un chamán malo (Muratorio, 1991;
véase también Salomón, 1983).
Ser chamán no es algo hereditario, aunque se ve a menudo que

hijos y nietos de chamanes están dedicados a la misma profesión.
Cualquiera puede ser “llamado”, aunque el verdadero poder viene sólo
a través del sufrimiento y la dedicación al proceso de aprendizaje. Por
esta razón, los chamanes más poderosos creen que pueden cobrar
grandes sumas de dinero por sus servicios (Muratorio, 1991: 213-222)5
y muchos reclaman áreas de tierra más grandes que quienes no son
chamanes, sobre todo si están dedicados a la ganadería.
Los regímenes de propiedad hacia mediados del siglo XX
Para reducir los conflictos por la tierra, los kichwa tenían formas
muy claras de reclamar los huertos que cultivaban en la selva, si bien
tales reclamos eran cuestionados en ocasiones (MacDonald, 1979: 43-
5). Un área era reclamada por vez primera cuando un individuo des-
montaba un sitio de la selva para cultivar su chacra o huerto, dándole
al sitio cierto grado de permanencia y proporcionando a sus ocupantes
un derecho de facto sobre la tierra. El robo de productos del huerto de
otra persona era raro, aun si el dueño se ausentaba de su chacra por
varios meses. El plantar palmas del género Bactris gasipaes implicaba
reclamar los derechos de propiedad más allá de los límites del huerto
familiar, asegurando la disponibilidad de suficiente espacio para aco-
modar los cultivos itinerantes que practicaban. Cualquier miembro de
la familia podía utilizar los recursos del bosque dentro del territorio
familiar. Por su parte, se permitía la caza sólo dentro de la propia tierra,
o en las áreas del bosque que no habían sido reclamadas aún por otro
grupo familiar (MacDonald, 1979: 5, 53)6. Udo Oberem, un antropó-
logo que investigó en la región del Alto Napo entre 1954 y 1956
comenta que “si alguien cazaba en la propiedad de otro, se exponía a
una buena golpiza” (1980: 30). La venta de tierras era posible solamente
cuando todos los hombres de una familia extendida estaban de
MAPA 2. El uso de la tierra en el área suroccidental de la Cooperativa, septiembre 1973. Las fami-
lias mantenían al menos dos residencias, una cerca de Archidona, y una o más en el área selvática
al oeste del río Hollín. El análisis de cobertura de la tierra se basa en la clasificación de las foto-
grafías aéreas hecha por el autor.
acuerdo. Los derechos sobre la tierra pasaban de los hombres a sus hijos
pero no a través de las mujeres (Oberem, 1980).
Como en siglos anteriores la mayoría de kichwas de la región

mantenían dos residencias. Una estaba cerca de Archidona o Tena,
donde cultivaban o vendían sus productos, compraban artículos
diversos, intercambiaban información y celebraban rituales a gran
escala. La otra (y posiblemente una tercera) estaba en medio de la selva.
Las familias se movían entre ambas residencias, sobre todo porque la
caza y la pesca casi siempre eran mejor en el interior de la selva. Otras
razones para dejar la residencia urbana eran las disputas interperso-
nales, los brotes de enfermedades contagiosas, o simplemente el deseo
de “cambiar de lugar” (MacDonald, 1989: 39-48). El Mapa 2 muestra la
relación entre el uso relativamente intensivo de la tierra en el área cerca
de Archidona y el área de caza y pesca al este del río Hollín, con sus
campos dispersos y pequeños huertos. El río Hollín era ancho, rápido
y difícil de cruzar y actuaba, por lo tanto, como una división natural
entre las dos áreas.
Las familias consideraban suyos los tramos del río que pasaban
por sus tierras o cerca de ellas, no se podía pescar o lavar oro en las tie-
rras ajenas. Pese a, como los huertos de la selva estaban dispersos, las
fronteras de los territorios de caza y pesca eran vagas. Hasta que ocu-
rría alguna disputa había una zona intermedia disponible para todos.
Cuando surgían disputas, se establecían las fronteras mediante un pro-
ceso de acuerdo mutuo y negociación entre grupos familiares a través
de consultas con chamanes poderosos (MacDonald, 1979: 44, 47).
La mayoría de los hombres combinaban las actividades de sub-

sistencia con trabajos cortos para la misión, el gobierno provincial, las
haciendas, la Shell Oil o las plantaciones de la Costa. Sin embargo,
había cada vez más diversidad de ocupaciones debido en parte a los
esfuerzos de los misioneros josefinos por integrar a la región en los
mercados nacionales (Muratorio, 1991). Algunas familias kichwas acu-
mularon ganado y establecieron fincas medianas; otras participaban en
negocios especializados como carpintería o se ganaban la vida como
músicos.
Manila Catalina Alvarado Narváez tenía 90 años en el 2000, era

la mujer más vieja de la Cooperativa por aquel entonces. Ella nos relató
su historia personal de los cambios en el uso de la tierra y las relaciones
sociales entre los kichwas a lo largo del siglo XX:
Cuando era pequeña vivíamos en Nukunu [una de las zonas de la
Cooperativa]. Mi padre murió luego de viajar a Lago Agrio. Mi madre
nos llevó a Awanu [a orillas del río Napo], donde sus padres tenían
algunas tierras. Allí pescábamos y cultivábamos yuca y plátano. Había
muchos problemas con las enfermedades, de modo que regresamos a
Nukunu. Allí un hombre me pidió en matrimonio y me fui a Yawari.
Por aquel entonces era la costumbre ir donde vivía el marido. Yo no
quería casarme todavía.
Cultivábamos chirimoya [Annona cherimola], piñas, fréjol, yucas, plá-

tanos, machituna, uva, guabas [Gustavia macarenensis], maní y arroz.
No comíamos el arroz porque era para vender a los mishus [mestizos].
Usábamos el dinero para comprar hachas, ropa, mantas, machetes y sal.
Mi esposo y mis hijos viajaban a la costa para trabajar [en las planta-
ciones] y nos traían ollas de aluminio que vendían allí. Antes de eso
teníamos que hacer las ollas y llorábamos cuando se rompían. Era
mucho trabajo conseguir el barro. A mis hijas les enseñé a hacer de
todo, a tejer shikras [bolsos de red elástica hechos con fibras naturales].
Los hombres hacían los canastos. Hacíamos aventadores con plumas
para avivar el fuego, camas de palos de caña guadúa.
Salíamos entre las cinco y cinco y media de la mañana a trabajar en la

chacra hasta las once del día. Traíamos hojas, leña, yuca, plátano.
Cuando llovía, no salíamos. Los maridos talaban los árboles para la
chacra. Hacíamos muchas chacras y había mucho que talar, árboles
grandes. Los hombres iban a cazar y los jóvenes varones iban con ellos.
Los niños pequeños ayudaban en la chacra, y los más grandes ayudaban
a talar los árboles. Les poníamos ají en los ojos cuando no querían
ayudar o les dábamos con la ortiga [planta que produce picazón y
ardor].
Mis padres ya eran católicos. Los que no querían ser católicos se iban a
la selva. Eran los aucas [salvajes]. Cuando vivía mi madre, los
misioneros eran viajeros. Luego vinieron a vivir aquí. Nos llamaban a
rezar y nos íbamos a Archidona a celebrar misa, a recibir la palabra. Los
misioneros construyeron escuelas, donde enseñaban los curas y las

monjas. Las mujeres también podían hacerse catequistas e iban de casa
en casa, aún a las comunidades distantes.
Ahora los hombres, mis nietos, quieren amantes. No son como los
hombres de antes. En esa época sólo había una casa en Yawari. Allí vivía
toda la familia Shiguango. Mi suegro tenía cuatro hijos y su hermano
tres [los cuales vivían en la misma casa con sus esposas e hijos].
Solíamos ir a pescar con barbasco [veneno natural], pero ahora no se

pesca. Solíamos hacer grandes trampas para pescado. Actualmente sólo
cultivamos yuca, plátano y chontaduro en las chacras; la tierra no da
para más.
Su descripción de los viajes de la familia en los primeros años del

siglo XX, motivados por oportunidades económicas, enfermedades y
(en el caso de las mujeres) por matrimonio, coinciden con descrip-
ciones etnográficas de las prácticas hortícolas kichwas de la época. Al
contrario, sus observaciones acerca de que los ríos no tenían peces y
que la tierra “no daba más” se escuchan a menudo en boca de las
mujeres de hoy en día, sobre todo, de aquellas que viven en las áreas
cercanas a Archidona (Yawari está apenas a dos kilómetros). El uso de
las mismas chacras por varias décadas con cortos períodos de barbecho
en el mejor de los casos han hecho que sea imposible alcanzar los
niveles de diversidad en la producción hortícola, por lo que las mujeres
suelen usar el poco espacio que tienen para sembrar cultivos comer-
ciales, sobre todo, yuca y plátano. Por esta razón la mayoría de familias
continúa cultivando campos distantes o participando en relaciones de
intercambio con personas que lo hacen.
Otros cambios que describe Manila se produjeron por acción de

las campañas nacionales de educación pública y las organizaciones de
desarrollo. El uso del castigo físico con los niños es una práctica cada
vez menor. Actualmente las parejas jóvenes pueden vivir igual con los
padres del marido o con los de la mujer. Para las familias que viven en
áreas alejadas de Archidona, los cambios han sido menos dramáticos,
aunque sí existen cambios en toda la Cooperativa y en la región en
general.
Las escuelas, el aumento de la colonización

y la Reforma Agraria de 1964
La primera carretera de la región se construyó en 1959 para

conectar Puerto Napo (a 17 kilómetros de Archidona) con la red
nacional de caminos y permitir así un transporte de bienes y personas
más rápido dentro y fuera de la región. En 1964 se aprobó una reforma
agraria luego de grandes protestas de los indígenas serranos y bajo los
auspicios del presidente norteamericano John F. Kennedy, que llevó a
cabo el programa de ‘Alianza para el Progreso’ por el temor de que las
desigualdades sociales en América Latina produjeran más revoluciones
como la acontecida en Cuba. Aunque la ley de 1964 abolía el sistema de
servidumbre en la Sierra ecuatoriana, llamado huasipungo, los intentos
por aplacar el conflicto social por la escasez de la tierra entre los cam-
pesinos serranos consistieron en promover la colonización de áreas de
baja densidad poblacional, y no en la expropiación o redistribución de
las haciendas serranas.
Para facilitar la colonización el gobierno aprobó además la Ley

de Tierras Baldías en1964, la cual declaraba que las tierras que no
habían sido cultivadas en los últimos diez años quedaban disponibles
para la colonización (Perreault, 2000: 68). Esto hizo que las áreas alre-
dedor de las residencias selváticas de los kichwas quedaran vulnerables
a la colonización, sobre todo porque las formas de demarcación de la
tierra no eran reconocidas fuera de la comunidad kichwa.
El gobierno estaba interesado sobre todo en la formación de coo-

perativas, las cuales supuestamente reducirían el número de títulos de
propiedad a ser delineados y maximizaría el alcance de los programas
de capacitación y préstamos para la agricultura. Un informativo del
Centro para la Conversión Económica del Azuay, Cañar y Morona
Santiago (CREA), institución que promovía el cooperativismo en la
región amazónica al sur del Alto Napo, hace el siguiente llamado:
¡Campesino! Tu situación actual es esta: vives en completo desamparo;
careces de tierras y pan para tus hijos, no puedes darles una buena edu-
cación; no cuentas con fuentes de trabajo; ganas jornales insignifi-
cantes; dependes de patrones que te explotan; en fin, careces de todo lo
MAPA 3: Caminos y senderos entre la Sierra y la Amazonía para 1967. Los caminos están represen-
tados por líneas gruesas continuas y los senderos por líneas entrecortadas. El camino que conecta
Tena y Archidona directamente con Quito no se completó hasta 1972. El sitio de lo que más tarde
sería la Cooperativa está señalado en gris (aproximadamente en el centro del mapa). El mapa ha
sido adaptado a partir de la Carta de navegación Operativa M-25 publicada en 1967 por el
Centro de Información y Cartografía Aeronáutica de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos.
necesario para llevar una vida humana y digna. Por lo tanto, caminas
en medio de la pobreza, la desocupación y la angustia. El CREA puede
brindarte la ayuda necesaria para remediar todos los problemas que
hoy te tienen hundido en la miseria. Observa estas fotografías de per-
sonas que se encontraban como tú, agobiadas por la necesidad. Pero
hoy ha cambiado su suerte gracias al Cooperativismo: poseen tierras,
alimento, casa, escuela, medicina y créditos… No estarás solo ni aban-
donado. Tu nuevo pueblo será una familia en donde todos estarán

estrechamente unidos (CREA, citado en Salazar 1989: 110).
Sin embargo, en la región del Alto Napo la mayoría de agricul-

tores que venían de la Sierra y la Costa estaban interesados en reclamar
fincas familiares de 50 hectáreas y no en formar cooperativas. Tanto la
élite local no-indígena como los nuevos colonos tenían los recursos
económicos y sociales para cumplir con los procedimientos oficiales
para obtener los títulos de sus tierras, pero sólo unos pocos indígenas
estaban en iguales condiciones. Las familias kichwas tenían la opción
de quedarse cerca de Tena y Archidona, donde había cada vez menos
posibilidades de caza y pesca debido al crecimiento de la población, o
aceptar el pago por sus tierras de parte de los recién llegados y mudarse
hacia la selva. Algunas familias indígenas aplicaron para obtener el
título de sus tierras, aunque los colonos a menudo enseguida com-
praban dichos títulos (Muratorio, 1991).
La Misión Josefina intensificó sus actividades para extender el

alcance de su sistema educativo hacia áreas de baja densidad pobla-
cional, lo cual también empezó a afectar los patrones espaciales de las
familias kichwas a finales de los años sesenta7. Uno de los sacerdotes, de
nombre Francisco, viajó por toda la región e intentó convencer a los
padres de trabajar juntos para construir escuelas para los estudiantes
que vivían demasiado lejos de Archidona como para viajar todos los
días a los centros educativos y que ya no vivían en los dormitorios de la
escuela misionera de Archidona. En la región que más tarde pasó a ser
la Cooperativa, se fundaron escuelas primarias en Purutuyaku, en
1963; en Tampayaku, en 1967; en Lushianta y Awkayaku, en 1969; y en
Rukullakta, en 1979 (véase Mapa 2 para la ubicación de dichas
escuelas). En el caso de Tampayaku, la misión compró cuatro hectáreas
de tierra para la escuela y las familias que vivían alrededor trabajaron
juntas para construirla. Se esperaba que sirviera a sesenta estudiantes.
En el caso de Purutuyaku la escuela empezó en una casa particular,
pero más tarde los padres construyeron una escuela separada en un
terreno donado por uno de ellos. Los padres solían viajar desde
Archidona en caballo todos los días.
La construcción de las escuelas que estaban más cerca del lugar

de residencia de las familias al menos durante parte del año tuvo
efectos dramáticos en los niños que asistían a la escuela. Como se
muestra en la Tabla 1, la generación mayor (que representa a quienes
tenían entre 15 y 40 años cuando se celebraban las primeras reuniones
de la Cooperativa), la mayoría de los adultos involucrados en los pri-
meros años de formación de la Cooperativa no sabían ni leer ni escribir
y hablaban sólo un poco de castellano.
De acuerdo con varios entrevistados, muchos padres temían

enviar a sus hijos a estudiar en Archidona. Les preocupaba que los
misioneros raptaran a sus hijos, o que los adolescentes que habían
aprendido el castellano fueran obligados a trabajar para la misión o
alistarse en el ejército. Cuando las escuelas estuvieron cerca de los
hogares, los padres se sintieron más seguros de enviar a sus hijos a
estudiar.
Último grado Varones Varones Mujeres Mujeres

al que asistió mayores de entre 1 y 8 mayores de entre 1 y 8
9 años en 1963 años en 1963 9 años en 1963 años en 1963
Sin educación 13 1 11 1
Primer grado 1 0 0 0
Segundo grado 2 1 1 2
Tercer grado 3 1 1 2
Cuarto grado 5 2 0 1
Quinto grado 1 3 0 0
Sexto grado 6 16 0 2
Secundaria 1 4 0 2
Universidad 1 0 0 0
TOTAL 33 28 13 10
Tabla 2: Nivel de instrucción formal de los niños en edad escolar en los años cincuenta y sesenta.
La tabla fue preparada por la autora a partir de los datos demográficos recogidos por Desarrollo
y Autogestión, una ONG que recogió las edades y otros datos sobre educación en la Cooperativa
entre el 5 de noviembre de 1998 y el 27 de abril de 1999. En total se recogieron datos para 252
personas (75 mujeres y 178 hombres). La primera categoría de edad se refiere a individuos que
dijeron tener 45 o más años durante la recolección de datos.
Las mujeres de la generación mayor tenían poca o ninguna edu-

cación formal, pero casi todos los jóvenes habían asistido al menos a
algunos grados de la escuela primaria. Veinte por ciento de mujeres de
la generación menor habían asistido a la escuela secundaria, lo que sig-

nificaba viajar a Archidona, puesto que no había colegios en la
Cooperativa en 1980. En el caso de los varones, casi el cuarenta por
ciento de la generación mayor no tenía educación formal, mientras que
más del setenta por ciento de la generación más joven había comple-
tado la escuela primaria.
Sin embargo, aun luego de fundadas las escuelas, la asistencia de

los niños continuó siendo irregular. Las actividades productivas de
muchas familias seguían realizándose en los campos dispersos. La pre-
sencia de las escuelas redujo el tiempo que las familias pasaban al este
del río Hollín, aunque la mayoría de ellas continuaron teniendo dos o
más residencias. Por otro lado, como los niños (sobre todo las niñas)
cumplían un papel importante como ayudantes en las labores de hor-
ticultura, domésticas y de crianza de los niños, la mayoría de ellos no
estudió más allá del tercer grado (para las niñas) y del sexto grado (para
los niños).
Figura 1: Vista aérea de la escuela de Awkayaku, septiembre de 1973. Aunque las casas tenían un
patrón de asentamiento disperso, las escuelas rurales como ésta permitían a los niños estudiar mien-
tras continuaban viviendo con sus padres. Para 1969 la mayoría de estudiantes caminaban menos
de dos kilómetros cada día (foto en blanco y negro, Instituto Geográfico Militar, Quito, Ecuador).
Los primeros esfuerzos por organizar la Cooperativa y las primeras

visiones modernizantes
La presión sobre la tierra se acentuó por la construcción vial y la

rápida inmigración de la Sierra. Para mediados de los sesenta las polí-
ticas del gobierno que promovía la propiedad de la tierra en favor de
aquellos que querían pagar por ella empezó a preocupar a algunos indí-
genas amazónicos. Como en el siglo pasado (cuando algunos kichwas
protestaron oficialmente por las prácticas explotadoras de los jesuitas),
los kichwas vieron en el Estado un potencial aliado en la defensa de sus
derechos. Carlos Alvarado, que para entonces era un joven músico
kichwa y catequista asistente en la Misión Josefina, escribió el siguiente
ensayo corto sobre la fundación de la Cooperativa.
Hacia el año 1965, si no es una equivocación, acudí ante el jefe zonal
del IERAC, señor ingeniero Italo Moreno, para explicar sobre los prob-
lemas de tierras que a cada momento se presentaban en la zona de
Rukullakta, Purutuyaku, Lushian, etc. [áreas que se encuentran actual-
mente dentro de las fronteras de la Cooperativa]. El señor ingeniero
muy gentilmente me concidió un documento que decía: “La Jefatura
zonal del IERAC, extiende el presente documento al señor Carlos
Alvarado Narváez para que colabore con la Institución en el control de
compra y venta de tierras indígenas de la zona Rukullakta, Purutuyaku,
Lushian y otros, que realizan sin previa autorización de la Jefatura, las
mismas que serán sancionados de acuerdo a La ley”.
Desde ese entonces me puse en contacto con los compañeros conocidos

y cercanos de los lugares mencionados, con el fin de incentivar y frenar
la venta o negocio de sus asentamientos tradicionales o propiedades. Al
parecer tuve una buena acogida, …[pero] cuando se trata de tierras,
siempre hay personas a favor o en contra. Es decir, los mismos com-
pañeros y hermanos nativos se expresaban en el sentido de que somos
los dueños de la tierra, por ello podemos vender a cualquier persona;
queremos cambiar con ganados. Entonces, los señores interesados
aprovechaban haciendo promoción indicando que ellos disponían
ganados para cualquier negocio o arreglo de deudas que mantenían
nuestros compañeros… Muchos amigos salieron con rumbo a Lago
Agrio, Orellana y otros lugares de la provincia (Alvarado s.f. 1).
De este extracto del ensayo de Alvarado queda claro que si bien

los misioneros tenían cierta influencia en su esfuerzo por promover la
educación formal entre las familias kichwas, trasladarse a la selva siguió
siendo una alternativa viable a vivir en áreas densamente pobladas
como eran las misiones. Algunos indígenas aprovecharon lo que consi-
deraron una oportunidad: vendieron sus tierras de cultivo a los colonos
serranos a cambio de ganado, al que luego llevaron para criarlo a partes
menos accesibles de la región. De este modo la idea que tenía Alvarado
de la situación –que los indígenas estaban perdiendo tierras y que eran
suyas por derecho y que luego lo lamentarían– no era compartida de
ninguna manera por todos. Algunas personas rechazaban esta idea y
prefirieron tomar el ganado e irse a otro lugar.
La misión josefina también empezó a expandir sus terrenos,

posiblemente por miedo a que los pastizales fueran reclamados por los
recién llegados. Otro socio fundador de la Cooperativa nos cuenta
como estuvo cierto día en la misión y escuchó sobre los planes de esta-
blecer una nueva finca ganadera para la misión. Los misioneros que-
rían construir un camino desde Kutundu (véase Mapa 2) y reclamar
todas las tierras entre Kutundu y Lupinu, ubicada esta última a quince
kilómetros al este de la primera localidad. Como éstos eran los territo-
rios de pesca y caza de docenas de familias kichwas, se informó inme-
diatamente a los dirigentes kichwas locales de los planes que tenía la
misión. Varios dirigentes se acercaron en grupo a la oficina provincial
del IERAC en Tena. Hubo quince representantes que acudieron a las
oficinas de la institución, pero sólo dos de la misión. “Entonces
ganamos” dijo mi informante, “y el IERAC ordenó a la misión detener
la construcción del camino de acceso”. A través de esta experiencia los
líderes locales pudieron ver que a pesar de los rápidos cambios produ-
cidos por la reforma agraria, podían enfrentarse a oponentes más
fuertes si formaban un frente unido.
En 1966 los líderes locales formaron un grupo regional del

CEDOC8 con ayuda de la misión josefina. La CEDOC era una organi-
zación clasista con influencias cristianas y marxistas (Perreault, 200:
41), si bien la organización no buscaba la revolución sino un trato más
humanitario a los trabajadores (INEFOS, 1981: 47). La participación
de la misión en la formación de este grupo fue parte de sus intentos por

integrar a los Kichwas amazónicos en la economía nacional, por pro-
teger sus derechos territoriales de la usurpación de los colonos y por
extender su influencia misionera en la región (Perreault, 2000: 140).
Entre 1996 y 1968 la oficina nacional de la CEDOC auspició

cursos de liderazgo y seminarios tanto en la provincia del Napo como
en otras provincias del país. INEFOS (El Instituto Ecuatoriano de
Formación Social) en asociación con la CEDOC organizaron tres
cursos y seminarios. A principios de 1968 los misioneros de Archidona
nombrados a dos indígenas – Jorge Aguinda, de Archidona, y Pedro
Tapuy, de Tena – para que asistieran a un curso de liderazgo impartido
en Santo Domingo, una pequeña ciudad en el occidente de los Andes.
En dicho curso se enseñó a los participantes cómo formar una

organización, como dirigirlas y algo acerca de cooperativismo y admi-
nistración. El curso duro unos quince días, finalizando el 8 de marzo de
1968. Veinte días después, se esperaba la presencia de los mismos estu-
diantes para una nueva tanda de sesiones de capacitación que durarían
treinta días, esta vez en la ciudad de Ambato. Aguinda, representante de
Archidona, no estaba muy interesado en los temas de esta nueva serie
de cursos, por lo que solicitó a un amigo que fuera en su lugar. Este
amigo era Juan Shiguango, carpintero, músico y consejero informal,
muy respetado por los kichwas de Archidona y sus alrededores.
Durante varios años Shiguango había venido reuniéndose con otros
líderes indígenas, con la esperanza de crear una organización para pro-
teger la tierra de la nueva ola de colonos.
Cuando Juan Shiguango volvió de Ambato, vino con “otra

visión, con otra ideología, con otro ánimo de formar la organización
misma”9. Su idea consistía en formar una cooperativa cuyos socios tra-
bajaran juntos en proyectos agrícolas para mejorar las condiciones de
vida de todos. Hablaba de cómo los indios shuar (ubicados en otra pro-
vincia amazónica más al sur) ya habían formado una federación, pero
que los Kichwas debían formar una cooperativa para a través de ella
obtener un reconocimiento legal de sus tierras.
Treinta y dos asistentes de los cursos impartidos por CEDOC se

unieron a Juan Shiguango y formaron Prodefensa, una organización
dedicada sobre todo a defender el territorio kichwa de la incursión de
los colonos. Uno de los miembros de este grupo, Venancio Milton
Alvarado N., señala que los cursos “fueron muy buenos, porque nos ali-
mentaban el conocimiento, porque nosotros no vivimos organizados,
no? Esto no significa que nosotros no sabíamos –había estos grupos de
familia [que cooperaban en la producción]. Lo que faltó es estar legal-
mente formados, organizados como una cooperativa, con estatutos y
reglamentos” (comunicación personal, 16 de marzo, 2000). Prodefensa
existió como organización apenas unos cuantos meses, pues varios par-
ticipantes procedieron a fundar cooperativas y otras organizaciones
campesinas. De especial importancia fue la formación de FEPOCAN
(La Federación de Organización Campesinas del Napo) por parte de
dirigentes de siete regiones kichwas, incluyendo Rukullakta, en junio de
1969. FEPOCAN se convirtió luego en la organización de derechos
indígenas más grande de la provincia, la FOIN (Federación de
Organización Indígenas del Napo). En agosto de 1969 el recién elegido
presidente de la FEPOCAN fue enviado por el Instituto de Solidaridad
Internacional, parte de la Fundación Konrad Adenauer del partido
Demócrata Cristiano Alemán (que apoyaba a organizaciones y coope-
rativas campesinas a lo largo y ancho de América Latina) para que par-
ticipara en un taller sobre cooperativas agrícolas y desarrollo rural
(Perreault, 2000: 143).
El 14 de diciembre de 1970 algunos de los antiguos miembros de

Prodefensa convocaron a la primera asamblea general con el fin de
formar una cooperativa en la región de Rukullakta. Carlos Alvarado era
un catequista asistente para aquel entonces y aprovechaba sus visitas a
familias hogares alejadas no sólo para motivarlas a participar más acti-
vamente en la iglesia sino también para hablarles de la importancia de
estar organizados. Estas son sus palabras:
Realicé continuos recorridos y anuncié sobre una posible concen-
tración de las personas que quieran asociarse, señalando [que nos
reuniríamos en] la casa del señor Juan Shiguango Pauchi, que en paz
descanse, y además indiqué un día sábado en Rukullakta, para ese día
utilizaría una aviva voz por medio de churu cara encomendando desde
Rukullakta hasta el último rincón del sector. Así sabrían todas las
familias lo que debíamos hacer. Y así lo hicimos un sábado –se podía
incluso escuchar el sonido desde lejos. Recuerdo que dos com-
pañeros… llegaron tocando la concha y pasaron por mi casa – yo
estaba durmiendo. Me dijeron que habían salido a las tres de la mañana
desde Nukunu. Ese día nos reunimos con más de 150 compañeros,
entre hombres y mujeres, de manera que logramos juntar a la mayoría
de hermanos y hermanas. En la primera reunión no pudimos dirigir la
sesión, porque ninguno de nosotros estaba preparado para dirigir ese
tipo de asamblea. Sin embargo, con la ayuda de los compañeros…
empezamos a motivar y explicar los problemas de la región, sobre todo
de la tierra. Todos los participantes entendieron la necesidad urgente de
organizar una asociación… (Alvarado s.f. 1).
La dificultad de organizar una reunión general se pone en evi-

dencia en el relato de Alvarado. Las personas vivían apartadas unas de
otras y tenían varias residencias. Las primeras asambleas se planearon
posiblemente para la época de Navidad porque la mayoría de las fami-
lias solían pasar vacaciones al oeste del río Hollín para poder participar
en rituales y festividades auspiciadas por los misioneros en Archidona
(MacDonald, 1979: 42). Aun así, muchas de estas residencias “relativa-
mente cercanas” estaban separadas por una hora o más de camino.
Alvarado tenía especial interés en reunir a un grupo de personas que
reclamaban tierras en áreas adyacentes que formaban un área continua
de tierra para la cooperativa. Bien conocidas formas de reunir per-
sonas, como soplar el caparazón de una concha o tocar los tambores,
facilitaban los esfuerzos de los organizadores. De todos modos
Alvarado estuvo bastante sorprendido del resultado de la primera
asamblea. El desarrollo de ésta se describe en las actas de la
Cooperativa, que consignan lo siguiente (las mayúsculas aparecen en el
original):
En presencia de Numerosos asistentes se ha discutido sobre los prob-
lemas de terrenos, en cuanto algunos tienen lotes suficientes y otros
tienen en parcela o minifundios en donde, viven entre hermanos en
problemas. Al darse cuenta que todo esto era minifundio, se procedió
buscar otras ideas y nuevas orientaciones. Luego, uno de los dirigentes
dijo: formemos una Cooperativa o Precooperativa con el fin de buscar

tierras, en donde el IERAC intervendrá a ceder para todos los nativos,
en particular nosotros somos los dueños de tierras, pero tenemos
derecho de dar a conocer. Después de larga discusión, los señores
Carlos Pascual Alvarado Narváez y Juan V. Shiguango P. explicaron los
fines de una cooperativa, cómo organizar una Unión de Nativos de esta
zona (Actas, 14 de diciembre de 1970).
En este pasaje el marco conceptual de la lucha campesina y los

deseos de una mayor igualdad -auspisiados por la capacitación de los
líderes a través del CEDOC- se entremezclan con reclamos de corte
étnico. La importancia de la etnicidad indígena versus la no-indígena
también se hace evidente cuando Juan Shiguango señaló a la
Federación Shuar como modelo para la organización que quería
formar y no una cooperativa de mestizos. El mensaje subyacente era
que si otros pueblos indígenas de la Amazonía podían organizarse para
mejorar su vida, también podían hacerlo los Kichwas. Si bien los tér-
minos y eslóganes que utilizaban en las primeras asambleas (p.ej.
“compañeros”, “sólo unidos venceremos”) se aprendieron o reforzaron
en los cursos de capacitación de CEDOC, ninguna de las actividades
organizativas que perseguían los dirigentes indican que no tenían un
sentido de comunión con los campesinos no-indígenas, pues sólo los
Kichwas fueron invitados a las reuniones.
La influencia de las ideas impartidas durante las sesiones de

capacitación de CEDOC aparece en la valoración que hacen los diri-
gentes de la escasez de tierras. Si bien era cierto que las parcelas de
tierra localizadas cerca de Archidona eran cada vez más escasas, la faci-
lidad con la cual muchos dejaban la zona para ir a la selva pone en tela
de duda la afirmación de que “todo esto eran pequeñas parcelas”
(aunque el que muchos dirigentes fueran catequistas, artesanos capaci-
tados por la misión y/o músicos, contribuyó al valor que otorgaban a
las tierras ubicadas junto a la misión). Al no lograr que los asistentes
adquirieran consciencia de la gravedad de la pérdida de tierras, los diri-
gentes adoptaron el argumento de que la tierra era suya por derecho,
porque eran “nativos”, sobre todo aquellos que asistían a la asamblea y
que habían sido reclutados de los alrededores.
La segunda asamblea tuvo lugar casi dos semanas después, el 26

de diciembre de 1970. De acuerdo con Carlos Alvarado hubo más asis-
tentes, contándose más de 180 personas (esta vez, no se incluyó a las
mujeres y niños que ciertamente estuvieron presentes). Las Actas de
esta fecha consignan el siguiente discurso dado por Carlos Alvarado:
El señor Presidente tomó la palabra y dio la bienvenida a los asistentes
y luego dio a conocer la finalidad de la reunión y explicándoles el
porqué se necesita la unión y formación de esta clase de organización.
Nuestro proyecto es de servirnos uno a otros, tanto como en la
economía, social y cultural dijo el señor Presidente. Muchos de los asis-
tentes dijeron que, nosotros estamos dispuestos para seguir
cooperando en la Directiva, y a la vez, las instrucciones que nos están
dando servirían para el futuro, es decir para nuestros hijos. La mayoría
de nosotros somos analfabetos, esto sucedió porque nuestros padres o
papases no tenían suficiente preparación para pensar en educarles a los
hijos, ni tampoco permitió la parte económica, dijo el compañero M…
S… de Porotoyacu (Actas, 26 de diciembre de1970).
En la segunda reunión el énfasis se desplazó del problema de la

tierra a los proyectos sociales, con especial atención a la educación
formal. Además, los dirigentes pidieron y recibieron dinero de los asis-
tentes para comprar una máquina de escribir de modo que pudieran
empezar a completar los papeles necesarios para la legalización de la
nueva organización.
La tercera asamblea se celebró una semana después, el 2 de

enero de 1971. Los líderes y otros asistentes hablaron más específica-
mente sobre el “problema de la tierra” (los subrayados corresponden
al original):
…es imposible solicitar la linderación individual por cuanto, la may-
oría de las personas no tienen suficiente terreno como para poder vivir
ampliamente, porque todo es minifundio, en común acuerdo, la asam-
blea se resolvió en solicitar al IERAC unos equipos topográficos para la
linderación global y que será llamado asentamiento tradicional, como
para la educación de los hijos, es decir dentro de la linderación global
quedarán los cinco sectores y de ella se formará la cooperativa.
Educación sobre la cooperativa, a cargo del señor Presidente; quién

tomó la palabra y dijo, sólo formando cooperativas conseguiremos
escritos en el futuro. Las finalidades que tiene una cooperativa, es con
el fin de realizar los trabajos de beneficio social, aunque no encon-
traremos beneficios en el presente, pero en el futuro si conseguiremos
algo que nos harán la realidad; dijo también que uno solo no se puede
fácilmente tener escrito, pero si trabajamos en colectividad tendremos
más trabajos y más crédito. Luego se trató de conseguir préstamos ban-
carios para compra de ganado y también para sacar la escritura global
porque así tendremos menos problemas en pagar de la linderación.
A los que no tienen terreno suficiente, se dará en otra parte, pero

siempre que sea socio de esta organización. Todos entendieron bien y
aprueban la formación de esta clase de índole (Actas, 2 de enero, 1971).
Aunque no siempre están del todo claras, las actas de las pri-
meras tres asambleas y las historias orales de los primeros dirigentes
nos indican la visión que ellos tenían de este movimiento social y del
futuro de su gente. Las actas y las historias hablan sobre la necesidad de
defender la tierra de la misión y de los colonos, pero no limitan su defi-
nición del problema a esto. Al contrario, describen como algunas fami-
lias tenían más tierra que otras, y cuántos no tenían tierra suficiente
–“algunos tienen lotes suficientes y otros tienen en parcela o minifun-
dios en donde, viven entre hermanos en problemas” (primera reu-
nión). De esta manera defendían una reforma agraria con una distri-
bución más equitativa, una idea que se propuso en los cursos sobre for-
mación de cooperativas. Esto iba en contra de la idea kichwa de la tierra
como reflejo del poder de una persona.
Sin embargo, la habilidad retórica y sobre todo la habilidad para

vencer a los oponentes a través del poder de la palabra eran también
una señal de inteligencia y conocimiento (Muratorio, 1991: 206). Así,
Carlos Alvarado y Juan Shiguango desafiaban el poder de aquellos que
tenían grandes extensiones de tierra utilizando su poder de persuasión
verbal. Hablaban de los numerosos beneficios que obtendrían traba-
jando colectivamente –el acceso al crédito agrícola, un mejor acceso a
las escuelas, y sobre todo, un acceso seguro a la tierra sin tener que
pagar por los costos de demarcación.
Sin embargo, el compromiso y el debate ya estuvieron presentes

durante las tres primeras asambleas. En la primera asamblea, varios
asistentes protestaron (posiblemente los propietarios de grandes exten-
siones de terreno, que veían en peligro sus propiedades por efecto de la
reforma agraria propuesta). El problema fue redefinido (al menos
públicamente) como una cuestión de ganar más tierras y seguridad
legal. Para la tercera asamblea se calmó a los dueños de grandes pro-
piedades (cuya participación era necesaria para que los líderes confor-
maran un área extensa de territorio para la Cooperativa) con la deci-
sión de llamar a la propiedad colectiva “asentamiento tradicional”,
haciendo creer a estos propietarios que mantendrían sus propiedades
una vez establecida la Cooperativa. Sin embargo, la cláusula estaba
seguida de la frase “como para la educación de los hijos”, con lo cual se
volvía ambigua: ¿los hijos de quién se beneficiarían (los de los grandes
propietarios o los de los miembros de toda la organización)? Las frases
que siguen en el discurso presidencial de Alvarado indican que se
refería a los segundos, puesto que a renglón seguido empieza a des-
cribir los beneficios que pueden obtenerse del trabajo colectivo e insiste
que la prioridad debe ser “trabajar por el beneficio social”. Pero además
promete nuevas tierras para aquellos que no las tienen, si bien no espe-
cifica la ubicación de las mismas.
Así, el principal obstáculo que tuvieron que enfrentar los diri-

gentes de la Cooperativa no fue construir un movimiento social que
desafiara al Estado ecuatoriano o a la Misión Josefina, pues ambas enti-
dades facilitaban la formación de la Cooperativa mediante el auspicio
de cursos sobre cooperativismo y administración para los líderes
kichwas. El más grande desafío fue convencer a grandes y pequeños
propietarios que reconsideraran sus valores culturales y sus reglas de
tenencia de la tierra.
Irónicamente la estrategia más exitosa de los dirigentes para

ganar el apoyo a sus ideas fue convencer a los socios de que era un
movimiento social de los indígenas en contra de los forasteros y de las
amenazas que representaban para las prácticas de subsistencia del
pueblo kichwa amazónico. No fue una estrategia inválida: la creciente
amenaza a la propiedad de la tierra motivó a todos los participantes.
Pero lo que hace del proyecto de los dirigentes un movimiento social y

no solamente una acción defensiva organizada (parecida a aquellas que
en siglos pasados tomaron en contra de los blancos) fue su desafío a los
miembros del grupo, no a la gente de fuera.
Paralelamente a estos desafíos a la propiedad, los dirigentes

empezaron a subrayar los componentes de su plan para ‘una vida orga-
nizada’: “nuestro proyecto es de servirnos uno a otros, tanto como en
la economía, social y cultural” (segunda asamblea); “las finalidades que
tiene una cooperativa, es con el fin de realizar los trabajos de beneficio
social, aunque no encontraremos beneficios en el presente, pero en el
futuro si conseguiremos algo que nos harán la realidad… uno solo no
se puede fácilmente tener escrito, pero si trabajamos en colectividad
tendremos más trabajos y más crédito” (tercera asamblea). Esto fue
algo revolucionario. A diferencia de los indígenas de la Sierra, que
tenían una larga tradición de intercambiar jornadas de trabajo, en la
Amazonía, la unidad productiva era el hogar (que albergaba a los
abuelos, sus hijas solteras, sus hijos y sus esposas y los hijos de éstos).
Los proyectos de trabajo comunitario entre la gente que no compartía
un hogar, como la construcción de un edificio o el cuidado del ganado,
se realizaban sólo para los blancos y a cambio de jornales (o artículos).
Sin embargo, los primeros dirigentes de la cooperativa veían el trabajo
comunitario como la solución a una base agrícola reducida, una pobla-
ción en crecimiento, y el aumento de amenazas a su capacidad de con-
tinuar siendo auto-suficientes.
Conclusión
Los indígenas de la región de Tena-Archidona han participado

en una variedad de acciones defensivas, organizándose en ocasiones
más allá de las fronteras étnicas y lingüísticas, contra los exploradores,
los encomenderos, los funcionarios coloniales, los misioneros, los fun-
cionarios públicos, los hacendados, y los comerciantes, que intentaban
dominarlos y explotarlos ya desde el siglo dieciséis hasta mediados del
siglo veinte. A través de medidas evasivas como la residencia en áreas
alejadas e inaccesibles a la población no-indigna, aseguraban su capa-
cidad de continuar practicando una variedad de actividades simbólicas
y de subsistencia. Evitaban así intentos agresivos de aculturación y

adaptación a la sociedad nacional dominante, aunque la adaptación y
la resistencia caracterizaban sus estrategias de supervivencia.
Como ocurría en toda la Amazonía del Ecuador (CONAIE,

1989), los dirigentes que iniciaban movimientos para crear organiza-
ciones indígenas eran aquellos que habían sido educados en las
misiones, aun cuando los misioneros mantenían relaciones paterna-
listas con los indígenas de la región. Estos dirigentes, capaces de hablar
elocuentemente, de leer y escribir en castellano, estaban en las mejores
condiciones para servir de intermediarios entre los pueblos indígenas y
las instituciones del Estado que podían proteger sus tierras y propor-
cionarles otros servicios públicos, tales como el acceso al cuidado en
salud y la participación en formas de producción capitalista (aunque
no todos los quichuas consideraban deseables estos ‘servicios’).
A través de la educación occidental y de los programas de capa-

citación, los primeros líderes empezaron además a cuestionar algunas
normas y valores que les habían sido enseñados por sus padres y
abuelos. Cuestionaban en particular la creencia de que alguna gente
debería reclamar parcelas de tierra más grandes. Sus ideas revoluciona-
rias sobre igualitarismo agrícola y trabajo comunitario para mejorar la
vida de todos encontraron cierta resistencia, sobre todo de aquellos
cuya base de poder se veía amenazada, incluyendo chamanes y otros
con grandes propiedades. Sin embargo, los kichwas del Alto Napo valo-
raban la capacidad de hablar en público, y los persuasivos discursos de
los primeros líderes (así como su capacidad de seguir siendo ambiguos
acerca de los detalles) terminaron atrayendo a más y más gente que
acogió su visión reformista de la ‘vida organizada’.
Notas
1 Para una documentación más completa de la historia de la resistencia de los
Kichwas del Napo, véase Muratorio (1991).
2 El término ‘terrenos baldíos’ tiene complejas implicaciones. Puede significar
tierra no cultivada pero también tierra insuficientemente cultivada. Las téc-
nicas hortícolas de los indígenas amazónicos se enfocaban más en la produc-
ción extensiva que en la intensiva, por lo que sus campos a menudo parecían
subutilizados para los funcionarios del gobierno serrano. De modo que la ley
tenía además implicaciones racistas que sugerían que los indígenas eran
ociosos y que sólo la gente que conocía la manera ‘adecuada’ de hacer agricul-
tura podía reclamar la tierra. Por último, el término implica que la tierra bos-
cosa es, en cierto sentido, inservible o ‘baldía’ hasta que fuera convertida a la
agricultura.
3 Para un análisis más completo de las prácticas y creencias chamánicas de los
kichwas del Napo y los grupos vecinos, véase Muratorio 1991; Whitten 1976,
1985; y Vickers 1981, 1989a, 1989b.
4 Muchos chamanes creen que continúa siendo así. Viví junto a la familia de uno
de los más poderosos chamanes de la región. Él pasaba la mayor parte del
tiempo en la Sierra, donde tenía una clínica para tratar pacientes (los chamanes
amazónicos tienen la reputación de ser más poderosos que los chamanes de la
Sierra) (Muratorio, 1991; Salomón, 1983). Periódicamente volvía a curar el
ganado de la familia y se quejaba a menudo de que los otros chamanes no le
dejaban en paz.
5 Aunque Muratorio cita a su informante principal, el que asegura que los cha-
manes cobran mucho dinero, “como los abogados” (1991: 215), mis infor-
mantes aseguraban que cada cliente paga de acuerdo con sus medios, no un
monto fijado por el chamán. Sin embargo, el miedo a repercusiones negativas
que podrían surgir de un pago poco generoso hace que la gente, según mis
informantes, paguen cantidades importantes de dinero si se las compara con
sus ingresos.
6 Theodore MacDonald Jr. realizó una investigación doctoral en la región del
Alto Napo entre 1974-75 y preguntó a varias personas acerca de los “patrones
de asentamiento, los derechos territoriales y las prácticas de subsistencia antes
de los años sesenta”. Si bien resulta cuestionable el supuesto de este autor de
que las prácticas antes de los años sesenta eran estáticas, es útil la descripción
que ofrece para comprender dichas prácticas a mediados del siglo XX.
7 A menos que se señale lo contrario, toda la información que se presenta a con-
tinuación proviene de entrevistas con treinta y dos miembros fundadores de la
cooperativa, realizadas entre marzo y agosto del 2000, o entre mayo y sep-
tiembre del 2001. Una vez recogidas, la secuencia de acontecimientos fue revi-
sada y confirmada por varios informantes, incluyendo Jorge Aguinda, Ramiro
Chimbo, Diego Shiguango y Jaime Shiguango.
8 Esta institución ha conservado el mismo acrónimo pese a haber sufrido varios
cambios con el transcurso del tiempo. En 1938 eran la Confederación
Ecuatoriana de Obreros Católicos; en 1957 fueron la Confederación
Ecuatoriana de obreros, empleados y artesanos católicos; y en 1965 pasaron a
ser la Confederación Ecuatoriana de Organizaciones Sindicales Cristianas, con
lo cual incluían a los obreros protestantes. En 1972, pocos años después de que
se dictaran los cursos que arriba se mencionan, cambiaron nuevamente su
nombre por el de Central Ecuatoriana de Organizaciones Clasistas, con lo cual
ponían énfasis en la creciente separación de cualquier institución religiosa o

grupo de instituciones religiosas.
9 Esta historia fue elaborada durante una entrevista con Jorge Aguinda, el 1 de
marzo de 2000.
Capítulo II
MODERNISMO MODERADO
Y LA CONSOLIDACIÓN
DE LA COOPERATIVA
Desde ese entonces comienza la vida de cooperativismo, nunca el indio

había conocido esta clase de organización, moderna para nosotros, a
pesar de que, en tiempos antiguos se prácticaba cooperativismo tradi-
cional y vivían más unidos que ahora, con más ñeque y valentía.
Carlos Alvarado
“Historia de la Cooperativa San Pedro de Rucullacta”
“Solo unidos venceremos”
Lema de la Cooperativa Rukullakta
“La dictadura era buena para nosotros”
Nelson Shiguango, Vicepresidente de la Cooperativa, 2000
El Instituto Ecuatoriano de Reforma Agraria y Colonización

(IERAC), la institución del Estado responsable por otorgar los títulos
de propiedad de las tierras, no sólo estaba interesada en la formación
de cooperativas como parte del programa de la reforma agraria a
finales de los años sesenta y setenta, como se describió en el capítulo
anterior. También estaba interesado en promover la ganadería para
satisfacer las necesidades de una creciente población urbana en la
sierra, e hizo patente este interés a los dirigentes kichwas que inten-
taban organizar grupos para solicitar títulos de tierras colectivas. Si
bien los Kichwas de la región ya practicaban la ganadería a nivel fami-
liar, la práctica de la ganadería a nivel colectivo y a gran escala exigía
cambios dramáticos en los hábitos de trabajo de la mayoría de la gente
y en las formas de organización social.
Para llevar a cabo estos cambios e incrementar así la posibilidad

de obtener títulos para una gran extensión de tierra, los líderes kichwas
asistían a cursos de capacitación sobre formación de cooperativas y
fueron inmersos en lo que James Scott (1998) llama una “alta ideología
modernista’. Los vectores de esta ideología, altos funcionarios públicos
o aquellos que influían directamente sobre ellos, son “acríticos, escép-
ticos y, por lo mismo, acientíficamente optimistas sobre la posibili-
dades de la planificación general de la colonización humana y la pro-
ducción” y suelen “ver el orden racional en términos estéticos clara-
mente visuales” (Scott, 1998: 4). Las organizaciones que condujeron los
cursos de capacitación presentaban un esquema general para la con-
formación de cooperativas, sobre todo en lo que tiene que ver con la
división espacial de las áreas residenciales y agrícolas, la organización
de los horarios de trabajo, y la institución de una estructura directiva
centralizada que administraría el uso de la tierra y coordinaría las res-
ponsabilidades agrícolas. Los dirigentes adaptaron en parte estos
esquemas a las condiciones locales pero mantuvieron la mayoría de sus
características principales. Sus planes de cambiar la tenencia de la
tierra, las prácticas de uso de la misma y las reacciones de los socios,
crearon tensiones en torno a las prácticas espaciales, ligadas a diferentes
ideologías e ideas sobre el papel de la Cooperativa en la vida de sus
socios.
Los dirigentes de la Cooperativa proponían muchos de los cam-

bios que habían promovido los misioneros josefinos, desde que esta-
blecieron su misión en la región en el año de 1922, y que más tarde
fueron apoyados por el Estado ecuatoriano luego de que se descubrió
el petróleo en la Amazonía, convirtiendo la región en parte central de
la autoimagen del Ecuador como una nación modernizante. Estos cam-
bios incluían una mayor participación en la educación formal, mayor
coordinación y disciplina en las actividades laborales y mayor concen-
tración espacial de residencias y actividades agrícolas. Pese a las seme-
janzas existentes, los dirigentes trabajaron para promover estos cam-
bios a fin de aumentar la fuerza de su liderazgo y organización en lugar
de incrementar su dependencia de la misión josefina y el Estado. Los
líderes de estas organizaciones trabajaron en colaboración con el
Estado en la materialización de ideales modernizantes comunes, pero
también mantuvieron la autonomía sobre lo que ocurría dentro de sus

fronteras.
Mientras algunos dirigentes indígenas asumieron muchas de las

características de los estadistas en su esfuerzo por gobernar y disci-
plinar las actividades de los socios de sus cooperativas, también depen-
dieron mucho de la voluntad de éstos para continuar participando en
la organización y en sus proyectos. Esto llevó a un sistema muy diná-
mico de gobierno que mantuvo las características de un movimiento
social aun después de legalizada la propiedad de las tierras. Algunos
ajustes al esquema original de cambios surgieron por el esfuerzo de los
dirigentes de persuadir a los propietarios locales de que participaran en
el proyecto, pero se hicieron ajustes mucho más significativos después
de un período de experimentación con los distintos cambios al estilo de
vida y, años más tarde, a través del agonizante proceso de cancelar los
préstamos para ganadería.
En este capítulo sostengo que las nuevas instituciones de

gobierno indígena se consolidaron gracias a una dinámica que llamo
“modernismo moderado”, es decir, versiones moderadas de planes
modernistas para la formación y administración de cooperativas. Los
ajustes al modelo modernista tuvieron lugar en muchos frentes.
Algunos cambios en el estilo de vida tuvieron más resistencia que otros.
A continuación desarrollo los debates en torno a –y los cambios en– los
patrones espaciales de residencia, uso de la tierra, modos de produc-
ción, regímenes de propiedad, sistemas educativos, cuidado de la salud,
y proyectos de revitalización cultural. Describo además los cambios en
las ideas del estado ecuatoriano sobre cómo la región amazónica figu-
raba en sus prioridades de desarrollo nacional, y cómo dichos cambios
afectaron los términos de los debates al interior de la Cooperativa.
Cambios en las prácticas espaciales y el uso de la tierra
Ya en la tercera asamblea de planificación, los primeros diri-

gentes de la Cooperativa, Carlos Alvarado y Juan Shiguango, empe-
zaron a detallar para unos noventa asistentes sus ideas para que la vida
fuera como en una cooperativa (Actas, 2 de enero de 1971). Su idea era
que todos los socios de la nueva organización debían vivir en un centro

poblado o en lo que a veces llaman una comuna. Este centro incluiría
unos cuantos edificios públicos y administrativos y pequeñas parcelas
donde cada socio construiría su casa. Las actas de la tercera asamblea
mencionan lo siguiente:
Despues de tratar estos asuntos, pasamos otros temas: el compañero

Juan Shiguango P. puso en conocimiento de la asamblea en formar
también una comuna Indígena. Solicitar al IERAC un equipo topográ-
fico para que Urbanice este centro comunal, que en este mismo lugar
edificar las construcciones para oficina y una casa de reuniones, luego
individualmente para sus viviendas o solares que cada interesado
puede escojer en el parte que cree conveniente y cómodo para su casa–
de inmediato se acordó en solicitar al IERAC (Actas, 2 de enero, 1971).
Ya que la reunión se celebró en la casa de Juan Shiguango y éste

dijo que los edificios debían construirse allí, él ofreció su tierra con este
fin. Aunque los asistentes al parecer estuvieron de acuerdo durante la
reunión, poco después, las protestas de quienes se negaron a hacerlo
comprometieron la situación. Ya existían cinco escuelas misioneras dis-
persas en el área al este del río Hollín y al sur del río Jondachi, y al
parecer los socios de la futura cooperativa no estaban muy convencidos
de congregar sus residencias alrededor de Rukullakta. Por este motivo,
se decidió mantener las cinco divisiones regionales de las casas y elegir
dirigentes de cada una formando una estructura representativa super-
puesta según se propuso durante los cursos de capacitación de la
CEDOC (Perreault, 2000). Así, los líderes locales serían responsables de
representar a sus vecinos frente a la dirigencia central y de notificarles
sobre las actividades y decisiones de dicha dirigencia. De este modo las
cinco regiones, definidas por la existencia de escuelas misioneras en
cada una, seguirían siendo entidades administrativas separadas al inte-
rior de la estructura de la Cooperativa.
Adicionalmente, Carlos Alvarado y Juan Shiguango esperaban

convertir toda la tierra al este del río Hollín en tierras comunales de
administración colectiva, llamándola latifundio, cuyos réditos se utili-
zarían en financiar programas sociales. La tierra al este del río Hollín,
que en ese entonces ya estaba densamente poblada, sería la zona de
educación y tendría minifundios para los huertos de subsistencia de la

gente. Este plan no era el que se presentó en los cursos de capacitación
y, más bien, estaba relacionado con la práctica de muchas familias
kichwas de tener dos residencias, una cerca de Archidona y otra en un
área alejada en la selva. Un investigador ecuatoriano (Salazar, 1989) que
describe las actividades de promoción de las cooperativas en la
Amazonía ofrece un diagrama con sugerencias para dividir las activi-
dades agrícolas y residenciales. La Figura 1 muestra dicho diagrama
junto con los ajustes a dichas divisiones que hicieron los lideres para
que correspondieran a las prácticas existentes de uso de la tierra y la
geografía. Se muestra además cómo los asistentes a las primeras reu-
niones ajustaron más tarde ese esquema ideal.
En la versión que ofrecen Alvarado y Shiguango de la división del
espacio propuesta en los cursos de capacitación, las residencias ocupan
el área cerca de Archidona y los pastizales comunitarios y la reserva
forestal ocupan áreas al este del río Hollín. Sin embargo, los socios revi-
saron el plan original de modo que hubiera cinco áreas residenciales
menores en lugar de una sola, a fin de que las familias pudieran estar
más cerca de sus chacras o huertos.
Tanto el esquema de los dirigentes como el esquema revisado
continuaban el patrón de doble residencia con algunos cambios funda-
mentales relacionados con la visión de los primeros dirigentes. En
primer lugar, el agrupamiento de las casas alrededor de la escuela y la
plaza pública que había empezado en años recientes sería fomentado
con el propósito de facilitar las actividades organizativas y la construc-
ción de la comunidad. En segundo lugar, al menos parte de la gran área
boscosa al este del río Hollín se convertiría en pastizales comunales
para el ganado. Allí se construirían dormitorios para un grupo rotativo
de personas encargadas de cuidar el ganado. Durante su estadía en la
finca comunal, los socios vivirían y coordinarían esfuerzos con per-
sonas que no eran sus familiares. Esto significaría un cambio dramático
en los antiguos hábitos de trabajo y residencia. Sin embargo hubo muy
poca discusión sobre este asunto. Los participantes se concentraron
más en los temas relacionados con la división de la tierra una vez otor-
gado el título de propiedad, y sobre la formación de cinco centros resi-
denciales pequeños en lugar de uno grande.
Figura 2: Transformaciones del esquema ideal de una cooperativa y el paisaje existente. La primera
transformación fue sugerida por los dirigentes mientras que la segunda fue propuesta en discusiones
con los asistentes a las asambleas.
Distintas son las impresiones en cuanto a la convicción de los

asistentes con respecto al valor de trabajo comunitario y los patrones
de residencia propuestos por los primeros dirigentes. Algunos socios
fundadores afirman que fue difícil convencer a la mayoría de la gente
de que los primeros dirigentes tenían los mejores propósitos. Uno de
ellos me dijo que muchos asistentes creían por aquel entonces que los
dirigentes sólo estaban pidiendo dinero para su propio beneficio, que
se “comerían” el dinero (es decir, que lo gastarían para satisfacer sus
propias necesidades) y que ninguna de sus promesas mejoraría la vida
de quienes participaran en el proyecto. Por otro lado, los primeros diri-
gentes señalan con frecuencia que la gente de antes era mucho más
unida que hoy en día y sobre todo mucho más dispuesta a trabajar por
largas horas para conseguir las metas de este nuevo movimiento.
No hay duda de que se requería de mucho trabajo. La primera

tarea para los socios de esta organización aún no legalmente recono-
cida fue identificar y delimitar las tierras que querían reclamar porque
albergaban históricamente sus terrenos de cultivo, sus cotos de caza y
sus sitios de pesca. La apertura del sendero alrededor de las tierras
tomó tres meses de arduo trabajo. Se esperaba que los participantes
indígenas llevaran comida suficiente para ellos y para los topógrafos del
IERAC. Tuvieron que cruzar ríos anchos con sus provisiones y des-
motar árboles y otra vegetación en la frontera que estaban creando. Los
socios de la pre-cooperativa esperaban ganar así 10.000 hectáreas, que
Figura 3. Benancio Shiguango (gerente de la cooperativa) y Jorge Aguinda (presidente) reciben el

título de propiedad de las 41.888,5 hectáreas de la Cooperativa de manos del Director Ejecutivo del
IERAC, el 15 de diciembre de 1977 (Foto cortesía de Benancio Shiguango).
se traducirían en poco menos de 50 hectáreas para cada uno de los dos-

cientos socios de la organización1 (descontando la tierra ocupada por
construcciones, caminos, ríos y márgenes fluviales escarpadas).
Aunque a menudo el IERAC otorgaba 50 hectáreas a los colonos

que aplicaban para un título de tierra, al parecer creyeron que 10.000
hectáreas era demasiado para la cooperativa. Sin embargo, después de
que los dirigentes indígenas lograron persuadir a más y más gente de
anexar sus cotos de caza a la propiedad colectiva, y después de que
lograron concluir sus tareas de delimitación, el total de la tierra alcanzó
41.888.5 hectáreas (equivalentes a 418.9 kilómetros cuadrados). Lo
cual hizo que Rukullakta llegue a ser la segunda cooperativa más
grande en el país y la más grande cooperativa indígena (comunicación
personal, Gustavo Guerra, Director, Desarrollo y Autogestión, 20 de
enero, 2000). Más aún, la cooperativa era más grande que algunos de
los estados más pequeños del mundo, con aproximadamente la misma
extensión de Barbados (166 mi2).
El proyecto ganadero: una utopía fracturada
La legalización completa del título de propiedad de la

Cooperativa fue un largo proceso. Aun cuando la delineación se ter-
minó en 1973, la Cooperativa no fue reconocida como entidad legal
hasta el 1 de noviembre de 1974 y el título de tierra fue otorgado apenas
el 15 de diciembre de 1977. Durante este tiempo, los socios de la coo-
perativa se dedicaron a abrir pastizales, plantar gramalote (Paspalum
pasciculatun, pasto común en la región), obtener ganado a crédito y
cuidar de él.
Aun antes de finalizar las fronteras de la cooperativa, los socios

de la futura organización fueron a Lupinu, el lugar donde la Misión
Josefina quiso crear su finca ganadera algunos años antes y que los diri-
gentes decidieron que era la mejor área para la finca colectiva. El sis-
tema contable demuestra el deseo de los primeros dirigentes por docu-
mentar las actividades de los socios de la cooperativa, así como el deseo
de los socios de obtener reconocimiento a sus esfuerzos. El siguiente es
un extracto de la primera página del libro de registros de trabajo.
Nombre completo Sector W T F S M T W T F S S M T W Días Valor Valor

6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total Jornal Total
Andi Shiguango Vicente Lushianta x x x X x x x x / 9.5 S 25 237.5
Alvarado Tanguila Venancio Nukunu x x x 3 S 25 75
Chimbo Shiguango Pascual Rukullakta x x x X x x x x / x x x X 13.5 S 25 337.5
Chimbo Shiguango Matías Nukunu X x x x X x x x x / x x X 13.5 S 25 337.5
Shiguango Grefa Miguel Purutuyaku X x x x x x / x x x x 10.5 S 25 282.5

(sic)
Figura 4: Lista de registros del libro de trabajo
Para cada socio se registra el nombre y el sector junto con los

períodos de trabajo, señalando con “x” un día completo y “/” medio día.
No todos los socios contribuían igualmente a las actividades de la finca
(y hubo incluso alguno que no lo hizo en ningún momento), pero todo
el que laboraba esperaba ser compensado por el número de días traba-
jados. Los dirigentes de la cooperativa nunca tuvieron una idea clara de
cómo hacer efectivos los pagos; acudían a menudo a organizaciones
externas en busca de financiamiento para los jornales, pero apenas
lograban su cometido, quejándose de que los “gringos” no querían
pagar por las horas trabajadas (Actas, octubre, sin fecha; y 14 de
diciembre de 1974)2. En la reunión de octubre, el entonces presidente
de la cooperativa, José “Bartolo” Shiguango proclamó: “pero como yo
tengo oro, quiero pagar a los trabajadores, aunque sea la mitad, para
compensarles por su trabajo”.
La siguiente tabla resume los datos del libro de registros e indica

la cantidad de tiempo que fue invertido antes y después de la compra
del ganado, empezando en marzo de 1974. Las fluctuaciones en el
número de personas que viajaron a los pastizales comunales y el
número de días que permanecieron en ellos, indica la dificultad de
implementar este nuevo régimen de trabajo y de coordinar las activi-
dades de más de 200 socios.
Mes Número de Días Total de

socios que promedio días trabajados
trabajaron de trabajo
Septiembre 72 31 8.45 262
Diciembre 72 67 7.58 508
Enero 73 76 5.80 441
Abril 73 23 11.39 262
Octubre 73 57 10.82 617
Noviembre 73 67 9.01 603.5
Diciembre 73 25 6.62 165.5
Enero 74 55 8.37 460.5
Marzo 74 17 8.00 136
Abril 74 34 3.93 133.5
Mayo 74 8 3.38 27
Julio 74 9 3.00 27
Agosto 74 24 6.38 153
Octubre 74 63 4.63 292
Noviembre 74 16 9.13 146
Mayo 75 57 8.22 468.5
Junio 75 72 10.34 744.5
Julio 75 5 5.80 29
Agosto 75 41 10.94 448.5
Octubre 75 20 13.30 266
Noviembre 75 32 4.06 130
Marzo 76 7 6.86 48
Abril 76 26 5.81 151
Julio 76 41 11.83 485
Tabla 3: Resumen de los registros de trabajo para las fincas colectivas
Por ejemplo, entre noviembre de 1974 y mayo de 1975 pasaron

cinco meses sin que nadie trabajara en los campos, construyera cercas,
o trasladara el ganado a mejores pastizales. En teoría se esperaba que
los presidentes elegidos de la precooperativa asistieran a las asambleas
ejecutivas, dividieran la responsabilidad de las fincas colectivas (cada
sector era responsable de un período de dos semanas o un mes) y luego
volvieran a casa para convencer a sus familiares y vecinos de viajar a la
finca y trabajar. Sin embargo, los presidentes no siempre asistían a las
asambleas ni siempre podían convencer a las bases de tomarse una o
dos semanas de su horario normal para ir a la finca.
Treinta y dos socios de la precooperativa habían donado por un

tiempo una cabeza de ganado cada uno para iniciar las actividades
ganaderas de la cooperativa. Sin embargo, éstos se molestaron por la
falta de coordinación y retiraron a su ganado entre abril y agosto de
1975. Los terneros fueron vendidos a fin de compensar a los dueños
por el ganado que había muerto a cargo de la Cooperativa.
Otro índice de las tensiones latentes durante este período eran

las rupturas en las unidades administrativas. Originalmente había
cinco sectores, que recibieron el nombre de subcentros. Entre finales de
1974 y mediados de 1975, el número se duplicó cuando los subcentros
empezaron a dividirse. Las razones que luego dieron los socios para
esta división eran dos: 1) la distancia que separaba las casas en los sub-
centros originales hacía difícil la organización y las reuniones; y 2) los
representantes elegidos no cumplían a cabalidad su función de repre-
sentar los intereses de las bases. El mapa 4 muestra la cobertura de
tierra y las ubicaciones de los subcentros en la Cooperativa para agosto
de 1977. Los subcentros se quedaron básicamente dentro del área
suroccidental circundada por los ríos Jondachi y Hollín; sólo un sub-
centro (Istandi ó 10 en la imagen) se hallaba en el área al norte del pri-
mero de estos ríos. Esto indica que las tensiones entre los residentes de
los subcentros (o entre los residentes y los dirigentes elegidos) pueden
haber motivado de alguna manera la división de los subcentros más
que la distancia arriba mencionada. Por ejemplo, los socios de
Awkayaku abandonaron su lugar de reunión original (la escuela de
Awkayaku) para formar dos subcentros separados, uno en Nukunu (8)
y Villano (9), ninguno de los cuales estaba a más de un kilómetro de
Awkayaku (5).
La imagen muestra también que mientras un número impor-

tante de hectáreas en Lupinu había sido desmontado para entonces, el
tamaño de la finca colectiva seguía siendo más pequeño o a lo sumo
igual que algunos de los pastizales de propiedad individual en el cua-
drante noroccidental y la región sur de la Cooperativa. Debido a la dis-
tancia y la dificultad de organizar el trabajo en Lupinu, los dirigentes
elegidos decidieron repartir el ganado entre varios sectores en 1976.
Una vez más los primeros dirigentes se vieron obligados a adaptar su
idea original a las realidades empíricas de las bases con el fin de man-
Mapa 4: El uso de la tierra en la Cooperativa (Agosto de 1977). Se indica la ubicación de la finca

colectiva (Lupinu), Archidona, la carretera a Quito y los diez subcentros (uno abandonado y nueve
en funcionamiento). La finca de Lupinu se hallaba a buena distancia de las escuelas y los proyectos
de infraestructura de cada uno de los subcentros. Cada vez con mayor frecuencia se dividía el
ganado entre los subcentros y se lo cuidaba cerca de los lugares de residencia (aunque parte del
ganado permaneció en la finca de Lupinu). Análisis parcialmente supervisado a cargo de la autora
en base a una imagen satelital de escáner multi-espectral, tomada el 12 de agosto de 1977 y foto-
grafías aéreas tomadas en 1973 y 1982.
tener la legitimidad. Tanto la división de los subcentros como la deci-

sión de repartir el ganado entre varias áreas representaron rupturas de
la idea original de promover la unidad a través de la convivencia y el
espacio de trabajo.
Desafortunadamente este cambio de rumbo, que puede haber

proporcionado un régimen de trabajo más manejable, coincidió con
varias dificultades en el manejo del ganado; seiscientas nuevas cabezas
de ganado que se sumaron a los hatos de la Cooperativa, distribuidas
por el Banco de Fomento (banco del estado que apoya programas de
desarrollo) entre octubre de 1976 y febrero de 1977, venían de una raza
desarrollada en Panamá que era más difícil de controlar que las otras
razas. Jorge Aguinda señalaba que este tipo de ganado debía ser mane-
jado con corrales y caballos más grandes y mediante un estricto
esquema de suplementos vitamínicos y vacunas, en lo cual los gana-
deros de la Cooperativa no tenían mucha experiencia (comunicación
personal, Marzo 1, 2000). Otros aseguraban que el ganado no “respe-
taba” el alambrado de púas y a menudo se escapaba a los bosques
vecinos, volviéndose salvaje y debiendo ser controlado únicamente con
escopetas. Otros afirmaban que los terneros morían antes de nacer o a
poco tiempo de nacidos. Si bien esto puede entenderse como un
intento por justificar la incapacidad de la Cooperativa de pagar el prés-
tamo para la compra de ganado, los archivos apoyan los análisis retros-
pectivos. Por ejemplo, algunos socios escribieron al Ministerio de
Agricultura y Ganadería y recibieron la siguiente respuesta en sep-
tiembre de 1980:
…eso no sólo ustedes reclaman… es bueno que reclamen, eso es justo;
si fuera en mi la solución lo hiciera ahora mismo, y que muy pronto
van a tener una reunión con el ministro, el gerente del Banco de
Fomento y una comisión de la Cámara de Representantes, en donde
darán la solución respectiva, y… que tengan suerte. La documentación
que presentan es bastante favorable.
A pesar de los traspiés en la consecución del ideal cooperativo,

los socios no perdieron la confianza en las instituciones del gobierno y
continuaron siguiendo diferentes vías en la búsqueda de un futuro
mejor.
La tragedia golpea a uno de los dirigentes
A principios de 1974, Juan Shiguango, uno de los primeros orga-

nizadores de la Cooperativa y su segundo presidente, sufrió un trágico
accidente. Cayó del segundo piso de su casa y quedó postrado hasta su
muerte diez meses después. Los fundadores de la Cooperativa todavía
cuentan su muerte con lágrimas en los ojos, porque en lugar de perder
el interés en la causa, continuó predicando los valores de la acción
colectiva desde su lecho. Aprovechó las muchas visitas que recibía para
hablarse de cuán necesario era estar organizados, cuánta explotación
había, cómo los colonos poco a poco se apoderaban de sus tierras, y de
cómo unidos, los kichwas podrían tener un mejor futuro para sus hijos.
Sus palabras inspiraron a muchos a continuar entregando su trabajo a
la causa de la organización.
La historia de Shiguango deja en claro otra característica de las

narrativas fundacionales en la Cooperativa –la falta de reconocimiento
del papel de las mujeres. Durante la enfermedad de Shiguango, su
esposa trabajó incansablemente para cuidarlo y cumplir el papel de
anfitriona de sus numerosos invitados, preparando y sirviendo chicha
(una bebida ceremonial hecha masticando o moliendo yuca cocida o
chontaduro) y comida para todos aquellos que lo visitaban durante
largo tiempo. Las mujeres también iban a la finca colectiva con sus
esposos, desmontando y limpiando los huertos para ayudar a los ran-
cheros. Aun cuando no iban a los campos, tenían que suplir la ausencia
de sus maridos, trabajando para conseguir comida para ellas y sus
hijos. Sin embargo, estos esfuerzos casi nunca se mencionan en las his-
torias que cuentan los hombres acerca de la Cooperativa.
Algunas viudas trabajaban con especial ahínco para la organiza-

ción, preparando comida para las asambleas y ayudando con la cons-
trucción de proyectos de infraestructura. María Inés Shiguango, una de
las tres mujeres que se consideran socias fundadoras de la Cooperativa,
habla de cuánto trabajaba para preparar comida para las asambleas y
de cómo sufrió al enviar a sus hijos menores para que ayudaran con la
demarcación de la tierra. “Apenas podían caminar con toda la comida
y el equipo que llevaban, y tenían que viajar tan lejos…” (comunica-
ción personal, 23 de junio 2000). Las viudas confiaban en la promesa

de los dirigentes de que bajo el nuevo régimen de trabajo colectivo y a
través de una mayor participación en la economía nacional y los pro-
yectos de desarrollo las necesidades de todos se verían satisfechas.
Mayor organización, salud y educación
La Cooperativa no fue el único tipo de organización que pro-

movieron los primeros dirigentes. Cuando terminaron las tareas prio-
ritarias de legalización de la Cooperativa y de demarcación de sus fron-
teras, formaron una “comuna”, la cual tenía como primera función pro-
mover la participación en el programa de seguro campesino. El pro-
grama empezó con 215 jefes de familia como socios, casi el mismo
número (y los mismos individuos) que formaron la Cooperativa. Los
primeros dirigentes de la Comuna eran los mismos de las dos primeras
administraciones de la Cooperativa – José Shiguango fue el presidente
de ambas, Carlos Alvarado fue el secretario de ambas, y Venancio
Alvarado fue el síndico de la primera y el contador de la segunda.
El programa de seguro proporcionó atención hospitalaria a bajo

costo y prescripción médica a los socios, quienes pagaban un mensual
subsidiado por el gobierno ecuatoriano. La organización local fue inau-
gurada oficialmente el 12 de febrero de 1975; y en noviembre del
mismo año se completó un dispensario médico construido con mate-
riales donados por los dirigentes de la Cooperativa, algunos fondos
entregados por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) y el
trabajo de varios socios de la Cooperativa. Los dirigentes de la
Cooperativa decidieron llamar al dispensario y al programa de salud
subsidiado por el Estado con el nombre de su líder recientemente falle-
cido, Juan Shiguango. Esto fue un poderoso acto de representación
(Bakewell, 1998); cada vez que los socios de la Cooperativa recibían una
vacuna o atención médica subsidiada, recordaban a Juan Shiguango y
sus incansables esfuerzos por organizarlos. Además, tenían la oportu-
nidad de comparar sus propios logros organizativos con los de él3.
Poco después los “promotores de salud” de la Cooperativa empe-

zaron a asistir a varios cursos de capacitación dictados por el IESS,
donde aprendieron prácticas médicas y sanitarias occidentales y se les

insistió que alentaran a sus vecinos a que, entre otras cosas, hirvieran el
agua, comieran frutas y vegetales, y fueran con un doctor graduado
cuando estaban enfermos.
Jorge Aguinda utilizó su primera dirigencia, que se extendió

desde 1976 a 1978 (su segundo período como presidente de la coope-
rativa fue de 1990 a 1992), para hablar sobre el valor de la medicina
occidental y las ideas del bienestar. Por ejemplo, aconsejaba lo
siguiente:
Los niños deben acostumbrar alimentarse, poco a poco, desde

un mes en adelante con jugos y otros productos vitales en vitaminas y
proteínas y otros minerales para que vayan desarollandose normal-
mente y no tengan problemas de crecimiento en el futuro; a que no
enfermen, hay que prevenir las enfermedades antes de curar, esto
debemos vacunar; no debe acudir a la brujería. Claro esta que vale la
pena tomar bebidas de medicinas comunitarias que están en nuestro
alcance, es decir remedios vegetales. Ahora bien están los promotores
de salud que ellos son colaboradores en todas las comunidades, que
muy fácil pueden acudir para consultar y adquirir remedios antes de ir
a la Botica del pueblo (Actas, 9 de abril, 1977).
Aunque no descartaba el valor de las prácticas medicinales tra-

dicionales, Aguinda demuestra con toda claridad una preferencia por la
medicina occidental. Aguinda también trabajó para reducir el consumo
alcohólico, viéndolo como un obstáculo al progreso económico. El 24
de julio de 1976 el dirigente dio un discurso, del cual he extraído el
siguiente pasaje:
….un día en la sesión fue prohibido y aprobado por los dirigentes que
desaparezca toda clase de licor. Despues de pocos días se cumplió.
Ahora, hace pocos mese hay tiendas individuales que venden licores sin
pedir autorización a la cooperativa; en primer lugar hacen quedar mal
a la cooperativa porque como chumados gritan a se encuentran
tomando en la cooperativa. Entran personas particulares casi diaria-
mente a visitar. Pongo en consideración de ustedes (Actas, 26 de julio
1976).
Su discurso al parecer fue convincente (Aguinda era reconocido

por muchos como una persona de poder y un gran orador). Los otros
dirigentes elegidos respondieron afirmativamente:
A esto intervinieron algunos compañeros dirigentes diciendo a esto, ya
tiempo hemos dado cuenta. No vale que vendan licores. En primer
lugar cuando borracho hasta a los sanos quieren pegar. Además entre
los mismos compañeros pelean. Antes cuando no había quién venda
trago se trabaja mejor. Hasta los mismos dirigentes de la mesa toman.
Cuando uno [les] necesita [les] encuentran boracho. Por esta razon
para evitar todo estos problemas, se pusieron de acuerdo ambos
Consejo de Administración y [Consejo de] Vigilancia que no sigan
vendiendo más licores alcohólicas (Actas, 24 de julio, 1976).
Sin embargo, más importante para los dirigentes indígenas que

las enseñanzas específicas del programa de salud fue la oportunidad de
ofrecer los beneficios concretos de la participación organizativa, inclu-
yendo los cursos de capacitación, los programas de vacunación y las
medicinas subsidiadas. La posición del promotor de salud no era otor-
gada a cualquier socio de la cooperativa sino más bien como un honor
prodigado a individuos que habían demostrado su compromiso con el
ideal de la “vida organizada”. En un discurso de Camilo Bolívar Tapuy,
presidente de la organización provincial de derechos indígenas en el
Napo (FEPOCAN) se revela la importancia dada por el estado ecuato-
riano y los dirigentes indígenas sobre el valor de organizarse en grupos:
El Seguro Campesino da ventaja a esta comuna. Tenemos que

aprovechar la ayuda del Gobierno Central, que está dando a los grupos
organizados. Ustedes tienen que cumplir con las obligaciones que rige
los estatutos de la comuna. Pagar veinte sucres mensual, es una parte de
la colaboración de los socios. No miremos que otros compañeros sigan
bebiendo licores porque en eso estamos perdiendo nuestro trabajo,
nuesto sacrificio, nuestro sudor. En la provincia de Napo, hay una orga-
nización que está abriendo campo de trabajos, de cultura, economía, y
social. Digo esto por la comuna y cooperativa de Uds. Es la primera
organización que está adelantando en la vida comunal en el trabajo y
en la economía (Actas, 17 de julio, 1976).
Se entendía por lo tanto que la “vida organizada” incluía no sólo

la contribución del propio trabajo a los proyectos colectivos y las asam-
bleas comunales, sino también la inversión financiera en el funciona-
miento permanente de la cooperativa, FEPOCAN, y el programa de
seguro campesino. Comprendía también un compromiso ideológico
con la vida y el trabajo comunitario (el cual podría demostrarse
mediante una participación consciente en la vida y en el trabajo).
Las escuelas y los programas de alfabetización de adultos tam-

bién recibieron atención durante los primeros años de la cooperativa.
En dichos programas, los socios de la Cooperativa y sus hijos desarro-
llaron destrezas críticas para relacionarse con el mundo exterior, sobre
todo la capacidad de expresarse verbalmente, de leer y escribir en cas-
tellano, y por lo tanto estuvieron mejor preparados para obtener todo
de los préstamos agrícolas para programas sociales. Junto con sus
charlas sobre nutrición y los programas de vacunación, Aguinda
hablaba a menudo sobre la importancia de enviar a los niños a la
escuela, Por ejemplo, en algún momento de su presidencia Aguinda se
expresó en los siguientes términos: “Mucho hay que tomar en cuenta la
educación de los hijos. En esto el padre de familia debe enviar a la
escula para que allí aprende con el tiempo sea que en futuro sea diri-
gente responsable, Educador colaborador” (Actas, 29 de abril, 1977).
En este caso Aguinda no sostiene que los niños deben tener educación
para que puedan ir a trabajar a las ciudades, sino para que continúen
defendiendo y promoviendo los intereses de otros pueblos kichwas en
su propio terruño.
Las escuelas proporcionaron espacios decisivos de congregación

y organización incluso antes de la creación de la Cooperativa, y conti-
nuaron haciéndolo hasta que se construyeron salas de reuniones más
grandes. Al reconocer su importancia, los dirigentes de la cooperativa
trabajaron para que el Ministerio de Educación asignara nuevos maes-
tros y así poder crear nuevas escuelas cerca de los lugares de residencia
de la gente dentro del territorio de la cooperativa. Entre 1975 y 1976 se
formaron tres escuelas nuevas aparte de las cinco que existían antes de
las primeras asambleas de la cooperativa. Carlos Alvarado sirvió como
profesor voluntario en una de dichas escuelas hasta que fue nombrado
profesor de nómina por parte de la oficina del Ministerio de Educación

en Napo. Si la gente no podía trasladarse a las áreas vecinas a las cinco
escuelas, éstas debían ir a la gente.
Construyendo una tradición compartida
Paralelamente a la formación de la cooperativa y durante su pri-

mera presidencia, Alvarado dirigía un grupo folklórico especializado
en cantos y bailes kichwas. El grupo, conocido como los Yumbus
Chawamankus (Yumbos Chahuamangos), tuvo mucho éxito. Su pri-
mera presentación fue en 1969, y en 1972 obtuvieron el primer premio
en el festival folklórico de Archidona. Trujillo analiza el papel de los
Yumbus Chawamankus en la región en los siguientes términos:
Este conjunto musical, nacido al interior de la Cooperativa San Pedro
de Rucullacta, una de las primeras organizaciones de base, filiales de la
FOIN, que junto a los centros de la Federación Shuar adoptaron la
ganadería con los primeros créditos de la FED… pronto se convirtió en
un factor insustituible de los Congresos y Asambleas de las organiza-
ciones del Napo. De esta manera, una identidad Quichua se consol-
idaba en las valles noramazónicos y en las riberas del Napo, desde
Misahualli hasta Nuevo Rocafuerte. En poco tiempo su presencia fue
conocida en la región amazónica y su música fue pronto parte de las
reuniones, festividades y rituales presentasen las que incluso se encon-
traban presentes las organizaciones de otros pueblos (Trujillo 1992:
83).
Entre 1973 y 1978 realizaron presentaciones en varias ciudades

del Ecuador, y en julio de 1978 representaron al Ecuador en la IV
Sesión Mundial de Teatro de las Naciones en Caracas (Venezuela), pre-
sentando una variedad de música y estilos de baile de la Amazonía
ecuatoriana.
El grupo presentaba cantos y bailes que celebraban las historias

épicas de los héroes indígenas e incluía caricaturas no-indígenas de
personajes variados como hacendados, soldados y autoridades encar-
gadas de recoger tributos y organizar obras públicas (Trujillo, 1992).
Las presentaciones celebraban además la cultura kichwa, mezclando
cantos con escenas que mostraban actos cotidianos como la pesca con
red, y actos rituales como la petición de mano de un hombre a los
padres de su novia. Un canto escrito por Alvarado retrata la relación
especial entre mujeres y la yuca que producen:
Lumu Mama4 La madre de la yuca
Indi mama catashcabi Cuando las cigarras cantan,

Lumi huarmi tarpujunmi La mujer de la yuca
Indi malla ricushami está sembrando
Maquimaya pichajunmi Mirando al sol trabaja su chacra
Lumu sisa ricushami Se enflorece la chacra,

Siqui ponga icharinmi Las hojas se caen
Misha mari taquijungo Diciendo eso, cantaba
Misha mari bailajunga Diciendo eso, bailaba
Quisa manga pascastasha Abriendo la olla

Yaticabi upichinmi un tasón de chicha me brinda,
Yaya mama illanunmi me dijo que no estaba
Misha mari rimacairi ni la mamá ni el papá
Malta musu ricushami Viendo a un joven

Sumac huarmi shayarinmi bella mujer se levantó
Asa mama mani nisha Diciendo soy madre de la chicha.
Lumu mama mani nisha y madre de la yuca
Lumu siqui taquicami En la raíz de la yuca cantaba

Lumu siqui bailacami En la raíz de la yuca bailaba
(solano et al. 1991: 79-80)
En este canto Alvarado celebra el papel de las mujeres que pro-

porcionan el importante tubérculo ceremonial y alimenticio. El canto
sugiere que las mujeres conocen la felicidad que llevan a la gente que
sirven su chicha, con lo cual todo el proceso de producción de la yuca
se llena de gozo.
Las presentaciones de los Yumbus Chawamankus ayudó a ins-

pirar otra tradición, la de seleccionar una Chunta Warmi (mujer de la
chonta), una versión local de los concursos de belleza que proliferan en
toda América Latina. El concurso tiene lugar en Archidona durante la

fiesta anual de la chonta y en lugar de enfatizar simplemente la belleza
y la gracia, se evalúa a las jóvenes sobre todo por su capacidad de
expresar las formas en que las mujeres contribuyen a la familia kichwa
(trabajando en el huerto, sirviendo chicha, pescando, etc.) y su capa-
cidad de responder preguntas tanto en kichwa como en castellano. Se
espera que las ganadoras representen a sus comunidades, cooperativas
o asociaciones en varios eventos a lo largo del año y que emprendan
proyectos de servicio social. En Rukullakta, la directiva invita a la mujer
elegida por la Cooperativa a participar en las reuniones del Consejo de
Administración, aunque muy pocas veces la elegida aprovecha su invi-
tación. El concurso ha venido celebrándose al menos desde 1973, y en
varios lugares se celebran competencias más pequeñas a nivel de pue-
blos o subcentros.
FIGURA 5: Los Yumbus Chawamankus se presentan durante la inauguración del dispensario Médico
Juan Shiguango, el 12 de febrero de 1975 (foto cortesía de Benancio Shiguango).
Antes de la creación de estos festivales artísticos, el baile público

era una experiencia vergonzosa para muchos kichwas de la región.
Muchas personas mayores hablan de cómo los misioneros les obligaban
a bailar en sus bodas para ellos y para otras autoridades locales, lo cual
resultaba en una experiencia muy degradante para ellos. Tanto las pre-
sentaciones de los Yumbus Chawamankus como aquellas de las
mujeres que compiten en la Chunta Warmi, cambiaron dramática-
mente el significado asociado con el baile. Sobre todo llevan el mensaje
de que los jóvenes no deben avergonzarse de las prácticas de sus
mayores, sino todo lo contrario, deben sentir orgullo de ellas. De esta
manera se fue construyendo un sentido de orgullo en ser kichwa y ser
parte de la Cooperativa, representada por personas que a menudo
ocupan los primeros lugares en competencias regionales.
“Urbanización” y proyectos de infraestructura
La creación de los centros poblados como unidades administra-

tivas fue un componente crítico a la cooperativa. Anteriormente las
familias extendidas o muntunes compartían casas grandes lejos de otras
casas. Alonso Andi, residente del Tena, describe los patrones de asenta-
miento durante la primera mitad del siglo XX de la siguiente manera:
Mi padre vivía con todos sus hijos en una casa; éramos una familia
grande. En cada esquina de la casa había un caitu (cama) y en el centro
un fogón grande. Así es como vivíamos juntos… Cuando los hermanos
y cuñados empezaban a tener hijos, solían pelearse, y entonces cada
uno construía su propia casa y se separaban” (citado en Muratorio,
1991: 55).
Las palabras de Andi subrayan cómo los socios de los grupos

familiares con reclamos de tierras no eran necesariamente consistentes
en el tiempo (véase también MacDonald 1979). Surgían tensiones que
hacían que los socios de la familia se mudaran a otro lugar, al mismo
tiempo que se formaban nuevas alianzas por matrimonios o compa-
drazgos. De este modo, la idea de una comunidad cohesionada y per-
manente, incluso al interior de una línea de descendencia patrilineal,
no describe los patrones de residencia de la gente en la región (véase
también Guzmán-Gallegos 1997).
FIGURA 6: Subcentro de Purutuyaku (1973). En los primeros años se habían construido varias casas
alrededor de la escuela y un área recreativa, lo cual facilitaba la organización de asambleas, los
proyectos de trabajo colectivo y la formación comunitaria (Foto en blanco y negro, Instituto
Geográfico Militar, Quito, Ecuador)
El haber hecho que la gente se reúna en centros poblados per-

mitió un mayor acceso a la educación formal y una mejor organización
de las responsabilidades ganaderas. Antes de la formación de la preco-
operativa, las escuelas misioneras ya proporcionaban un importante
espacio de reunión. Con la creación de la nueva organización, los diri-
gentes usaron estos espacios para motivar a los socios y para presentar
la visión modernizante, la cuál incluía la creación de espacios públicos
mejores y más amplios. Como lo señala Marx en su obra “El 18
Brumario de Luis Bonaparte”, la naturaleza dispersa de la producción
en pequeña escala “aísla a las unidades productivas entre sí en lugar de
ponerlas en contacto… y la identidad de sus intereses no concibe nin-
guna unidad, ninguna unión nacional y ninguna organización política”
(Tucker, 1978: 608). La Figura 6 muestra como muchos subcentros, que
originalmente consistían en una escuela y una pequeña área abierta, se
convirtieron en pequeñas aldeas durante los primeros años de forma-
ción de la Cooperativa. Subcentros como Purutuyaku pudieron ser cre-

ados en buena medida gracias a los materiales donados y al trabajo de
los socios, aunque la nivelación del terreno del espacio público y la
ampliación de los senderos para crear caminos que conectaran los sub-
centros requirieron el uso de una retroexcavadora.
Al reconocer que el uso de maquinaria de construcción y la dis-

ponibilidad de fondos facilitarían enormemente sus esfuerzos de
modernización, los líderes buscaron la forma de obtenerlos. En 1975 el
jefe del estado ecuatoriano, General Guillermo Rodríguez Lara
(durante la dictadura militar) visitó la región del Alto Napo. Los
Yumbos Chawamankus se presentaron ante Rodríguez Lara y le solici-
taron fondos para infraestructura de la cooperativa. Alvarado escribe al
respecto lo siguiente:
…este Grupo se prepara Baile y Danza tradicional y se presenta ante el
Jefe del Estado y luego entrega un pedido formulado por la
Cooperativa San Pedro, en el sentido de que, esta organización solic-
itaba y apoyaba la creación del Proyecto Semidirigido en Rucullacta; en
esa epoca la suerte de la organización no faltaron y creo que no pasó un
par de meses, cuando llegamos conocer que ya estaba aprobado con el
“PROYECTO SEMIDIRIGIDO SAN PEDRO DE TENA” y se firma este
convenio (Alvarado, sin fecha: 2).
El interés del Estado ecuatoriano en el proyecto semi-dirigido

había nacido de sus propios proyectos de modernización a inicios de
los años setenta. El descubrimiento de grandes reservas petroleras al
noreste de la región del Alto Napo en los años setenta coincidió con
una elevación de cuatro veces el precio del crudo en el mundo entero,
a finales de 1973, y la región amazónica, que hasta ese entonces había
sido marginada, se convirtió en un elemento central en la propia
imagen del Ecuador como nación modernizante. Este cambio de
imagen se materializó en proyectos de modernización para la Región
Amazónica como el proyecto semi-dirigido de Rukullakta.
Otros dirigentes de la Cooperativa eran más escépticos que

Carlos Alvarado sobre las metas de este proyecto y sobre las personas
de fuera que participaban en él. En las Actas se describe el proyecto en
numerosas ocasiones, cuando los funcionarios del gobierno intentaban

explicar lo que era el proyecto para la directiva de la cooperativa. Por
ejemplo, el promotor social local del IERAC, Ángel Villacís, describe el
proyecto de la siguiente manera:
La semidirigida es dirigida directamente por la misma organización,
con las mismos personas nativas, no más dirigido por el IERAC. El
IERAC dice que viene solamente a dar asesoramiento, mejor dicho,
enseñar, la contabilidad y otras cosas más. Dijo además es totalmente
muy diferente el Programa de esta Cooperativa, no más como las coop-
erativas de Sushifindy y otras más, en que el IERAC administraba y
poco a poco Paternalizaba. Es por cuanto han quedado en desquiebra
(Actas, 25 de octubre, 1975).
Aunque algunos dirigentes estaban dispuestos a invitar a extran-

jeros si el hacerlo les proporcionaba los fondos necesarios para cumplir
sus objetivos, otros sospechaban del proyecto. Estaban preocupados,
sobre todo, por ceder el control de la organización a empelados del
Estado o a científicos expertos. Por sus intereses Villacís tuvo que salir
al paso para demostrar que el control se quedaría en manos de los
socios de la cooperativa. Aun cuando el proyecto fue aprobado, la pre-
sencia de los funcionarios del IERAC no siempre fue bienvenida. En
una asamblea general, se dijo al respecto lo siguiente:
En el punto último se hicieron muchas preguntas de no entender sobre
el Proyecto Semidirigido en la cual sientieron casi aplastados por los de
IERAC, de tener un patrón dentro de la cooperativa. A este punto
explicó el compañero José Francisco Shiguango. La Semidirigida es una
ayuda por el Estado, por lo tanto tenemos que aprovechar, ayudando
con los que vienen a seguir trabajando. (Actas, 6 de marzo 1976).
Los dirigentes apoyaban los proyectos porque las actividades que

promovía el proyecto semi-dirigido ofrecían un impulso importante al
desarrollo de la “vida organizada”. El proyecto entregó materiales y asis-
tencia técnica a las escuelas, una pequeña planta eléctrica, huertos esco-
lares, caminos y puentes colgantes sobre los ríos Hollín y Jondachi para
un mejor acceso a las áreas más distantes de la cooperativa. Se constru-
yeron además dos edificios administrativos en Rukullakta, desde donde
se administraba el proyecto, se dictaban cursos de capacitación en con-

tabilidad y liderazgo, y se ofrecía asistencia técnica en varios proyectos
ganaderos. Por último, el proyecto ayudó a los dirigentes de la coope-
rativa a firmar acuerdos con el Consejo provincial para obtener mate-
riales y maquinaria para varios proyectos, con el Instituto Ecuatoriano
de Bienestar Social para que cada casa tuviera letrinas; y con la empresa
eléctrica para que se instalara el tendido eléctrico en el subcentro de
Rukullakta. Como en los proyectos ganaderos, los socios ofrecían su
trabajo (aunque no podían reclamar compensación monetaria por
ello). A diferencia de los proyectos ganaderos, pudieron ver los frutos
de su trabajo casi inmediatamente cuando una serie ininterrumpida de
ceremonias inaugurales marcó la apertura de los nuevos edificios, las
escuelas y los puentes. Hubo tanta construcción que los presidentes de
los subcentros tenían dificultades en convencer a la gente de que entre-
garan su tiempo a los proyectos del subcentro y a cuidar del ganado, a
lo cual se añadía la dificultad de organizar las actividades ganaderas.
Los cinco subcentros originales que se acordó formar en los pri-

meros momentos de las asambleas cooperativas se duplicaron poco
después, entre 1974 y 1975. Para los socios era mejor crear nuevas enti-
dades administrativas donde pudieran discutir asuntos locales y
avanzar con la creación de nuevas escuelas junto a los centros residen-
ciales. Sin embargo, conforme aumentaba el número de subcentros, la
capacidad de los dirigentes de la cooperativa de reunir a los jefes de
cada subcentro para discutir el manejo de la finca y otros proyectos fue
disminuyendo. Curiosamente al inicio del proyecto semi-dirigido y de
la inversión en estructuras concretas como caminos y otras formas de
“urbanización”, la división de los subcentros se detuvo por completo.
De esta manera la disponibilidad de financiamiento para proyectos de
infraestructura que mejorasen la calidad de vida de estos centros
poblados, desde la perspectiva de los residentes locales, proporcionaba
un impulso importante al esfuerzo de los primeros líderes por concen-
trar la población en áreas más pequeñas para facilitar la organización y
la construcción de la comunidad. Si la gente vivía cerca, los dirigentes
locales podían trasladarse con mayor facilidad de casa en casa anun-
ciando una asamblea del subcentro o de toda la cooperativa, solici-
tando la ayuda en tareas ganaderas o de otro tipo, y “educando” a la

gente acerca del valor de los ideales del cooperativismo.
Cancha de fútbol
Casas con jardines

pequeños
Edificios Piscicultura
administrativos
FIGURA 7: Subcentro de Rukullakta (centro administrativo de la Cooperativa), 1982. Entre los

esfuerzos posteriores por promover la urbanización estaban la construcción de caminos que conec-
taran a los subcentros, la construcción de edificios administrativos y espacios públicos de recreación,
el establecimiento de proyectos pilotos de piscicultura (con el Cuerpo de Paz de los Estados Unidos)
y la división de la tierra en parcelas familiares. (Foto aérea infrarroja, Instituto Geográfico Militar,
Quito, Ecuador).
Diversificación de las actividades económicas
A lo largo de los años setenta se invirtió en una variedad de pro-

yectos destinados a complementar las actividades ganaderas. Por esta
razón las tendencias de inversión de la cooperativa se asemejaban, si
bien a escala mucho más pequeña, a las de muchos países tercermun-
distas que invertían grandes sumas de dinero en proyectos de moder-
nización durante la década de los años setenta, especialmente en el caso
de naciones ricas en petróleo como el Ecuador, en un esfuerzo por ser
menos vulnerables al auge petrolero y los ciclos de expansión y con-
tracción de la economía (Coronil, 1997; Zamosc, 1994). Como ocurría
con las inversiones de países desarrollados, muchos de estos esfuerzos

se quedaban cortos a la hora de evaluar lo obtenido.
Por ejemplo, en 1973 se abrió una tienda comunal que vendía

productos agrícolas e implementos tales como machetes, sierras eléc-
tricas, pero también productos enlatados, licor y cigarrillos. Aunque los
dirigentes votaron en varias ocasiones a favor de invertir dinero para
aprovisionar la tienda, nunca se pudo obtener ganancias. Algunos
socios adquirían artículos a crédito y no podían cancelar la deuda;
otros simplemente se llevaban cosas de la tienda, diciendo que habían
trabajado muchas horas para el bien de la cooperativa y merecían una
recompensa. La tienda continuó funcionando, con algunas temporadas
de clausura, hasta mediados de los años ochenta. Un shuar que visitó el
área, Benito Bautista Nantipa (quien más tarde se convirtió en presi-
dente de otra asociación kichwa) dijo que al visitar Archidona en los
años ochenta le impresionó encontrar que una tienda grande y bien
abastecida pertenecía a gente indígena (comunicación personal, 11 de
mayo, 2000).
Los dirigentes firmaron un acuerdo con la Texaco en 1976 para

la venta de plátanos y en 1971 crearon una comisión que buscara
clientes para la naranjilla (Solanum quitoense, un fruto de la familia del
tomate). En 1975, varios socios de la cooperativa accedieron a sendos
préstamos a través del FEPP (Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio,
una organización no gubernamental asociada con la Iglesia Católica)
para fomentar la actividad ganadera y la producción de maíz y arroz,
por lo que la Cooperativa sirvió de intermediaria.
Con ayuda de voluntarios norteamericanos del Cuerpo de Paz de

los Estados Unidos se abrió una granja piscícola colectiva cerca de
Rukullakta a finales de los setenta para producir tilapia, un pez nativo
de África que crecía con mucha rapidez. Algunos socios de la coopera-
tiva abrieron sus propias piscinas para el cultivo de peces según el
modelo del Cuerpo de Paz. Asimismo, un voluntario del Cuerpo de Paz
levantó un proyecto de biogás (utilizando metano del ganado para
cocinar) que no continuó luego de su partida. Aunque los archivos no
establecen claramente las fechas precisas de estos proyectos, todos
estaban en funcionamiento para el 14 de octubre de 1981 (Plan de

Trabajo, 1981).
Entre las inversiones estaban la adquisición de treinta caballos

para transportar a los ganaderos a la finca de Lupinu, cuatro motores
fuera de borda para una iniciativa piscícola, un refrigerador para la
tienda comunitaria, una mesa de billar para una taberna comunitaria,
una máquina aserradora, y una camioneta Nissan (Actas, 2 de octubre
de 1976; 1 de febrero de 1977; 14 de octubre de 1977; 18 de febrero de
1978; 26 de enero de 1979; 20 de marzo de 1980). La camioneta fue
adquirida con el propósito de transportar a dirigentes y socios de la
cooperativa, pero también a algunos estudiantes hasta el colegio,
quienes tenían que pagar muy poco por su pasaje (Actas, 23 de marzo
de 1979; 3 de agosto de 1979). Cinco meses luego de comprada la
camioneta, un amigo del contador de la cooperativa tomó prestado el
vehículo y lo chocó (haciendo que, según las Actas, muchos estudiantes
faltaran quince días a clases) (enero, s.f. 1980; 2 de febrero, 1980). Todas
estas inversiones materiales se vendieron luego a una fracción de su
costo inicial, bien para ayudar a pagar los préstamos o porque nadie
estaba interesado en participar en los proyectos para los que se adqui-
rieron los artículos (Actas, 22 de septiembre, 1978; 21 de julio, 1980).
Incluso llevar la contabilidad de los ingresos y los egresos fue un

proceso difícil. En una reunión, casi un año después de que fue adqui-
rida la camioneta, se discutieron las siguientes resoluciones:
En asuntos varios se trató: Primero sobre asunto carro: Nissan 2000 de
la Coop. De que según los consejos ya han enviado un oficio al Gerente
indicando que cada ingreso y egreso sea informado cada 15 días a los
de Consejo de… Entonces esto por haber estado ausente el Gerente por
motivo de encontrar en cursos, quede pendiente en averiguar en otro.
También se trata del Chofer R…, que como chofer dará cada día los
ingresos y egresos del Carro Nissan al Presidente de Consejo de
Vigilancia y a la vez dará cada fin de semana el total de Ingresos,
egresos, y saldo. (Actas, 21 de julio de 1980).
Llevar un registro del gran número de proyectos, inversiones y

gastos representó un desafío que fue más allá de las capacidades orga-
nizativas de los contadores y de otros dirigentes elegidos, por su limi-

tada formación en contabilidad y sus múltiples obligaciones.
Tiempos difíciles para el cooperativismo
Los problemas financieros causaron fuertes tensiones entre los

socios de la Cooperativa, pero también entre los dirigentes y los socios
a inicios de 1977. Parte de los problemas financieros provenían de las
visiones y decisiones optimistas de los dirigentes durante los primeros
años. Al decidir que el ganado permaciera en un sitio distante de
Lupino, los dirigentes pusieron a los animales en riesgo de ser picados
por serpientes o de sufrir caídas durante el transporte, eliminando al
mismo tiempo el acceso al cuidado veterinario. Aun cuando las actas
registran varios cursos de capacitación para dirigentes, sobre todo en
contabilidad y manejo de organizaciones, no hay mención de cursos en
ganadería o en como identificar enfermedades comunes del ganado. El
desconocimiento de las vacunas recomendadas y los tratamientos dis-
ponibles llevaron a aumentar la muerte prematura y el aborto de ter-
neros. Los pastizales también eran vulnerables a la enfermedad (Actas,
5 de mayo 1978). Por último, hay evidencia de que parte del ganado
nunca llegó a la Cooperativa. Las actas registran lo siguiente: “el banco
pidió un pequeño favor –de si podríamos entregarles un ternero de
regalo. La solicitud fue aprobada y autorizada en esta sesión” (Actas, 18
de febrero de 1978). Este pasaje deja en claro que los funcionarios del
banco se aprovechaban de la idea de los líderes indígenas de que los
funcionarios les estaban haciendo un favor al darles el préstamo y que
por ende merecían un favor a cambio.
Los primeros dirigentes incurrían además en gastos importantes

para tratar de materializar sus ideas. Por ejemplo, dentro de la pro-
piedad colectiva que recibió la Cooperativa había áreas de propiedad de
colonos no kichwas. Se trataba de fincas ganaderas que habían sido
adquiridas por colonos de familias kichwas antes de que cuajara el
movimiento social que culminó con la formación de la Cooperativa.
Como parte de sus esfuerzos por consolidar el territorio de la
Cooperativa, los dirigentes utilizaron las cuotas anuales de los socios (y
posiblemente parte del dinero que se les había prestado como parte de
los proyectos ganaderos) para comprar esta tierra5. Las Actas men-
cionan cuatro compras de tierras, una de las cuales corresponde a 340
hectáreas (7 de febrero de 1976; 18 de marzo de 1976; 25 febrero de
1978; 12 de enero de 1979).
Como ocurrió con la tienda comunitaria, de donde algunos

socios tomaban artículos en recompensa, según decían, por las nume-
rosas horas de trabajo gratuito que habían entregado a la cooperativa.
Esto demuestra que los dirigentes centrales tuvieron algunas dificul-
tades en el control de la venta de ganado. Cuando los socios requerían
dinero de inmediato, en ocasiones vendían el ganado a su cargo, antes
de que los animales alcanzaran la madurez y a precios bajos (Actas, 2
de octubre de 1975; 5 de junio de 1976; 6 de octubre de 1978; 3 de
noviembre de 1978). La primera mención que se encuentra en las Actas
sobre esta venta de ganado por parte de algunos socios de la coopera-
tiva es la siguiente:
El compañero presidente explicó en cuánto a la venta a los ganados que
muchas veces han vendido sin permiso del Presidente del centro. Para
sacar a vender siempre es necesario pedir permiso al Presidente del
centro de no tener problema en cuanto a la venta. Además hay otros
compañeros han vendido solos. Esto de vender solo es como un robo.
Persona que vende asi solo, sancionaríamos delante de Autoridades…
Además dijo el Presidente muchos animales fueron vendido muy
tiernos, flacos, con precio bajisimo. A estos animales dijo, mejor es
engordar antes de perder tan barata (Actas, 25 de octubre, 1975).
Tres años más tarde algunos socios de la Cooperativa conti-

nuaban vendiendo el ganado, siendo identificados con nombres y ape-
llidos durante las asambleas. El informe del presidente de un subcentro
a la dirigencia central dice lo siguiente:
Informe del presidente de Cupa: dice que los trabajos si van bien. Al
asunto ganado indicó que los toretes si están bien. Tienen 35 vivos, 6
muertos. …luego informó de las vaquillas que los compañeros están
vendiendo sin hacer conocer a usted Presidente, especialmente el com-
pañero E… vendió una vaquilla y el dinero ha mal gastado. (Actas, 6 de
octubre, 1978).
Al mismo tiempo que se difundía información sobre los con-

tados casos de infracciones flagrantes, aumentaba el cinismo hacia la
idea de los dirigentes sobre el trabajo colectivo y la inversión.
Entre los gastos menores estaba la alimentación para las asam-

bleas (lo que a menudo implicaba matar una res de las adquiridas
mediante préstamo) (Actas, 7 de febrero de 1976; 15 de mayo de 1976;
24 de junio de 1986); la asistencia a los socios de la Cooperativa que
estaban enfermos o habían perdido su hogar en un incendio (Actas, 9
de marzo de 1979); contribuciones a escuelas, programas de alfabetiza-
ción y a la Cruz Roja. Llegó un punto en que el dinero prestado a la
Cooperativa para el cultivo del arroz fue desviado para cubrir la cuota
anual para el programa de seguro de salud del campesino, de modo que
todos los socios de la Cooperativa pudieran beneficiarse de él (Actas, 17
de mayo, 1975).
Por otro lado, la Cooperativa entregó préstamos a sus socios e

incluso a otras comunidades y organizaciones con la esperanza de recu-
perar más tarde el capital con los intereses. En 1978, el Consejo
Administrativo formó un comité de crédito para tratar las graves difi-
cultades financieras ocasionadas por el endeudamiento de la gente y la
incapacidad de cumplir con los pagos. Sin embargo, raras veces el
comité llegó a reunirse.
Periódicamente el presidente y el director financiero hacían

intentos por obtener algún tipo de compensación monetaria por su
trabajo. Dichos intentos recibían en ocasiones la aprobación de los
demás dirigentes, aunque en otros casos eran rechazados. La idea de
pagarles un salario regular no tenía mucha acogida, como lo atestiguan
las mismas Actas de la Cooperativa: “el consejo de administración trató
sobre un posible pago al Presidente de la Cooperativa. Dijeron que no
es un salario, sino una recompensación por el trabajo” (Actas, 19 de
noviembre de 1977).
Asimismo, los socios estaban cansados de acudir a las mingas

organizadas por los dirigentes y a las asambleas generales de la
Cooperativa una vez culminado el proceso de legalización de tierras,
cuando al parecer ya no había la necesidad inmediata de demostrar el

espíritu colectivo y el cooperativismo. En 1977, por más de medio año,
los dirigentes intentaron organizar sólo un proyecto – la construcción
de una casa de asambleas en Archidona, que ofrecería además un lugar
temporal para alojar a los socios de la Cooperativa que realizaban ges-
tiones oficiales. Finalmente decidieron contratar trabajadores asala-
riados porque no podían tener suficiente gente que contribuyera con su
trabajo voluntario. Los dirigentes de la Cooperativa esperaban que los
socios dedicaran noventa días anuales a las actividades colectivas
(incluyendo las mingas y las asambleas) (Actas, 8 de septiembre, 1978).
Sin embargo, durante, el mismo período en que los dirigentes inten-
taron implementar formalmente un sistema de contabilidad para llevar
un registro de las jornadas de trabajo para la Cooperativa, menos de la
mitad de los socios asistieron a las asambleas generales celebradas cada
semestre (Actas, 28 de junio de 1978; 20 de febrero de 1979). Desde
1976 –y con mayor regularidad desde 1978– los presidentes de los sub-
centros se quejaban de cómo sus socios no cumplían con sus responsa-
bilidades colectivas.
Los compañeros socios no quieren trabajar las haciendas que tenemos
el centro Rukullakta y están totalmente perdidos y también no quieren
asistir a las sesiones y dijo que por última vez va a realizar la sesión el
día sábado para ver que nos dicen los socios (Actas, 3 de noviembre de
1978).
En julio de 1979 se pidió a los presidentes de los subcentros que

comentaran durante una asamblea del Consejo Administrativo por qué
las cosas iban tan mal:
• “La cooperativa no puede ir adelante por falta de responsabi-

lidad, por falta de educación y también falta de dar a los socios”;
• “por la falta de responsabilidad de los dirigentes en asuntos cul-
turales, sociales y económicos, que los padres mismos tenemos
que saber todo de la Cooperativa…como Consejo de Ad[minis-
tración] debe cuidar en todo a la Cooperativa.
• “el gerente anterior ha pasado mal inversión. Por eso no quieren
dar la cuota. Además, cuando llegue un socio no atienda bien, dé
certificado de aportación o sea préstamo y no dan rápido. Todo
compañero necesitamos.[este comentario se refiere a los socios

que quieren obtener un préstamo de la Cooperativa para pro-
yectos individuales]
• “La Cooperativa no marcha porque hacen préstamos a otros y
no devuelven. Por eso otros compañeros desaniman por no tener
préstamo.”
• “La plata que tiene dado a la Coop. tenia que subir el interés. Esta
utilidad desde el principio habían dicho que, dentro de tres años,
eran de repartir a todos los socios según el trabajo, pero no se ha
pagado. Por eso están desanimados” (Actas, 7 de julio de 1979).
Estas evaluaciones muestran un descontento justificado –se

había prometido pagar a los socios por largas horas de trabajo que
habían ocupado en despejar los pastizales y criar ganado, pero esto no
había ocurrido así. Además, el asunto relativo a los préstamos muestra
cómo el gerente y otros dirigentes asumieron el papel de patronos en
cierta medida. Tenían acceso a los fondos y al negarse a compartirlos se
volvían vulnerables a la crítica social e incluso a la brujería. Se “pres-
taba” el dinero pero los procedimientos para arreglar los problemas de
pago a la Cooperativa no estaban claros. La Cooperativa no tenía ni
cárceles ni policía, solamente presión de su sociedad. Para enviar a un
socio de la Cooperativa a las cárceles mestizas en el afán de que pagasen
sus deudas, como lo habían hecho algunos patrones blancos durante las
primeras décadas del siglo XX, era algo desagradable. Implicaba que la
Cooperativa era incapaz de controlar a sus propios socios y sólo
aumentaba las cargas financieras ya que las familias tenían que pagar
multas a la policía y pagar sus deudas.
Los problemas con los préstamos y con la tienda comunitaria

indican que había fracturas en la producción de una modernidad
colectiva desde los primeros días de la Cooperativa. Los caminos, las
escuelas, los salones de reunión, las plantas eléctricas, los dispensarios
médicos y los puentes no eran suficientes para convencer a algunos
socios de “seguir las reglas” aun durante la mejor época de la inversión
en estos beneficios sociales. Muchos socios que incumplían sus pagos,
intentaban ponerse al día, pero simplemente no estaban en condiciones
de saldar la deuda. Por ejemplo, un socio de la Cooperativa pidió
dinero para comprar un carro para usarlo como taxi, pero perdió el
auto cuando no pudo cancelar los últimos pagos al concesionario y por
ende tampoco pudo pagar el préstamo inicial que le hizo la
Cooperativa.
Mientras existían fondos para renovar la existencia de la tienda

comunitaria y continuar haciendo nuevos préstamos a quienes los soli-
citaran, los dirigentes de la Cooperativa ocultaban las infracciones
cometidas por algunos socios y continuaban promocionando el dis-
curso de una modernización exitosa con el apoyo de todos. Aunque a
los dirigentes les preocupaba la escasez de dinero, sus intentos por
llegar a una solución organizativa (como la formación de comités de
crédito, la búsqueda de fondos adicionales, la presión social sobre
quienes debían dinero o habían vendido el ganado sin permiso) no
lograron recuperar buena parte de las inversiones.
La acumulación de varias inversiones que no producían ingresos

para la Cooperativa creó una situación en la que no hubo más fondos
para entregar. De modo que quienes solicitaron demasiado tarde un
préstamo, sin obtenerlo, tildaban a la organización de injusta. Además,
la necesidad de pagar las deudas creó un ambiente en donde algunos
individuos (dirigentes elegidos) pedían a las bases algo (dinero o
ganado para la venta) con pocas esperanzas de poderles devolver más
tarde (aunque luego de solicitar dinero expresaban su intención de
obtener nuevos créditos). Al mismo tiempo, el ganado obtenido con
nuevos préstamos era vendido a precios por debajo del mercado con el
fin de pagar préstamos anteriores, lo cual terminaba complicando el
problema de la deuda a largo plazo.
Un gran golpe se sintió en diciembre de 1978 cuando los pro-

yectos de infraestructura terminaron abruptamente por una reestruc-
turación de las instituciones del Estado. Carlos Alvarado escribe lo
siguiente: “y a los 3 años de sacrificada labor se despidió ya que, había
un decreto del Gobierno Militar por crear el Instituto Nacional de
Colonización de la Región Amazónica Ecuatoriana. INCRAE… hacer
cargo del Proyecto Simidirigido San Pedro de Tena” (Alvarado s.f. 4).
Los dirigentes de la Cooperativa rechazaron el cambio, enviando varias
cartas oficiales en las cuales solicitaban que el IERAC siguiera a cargo

del proyecto. Aun así, veían con desilusión como dos caminos y el
tractor que les habían ayudado en sus proyectos, sobre todo en la cons-
trucción del camino y la urbanización del subcentro, volvían a Quito.
El representante del INCRAE, que se hizo cargo del proyecto a

principios de 1979, nunca gozó del respaldo de los socios de la
Cooperativa, quienes lo acusaban de holgazán y de encerrarse en la casa
con la promotora social para las actividades femeninas. Durante los
tres años en que el representante del INCRAE trabajó en la
Cooperativa, introdujo solamente un nuevo proyecto de infraestruc-
tura (una sala de reuniones que aún está inconclusa) y un nuevo pro-
yecto agrícola (Planta de Trabajo 1981). Los socios siguen recordando
la experiencia que tuvieron con este funcionario con humor y frustra-
ción. Veinte búfalos de varias edades llegaron en julio de 1982 y termi-
naron siendo más difíciles de controlar que el ganado panameño que
llegó entre 1976 y 1977 como parte del segundo gran programa de cré-
ditos administrado por el Banco de Fomento del Tena. Como había
pocos búfalos, los socios de la Cooperativa decidieron mantenerlos
cerca de Purutu, un área residencial relativamente poblada. Los búfalos
escaparon de sus pastizales, destruyeron huertos y comieron todo a su
paso, incluyendo algunos agroquímicos que un estudiante secundario
tenía para un proyecto de agronomía. Luego de unos cuantos meses los
dirigentes decidieron venderlos y pagar la deuda en lugar de perder más
animales.
Luego de que el representante del INCRAE había pasado tres

años “durmiendo”, los residentes de la Cooperativa, sobre todo las
mujeres, formaron una línea de resguardo permanente en torno a su
casa hasta que accedió a salir e irse definitivamente. Aunque la pre-
sencia de este funcionario al parecer no hacía daño a nadie (excepto
por el daño causado por los búfalos), los socios de la Cooperativa pre-
firieron terminar públicamente el proyecto en lugar de mantener una
situación en la que alguien ganaba un salario pretendiendo ayudarlos
en sus actividades.
Los dirigentes de la Cooperativa pierden legitimidad
Las tensiones aumentaron aún más cuando los pagos que ven-
cían a principios de 1979 no pudieron ser cancelados. Los dirigentes de
la Cooperativa presionaron a los presidentes de los subcentros, quienes
a su vez tuvieron que presionar a los socios de sus respectivos subcen-
tros para que cancelaran la diferencia entre lo que ganaron de la venta
del ganado restante y el saldo de la deuda. Cada vez que la Cooperativa
incumplía un pago, se añadían penas y multas al monto total adeu-
dado. Para muchos socios que tenían poca experiencia en calcular inte-
reses o incluso en realizar grandes transacciones monetarias, les parecía
que estaban siendo engañados. Algunas personas que entrevisté acu-
saron a los dirigentes de gastar los fondos de la Cooperativa en licor y
juegos. Si bien esto no explica todas las penurias financieras, hay evi-
dencia en la Actas de que los dirigentes no estaban libres de culpa. Por
ejemplo, la siguiente historia acerca del presidente de un subcentro se
encuentra en las Actas:
El sector Lushianta, como comisionado V… [que ese día ocupó el
puesto del dirigente del subcentro, quien no pudo llegar] informó que
los trabajos no estamos haciendo bien por falta de presidente que tam-
bién el presidente está vendiendo animales sin autorización de los
socios. Parece que esa plata están pagando del carro que tiene E…
como presidente tiene gastado 43.000 [casi US$ 2.000} tiene vendido
ganado de la comuna, 6 vacas 8 toros (Actas, 22 de julio 1978).
Hubo además unos cuantos casos en que el dinero entregado a

los dirigentes “desapareció”, como ocurrió con el dinero recibido por la
venta de la camioneta de la Cooperativa en 1985 (Actas, febrero, 1985).
Por otro lado, los dirigentes centrales se distinguían de los demás

socios por tomar decisiones tales como la distribución de 600 cabezas
de ganado panameño en febrero de 1977, o la distribución de otro
número similar de ganado en febrero de 1978. En ambos casos entre el
80 y el 90 por ciento del ganado fue distribuido entre los diez subcen-
tros de forma colectiva, y el restante 10 ó 20 por ciento entre los diri-
gentes (Actas, 9 de febrero de 1977; 4 de febrero de 1978). Esto ocurría
pese a la resolución del Consejo Administrativo del 30 de octubre de
1976 (antes de que llegara el ganado, pero después que los dirigentes
conocieran de los préstamos). En dicha ocasión los dirigentes discu-
tieron si era mejor que la comunidad cuidara del ganado o si era más
conveniente que lo hicieran individuos. El consenso entre los dirigentes
fue que era mejor “tener comunalmente para mayor facilidad de pago
y para control de animales” (Actas, 30 de octubre de 1976). Luego se
discutió cómo dividir el ganado entre los subcentros y se acordó llevar
acabo una repartición que correspondiera al tamaño de la población.
El nerviosismo de los dirigentes por la incapacidad de pago de

los socios de la Cooperativa al parecer no implicaba su propia incapa-
cidad de manejar los préstamos, porque cuando llegó el ganado de
Panamá, la cantidad de préstamos fue puesta en revisión y se entregó
40 cabezas a seis diferentes dirigentes centrales en calidad de préstamos
individuales, reduciéndose a la par los préstamos colectivos para los
subcentros. Asimismo, para el segundo préstamo (1978) el plan ori-
ginal era distribuir cincuenta cabezas de ganado entre los dirigentes y
repartir el resto entre los diez subcentros. Para cuando llegaron las
nuevas 600 cabezas de ganado, el número a ser distribuido entre los
dirigentes se elevó a 90 entre 15 personas, cinco de las cuales también
habían recibido cabezas de ganado la ocasión anterior. ¿Se entregó este
ganado a los dirigentes en calidad de préstamo o como recompensa por
varios años de dedicado servicio sin remuneración? Las Actas dicen lo
siguiente con respecto al préstamo ganadero de 1978:
Los sectores pusieron de acuerdo en rebajar número de ganado. Ya
rebajando los sectores el número de toretes la directiva sumó 90
cabezas, de los cuáles los 30 toretes qued[aron] aprobados para
Presidente y Gerente, y las 60 cabezas para directiva. Ellos pagarán en
dos años de plazo (Actas, 4 de febrero de 1978).
Por lo tanto, parece que la gente esperaba que los dirigentes

pagaran sus préstamos. Sin embargo, como se considera el ganado
como una fuente de ingresos, los dirigentes de los subcentros al parecer
estaban de acuerdo en dar a los dirigentes centrales la oportunidad de
lucrarse individualmente del préstamo y así recibir ciertos ingresos
durante su período de nombramiento.
Sin embargo, cuando llegó la hora de pagar los préstamos a prin-

cipios de los años ochenta, se pidió en repetidas ocasiones a los presi-
dentes de los subcentros que cobraran el dinero de los socios y/o ven-
dieran el ganado para pagar los préstamos colectivos, mientras que
muy raras veces se identificaba a los dirigentes anteriores que no cum-
plían con los pagos. Después de varios meses de reuniones en los que
los presidentes de los subcentros se vieron obligados a pagar sus deudas
colectivas, un informe entregado con ocasión de una asamblea general
expone las siguientes razones de por qué no se había pagado la deuda:
1. Tres centros – Orito yacu, Istandy, Yahuari urco están en condi-

ciones de imposibilidad de pagos.
2. Por préstamos particulares [probablemente esto se refiere a los
préstamos hechos a personas fuera de la Cooperativa]
3. Los mismos Dirigentes anteriores y actuales no cumplen la obli-
gación de pagar por préstamos.
4. Los mismos socios hacen préstamos no cumplen.
5. No hay cumplimiento de la Cuota ordinaria por parte de los
socios
6. El Gerente manifiesta que tiene pagado al Banco la cantidad de
S/ 1’684.091, 30 centavos [US$67,364]. Saldo al Banco por pagar
1’400.000 [US$56,000] (Actas, 10 de marzo de 1980).
En este informe a los socios, se señala como responsables a tres

subcentros antes que a otros individuos, incluso por encima de las per-
sonas o grupos no afiliados con la Cooperativa. Por otra parte, no se
menciona a los dirigentes con nombre y apellido, quedando así como
responsables menores. De esta manera trataban de distraer la atención
de su responsabilidad en los problemas financieros de la Cooperativa.
Luego de una larga discusión (cuyos detalles no están consignados en
las Actas), se decidió que todos los 365 socios debían pagar una cuota
de S/ 1.000 [US$40.00] sin considerar deudas anteriores. Por ilógica
que pueda parecer esta solución, pone de manifiesto las tensiones en
torno a las ideas contrapuestas de cómo se debía recompensar a los
dirigentes por su trabajo y de quién o quiénes eran los responsables por
un proyecto de desarrollo que no producía los beneficios esperados.
Un cambio en las tendencias de votación y la dirigencia
A principios de los años setenta, la dirigencia de la Cooperativa

fue ocupada por un pequeño grupo de individuos, algunos de los
cuales tenían entre sí estrechas relaciones de parentesco. Esto empezó a
cambiar en la elección de julio de 1978, que tuvo lugar luego de legali-
zadas las tierras (15 de diciembre de 1977). Pero antes de que terminara
el proyecto semi-dirigido (diciembre de 1978), lo cual nos sugiere que
los dirigentes originales eran reconocidos más por sus gestiones en la
legalización de las tierras que por su capacidad de obtener y poner en
funcionamiento proyectos de desarrollo.
Una vez obtenida la tierra, los socios de la Cooperativa empe-

zaron a mostrar su preferencia por cargos rotativos entre un grupo más
amplio de personas (aunque la gran mayoría de ellos eran hombres).
Las actas documentan que 97 individuos fueron elegidos para la diri-
gencia central entre 1970 y 1991. La mayoría de estas – 64 personas —
ocupó su cargo sólo una vez. La Tabla 3 muestra las tendencias en el
servicio de los 33 individuos restantes. Muestra además cuántos indivi-
duos ocuparon su cargo por vez primera (lo cual se indica con una ‘n’
de ‘nuevo’) y cuántos ocuparon su cargo por segunda vez (lo cual se
indica con una ‘v’ de ‘viejo’). Los primeros años estuvieron dominados
por personas que continuaron sirviendo por cinco períodos o más en
diferentes puestos. Por otro lado, la mayoría de los primeros dirigentes
provenían de dos familias.6
El número de puestos creció a mediados de los setenta, lo cual

permitió que nueva gente entrara a la dirigencia. Sin embargo, un
cambio más dramático tuvo lugar en 1978, cuando algunos dirigentes
que habían cumplido varios períodos no fueron reelegidos y el número
de dirigentes nuevos fue mayor que el de dirigentes con experiencia en
razón de 17 a 6. Si bien no todos los puestos aparecen registrados en las
Actas, sobre todo para las elecciones de 1985, es posible observar una
clara tendencia hacia la democratización. En 1985 se eligió un presi-
dente que nunca antes había servido en un puesto inferior.
Dirigente 1970-1974 1974-1975 1975-1976 1976-1978 1978-1980 1980-1982
1 Secretario Gerente Presidente Rep. Gen. Crédito Com. Vigilancia
2 Rep. Gen. Presidente Gerente Rep. Gen. Presidente
3 Presidente Secretario Secretario Rep. Gen.
4 Vicepres. Presidente Gerente Rep. Gen.
5 Rep. Gen. Secretario Presidente
6 Rep. Gen. Vigilancia Crédito Com. Vicepres.
7 Vigilancia Pres. Vigil. Pres. Vigil.
8 Pres. Vigil. Rep. Gen. Rep. Gen.
9 Secretario Rep. Gen. Vicepres. Rep. Gen.
10 Rep. Gen.
11 Rep. Gen. Rep. Gen.
12 Vigilancia Rep. Gen.
13 Dir. Fin (e) Gerente
14 Vigilancia
15 Vigilancia Rep. Gen.
16
17 Tesorero
19 Rep. Gen. Vigilancia
20 Rep. Gen.
21 Rep. Gen.
23 Vigilancia
24 Vigilancia
25 Rep. Gen.
26 Rep. Gen.
27 Rep. Gen.
28 Secretario
29 Gerente
30
31
32
33
34-97 2 una vez 2 una vez 3 una vez 9 una vez 10 una vez
TOTAL 6 (6n) 3 (3v) 16(3v, 13n) 15 (12v,3n) 23 (6v,17n) 25(10v,15n)

Dirigente 1982-1985 1985-1988 1988-1989 1989-1990 1990-1991 Total

Períodos
1 Gen. Rep. 7
2 Rep. Gen. 6
3 Secretario 5
4 Presidente 5
5 Gerente 4
6 Presidente 4
7 Gen. Rep. 4
8 Vigilancia 4
9 4
10 Vigilancia 3
11 Gen. Rep. 3
12 Gen. Rep. 3
13 Secretario 3
14 Vicepres. Gen. Rep. 3
15 Vigilancia 3
16 Vigilancia Vigilancia Gen. Rep. 3
17 Gen. Rep. 2
18 2
19 2
20 Gen. Rep. 2
21 Presidente 2
22 2
23 Pr.Vigilancia 2
24 Gen. Rep. 2
25 Vigilancia 2
26 Vigilancia 2
27 Gen. Rep. 2
28 Vigilancia 2
29 Vigilancia 2
30 Gen. Rep. Gen. Rep. 2
31 Vigilancia Vigilancia 2
32 Vigilancia Presidente 2
33 Secretario Gerente 2
34-97 2 una vez 11 una vez 8 una vez 8 una vez 9 una vez 64*1
TOTAL 5 (3v, 2n) 19(7v, 12n) 17(7v,10n) 16(7v, 9n) 17(8v, 9n)
Tabla 4. Resumen de los períodos entre 1970 y 1991. Cada número de la primera columna repre-
senta una persona diferente (64 personas que sirvieron solo un período aparecen en la penúltima
línea).
Cuando el grupo antiguo de dirigentes ya no ocupaba los

puestos centrales al interior de la Cooperativa y había transcurrido una
década desde que las tierras fueron legalizadas, el tono de las discu-
siones sobre el ganado cambió. En una asamblea general celebrada en
marzo de 1987, durante una discusión en torno a la imposibilidad de
pago de un préstamo con el Banco de Fomento del Tena, un socio dijo:
“primero, pide a los Dirigentes cobrar a todos los deudores, en especial
a los Exdirigentes que hasta la fecha se encuentran morosos, luego
estaré listo para cumplir con la resolución de la asamblea” (Actas, 14 de
marzo de 1987). Uno de los dirigentes de la vieja guardia llegó a decir
incluso en la misma asamblea que su compañero tenía razón en sus
acusaciones y que los antiguos dirigentes debían pagar lo más pronto
posible.
La FOIN, organización de nivel provincial, experimentó asi-

mismo algunos cambios en su dirigencia a principios de los años
ochenta, debido en parte a las tensiones y la división que ocasionó la
creación de otra organización de derechos indígenas que competía
por conseguir comunidades. En los años setenta, la dirigencia de la
FOIN estuvo dominada por maestros que dedicaban su tiempo libre
a la organización. Con la mayor demanda de tiempo que represen-
taban los esfuerzos por recuperar comunidades que había dejado la
FOIN para unirse a la organización alternativa y una escasez general
de fondos para cubrir los salarios, se volvió más difícil encontrar
gente que estuviera deseosa de asumir responsabilidades directivas.
Benancio Shiguango, elegido presidente de la FOIN en julio de 1981,
recuerda que “en ese tiempo para ser dirigente se escondían porque
era duro; estaba en la etapa más dura que FOIN resistió” (citado en
FOIN 1989: 10).
Un alivio financiero
Los dirigentes de la Cooperativa pudieron obtener un proyecto

de desarrollo medianamente importante de la Fundación
Interamericana a finales de los años ochenta, pero el financiamiento
parece que desapareció casi de inmediato. Los fondos estuvieron desti-
nados a la compra de un vehículo (S/ 630.000 o US$25.000), ganado
(S/1’700.000 o US$60.800), comercialización (S/500.000o US$20.000),

educación (S/165.000 o US$6.600) y materiales (S/206.000 o
US$8.240) (Actas, 16 de julio de 1980). Un grupo de académicos fue
contactado más tarde por la Fundación Interamericana para redactar
un proyecto de seguimiento. Según su análisis, que intenta enfatizar los
resultados positivos de lo que a primera vista era una serie de “pro-
yectos de desarrollo fallidos”, el préstamo a la Cooperativa fue utilizado
de la siguiente manera:
El hato ganadero fue ampliado de 342 a 437 cabezas con la adquisición
de 95 reses BHRAMAN, cuya capacidad de adaptación a los ambientes
tropicales era conocida por experiencias anteriores de carácter técnico.
El ganado fue redistribuido por la organización a 12 comunidades fil-
iales y luego se amplió a 16 con los nuevos subcentros que fueron
creados en el lapso de ejecución del proyecto.
En total fueron adquiridas 165 cabezas de ganado que debido a la falta

de un manejo estabulado y de cuidados adecuados disminuyó ostensi-
blemente. Se estima que un diez por ciento se perdió a causa de mord-
eduras de ofidios y problemas ocasionados por la irregularidad del ter-
reno en los potreros de engorde. La Cooperativa vendió luego los ani-
males por estos problemas; de todas maneras, las comunidades de
Ishtandi, Villano y Tiacuno mantuvieron algunas reses que con el
tiempo se han convertido en puntos de abastecimiento de crías de raza
para el conjunto de la organización.
El producto de las ventas fue invertido en adquisición de terreno, con-

struir el local de la organización, así como, en equipo para transporte y
mantenimiento de una tienda comunitaria. Fue posible igualmente
cubrir una deuda adquirida con el Banco Nacional de Fomento
(Trujillo 1992: 94-95).
La relativamente escasa supervisión de la Fundación

Interamericana (el proyecto no estuvo terminado hasta 1989) permitió
a los dirigentes redirigir los fondos de una manera que atendiera mejor
las prioridades inmediatas de pago de su deuda, adquiriendo tierra
para completar la consolidación del territorio y reforzar el inventario
de la tienda comunitaria. Los dirigentes de la Cooperativa, en un
esfuerzo por exculparse del “fracaso en los proyectos de desarrollo” (al
menos en opinión de la Fundación Interamericana), inculparon de las

deficiencias de los proyectos a los mestizos que fueron contratados por
la Fundación Interamericana para ayudar a administrar los fondos
(Alvarado, s.f. 4).
El senado del parlamento Norte Americano, a travez de la Fundación
Interamericana, firmó un convenio de cooperación Agricola-pecuaria,
con la Cooperativa San Pedro y la FIA, esto significó un alivio para la
organización, pero faltó una responsabilidad en el manejo de recursos
económicos por parte de los Dirigentes nombrados para la ejecución
del convenio, metieron la mano negra, como es el caso del Señor Angel
Villacís, fue llevando la fortuna por solo hecho de asesorar y repre-
sentar a una institución come es IRFOS. INSTITUTO REGIONAL DE
FORMACIÓN SOCIAL, a nombre de la Institución firmó un convenio
de capacitación de líderes, a duras penas se realizó 2 seminarios de
corto tiempo, al parecer no justificaba el valor del convenio que
sobrepasa de medio millón de sucres en el año…19…[la fecha está en
blanco en el original] y otros saldos se le adquirió artefactos de segunda
mano, tampoco sirvieron para la Cooperativa, por lo tanto, la
Fundación suspende o cierra el convenio con la Coop. Además no pre-
sentaron a tiempo los justificativos del gasto, en fin llegó achazo
(Alvarado s.f. 4).
Muy probablemente tanto los dirigentes de las Cooperativas

como los agentes externos contratados para administrar los fondos se
beneficiaron de la escasa supervisión de los gastos.
Cambios a nivel nacional e internacional
En 1979 Ecuador celebró elecciones democráticas, dando fin a la

dictadura militar que privilegió a la Amazonía en su visión moderniza-
dora. Poco después, la crisis de la deuda en América Latina, motivada
en parte por las políticas monetarias en los Estados Unidos e Inglaterra,
terminaron abruptamente un período de gran endeudamiento estatal y
redujeron en buena medida los fondos disponibles para el gasto
público (Sheahan 1987: 120-4), pese a que se extrajeron casi 90
millones de barriles al año entre 1980-85 sólo en la Provincia del Napo
(Hicks 1990: 1). Políticas de ajuste económico empezaron a implemen-
tarse en 1982 y cuatro años más tarde se convirtieron en lo que el soció-

logo León Zamosc llamó medidas “draconianas…que buscaban eli-
minar programas de estímulo, abolir la protección y los subsidios,
reducir el control de los precios, promover las exportaciones, abrir la
economía al mercado internacional, reducir el gasto público, devaluar
la moneda y fomentar un alza en las tasas de interés” (Zamosc 1994:
51). Haya sido o no el caso que los socios de la Cooperativa estaban
bien informados de lo que estaba ocurriendo en Quito y a nivel inter-
nacional, los cambios políticos y económicos tuvieron profundos
efectos en el acceso de la organización a los fondos para el desarrollo.
El gobierno central ya no impulsaba programas de fomento de diversa
orientación y varios años de duración como los que había entregado a
la Cooperativa Rukullakta en 1975.
Con una falta de proyectos de servicios e infraestructura mane-

jados desde el Estado, la participación en reuniones y actividades
comunitarias parecía inútil a la mayoría de residentes hacia mediados
de los años ochenta. Además, el optimismo con respecto a las capaci-
dades individuales para obtener beneficios de inversiones era mucho
mayor que el optimismo sobre la capacidad de la Cooperativa de
obtener beneficios mediante proyectos comunitarios. El 25 de abril de
1984 una asamblea especial fue llamada a tratar el tema de la deuda,
resolviéndose lo siguiente según consta en las Actas:
Mientras tanto se ve un poco peligroso hipotecar la escritura de la
Cooperativa manifiestan los socios, primeramente pagar una cierta
cantidad [de la deuda anterior], luego de voz y voto de la sala en gen-
eral por mayoría manifiestan en voz alto y total, SÍ QUEREMOS
NUEVO CRÉDITO DEL FOMENTO TENA. Para cada socio de 10 a 15
cabezas, caso contrario no aceptamos. [mayúsculas en el original]
(Actas, 25 de abril de 1984).
Los socios dijeron específicamente que querían cierto número

de cabezas de ganado por persona y no por subcentro, mostrando así
que estaban interesados en cuidar el ganado y hacerse cargo personal-
mente de los préstamos. Incluso estaban dispuestos a arriesgar la tierra
comunal para obtener estos préstamos. Los dirigentes habían dado el
precedente para obtener ganado personalmente, y después de todos los
fracasos en el pago de los préstamos, ya no confiaban en los otros como

para incurrir en préstamos a nivel colectivo. Los problemas que enfren-
taron en el cuidado del ganado panameño no fueron suficientes para
desmotivarlos de participar en futuras actividades ganaderas. Sin
embargo, las experiencias del pasado con la deuda colectiva no fueron
suficientes para ahuyentarlos de futuras actividades ganaderas a nivel
comunitario.
Un escenario de modernismo moderado
Para 1982 el paisaje de la Cooperativa mostraba señales de las

distintas fases que había atravesado – desde el período de intensa acti-
vidad ganadera entre 1972 y 1976 hasta la decepción y el abandono de
la ganadería comunitaria en los años siguientes. El Mapa 5 muestra la
cobertura de la tierra en la Cooperativa hacia 1982. La figura ilustra las
formas en que los socios modelaron las ideas espaciales que tenían los
primeros dirigentes sobre el uso de la tierra al mismo tiempo que man-
tenían otras ideas. En primer lugar, según lo habían planeado los diri-
gentes, la mayor parte de huertos domésticos están ubicados en el área
al oeste del río Hollín. Muchas de las fincas más grandes también están
ubicadas en el área al este del río Hollín, de acuerdo con el plan ori-
ginal. Sin embargo, en lugar de una gran finca comunitaria, hay varias
fincas medianas. Además, algunos socios están abriendo huertos al este
del río Hollín, aun cuando los dirigentes habían especificado que esta
zona debía servir para actividades comunitarias únicamente.
El mapa 6 muestra cómo el impulso de los primeros dirigentes

por hacer que los socios participen más activamente en actividades
orientadas al mercado, en parte para complacer a los organismos del
estado que decidían cuánta tierra legalizar, aumentó en gran medida
los niveles de deforestación durante el período de nueve años entre
1973 y 1982. Durante este tiempo además aumentó la población
debido, por un lado, a la invitación que hicieron los dirigentes a algunas
personas de fuera de la Cooperativa que habían demostrado su com-
promiso con la vida organizada, y por otro, a niveles relativamente altos
de crecimiento demográfico. Esto produjo una ampliación de la zona
dedicada a cultivos domésticos para la venta, ganadería y agricultura de
Ríos y planicies aluviales Cubierta moderada (pastizal de

sombra, huertos de varios pisos)
Carreteras principales Cubierta forestal densa
Cubierta baja (pastizal abierto, huertos Nubes y sin clasificación
de yuca, residencial)
MAPA 5: Cubierta vegetal de la tierra en la Cooperativa, 5 de agosto de 1982. El paisaje muestra

algunos aspectos de las ideas espaciales de los primeros dirigentes de la Cooperativa. El uso de la
tierra es el más intenso al oeste del río Hollín, donde se esperaba que la gente tuviera huertos fami-
liares. Sin embargo, los huertos familiares empezaron a extenderse al este del río Hollín., sobre todo
en la parte sur. La finca comunitaria de Lupinu continuó siendo manejada por un pequeño número
de subcentros de la Cooperativa, mientras que otros prefirieron cuidar sus propias fincas colectivas,
si bien eran de menor extensión. Los dirigentes también empezaron a utilizar los préstamos para
aumentar sus propios hatos, los que solían pacer en el cuadrante suroccidental de la Cooperativa de
manera que tuvieran un acceso más fácil a las reuniones. De este modo, el paisaje en conjunto
muestra un uso intensivo al oeste del río Hollín y algunas áreas dispersas al este del mismo río. El tercio
oriental de la tierra siguió siendo una zona boscosa, casi en su totalidad. El mapa se basa en la inter-
pretación hecha por la autora de fotografías aéreas.
MAPA 6: Análisis general de los cambios en el uso de la tierra en la región suroccidental de la

Cooperativa, 1973-1982. El mapa resalta la mayor participación de los socios de la Cooperativa
en actividades comerciales y el aumento en la población dedicada a la agricultura (el número de
socios se duplicó durante este período). Así, el impulso de los primeros dirigentes por involucrarse más
en actividades comerciales para asegurar la legalización de la tierra comunitaria tuvo efectos dura-
deros en la forma cómo las familias buscaban un equilibrio entre las actividades de subsistencia y las
actividades orientadas al mercado. Su apertura a admitir nuevos socios que aparentemente estaban
comprometidos con una vida comunitaria organizada aumentó asimismo el nivel de deforestación. El
mapa está basado en la interpretación que hace el autor de las fotografías aéreas tomadas entre el
3 y el 13 de septiembre de 1973 y el 5 de agosto de 1982.
subsistencia, con la consiguiente disminución del espacio comunitario.

El Mapa 7 analiza las categorías de “menos boscoso” y “más boscoso”
que aparecen en el Mapa 6 para mostrar qué tipos de actividades de uso
de la tierra estaban cambiando. “El pastizal a la sombra” está asociado
con una forma menos intensiva de ganadería que la practicada en
Lupinu y otras fincas colectivas, y estaba a cargo de familias que que-
rían mantener árboles valiosos para usarlos en el futuro. Una vez más,
la creciente dependencia de la agricultura doméstica es evidente. De
este modo, el sueño de los primeros dirigentes de producir ingresos
para la organización y para proyectos sociales a través de la ganadería
colectiva se experimentó por un período corto de tiempo antes de que
los socios buscaran otras formas de obtener los ingresos que con mayor
urgencia requerían para enviar a sus hijos a la escuela, comprar carne
para reemplazar la que hasta hace poco obtenían mediante la caza y
mantener relaciones sociales en una sociedad que participaba cada día
más en la economía de mercado.
Organización del subcentro
Si bien la dirigencia central enfrentó dificultades en la organiza-

ción de proyectos de trabajo colectivo (mingas) una vez concluido el
proyecto semi-dirigido de Tena, se continuó con la organización de las
mingas y su ejecución a nivel de cada subcentro. Los presidentes de los
subcentros cada vez con mayor frecuencia se dirigían a los funcionarios
elegidos y a los organismos del gobierno en busca de financiamiento u
otro tipo de ayuda, en lugar de esperar que los dirigentes de la
Cooperativa encontraran fondos para llevar a cabo un nuevo proyecto.
En las historias de la comunidad escritas por pequeños grupos de cada
subcentro es posible ver la diversidad y la frecuencia relativa de estos
proyectos. Parte de las historias fueron compiladas durante talleres
organizados por la ONG Desarrollo y Autogestión entre 1998 y 1999.
En el 2000 y 2001 hice entrevistas adicionales para aumentarlas:
Subcentro Lushianta: En 1979 los socios reunieron fondos para com-
prar un lote a un colono que vivía en Lushianta, Jaime Huaco.
Ríos De huertos de varios niveles a pastizal

o huertos bajos
Caminos pavimentados
De huertos de varios niveles a bosque
De bosque a pastizal o huertos
De pastizal o huertos bajos a nuertos
bajos (como mandioca)
de varios niveles
De bosque a huertos de varios Nivel de la cubierta boscosa sin cambios
niveles/pastizal de sombra
MAPA 7. Análisis detallado de los cambios en el uso de la tierra en la Cooperativa, 1973 – 1982.
El mapa distingue entre las distintas formas de intensificación y des-intensificación que se observan en
el Mapa 6. La mayor parte de las áreas dentro de la región más cercana al cuadrante suroccidental
con mayor densidad de población se convirtieron en huertos de varios pisos (terrazas) o pastizales
de sombra en lugar de pastizales abiertos, lo cual indica actividades agrícolas domésticas en lugar
de ganadería comunitaria. Áreas importantes de pastizales abiertos también fueron abandonadas,
y con el tiempo se convirtieron en pastizales de sombra (o bien fueron reemplazadas con cultivos,
dando lugar a huertos de varios pisos). Algunos rangos más grandes, administrados colectiva o indi-
vidualmente, continuaron en existencia, aunque en regiones ubicadas lejos de Archidona.
Subcentro Nukunu: En 1983 los socios construyeron piscinas comuni-

tarias para el cultivo de peces. En 1992 construimos la carretera y
puentes.
Subcentro Purutuyaku: Hubo varios estudiantes que ya habían

acabado la escuela y decidieron pedir al Ministerio de Educación que
pusiera un colegio. En 1980 lograron conseguir la sección básica del
colegio (grados 7-9).
Tampa Yaku: En 1979 construyeron una sala de reuniones de 6 por 9

metros y dos pisos, con el primer piso de cemento. En 1984 con-
seguimos agua entubada en convenio con el Municipio de Archidona
[para el centro poblado]. En 1991 se construyó una segunda sala de
reuniones a través de un acuerdo con el INCRAE y la Municipalidad.
Estas historias demuestran que los socios habían encontrado

cierto valor en la consecución de proyectos de trabajo colectivo y en la
“vida organizada” pero que preferían colaborar en grupos pequeños y
con menor asiduidad que la que habían pensado los primeros diri-
gentes. Muestran además que los dirigentes de los subcentros se
estaban concientizando de las múltiples formas de obtener asistencia
para un proyecto toda vez que el IERAC salió de la zona en 1978 (los
Fondos de la Fundación Interamericana no fueron utilizados para pro-
yectos de infraestructura de los subcentros). En lugar de proyectos
grandes, estos dirigentes tuvieron que buscar formas de asistencia más
limitadas a través de políticos locales y organismos del estado. Las prio-
ridades de los dirigentes del subcentro y de los socios se asemejaban
mucho a aquellas de los dirigentes de la Cooperativa en los años setenta
– la circunscripción espacial y la consolidación territorial, las escuelas,
los proyectos de infraestructura e incluso los proyectos productivos
como las piscinas para la crianza de peces – pero su capacidad de
obtener dichos proyectos dependía de las formas de asistencia finan-
ciera y participación comunitaria que cada dirigente podía obtener.
Al discutir la historia de sus respectivos subcentros, los socios

describen estos proyectos como “logros de la organización”. Su imple-
mentación a menudo implicaba continuar acudiendo a varios orga-
nismos del estado o a políticos locales para obtener recursos para la
compra de materiales de construcción, o convencer a los socios de

entregar varias jornadas de trabajo sin remuneración. De este modo, la
planificación colectiva y el compromiso comunitario en estos pro-
yectos fortalecieron el sentido de filiación de los socios con sus respec-
tivos subcentros, al tiempo que la falta de participación en las activi-
dades de la Cooperativa hizo que la pertenencia a esta institución
comunitaria pasara a segundo plano para muchos de los socios.
Aunque no siempre es fácil, organizar el trabajo es más simple a

nivel de subcentros que a nivel de la Cooperativa debido a que la dis-
tancia entre las distintas unidades domésticas es menor, así como
aquella entre los hogares y el lugar de trabajo (a nivel de la Cooperativa
se necesitaban dos etapas: la primera cuando los dirigentes centrales
intentaban organizar a los dirigentes de los subcentros, y la segunda
cuando estos trataban de organizar a las bases). Muchos de los subcen-
tros más pequeños consistían en unos cuantos grupos de parentesco
patrilineal con historias de intercambio entre ellos. Aunque las ten-
siones inter-familiares eran potencialmente grandes, la capacidad de la
gente de separarse para formar nuevos subcentros reducía dichas ten-
siones. Por otro lado, las sospechas hacia los dirigentes de los subcen-
tros eran menores que las sospechas hacia los dirigentes centrales
porque la escala de los proyectos era mucho menor y las donaciones
solían ser de materiales en lugar de dinero. Además, la proximidad
espacial hacía que los socios sintieran que podían monitorear las acti-
vidades de sus dirigentes y asegurarse de que éstos no estaban benefi-
ciándose de proyectos destinados a la comunidad.7
Como indicamos en su momento, la Cooperativa empezó con

cinco subcentros, pero entre 1974 y 1975 este número se duplicó
cuando las tensiones desembocaron en la división de las unidades
administrativas originales. Este temprano crecimiento en el número de
subcentros se debió sobre todo a la inconformidad con los planes de los
dirigentes de reunir a la gente en pequeños centros poblados. En los
años siguientes, durante el proyecto semi-dirigido de Tena, el número
de subcentros permaneció estable y los socios se concentraron en
mejorar los centros públicos mediante la construcción de escuelas,
puentes, caminos y salones de reunión. Sin embargo, cuando el pro-
yecto semi-dirigido llegó a su fin, los subcentros empezaron a frag-

mentarse una vez más, formándose cinco nuevos subcentros, que
fueron reconocidos por la Cooperativa entre 1981 y 1988. A diferencia
de las divisiones ocurridas en el período 1974-75, que no fueron otra
cosa que reacciones conservadoras frente a la experiencia fracasada de
vivir en centros más densamente poblados, estas últimas divisiones
tuvieron una orientación más a largo plazo, porque la gente volvió su
atención a la agricultura comercial y quiso que las escuelas y las activi-
dades organizativas estuvieran localizadas más cerca de sus campos de
cultivo.
En el marco de esta orientación a largo plazo, la formación de

nuevos subcentros, establecidos en áreas sin infraestructura existente,
inspiraron a menudo un período de intenso trabajo comunitario,
puesto que los residentes buscaban por construir lo que para los años
ochenta se consideraba una infraestructura esencial – una escuela, un
salón de reuniones donde todos los socios pudieran congregarse y
organizar fiestas, y caminos y/o puentes que facilitaran el transporte
de productos desde y hacia Archidona. Cuando se concluyeron estos
proyectos y la energía colectiva aún era grande, los dirigentes buscaron
otros proyectos, los que a menudo dependían en parte de lo que ofre-
cían las organizaciones de desarrollo y los políticos. Entre estos pro-
yectos a veces estaba la provisión de materiales y asistencia en inge-
niería en la construcción de un sistema de entrega de agua, letrinas
para la escuela, o materiales para la construcción de piscinas comuni-
tarias para la crianza de peces. También hubo (y sigue habiendo)
esfuerzos por convencer a los políticos locales de que construyan y
mantengan caminos que conecten los subcentros con los mercados
para sus productos agrícolas. Cuando los dirigentes no han logrado
cumplir con este importante objetivo, han pedido a los políticos
fondos para comprar palos que sirvan para mantener los senderos
para mulas y animales.
Todos estos proyectos requieren de mantenimiento periódico, y

los residentes de la Cooperativa hablan sobre la fuerza del espíritu
colectivo de un subcentro, refiriéndose a su capacidad de completar y
mantener proyectos de infraestructura. Es común oír a la gente que “el
subcentro X era muy organizado hace un par de años, construyeron la

escuela, el salón de reuniones y un puente y siempre se reunían para
planificar nuevos proyectos; ahora ya no se reúnen y todo está en mal
estado; además su presidente nunca comparece al Consejo
Administrativo”. También hay cierta competencia entre los subcentros,
y los proyectos concluidos con éxito en un subcentro a veces inspiran a
otros subcentros para iniciar proyectos similares.
El presidente de la Cooperativa del 2000 al 2002 me comentó

que los nuevos subcentros se habían organizado para construir “cosas
necesarias” (una escuela y una ruta de acceso eran a menudo la prio-
ridad), pero que con frecuencia perdían su “espíritu colectivo” cuando
los agricultores se dedicaban a comerciar productos cultivados en
campos distantes. Su análisis me parece equivocado, ya que había
varios casos de proyectos en marcha durante mi trabajo de campo, los
cuales iban desde el mantenimiento de sistemas de aprovisionamiento
de agua hasta el cultivo de huertos colectivos para ofrecer alimentos a
las reuniones de los subcentros y el mantenimiento del camino.
Asimismo, en el subcentro Istandy, los socios continuaban cuidando de
forma rotativa a tres de las cabezas de ganado obtenidas mediante el
préstamo de la Fundación Interamericana; los socios contribuían tres
días al mes al mantenimiento de un camino de cinco kilómetros, cons-
truido con palos anchos para que la gente no se hunda en lodo entre el
subcentro y la carretera Quito-Archidona. En resumen, hay la idea
generalizada de que la “vida organizada” es algo que se debe buscar y
admirar, aun si la realidad no siempre concuerda con este ideal.
A pesar del número de proyectos de trabajo colectivo que

estaban inspirados en la formación de nuevos subcentros, los dirigentes
centrales siguieron reacios en permitir que los subcentros se dividieran
y permitir la devolución gradual del manejo del trabajo colectivo a los
dirigentes de los subcentros. Les preocupaba que la devolución del
gobierno a los subcentros y la fuerte identificación de los socios con las
comunidades de cada uno de ellos amenazaran la existencia de la
Cooperativa como organización englobante. Sin embargo, la colabora-
ción y determinación alcanzada por los socios que defendían la crea-
ción de los cinco nuevos subcentros formados entre 1981 y 1988 fue
más fuerte que la resistencia de los dirigentes, de tal manera que termi-
naron siendo reconocidos oficialmente.
El presidente que terminó su período el 9 de enero de 1988 hizo

la siguiente evaluación de su mandato de tres años:
Los dirigentes que fuimos electos en la Asamblea General de día

9 de febrero de 1985 como C[onsejos] de Administración y Vigilancia
no han colaborado en ningún momento, desconociendo los deberes y
obligaciones encomendados así como en esta Asamblea, tal es la razón
que los compañeros presidentes de los subcentros han hecho las fun-
ciones a la ves de los consejos de Administración y Vigilancia, en mayor
parte. Presidente y Gerente hemos afrontado todos los problemas [en
lugar de inciar nuevos programas], como son Banco de Fomento Tena,
asunto tierras con los [que] no [son] socios, con los socios asuntos bru-
jería, pedidas, divorcios, y fallecimientos, etc. En la administración no
se ha pedido hacer mayores cosas por cuanto los socios no han cum-
plido con sus obligaciones de aportaciones de cuotas ordinarias, lo cual
ha dificultado la fácil movilización y poder gestionar a favor de la orga-
nización (Actas, 9 de enero de 1988).
Es decir, el papel de los dirigentes centrales como administra-

dores de proyectos colectivos se terminó por un tiempo. Sus responsa-
bilidades incluían otras tareas de gobierno, como sacar adelante a la
organización en el cumplimiento de sus obligaciones financieras. Sin
embargo, los dirigentes de los subcentros demostraron que podían
buscar sus propios materiales y “beneficios sociales” y organizar las
mingas al nivel de los subcentros – en resumen, continuar con los
aspectos más importantes de “la vida organizada” sin la ayuda de la
dirigencia central.
Conclusión
En los años que desembocaron con la consolidación de la

Cooperativa como una institución reconocida legalmente, el movi-
miento para formar la Cooperativa consistió en buena medida en la
afirmación del derecho a los recursos y programas sociales adminis-
trados por el estado, incluyendo el acceso a los préstamos y la partici-

pación en el seguro campesino. Los socios se presentaron, por una
parte, como indígenas con derechos a la tierra mediante un control a
largo plazo, y como ciudadanos ecuatorianos con el derecho a benefi-
ciarse de la financiación pública. Al igual que otros movimientos indí-
genas de América Latina, estaban “caracterizados por un conjunto de
orientaciones, lleno de tensión pero también lleno de expectativa: las
demandas de autonomía étnica, la transformación de clases y la afir-
mación de la ciudadanía” (Calderón et al. 1992: 21). Sin embargo, el
estado sólo otorgaba estos derechos y beneficios a aquellos grupos
organizados de maneras particulares y que deseaban contribuir a los
planes nacionales de modernización.
La formación de la cooperativa fue por lo tanto un paso hacia

una mayor integración en los proyectos del estado, en particular la pro-
ducción ganadera y la ampliación del sistema escolar. La mayoría de
familias indígenas de la región del Alto Napo no formaron coopera-
tivas, viendo con sospechas el involucramiento del estado en sus activi-
dades agrícolas. Por esta razón formaron simplemente asociaciones o
comunes (organizaciones agrícolas comunitarias), trabajando con la
organización provincial de derechos indígenas (FOIN) para obtener el
título de sus tierras a través del organismo estatal correspondiente
(IERAC). Sin embargo, aquellos que asumieron esta posición no obtu-
vieron tanta tierra por persona como los socios de Rukullakta. El
IERAC entregaba normalmente 50 hectáreas por familia; los socios de
la Asociación Mondayaku (una organización indígena ubicada al oeste
de la Cooperativa, formada en 1975) recibieron 127 hectáreas por
socios, lo que estaba muy por encima de la norma para las organiza-
ciones indígenas (Perreault 2000: 89); los socios de Rukullakta, por su
parte, obtuvieron 203 hectáreas por persona. Sus demostraciones de
unidad y su deseo ferviente de contribuir a los proyectos de moderni-
zación nacional los ayudaron sin lugar a dudas en la lucha por la lega-
lización de sus tierras mucho más que su ocupación histórica de la
tierra como indígenas. En el mismo período en que el Jefe de Estado
General Rodríguez Lara visitó la Cooperativa y entregó el Proyecto
semi-dirigido, también visitó el área del Puyo en la Amazonía y habló
de la necesidad de modernización regional. Luego de que un obispo
dominicano le preguntó cuáles eran sus planes para los indígenas cuya
existencia estaba siendo amenazada por la colonización, Rodríguez
Lara respondió “ya no hay un problema indígena; todos nos volvemos
blancos cuando aceptamos los objetivos de la cultura nacional”
(tomado de un relato de Whitten 1976: 265-268). Por lo tanto, demos-
trar la aceptación de los objetivos de modernización era un requisito
importante para obtener acceso a la tierra y los recursos del estado a
principios de los setenta.
Las que los dirigentes de la Cooperativa consideraban sus res-

ponsabilidades no consistían únicamente en mediar con el “mundo
exterior”. Intentaban además cambiar la vida de los que vivían dentro
de los linderos de la Cooperativa, y de esta manera buscaban gobernar
como si encabezaran su propio estado dentro del estado. Tilly (1995:
196-197) describe dos rasgos asociados con el nacimiento de los
estados europeos: la circunscripción espacial y el control central, inclu-
yendo éste el control cultural. La circunscripción espacial también tuvo
lugar en la Cooperativa, al convencer a las familias ampliadas que
tenían terrenos contiguos de que contribuyeran con ellos a la causa de
la organización y al legalizar las tierras comunitarias. El control central
y cultural fue menos exhaustivo, aunque los dirigentes de la
Cooperativa trabajaron para crear una tradición artística y práctica
más unificada, disciplinando los horarios de trabajo, promoviendo la
participación en la educación formal y en eventos culturales especí-
ficos, y controlando el uso de la tierra. De esta manera, mientras la
organización practicaba cierto nivel de autonomía en su relación con el
estado ecuatoriano, los socios de la Cooperativa experimentaban cierta
pérdida de control sobre su propio trabajo y sobre la educación de sus
hijos.
No obstante, a diferencia de un estado fuerte, los dirigentes

tenían métodos limitados para castigar a los socios que incumplían con
sus ideales modernizadores y por lo tanto tenían que utilizar más el tra-
bajo, el carisma y la capacidad de construir la idea de un futuro mejor.
Cuando pudieron convencer a los socios de que trabajaban sin des-
canso y sin lucro personal por mejorar la organización y la vida de sus
socios, éstos sentían más deseos de contribuir a la causa con su trabajo,

sus ideas y recursos. Aún así, algunos elementos de la visión de los diri-
gentes se consideraban demasiado drásticos, viéndose estos últimos
obligados a revisar sus ideas “modernizadoras” originales, sobre todo
en lo que tiene que ver con el uso del espacio y la organización centra-
lizada del trabajo. Así, en el mejor de los casos, los dirigentes de la
Cooperativa podían participar en lo que he llamado un “modernismo
moderado”.
Los “beneficios sociales” pronosticados por los dirigentes en las

primeras reuniones también jugaron un papel importante en la modi-
ficación de las prácticas de los socios de la Cooperativa en el sentido
favorecido por los dirigentes. Recompensas por la asistencia a las asam-
bleas durante los primeros años de la Cooperativa – cuando los
recursos eran más abundantes – incluían fiestas y la promesa de tener
un acceso seguro a “suficiente tierra para las propias necesidades”. Las
recompensas por el servicio como representante elegido incluían el res-
peto de los vecinos y posiblemente el acceso a capacitación, viajes y
fondos no disponibles para aquellos que no se dedicaban a los ideales
de la organización. Las recompensas por vivir cerca de los centros
poblados incluían un mayor acceso a oportunidades de educación y
cuidado en salud, y a redes de transporte para la compra y venta de pro-
ductos. Cuando existían recursos, los dirigentes podían vincular las
decisiones sobre su distribución a los niveles de participación organi-
zativa. ¿Qué subcentro recibiría el próximo puente, la próxima escuela
o el próximo programa de alfabetización de adultos.? ¿Qué individuos
tenían la prioridad en los préstamos? Y lo más importante para la
mayoría de la gente, ¿quién tendría los mejores parcelas de tierra
cuando los dirigentes finalmente cumplieran su promesa de entregar a
todos el espacio suficiente para satisfacer sus necesidades? Mientras los
dirigentes tuvieron que solucionar estos difíciles problemas, no
tuvieron que preocuparse por usar la fuerza.
Sin embargo, a finales de los años setenta y en los años ochenta

llegó a su fin un periodo de rápida modernización y con él los planes
de los primeros dirigentes de lanzar la Cooperativa a la autonomía
organizativa. Aunque el valor de trabajar en colaboración con los pro-

yectos alcanzó una gran aceptación, era considerado algo que debía
buscarse a nivel local y a corto plazo, o bien para iniciativas a largo
plazo, más por voluntad que por obligación. Los subcentros asumieron
muchos roles que antes habían sido de los dirigentes de la Cooperativa.
Al hacerlo, temperaron el modernismo de los primeros dirigentes,
optando por un trabajo comunitario en grupos medianos – más
pequeños que los grupos mentalizados por los dirigentes centrales y
más grandes que los grupos de parentesco patrilineal dentro de los
cuales estaban acostumbrados a colaborar.
Varios académicos que han comparado los éxitos y los fracasos

de las instituciones comunitarias de manejo de recursos han señalado
que dichas instituciones tienden a trabajar mejor con grupos más
pequeños (Baland y Platteau 1996; Ostrom 1990; Wade 1988), aunque
no han explorado el papel que cumplen los distintos tipos de pro-
gramas de desarrollo en promover o desalentar instituciones de cierto
tamaño. El cambio del proyecto semi-dirigido a formas de asistencia al
desarrollo de menor escala no explica en si mismo la devolución de los
proyectos colectivos a los subcentros, puesto que estos procesos empe-
zaron antes. Sin embargo, los cuantiosos préstamos que se incentivó a
contratar a los primeros dirigentes y la repentina interrupción del pro-
yecto de desarrollo a gran escala acentuaron las sospechas existentes
entre los socios de los dirigentes elegidos y aceleró los procesos de des-
centralización y democratización.
Las tensiones entre la centralización y la descentralización que

a principios de los setenta tomaron la forma de debates en torno al
lugar de trabajo y residencia de los socios de la Cooperativa, se
ampliaron en los años siguientes hasta incluir varios asuntos de
gobierno: ¿debe el trabajo colectivo en proyectos agrícolas y otros de
orientación comercial (como las tiendas comunitarias) continuar
cumpliendo un papel en los esfuerzos organizativos? ¿Deben los diri-
gentes recibir un salario u otra recompensa por su trabajo? ¿Cuál es el
propósito en mantener la Cooperativa si no había proyectos a gran
escala para ser administrados?
Como lo demuestro en el siguiente capítulo, estas preguntas son

de menor importancia si se las compara con las disputas sobre la dis-
tribución de la tierra, un asunto que al parecer estuvo por ocasionar la
disolución de la Cooperativa como organización más de una vez.
Aunque la Cooperativa salió airosa de estas disputas, lo hizo con un
enfoque diferente sobre la tenencia de la tierra y las distintas relaciones
entre los dirigentes centrales, los subcentros y los socios.
Notas
1 En la mayoría de los casos la membrecía estaba y está disponible a los adultos
varones. Sin embargo, también se ha abierto las puertas a mujeres viudas. Por
otro lado, las mujeres casadas pueden – y a menudo lo hacen – reemplazar a sus
esposos en las asambleas.
2 No está claro quiénes eran los “gringos”. Es posible que hayan sido voluntarios
del Cuerpo de Paz, que participaron en el proceso de demarcación de las tierras
de la cooperativa en 1973 y que trabajaban conjuntamente con el gobierno
ecuatoriano para formar cooperativas en varias áreas fronterizas de la
Amazonía del Ecuador
3 Muratorio (1991) asegura que los kichwas de Tena y Archidona visitan el hos-
pital “para morir”, sólo después de que han ido con uno o varios chamanes
(1991: 222). Si bien esta afirmación es cierta en muchos casos, el tener un dis-
pensario local donde no necesitan competir con los blancos para conseguir la
atención médica tenía una gran importancia simbólica.
4 En lugar de intentar traducir el siguiente canto en kichwa unificado, he mante-
nido el dialecto y la grafía tradicional que utilizó Alvarado.
5 Nunca tuve acceso a la contabilidad de la Cooperativa. Aunque en las actas se
discuten algunos gastos, poco se dice sobre los fondos utilizados para realizar
las adquisiciones. Además, los socios tienen percepciones muy diferentes con
respecto a la inversión de los fondos de la Cooperativa, desde “trago y juegos”
hasta una lista de gastos administrativos y orientados al desarrollo (que se
documentan aquí).
6 Entre los tres primeros dirigentes que no continuaron en sus cargos por cinco
ocasiones está Juan Shiguango, que murió en 1974 y por lo tanto estuvo solo
un período. Su hermano Antonio (#17) no ocupó un cargo de nuevo luego de
la muerte de su hermano. Ignacio Alvarado Narváez (primera columna de la
tabla) al parecer decidió que no le gustaba la dirigencia tanto como a sus her-
manos Venancio (#1) y Carlos (#3)
7 La sospecha de que los dirigentes están beneficiándose de los proyectos de
desarrollo continua siendo muy difundida en la región del Alto Napo (a veces
con razón – véase Perreault 2000: 148-9). En un estudio conducido por la
Coordinadora de Organizaciones Indígenas de la Cuenca amazónica (COICA)
y el Oxfam en 1995 encontramos la siguiente observación en el capítulo sobre

la región del Alto Napo: “los programas de comercialización realizados por la
organización son considerados [por los agricultores] como programas de
lucro personal del encargado, por lo que se prefiere vender a terceros” (Wray,
1996: 78).
Capítulo III
LUGAR, ESPACIO
Y FEDERALISMO NEGOCIADO
“Dividir la tierra será el principio del fin de la Cooperativa”

Carlos Alvarado,
Primer presidente de la Cooperativa
“En mi caso, yo tengo terreno, unas 200 hectareas en la Cooperativa. Yo

soy dueño –ese terreno es antes de que se haga la Cooperativa”
Jorge Aguinda
Presidente de la Cooperativa en 1977,
cuando se obtuvieron los títulos de tierra.
Luego de que se entregó el título de propiedad de las 41.888.5

hectáreas de tierra a la Cooperativa en 1977, los dirigentes centrales
ya no pudieron utilizar la amenaza de perder la tierra como un ali-
ciente para la participación en la ganadería colectiva. Además, cuando
quedó claro que la Cooperativa no podría pagar los salarios adeu-
dados a quienes cuidaron el ganado en los años setenta, el interés en
las actividades colectivas a nivel de la Cooperativa se desvaneció. Por
lo mismo, la Cooperativa cumplió un papel menor en la vida de la
mayoría de los socios durante los años ochenta, con la consiguiente
“pérdida de imagen” (Watts, 2003) de la comunidad que conformaba
la cooperativa.
Sin embargo, para este punto los socios habían internalizado la

necesidad de enviar a sus hijos a la escuela primaria y la mayoría aspi-
raba mandar al menos a algunos de sus hijos al colegio, lo que requería
dinero para pagar su transporte, uniformes y otros implementos esco-
lares. También se necesitaba dinero para los gastos corrientes de ves-
tido, artículos domésticos y rituales periódicos tales como las bodas.
Por esta razón, los socios se volcaron a la producción de cultivos para
la venta en el mercado, lo cual exigía menos inversión inicial que la
ganadería, sobre todo si se llevaba a cabo en áreas recientemente defo-

restadas (que tenían suelos más ricos que las áreas que habían sido
recientemente cultivadas y eran, además menos proclives a plagas de
los huertos cercanos, con la consiguiente reducción en el uso de pesti-
cidas y fertilizantes). Los agricultores se trasladaron a sitios dispersos
dentro de las fronteras de la Cooperativa a fin de alejarse del alcance
administrativo de los dirigentes centrales, que continuaban solicitando
asistencia financiera para la cancelación de los préstamos y obteniendo
mejores réditos por su trabajo. Esto condujo, a su vez, a que aumen-
taran los conflictos en torno a la tenencia de la tierra, conforme algunos
socios reclamaban tierras que les pertenecían antes de la formación de
la cooperativa, aun si aquellas áreas ya habían sido entregadas a otro
subcentro para actividades ganaderas.
Para los primeros años de los noventa, las disputas por la tierra
entre los socios se agravaron de tal manera que los contendientes acu-
dieron a los dirigentes centrales para que actuaran como árbitros. Los
dirigentes recuperaron así parte de la legitimidad que habían perdido a
principios de los ochenta por formular reglamentos que validaban
diversas ideas de la propiedad, a la vez que garantizaban a los dirigentes
de los subcentros el espacio necesario para ejercer discreción en cuanto
a los detalles de la distribución de la tierra. Así las cosas, para inicios de
los años noventa, las relaciones entre los dirigentes centrales y los diri-
gentes de los subcentros estaban caracterizadas por lo que llamo un
“federalismo negociado”. El federalismo negociado no era simplemente
un mecanismo de gobierno, con una división de poder y responsabili-
dades entre varios niveles de administración, sino también un método
para manejar relaciones sociales en un sistema de lealtades múltiples y
regímenes de tenencia ambiguos.
Las relaciones sociales se reflejaban en los patrones de uso de la

tierra y eran modeladas por dichos patrones durante el período de
pérdida de imagen al que nos acabamos de referir, pero también
durante el período subsiguiente de recuperación de la imagen de la
Cooperativa a través del federalismo negociado. El distanciamiento
inicial de los agricultores de la administración de la Cooperativa y el
trabajo colectivo resultaron en un paisaje de campos dispersos, el cual
debilitó, a su vez, las relaciones entre dirigentes y bases. Para

mediados de los años noventa, las relaciones sociales mejoradas entre
los subcentros y la dirigencia central se reflejaban en un paisaje dis-
tinto que facilitaba el gobierno mediante conexiones espaciales.
Como en los años setenta, el uso del espacio cooperativo fue tanto
“un producto (o resultado) social como una fuerza (o medio) mode-
ladora de la vida social” (Soja, 1989: 7).
La deforestación y los patrones de uso de la tierra en ambos

períodos no siguieron el típico proceso “racional” de acortamiento de
distancias con el mercado, pese a la construcción de un nuevo camino
al norte de la Cooperativa. Al contrario, tres conjuntos de ideas y prác-
ticas relacionadas interactuaron en forma dialéctica para producir un
paisaje dinámico: 1) ideas tradicionales del lugar y la propiedad, que
los agricultores expresaban con mayor claridad toda vez que se obtuvo
del Estado la legalización de la tierra; 2) los continuos intentos de los
dirigentes por crear conexiones espaciales entre las bases y fortalecer
así la identidad colectiva; y 3) un desplazamiento en las prácticas cul-
turales de la ganadería a la producción agrícola comercial, en parti-
cular de naranjilla (una fruta de la familia del tomate) que crece, sobre
todo, en suelos que han sido recientemente desmontados. Esta dialéc-
tica tiene mucho en común con la descrita por Lefebvre (1991) y que
está formada por los siguientes componentes: 1) los “espacios repre-
sentacionales”, que son los espacios percibidos de los usuarios y que
tienen su origen histórico y abarcan complejos simbólicos –lo que
Basso (1996) llama “lugar” 1; 2) los “espacios de representación”, que
son los espacios conceptualizados de los ingenieros y planificadores
sociales (o bien de los dirigentes de la Cooperativa); y 3) las “prácticas
espaciales”, que son los espacios vividos de producción y reproducción
(1991: 33, 38-39, 50)2.
Lefebvre considera dominantes las representaciones del espacio

–en nuestro caso, cómo los dirigentes de la Cooperativa concebían el
espacio en abstracto– al tiempo que otorga poco poder a la impor-
tancia simbólica tradicional de los espacios representacionales
(lugares) como parte de su argumento de que “el espacio abstracto”
estaba asumiendo el “espacio histórico” mediante el creciente poder del

Estado y la acumulación de capital:
La representación del espacio, esclava del conocimiento y del poder,
deja solamente un pequeñísimo margen a los espacios representa-
cionales que están limitados a obras, imágenes y memorias, cuyo con-
tenido sea sensorial, sensual o sexual, está tan desplazado que apenas
alcanza fuerza simbólica… Por lo tanto, lo que tenemos al parecer es un
sujeto aparente, y un seudo-sujeto impersonal, el ‘uno’ abstracto del
espacio social moderno, y –escondido en él, oculto en su ilusoria trans-
parencia– el ‘sujeto’ real, a saber, el poder (político) del Estado. Dentro
de este espacio, y en el sujeto de este espacio, todo está abiertamente
declarado: todo está dicho o escrito. Salvo por el hecho de que hay muy
poco que decir –y aún menos que “vivir”, porque la experiencia ‘vivida’
está aplastada, desterrada por lo que se “concibe”. La historia es exper-
imentada como nostalgia, y la naturaleza como arrepentimiento
–como un horizonte que desaparece detrás de nosotros (1991: 50-51).
Los procesos dialécticos que se describen en este capítulo, sin

embargo, indican que la importancia simbólica adscrita a lugares par-
ticulares puede seguir constituyendo una fuerza importante, a pesar de
lo intentos por parte del Estado (y en este caso, por parte de los diri-
gentes de la Cooperativa, y anteriormente por parte de los misioneros)
por imponer un modelo abstracto de espacio que ignora estos signifi-
cados. Esto se torna evidente cuando las diferencias de poder se
reducen. Por otro lado, los cambios en las prácticas espaciales, como el
desplazamiento de la ganadería colectiva a la agricultura comercial
manejada a nivel doméstico, son efectivamente el tercer componente de
esta dinámica tripartita y pueden cumplir un papel clave en desatar los
tipos de crisis que obligan a reconsiderar tanto los modelos espaciales
abstractos como las ideas basadas en los lugares.
Los espacios representacionales (es decir, los lugares) no son, por

lo tanto, más estáticos que las concepciones de los planificadores y los
ingenieros sociales. Como se describió en el capítulo anterior, las
escuelas y los salones de reuniones vinieron a representar los logros de
la organización, proporcionando evidencia material de la capacidad de
la gente de trabajar conjuntamente hacia fines comunes. Estos espacios
representacionales coexistían con las montañas, los ríos y otros rasgos

del paisaje que fundamentaban afirmaciones sobre el parentesco, lec-
ciones morales e identidad personal para muchos socios de la
Cooperativa. Las escuelas y los salones de reuniones se convirtieron en
un medio para formar a los socios de la Cooperativa (como lo notarían
Lefebvre y Foucault) cuando asistían a la escuela y participaban en reu-
niones. En cierta medida esta formación sirvió a los fines de los diri-
gentes de la Cooperativa. Sin embargo, no reemplazaron por completo
la formación que tuvo lugar a través del simbolismo de antiguos rasgos
del paisaje, que servían a fines sociales distintos pero coincidentes de
padres, chamanes y otros mentores. De esta manera, todos los tres
componentes del proceso continuaron existiendo en tensión uno con
otro, contribuyendo así a la creación de nuevos lugares y produciendo
concepciones, percepciones y prácticas espaciales híbridas.
La pérdida de imagen de la Cooperativa y las disputas por la

propiedad colectiva de la tierra
Una de las primeras disputas sobre la tierra y el desafío asociado

con ella para la legitimidad de la Cooperativa como administradora de
la tierra se produjo después de la formación, en 1979, de otra organi-
zación indígena a nivel provincial y que competía directamente con la
FOIN (Federación de Organizaciones Indígenas del Napo) por captar
comunidades. Desde los primeros años de su historia, la FOIN tomó la
posición de que para los indígenas la tierra de propiedad colectiva era
mejor que la tierra de propiedad privada. En una historia de la organi-
zación escrita en la víspera de su vigésimo aniversario (en 1989) se lee
el siguiente párrafo sobre los “primeros pasos de la organización”.
La Organización se dio cuenta de que no era suficiente apoyar las legal-
izaciones de tierra con escritura individual, como querían los
misioneros y autoridades, sino que se debía plantear la legalización de
tierras globales para las comunidades de base. Cuando se legaliza indi-
vidualmente, muchos compañeros caen en los engaños de los colonos
y venden sus lotes, pero cuando se legaliza a nivel comunitario, los lotes
que cada familia tiene ya no se pueden vender (FOIN, 1989: 6).
Como muchos de los primeros dirigentes de la Cooperativa tam-

bién ocuparon puestos altos en la FOIN, las ideologías de tenencia de
la tierra de ambas organizaciones se influyeron fuertemente entre sí.
En 1977, los esfuerzos de la FOIN por promover la propiedad

colectiva de la tierra fueron reconocidos por el IERAC. Las dos organi-
zaciones firmaron un acuerdo según el cual el IERAC se comprometía
a “dar prioridad a la legalización de las comunidades indígenas” y que
“la adjudicación de las tierras se haría en forma comunitaria” (citado
en FOIN, 1989: 9). El acuerdo establecía además que los jefes de fami-
lias indígenas (casados o viudas) recibirían 70 hectáreas en lugar de las
50 hectáreas que se estaban entregando a los colonos. En tercer lugar, la
edad de los beneficiarios indígenas elegibles se redujo de 18 a 15 años,
reconociendo la temprana edad en que los jóvenes contraían matri-
monio (FOIN, 1989: 9).
Esta campaña por la propiedad de la tierra en manos de los indí-

genas amenazaba directamente las propiedades de la Misión Josefina.
Como se describió en el capítulo 2, varias personas involucradas en las
primeras actividades organizativas de la Cooperativa lograron evitar
que la Misión Josefina reclamara las tierras de Lupinu. En otro ejemplo,
la FOIN siguió el caso de Chambira, una comunidad indígena de apro-
ximadamente treinta familias que compartían menos de 10 hectáreas
de tierra en los limites de la misión. Luego de presionar duramente a la
misión durante un acto cívico y en otros eventos sociales, la misión
cedió 17 hectáreas de tierra a la comunidad en 1982 (FOIN, 1989: 11).
Debido en parte a estas crecientes tensiones entre la misión y la

FOIN, en 1978 los misioneros motivaron a un grupo de catequistas a
formar una organización alternativa, la FOCIN (Federación de
Organizaciones Campesinas e Indígenas del Napo). Los misioneros
hablaban en muy buenos términos de la FOCIN en sus misas sema-
nales y durante sus programas de radio en “La Voz del Napo” que se
transmitían a diario en quichua y español. La Democracia Popular o
Unión Demócrata Cristiana (DP-UDC), que por mucho tiempo había
estado interesada en tener mayor influencia en el movimiento indí-
gena, también apoyó a la nueva organización (FOIN, 1989: 9-10)3.
Los primeros líderes de la FOCIN trataron de convencer a los

socios de la Cooperativa de que se aliaran con ellos, es decir, de que
dejaran la FOIN. En una asamblea de la Cooperativa celebrada el 2 de
febrero de 1980, los socios votaron a favor de continuar su alianza con
la FOIN. Sin embargo, la FOCIN insistió y empezó a ofrecer préstamos
y propiedades a cada persona afiliada con la organización. De esta
manera representaba una amenaza directa a la visión organizativa de la
propiedad colectiva de la tierra y el trabajo comunitario. La promesa de
terrenos individuales era atractiva para los agricultores porque sin una
tierra de propiedad privada para usar como garantía no podían obtener
su propia línea de crédito para invertir en ganado o en otros negocios
generadores de ingresos, y por lo mismo tenían que esperar a la
Cooperativa para obtener crédito como una organización. La posibi-
lidad de que los indígenas perdieran su tierra al no poder pagar los
préstamos era una de las razones para que la FOIN apoyara la pro-
piedad colectiva de la tierra. La respuesta a la amenaza de la FOCIN a
esa ideología demuestra que si bien existían tensiones entre los diri-
gentes y las bases, no todo estaba perdido para la Cooperativa y para la
FOIN como organizaciones.
El 13 de septiembre de 1980, en una asamblea de emergencia

convocada por la Cooperativa, el Director Financiero relató lo sucedido
en una reunión que hubo en las oficinas del IERAC con un pequeño
número de socios que habían decidido que preferían afiliarse a la
FOCIN. Por este motivo los separatistas habían formado la Asociación
Primero de Mayo. De acuerdo con las Actas, el Gerente relató lo
siguiente:
Han manifestado que la Cooperativa con engaños y con ofrecimientos
y con exigencia les hizo afiliar a la Cooperativa a los socios. Asimismo
engañando a los socios sacaron la escritura en global, que el mayor por-
centaje no estaban de acuerdo. Por eso es que quieren dar dividiendo.
Como organización la FOCIN a cada uno de ellos dan la propia
escritura. Además todas las resoluciones tomadas en las Asambleas o en
las secciones no son de acuerdo de los socios, si no de los diri-
gentes.(Actas, 13 de septiembre de 1980).
Las Actas continúan con una descripción de cómo los represen-

tantes de la Cooperativa respondieron a las acusaciones de engaño que
hicieron los separatistas en la reunión con el IERAC:
Tenían más de 4 años que la Cooperativa hizo la linderación global, si
hasta recibir la escritura y después de haber recibido también no hubo
ningún problema, ningún reclamo. Ahora porque la Organizaciòn
FOCIN quiere dividir dando la escritura individual, porque como
dividió la FOIN, lo mismo quiere dividir a la Cooperativa. Para
nosotros dar la escritura no hemos de dar porque para nosotros ha sido
un grande sacrificio (ilegible) y llegar a tener la escritura en global de
los 41.888 ha. La Cooperativa en ningún momento nos ha engañado
con ofrecimientos. Más bien está llamando a unirnos, todos juntos, así
para poder reclamar nuestro derecho y enfrentar en solidaridad prob-
lemas que va (a) venir día a día. Defendamos nuestro terreno para que
no vengan los colonos a explotar a los propios auténticos de la región
Amazonía ecuatoriana (Actas, 13 de septiembre de 1980).
El Jefe Zonal del IERAC, que había sido uno de los que traba-
jaron con la Cooperativa en sus años de formación, se puso de lado de
los dirigentes centrales sosteniendo que
Como institución el IERAC no puede meterse a dar lotizando a cada
uno que está solicitando. Ya está tarde, ya es de noche. Antes mismo
tenía 4 años más para reclamar cada uno de ustedes. Porque el trabajo
como IERAC como Cooperativa hemos tenido un grande sacrificio ya
no podemos deshacer la escritura. Si la misma Cooperativa le autoriza
como institución, el IERAC podía lotizar. Si no autoriza, que cualquier
institución no podía hacer nada (Actas, 13 de septiembre de 1980).
El incidente es interesante para nuestro análisis por varias

razones. En primer lugar, pese al cambio de gobierno y a la terminación
del proyecto semi-dirigido (el proyecto de desarrollo auspiciado por el
Estado que proporcionaba asistencia técnica e infraestructura a la
Cooperativa entre 1975 y 1978), el IERAC seguía respetando a la
Cooperativa como institución y le otorgaba un enorme grado de auto-
nomía sobre el uso de la tierra y sobre las decisiones concernientes a su
distribución. De acuerdo con el Director Regional del IERAC, si la
Cooperativa quería que el IERAC delimitara parcelas individuales de
tierra, ellos estaban dispuestos a hacerlo. En segundo lugar, el descon-

tento de muchos socios de comunidades y organizaciones que tenían
propiedad colectiva sobre la tierra, como la Cooperativa, era demasiado
obvio para los de fuera que la FOCIN utilizó la promesa de entregar
parcelas individuales para atraer a la gente de dichas comunidades y
organizaciones.
Finalmente, los socios de la preasociación Primero de Mayo

tenían como objetivo ofrecer una respuesta organizativa a su descon-
tento. Antes de este incidente, el descontento con el trabajo colectivo y
los proyectos políticos se expresaba con más frecuencia con estadías
prolongadas en la segunda residencia alejada del centro poblado, tal
como lo habían hecho las familias cuando rechazaban las políticas de
los misioneros católicos en los siglos anteriores. Al permanecer dis-
tantes de los dirigentes de la Cooperativa y de los subcentros, podían
evitar el trabajo colectivo y las asambleas. La respuesta de la preasocia-
ción Primero de Mayo fue, por lo tanto, un rechazo a la legitimidad de
los dirigentes centrales y a su visión de una administración centralizada
de la tierra y del crédito, no al valor que entrañaba la formación de
organización que perseguían fines comunes. De hecho, el éxito que
había tenido la Cooperativa al obtener el título de la tierra ofrecía un
modelo de acción que facilitó la formación de este nuevo movimiento
social, el cual, por irónico que parezca, desafiaba la autoridad de la
Cooperativa4. La nueva organización tenía su propia ideología y la
visión de un mejor futuro, y el ser socio de ella implicaba identificarse
con esas ideas y valores. Específicamente, se buscaba separar la esfera de
la acción colectiva de la propiedad comunitaria de la tierra y de la pro-
ducción agrícola. Aunque estaban dispuestos a formar y contribuir con
tiempo y esfuerzos a la búsqueda de fines políticos específicos, no
estaban de acuerdo con la expectativa de que pondrían voluntaria-
mente su trabajo en proyectos colectivos y en reuniones por largos
períodos de tiempo.
El problema de la tierra
Si bien sólo unos pocos socios de la Cooperativa participaron en

el incidente que protagonizó la preasociación Primero de Mayo, las ten-
siones por la distribución de la tierra fueron aumentando.

Prácticamente todos los “beneficios sociales” a los que se habían acos-
tumbrado tanto los dirigentes como los socios –como enviar a los
niños a la escuela, el uso de la medicina occidental, el transporte
público– exigían un importante gasto monetario, para todos, excepto
para unas cuantas personas que pudieron obtener cargos como maes-
tros o tenían trabajos asalariados en los pueblos cercanos de Archidona
y Tena, mientras el resto de los socios de la Cooperativa continuaban
con la producción agrícola para la venta.
Como mencionamos en el capítulo anterior, durante las pri-

meras reuniones se hicieron algunas promesas bastante ambiguas en el
sentido de que las familias tendrían también terrenos más grandes “en
otro lugar” y con el tamaño suficiente para “cubrir sus necesidades”. El
acuerdo ministerial que estableció la Cooperativa, con fecha 14 de
noviembre de 1974 (No. 0689), declara simplemente que “(l)as tierras
para la explotación agropecuaria se dividirán: en unidades agrícolas
familiares y tierras comunales para la explotación colectiva de los
socios, éstas últimas no podrán ser parceladas por ningún concepto”. La
falta de claridad con respecto al tamaño de las parcelas familiares frente
al tamaño de las tierras comunales dio paso a interpretaciones contra-
dictorias e incompatibles desde el mismo momento en que se firmó el
acuerdo.
Carlos Alvarado, primer presidente de la Cooperativa, y Jorge

Aguinda, que asistió a las primeras sesiones de capacitación de la
misma y que ocupó la presidencia cuando finalmente se obtuvo el
título de propiedad de la tierra en 1977, mantuvieron –y continúan
haciéndolo– dos posiciones extremas. Alvarado sostenía que sólo una
pequeña parte de la tierra debía dividirse en áreas de uso familiar y que
la gran mayoría debía quedar para el manejo colectivo, asegurando que
“dividir la tierra será el principio del fin de la Cooperativa” (comuni-
cación personal, 26 de marzo de 2000). Continúa luego dando prio-
ridad a la lealtad que deben tener los socios hacia la Cooperativa y
recalcando el hecho de que la división de la tierra amenazaría dicha
lealtad e identidad colectiva.
Por su parte, Aguinda pone énfasis en las colectividades que exis-

tían antes de la formación de la Cooperativa, específicamente en los
grupos patrilineales de parentesco, y sostiene que debe respetarse la
distribución de la tierra que existía antes de la Cooperativa, aun si era
muy desigual. Al respecto dice lo siguiente:
En mi caso, yo tengo como 200 hectáreas de tierra en la Cooperativa.
Yo soy dueño, ese terreno es de antes de que se haga la Cooperativa.
Antes de que se haga la Cooperativa es. Entonces yo tengo mis wawas
(hijos). Si comenzamos a dividir entre los socios, todos estos terrenos
que están en mi poder, no me gustaría ceder a otro socio. Y siempre soy
celoso de que no pase nada, sino que quede conmigo mismo, con mis
wawas. Entonces, afilian a los wawas [a la Cooperativa] y les ubicamos.
Entonces, yo me quedo tranquilo de que todo este terreno, tanto luché,
tanto peleé por ese terreno, ya no queda para nada, sino me queda para
los wawas. Entonces todo el mundo piense así. Nadie quiere soltar.
Entonces no se puede entrar a una legalización justa, como dice coop-
erativismo, que todos sean iguales, cada socio tiene el mismo derecho,
las mismas obligaciones. Entonces no se quede aplicar esto por cuanto
somos una organización de asentamiento tradicional. Ese es el punto
más problemático que existe en la Cooperativa… Siempre en la cultura
nuestra, se respeta lo que hacen, tengan más o tengan menos, se
respetaban los linderos naturales de (la tierra de) cada quien, y si also
se quería, tenía que hablar con el compañero para que pueda ceder
algunas hectáreas. Siempre con diálogo. Y si no, se entraban en peleas,
a disgustos, a venganzas. Entonces esto si se ha respetado. Bueno, hasta
ahora se respecta a pesar de que nos hemos replicado una barbaridad
(comunicación personal, 1 de marzo de 2000).
Aguinda habla de “linderos naturales” refiriéndose a la manera

en que los ríos, las colinas, los árboles y otros rasgos naturales sirvieron
para demarcar la tierra. Sostiene además que mientras la gente estuvo
dispuesta a permitir que otros cazaran o pescaran en sus tierras,
siempre fue con la idea de que la propiedad siguiera en manos de los
dueños originales (Wray, 1996: 68). Además, afirma su estrecha identi-
ficación con un pedazo de tierra, hablando de “los linderos naturales de
cada quien) y de su deseo de heredar dicha tierra a sus hijos. De esta
manera se separa no sólo de la ideología de “los mismos derechos y las
mismas responsabilidades” para cada socio, sino también de la idea de
que todos los socios de la Cooperativa estaban unidos en una gran

familia. Las distintas opiniones de Alvarado y Aguinda representan el
análisis de otros dirigentes del Alto Napo durante un estudio llevado a
cabo por un equipo de investigación de COICA (una organización
internacional de derechos indígenas que abarca la región amazónica) y
Oxfam América en 1996:
Si bien en general se adjudicaron títulos globales, el IERAC promovió
una forma de parcelación interna, tipo finca, que rompió con las
normas tradicionales de acceso a los recursos: de una organización con
base en la familia ampliada, se pasa aceleradamente a la familia nuclear,
pues ya no es la pertenencia al ayllu (familia ampliada) lo que permite
el acceso a la tierra, sino la calidad de ser “socio” de la organización
(Wray, 1996: 71).
Si bien el análisis de la posición del IERAC con respecto a la divi-

sión de la tierra no representa en su totalidad lo que habían venido
haciendo en la Cooperativa, las dos perspectivas sobre si el acceso a los
recursos debe basarse en el parentesco o en la pertenencia a la organi-
zación se asemejan a la posición de Aguinda y Alvarado respectiva-
mente. El papel preponderante de Alvarado y Aguinda en la obtención
del título de propiedad colectiva de la tierra otorgó un gran peso a sus
opiniones en el contexto de los debates sobre la distribución. No obs-
tante, la mayoría de los socios de la Cooperativa asumieron una tercera
posición según la cual querían que la mayoría de la tierra se dividiera
entre todos los socios en parcelas iguales, mientras que las áreas res-
tantes debían quedar de propiedad colectiva o como reserva para
futuras generaciones.
Las Actas informan de varios intentos por instalar este sistema

intermedio de tenencia de la tierra. Por ejemplo, las actas del 21 de
junio de 1975 informan que los dirigentes del Consejo Administrativo
y el Consejo de Vigilancia votaron y decidieron que ningún socio
tuviera más de 40 hectáreas de tierra y que aquellos que tenían menos
recibirían 40 hectáreas en una sola área. En diciembre de 1976 la can-
tidad se elevó a 50 hectáreas por socio, aunque el debate continuaba:
Solución de Tierras. Al cual el Presidente de la Cooperativa (Jorge

Aguinda) al acuerdo que tuvo en la otra reunión de recibir lotes indi-
viduales en este sentido, los que tienen 30-40 hectáreas. En primer lote
también recibirán 50 hectáreas en segundo lote. En (ilegible) varios
compañeros y socios no se aprobó el acuerdo anterior. Si no, queremos
50 hectáreas cada uno en igualdad. Con los que tienen en primer lote
30-40 hectáreas, en segundo lote recibirán 20 a 10 hectáreas para com-
pletar los 50 hectáreas.
Más tarde los dirigentes redujeron la cantidad a 30 hectáreas y

con ayuda de topógrafos del IERAC midieron y distribuyeron lotes de
30 hectáreas entre los socios de dos de los subcentros menores en enero
de 1979. En el plan de trabajo de 1982, sin embargo, retomaron la idea
de 50 hectáreas por socio, resolviendo que “con la finalidad de que cada
socio tenga sus lotes individuales se pretende planificar, el reasenta-
miento de los socios que están ubicados actualmente en áreas extensa-
mente pobladas en los Centros de Rucu Llacta, Orito Yacu, Yahuari
Hurco, Istandy, Cupa, Tambayacu, Poroto Yacu, Lushianta, Villano y
Nocuno Mangayacu, beneficiando a 10 subcentros que conforman la
Cooperativa con lotes individuales de 50 hectáreas a cada uno de los
socios (Plan de Trabajo, 1981). En agosto de 1985, luego de un reno-
vado impulso a la distribución igualitaria de lotes entre todos los
socios, el presidente Agustín Salazar anunció que “lotización individual
no se puede hacer, si lo hacen, esto no será Cooperativa según
Ministerio” (Actas, 30 agosto de 1985). Pese a esta observación, las pro-
clamas de división continúan apareciendo en las Actas de los últimos
años de los ochenta, si bien en la práctica poco se logró para resolver
los debates mediante mecanismos de gobierno de la Cooperativa.
Muchas familias no pudieron esperar hasta que el Consejo

Administrativo y los socios llegaran a un acuerdo sobre el problema de
la tierra. Debido al crecimiento familiar y a la inmigración (por matri-
monio o ingreso voluntario) los hombres que vivían en la Cooperativa
que eran lo suficientemente mayores para ser socios (y por ende para
reclamar tierra) se había duplicado desde que la Cooperativa se formó
(aumentando de 207 en 1973 a casi 500 en 1987), lo cual sin duda acre-
centaba las tensiones en torno a la tierra.
Los debates sobre la distribución de la tierra no sólo giraban en

torno a su antigua repartición y la nueva propuesta de distribución
igualitaria, o alrededor de la lealtad a la Cooperativa frente a las colec-
tividades de parentesco. Los debates también tenían que ver con ideas
acerca del espacio y el lugar. Los primeros dirigentes pidieron a los
socios de la Cooperativa que pensaran que algunas partes de la misma
eran genéricas y relativamente intercambiables: los socios tendrían
suficiente tierra para cubrir sus necesidades, pero la ubicación de esta
tierra era de importancia secundaria para establecer fincas colectivas en
áreas consideradas apropiadas para dicho fin. Esta perspectiva fue parte
de los planes modernizadores de los dirigentes que describimos en el
capítulo 2. No obstante, algunos socios continuaron reclamando tierra
en lugares particulares, ya no sólo afirmando su derecho a la tierra en
cualquier lugar de la Cooperativa (o procurando obtener tierra fértil o
terrenos cercanos a los caminos y otras ventajas). Así, pese a los
intentos de los primeros dirigentes de la Cooperativa por hacer que los
socios piensen en términos de un espacio abstracto –número de hectá-
reas, sostenibilidad ecológica, y localizaciones basadas en objetivos
sociales colectivos (como reunir espacialmente a la gente)– los socios
continuaron reclamando lugares particulares, vinculados con sus pro-
pias historias y las historias de caza y pesca de sus ancestros patriline-
ales. Algunas regiones incluso tuvieron mayor importancia, al estar
estrechamente vinculadas con sentidos de identidad. Por ejemplo,
Yawar Urku o “montaña de sangre” está localizado en la región noroc-
cidental de la Cooperativa y se conoce como un sitio de resistencia a los
invasores españoles:
Según mi papá (Huachi), cuando se anunciaba la llegada de los
españoles no debían salir a ninguna parte, de lo contrario eran muertos
con armas de fuego, les perseguían con los perros a donde quiera que
sea. Es por esto que un grupo de la familia Shiguango, compuesta de 80
personas huyeron a media noche, sin dejar huellas, hacia los verdes
alteras del volcán Sumaco. Hombres, mujeres y niños caminaron 4 a 6
días en forma continua. Acordaron encontrarse en cierto lugar, las
pisadas o huellas las iban borrando con hojas secas y ramas. Cada per-
sona tenía que llevar semillas de los productos de la zona como yuca,
plátano y chonta, especialmente la chicha para el camino.
Fue fácil organizar la huida, ya que los encomenderos españoles, los

patrones y misioneros enviaban de vez en cuando, a este grupo de la
familia Shiguango a lavar oro en el río Verde Yacu que es el río que más
oro tiene…
La huída del Grupo de los Shiguango provocó la ira de los invasores

españoles quienes llamaron a los caciques o jefes de los otros grupos
para concentrarles en una plaza y castigarlos.
Se reunieron hombres, mujeres, niños y ancianos, etc. Los españoles

dieron muerte a cientos de nuestros mayores y los arrojaron a los ríos.
Ellos pagaron con su vida, por los hermanos que no se dejaron domi-
nar.
Pasaron largos años de esclavitud. Cada vez seguían aumentando más

conquistadores españoles. Estos llegaron a conocer que en la región de
Sumacu vivían un grupo de nativos. Se organizaron entre los soldados
españoles y criollos y se lanzaron a conquistar la zona…
[Después de que los soldados mataron a un miembro de la familia

Shiguango, alertando al resto de su presencia] [e]l grupo se preparó y
se alistó para la defensa; la elevación tiene una sola subida hacia la
cumbre. Esto favoreció para colocar troncos, uno tras otro como
decenas de gruesos maderos que, al momento de la batalla, les soltaron
hacia abajo. Los troncos pasaban planchando al ejército del barbudo
español. Se enfrentaron día entero y una noche. Los soldados se
quedaron sin municiones y otros trataron de regresar. Allí los mataron
con lanzas, hachas de piedra, macanas, palos, etc. Al ver que todos los
soldados estaban sin vida, con sus cuerpos destrozados, subieron hacia
sus casas, observando que la elevación estaba bañada de sangre por
todos los lados. Desde entonces fue bautizado con el nombre de
“Yahuar Urcu”, que quiere decir monte de sangre…
Cuando organizamos la Cooperativa de San Pedro de Rucullacta, asis-

timos a una Asamblea General. Allí escuché que cada subcentro debe
tener nombre de su origen. Para mí vastó esa palabra [sugerencia] y
como nosotros somos de ese sector, en la primera sesión acordamos
poner ese nombre. Desde entonces somos y pertenecemos a la comu-
nidad de Yawar Urku (historia contada por Francisco Shiguango y
Teresa Catalina Narváez, registrada en Alvarado 1994: 16-8).
La historia expresa muchos valores sociales importantes para

quienes la escucharon (resistencia a la dominación, astucia, la barbarie
de los conquistadores, etc.) así como el orgullo de pertenecer al clan
patrilineal de los Shiguango. Además, los residentes de Yawar Urku cre-
aron un nuevo lugar simbólico (Basso, 1996) que estaba entrelazado
con nociones de parentesco e identidad (“somos y pertenecemos a la
comunidad de Yawar Urku”), creando lazos a través del tiempo y el
espacio entre su subcentro y la montaña. Sin embargo, también recla-
maban con su historia un área específica. Aunque el subcentro de Yawar
Urku delimita con el subcentro de Rukullakta, en el extremo suro-
riental de la Cooperativa, la montaña que lleva su nombre se encuentra
en la región nororiental de la Cooperativa. De esta manera, la defensa
de la tierra a través de la participación en el nacimiento de la
Cooperativa estaba directamente asociada con un caso histórico de
defensa de la tierra, y el reclamo del monte y las tierras que lo rodean
quedaba claro por el topónimo que eligieron para su subcentro.
Como lo muestran los debates del Consejo Administrativo,

luego de que los fundadores de la Cooperativa (Carlos Alvarado y Juan
Shiguango) ya no estaban a cargo, y luego de que se legalizaron las tie-
rras, los desacuerdos ya no eran entre una directiva cohesionada y unas
bases unificadas, sino más entre el “espacio abstracto” y el “espacio par-
ticular” y entre “los reclamos históricos de la tierra” frente a la “división
igualitaria de la tierra”, todo lo cual se entrecruzaba para crear una
variedad de perspectivas híbridas e incompatibles.
El surgimiento de estas contradicciones no fue repentino.

Cuando los proyectos ganaderos pasaron del manejo colectivo del
ganado en el sitio de Lupinu a la distribución del mismo en diferentes
sitios a cargo de distintos subcentros en noviembre de 1974 (véase
Capítulo 2), las tierras que los primeros dirigentes consideraron en un
principio de propiedad y manejo de la Cooperativa en conjunto eran
vistas cada vez con más frecuencia por los socios como parte de cada
uno de los subcentros. La ubicación de la parcela de cada subcentro o
lo que llaman su “reserva” corresponden en parte al lugar que los socios
más viejos de cada subcentro reclamaban como suyo antes de la for-
mación de la Cooperativa. Sin embargo, los dirigentes de cada sub-
centro creen que iba más allá de su autoridad el tratar de distribuir

estas tierras de manera igualitaria entre los socios, puesto que algunos
de los más viejos continuaban reclamando grandes extensiones de
tierra. Las familias más jóvenes empezaron cultivando tierras que per-
tenecían a su parentela antes de la creación de la Cooperativa. Si esta
tierra no era suficiente, se desplazaban a otras áreas que al parecer no
eran reclamadas por nadie o al menos estaban sin uso. Los conflictos
por los linderos de las propiedades eran comunes.
Para 1988 parecía poco probable que se materializaran los prés-

tamos para la compra de ganado y prácticamente no había razón para
mantener el área al este del río Hollín como un espacio para los pasti-
zales colectivos. Conscientes de los planes de abrir un camino militar
que atravesara el borde noroccidental de las tierras de la Cooperativa,
algunos socios optaron por una estrategia atrevida. Ingresaron a la
zona que se encuentra al este de las tierras de la Cooperativa y recla-
maron parcelas de 25 hectáreas. Los dirigentes de la Cooperativa se
opusieron abiertamente y protestaron varias veces durante las sesiones
del Consejo Administrativo y en las asambleas generales (Actas, 2 de
enero de 1990; 19 de mayo de 1990; 24 de mayo de 1990; 30 de enero
de 1991). Los que primero reclamaron las tierras rechazaban el valor de
la “vida organizada” y se ocupaban de la agricultura comercial sin pre-
ocuparse de molestar a los dirigentes centrales, como lo demuestra la
historia del subcentro de Papanku. La familia de Carlos Tunay y otras
familias fueron los únicos que vivían en la región de Papanku antes de
que se construyera la carretera a Loreto. Las tierras de Papanku eran
tierras de reserva para el subcentro de Purutuyaku. Con la planificación
y la llegada de la carretera, algunos socios de Purutuyaku tomaron lotes
de 25 hectáreas en 1990. Más tarde los agricultores que trabajaban en
Papanku decidieron organizarse e intentar que se aceptara su nuevo
subcentro. Sin embargo, no fue reconocido como tal hasta el 12 de
febrero de 1991, más de un año después de que la gente reclamó par-
celas de tierra.
En los Mapas 8 y 9 se puede observar cómo las actividades de los

socios de Papanku y de otros que decidieron desafiar a la dirigencia de
la Cooperativa incidieron en la deforestación de las tierras de ésta. Los
tipos y la magnitud de las actividades agrícolas son muy similares a las

de 1982, excepto en unas pocas áreas. La primera es el extremo noro-
riental de la Cooperativa, donde los socios de Papanku reclamaron par-
celas de 25 hectáreas. Además, el cuadrante suroccidental (anterior-
mente el más utilizado) estaba siendo usado con menor intensidad que
en 1982 (véase Mapa 5, Capítulo 2). Finalmente las fincas colectivas de
la región de Lupinu estaban convirtiéndose en selva porque habían sido
abandonadas. De este modo, ambas áreas que antes fueron utilizadas
intensivamente se fueron cubriendo de selva conforme la gente se tras-
ladaba lejos de las áreas asociadas con el dominio de la organización.
Así como las familiares escaparon al interior de la selva cuando

los misioneros, los funcionarios del gobierno o los hacendados se vol-
vieron demasiado explotadores en el siglo pasado, los socios de la
Cooperativa en los años ochenta y noventa ocuparon áreas alejadas de
la infraestructura de la Cooperativa, distanciándose así socialmente.
Asi, mientras los agricultores se alejaban de los centros poblados, se
hacía más difícil para sus hijos asistir a la escuela y para ellos asistir a
las asambleas y las mingas, lo cual en algunos casos fomentó la creación
de nuevos subcentros.
Aunque su acceso a algunas de estas nuevas áreas se vio facilitado

por la construcción de la carretera Hollín-Loreto al norte de la
Cooperativa en 1987, el camino en sí mismo es insuficiente para
explicar la actividades agrícolas de los socios, puesto que las áreas más
cercanas a las carreteras en el cuadrante suroccidental no están experi-
mentando un uso intensivo como en 1982.
Sin embargo, no todos los socios reclamaban solamente 25 hec-

táreas. Carlos Tunay y otros socios fundadores de la Cooperativa con-
tinuaron reclamando grandes extensiones de tierra y repartiendo
pequeñas partes de sus propiedades entre sus parientes cercanos. El
Mapa 10, dibujados por los socios de Papanku en 1999, ilustra este sis-
tema híbrido de tenencia de la tierra.
Escala
Kilómetros
Carreteras Huertos de varios niveles

Sin cubierta vegetal Selva
Pastizal, huertos bajos Quebradas y sombras
Nubes, sin datos
MAPA 8: Cubierta vegetal en la cooperativa al 14 de julio de 1992. Los colores en el mapa siguen
un espectro de magenta-amarillo-verde, con el primero de los colores como el de menor cubierta
vegetal y el último el de mayor cubierta. A finales de los años setenta la finca colectiva de Lupinu fue
abandonada por la mayoría de los socios de la Cooperativa para continuar las actividades gana-
deras en cada subcentro en áreas dispersas. Cuando las oportunidades de obtener nuevos prés-
tamos para la ganadería se esfumaron a mediados de los años ochenta, los socios continuaron con
la agricultura comercial en las áreas dispersas reclamadas por cada subcentro. Esto hizo que la
cubierta forestal no sea uniforme y echó al suelo la esperanza de los primeros dirigentes de utilizar
la tierra dentro de la Cooperativa de tal manera que se aumente la interacción entre los socios y se
cree un mayor sentido de identidad colectiva. El mapa es un compuesto a color de las bandas 3, 4
y 5 de una imagen satelital del Cartógrafo Temático Landsat, tomada el 14 de julio de 1992.
Carreteras Cubierta forestal moderada huertos

de varios niveles, bosque secundario)
Quebradas y ríos
Sin cubierta forestal o con Cubierta forestal densa
cubierta forestal baja Nubes y sin clasificación
Región de Lupinu
MAPA 9: Clasificación del uso de la tierra en la Cooperativa del 14 de julio de 1992. Este mapa
muestra además los cambios en el uso de la tierra entre 1982 y 1992. Las áreas de cultivo más
intenso están más alejadas de las oficinas de la Cooperativa - ubicadas a dos kilómetros de
Archidona - que en 1982. Además, los sitios que estaban asociados con las ideas organizativas de
los primeros dirigentes de la Cooperativa, incluyendo la finca de Lupinu y la región residencial suroc-
cidental, son utilizados menos intensivamente que en 1982. El mapa fue creado mediante una clasi-
ficación semi-dirigida, utilizando una imagen del Cartógrafo Temático Landsat, fotografías aéreas de
1982 y datos de campo de 2001.
MAPA 10: Mapa de las fincas de Papanku. Algunos socios fundadores de la Cooperativa siguieron
reclamando grandes áreas de tierra, abriendo pequeñas parcelas para sus hijos y otros socios
parientes. A su vez otros reclamaban parcelas de 25 hectáreas a lo largo de la carretera.
Reafirmación de la identidad y experiencia política
Aunque la mayor dependencia de la producción agrícola para el

mercado fortaleció el llamado a una distribución equitativa de la tierra
entre las familias nucleares, muchos socios mantenían cierto nivel de
compromiso con la Cooperativa como organización a pesar del énfasis
que pusieron los dirigentes fundadores en la producción agrícola colec-
tiva. Esto se hizo evidente con ocasión de un nueva amenaza a la pro-
piedad poco después de construida la carretera Hollín-Loreto al norte
de sus fronteras. Se formó una junta cívica con la participación de
algunas familias mestizas de Archidona que querían apoderarse de las
tierras que circundaban el camino. Los miembros de la junta cívica se
reunieron con funcionarios de los dos organismos del estado dedicados
a la colonización, el IERAC y el INCRAE; y, además con el Banco de
Fomento y el Ministro de Agricultura y Ganadería, en el afán de con-
vencerlos de que los dirigentes de la Cooperativa eran “irresponsables,
vagos [y] morosos”, razón por la que solicitaban la expropiación de las
tierras de la Cooperativa y la adjudicación de las mismas a la nueva
cooperativa que ellos formarían (Actas, 4 de junio de 1987). En las
Actas aparece la siguiente respuesta que les dieron los funcionarios de
las instituciones públicas:
A raíz de esta reunión el Director del INCRAE y el Jefe Regional del
mismo proponen la disolución de nuestra Cooperativa en base de esta
reasentar a todos los asentados con los lotes Individuales y que puedan
operar con el Banco de Fomento Tena con créditos Individuales e
hipotecarios (Actas, 4 de junio 1987).
En este extracto los funcionarios sugieren a los socios de la

Cooperativa la posibilidad de acceder a préstamos individuales directa-
mente del banco (poniendo sus tierras en hipoteca) en lugar de ges-
tionar los préstamos a través de organizaciones indígenas (muchas de
las cuales, incluyendo la Cooperativa, aún tenían que cancelar sus prés-
tamos colectivos y por lo tanto no calificaban para nuevos préstamos).
La propuesta apuntaba claramente a poner en venta las tierras que que-
daban de la Cooperativa después de la parcelación; también había la
posibilidad de que muchas personas no lograran cancelar sus prés-
tamos y entregaran sus terrenos al banco. Las Actas continúan con los
siguientes comentarios, en los cuales se pide a los miembros que

recuerden y reafirmen su sentido de identificación con la Cooperativa:
Pide la palabra el compañero Carlos Alvarado y dice que… aquí pre-
tenden acabar con la disolución de nuestra Cooperativa que tanto sac-
rificio nos costó para organizar y legalizar jurídicamente, quiere esto el
INCRAE. A que el IERAC tenga opción de adjudicar a cualquier
Interasado quizá dejando marginado a los que somos dueños autén-
ticos. Por lo tanto, yo rechazo la propuesta del INCRAE, si que es
posible derramaré mi sangre en defensa de la organización y de los ter-
ritorios de la Coop. que es patrimonio de todos los que hacemos socios
de esta primera organización ejemplar en nuestra Amazonía concluyó.
El compañero M… S… pidió la palabra y dijo, “Pese que no soy socio,

pero en realidad de un hijo de un socio activo. Jamás permitiremos los
abusos de los colonos, por lo tanto, me uno a las palabras que me ante-
cedió a mi intervención, entregando mi vida en defenza de nuestros
terrenos y de la cooperativa. Por lo tanto digo que la cooperativa “San
Pedro” de Rucullacta se terminará cuando sea fin de mundo, más no
cuando alguien ajeno a nuestros intereses diga…
Los compañeros presidentes de Tambayacu y Quivalina dicen estar de

acuerdo en defender hasta las últimas consecuencias conjuntamente
con sus socios y dirigentes de la Cooperativa. Pide la palabra el com-
pañero Clemente Pizango y manifiesta que todos estos territorios es de
nuestros valientes hombres heroicos, de Huascar, Atahualpa, (ileg-
ible),Tupac Yupanqui (todos los tres eran parte de la realeza Inca y son
parte del currículo de historia de las escuelas) y Jumandy [un chamán
amazónico que lideró una revuelta contra los españoles en 1578-9, y
que se convirtió en emblema de las reivindicaciones de los indígenas
del Alto Napo] Por esto nos corresponde por naturaleza a todos
nosotros, en tal virtud jamás dejaremos abusar por los colonos que
vienen formando Cooperativa fantasmas (Actas, 4 de junio, 1987).
Declaraciones de este tipo proliferan en las actas en donde cada

uno de los subcentros y varios individuos expresan su interés en
defender la propiedad colectiva de la tierra y a la Cooperativa, haciendo
de la supervivencia de esta organización la suya propia. Sus referencias
a una historia kichwa de resistencia compartida por todos representan
un esfuerzo para lograr que los socios vean más allá de sus problemas
individuales con la Cooperativa y la reconozcan como componente de

una lucha más amplia y prolongada contra la discriminación y la usur-
pación de la tierra por parte de los colonos.
En unas cuantas declaraciones los socios reconocen que su inca-

pacidad de cancelar las deudas con el Banco de Fomento del Tena les
volvió vulnerables:
A continuación el compañero M… S… de Istandy expresó que la
Cooperativa está constituida de hace unos 15 años atrás en forma legal
con 207 socios fundadores ante los Gobiernos centrales, quienes ten-
emos el verdadero derecho, y ahora somos 500, de los cuales hay unos
pocos deudores no pueden pagar, porque no quieren. A estos com-
pañeros hay que sacar, como ejemplo dice, el árbol que no da fruto hay
que cortar y echar al fuego (Actas, 4 de junio, 1987).
Luego de estas declaraciones los socios decidieron trabajar con

renovado esfuerzo para el desarrollo de la Cooperativa. Además, ame-
nazaron con avergonzar públicamente al IERAC y al INCRAE publi-
cando un informe del esfuerzo de ambas instituciones por desmantelar
la cooperativa (y la resolución de los socios por preservarla) en tres de
los periódicos de mayor circulación nacional, demostrando así que
cada vez más comprendían el valor de la opinión pública en un
régimen democrático:
Luego de varias intervenciones en forma unánime resuelven, mantener
con más caprícho, llevando en alto el sagrado de la cooperativa “San
Pedro” de Rucullacta, como una de las primeras organizaciones
Indígenas de la provincia de Napo, y que esta resolución se publique
por periódico Nosotros, El Hoy y El Comercio. Asimismo piden (que)
se pronuncien los que quieren renunciar, libre y voluntariamente, luego
de haber cancelado todas sus deudas a lo que la Coop. estará listo para
extender la Certificación favorable para el ingreso en cualquier organi-
zación. A lo que responden los compañeros J… T… y J… S… que
nadie puede obligar la permanencia en la Ccoperativa. Entrada y salida
es libre y voluntario, y que esperan las 50 hectáreas por persona y no la
renuncia (Actas, 4 de junio de 1987).
En el pasaje anterior al menos dos socios aseguran que si bien

están dispuestos a reafirmar su participación en la Cooperativa, los
dirigentes de ésta ya no deben ignorar por más tiempo la necesidad
material de la tierra.
En una demostración aún más decidida de unidad e identidad

compartida, los socios resolvieron cancelar el préstamo pendiente de la
Cooperativa y dejar el asunto de las deudas de los socios para tratarlo
más tarde:
El compañero Gerente luego de agradecer la presencia masiva de los
compañeros (dijo que) tengo a bien dar a conocer lo siguiente: que
hace unos 6 meses atrás se pago unos 5’000.000 sucres (US$11.000),
quedando unos 2’000.000 y picos de sucres (US$4.000)). En tal razón
pido de favor no para mí, sino por el bien de la Cooperativa que todos
los centros que tienen ganados de programa aportar con una vaca, y los
jóvenes hijos de los socios un 3 ó 5 mil sucres (U$$7.50-11), a fin de
cancelar en su totalidad al BNFT (Banco Nacional de Fomento Tena) A
este pedido luego de varias discusiones aprovechaban entregar una
cabeza de ganado en manos de los Dirigentes, y que ellos sean quienes
negocien y paguen al B(anco). Ante esta resolución el Compañero B…
Ch… dice que propone a la Asamblea hacer un esfuerzo más apor-
tando con unos 3.000 sucres más con el fin de solucionar primero al
Banco, y a los deudores cobraremos posteriormente. Ya que es prob-
lema Interno, a este plantamiento se resuelve por mayoría aportar un
mil sucres por socio (US$2.50) a más tardar hasta el día16 de junio y al
B(anco) hasta 20 del presente (Actas, 4 de junio, 1987).
Como se puede colegir de este pasaje, los socios de la

Cooperativa tenían claro que no abandonar la organización en los
momentos difíciles era importante, pero no suficiente. Pertenecer a la
Cooperativa no sólo era un asunto de identidad, también de sacrificio
y esfuerzos coordinados, sobre todo a la hora de defender a la organi-
zación de las amenazas que ponían en peligro su permanencia.
Como ocurrió en 1980 con la amenaza de la FOCIN a las tierras

colectivas de la Cooperativa, al ver esta demostración de unidad, el
representante del IERAC inmediatamente se puso de lado de quienes
querían mantener la Cooperativa. Recomendó que los socios formaran
equipos de trabajo para demarcar nuevamente los linderos de la

Cooperativa y que algunos socios ocuparan las zonas cercanas a la
carretera, puesto que dichos terrenos podían ser invadidos por colonos
que intentaban reclamar tierras (sin darse cuenta de que la tierra ya
había sido entregada oficialmente a la Cooperativa). Los representantes
del IERAC y del INCRAE ofrecieron ayuda en la demarcación de las
parcelas para cada socio de la Cooperativa (asumiendo que ésta conti-
nuaría teniendo la propiedad colectiva de la tierra) (Actas, 4 de junio,
1987).
A los dirigentes no les impresionó este tardío apoyo de los orga-

nismos del estado y no pudieron resistir el deseo de afirmar pública-
mente el carácter “sagrado” de la Cooperativa y la fortaleza de la iden-
tidad colectiva de los socios. Enviaron además una carta en la que
denunciaban las acciones de los organismos del estado al periódico
Nosotros, el cual contactó al Ministerio de Agricultura antes de
publicar la carta. La reacción de los representantes fue solicitar una reu-
nión de emergencia con el Consejo Administrativo de la Cooperativa,
solicitud que fue concedida el 26 de junio de 1987, justo tres semanas
después de que la asamblea trató el asunto de la Junta Cívica y de sus
intentos por arrebatar la tierra a la Cooperativa. En las reuniones los
representantes de ambos organismos negaron cualquier participación
y reafirmaron su interés en trabajar en colaboración con los dirigentes
y socios de la Cooperativa, a lo cual uno de los dirigentes respondió lo
siguiente:
que en la sesión de la Junta Cívica realizada en días anteriores no
fuimos invitados a la programación que hicieron conjuntamente con
los señores (ilegible) director del INCRAE y la señora Virgilla,
Subsecretaria del MAG. Es porque la Junta Cívica ha estado simpre en
contra de los intereses del pueblo Quichua, y que son nada más que
cuatro familias de Archidona que creen ser dueños del cantón y de la
provincia. La Cooperativa siempre ha estado viviendo, ha fracasado en
dinero más no en forma organizativa. En tal virtud la Cooperativa San
Pedro, en la Asamblea General luego de escuchar varias intervenciones
de los compañeros quienes escucharon las expresiones en contra de la
organización quienes pretendieron disolver a la Coop. y por consenso
mayoritario resolvió autorizar a los Dirigentes publicar reprochando
en contra de quienes quisieron acabar con esta organización, que

mucho nos ha costado organizar (Actas, 26 de junio, 1987).
Según sostiene este dirigente, pese a las numerosas disputas

internas por la tierra y el dinero, la Cooperativa ha continuado exis-
tiendo y la mayoría de los socios siguen dispuestos a sacrificar parte de
su autonomía personal y su acceso al crédito a cambio de la protección
que la organización les ofrece de quienes estaban interesados en lle-
varse la tierra. A pesar de las continuas demandas basadas en grupos de
parentesco dentro de la Cooperativa, también había una adhesión a la
organización que defendió su tierra en los años setenta.
Un desafío a la conexión entre proximidad espacial y proximidad

social
A pesar de las promesas de los organismos de colonización del

Estado de ayudar en la demarcación de las parcelas de 50 hectáreas
durante el incidente de la Junta Cívica de 1987, pocas cosas ocurrieron
más allá del asentamiento de unas pocas familias en el extremo noroc-
cidental de la Cooperativa, con la aprobación de los dirigentes centrales
y para evitar que los colonos intenten reclamar las tierras de la
Cooperativa una vez construida la carretera Hollín-Loreto.
Los socios interesados en tener acceso a la tierra y a varios bene-

ficios sociales de la vida organizada empezaron a reclamar espacio en el
extremo nororiental de la Cooperativa, al igual que lo habían hecho los
socios de Papanku, pero con ideas más acordes con los valores de la
vida organizada. Así lo demuestra la siguiente historia del subcentro
Lupino:
Inicialmente seis personas se han reunido a dialogar en un lugar lla-
mado Ruyak Lupino (río blanco) y Yana Lupino (río negro), la idea era
iniciar una escuela. El 18 de septiembre de 1990 en pleno monte deci-
dieron fundar una escuela (DyA, 1999).
En ese tiempo había un graduado del colegio, José Shiguango, quien

había estado enseñando en Payamino, de modo que los dirigentes del
subcentro empezaron a solicitar a la Oficina de Educación Bilingüe, y
un año más tarde le dieron un puesto en Lupinu (comunicación per-

sonal, mayo de 2000).
Varias personas se reunieron después para solucionar el problema de

tierras porque en Lushianta no había suficiente para todos, en ese
tiempo eran 120 socios (de Lushianta) (DyA, 1999).
En este caso la planificación y construcción de la escuela se dio

incluso antes de que se abrieran los campos de cultivo. Sólo después de
que se abrió la escuela intentaron una separación formal de Lushianta.
Los socios de Lushianta que se quedaron en el subcentro original pro-
testaron por las acciones de los agricultores de Lupinu durante una
asamblea de la Cooperativa. Los dirigentes centrales apoyaron sus crí-
ticas, porque veían en dichas acciones un desafío a su autoridad (Actas,
16 de abril de 1991). Sus protestas continuaron durante varios años, y
los dirigentes de la Cooperativa hicieron todo lo que estuvo a su alcance
para mediar en el conflicto. Al final, el Consejo Administrativo decidió
que los socios de Lushianta que querían reclamar la tierra comunitaria
del subcentro para abrir sus huertos y formar un nuevo subcentro
debían pagar al gobierno del subcentro Lushianta por la tierra (con un
pequeño porcentaje para la Cooperativa), y que la Comisión de Tierras
de la Cooperativa debía ayudarles a definir los linderos entre los dos
subcentros (Actas, 5 de agosto de 1994).
La asignación de un valor monetario a la tierra sugiere la ten-

dencia de los dirigentes –más que la de las bases– a abstraer y convertir
la tierra en artículo comercial. En todo caso, estos procesos no fueron
absolutos; la asignación monetaria sólo funcionó cuando estaba apro-
bada por los dirigentes de la Cooperativa, y había la idea de que los
socios no podían usar el dinero para acumular más que una pequeña
parcela de tierra privada (para la construcción de su casa). La falta de
debate sobre la forma en que el subcentro de Lupino debía pagar al
subcentro de Lushianta indica que el pago era visto por los dirigentes
de la Cooperativa como un acto de buena fe que calmaría el enfrenta-
miento entre las dos comunidades; nadie intentó dar un valor mone-
tario real a la tierra en disputa o al derecho de usar dicha tierra.
Como ocurrió con los subcentros más antiguos que se formaron

al oeste del río Hollín, los nuevos propietarios trabajaron de inmediato
para recrear ciertos aspectos de las primeras ideas modernizadoras.
Casi de inmediato construyeron una escuela o una sala de reuniones y
abrieron espacios recreativos como un campo de fútbol. Eligieron
además a los dirigentes del subcentro y éstos participaron con regula-
ridad en las reuniones del Consejo Administrativo y estuvieron prestos
a buscar los beneficios de la vida organizada – donaciones de materiales
de construcción, el nombramiento de un maestro pagado para que
enseñara en la escuela, e incluso solicitudes de apoyo de compañías pri-
vadas. El subcentro Mushukllakta fue el tercero que se formó en esta
región:
Cuando recién llegamos era monte virgen. Los socios mayores siempre
habían tenido terreno aquí pero para poder ubicar a los socios nuevos
que no tenían tierra, aprovechamos el desbanque que hubo en ese
mismo año (1991) y asignamos a cada cual parcela de 250 metros de
largo a ambos lados de la carretera. En 1992, comienza a funcionar la
escuela. En este año también logramos que la compañía que estaba
construyendo la carretera [de los militares] aplane el sitio del centro
poblado [ubicado en un espacio de cinco hectáreas donado por José
Narváez]. Luego el municipio también nos ayudó; en ese tiempo el
alcalde de Archidona era Milton Carrera y con él hicimos un convenio
para construir el techo de la casa comunal.
Los fundadores de Mushukllakta se arreglaron para identificar

las tierras que no habían sido asignadas a ningún subcentro durante las
divisiones que se dieron a raíz del manejo de la ganadería por cada sub-
centro. Las tierras en donde se asentaron eran parte de la “reserva de
bosque”, según los dirigentes de la Cooperativa, y según cuentan, José
Narváez siguió reclamando el área como parte de sus terrenos de caza
y pesca previos a la formación de la Cooperativa. Siguiendo el prece-
dente de los socios de Papanku y Lupinu, demarcaron parcelas de 25
hectáreas y las distribuyeron entre aquellos que habían participado
activamente en la fundación del subcentro.
MAPA 11: Mapa de la distribución de tierra a lo largo de la nueva carretera, 1999. Los huertos y
las casas de los socios estaban ubicadas a lo largo de la carretera, aunque algunos vivían bastante
lejos de los centros poblados, como lo muestran los rectángulos negros y los nombres de los sub-
centros. Cada propiedad tiene aproximadamente 1 kilómetro de largo por 250 metros de ancho.
Los nuevos subcentros asumieron, por lo tanto, las actividades

del gobierno y la distribución de la tierra, que anteriormente había
estado a cargo de los dirigentes de la Cooperativa (al menos en teoría,
si no completamente en la práctica). Dada la prolongada resistencia de
Jorge Aguinda y otros dueños de grandes extensiones de tierra a que sus
propiedades anteriores a la formación de la Cooperativa fueran distri-
buidas entre los socios, es notable el que Carlos Tunay (en el caso de
Papanku) y José Narváez (en el caso de Mushukllakta) estuvieran dis-
puestos a parcelar sus tierras en lotes de 25 hectáreas para ser distri-
buidos entre los socios, sólo algunos de los cuales podían haber tenido
acceso a esta tierra por vínculos de parentesco. Sus acciones indican el
fuerte sentido de comunidad en algunos de los subcentros, en parti-
cular luego de la separación de un subcentro (como se describió en el
capítulo 2). Sin embargo, el paso de cotos de caza y pesca de diferentes
tamaños y propiedad familiar a un esquema en donde todos los socios
de la Cooperativa tenían derecho a una parcela de tierra del mismo
tamaño fue todo un proceso, aun cuando estuvo mediado por un
período de manejo centralizado (el mismo que fue cuestionado en
numerosas ocasiones).
El diseño espacial de los nuevos subcentros es muy distinto del

que pensaron los primeros dirigentes, como se muestra en el Mapa 11.
En lugar de esperar que la gente tuviera sólo un pequeño huerto cerca
de su casa para que tuvieran acceso fácil a la escuela y a la sala de reu-
niones, estas nuevas comunidades se construyeron en base a un modelo
diferente, según el cual cada familia recibía una extensión de tierra lo
suficientemente grande para llevar una agricultura comercial, con un
área pública relativamente pequeña para la escuela, el campo deportivo
y la sala de reuniones. Aunque la mayoría parecía estar de acuerdo en
que veinticinco hectáreas eran suficientes para una agricultura comer-
cial, el problema era que tenían que recorrer distancias más largas para
llegar a los lugares públicos. Sin embargo, al participar activamente en
los proyectos colectivos y en la administración de los subcentros, los
socios sabían que no era necesario compartir un pequeño espacio para
tener un fuerte sentido de pertenencia al subcentro y trabajar colecti-
vamente con objetivos comunes. Por otro lado, como los presidentes de
los subcentros a menudo asistían a los Consejos Administrativos en la
distante localidad de Rukullakta, demostraban que era posible man-

tener su filiación a una colectividad más grande a pesar de la distancia
del centro administrativo. Pese a la dedicación que pusieron los socios
del nuevo subcentro en las tareas agrícolas individuales, demostraron
tal unidad y compromiso con la “vida organizada” que los dirigentes
centrales no tuvieron oportunidad de criticarlos y terminaron acep-
tando la nueva distribución de tierras.
El compromiso del federalismo negociado
En los años siguientes dividir la tierra a lo largo de la carretera se

convirtió en modelo para resolver futuras disputas, aunque los diri-
gentes centrales trabajaron para tener mayor control sobre el proceso
de distribución. Como está implícito en la historia de Lupinu, cada vez
que se formaba un nuevo subcentro, se daban negociaciones en torno
a la manera cómo se dividiría la tierra entre el antiguo y el nuevo sub-
centro. Cuando ocurrían disputas entre los subcentros sobre linderos
específicos, los dirigentes centrales nombraban una comisión de tierras
para resolver el conflicto. Las partes que entraban en la mediación a
menudo aceptaban la decisión de la comisión, lo cual demuestra que
los dirigentes centrales habían logrado recuperar parte de su autoridad.
Por ejemplo, en 1994 se produjo una disputa de tierras entre tres sub-
centros, con la consiguiente creación de una comisión que debía
resolver el conflicto:
Compañero Presidente se dio paso a las intervenciones de los
Presidentes de los subcentros de Oritoyacu, Villano, Porotoyacu … de
cada subcentro 5 representantes, quienes manifestaron lo siguiente: Los
delegados de subcentros manifestaron con el mismo contenido. Los
representantes de Oritoyacu manifestaron que desde inicio de la
Cooperativa este lugar [en disputa] fue designado para Oritoyacu.
Hasta los trabajos de Hacienda Comunal Terrenos. Por tal razón quer-
emos mantener la posesión.
Mientras que los representantes del sub. Villano manifestaron que ellos
quieren posecionar porque es la posesión de sus abuelos. A la vez los
representates del subcentro Porotoyacu dijeron el lugar que se
encuentra ya ubicado al sub. ha sido provisionado (a Porotoyacu) hace
tiempos y mantendría la posesión de acuerdo al numero de socios.

Mientras que los de Villano son un pequeños grupo. Además (las
familias de Villano) tienen varias posesiones y, por lo tanto, no quer-
emos que se ubique en dicho lugar (Actas, 15 de agosto de 1994).
Como se puede ver, había tres reclamos sobre una misma área.
Urituyaku reclama el área en disputa en base a haberla utilizado desde
el momento en que el ganado de la Cooperativa se manejaba colectiva-
mente y en base a su uso ininterrumpido desde aquella época. Villano,
por su parte, reclama la tierra en base a un origen histórico más dis-
tante, es decir, al hecho de que sus abuelos cazaban y pescaban en el
lugar. Por último, Purutuyaku reclama la tierra en base a la igualdad; su
subcentro tiene muchos más socios que Villano, y éste subcentro tiene
además tierras en otra parte, por lo que Purutuyaku no quiere entregar
las tierras a Villano sólo porque eran de su propiedad antes de la for-
mación de la Cooperativa. Al parecer los reclamos de Urituyaku y
Purutuyaku no son los mismos, sino que más bien es Villano la parte
que cuestiona los reclamos de ambos centros.
La comisión de tierra hizo un juicio demasiado apresurado en

este caso, recordando a los representantes de la Cooperativa el lema de
que “sólo unidos venceremos” y enfatizando la importancia de man-
tener los lazos sociales a pesar de la ira acumulada por las partes en dis-
puta. La comisión fundamentó su decisión en el modelo de Papanku y
Mushukllakta tres años antes:
En primera instancia, los socios deciden abrir una Trocha desde el polí-
gono [que delimita la tierra comunal de la Cooperativa], tomando en
cuenta la distancia de 1.000 metros a cada lado de la Trocha, que en ello
seguir ubicando los socios a una distancia de 250 de ancho y 1.000
metros de Fondo, hasta completar el número de socios del subcentro
Oritoyacu. Siguiendo ubicar a 10 compañeros socios del subcentro
Villano con las mismas dimensiones hasta donde se encuentra pose-
cionado el subcentro Porotoyacu. Si en caso sobra el lote se ubicara 1
socio más de Villano según el pedido de dicho subcentro. A la vez el
sobrante de lote al filo del pendiente el rio quadara con el compañero
socio que se quede posecionado en ese lote (Actas, 15 de agosto de
1994).
En este caso el Consejo Administrativo justifica más los reclamos

fundados en el uso de la tierra desde la creación de la Cooperativa que
los reclamos que se basan en el uso anterior a la creación de la organi-
zación, ya que los primeros miembros en ser ubicados son los de
Urituyaku, al tiempo que la tierra del subcentro Purutuyaku se respeta
en su totalidad. Sin embargo, también otorgan legitimidad a los
reclamos basados en una posesión más antigua, otorgando de diez a
once lotes a los socios de Villano. Por último, los dirigentes no llegan a
dar más detalles – son los dirigentes de los respectivos subcentros
quienes decidirán a quién le corresponde qué lote, y en el caso de
Villano, quienes negarán un lote (o entregarán uno en la margen del
río) si no hay espacio suficiente para ubicar a todos los socios que
reclaman tierras. De este modo, al asumir una actitud más clara con
respecto al arbitraje de lo que habían hecho en el pasado, están acep-
tando un división federalista del trabajo entre ellos y los dirigentes de
los subcentros.
Un día después de esta resolución, se tomó otra con respecto a la

tierra en disputa entre Lushianta y Lupino que había quedado sin
resolver desde que Lupinu se formo cuatro años atrás (Actas, 16 de
agosto, 1994). No hay más referencias a ninguna de las dos disputas en
las Actas, lo que sugiere que las resoluciones fueron aceptadas en con-
formidad con todas las partes. Además, las historias de los subcentros
que se redactaron en Lushianta y Lupinu en 1999 indican que si bien
ambos subcentros fueron rivales por un buen tiempo debido a la tierra,
terminaron resolviendo sus diferendos.
El federalismo negociado surge así a partir del reconocimiento

de que la gente continúa manteniendo lazos con sus grupos de paren-
tesco y vínculos históricos con su tierra, al tiempo que sacrifica cierta
autonomía a favor de los dirigentes de los subcentros y de la
Cooperativa y reconoce la importancia de tener relaciones libres de
conflicto con otros socios. Se pueden mantener simultáneamente dife-
rentes niveles de lealtad, y aunque el ideal era resolver los conflictos
dentro de casa, era útil tener una “autoridad última” cuando no se
podía llegar a un acuerdo a nivel local.
La toma de decisiones con un espíritu federalista no sólo ofrecía

un respiro de los debates que surgían permanentemente. Luego de las
resoluciones (casi idénticas) tomadas en 1994 en relación con ambas
disputas aparecieron menciones de brujería, lo que indica la delicada
situación en la que se encontraban los dirigentes de la Cooperativa al
tratar los conflictos de tierras:
Además, se resolvió sobre la hechicería que en posterior ocasiones que
no hay problemas entre los socios. Si en caso lo suceda seran citados a
la cooperativa, a la vez a la autoridad competente (Actas, 15 de agosto
de 1994).
Ni los socios; ni los subcentros presentaron estos casos a los diri-

gentes de la Cooperativa hasta que las tensiones eran tan grandes entre
las partes involucradas por acusaciones de brujería que iban y venían
de ambos lados. Al igual que los socios involucrados, los dirigentes
temían ser víctimas de actos de brujería, por lo que sentían la necesidad
de buscar una solución que disipara las tensiones. Prolongar una deci-
sión final a menudo era preferible a despertar la ira de una de las partes,
y tal fue la técnica utilizada durante años hasta que las invasiones de
tierras a cargo de los socios de Papanku, Lupinu y Mushukllakta (moti-
vados por la necesidad de continuar con la agricultura comercial) obli-
garon a los dirigentes centrales a adoptar una nueva estrategia. En las
decisiones a las que nos referimos, la comisión de tierras de la
Cooperativa estableció las directrices generales, permitiendo que los
dirigentes de cada subcentro tomaran ellos mismos las decisiones rela-
tivas a la distribución de tierras. De este modo habría varios culpables
en caso de que un socio en particular se sintiera engañado y difundían
el riesgo de ataques de brujería a varias personas. En estos casos una
distribución del poder y las responsabilidades de tipo federalista per-
mitían a todos avanzar en la resolución de las disputas de tierras con
mayor confianza y menos miedo de las posibles consecuencias.
Un nuevo escenario de conexiones
Aunque algunas áreas seguían estando caracterizadas por la exis-

tencia de grandes latifundios de propiedad de los socios fundadores,
había cada vez más un predominio de parcelas de tierra de forma rec-

tangular de 250 metros por 1.000 metros. Para el 16 de marzo de 1991
se estaban haciendo planes en la asamblea para crear un sendero empa-
lizado desde Papanku (en el extremo nororiental de la Cooperativa),
cruzando por el área de la finca comunitaria de Lupino, y siguiendo
hasta Villano (en el cuadrante sureste de la Cooperativa, cruzando el
río Hollín), a lo largo del cual se delimitarían parcelas y se las distri-
buiría entre los socios. Los dirigentes centrales querían crear cone-
xiones entre las áreas cultivadas y el centro administrativo de
Rukullakta, para que los agricultores estén bajo su esfera de influencia
y no fuera de ella.
Si bien el sendero empalizado nunca llegó a construirse, los diri-

gentes utilizaron más tarde el sistema de medida lineal como modelo
para resolver la disputa entre Purutu, Villano y Urituyaku, montando
un escenario de conexiones entre los nuevos subcentros en la esquina
nororiental de la Cooperativa y los subcentros más antiguos del
extremo suroccidental, como se muestra en los Mapas 12 y 13.
El Mapa 14 demuestra que si bien los agricultores empezaron a

utilizar las áreas ubicadas más lejos del camino de conexión en los años
subsiguientes, en esencia siguieron prefiriendo las tierras a lo largo de
dicho sendero en lugar de las áreas de cubierta forestal densa en las
zonas noroccidental y suroriental.
Así, a pesar de la creciente participación de los socios en la pro-

ducción agrícola comercial, los dirigentes pudieron dar inicio a una red
de conexiones espaciales entre parcelas manejadas individualmente.
Además, muchos socios mantuvieron sus residencias en el extremo
suroccidental y sus huertos al este del Río Hollín, teniendo que cubrir
a menudo grandes distancias de ida y vuelta con el fin de aprovechar
los beneficios de la “vida organizada” (el acceso a las escuelas; los servi-
cios de salud, y la participación en el gobierno de los subcentros y la
Cooperativa en general) y continuar con la agricultura comercial. Por
ejemplo, algunas de las parcelas rectangulares que aparecen en el Mapa
10 pertenecen a los socios de Lushianta, según lo muestran los círculos
negros. Estos miembros siguieron perteneciendo al subcentro
Carreteras Huertos de varios niveles
Sin cubierta vegetal Selva
Quebradas y sombras
Pastizal, huertos bajos
Nubes, sin datos
MAPA 12: Cubierta de la tierra en las propiedades de la Cooperativa a septiembre de 1997. Los
socios continuaron reclamando parcelas de 25 hectáreas en la mitad oriental de la Cooperativa en
los años ochenta. Los esfuerzos de los dirigentes por vincular a los socios con la zona suroccidental
más poblada (donde se hallaban las oficinas de la Cooperativa) crearon un patrón de deforestación
que siguió una dirección lineal entre la región nororiental y la suroccidental. El mapa es un compuesto
a color de bandas 3, 4 y 5 de una imagen satelital del Cartógrafo Temático Landsat, tomada el 6
de septiembre de 1997.
Carreteras Cubierta forestal moderada (huertos

de varios niveles; bosque secundario)
Quebradas y ríos
Cubierta forestal densa
Sin cubierta forestal o con cubierta Nubes y sin clasificación
forestal baja
MAPA 13: Clasificación del uso de la tierra en la Cooperativa, 6 de septiembre de 1997. Además
del sendero del camino de los huertos que conecta los extremos nororiental y suroccidental de la
Cooperativa, los campos agrícolas de la mitad occidental están más concentrados cerca de
Archidona de lo que estaban en 1992. Ambas tendencias reflejan lazos más estrechos entre los socios
y los dirigentes y facilitan la continuación de las relaciones mejoradas. El análisis se basa en una
imagen satelital 5 del Cartógrafo Temático Landsat, tomada el 6 de septiembre de 1997, y datos del
suelo recogidos Camino Hollín-Loretoen 2001.
Carreteras Cubierta forestal moderada (huertos

Suelo despejado (áreas residenciales; de varios pisos; bosque secundario)
caminos, huertos recién abiertos) Cubierta vegetal densa
Cubierta forestal baja (pastizal abierto, Nubes y sin clasificación

huerto de yuca o maíz) Ríos y quebradas
MAPA 14: Clasificación supervisada del uso de la tierra en la Cooperativa al 9 de septiembre de

2001. Si bien parte de la imagen está oscurecida por nubes, se puede ver que aunque los residentes
de la Cooperativa empezaron a utilizar áreas ubicadas lejos del camino que conecta los cuadrantes
nororiental y suroccidental, utilizaron áreas cercanas al camino en lugar de desplegarse en áreas de
los cuadrantes noroccidentales y surorientales de la Cooperativa, manteniendo en esencia un esce-
nario de conectividad. El análisis está basado en puntos de control de suelo recogidos en junio y julio
de 2001 y en las bandas 1-5 y 7 de una imagen satelital del Cartógrafo Temático Ampliado (ETM+)
Landsat. Véase el Apéndice 1 para una evaluación exacta.
Lushianta, ubicado en el cuadrante suroccidental de la Cooperativa, al

mismo tiempo que participaban en actividades agrícolas comerciales
cerca de Papanku. Por otro lado, los dirigentes de los nuevos subcen-
tros, quienes tenían bastante experiencia en la caminata en la selva tro-
pical, caminaban aproximadamente ocho horas desde sus huertos hasta
los edificios administrativos, a veces casi todas las semanas, para asistir
a las reuniones del Consejo Administrativo.
El patrón de doble residencia recuerda las prácticas de las

décadas anteriores a la formación de la Cooperativa, cuando las fami-
lias extendidas kichwas mantenían una “casa del pueblo” en el cua-
drante suroccidental de la actual Cooperativa, y una o varias “casa del
bosque” en la región al este del río Hollín. Sin embargo, una diferencia
importante es que las casas y los huertos ubicados en la región de
cubierta forestal moderada de la Cooperativa ahora siguen a lo largo de
los caminos de conexión, sobre todo de un camino que se extiende
desde la esquina nororiental de la Cooperativa hasta los subcentros más
antiguos en el extremo suroccidental. Este escenario representa un
compromiso entre la preferencia de los dirigentes centrales por con-
centrar las actividades agrícolas para fortalecer el sentido de comu-
nidad y el deseo de algunos socios de tener acceso a la tierra al este del
río Hollín por razones económicas e histórico-culturales. De esta
manera, mientras las actividades laborales colectivas tenían lugar casi
exclusivamente a nivel de los subcentros, el mayor interés en mantener
la Cooperativa como una institución se puede ver en las conexiones
entre los subcentros en este escenario. El mantenimiento de los
caminos de conexión mediante el uso constante permitió a su vez la
reproducción continua de las relaciones sociales entre los socios de la
Cooperativa.
Conclusión: ideas cambiantes del espacio y la tenencia de la tierra
La existencia de ideas aparentemente incompatibles con respecto

a los reclamos de tierra durante los años ochenta condujo a disputas
prolongadas e intensas que posteriormente re-organizaron las rela-
ciones de poder entre los dirigentes centrales y los dirigentes de los sub-
centros en los años noventa. De acuerdo con una concepción de los
derechos de propiedad, los individuos que reclamaban la tierra antes de

la formación de la Cooperativa aún tenían cierto grado de posesión y
por ende podían decidir quién podía usarla con fines agrícolas. Según
una idea más reciente, los subcentros tenían derecho, cada uno por su
parte, a las tierras que les fueron originalmente designadas para gana-
dería colectiva y bosques, y cada socio del subcentro tenía igual derecho
a una parcela de tierra dentro de esa área de uso privado. Más tensiones
surgían en las disputas en torno a si la tierra debía ser vista en abstracto
o si los derechos a lugares específicos, simbólicamente importantes,
debían ser respetados en las decisiones sobre la distribución de la tierra.
Los cambios principales en las normas de tenencia de la tierra

inspiradas por el trabajo de los primeros dirigentes para promover su
idea no fueron el resultado de un simple cambio de tierras de pro-
piedad privada (de una familia extendida) a tierras de propiedad
comunitarias (manejadas por la Cooperativa). Tampoco el cambio
subsiguiente de la ganadería comunitaria y la agricultura comercial fue
un simple cambio de tierras manejadas por la Cooperativa a tierras
manejadas por familias nucleares. Al contrario, después de más de dos
décadas de filiación organizativa y de cambios en los modos de pro-
ducción, se alcanzó cierto nivel de consenso que consistió en los
siguientes componentes híbridos interrelacionados: 1) la creencia de
que la pertenencia activa a la Cooperativa le daba a uno el derecho a
una parcela de veinticinco hectáreas en un área donde uno tenía cierto
tipo de conexión histórica y simbólica, ya sea antes o después de for-
mada la Cooperativa, directamente o través de alguien bien conocido;
2) la idea de que se podía reclamar la tierra por su uso histórico o por
lazos de parentesco a menos que un socio activo con menos de 25 hec-
táreas pudiera reclamar dicha tierra con bases similares; 3) el cambio de
considerar la Cooperativa la única autoridad de gobierno posible a
considerarla un sistema federalista de responsabilidades divididas entre
subcentros, que utiliza métodos basados en consenso y tiene dirigentes
por elección que utilizan comisiones de tierras. Estas ideas híbridas
surgieron: de una dialéctica continua de cambios en las prácticas del
uso de la tierra, vinculadas con una mayor participación en proyectos
de desarrollo subsidiados y en la economía de mercado; de espacios de
representación promovidos por el estado y por los dirigentes de la
Cooperativa (aunque en forma modificada); y de la importancia sim-

bólica de la identidad como parte de los espacios representacionales
conectados con el uso de la tierra y las relaciones sociales antes de
existir la Cooperativa y durante su existencia.
A principios de los años noventa los dirigentes de la Cooperativa

demostraron su habilidad para mediar en los conflictos entre grupos
menores que provocaban estas tensiones. También tuvieron mejores
éxitos que los subcentros en atraer proyectos a largo plazo. De modo
que si bien hubo tensiones entre grupos que presionaban por la des-
centralización en la Cooperativa, también hubo ventajas en mantener
escalas mayores de colaboración. El federalismo negociado surgió
como un sistema para manejar estas fuerzas contradictorias. La divi-
sión de poder y responsabilidades entre los dirigentes de la Cooperativa
y los dirigentes de los subcentros continua siendo inestable y puede
verse influida por oportunidades y desafíos de tipo político y econó-
mico como la amenaza de la FOCIN en 1980, y la construcción de la
carretera Hollín-Loreto en 1987. Ostrom (1990) señala que todos los
regímenes comunitarios a gran escala de que se tiene noticia implican
varios niveles de gobierno, pero que no es posible explicar cómo
pueden surgir. La experiencia de la Cooperativa demuestra que pueden
surgir a través de intensas controversias y acomodaciones.
Volviendo a la dialéctica de Lefebvre, las tres categorías que uti-

liza para describir la producción del espacio pueden ampliarse para
incorporar con más claridad el parentesco y otras relaciones sociales
claves, y reflejar de este modo el gobierno en la Cooperativa. Las repre-
sentaciones del espacio emergieron a través de concepciones socioeco-
nómicas más amplias de modernismo moderado y de relaciones espa-
ciales abstractas. Los espacios representacionales han estado estrecha-
mente entrelazados con ideas simbólicas del parentesco y todo lo que
entraña, incluyendo la reciprocidad, la herencia y la identidad, así como
la historia de colaboración entre miembros de los subcentros y de la
Cooperativa. Por último, las distintas prácticas espaciales asociadas con
la ganadería colectiva y la agricultura comercial han reflejado y produ-
cido diferentes relaciones sociales, cada una con sus expectativas y
dependencias. Como en el modelo de Lefebvre, las concepciones, per-
cepciones y prácticas asociadas con el gobierno han interactuado de

manera dialéctica. A diferencia del modelo de Lefebvre las percepciones
han continuado jugando un papel crucial a lo largo de la historia de la
Cooperativa. Crisis periódicas tales como amenazas externas a la pro-
piedad de la tierra o batallas internas por parcelas específicas pueden
llevar a la producción de nuevas formas de gobierno con relaciones y
expectativas sociales distintas. Estas formas, incluyendo la división de
responsabilidades entre los dirigentes centrales y los dirigentes de los
subcentros pueden alcanzar cierto nivel de permanencia, aun cuando
finalmente cambien por las tensiones continuas entre estos tres com-
ponentes.
El siguiente capítulo explora cómo la dinámica de gobierno que

tiene lugar en las organizaciones de derechos indígenas a nivel regional
y nacional tiene mucho en común con aquella que tuvo lugar al inte-
rior de la Cooperativa, aunque en el primer caso al nivel de federa-
ciones más grades y de sus organizaciones constituyentes.
Notas
1 Al trazar una equivalencia entre “espacios de representación” y la idea de
“lugar” propuesta por Basso, me separo de otros investigadores, que han sido
influidos por Lefebvre. Por ejemplo, Harvey se ocupa principalmente de
lugares que se constituyen mediante “capital fijo inmerso en la tierra, y confi-
guraciones de relaciones sociales organizadas, instituciones, etcétera, sobre la
tierra” (1996: 295). Aunque este autor admite, que en algunos casos las identi-
dades pueden estar estrechamente asociadas con lugares particulares, afirma
que “la intimidad de muchos relatos basados en el lugar… produce sólo un
conocimiento natural limitado en procesos ecológicos que operan a pequeña
escala. Dicho conocimiento es insuficiente para entender procesos socio-ecoló-
gicos más amplios que ocurren a escalas que no pueden ser experimentadas
directamente y que por lo tanto están fuera del alcance fenomenológico” (1996:
303). Si bien Harvey contribuye a la discusión con un análisis de primera
calidad, espero demostrar que ir al extremo opuesto –es decir, ignorar las con-
cepciones profundas del lugar o asumir que dichas concepciones solamente
influyen en las prácticas a nivel local– también produce una perspectiva insu-
ficiente sobre los procesos socio-ecológicos más amplios. Es precisamente a
través de la relación dialéctica entre el capital y las concepciones del lugar que
surgen estos procesos más amplios (a múltiples escalas), lo cual ha sido demos-
trado por los logros del movimiento internacional por la conservación del
medio ambiente en la modificación de las prácticas de las corporaciones mul-

tinacionales, aun aquellas que operan en sitios lejanos. Por otro lado, Basso no
está confinado a la noción nostálgica de “habitación” elaborada por Heidegger,
sino que reconoce que las ideas del lugar no son fijas a lo largo del tiempo. Al
hablar de los jóvenes apaches, Basso afirma lo siguiente: “enfrascados en otros
intereses y reacios a parecer anticuados frente a sus atentos pares, viajan menos,
aprenden narrativas aleccionadoras más cortas, y acogen con creciente convic-
ción la idea importada de que el conocimiento útil proviene de la instrucción
formal. Esto no implica que los jóvenes apaches no desarrollen un fuerte sen-
tido del lugar –al contrario, sí lo hacen– sino que éste se lo concibe a partir de
nuevos y diferentes materiales y apunta en nuevas direcciones” (1996: 86).
2 Por su parte, Lefebvre atribuye su reconocimiento de los tres elementos en el

proceso dialéctico a Hegel y a Marx. En sus palabras “las relaciones con dos ele-
mentos se resumen en oposiciones, contraste o antagonismos… luego de los
efectos titánicos de Hegel y Marx por liberarse de esta camisa de fuerza, la filo-
sofía retornó a dualidades [supuestamente] ‘relevantes’, trazando así -o quizá
siendo trazadas por- varias ciencias especializadas, y procediendo, en nombre
de la transparencia, a definir la inteligibilidad en términos de opuestos y sis-
temas de opuestos (1991: 39).
3 Según el cientista político Maoláin, “la DP-UDC abraza una ideología demó-
crata-cristiana típica que favorece la libertad, la democracia, los derechos indi-
viduales y las reformas sociales” (1985: 103).
4 Trazando un paralelo interesante, Charles Tilly considera que el nacimiento de

los movimientos sociales en la Europa del siglo XIX estuvo asociado con el
“modelo proporcionado por los movimientos sociales a nivel nacional que
tomaron forma por aquella época: “la existencia de un modelo de acción a nivel
nacional facilitó la formación de movimientos sociales a otros niveles, en forma
de desafíos a otras autoridades más que a los administradores de los Estados
nacionales” (1984: 304).
Capítulo IV
CONSTRUYENDO COMUNIDADES
CONCÉNTRICAS: ACTIVISMO INDÍGENA
A NIVEL NACIONAL
“En vista de que el doble carácter de nuestra problemática: como

miembros de una clase y como parte de diferentes nacionalidades indí-
genas (Quichua, Shuar, Tsáchila, Chachi, Awa, etc.) no se ha compren-
dido en su globalidad nuestros problemas han sido tratados parcial-
mente, por lo mismo, no han sido superados. Ante esta situación, era
indispensable que los indígenas contemos con nuestras propias organi-
zaciones, para que a través de ellas podamos vincularnos al
movimiento popular más amplio” (CONAIE, 1989: 261-2).
“Nos han dicho que esta (los años ochenta) es una década perdida para
América Latina; nosotros decimos que es una década ganada para los
indios ecuatorianos”. Luis Macas, Presidente de la CONAIE
(Confederación de Nacionalidades Indígenas del Ecuador), 1991
(citado en Ramón, et al 1992: 9).
En 1990 una confederación indígena ecuatoriana con apenas tres

años de vida (CONAIE) organizó una protesta a nivel nacional que
paralizó al país por más de una semana. Miles de indígenas de todo el
país bloquearon las carreteras y el abastecimiento de agua potable en
las ciudades, interrumpiendo la puesta de sus productos en el mercado
y cortando la principal fuente alimenticia del país. La CONAIE delineó
sus demandas en un documento de dieciséis puntos que resumía la
agenda de sus organizaciones para redefinir el papel de los indígenas en
la sociedad ecuatoriana. El documento contenía demandas acerca de la
distribución y la propiedad de la tierra, los recursos naturales necesa-
rios para el desarrollo económico de las comunidades indígenas, el fin
de los impuestos a la propiedad, la cancelación de todas las deudas de
los indígenas, un cambio constitucional que designara al Ecuador
como un estado multinacional y multiétnico, así como la legalización

de las prácticas médicas y de curación indígenas. Exigía además un
mayor financiamiento de la educación bilingüe, el control de los sitios
arqueológicos por las comunidades indígenas y la expulsión del
Instituto Lingüístico de Verano, un grupo misionero que traduce la
Biblia a las lenguas indígenas (Becker, 1997: 325; Whitten, 1996: 197-8).
El sociólogo León Zamosc menciona dos aspectos que caracterizaron al
levantamiento indígena: “su gran magnitud, que revelaba un descon-
tento” y “la definición del evento como una movilización indígena que
abrió los ojos de todos los ecuatorianos al regreso de los indios como
protagonistas que volvían a poner el tema de la nacionalidad en la
agenda política” (1994: 38).
La amplia participación en el levantamiento nacional significó la

aprobación generalizada de las distintas demandas hechas por la
CONAIE y por esto el gobierno de Rodrigo Borja acordó entrar en
negociaciones con la dirigencia de la CONAIE. Sin embargo, como
Jelin (1986) y Tilly (1984) han señalado, aun cuando los movimientos
sociales pueden parecer unificados a los estados con que se enfrentan y
a los académicos que los estudian, son de hecho heterogéneos y están
caracterizados por “facciones cambiantes, alianzas temporales, inte-
reses diversos (y) un continuo flujo de miembros y simpatizantes”
(Tilly, 1984: 310).
El presente capítulo se ocupa de analizar el cómo las colectivi-

dades menores, asociaciones y comunidades, pudieron unirse en el
levantamiento de 1990 y los años siguientes; de cómo la definición de
“problemas existentes” en varios puntos incorporó ideas y prioridades
de los grupos de interés indígenas, los campesinos indígenas y los inte-
lectuales públicos1; y cómo las movilizaciones masivas reflejan y forjan
un sentido cada vez mayor de una comunidad imaginada de carácter
pan-indígena en el Ecuador. Explora además cómo la fusión de inte-
reses locales en un movimiento nacional no siempre ha sido un proceso
progresivo, en la medida que los grupos al interior del movimiento
bien pueden decidir que el movimiento más amplio no representa sus
intereses y por lo tanto le retiran su apoyo, o bien optan por fusionarse
con organizaciones más grandes. Pese a su temprana participación en
la construcción de una organización indígena a nivel provincial en

Napo (FOIN), los dirigentes de la Cooperativa actuaron con lentitud a
la hora de enlazar los intereses políticos del movimiento nacional con
los suyos propios y tomaron a mal los cambios prioritarios de la FOIN.
Llegaron incluso a suspender su participación en la FOIN por cerca de
un año en 1990 y amenazaron periódicamente volverlo a hacer en la
década siguiente.
Debido a la tendencia de las bases a fluctuar en su nivel de apoyo,

los intelectuales indígenas han venido experimentando nuevas estrate-
gias en la construcción de una comunidad pan-indígena dentro del
Estado ecuatoriano, desde finales de los años ochenta. Dichas estrate-
gias tienen mucho en común con los métodos utilizados por los
Estados para construir un sentido de nacionalismo, como la reescritura
de la historia que se enseña en las escuelas, la reelaboración de mapas
que den una idea de unidad nacional, y la congregación de gente de
diferentes regiones para trabajar hacia objetivos comunes (Anderson,
1991). Los dirigentes han combinado estas estrategias con aquellas que
surgieron de sus esfuerzos a niveles más locales a lo largo de las últimas
décadas. Esperan así construir un sentido de identidad y unidad indí-
gena común que inspire la colaboración aun cuando las prioridades de
grupos particulares difieran de aquellas de la agenda indígena nacional.
El proceso de construcción de una comunidad pan-indígena

empezó como un diálogo entre los líderes de varias organizaciones pro-
vinciales del Ecuador durante los años ochenta. Por sus distintas histo-
rias de explotación y organización política, tuvieron primero que con-
cebir un “campo medio”, es decir, “un mundo mutuamente compren-
sible caracterizado por nuevos sistemas de significado e intercambio
(White, 1991: ix). Aunque White utilizó el concepto de “campo medio”
para describir negociaciones entre los indígenas norteamericanos y los
europeos, el término también expresa con bastante precisión el proceso
de negociación que tuvo lugar entre los dirigentes de los grupos
serranos y amazónicos cuando intentaban construir un movimiento
nacional unificado (para un análisis del “campo medio” en negocia-
ciones entre indígenas brasileñas y ambientalistas internacionales,
véase Conklin y Graham 1995).
La primera parte de este capítulo ofrece un breve resumen de los

esfuerzos organizativos que tuvieron lugar en la Sierra andina entre
1926 y 1972, cuando se formó la organización regional andina pri-
maria, y en la Amazonía entre mediados de los sesenta y ochenta,
cuando se formó la primera organización regional amazónica. En un
segundo momento describe los intentos de los dirigentes por encontrar
un “campo medio” pese a sus diferentes historias de activismo y sus dis-
tintas actitudes hacia el Estado ecuatoriano. La tercera parte describe
cómo el conjunto inicial de intereses mutuos que identificaron los diri-
gentes de organizaciones mayores no logró motivar a los dirigentes de
la Cooperativa para participar en las luchas nacionales, y cómo los
esfuerzos posteriores tuvieron más éxito. En la última parte se des-
criben los intentos más recientes de los intelectuales indígenas por
construir una “nación” pan-indígena dentro del Ecuador. Estas estrate-
gias han seguido el modelo de aquellas que se han utilizado en otras
partes del mundo, pero incorporan además el conocimiento obtenido
durante más de cuatro décadas de intentos por el gobierno a través de
organizaciones locales y provinciales.
Una breve historia de la organización indígena en la Sierra y la

Amazonía
Si bien las luchas indígenas por una mayor autonomía tienen

una larga historia en la Sierra, la misma que data al menos del siglo XVI
(CONAIE, 1989; Moreno-Yánez, 1976), los primeros esfuerzos por
formar grandes organizaciones que traten asuntos a nivel macro pro-
vienen de los años veinte (Becker, 1997; CONAIE, 1989). Durante esta
década los kichwas serranos formaron los primeros sindicatos indí-
genas campesinos y participaron en la formación del Partido Socialista
Ecuatoriano y el Partido Comunista (Becker, 1997).
Estos esfuerzos estuvieron asociados siempre con la izquierda, y

la mayoría de acciones estuvieron encaminadas a paliar problemas tales
como los bajos salarios, el maltrato y los abusos. Mientras algunos teó-
ricos han dicho que los temas étnicos fueron subsumidos por completo
dentro de las posiciones ideológicas de los grupos de izquierda, otros
sostienen que los indígenas cumplieron funciones directivas al interior
de los partidos y contribuyeron significativamente a dar forma a sus

campañas (para un resumen de estos argumentos, véase Becker, 1997).
Aun cuando los indígenas eran tratados relativamente con mucho res-
peto dentro de los partidos políticos, continuaron viviendo en una
sociedad nacional que consideraba a los indios inferiores e incluso pri-
mitivos (Crain, 1990). Por otro lado, la mayor parte de la organización
entre los indígenas serranos fue llevada a cabo a nivel comunitario,
donde “la comunidad fue la base del sindicato y la unidad y la solida-
ridad existentes estuvieron reforzadas por las redes de parentesco y leal-
tades conformadas en nuestro proceso de desarrollo histórico-cultural”
(CONAIE, 1989: 276). De este modo, si bien los dirigentes de los par-
tidos socialista y comunista no consideraban que los indígenas tenían
intereses distintos a los de la clase campesina, tampoco suprimieron
activamente la diversidad cultural al interior de los partidos.
En 1944 los dirigentes indígenas del Partido Comunista for-

maron la Federación Ecuatoriana de Indios (FEI) como un primer gran
paso para distinguir los intereses y la organización de actividades de los
grupos indígenas de aquellos de los mestizos y blancos, aunque conti-
nuaron funcionando dentro de los esquemas del partido.
Posteriormente dos cambios adicionales afectaron la dirección del acti-
vismo serrano. En primer lugar hubo un cambio en todas las filas del
Partido Comunista que buscaba la destrucción del sistema de huasi-
pungo, dentro del cual los indígenas contribuían con buena parte de su
trabajo a los hacendados a cambio de mantener pequeñas parcelas de
subsistencia y ganar jornales mínimos (Becker, 1997: 227-8). En
segundo lugar, las primeras escuelas bilingües interculturales se esta-
blecieron en algunas zonas de la Sierra. Las escuelas iniciaron sus
labores gracias al trabajo de mujeres comunistas y feministas de Quito
con ayuda de la FEI. El objetivo de dichas escuelas, que nunca fueron
reconocidas de manera oficial por el gobierno ecuatoriano, era tener
profesores indígenas que enseñaran las asignaturas en kichwa. Tránsito
Amaguaña, una famosa mujer comunista de las filas del FEI, señaló
más tarde que “nosotros no sólo luchamos por la tierra y por un mejor
trato, sino que también queremos que se eduque a nuestros niños para
que aprendan a leer las leyes y llevar cuentas [las cuales a menudo eran
manipuladas para extraer más trabajo de los campesinos indígenas]”

(Rodas, 1987: 30; citado en Becker, 1997: 282).
El 16 de diciembre de 1961 doce mil indígenas de zonas rurales

y campesinos mestizos bajaron pacíficamente a Quito para exigir un
programa de reforma agraria. Tres años después el gobierno militar
promulgó una ley de reforma agraria que terminó con el sistema de
huasipungo e inició la transferencia de la tierra a quienes la traba-
jaban2. Después de la Reforma Agraria de 1964 la Federación
Ecuatoriana de Indígenas perdió poder e influencia (puesto que al
parecer había logrado su objetivo principal) y los dirigentes indígenas
empezaron a plantearse nuevos objetivos. En especial, empezaron a
promover el respeto a las culturas indígenas y a la autodeterminación
(Becker, 1997: 316). A partir de estos esfuerzos se formaron dos orga-
nizaciones indígenas campesinas en los años setenta, a saber, la
Federación Nacional de Organizaciones Campesinas (FENOC) y la
ECUARUNARI (Ecuador Runakunapak Rikcharimuy, frase kichwa que
significa ‘el despertar de los indios del Ecuador’)3.
La FENOC nació de una tradición progresista dentro del Iglesia

Católica y se presentaba consistentemente como una organización
campesina clasista interesada en la tierra y la Reforma Agraria, distan-
ciándose al mismo tiempo de las tácticas revolucionarias. La ECUA-
RUNARI participó en luchas mucho más duras con el Estado, defen-
diendo los derechos a la educación, el cuidado en salud, los servicios
básicos y desafiando la opresión, la explotación y la discriminación en
que vivían campesinos e indígenas (Pichincha Ricchamuri Ecuarunari,
1990: 3; citado en Becker, 1997: 19). Sin embargo, se rehusó a alinearse
con los partidos políticos tradicionales de izquierda, los cuales, en su
opinión, subordinaban los temas culturales y lingüísticos indígenas a
los intereses de clase de los campesinos en general, haciendo más bien
un llamado a la unificación de los indígenas, los campesinos y la clase
trabajadora como únicos sectores con intereses comunes.
De este modo, si bien hubo ciertos intereses comunes entre la

FENOC y la ECUARUNARI, y entre estas nuevas organizaciones y la
FEI, nacida en el seno del partido comunista, en la práctica las tres
competían por el apoyo de las comunidades serranas, convirtiendo sus

diferendos en asuntos de división (Becker, 1997: 317).
La historia de los pueblos indígenas de la Amazonía fue dife-

rente. El grado de apropiación de la tierra por parte de los europeos y
los mestizos era bajo si se lo comparaba con la Sierra y la Costa, de
modo que los indígenas continuaron teniendo acceso a su propia
tierra. Por otra parte, los partidos comunista y socialista no cum-
plieron un papel importante en la formación de las primeras organi-
zaciones como sí lo hicieron en la Sierra. Al contrario, fueron los
misioneros católicos del centro y el sur de la Amazonía quienes
tuvieron un papel preponderante (CONAIE, 1989), en buena medida
motivado por sentimientos proteccionistas más que revolucionarios.
Durante los primeros años de organización indígena en la Amazonía
no se identificaba al Estado como al enemigo ya que los dirigentes tra-
bajaban conjuntamente con organismos gubernamentales para
obtener la legalización de sus tierras.
La primera organización indígena de la Amazonía ecuatoriana

fue la Federación de Centros Shuar, formada en 1968. Antes de las pri-
meras décadas del siglo XX los Shuar habían logrado con éxito evitar el
asentamiento permanente de misioneros, colonos y funcionarios de
gobierno en el sur de la Amazonía. En los años veinte los sacerdotes de
la orden Salesiana establecieron misiones en áreas habitadas por los
Shuar con apoyo del Estado ecuatoriano. Familias de mestizos pobres
de la Sierra siguieron a los misioneros y fundaron asentamientos alre-
dedor de las misiones, apropiándose o comprando tierras de los Shuar
que estaban cerca de ellas. Este patrón se repitió muchas veces entre los
años veinte y los años sesenta, conformó una red cada vez más amplia
de misiones y atrajo a un número mayor de colonos mestizos a la
región (Rudel, et al 2002).
Cuando la colonización de la Amazonía se aceleró en los años

sesenta con la aprobación de la Reforma Agraria, algunos misioneros
salesianos recomendaron con insistencia a los Shuar que se reorgani-
zaran. Con su ayuda, muchos shuar pasaron de vivir en forma dispersa
en el bosque tropical a vivir concentrados en aldeas de varios hogares
llamados “centros”, situadas en áreas de la selva de tres a seis hectáreas

de extensión (Rudel, et al 22). La Federación de Centros Shuar se formó
para buscar la legalización de estas tierras. La federación defendía
además la autodeterminación, la auto-suficiencia económica, la educa-
ción bilingüe, el cuidado de la salud y los derechos civiles (Becker,
1997). La misión ayudó a los Shuar que querían formar hatos de
ganado proporcionándoles primero el ganado de los pequeños hatos
que había en las misiones y luego ofreciéndoles créditos de forma rota-
tiva (Rudel, et al. 2002). La Federación y la Misión procedieron a
fundar una casa editorial sin fines de lucro (Mundo Shuar), la cual
publicó cerca de setenta libros sobre las culturas amazónicas (Becker,
1997). Además co-produjeron un programa radial bilingüe de gran
difusión que se ocupaba de la alfabetización bilingüe y otros tipos de
educación.
Al contrario, la Misión Josefina de Archidona mantenía rela-

ciones diferentes con las comunidades kichwas de la zona. Empezó su
trabajo en una región que ya había experimentado tres siglos de inte-
racción entre residentes indígenas y hacendados, funcionarios de
gobierno, comerciantes y misioneros jesuitas. Los misioneros josefinos
no estaban tan interesados en programas culturales como los sale-
sianos. Sus esfuerzos estaban encaminados principalmente a integrar la
región en la economía de mercado a nivel nacional (Muratorio, 1991).
En lugar de promover la educación bilingüe, reprimían el uso del
kichwa y castigaban severamente a los estudiantes cuando hablaban su
lengua dentro de las aulas de la misión.
Cuando la colonización amenazó las tierras indígenas en los

años sesenta, los josefinos promovieron la formación de un grupo local
llamado CEDOC (Centro Ecuatoriano de Organizaciones Clasistas),
que junto con la Iglesia Católica a nivel nacional estaban interesados
sobre todo en formar un sindicato laboral católico para disminuir el
interés en sindicatos revolucionarios (Ycaza, 1991). La CEDOC ponía
como ejemplo a la Federación de Centros Shuar para los dirigentes
kichwas que empezaban a planificar sus propias cooperativas y una
organización indígena provincial para el Napo (FOIN) en junio de
1969. Al principio las prioridades tenían mucho en común con las de la
Federación de Centros Shuar, e incluían la legalización de las tierras

indígenas, el reclutamiento de más comunidades en la organización y
la defensa y promoción de los derechos civiles y humanos para los indí-
genas de la provincia del Napo (Perreault, 2000: 143). Para 1978 la
FOIN había pasado de un puñado de organizaciones de base a un con-
junto de 43 asociaciones, 25 comunas, y 6 cooperativas agrícolas
(Perreault, 2000: 149). La educación bilingüe y los proyectos específi-
camente diseñados para promover la lengua kichwa no estaban entre
sus prioridades. Más bien los proyectos de desarrollo de la FOIN en los
años setenta se enfocaban sobre todo en la producción agrícola orien-
tada al mercado, el aumento del acceso a los servicios de salud occi-
dental y la capacitación de individuos en la creación de organizaciones
locales que sirvan de intermediaras entre los hogares kichwas y la FOIN
(Perreault, 2000: 147-9). Al igual que la Federación de Centros Shuar,
la FOIN servía de intermediaria entre sus organizaciones constitu-
yentes y los programas de ayuda que ofrecían créditos para aumentar la
producción de cultivos. Sin embargo, a pesar de estas actividades orien-
tadas al mercado, la FOIN mantenía una ideología de colectivismo
parecida a la que promovían los primeros dirigentes de la Cooperativa.
El comité ejecutivo redactó un informe para presentarlo en el V
Congreso de la FOIN, el mismo que incluía la siguiente declaración (el
subrayado corresponde al original):
Efectivamente, el movimiento FOIN, como hecho histórico, es por-
tador de valores radicalmente opuestos a los que arriman a la civi-
lización y cultura capitalista. El valor de la promoción colectiva, que se
inspira en la solidaridad y la fraternidad de los compañeros. El valor de
la libertad y de la responsabilidad. El valor de la dignidad humana y de
la seguridad. El valor de la justicia y de la igualdad. La convicción
dinámica de tener todos en conjunto y unidos fraternalmente en la
tarea de construir una sociedad comunitaria como queremos y enten-
demos los nativos indígenas. Aspiración profunda a una efectiva lib-
eración que no significa, en ningún caso, un simple cambio de patrón,
sino la plena posibilidad de asumir todas las responsabilidades del
desarrollo humano y social, personal y colectivo. En resumen, la lucha
diaria y sin tregua para lograr la superación, del tener, del saber, que no
deben ser más elementos de dominación, ni explotación, sino de lib-
eración… De este modo la FOIN, ha insertado los mejores valores del
movimiento indígena y de otros sectores progresistas (FOIN 1980,

citado en Perreault, 2000: 157).
De esta forma, a pesar de las dificultades que la Cooperativa y

otras organizaciones kichwas de base agraria enfrentaron en la última
década, los dirigentes de la FOIN aún siguieron aspirando a crear una
sociedad más colectivista, igualitaria y “responsable”, y con ello alcanzar
una “liberación efectiva”.
Si bien hubo diferencias entre las historias de la FOIN y la

Federación de Centros Shuar con respecto a su interacción con las
misiones católicas, el Estado y la economía de mercado, también hubo
áreas de coincidencia histórica e ideológica que proporcionaron el
“campo medio” para una potencial colaboración entre los dos grupos
en proyectos políticos similares. En agosto de 1980, los dirigentes de la
FOIN, la OPIP (la nueva organización kichwa para la provincia de
Pastaza, al sur del Napo) y la Federación de Centros Shuar tuvieron su
primer congreso y formaron la Confederación de Nacionalidades
Indígenas de la Amazonía Ecuatoriana (CONFENAIE). El uso de la
expresión “nacionalidades indígenas” indica el creciente énfasis político
de los grupos indígenas de la Amazonía para presentarse como nacio-
nalidades con su propio territorio y derechos políticos, y no sólo como
simples organizaciones (Perreault, 2000: 151). En dichas reuniones, los
dirigentes discutieron asuntos de resistencia a la colonización, promo-
viendo una mayor participación en la política nacional, la educación, la
alfabetización, la revalorización de la medicina indígena y las lenguas
indígenas, y su deseo de desarrollar “relaciones de solidaridad con otros
organismos afines adentro y fuera del País”. Solicitaban además fondos
del Estado para distintos proyectos y para “[f]omentar el espíritu de la
unión, consolidación social, económica y cultural mediante semina-
rios, encuentros, cursos, etc. (CONFENAIE,1980, citado en Perreault,
2000: 152).
En resumen, para 1980 (año en que se formó un comité coordi-

nador a nivel nacional) las diferencias más importantes entre las orga-
nizaciones indígenas eran los contrastes entre los grupos de la
Amazonía y la Sierra/Costa, aunque también existieron divisiones sus-
tanciales en el interior de cada organización regional. Aparte de las dis-

tintas historias de colonización y organización política también había
fisuras culturales entre las regiones que estaban vinculadas a prácticas
productivas tradicionales y relaciones con los distintos medios,
andinos y amazónicos. En general, los agricultores de los Andes practi-
caron por mucho tiempo la agricultura sedentaria y la crianza de
ganado y tuvieron relaciones permanentes de intercambio laboral con
vecinos dentro de comunidades relativamente cohesionadas, mientras
que los indígenas amazónicos siguieron valorando la utilización de
extensas áreas para la horticultura itinerante, la caza y la pesca, con lo
cual se resistían a los intentos misioneros por congregarlos en comuni-
dades sedentarias. Estos tipos de distinciones son comunes entre los
grupos serranos y amazónicos en América Central y América del Sur
(Urban y Scherzer, 1991). Además, los indígenas de la Sierra del
Ecuador a menudo consideraban a los indígenas amazónicos más sal-
vajes que ellos (Becker, 1997; Salomón, 1983).
Las primeras organizaciones explícitamente indígenas de la

Sierra surgieron a partir de una historia de explotación y discrimina-
ción racial y luego de un período de colaboración con sindicatos de tra-
bajadores y partidos políticos de izquierda. La aprobación de la
Reforma Agraria y la formación del IERAC (el organismo estatal dedi-
cado a regular la colonización) significaron una victoria para los acti-
vistas serranos y facilitaron la formación de nuevas organizaciones que
podían dedicar más atención a asuntos culturales y lingüísticos. Las
primeras organizaciones de grupos amazónicos fueron el resultado de
la colaboración entre líderes indígenas educados por los misioneros y
las misiones católicas a fin de contrarrestar los efectos devastadores de
la colonización, que se aceleró significativamente con la Reforma
Agraria de 1964 que celebraron los activistas de la Sierra. La actitud
reformista de los grupos amazónicos hacia las políticas de Estado dife-
rían de las actitudes más revolucionarias de los grupos serranos,
ECUARUNARI y FEI. Además, la arraigada creencia de los indígenas
amazónicos en la diferencia étnica entre ellos y los campesinos mes-
tizos se parecía más a la posición de la ECUARUNARI que a la posición
de grupos serranos clasistas como la FENOC y la FEI.
Organización indígena nacional y regional
Los líderes de la organización serrana ECUARUNARI y la confe-

deración amazónica CONFENAIE se reunieron para mantener un diá-
logo profundo por vez primera, del 20 al 25 de octubre de 1980, en
Sucúa (donde estaban las oficinas de la Federación Shuar). En aquella
ocasión decidieron formar un comité para planificar la creación de una
confederación a nivel nacional que se llamaría Consejo de
Coordinación de las Nacionalidades Indígenas del Ecuador
(CONACNIE). En la reunión las divisiones causadas por historias dis-
tintas y relaciones diferentes representaron un desafío importante para
la definición de una agenda política común. En retrospectiva, algunos
de los participantes dijeron lo siguiente:
La búsqueda de la unidad del movimiento indígena se dio desde los
años 70 . . . El proceso de maduración de este objetivo ha sido largo, ya
que era necesario conciliar algunas diferencias que provenían especial-
mente de los problemas particulares de cada región: Sierra, Costa y
Amazonía. Así, por ejemplo, las reivindicaciones de la Sierra y en la
Costa planteaban la ejecución de una verdadera Reforma Agraria,
mientras que en la Amazonía, se daba prioridad a la supresión de los
programas de colonización y a la legislación de los asentamientos tradi-
cionales.…
Además los indígenas estamos inmersos en la estructura de la sociedad

ecuatoriana, y por esa razón algunos somos campesinos, obreros, com-
erciantes, artesanos, etc., unos trabajamos en el campo, otros en la
ciudad; unos establecemos relaciones salariales, otros no. Pero además,
tenemos especificidades propias que devienen de una identidad que se
remonta a los orígenes del poblamiento del Ecuador y que está basada
en una historia que a partir de la invasión española, se ha caracterizado
por el avasallamiento económico, social, cultural y político de los
pueblos indígenas, dando lugar a que suframos una situación de dis-
crimen por parte del resto de la sociedad (CONAIE, 1989: 260-1).
A partir de esta experiencia compartida con el racismo, los

líderes que asistieron a esta reunión pudieron establecer unas cuantas
prioridades generales. Entre éstas estaba el rechazo de los partidos polí-
ticos, las misiones y otras instituciones que los habían tratado de
manera paternalista, “perjudicando los intereses auténticos de las

nacionalidades indígenas” (CONAIE, 1989: 262). Por este motivo deci-
dieron promover la concientización al interior de las organizaciones de
base (a nivel de comunidades), apoyar la educación bilingüe y trabajar
con miras a la preparación de cuadros directivos. También vieron la
necesidad de mantener relaciones con organizaciones clasistas que
defendían intereses comunes así como con organizaciones internacio-
nales (CONAIE, 1989). El segundo encuentro del Consejo tuvo lugar
cuatro años después, entre el 11 y el 14 de abril de 1984, lo cual es un
indicio de las dificultades de reunir a los distintos grupos de manera
ideológica y espacialmente.
Mientras la CONFENAIE, la organización regional amazónica,

continuó manteniendo congresos y tratando de coordinar a sus orga-
nizaciones constituyentes. Los líderes kichwas y shuar se reunieron
también para discutir asuntos de interés común durante una serie de
encuentros y conferencias, auspiciados en muchos casos por organiza-
ciones no gubernamentales. El Estado no fue la única entidad puesta
bajo la lupa durante estas conversaciones interregionales. Los líderes
indígenas pudieron comparar sus experiencias con los misioneros y
criticar la división de las etnicidades indígenas causada por la compe-
tencia entre las misiones católicas y protestantes.
En 1982, la FOIN redactó un documento llamado “Reco-

mendaciones que presentara la FOIN a la Misión Josefina”, producto de
dos encuentros. El primero ocurrió en noviembre de 1980, cuando los
representes de varias misiones y varias comunidades indígenas se reu-
nieron en Manaos en Brasil. El segundo tuvo lugar entre el 18 y el 20 de
diciembre de 1981 en el Puyo, cuando los grupos indígenas de la
Amazonía ecuatoriana se reunieron para comparar sus experiencias
con las misiones de sus localidades y compartir ideas acerca de cómo
mejorar las relaciones con ellas. A continuación examino en detalle
cada una de las recomendaciones para mostrar cómo cambiaban las
ideas de los líderes de la FOIN a partir de su interacción con líderes de
otras regiones. Algunos de los puntos incluyen la frase “ojo asamblea”,
lo que indica que los redactores querían llamar la atención a estos
puntos al momento de presentarlos a otros delegados indígenas en la

asamblea de la FOIN:
Primero: que la Misión Josefina coordine actividades de orden reli-

gioso, sociales, económicas y culturales con las organizaciones indí-
genas de la provincia y de la región.
Segundo: (ojo Asamblea), que la Misión Josefina coordine actividades

de toda naturaleza con otras Misiones religiosas del Oriente, como son
la Misión Capuchina, Carmelitas, Salesianos, las mismas que tienen
mucha experiencia en el trabajo coordinado con las organizaciones
indígenas.
En este punto estaba implícito el que los líderes de la FOIN consideren

que la Misión Josefina tiene una historia de colaboración con las orga-
nizaciones indígenas relativamente escasa, y que podían aprender algo
del ejemplo de otras misiones en la Amazonía.
Tercera: que la Misión Josefina facilite con el programa de radio por lo

menos dos horas en la semana, para difusión de programas sociocul-
turales y organizativos.
Los líderes shuar estaban muy orgullosos de los programas edu-

cativos y culturales que transmitían por radio a través de la estación de
la Misión Salesiana. Por esta recomendación parece que sus líderes con-
vencieron a los de la FOIN del poder de este tipo de programas para la
promoción de sus fines organizativos.
Cuarta: que la Misión Josefina no se inmiscuya en asuntos políticos e

internos de las organizaciones indígenas y no permita que ciertos sac-
erdotes hagan proselitismo político MARXISMO o COMUNISMO,
porque a los indígenas no nos interesa ni de China, ni de Rusia, ni
Albanesa, nosotros creemos en nuestra propia realidad y estamos
reconstruyendo nuestra propia política dentro del contexto nacional
ecuatoriano (ojo asamblea).
Este pasaje es muy interesante dados los lazos históricos de las

organizaciones serranas con el Partido Comunista. La FOIN reafirmó
categóricamente su deseo de tener ideas políticas únicas y objetivos
propios como indígenas, y continuar participantes en el sistema polí-

tico nacional como ciudadanos.
Quinto: que los Catequistas trabajen coordinadamente con los diri-
gentes de las organizaciones (indígenas) y no se constituyan en los dis-
ociadores de las mismas siendo primero ellos parte del problema
socioeconómico y cultural del pueblo indígena.
Este punto al parecer se refiere a los problemas ocasionados en

1979 por la creación de la FOCIN (la Federación de Organizaciones
Campesinas e Indígenas del Napo) que describimos en el capítulo ante-
rior. La FOCIN se promocionaba como un soporte de la Misión
Josefina y llevó a que una “buena parte de las bases de Tena y
Archidona” se disocien de la FOIN (FOIN, 1989: 10). Se refiere además
a las crecientes divisiones entre las comunidades amazónicas afiliadas a
las misiones evangélicas frente a las que seguían del lado católico
(CONAIE, 1989).
Sexto: que la Misión Josefina facilite el ingreso de auxiliares de enfer-
mería a los Hospitales regentados por ellos al personal indígena, toda
vez que los pacientes que a diario acuden son en su mayoría indígenas
y, por lo tanto, prestarían un eficiente servicio las auxiliares de enfer-
mería indígenas por conocer las costumbres y la idiosincrasia de nue-
stro pueblo.
Séptimo: en las escuelas Primarias Misionales y Fisco Misionales se de

especial preferencia a los profesores indígenas en la Dirección de dichos
planteles, como personas idóneas para que afiancen el rescate de los
valores culturales de los pueblos indígenas que estamos promocio-
nando las organizaciones.
Es interesante comparar estas dos recomendaciones. En asuntos

médicos los líderes al parecer concedían especial importancia a los doc-
tores del hospital y sugerían que se contrate a asistentes indígenas de
enfermería para facilitar la comunicación entre los doctores y los
pacientes indígenas (con sus ideas sobre la brujería y la preferencia por
el uso de las plantas locales en lugar de los farmacéuticos occidentales).
Más que una airada defensa de la medicina tradicional como la que se
dio en los primeros encuentros a nivel nacional, los líderes de la FOIN
luchaban por un sistema de salud que facilitara el acceso de las bases a

la medicina occidental a través de la presencia de traductores en los
hospitales.
En el área de educación primaria, la idea de experiencia es

mucho mayor. Los dirigentes, muchos de los cuales habían sido maes-
tros por varios años, recomendaron poner a indígenas en funciones
directivas en escuelas primarias regentadas por misioneros. Además,
sugirieron que existían valores culturales especiales que estaban siendo
promocionados en las organizaciones indígenas (como por ejemplo los
de la “vida organizada”) y que dichos valores debían ser impartidos a
los jóvenes (más que otros valores que podrían ser interpretados como
“indígenas” o “tradicionales”). Estos valores no fueron referidos como
“idiosincrásicos”, como sí lo eran aquellos de las prácticas médicas tra-
dicionales.
Estos dos pasajes hablan de los esfuerzos de la FOIN por

aumentar las oportunidades profesionales a disposición de los kichwas
a nivel local (Perreault, 2000). Los líderes no habían empujado a las
familias a mantener a sus hijos en la escuela tanto tiempo sólo para ver
que éstos fueron obligados a migrar a la Sierra o la Costa en busca de
trabajo. Buscaban además integrar al pueblo kichwa en las instituciones
de provisión de servicios para que los indígenas fueran tratados con
más respeto:
Octavo: que la Misión Josefina coadyuve a través de la emisora “Vos del
NAPO” la educación Infantil y de adultos en “BILINGÜE” como uno
de los objetivos de la Ley de Educación y Cultura.
Noveno: que la Misión Josefina, conceda Becas a los estudiantes indí-

genas que puedan estudiar en nivel medio, sin condicionamiento de
ninguna naturaleza.
Décimo: que la Misión Josefina consulte a las organizaciones indígenas

antes de solicitar cualquier financiamiento de FUNDACIONES
EXTRANJERAS, dirigida para la evangelización y promoción social
económica y cultural de los indígenas (ojo asamblea).
Décimo Primero: que la Misión Josefina promueva reuniones semes-

trales de los dirigentes indígenas a nivel de la provincia en coordi-
nación con otras Misiones Religiosas, con el fin de ir rectificando
estrategias de trabajo en beneficio de los sujetos de evangelización y
educación, que somos los indígenas (Recomendaciones, 1982).
En estos puntos los líderes de la FOIN recomiendan que la

misión provea asistencia para la consecución de sus objetivos, entre los
que están la educación bilingüe y superior para las bases, una mayor
participación en el control del dinero y más oportunidades para reu-
nirse con líderes de otras provincias. La idea de educación bilingüe
sigue siendo lo suficientemente nueva para ocupar un lugar aparte y ser
vista como algo que puede ofrecerse a través de programas de radio en
lugar de estar integrada en escuelas primarias y secundarias adminis-
tradas por la misión. Al contrario, el dominio del castellano se consi-
dera la meta para que la gente indígena aumente su participación en el
Estado y el acceso a los recursos.
Entre las recomendaciones estaban un sentido del derecho, sobre

todo cuando se solicitan becas sin ninguna condición para los benefi-
ciarios. En los puntos finales, la diferencia entre las misiones y las ins-
tituciones del Estado se disuelve –ambas son fuentes potenciales de
recursos que permiten la consecución de los objetivos organizativos de
los indígenas-. El hecho de que la FOIN piense en todas estas organiza-
ciones como potenciales benefactores lo subrayan las secciones del
texto que siguen a estas once recomendaciones. Si bien el documento
lleva por título “Recomendaciones que presenta la FOIN a la Misión
Josefina”, incluye seis secciones con solicitudes al Ministerio de Salud,
al Ministerio de Agricultura y Ganadería, al INCRAE y el IERAC, al
gobierno municipal y al gobierno provincial. Estos pedidos van, desde
los cursos de capacitación y las becas de financiamiento hasta los mate-
riales y las herramientas para proyectos de infraestructura. Se solicitaba
además que un equipo topográfico del IERAC delimitara y legalizara
las tierras comunales indígenas.
Siguen otras secciones para la Oficina de Educación Provincial y

el Ministerio de Bienestar Social, y para un “Análisis de la Problemática
de la FOIN en general” pero todas están en blanco. En lugar de la aco-

tación “ojo asamblea”, se dejan los detalles para ser discutidos en la
asamblea de la FOIN. Una vez más, la falta de recomendaciones especí-
ficas a la Oficina de Educación Provincial indica que la Educación
Bilingüe auspiciada por el gobierno no estaba entre las prioridades de
los líderes indígenas del Napo a inicios de los ochenta.
Como respuesta a estas demandas, en marzo de 1982, los repre-

sentantes de la Misión Josefina participaron en un encuentro de repre-
sentantes de nueve misiones católicas y evangélicas que trabajaban en
la Amazonía ecuatoriana para hablar de los desafíos de los líderes indí-
genas. Durante este encuentro, los representantes redactaron un
borrador titulado “Declaración y Compromiso de Coordinación
Intermisional para el Desarrollo de la Región Amazónica Ecuatoriana”.
El documento llama a una colaboración más estrecha entre las
misiones, reconociendo que todas comparten la fe en Jesucristo.
Responde además a algunas de las recomendaciones de los dirigentes de
la FOIN. Los siguientes pasajes han sido extraídos del mencionado
documento:
…Afirmamos que los pueblos indígenas de la Amazonía, como todos
los pueblos indígenas del mundo, tienen su propia cultura que les da
una cohesión natural como etnicidades. Por lo tanto, nos comprome-
temos a cuidar su unidad étnica, profundizar el estudio de su cultura,
a respetarlas y a promoverlas a la luz de la palabra de Dios…
Declaramos que nuestra colaboración y asesoramiento para la organi-

zación y funcionamiento de grupos sociales: asociaciones, comunas,
centros cooperativas Indígenas y colonos, deben mantenerse exentos de
todo proselitismo religioso o político-partidista. Nos comprometemos,
por lo tanto, a no dar denominación o finalidad religiosa o político
partidista a esas agrupaciones.
Declaramos que es necesario unir nuestras fuerzas y actividades en

todo lo que sirve a la promoción humana y desarrollo económico social
de nuestros hermanos. Nos comprometemos, por lo tanto, a unificar
nuestra acción en apoyo a indígenas y colonos en la defensa de sus
derechos en la obtención de títulos de propiedad de tierras, docu-
mentación civil, asistencia sanitaria, asistencia técnica en agricultura y
ganadería, apertura de caminos, construcción de escuelas, casas comu-

nales, etc… (Declaración, 12 de marzo de 1982).
Según podemos apreciar, existen quejas de proselitismo religioso

y político. Aunque su promesa de “cuidar su unidad étnica” indica una
permanente actitud paternalista hacia los pueblos indígenas; además,
expresa la confianza en la posibilidad de combinar la “cultura indígena”
con las ideas cristianas y reconocer así que la cultura es dinámica y
merece al menos algo de respeto, y no un número limitado de creencias
y prácticas inmutables. En este sentido ofrecen apoyo a las organiza-
ciones indígenas para la consecución de sus objetivos. Por último, están
de acuerdo en trabajar más en colaboración como lo piden los líderes
indígenas, un gesto sin duda importante dada la rivalidad entre
misiones católicas y protestantes.
La campaña contra la Misión demuestra cómo los encuentros

regionales, nacionales e internacionales permitieron a los dirigentes,
que tenían distintas experiencias y éxitos en el gobierno y la organiza-
ción de las bases, formular los pasos para un mejoramiento de la situa-
ción política y económica de las mismas. Al comparar las experiencias
e ideas sobre estrategia política, los dirigentes pudieron imaginar
futuros alternativos mejores y vislumbrar la forma de alcanzarlos.
Otros encuentros y campañas en la Amazonía
En 1982, los líderes kichwas y shuar que participaban en la

CONFENAIE se reunieron en un Segundo Congreso. Invitaron a dele-
gados de nacionalidades indígenas amazónicas menos organizadas a
nivel formal, como los Cofán, los Siona, los Secoya, y los Wao, para que
participaran en el congreso, dando prioridad a la legalización de sus
tierras y el apoyo en su lucha contra las industrias que causaban daño
ambiental como las petroleras y las plantaciones de palma africana. Los
delegados discutieron además la propuesta de un sistema nacional de
educación intercultural bilingüe. Según sus palabras “esta educación
debe estar acorde con nuestras necesidades, permitiendo la reproduc-
ción de nuestra cultura y además la participación activa de los indí-
genas en la vida socioeconómica del país” (CONAIE, 1989: 102). Esto
representaba sin duda un cambio de las primeras ideas sobre la educa-

ción bilingüe, que se enfocaban en el uso de programas de radio para
ofrecer educación a hablantes monolingües kichwas. En este caso, los
dirigentes concebían un sistema educativo mucho más abarcado, que
recibiría financiamiento del gobierno y diera oportunidades directivas
a funcionarios indígenas dentro del Ministerio de Educación.
Para el Tercer Congreso, de 1984, la educación bilingüe intercul-

tural se había convertido en una de las prioridades de la organización:
En este Congreso analizamos el Proyecto Alternativo de Educación
Bilingüe de la CONFENAIE y resolvimos dar énfasis a la preparación
de nuestros propios cuadros mediante cursos y seminarios realizados
por nuestra Organización regional o en seminarios internacionales. En
este mismo campo decidimos crear un Instituto Normal Bilingüe
Intercultural y exigir al Gobierno Nacional la ruptura del convenio
suscrito entre el Ministerio de Educación y la Universidad Católica
(CIEI) para la implementación de programas bilingües, debido a que
en estos programas no se tomó en cuenta a nuestras organizaciones
para su elaboración (CONAIE, 1989: 104).
La educación intercultural bilingüe ofrecía una oportunidad

para que los dirigentes indígenas tomaran parte en la formación de sus
jóvenes que no podía dejarse de lado o quedar en manos de organiza-
ciones no-indígenas de Quito. Los líderes demostraron una mayor
apertura a la participación internacional (“en seminarios internacio-
nales”) que a la participación de los ministerios ecuatorianos. Además,
su énfasis en los centros de capacitación para profesores indica que
estaban conscientes de las enormes oportunidades laborales que ofre-
cían las escuelas bilingües para los indígenas.
Para el Cuarto Congreso, celebrado en 1986, los esfuerzos por

promover la educación bilingüe habían avanzado de manera significa-
tiva. Ocho escuelas piloto funcionaban en Napo y Pastaza, y los secre-
tarios de educación de cada federación tenían la responsabilidad de
promocionar, difundir y ejecutar el “¨Proyecto Alternativo de
Educación Bilingüe Intercultural” de la CONFENAIE (PAEBIC). Entre
las resoluciones estaban varias demandas al Estado para la capacitación
de maestros en técnicas de enseñanza bilingüe y la producción de mate-

riales pedagógicos. Los asistentes convocaron a un taller para establecer
una ortografía del kichwa unificada a fin de facilitar la enseñanza de
esta lengua en las escuelas, demostrando así su interés en construir una
comunidad “nacional” de mayor extensión más que únicamente
valorar la diversidad lingüística entre regiones.
Lazos fortalecidos y los primeros logros a nivel nacional
La Coordinadora de las Nacionalidades Indígenas del Ecuador

(CONACNIE) funcionó por seis años y realizó tres congresos (en 1980,
1984 y 1986) antes de constituirse como confederación indígena a nivel
nacional, bajo el nombre de Confederación de la Nacionalidades
Indígenas del Ecuador (CONAIE). El hecho de que a la Coordinadora
le haya tomado seis años para formar una organización nacional habla
de las divergentes posiciones ideológicas y la multitud de prioridades
organizativas entre las federaciones de la Amazonía y de la Sierra/Costa
(pero también de la diversidad interna dentro de cada una de estas
regiones). Durante estos años el Consejo consideró que entre sus prin-
cipales logros estaban mejorar las relaciones entre las “diversas nacio-
nalidades indígenas”; formar nuevas organizaciones regionales que
representaran a los grupos indígenas hasta entonces no organizados;
convencer a los organismos del Estado para que permitieran a los indí-
genas inscribir a sus niños con los nombres en su propia lengua, y en
algunos casos, asistir a la escuela llevando la vestimenta propia de su
grupo; obtener el compromiso del Estado de que expulsaría a los
misioneros del Instituto Lingüístico de Verano; y construir nexos con
organizaciones nacionales de izquierda y de derechos humanos
(CONAIE, 1989: 263-4). Tanto la CONACNIE como la recientemente
formada CONAIE adoptó un enfoque reformista a fin de influir en las
políticas de Estado durante los años ochenta y puso sus mayores
esfuerzos en construir la organización a través de redes, tender puentes
entre los grupos amazónicos y serranos, y buscar apoyo financiero de
organizaciones no-gubernamentales (Zamosc, 1994).
En 1988, la CONAIE convenció a la administración del presi-

dente Rodrigo Borja de que apoyara la Educación Intercultural
Bilingüe. Según el acuerdo, la CONAIE estaría a cargo de la dirección

del programa, el cual tendría el mismo estatus que el sistema educativo
existente del gobierno y todo su presupuesto estaría financiado por el
Estado (Zamosc, 1994: 49). Los dirigentes de organizaciones nacionales
y regionales vieron en ello un logro importante. Anteriormente algunas
escuelas rurales eran escuelas bilingües de facto, ya que cada vez más
maestros indígenas entraban a las escuelas y utilizaban una mezcla de
lenguas indígenas y castellano cuando eran asignados a escuelas donde
la lengua nativa de los estudiantes era también la suya. Sin embargo,
con el inicio de la educación bilingüe intercultural hubo un esfuerzo
más comprometido por asignar maestros kichwas a comunidades
kichwas, profesores shuar a comunidades shuar, etc. Por otra parte, las
escuelas bilingües podían ofrecer experiencias educativas que valori-
zaran las culturas indígenas y pudieran servir para enseñar a los estu-
diantes el valor de participar en proyectos de federaciones indígenas.
Por último, la creación de la Dirección de Educación Intercultural
Bilingüe en el Ministerio de Educación abrió nuevas oportunidades
para que algunos indígenas obtuvieran cargos públicos.
Tanto por su éxito en la creación del programa de educación

bilingüe como por sus continuas luchas por construir relaciones dentro
de la organización, la CONAIE continuó con su enfoque reformista,
ocupándose de asuntos que podían ser considerados más culturales
que agrarios. Evitaron las movilizaciones hasta el levantamiento de
1990, del cual hablamos al inicio de este capítulo. Incluso en 1990, la
dirigencia indígena a nivel nacional estaba reacia a participar en una
movilización y si al final accedieron fue por dar una respuesta a las pre-
siones de sus organizaciones constituyentes. En abril de 1990 los dele-
gados regionales se reunieron para discutir la futura dirección de la
CONAIE y movieron a los dirigentes a organizar algo como respuesta
a “los llamados a la acción que llueven de las comunidades” (Zamosc,
1994: 62). Muchas comunidades serranas estaban insatisfechas con los
avances en la redistribución de la tierra a través de la reforma agraria y
sentían que su nivel de vida estaba disminuyendo, los precios reales por
sus productos estaban deteriorándose mientras que los costos de los
insumos agrícolas, la mayoría importados, habían subido debido a la
devaluación de la moneda. Un investigador sostiene que la participa-
ción de los grupos amazónicos en el levantamiento fue relativamente

marginal (Zamosc, 1994). Sin embargo, otros informan que algunos
activistas amazónicos confiscaron maquinaria para la construcción de
caminos, y que la organización provincial kichwa de Pastaza (la OPIP)
reabrió el diálogo con el Estado durante la protesta por un acuerdo que
había sido firmado con ellos el año previo y que tenía que ver con el
desarrollo de la extracción petrolera en su territorio tradicional
(Sawyer, 1997a; Sawyer, 1997b; Whitten, 1996). La lista de peticiones de
la CONAIE incluía asuntos de interés primordial para las comunidades
serranas, tales como el congelamiento de los precios de los insumos
agrícolas y otros, del mismo interés para los grupos amazónicos, como
la autonomía territorial. Incluía además asuntos de interés para todas
las organizaciones provinciales, como un mayor compromiso del
estado por implementar el programa de educación bilingüe (Field,
1991).
La relación de la Cooperativa con organizaciones indígenas más

grandes
Además de los desafíos que enfrentaron los dirigentes de las

organizaciones provinciales al momento de tender puentes con otras
organizaciones de otras regiones del país, lucharon por traducir el sig-
nificado de lo que hacían a sus organizaciones constituyentes. Esto
quedó claro en la Sierra justo antes del levantamiento de 1990, cuando
las comunidades constituyentes cansadas de que la CONAIE persi-
guiera con proyectos relativamente simbólicos y discursivos –como
lograr que el Estado revisara la constitución para reconocer al Ecuador
como estado multiétnico– en lugar de la Reforma Agraria. En la pro-
vincia del Napo hubo cierta resistencia a los proyectos que la FOIN lle-
vaba acabo al aumentar su interacción con la CONFENAIE y la
CONAIE, según lo demuestra la historia de las relaciones entre la
Cooperativa y la FOIN entre finales de los años ochenta y principios de
los años noventa.
A finales de los años setenta, cuando la FOIN intensificó su cola-

boración con la Federación de Centros Shuar, los representantes de la
FOIN acudieron a las organizaciones constituyentes para que les infor-
maran de sus discusiones y proyectos. Por ejemplo, la siguiente des-

cripción de una reunión que tuvieron los delegados de la FOIN con los
dirigentes de la Federación de Centros Shuar aparece en las actas de la
Cooperativa de 1979 (justo antes de la formación de la CONFENAIE):
Informe de plantamiento de FOIN a favor de la Cooperativa por
Bolívar. Se saludó a los dirigentes luego habla sobre el INCRAE (el
recién formado Instituto Nacional para la Colonización de la
Amazonía ecuatoriana). Asistió un curso sobre esto en Zamora
Chinchipe (la provincia más meridional de la Amazonía ecuatoriana),
luego informó sobre las actas la Ley de Colonización. Es hecho por los
grandes capitalistas de la alta sociedad en Pacto Andino, no dice nada
sobre el indígena” Cursos en Sucúa (donde está ubicada la Federación
de Centros Shuar) asistió para solucionar de parte indígena en donde
decía en los documentos que el indígena es ignocidio, quiere decir que
los indígenas estan (espacio en blanco) no hay cultura ha dicho. Las
organizaciones (indígenas) deben tener propia autonomía. IERAC y
INCRAE son lo mismo –es sólo cambio de nombre– es el mismo sis-
tema burocrático. La Cooperativa debe tener la planificación pagado
por el Estado (así como el salario para), secretario, promotores y fun-
damental la comercialización, mercadeo de productos. Con esto
abrimos las viviendas (Actas, Abril, sin fecha, 1979).
El participante fue presentado como miembro de la FOIN y se

proponía describir un nuevo programa que beneficiaría a la
Cooperativa. Ello indica que los dirigentes de la Cooperativa tenían la
idea de que la FOIN existía para proporcionar beneficios a sus bases. El
discurso asume una posición mucho más crítica hacia las actividades
del Estado de lo que se observa en los archivos de la Cooperativa. No
motivó, sin embargo, mayor discusión en los presentes. El secretario
trató de captar el significado de las ideas del representante, como se
indica en la naturaleza fragmentaria de la transcripción. Para los diri-
gentes de la Cooperativa, que habían acabado de perder el proyecto
semi-dirigido auspiciado por el gobierno, y que por la restructuración
de éste, habían visto cómo los funcionarios del IERAC (Instituto de
Reforma Agraria y Colonización), con quienes habían trabajado esfor-
zadamente, eran reemplazados por los incompetentes funcionarios del
INCRAE (Instituto Nacional para la Colonización de la Región
Amazónica Ecuatoriana). De hecho, el IERAC no era “lo mismo” que el

INCRAE, como dice el representante de la FOIN. Probablemente la
audiencia quedó sorprendida con las expresiones del representante de
la FOIN.
En los años siguientes la FOIN trabajó para expandir el número

de organizaciones afiliadas y se involucró más estrechamente con la
CONFENAIE. Los dirigentes de la Cooperativa sintieron cada vez más
que la FOIN se distanciaba de ellos y de sus intereses. En 1987 y en ade-
lante hubo quejas periódicas acerca de la FOIN, las mismas que apa-
recen registradas en las Actas, junto con llamados a formar una organi-
zación alternativa que diera prioridad a las comunidades del cantón
Archidona, donde los miembros de la Cooperativa y sus familias cons-
tituían la mayoría de la población (Actas, 9 de marzo de 1987; 28 de
octubre de 1989; 6 de noviembre de 1990).
Se dice que las quejas de la Cooperativa se debían a la manera en

que la FOIN estaba cambiando sus relaciones con la organización
regional CONFENAIE. Tres de las prioridades de la FOIN, en los años
ochenta, fueron obtener los títulos de propiedad de los territorios ocu-
pados por grupos que no habían legalizados sus posesiones; desafiar a
la Misión Josefina y sus actividades; e impulsar un programa nacional
de educación bilingüe intercultural. Ninguna de estas prioridades era
de especial interés para los dirigentes de la Cooperativa, ya que ellos
poseían sus títulos de propiedad, mantenían una estrecha relación con
la Misión Josefina, y no venían la necesidad de una educación bilingüe
en sus escuelas. Más tensiones surgieron desde que la FOIN accedió a
más fondos internacionales para el desarrollo –para mediados de los
ochenta, la FOIN coordinaba proyectos de desarrollo con SWISSAID,
Oxfam, y el Consejo Mundial de Iglesias (Perreault, 2000)– y la prio-
ridad que daba al uso de dichos fondos para obtener apoyo de comu-
nidades no afiliadas. Las tensiones se agravaron a finales de los ochenta,
cuando la Cooperativa no tenía ninguna fuente de financiamiento al
desarrollo aparte de los pequeñísimos proyectos que los dirigentes de
los subcentros podían obtener.
Una y otra vez los dirigentes de la Cooperativa señalaron que

ellos eran una de las organizaciones más grandes de la FOIN y, además
miembros fundadores de la misma, y que por lo mismo sus intereses

debían tener un lugar privilegiado en la agenda de la organización:
…la Federación como tal, no ha tomado en cuenta; es decir, no ha
tenido coordinación, pero si, a nombre de nuestra cooperativa y otras
de las organizaciones de bases fundadores, han realizado Proyectos
para beneficio de las organizaciones filiales a la misma que no cuentan
un número mayor que cincuenta, inclusive a grupos familiares; por
todos estas razones la cooperativa ha visito obligada tomar medidas y
trabajar por cuenta propia y sin ayuda de nadie, hasta la misma
Federación. Luego de todos estos planteamientos la Asamblea resuelve
lo siguiente: Hacer llamado a los dirigentes de FOIN para entrar en
diálogo con la Cooperativa, si en caso la Federación o dirigentes de la
misma no acepte, la cooperativa “San Pedro” tomará una nueva y defin-
itiva decisión (Actas, 28 de octubre de 1989).
Pero los reparos no eran simplemente materiales. Estaban tam-

bién asociados con el sentido de identidad de la Cooperativa al interior
de la organización kichwa. Los orígenes comunes de las dos organiza-
ciones hicieron que los dirigentes de la Cooperativa sintieran que la
FOIN era una extensión de aquella –una extensión que estaba separán-
dose en su búsqueda de una filiación más amplia y de alianzas más
fuertes con organizaciones regionales y nacionales. La FOIN no estaba
“poniendo atención” y la Cooperativa estaba trabajando “sin ayuda de
nadie”. Aun así, separarse de la FOIN era algo emocionalmente difícil,
y por eso las consecuencias de un posible rechazo de la FOIN a dialogar
seguían siendo ambiguas e indeterminadas.
En 1990 el distanciamiento entre las dos organizaciones

aumentó luego de que la Cooperativa negó su apoyo a la FOIN en una
disputa de tierras con la Misión Josefina. Cuando los dirigentes de la
Cooperativa se enteraron de la disputa, invitaron a la FOIN y a la
Misión para que enviaran sus representantes a la asamblea de la
Cooperativa celebrada del 10 de agosto de 1990 a fin de que presen-
taran sus argumentos. Sólo la Misión envió un representante. Los diri-
gentes de la Cooperativa presentes en la asamblea resolvieron invitar
una vez más a la FOIN para que enviara un representante a la
Cooperativa. Un mes después, cuando una vez más la FOIN decidió no
enviar un delegado a la reunión del Consejo Administrativo, los diri-

gentes decidieron que “como Cooperativa, va respaldar moralmente de
solucionar el problema que tiene la Misión Josefina (contra con la fede-
ración FOIN) y quedó por todos los compañeros de acuerdo para
apoyar a la vez e invitar por la última vez a la federación FOIN para dia-
logar con los Dirigentes” (Actas, 11 de septiembre de 1990). Puesto que
las relaciones entre la FOIN y los dirigentes de la Cooperativa habían
sufrido un desgaste durante por varios años, la FOIN sin duda consi-
deró una traición el que la Cooperativa no diera su apoyo en la disputa
con la Misión.
Poco tiempo después la Cooperativa canceló su participación en

la FOIN, denunciando “claras violaciones e incumplimientos de los
Estatutos, Reglamentos, y mal inversión de fondos económicos adqui-
ridos de diferentes Instituciones Nacionales e Internacionales, por
parte de los actuales Dirigentes y ex dirigentes” (Actas, 6 de noviembre
de 1990). La salida de la FOIN implicó asimismo el retiro de la organi-
zación a la cual la FOIN pertenecía (la CONFENAIE y la CONAIE) y
duró cerca de un año.4
Igualmente, como los dirigentes de la Cooperativa necesitaban

continuar ganando el apoyo de sus socios, también la FOIN tenía que
seguir trabajando para mantener buenas relaciones con sus organiza-
ciones filiales. Los socios de la Cooperativa siguieron viendo a la orga-
nización como mediadora entre ellos y las fuentes de financiamiento y
servicios, incluyendo las agencias del estado y las organizaciones inter-
nacionales. Al negarse a hacer el trabajo de movilización necesario para
convencer a los socios de la Cooperativa del valor de sus esfuerzos por
construir un movimiento indígena más fuerte y por efectuar cambios
en la política nacional, perdieron a su organización constituyente más
importante.
La relación de la Cooperativa con la FOIN se retomó a principios

de los años noventa cuando la Cooperativa veía amenazada su terri-
torio. La pelea en los tribunales continuó con los socios de la
Asociación Primero de Mayo, que habían buscado privatizar una sec-
ción de la tierra de la Cooperativa desde 1979 (tal como se describió en
el Capítulo 1) pero también con una nueva organización de ecoturismo

formada por miembros de una familia de la Cooperativa que intentaba
por su parte tomar el control de casi 3.000 hectáreas de la tierra de la
Cooperativa (como se describió en el Capítulo 5). La FOIN propor-
cionó apoyo político y financiero a la Cooperativa en ambos casos y
con ello ayudó a facilitar la filiación de la Cooperativa con la comu-
nidad de organizaciones indígenas regionales. Por ejemplo, en junio de
1993, la FOIN dio a la Cooperativa un millón de sucres (cerca de
US$600) para ayudar con los costos de las audiencias, puesto que los
resultados eran “triunfo o pérdida de todas las organizaciones, de
manera especial, no sólo colaboración económica, sino también social,
moral para TRIUNFAR NUEVAMENTE EN LA CORTE” (Actas, 8 de
junio de 1993). Así como en 1990, cuando los dirigentes de la
Cooperativa debatieron acerca de abandonar la FOIN, el apoyo político
y emocional fue más decisivo que el apoyo económico, lo cual muestra
la importancia de las relaciones “familiares” entre ambas organiza-
ciones. La CONFENAIE proporcionó además apoyo político, finan-
ciero y legal en varias etapas del juicio, el cual fue dilatado por varios
años y pasó a la Corte Suprema de Justicia del Ecuador (Actas, 10 de
junio de 1994).
A cambio los dirigentes de la Cooperativa volvieron con más fre-

cuencia su atención hacia las organizaciones regionales y nacionales y
a los temas que la FOIN tenía en su agenda, interviniendo así también
en las campañas de la CONFENAIE y la CONAIE. Esto se puede
observar sobre todo en las distintas actitudes que tenían los dirigentes
de la Cooperativa hacia la educación bilingüe e intercultural. Desde el
inicio de la educación bilingüe intercultural en Ecuador, la comunidad
que tenía una escuela podía decidir si deseaba participar en el
Programa de Educación Bilingüe o en el Programa de Educación
Hispano. En los primeros años los dirigentes no presionaron a los
socios para que escogieran qué sistema se acomodaba mejor a sus nece-
sidades (Actas, 28 de octubre de 1989). Hubieron repetidas llamadas de
atención a los padres de familia para que enviaran a sus hijos a la
escuela y al colegio de la Cooperativa, los mismos que fueron “conse-
guidos con esfuerzos de la organización” y estaban periódicamente bajo
la amenaza de cierre debido a la escasez de alumnos (Actas, 9 de febrero
de 1985; 9 de enero de 1988; 20 de julio de 1990; 23 de octubre de

1993). Pero no se presionó a los padres de familia para que eligieran un
sistema escolar en particular para cada subcentro. El énfasis estaba en
crear un sentido de filiación con el subcentro y la Cooperativa, no con
el movimiento indígena nacional.
En un principio, la mayoría de subcentros decidieron cambiarse

al sistema bilingüe intercultural; pero cuando la Cooperativa entró en
disputas con los dirigentes de la FOIN en 1990, varios subcentros ase-
guraron ya no querer que sus escuelas formaran parte del programa de
educación bilingüe. Entre noviembre y diciembre de 1990, once de los
trece subcentros que tenían escuelas primarias decidieron que querían
volver al sistema hispano (Actas, 24 de noviembre de 1990; 16 de
diciembre de 1990). La primera razón para cambiarse fue que, por la
separación de la FOIN, los profesores quienes vivían en la Cooperativa
no podían obtener las firmas necesarias de la FOIN para poder aplicar
a puestos de enseñanza en la Dirección de Educación Bilingüe, aunque
podían aplicar para las mismas plazas en la Dirección de Educación
Hispana puesto que en tal caso no era necesaria la firma de la FOIN
para hacerlo. De este modo, los subcentros vieron que sus decisiones
con respecto al tipo de programa de educación que querían para sus
escuelas locales afectaban directamente al número de trabajos para sus
jóvenes, aun si los profesores a menudo eran asignados a una plaza de
trabajo lejos de sus comunidades de origen.
Asimismo, los padres de familia se quejaban que en el sistema

bilingüe los maestros a menudo no aparecían a dictar sus clases según
los horarios, que había una falta de materiales pedagógicos e insufi-
ciente preparación de los tutores bilingües. Durante un encuentro con
el Director Provincial de Educación Bilingüe en diciembre de 1990, los
socios le expresaron estas preocupaciones. El director defendió el pro-
grama, afirmando que era nuevo y que desde ese momento la
Dirección trabajaría por “la unidad y la coordinación con la
Cooperativa” (Actas, 30 de diciembre de 1990). A pesar de las promesas
de la Dirección Bilingüe de trabajar para crear un sistema diferente
para seleccionar maestros y mejorar paulatinamente los materiales
pedagógicos en un plazo de dos años, todos excepto dos subcentros
siguieron en la Dirección de Educación Hispana. Los dirigentes no los

presionaron para cambiarse al sistema bilingüe, asegurando que
“dentro de esta organización somos respetuosos de la opinión de la
mayoría (de residentes de un subcentro), por lo tanto (sólo) 2 comuni-
dades pidieron pertenecer a la Educación Bilingüe, Rukullakta y
Lushianta” (Actas, 26 de diciembre de 1992).
Sin embargo, al año siguiente, cuando la relación con la FOIN se

fortaleció, las actitudes de los dirigentes empezaron a cambiar. Tanto
los dirigentes de la Cooperativa como de los subcentros empezaron a
hablar de la importancia de la Dirección de Educación Intercultural
Bilingüe, viendo cada vez más la participación en ella como un vínculo
con sus identidades de kichwas amazónicos e indígenas. Para mayo de
1994 la mayoría de las escuelas eran parte del sistema bilingüe; sólo
cinco de las dieciséis escuelas siguieron en el sistema hispano. Por otro
lado, cuando algunos socios decidieron construir una nueva escuela
más cerca de sus campos de cultivo e invitaron a los dirigentes a su
inauguración en 1994, los dirigentes decidieron no asistir “por lo que
no está autorizado según la resolución de los Dirigentes de formar una
nueva escuela, además por tratar de pertenecer a la Dirección Hispana”
(Actas, julio, s.f. 1994). Los líderes de la Cooperativa aplicaban de esta
manera una presión a los subcentros para qué pertenecieran al sistema
bilingüe, práctica que continúa hasta el día de hoy.
El ingreso al sistema escolar intercultural bilingüe proporcionó

un nuevo ímpetu a los esfuerzos de formación de la comunidad, de tal
manera que ganó en popularidad entre los dirigentes de la
Cooperativa. Bien porque muchos dirigentes kichwas del sistema
bilingüe han sentido un fuerte compromiso con las comunidades
donde trabajan, o bien porque muchos de estos profesores esperan
algún día ser dirigentes en organizaciones indígenas, municipales, o
estatales, han utilizado su posición para motivar a estudiantes y padres
de familia para que aprecien su identidad indígena y se concienticen
más de las luchas políticas de los indígenas. Han organizado mingas y
han hablado con lo estudiantes y los padres de familia acerca de la ide-
ología de la “vida organizada”. En subcentros y comunidades indígenas
localizadas lejos de las carreteras, los profesores han sido críticos comu-
nicadores de las políticas indígenas y los proyectos a nivel nacional,

provincial y de la Cooperativa. De este modo los dirigentes de la
Cooperativa los han considerado aliados importantes en sus esfuerzos
por construir colectividades.
La educación bilingüe no fue el único tema en que los dirigentes

de la Cooperativa expresaron su apoyo a la posición de la FOIN
durante el período 1993-4. En 1994 el Estado ecuatoriano intentó
reformar la Ley Agraria de tal manera que beneficie a los agro-expor-
tadores en detrimentos de los pequeños productores campesinos para
el mercado nacional (Sawyer, 1997). Si bien la oposición inicial con res-
pecto a la reforma agraria estuvo en las organizaciones indígenas
serranas, la FOIN ayudó a montar una campaña para evitar la reforma
y la Cooperativa decidió apoyar la campaña:
Con respecto a la Ley Agraria, el compañero presidente explicó luego
de tener diálogo con los presidentes de los subcentros, hemos puesto de
acuerdo para apoyar al paro en contra de la Ley Agraria, organizado
por la federación FOIN. El resultado de este paro hemos obtenido éxito
a favor de la clase indígena y de sus organizaciones. Siguiendo al com-
pañero Jorge Aguinda en calidad de socio fundador de la Cooperativa,
manifestó de un socio del [subcentro] Quivalina, V . … G… quien ha
estado a favor de la Ley Agraria, este caso del mencionado compañero
sea conocido en la Asamblea y de otros compañeros socios en favor de
la Ley Agraria (Actas, julio s.f. 1994).
En este pasaje se desafía a los socios que han asumido una posi-
ción contraria a la de la FOIN a que se presenten y expongan sus opi-
niones en público. Como ocurrió con el tema de la educación bilingüe,
después de 1993, los dirigentes de la Cooperativa presionaron a los
socios para que alinearan su política con la de las organizaciones indí-
genas y se sintieran parte de una colectividad indígena más amplia.
Como las grandes organizaciones ganaban prestigio a nivel nacional e
internacional, los socios de la Cooperativa quisieron que se los asocie
con sus proyectos políticos. Aunque el levantamiento de 1990 se consi-
deraba principalmente un suceso del espacio sociopolítico serrano y,
por lo mismo, de menor interés, en el año de 1992 la OPIP (la organi-
zación indígena kichwa ubicada en la provincia amazónica de Pastaza,
al sur de la provincia del Napo) organizó una marcha de 5.000 personas

hasta Quito y obtuvo el reconocimiento oficial del estado a su pro-
piedad de más de un millón de hectáreas (Sawyer, 1997). En el mismo
año la CONAIE organizó una marcha para conmemorar el quinto cen-
tenario de la llegada de Colón a América, aniversario que captó una
importante atención internacional. Algunos socios de la Cooperativa
participaron (Actas, 5 de octubre de 1992) al tiempo que otros se ente-
raron del evento por los medios de comunicación.
Además, conforme las organizaciones a nivel regional y nacional

recibían mayor financiamiento de organismos internacionales, los
puestos al interior de dichas organizaciones se hicieron más atractivos
para los jóvenes dirigentes, quienes sabían que serían considerados
para dichos puestos sólo si demostraban su participación en proyectos
políticos indígenas regionales y nacionales. Anderson (1991) señala la
importancia de la educación estilo europeo que recibían los jóvenes
que posteriormente lideraban movimientos nacionalistas en el Este de
Asia. Algo similar ocurrió con la primera generación de dirigentes de la
Cooperativa que habían asistido a escuelas hispanas cercanas a su lugar
de residencia. El vivir en su casa y no en escuelas misionales dio a los
jóvenes la oportunidad de escuchar los discursos motivantes de los pri-
meros dirigentes de la Cooperativa:
Pero hay una característica de las nacientes inteligencias nacionalistas
de las colonias que hasta cierto punto las separa de las inteligencias
nacionalistas de la Europa del siglo diecinueve. Casi siempre eran muy
jóvenes y daban una compleja importancia política a su juventud – una
importancia que, si bien ha cambiado con el tiempo, sigue siendo
importante hasta la fecha… La juventud era, sobre todo, la primera
generación en haber adquirido una educación europea que les distin-
guía lingüística y culturalmente de la generación de los padres… Esto
nos recuerda a su vez del papel único de los sistemas escolares colo-
niales [o estatales, en nuestro caso] en la promoción de los nacional-
ismos coloniales [o indígenas, en nuestro caso] (1991: 119-120).
Cuando los socios expresaron públicamente su oposición a los

proyectos defendidos por el movimiento indígena a nivel nacional (o
cuando eligieron la educación hispana para su escuela), los dirigentes
de la Cooperativa que tenían aspiraciones políticas se vieron en pro-

blemas. Estos dirigentes intentaron silenciar a las voces opositoras lla-
mando la atención a su incorrección política en las asambleas de la
Cooperativa, como el caso de la disputa por las reformas a la Ley
Agraria. Algunos socios vieron las acciones de estos dirigentes como un
regreso a las medidas extremas de los primeros dirigentes de la
Cooperativa y se resistieron a ellas. Para el año 2001 tres de dieciocho
escuelas de la Cooperativa continuaban en el sistema de educación his-
pana. De este modo la nueva generación de dirigentes jóvenes está
aprendiendo que la posición de las bases es importante hoy en día
como lo fue en los primeros días de la organización.
El papel de las mujeres en las organizaciones indígenas
Una diferencia importante entre las organizaciones indígenas de

la Sierra y de la Amazonía tenía que ver con las funciones que se espe-
raba que cumplieran las mujeres. En la Sierra, posiblemente por la aso-
ciación con los partidos socialista y comunista, las mujeres ocupaban
una variedad de puestos importantes (Beck, 1997) y siguieron hacién-
dolo en los años ochenta y noventa. Algunos ejemplos son la dirigente
de la ECUARUNARI, Blanca Chancazo, que tuvo un debate público en
1983 con el ministro de agricultura y varios académicos, y Nina Pacari,
que fue la primera mujer indígena elegida congresista en 1998. Sin
embargo, en la Amazonía las misiones no promovieron la inclusión de
las mujeres en la organización de los movimientos indígenas. Según la
mayoría de dirigentes varones, las mujeres cumplían funciones impor-
tantes pero no de carácter público. La igualdad de las mujeres apareció
por primera vez en las resoluciones tomadas por el cuarto congreso de
la Confederación de Nacionalidades Indígenas (CONFENAIE) en
1986. Se tomaron varias resoluciones, incluyendo la siguiente que se
describe en el informe de actividades, preparado en 1989 por la
CONAIE, de cada una de sus organizaciones constituyentes:
Que en los Estatutos de la CONFENAIE se agregue la Comisión de la
Mujer, así como también que las organizaciones de base, creen comi-
siones de la mujer.
Que la CONFENIAE, por medio del CONAIE organice cursos de

capacitación de la mujer en los aspectos socio-organizativos, político,
agrícola y agropecuario.
Que cada federación planifique y elabore proyectos de financiamiento

para la capacitación socio-organizativa de la mujer.
Que los hombres se concienticen para dar importancia y permitir la

participación directa de la mujer en la Organización.
Que la CONFENIAE gestione ante el Estado y otros organismos, para

conseguir becas de estudios superiores para la mujer indígena.
Que siendo las mujeres capaces intelectualmente como los hombres se

nos apoye, permita e incentive para que participemos junto a nuestros
compañeros en la lucha decisiva por un futuro mejor (CONAIE, 1989:
109-110).
De este modo, la participación con la CONAIE facilitó el trabajo

de las mujeres en la Amazonía que organizaban los cambios en las rela-
ciones de género al interior de sus respectivas organizaciones. En la
resolución final las mujeres delegadas asociaron hábilmente sus deseos
de obtener capacitación y oportunidades de liderazgo con los objetivos
de los líderes varones. En todo caso, un claro indicio de la novedad que
representaba el tema es el hecho de que el género siguió siendo un
asunto separado por completo de otros ventilados con ocasión del
Congreso. Las mujeres que redactaron el informe no tenían el propó-
sito -o el permiso- de añadir un componente de género a otras resolu-
ciones que tomó el congreso, como aquellas concernientes a un mejor
acceso a la capacitación de los maestros y la conservación del conoci-
miento médico tradicional.
En la Cooperativa sólo ocasionalmente las mujeres ocupaban los

puestos que normalmente estaban a cargo de los hombres hasta
mediados de los años noventa. Por ejemplo, apenas cuatro de los 220
socios fundadores de la Cooperativa era mujeres. Se trataba de viudas
y eran las únicas mujeres que reclamaban directamente una parte del
territorio colectivo de la Cooperativa. Aunque una mujer fue elegida
presidenta de un subcentro y más tarde fue nombrada al Consejo de
Vigilancia (9 de febrero de 1985), fue la única mujer que tuvo un cargo

en la Cooperativa hasta el 2001. Cuando le pregunté a un socio del sub-
centro que ella presidía cómo había llegado a ser elegida, éste dijo que
la mujer había venido quejándose tan insistentemente de los dirigentes
anteriores que los socios decidieron “darle una oportunidad”. Sin
embargo, el mismo socio me dijo que no era de su agrado los obstá-
culos que ella había puesto a los proyectos y que al final tuvo poco éxito
en su consecución.
Los dirigentes de la Cooperativa continuaron favoreciendo a los

hombres cuando tenían la oportunidad de elegir a alguien para un
cargo remunerado o para recibir un curso de capacitación. En julio de
1994 la FOIN solicitó a la Cooperativa que nombrara a un hombre y a
una mujer para que participaran en un curso de capacitación, y un mes
después, una organización de servicios de salud pidió que se nombrara
a dos mujeres como promotoras de salud para su programa de capaci-
tación. En ambos casos los dirigentes de la Cooperativa ignoraron las
instrucciones y nombraron a dos hombres (Actas, julio s.f. 1994; 4 de
agosto de 1994).
En un informe recogido en 1995 el pequeño número de mujeres

dirigentes en la FOIN informó que el tema del “género” se introdujo en
la agenda de la organización sólo en los primeros años de la década de
los noventa por influencia de organizaciones que estaban donando
fondos. Los primeros grupos de mujeres, según las dirigentes, no se for-
maron por propia iniciativa y por lo tanto “fracasaron pronto”
(Maennling, 1995: 16). Por otra parte, la mayoría de mujeres no
estaban acostumbradas a recibir los cursos de capacitación a los que sus
maridos no podían asistir, o bien a ser escogidas para proyectos de
desarrollo, por lo que se sentían incómodas con las tensiones surgidas
en su hogar por este motivo. Sin embargo, de acuerdo con el informe,
para el año de 1995 la idea de los grupos de mujeres estaba ganando
cierta aceptación:
Sólo recientemente, en 1994, los grupos de mujeres se formaron nue-
vamente, esa vez por propia iniciativa, y de modo más informal como
grupos de auto-ayuda. Al inicio reflexionaron sobre el proceso de los
años anteriores, aprendiendo de sus propias experiencias. A partir de

allí surgieron las preguntas de a dónde y de qué manera queremos
avanzar con nuestros esfuerzos en estos grupos.
Actualmente existen dos tendencias en las discusiones, partiendo de un

punto en común: todas las mujeres luchan por mejorar la situación
económica de su familia; algunas todavía a través de la agricultura con
productos de subsistencia… otras a través de artesanías, costura y
pequeños animales (Maennling, 1995: 16-17).
Igualmente, las primeras asociaciones de mujeres en la

Cooperativa se formaron para aprovechar los pollos que obsequiaban
algunos políticos y ONG para fomentar la producción avícola. A
menudo los grupos se desintegraban poco después de que desaparecía
la fuente de financiamiento. Sin embargo, recientemente algunos
grupos se han vuelto más activos en la ejecución de proyectos con-
juntos, como la crianza avícola comunitaria y el intento de influir en los
proyectos llevados por los subcentros y por la Cooperativa en general.
Más allá de las luchas que llevaban las dirigentes de las asociaciones de
mujeres por mantener el interés de los socios y el compromiso con las
empresas colectivas, ha habido grandes barreras para convencer a los
dirigentes de la Cooperativa de que las mujeres deben involucrarse
directamente en los proyectos de desarrollo bajo su control. Por
ejemplo, en 1994 la asociación de mujeres de Rukullakta entró en una
disputa con una asociación de carpinteros varones por el acceso al
espacio para llevar a cabo un proyecto colectivo avícola. Al final se reco-
noció el acceso al espacio de la asociación de carpinteros en perjuicio
de la asociación de mujeres (Actas, 19 de abril de 1994).
En la FOIN la situación aún mejoró significativamente. En el

informe de 1995, las dirigentes mujeres se quejaban de que la “FOIN
aún no reconocía la importancia de introducir una perspectiva de
genero en sus actividades” (Maennling, 1995: 16). Sin embargo, el
hecho de que expresaran su descontento al consultor que redactó el
informe y continuaran reuniéndose bajo los auspicios de la FOIN habla
bien de sus capacidades de seguir desafiando la discriminación de
género. Por otra parte, los cambios hechos a nivel nacional a la Ley de
Elecciones en marzo de 2000 tuvieron un efecto dramático en las elec-
ciones del año siguiente. Según la nueva ley los partidos políticos deben
nombrar un determinado porcentaje de mujeres para cargos locales y
provinciales, y asegura que dicho porcentaje deberá aumentar con cada
elección hasta que se alcance total paridad entre hombres y mujeres
(Base de datos política de las Américas, 2002). Repentinamente las
mujeres kichwas que podían hablar en público y tenían experiencia
organizacional fueron frecuentemente requeridas por los partidos polí-
ticos que buscaban incrementar su representación en los gobiernos
locales y provinciales. El tiempo dirá si la reforma tiene mayores impli-
caciones para las oportunidades de las mujeres en la región.
La Universidad Indígena de la Amazonía ecuatoriana (UNIDAE)
En las últimas dos décadas los dirigentes e intelectuales públicos

indígenas han buscado cada vez con más frecuencia métodos para crear
un mayor sentido de comunidad pan-indígena entre los distintos
grupos indígenas del Ecuador. Quienes han obtenido educación uni-
versitaria o han participado en diálogos con activistas indígenas y
extranjeros han aprendido de los casos de formación nacional y con-
cienciación étnica que otros han emprendido, y han trabajado para
ajustar estos modelos a su propio contexto cultural e histórico. Se han
beneficiado de las ideas, el apoyo financiero y la capacitación de los teó-
logos de la liberación, de movimientos revolucionarios extranjeros e
incluso de gobiernos extranjeros (Whitten, 1996: 216) pero al final las
estrategias que utilizaron tuvieron que apelar a las bases, mucho menos
cosmopolitas, si habrían de mantener legitimidad. Benedict Anderson
escribe que “los nacionalismos del siglo veinte tienen, como lo he
venido diciendo, un carácter profundamente modular [lo que significa
que han sido extraídos de sus contextos y reproducidos en otros].
Pueden basarse –y de hecho se basan– en más de siglo y medio de expe-
riencias y en tres modelos de nacionalismo anteriores” (1991: 135). De
igual manera, los “nacionalismos” indígenas se han basado pero no han
copiado exactamente los modelos de otros lugares y períodos.
Una de los primeros tropos claves para la conformación de una

identidad pan-indígena fue “los quinientos años de resistencia india”,
eslogan de una protesta indígena internacional en contra de las pro-
yectadas celebraciones del quinto centenario de la llegada de Colón a

América. En 1990 un congreso internacional pan-indígena llamado
“Primer Encuentro Continental: 500 años de resistencia india” se
celebró en Quito para planificar los eventos de 1992. Al congreso asis-
tieron muchos activistas ecuatorianos. El tema para el congreso se esta-
bleció un año antes en Bogotá, Colombia (Whitten, 1996).
Paralelamente a la participación en las preparaciones internacio-

nales para protestar por las celebraciones del quinto centenario, los
activistas ecuatorianos empezaron a trabajar en otras formas simbó-
licas para fortalecer la unidad entre los indígenas. Basándose en una
técnica popular entre los estados para crear un sentido de unidad
nacional (Anderson, 1991), crearon un mapa del Ecuador que identifi-
caba las áreas donde vivían los grupos indígenas (véase Mapa 15). El
mapa utiliza el mismo símbolo para denotar a los Kichwa de la Sierra y
de la Amazonía, creando un sentido de unidad entre los dos grupos en
base a lazos lingüísticos, aunque se incluye también una línea entre
ambas regiones. Las fronteras del Ecuador (según se las dibujaba antes
del tratado de paz firmado con el Perú en 1999, es decir, con la línea
fronteriza oriental vigente antes del Protocolo de Río de Janeiro de
1945) sirven de guía, aunque los autores del mapa llaman la atención al
hecho de que las regiones habitadas por algunas “nacionalidades” indí-
genas van más allá de las fronteras del Estado ecuatoriano.
Por otro lado, con excepción de los Chachi en la costa (y en

menor medida, los Siona-Secoya en el norte de la Amazonía) se hizo un
esfuerzo por trazar vínculos entre las regiones étnicas – limitan unas
con otras, formando una comunidad pan-indígena. En general el mapa
transmite el mensaje de que las nacionalidades indígenas son diferentes
pero están interconectadas.
El sistema de educación bilingüe intercultural se convirtió en

una herramienta adicional para crear un sentido de identidad indígena.
En un análisis retrospectivo realizado en 1999, un antiguo líder de la
FOIN que participó en la educación bilingüe presentó el siguiente aná-
lisis de por qué la FOIN buscaba su implementación:
MAPA 15: Regiones habitadas por diferentes grupos étnicos del Ecuador. Tomado de “Las
Nacionalidades Indígenas en el Ecuador: nuestro proceso organizativo”, compilado y publicado por
CONAIE (CONAIE 1989).
La educación debe fortalecer la nacionalidad kichwa aquí en Napo.

Fortalecer su organización, su cultura, su estructura social, económica,
geográfica, ¿no? Con todo su territorio. Entonces, ese es el fin de la
Educación Bilingüe Intercultural. Como el gobierno o el sistema ante-
rior no nos entendía… Y habíamos puesto ese nombre -“educación bil-
ingüe, educación intercultural”. Entonces, el gobierno, con ese nombre,
sí nos reconoció; porque si decíamos “educación para fortalecer la
nacionalidad Kichwa”, ellos nunca nos aceptaban [como] una nacional-
idad. Entonces, en este sentido, empezamos a trabajar en la educación
bilingüe (citado en Perreault 2000: 198-199).
No se veía la educación bilingüe como una forma de ofrecer asis-

tencia a los niños que crecían hablando kichwa en casa y necesitaban
hablar el castellano mediante la educación bilingüe. Tampoco se la veía

básicamente como una manera de evitar que la lengua kichwa desapa-
reciera. Más bien el desarrollo de un sistema de educación alternativo
era considerado como una forma de fortalecer los sentidos de iden-
tidad de los jóvenes como kichwas, y de esta manera promover su com-
promiso con organizaciones kichwas como la FOIN y las ideologías que
ellas abanderaban.
Sin embargo, como indica el representante de la FOIN, se buscó

y se sigue buscando buena parte de la identidad indígena a nivel local
o provincial. En respuesta a esta tendencia, los intelectuales indígenas
de la Amazonía y sus aliados crearon su propia universidad para
formar a una nueva generación de líderes indígenas. En el otoño de
1998 la Universidad de las Nacionalidades Indígenas de la Amazonía
Ecuatoriana (UNIDAE) abrió sus puertas a estudiantes kichwas de la
Amazonía, a estudiantes shuar, wao, cofanes, siona y secoya. En rela-
ción con el nacionalismo, Hobsbawn señala: “el progreso de las
escuelas y en especial de las universidades es la medida del progreso
del nacionalismo, así como las escuelas y en especial las universidades
se convirtieron en sus más conscientes defensores” (1964: 166).
Muchos estudiantes asistían gracias a becas otorgadas por organismos
internacionales y por el estado. Los temas de las asignaturas variaban,
desde la “cosmología indígena” hasta el diseño y manejo de proyectos
de desarrollo.
El 12 y 13 de marzo de 2000, seis estudiantes de la UNIDAE

organizaron un taller de dos días para informar a unos cuantos colegas
suyos que no asistían a la universidad, a una voluntaria del Cuerpo de
Paz de los Estados Unidos y a mí persona, de lo que habían estado
haciendo en la UNIDAE (la misma organización del taller era una
muestra palpable de cuán bien estaban aprendiendo a ser dirigentes,
puesto que pudieron obtener fondos del municipio para costear su
salario como ponentes). Cada sección del taller aclaró la doble tarea de
la élite intelectual indígena. Primero, ponen énfasis en la importancia
de la diferencia cultural y el respeto por las nacionalidades indígenas
que forman parte de la sociedad ecuatoriana cuando negocian con el
Estado; esto implica que deben respetar a las diferencias culturales
entre grupos indígenas. En contraste, para crear organizaciones más

grandes y poderosas, trabajan para construir una identidad “indígena”
más unificada que atraviesa las diferencias en la lengua, las prácticas,
los valores y las ideas. Por ejemplo, en el segmento sobre “cosmovisión
indígena”, uno de los jóvenes instructores nos informó que toda la
gente de la Amazonía tiene las mismas ideas religiosas y las mismas
prácticas médicas, pero que los nombres son distintos dependiendo de
la lengua. Restar importancia a las diferencias entre grupos de ciuda-
danos es una práctica común de los estados que intentan construir un
nacionalismo, y los intelectuales indígenas que trabajan en la UNIDAE
han adaptado esta estrategia a su objetivo de construir una comunidad
pan-indígena.
Los organizadores del taller explicaron asimismo que en el

pasado todos los indígenas de América hablaban la misma lengua y
atribuían las diferencias en las lenguas indígenas a los conquistadores
españoles, que fragmentaron la lengua original para evitar la colabora-
ción entre los pueblos indígenas y una revolución en su contra. Antes
de la conquista, los indígenas vivían “en paz y organizados”. Desde esta
perspectiva la “vida organizada” es un estado natural del pasado que
podía ser recreado en el presente. A través de estas interpretaciones, los
instructores del curso trabajan activamente para construir un sentido
compartido de historia y cultura y con esto esperan que disminuyan las
tensiones entre los diferentes grupos étnicos al interior de las organiza-
ciones indígenas regionales y nacionales. Muchos estudiantes kichwas
crecieron escuchando a sus abuelos hablar de las batallas que tuvieron
con los “salvajes” huaorani (o aucas, como se los llama despectiva-
mente). Incluso el ex presidente de la CONAIE, Antonio Vargas, que
creció en la provincia amazónica de Pastaza, describe un ataque de los
Shuar cuando era niño mientras su familia dormía, con la trágica
muerte de su abuela (Collins, 2000). Los instructores de la UNIDAE
sentían así no sólo la necesidad de crear una referente cultural común
de colaboración sino también de trabajar para abolir los viejos antago-
nismos y estereotipos.
FIGURA 8: Modelos utilizados por los estudiantes de la UNIDAE para describir las diferencias entre
los sistemas sociales indígenas y occidentales.
Uno de los estudiantes que dictaron su conferencia en el taller

describió el sistema político de las organizaciones indígenas contras-
tándolo con el del “Mundo Occidental”. En dicha descripción, las ideas
indígenas de la organización social se representan como la antítesis de
ideas y prácticas orientales. El “Mundo Occidental” se representa como
una pirámide, con el Estado en la punta, sostenido por la Iglesia, las
Fuerzas Armadas, las Organizaciones no-gubernamentales y otros
grupos. Debajo de estas organizaciones está la clase media y en la base
los “pueblos”, que equivalen a las “poblaciones campesinas” o los
“grupos indígenas”.
El “Mundo Occidental” se distingue del “Mundo Indígena”,

donde las comunidades son básicas para la expansión en espiral de
organizaciones representativas. El modelo también puede leerse como
uno de relaciones especiales y de parentescos distantes – las organiza-
ciones de primer nivel están conformadas a menudo de una o varias
familias extendidas, con historias de relación social e intercambios recí-
procos, compartiendo un espacio físico. Las organizaciones de segundo

nivel incluyen a la gente más distante, potencialmente relacionada con
alguien de la comunidad por lazos matrimoniales; son gente que com-
parte la misma lengua, vive en la misma provincia y tiene similares his-
torias a nivel más general.
La espiral del diagrama permite continuar expandiendo las

alianzas, ya que la organización indígena a nivel nacional puede unirse
con las de otras naciones para cuestionar las políticas defendidas por la
Organización del Comercio Mundial o para negociar con las Naciones
Unidas. Desde muy temprano los dirigentes de la Cooperativa tuvieron
que luchar para construir una identidad colectiva entre las familias no
relacionadas que formaban la organización. Al mismo tiempo los inte-
lectuales indígenas han venido trabajando para reducir el sentido de
diferencia cultural que existe entre distintos grupos indígenas.
Mientras los dirigentes de la Cooperativa alteraron los modelos apren-
didos en los cursos de capacitación dictados por organizaciones cla-
sistas, la nueva generación de dirigentes e intelectuales está constru-
yendo visiones de gobierno que llaman explícitamente la atención a lo
que se proponen como diferencias fundamentales entre las cosmovi-
siones indígenas y occidentales.
El espiral representa además una forma de entender las tensiones

que existen entre comunidades y sus organizaciones representantes.
Mientras que las comunidades insisten en seguir ocupando un lugar
central en los intereses de sus organizaciones representantes, las orga-
nizaciones mayores trabajan para abarcar comunidades dentro de sus
proyectos políticos. Esta tensión ha producido formas de gobierno tales
como el modernismo moderado y el federalismo negociado. Dentro de
la espiral, las comunidades pueden dividirse o reorganizarse como
crean conveniente mientras sigan siendo constituyentes de organiza-
ciones mayores como la cooperativa o las organizaciones indígenas
provinciales. Al contrario, no hay lugar para organizaciones indígenas
que no pertenecen a la CONAIE, como la FOCIN (que se formó como
una alternativa a la FOIN en 1979 con ayuda de la Misión Josefina).
Tampoco hay espacio para la autonomía individual, excepto como
miembro de una comunidad. Finalmente la imagen en espiral sitúa la
organización comunitaria como un modelo, ya que su forma circular

se replica indefinidamente en el régimen de gobierno.
La imagen en espiral contrasta marcadamente con los diagramas

organizativos que fueron utilizados por la CONAIE y sus organiza-
ciones constituyentes antes de mediados de los años noventa. La Figura
9 muestra un organigrama publicado por la CONAIE en 1989. El dia-
grama de 1989 es un método más occidental de mostrar las relaciones
organizativas, con la organización más general en la parte superior y las
organizaciones constituyentes en la inferior.
Confederación de Nacionalidades
Indígenas del Ecuador -- CONAIE
Ecuador Coordinadora de Confederación de

Runacunapac Organizaciones Nacionalidades Indígenas
Riccharimui Indígenas de la Costa de la Amazonia Ecuatoriana
Ecuarunari Ecuatoriana -- COICE -- CONFENIAE
[Lista de 11 [Lista de 3 [Lista de 10

organizaciones de la organizaciones de organizaciones de la
Sierra, 1 organización de la Costa] Amazonía, incluyendo
la Costa, 1 organización la FOIN]
de la Amazonía ]
FIGURA 9: Relaciones entre organizaciones indígenas en el Ecuador según organigrama de la

CONAIE (1989).
Fuera del taller, un estudiante de la UNIDAE comentó que para

las organizaciones indígenas, las relaciones son el contrario de las rela-
ciones dentro de las organizaciones occidentales; las comunidades
están en la parte superior según las direcciones impuestas por todas las
organizaciones locales y regionales. Las ideas acerca de las relaciones
organizativas indican la importancia, para los dirigentes indígenas, de

conceptuar la relación entre varias organizaciones de tal manera que
legitimen los intentos de los dirigentes de gobernar sin alinear las orga-
nizaciones locales. Luego de varios años de experimentar con diferentes
representaciones de relaciones organizativas, optaron por la espiral
como la más representativa del ideal organizativo por el que trabajan.
Otra estrategia que siguen los dirigentes e intelectuales indígenas

ha sido el apoyar la creación de grupos dentro de las organizaciones
indígenas que se enfocan en intereses particulares o en subgrupos,
como las asociaciones de mujeres o de jóvenes, con la esperanza de que
estos grupos atraigan a más gente que participe activamente las orga-
nizaciones indígenas mayores. Los dirigentes apoyan y motivan a las
bases a que apoyen a las organizaciones indígenas que trabajan parale-
lamente a las organizaciones representadas en el diagrama anterior. Un
ejemplo es la formación reciente de asociaciones para acreditar a los
shamanes. Por ejemplo, la Asociación de Shamanes Indígenas del Napo
(ASHIN), creada en 1997 y que para mayo de 2000 tenía como socios a
363 shamanes, 67 de ellos mujeres. La asociación otorga tarjetas de
identificación a los shamanes que se han ganado respeto y el reconoci-
miento de sus comunidades y amenaza con rescindir la certificación si
un shamán es acusado de actos criminales. Los socios se reúnen cada
mes o cada dos meses para discutir acusaciones en contra de sus miem-
bros. Cuando entrevisté a sus dirigentes en el 2000, esperaban pronto
organizar talleres para intercambiar conocimientos de plantas y prác-
ticas eficaces (comunicación personal con Jorge Shakai, Segundo
Aguinda y Agustín Dawa, 8 de mayo de 2000). La FOIN apoya a esta
organización porque materializa el espíritu de la “vida organizada” y
motiva a sus bases a que utilicen los servicios de los shamanes de la
ASHIN como una forma de demostrar su compromiso con la vida
organizada.
Conclusión
En los años ochenta los dirigentes amazónicos se dieron cuenta

de que ya no podían acceder a fondos y programas del estado simple-
mente “jugando según las reglas de la modernización” como lo han
hecho los miembros de la Cooperativa a principios de los años setenta.

Bajo el régimen democrático, era importante reclamar los recursos y el
respeto del estado a la autonomía indígena – y mientras más alto se lo
hacía, mejor. Pese a las enormes diferencias en su historia de activismo
político y en sus actitudes hacia el Estado ecuatoriano, los dirigentes
amazónicos y andinos de las organizaciones regionales pudieron poco
a poco encontrar un “campo medio” durante los años ochenta, ayu-
dados por teólogos de la liberación, activistas de derechos humanos,
movimientos sociales extranjeros e incluso gobiernos extranjeros
(Whitten, 1996: 216).
Pese a esta valiosa ayuda, al final el campo medio tuvo que tener
significado no sólo para los dirigentes activos a nivel regional y
nacional, sino también para las organizaciones más pequeñas que per-
tenecían a las federaciones que representaban. No fue ésta una tarea
fácil. Así como los dirigentes de la Cooperativa promovían una visión
más amplia de la vida organizada que abarcaba más que la propiedad
de la tierra que era la prioridad de muchos de los socios, los intelec-
tuales públicos indígenas avizoraron una autonomía donde los indí-
genas ecuatorianos podían utilizar su poder electoral para obtener un
tratamiento justo por parte del estado; donde los sentimientos de con-
fianza serían lo suficientemente fuertes entre los pueblos indígenas
para facilitar la colaboración y la ayuda mutua en casos de necesidad; y
donde se pueda buscar soluciones verdaderamente innovadoras para
las numerosas necesidades y los deseos de la gente que ha vivido sujeta
a diversas formas de discriminación a través de los siglos. Sin embargo,
mucho de esto implicaba un gobierno que encaminara su propia con-
ducta y la de sus bases hacia dichos fines, llevando a cabo campañas en
contra de funcionarios y organismos públicos.
Sin embargo, los dirigentes aprendieron de experiencias pasadas

que tratar de imponer cambios drásticos a la vida de los socios no era
un método efectivo para mantener vivo un interés general en el movi-
miento. Consecuentemente, pusieron sus mejores esfuerzos en
fomentar el apoyo, atendiendo asuntos de gran interés para las bases y
construyendo un sentido de causa común en la visión de un futuro
mejor y las negociaciones con el estado. La construcción de la naciona-
lidad indígena ha subestimado las diferencias culturales e históricas

entre los grupos étnicos mediante una nueva comprensión de la “vida
organizada” como algo que debe instrumentarse a nivel nacional en
contra del estado “occidental”.
Si bien al inicio los socios de la Cooperativa estaban vacilantes en

sumar sus voces a las de otros grupos indígenas, poco a poco vieron que
su futuro estaba íntimamente ligado al de dichos grupos y estuvieron
más dispuestos a seguir el liderazgo político de las grandes organiza-
ciones. Así como los dirigentes de la Cooperativa tuvieron que negociar
una división de responsabilidades con los dirigentes de los subcentros
y escuchar las llamadas de sus miembros al cambio en la política de dis-
tribución de la tierra, así también se llamó a los dirigentes nacionales a
que se pusieran a trabajar cuando su atención se había desviado dema-
siado de los intereses agrarios de las bases en torno a la disponibilidad
y propiedad de la tierra. Al igual que en la Cooperativa, las fuerzas de
centralización en el movimiento nacional, como el mayor poder polí-
tico de una organización que puede hablar por todos los indígenas
ecuatorianos, están en tensión con las fuerzas de descentralización y el
deseo de colocar a su propia gente en posiciones de poder. El federa-
lismo negociado que se desarrolló en la Cooperativa como respuesta a
dichas tensiones a principios de los años noventa también se desarrolló
en varios niveles dentro del movimiento indígena y contribuyó a su
dinámica.
Notas
1 El uso que hago de la expresión “intelectuales públicos” es para referirme a
aquellos individuos que no están definidos necesariamente por su nivel de edu-
cación formal (aunque un número cada vez mayor de ellos tiene un alto nivel
de educación), sino a través de sus actividades “directivas, organizativas y edu-
cativas” como líderes, maestros, mentores, guías espirituales o funcionarios; se
basa en las ideas de los antropólogos Steven Feierman (1990) y Kay Warren
(1998).
2 Se ha debatido en círculos académicos si la Reforma Agraria ecuatoriana de
1964 fue el resultado de la organización campesina e indígena (p.ej. Guerrero,
1983), de la influencia modernizadora de hacendados ilustrados (p.ej. Barsky,
1988), o de la confluencia de ambas, fortalecida por presiones de la Alianza
para el Progreso promovida por el Presidente Kennedy en los Estados Unidos
y cuyo objetivo era mejorar las condiciones de pobreza en el campo y evitar así
el surgimiento de revoluciones comunistas como la ocurrida en Cuba (p.ej.
Becker, 1997).
3 Trazando un paralelo interesante, Anderson (1991) señala que “el despertar del
sueño” era un tropo muy utilizado tanto en los movimientos nacionalistas
europeos (que se comparaban con los viejos movimientos nacionalistas en
América) y por los estados que obtuvieron su independencia en el siglo XX,
como Indonesia (Anderson, 1991: 195). Según este autor “nada era mejor que
aquello de ‘sueño’, porque permitía a los intelectuales y burgueses que adqui-
rían conciencia de sí mismos como los Checos, Húngaros o Fineses, caracte-
rizar el estudio de sus respectivas lenguas, folklores y tradiciones musicales
como un ‘redescubrimiento’ de algo muy profundo siempre conocido” (1991:
196).
4 Desafortunadamente el libro de Actas que cubre el período de finales del mes
de mayo de 1991 hasta mediados de septiembre de 1992 no estaba disponible
para cuando lleve a cabo mi trabajo de campo. Algunas de las Actas del libro
faltante se citan en Rogers (1996) y aquellas citas indican que la Cooperativa
estaba en muy buenos términos con la FOIN para julio de 1992. De este modo,
la salida pudo haber durado entre siete meses a un año y medio.
Capítulo V
POLÍTICAS CONSERVACIONISTAS
EN UNA ÉPOCA DE DESCENTRALIZACIÓN
“…vienen, hablan con nosotros de ecología, de que no debemos cortar

el bosque para no dañar el medio ambiente, pero no nos dicen qué se
debe hacer, cómo viviremos, qué comeremos, en qué trabajaremos…
Claro que sabemos cómo vivir con el bosque, con los animales, con los
peces; sólo que ahora todo está cambiando y no sabemos a dónde
vamos”. Hombre kichwa del Camino Hollín-Loreto (citado en
DyA/FOIN, 1995).
“Los proyectos son el hilo que nos mantiene (como organización)”.

Carlos Alvarado, 26 de marzo de 2000.
La crisis de la deuda ecuatoriana de los años ochenta, las consi-

guientes presiones de las instituciones financieras mundiales, y una cre-
ciente preferencia entre las instituciones de desarrollo para trabajar con
entidades públicas en lugar de las privadas desataron un proceso de
descentralización gubernamental y políticas neoliberales en Ecuador,
las que continuaron a lo largo de los años noventa. Este cambio implicó
un resurgimiento de los proyectos de desarrollo auspiciado por organi-
zaciones no gubernamentales (ONG) las que asumieron funciones que
hasta entonces se consideraban responsabilidad del Estado, como los
servicios de salud y extensión agrícola.
Las dos docenas de ONG ambientales que se formaron en Quito

entre 1984 y 1990, recibieron muy poco financiamiento de los ciuda-
danos interesados en sus causas, como lo hacían en Estados Unidos y
en Europa. En cambio competían por los fondos proporcionados por
las organizaciones bilaterales e internacionales (incluyendo ONG de
gran envergadura como la World Wildlife Fund WWF y The Nature
Conservancy). Debido a esta dependencia, el científico político Gerald
Clarke (1996) señala que “movimientos sociales radicales en general
creen que las ONG son agentes del capitalismo y de los valores polí-
ticos y culturales occidentales a lo largo y ancho del mundo subdesa-
rrollado, articulando una agenda propuesta por donantes multilate-
rales, bilaterales y no-gubernamentales” (1996: 12). Sin embargo, tam-
bién señala que en países que experimentan grandes cambios econó-
micos y políticos, las ONG han “jugado un papel político importante
en la generación de la estabilidad… proporcionando asistencia socio-
económica a sectores debilitados por políticas de ajuste estructural y
cortes en el gasto público, sosteniendo e incrementando la participa-
ción política en medio del declive de los movimientos socialistas y
ofreciendo vínculos directos entre los gobiernos y las comunidades
locales” (1996: 18). El antropólogo William Fisher (1997) señala
además la diversidad en las organizaciones no gubernamentales y las
ideologías que motivan sus actividades, y se lamenta que la bibliografía
sobre las ONG está “repleta de generalizaciones exageradas, declara-
ciones optimistas sobre las capacidades de las mismas para entregar
servicios de bienestar, implementar proyectos de desarrollo y facilitar
la democratización” (1997: 441).
En lugar de añadir nuevas generalizaciones sobre las ONG y sus

actividades, el presente capítulo examina cómo los contextos políticos,
económicos y sociales crean y limitan espacios para que las ONG per-
sigan sus fines organizativos prioritarios. Tanto las organizaciones indí-
genas como las organizaciones ambientalistas que existen en el Ecuador
son ONG y operan dentro de contextos sobrepuestos. Trazan dos pro-
cesos interrelacionados que se vinculan con los cambios en las políticas
de descentralización en el Ecuador y las presiones conservacionistas
internacionales que las acompañan. En primer lugar, entre los años
ochenta y los noventa hubo un desplazamiento claro en los tipos de
organizaciones internacionales que trabajaban en la región del Alto
Napo. En los años ochenta las organizaciones internacionales que
financiaban proyectos, como el Consejo Mundial de Iglesias, Oxfam
América y Cultural Survival, dieron prioridad al “fortalecimiento de
instituciones” como un objetivo de sus programas (Brysk, 1996) e
incorporaron gradualmente asuntos de sostenibilidad local, buscando
instituciones y prácticas de uso de los recursos que asegurasen la dis-
ponibilidad continua de recursos naturales para las futuras genera-
ciones kichwas. Muchas ONG participaron en los llamados proyectos

de desarrollo “integral”, con componentes que apuntaban a fortalecer
las organizaciones locales, mejorar la salud, mejorar la sostenibilidad
de las prácticas agrícolas y aumentar los ingresos de los agricultores.
Sin embargo, a inicios de los años noventa el Alto Napo se con-

virtió en sitio de un nuevo tipo de proyectos de desarrollo.
Organizaciones multilaterales y bilaterales –entre ellas el Banco
Mundial– veían a la Región Amazónica como “el pulmón del planeta”,
que convierte en oxigeno el dióxido de carbono producido por la
quema de combustibles fósiles, y como “el hogar de diversos recursos
genéticos” para la producción de farmacéuticos y variedades de cultivos
mejorados. La conservación de esta región se volvió decisiva para los
“intereses globales” del aire limpio, las medicinas efectivas y los ali-
mentos (Goldman, 1998).1 Tanto los gobiernos como las organiza-
ciones de conservación del globo norte se volvieron cada vez más agre-
sivas en la institucionalización de regímenes de manejo de recursos en
la Amazonía que los conservarían para el beneficio de “la comunidad
global” más que para el beneficio de la población local y sus descen-
dientes. En 1995, la Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
(GTZ), una organización alemana de desarrollo bilateral, empezó una
campaña para que la UNESCO declarase el Alto Napo Reserva de la
Biósfera. Si bien las organizaciones indígenas locales siguieron siendo
aliadas importantes en la legitimación de la presencia de ambientalistas
internacionales en la región2 y la GTZ hizo grandes esfuerzos para
obtener su apoyo en la declaración de la UNESCO, la auto-determina-
ción indígena y las prioridades que los pueblos indígenas daban a los
proyectos fueron opacadas por el tema de la conservación de los
recursos.
El segundo proceso interrelacionado está asociado con la mayor

presencia de organizaciones indígenas en el Ecuador y la mayor capa-
cidad de los dirigentes indígenas de influir en las formas en que se
invierten los dineros públicos. En respuesta a los cambios cualitativos
en los proyectos de desarrollo con financiamiento internacional,
muchos dirigentes indígenas del Alto Napo han pasado de alinear su
política con las organizaciones de conservación hacia el asumir una
posición de mayor defensa frente a la posible colaboración, y han uti-

lizado su mayor poder político para contrarrestar algunos de los pro-
yectos ambientalistas. Durante inicios de los años noventa, cuando la
mayoría de ONG que operan en el Alto Napo combinaban los obje-
tivos conservacionistas con un interés en la mejoría de los niveles de
vida de los habitantes locales y sus capacidades organizativas, muchos
dirigentes indígenas, incluidos los de la Cooperativa, encontraron
coincidencias con estas organizaciones. Si bien la colaboración no
estuvo libre de conflictos, una variedad de objetivos conservacionistas
pasaron a formar parte de las agendas políticas de las organizaciones
indígenas regionales y locales. Sin embargo, como las presiones del
desarrollo restringían ciertos tipos de actividades agrícolas en el interés
de preservar la “propiedad común”, la gente indígena se resistió a esta
tendencia usando su mayor acceso a fondos públicos, obtenido
mediante una movilización política efectiva, a fin de perseguir formas
de desarrollo más comunes, como la construcción de caminos y
puentes. En la cooperativa los socios continuaron empujando la cons-
trucción de un camino que conectara las áreas residenciales del noro-
este y el suroeste, y facilitaran el transporte de cultivos comerciales,
pese a los esfuerzos de la GTZ por detener la deforestación al este del
río Hollín. Las crecientes disparidades entre los tipos de desarrollo
promocionados por las organizaciones conservacionistas internacio-
nales de la Amazonía y los que eran preferidos por los experimentados
dirigentes indígenas amazónicos, iniciaron un período de competencia
entre visiones modernizadoras con distintos horizontes temporales. La
ideología modernista detrás de la propuesta de Reserva de la Biósfera,
con su énfasis en la planificación centralizada del asentamiento
humano y la producción (Scout, 1998) no permitía una flexibilidad
para ajustarse a las ideas locales del espacio y la propiedad. Con el fin
de moderar esta nueva forma de modernismo y los proyectos conser-
vacionistas de restringir el desarrollo de importantes áreas kichwas, los
dirigentes se volcaron a formas alternativas de financiamiento al desa-
rrollo, como la inversión pública (y, en algunos casos, los proyectos de
industrias extractivas a cambio del permiso para trabajar en territorios
indígenas).
De esta manera, a diferencia de los grupos indígenas de la

Amazonía brasileña y de otros lugares, que dirigían su mirada a crear
alternativas al control gubernamental de recursos (Conklin, 2002:
1051), los grupos del Ecuador miraban cada vez más al Estado y a los
gobiernos locales como alternativas al control internacional de
recursos. Esto se asemeja al movimiento zapatista en el énfasis que
pone en hacer del Estado mexicano un espacio más sensible a las prio-
ridades y proyectos de los grupos indígenas, en lugar de luchar para
formar un Estado separado (Hayden, 2002). A diferencia de Brasil, en
Ecuador y en México los indígenas constituyen una parte importante
de la población y, cuando están bien organizados, pueden constituir
una fuerza política importante. Por lo mismo tienen una posición más
fuerte a partir de la cual presentan sus prioridades políticas, aunque
continúan formando alianzas con ONG que financian y promocionan
sus actividades. Más aún, una mayor participación en la política elec-
toral en los años noventa ha llevado a que los dirigentes indígenas -
tanto a nivel local como nacional- desarrollen sus capacidades como
políticos y ocupen con mayor frecuencia posiciones de poder en orga-
nismos e instituciones públicas. Esto sugiere que el movimiento indí-
gena continuará luchando por cambiar el sistema político ecuatoriano
a través de una mayor participación en el, más que limitarse a crear
entidades autónomas dentro del Estado.
El nuevo impulso a la descentralización y el desarrollo manejado por

las ONG
Desde principios de los años ochenta hubo la idea cada vez más
difundida de que los proyectos manejados desde las oficinas del
gobierno en la capital o desde las oficinas de fundaciones internacio-
nales, no podían ocuparse de las necesidades de las comunidades
locales y eran ineficientes en la consecución de los objetivos del desa-
rrollo. Agencias multilaterales y bilaterales de desarrollo empezaron a
canalizar mayores cantidades de financiamiento a través de ONG del
Hemisferio Sur. Por ejemplo, empezando en 1981, el Congreso exigió a
la agencia norteamericana para el desarrollo internacional (USAID)
que canalizara un mínimo del 12 por ciento de sus gastos a través de
ONG, para llegar al 13,5 por ciento en 1986 (Clarke, 1996: 2). En sus
primeros cuatro años de funcionamiento, la mayor parte del financia-

miento para la ONG ambiental más grande del Ecuador, Fundación
Natura, vino de la USAID (Meyer, 1993: 196).
Entre los fines que perseguían en la Región del Alto Napo los
auspiciantes norteamericanos y europeos estaban la conservación, la
atención médica para los pobres, el fortalecimiento de las instituciones
locales, la mayor incorporación de las mujeres a los proyectos de desa-
rrollo, y la revaloración cultural (incluyendo una educación bilingüe
intercultural más efectiva). De estos objetivos saltan a la vista la con-
servación y la revaloración cultural en cuanto son exactamente lo con-
trario de aquello que se impulsaba previamente, a saber, la moderniza-
ción e integración de las poblaciones rurales en los mercados nacio-
nales mediante la ganadería, y la asimilación de los indígenas en la cul-
tura dominante.
Muchas ONG combinaron distintas actividades, lo que les per-

mitía buscar financiamiento de varias fundaciones y organizaciones
de desarrollo. Un folleto reciente describe los objetivos de la ONG
Ayuda en Acción y su típico enfoque “integral” del desarrollo, que se
volvió común entre las pequeñas ONG ecuatorianas que trabajaron en
los sectores rurales durante los años ochenta (las mayúsculas son del
original):
Objetivo: mejorar las condiciones de vida de los niños, familias y
comunidades menos favorecidas en el país a través de proyectos de
desarrollo integral. El Proyecto Napo ha emprendido actividades ori-
entadas a procesos de desarrollo sustentable. Con este fin, integra
acciones de Educación, Salud, Iniciativas económicas, Oportunidades
Financieras, Infraestructura y Organización comunitaria, dando prior-
idad a la conservación de los recursos naturales, la participación social,
la coordinación con las agencias locales y la gestión comunitaria (fol-
leto promocional, Ayuda en Acción, 2001).
El componente integrado de los proyectos no era del todo nuevo

o específico de las pequeñas ONG. El proyecto de la Fundación
Interamericana que la Cooperativa obtuvo a finales de 1980 propor-
cionó fondos para actividades ganaderas, capacitación de dirigentes y
para el grupo musical kichwa de los Yumbus Chawamankus (Trujillo,

1992). A lo largo de los años ochenta, sin embargo, la conservación
recibió mayor interés, y los proyectos ganaderos fueron duramente cri-
ticados por la comunidad internacional. La revisión de los consultores
de los proyectos auspiciados en 1990 por la Fundación Interamericana
en Rukullakta y en otros sitios del Alto Napo demuestra el cambio en
el pensamiento que tuvo lugar por aquél entonces:
Muchos interrogantes plantea, de hecho, el ámbito de lo que se
entiende por desarrollo en las condiciones en las que en la actualidad
se desenvuelven los Pueblos Indios de la región. Las experiencias
agropecuarias han tenido un gran éxito desde el punto de vista
económico. Sin embargo, al igual que el campesino colono con el que
compite en los mercados locales, se enfrenta al hecho de la sustitución
de las formaciones boscosas y la inevitable erosión de los frágiles suelos
amazónicos (Trujillo, 1992: 64).
Mientras cada vez más se veía a la Amazonía como una región

donde la ganadería y la agricultura de plantaciones no podían soste-
nerse aun por períodos moderados de tiempo debido a la “fragilidad”
de los suelos, las ONG pudieron obtener financiamiento para proyectos
de pequeña escala en producción agrícola, agroforestal, artesanal y
pesca. Se justificó de varias maneras estos proyectos como de beneficio
para la gente local tanto a corto como a largo plazo, incluyendo el
mejoramiento de los niveles de nutrición e ingreso. Se consideraba que
los indígenas eran especialmente receptivos a este tipo de desarrollo en
pequeña escala, ya que se creía que su uso de cultivos múltiples y defo-
restación limitada imitaba prácticas hortícolas pre-ganaderas (aunque
no se pensaba que mudar las chakras de un sitio a otro condujera a la
conservación), por lo que predominaba la intensificación mediante fer-
tilizantes naturales y plantas que fijaban el nitrógeno, en lugar de pro-
puestas por volver a la agricultura de roza y quema).
Organizaciones indígenas regionales y la conservación
La mayor atención internacional al vínculo entre los indígenas y

la conservación condujo además a la entrega de nuevos recursos finan-
cieros para organizaciones indígenas, conferencias y cursos de partici-
pación para dirigentes indígenas. De hecho, como la mayoría de orga-

nizaciones indígenas del Ecuador recibían poquísimos fondos de sus
miembros y un apoyo mínimo del Estado, se volvieron dependientes
del financiamiento internacional, como las ONG ambientalistas en el
Ecuador (aunque hay variaciones en cada categoría, y tanto las organi-
zaciones indígenas como las ONG ambientalistas se beneficiaron sus-
tancialmente del trabajo voluntario de sus miembros). Al analizar el
lenguaje utilizado en las resoluciones tomadas por la Confederación de
Nacionalidades Indígenas de la Amazonía Ecuatoriana (CONFENAIE)
entre 1980 y 1986, vemos una mayor preocupación por temas ambien-
tales en combinación con un mantenimiento de fronteras alrededor de
la colaboración con organizaciones ambientalistas.
Las primeras prioridades de la CONFENAIE, expresadas

durante el primer congreso celebrado el 24 de agosto de 1980, fueron el
resultado directo de las campañas llevadas a cabo por sus organiza-
ciones constituyentes kichwas y shuars, incluyendo la promoción de la
“vida organizada”, la defensa de la cultura de cada grupo lingüístico, y
la obtención de título de propiedad de las tierras indígenas. Los títulos
de tierras se consideraban un componente crítico de la defensa de las
culturas indígenas y “garantía del desarrollo económico, político y cul-
tural de nuestras comunidades” (CONAIE, 1989). Además, los diri-
gentes hicieron un llamado para aumentar el número de proyectos
agrícolas y ganaderos. Aunque consideraban la tierra una prioridad, se
la vinculaba específicamente con un llamado a utilizarla para mejorar
la vida de los socios, en particular mediante proyectos de intensifica-
ción agrícola.
Las resoluciones del primer congreso eran un llamado al IERAC

(Instituto Ecuatoriano de Reforma Agraria y Colonización) para lega-
lizar las tierras de los indígenas de modo colectivo y hacerlo sin cobrar
a los beneficiarios los costos de demarcación y legalización. Los parti-
cipantes rechazaron los distintos programas de colonización en la
Amazonía y demandaron el regreso de las tierras indígenas que habían
sido usurpadas por misioneros religiosos. Además declararon que “la
cultura indígena constituye un patrimonio nacional, a raíz de un ver-
dadero pueblo con civilización propia. Por lo tanto, el Gobierno debe
velar e impulsar la valoración de las nacionalidades permitiendo una

verdadera participación de las Organizaciones Indígenas en la vida del
país” (CONAIE, 1989: 100).
En el segundo congreso de la CONFENAIE, celebrado en 1982,

los delegados promulgaron sus primeras resoluciones con respecto a
los asuntos ambientales:
Tomando en cuenta que la intromisión avasalladora de las compañías
multinacionales petroleras, minereras, de abacá, palma africana, etc.,
destruyen el ecosistema de la región y la vida de los pueblos que la
habitan, exigimos al Gobierno Nacional la legalización de tierras
comunales con linderos naturales a través del IERAC. Este punto es
fundamental en la lucha de todas nuestras organizaciones (CONAIE,
1989: 101-2).
Los delegados al congreso describen las amenazas ambientales

de las corporaciones multinacionales, un tema no tratado en el primer
congreso, o al menos considerado de menor importancia como para
ser incluido en el sumario del encuentro. Su forma de entender la ame-
naza, sin embargo, seguía siendo incompleta, puesto que consideraban
la posesión de la tierra la única solución posible, aun si el Estado ecua-
toriano mantenía la posesión de los recursos del subsuelo como el
petróleo y los minerales. Las amenazas de las compañías multinacio-
nales dedicadas a la extracción de recursos eran vistas, por lo tanto,
desde la misma perspectiva con que se veían las amenazas de los
colonos y los misioneros, y por ende debía ser resuelta por la propiedad
comunal de las tierras a cargo de las organizaciones indígenas. Al igual
que las resoluciones del primer congreso, se hicieron llamados por el
“rescate” de la medicina tradicional y la mejor comercialización de los
productos agrícolas “para detener el abuso de los intermediarios”.
Para el tercer congreso de 1984, la CONFENAIE asumió una

posición mucho más firme frente a las corporaciones transnacionales,
denunciando el daño que habían causado, y en particular frente a las
plantaciones de palma africana:
Además analizamos las consecuencias de los proyectos de cultivo de
palma africana de otras empresas mineras y agroindustriales, que
atentan contra la supervivencia de los pueblos indígenas y destruyen la

ecología, fauna y flora de la región, problemas que por su importancia
son recogidos ya en el Primer y Segundo Congresos. En las resoluciones
del Tercer Congreso rechazamos la labor de las empresas transna-
cionales; solicitamos la expulsión de las compañías de palma africana
ya asentados en la región, y a través de un documento dirigido a la
opinión nacional e internacional, denunciamos las consecuencias
nocivas de estas empresas y emprendimos la formación de frentes de
defensa que salvaguarden los derechos de los pueblos amazónicos.
Asimismo, vimos que la necesidad de que la CONFENAIE elabore
proyectos de desarrollo agrícola y pecuario, para que sean llevados ade-
lante por las organizaciones filiales, a fin de contrarrestar la invasión de
estas empresas (CONAIE, 1989: 103).
La defensa territorial siguió siendo la preocupación más impor-

tante, como lo demuestra el llamado a participar en más proyectos de
desarrollo agrícola para contrarrestar las plantaciones de palma afri-
cana. Al igual que en el segundo congreso, se hizo referencia al daño
ambiental asociado con la presencia de compañías mineras y petro-
leras, aunque éstas también fueron vistas como fuentes potenciales de
programas sociales y de infraestructura:
En tanto los programas de salud, educación, producción, infraestruc-
tura, etc., no pueden llevarse a cabo sin los fondos necesarios,
resolvimos solicitar al Estado una participación en los fondos prove-
nientes de la explotación minera y petrolera que en la mayor parte es
realizada en nuestra región (CONAIE, 1989: 104).
A diferencia de estas declaraciones ambivalentes sobre el deseo

de retirar a las compañías transnacionales y de beneficiarse de ellas, la
importancia otorgada a la obtención de títulos de propiedad de las tie-
rras de las organizaciones indígenas siguió siendo decisiva.
Varias nuevas estrategias ambientales aparecieron en las resolu-

ciones del cuarto congreso celebrado en diciembre de 1986. Si bien las
resoluciones conservacionistas continuaron entrelazadas con los lla-
mados a aumentar el ingreso del uso de los recursos naturales, fueron
más allá de proteger las tierras de las industrias contaminantes.
Incluían planes de participación en actividades de reforestación de tie-
rras indígenas y la sugerencia de que las comunidades instituyeran res-

tricciones a la caza y la recolección de especies animales y vegetales. Las
resoluciones bajo el título de “defensa y utilización de los recursos
naturales” abarcaban lo siguiente:
Que la CONFENAIE elabore un proyecto de conservación, utilización,
y aprovechamiento de los recursos madereros.
Que las federaciones, con el apoyo de la CONFENIAE, impulsen com-

pañas de reforestación en todas las comunidades.
Que la CONFENIAE elabore proyectos de desarrollo en los campos

agrícola, piscicultura y pecuaria de acuerdo a las condiciones de las
comunidades.
Que las comunidades controlen el aprovechamiento de los recursos

flora, fauna y pesca en sus territorios.
Que la CONFENAIE impulse programas de cultivo de los productos

tradicionales.
Que la CONFENAIE contrate técnicos y asesores para la elaboración de

proyectos en defensa de los recursos naturales en las comunidades indí-
genas (CONAIE, 1989: 106).
Si bien parece haber un llamado por conservar especies de flora

y fauna para que no desaparezcan, el contexto en que se hizo el llamado
indica que se debería perseguir la conservación y la reforestación para
que los recursos continúen estando disponibles para el uso del indí-
gena. Los delegados del congreso no reconocieron un vínculo directo
entre conservar el bosque y las preocupaciones del cambio climático y
la pérdida de la biodiversidad que enfatizaban las organizaciones
ambientales internacionales. De la misma manera, la conservación del
conocimiento tradicional de las plantas medicinales y la revaloración
de las prácticas chamánicas partían de un deseo de fomentar el orgullo
en la identidad indígena, no por la esperanza de proporcionar infor-
mación sobre plantas que podían curar enfermedades en otras partes
del mundo. Aunque los dirigentes indígenas identificaron áreas de
interés común que les permitirían colaborar con los conservacionistas
internacionales, también fueron claros con respecto a los límites de esta

colaboración; los indígenas tenían que mantener el control final sobre
los recursos dentro de sus territorios. Sin embargo, los delegados tam-
bién reconocieron que la formación de alianzas con organizaciones
externas trajeron poder y dinero, y se enorgullecieron en haber
“logrado un espacio en el escenario nacional, así como consolidando
una posición en el campo internacional, especialmente con organiza-
ciones que tienen que ver con asuntos indígenas” (CONAIE, 1989:
104). La clausula final de la declaración es un índice de la opinión de
los participantes indígenas de que no todas la ONG dan prioridad a sus
asuntos.
Las resoluciones de este y de anteriores congresos también estu-

vieron salpicadas con llamados a encontrar formas para que las orga-
nizaciones indígenas se vuelvan más autónomas en lo financiero, de
manera que ya no tengan que depender de alianzas con grupos
externos. Una de las formas en que se imaginaba esta autonomía finan-
ciera era insertando a las organizaciones indígenas como intermedia-
rias entre los productores y los mercados en lugar de que gente no indí-
gena independiente cumpla esta función. Una propuesta relacionada
sugirió la creación de una red de tiendas comunales, manejadas por
organizaciones indígenas. Una tercera idea fue destinar parcelas de tie-
rras específicamente para la producción de ingresos para las organiza-
ciones a través de actividades como producción forestal y ganadería
(CONAIE, 1989: 107). Todas estas propuestas sugieren las tensiones
con otras ONG y los deseos de los dirigentes indígenas por convertirse
en sujetos más autosuficientes.
En resumen, se puede trazar una serie de posiciones para la con-

servación a través de los primeros cuatro congresos de la CONFENAIE.
En el primer congreso se prestó atención sobre todo a la propiedad de
la tierra y a los tipos de proyectos de desarrollo que fueron promovidos
por organismos del Estado en los años setenta; también se uso cierta
atención a la revaloración de las prácticas médicas indígenas. En el
segundo congreso, se expandió la defensa del territorio más allá de la
necesidad de poseer un título de tierra, además se empezó a incorporar
la protección de las industrias que contaminan el ambiente. Para el
cuarto congreso se añadieron a los tópicos antes discutidos actividades

de conservación más proactivas (como la reforestación y las restric-
ciones a la caza y la pesca). Este progreso histórico habla en parte de las
actividades y prioridades de desarrollo planteadas en décadas ante-
riores, como la motivación de los misioneros para utilizar las organiza-
ciones indígenas a fin de evitar la colonización de las tierras indígenas.
Sin embargo, hablar también de aumentar la interacción entre diri-
gentes indígenas y organizaciones “de desarrollo alternativo” intere-
sadas en la conservación del bosque húmedo tropical.
Conservación y desarrollo de la región del Alto Napo
Desde 1993, la Cooperativa empezó a trabajar más de cerca con

las organizaciones indígenas a nivel regional y nacional. Aun antes, las
tendencias del desarrollo estaban cambiando drásticamente a nivel
local a lo largo de las mismas líneas que influyeron en la CONFENAIE
a finales de los ochenta. El turismo también fue una industria en creci-
miento en la región. No se trataba de un turismo de élite con hoteles
lujosos y amenidades recreativas, sino más bien de un turismo que
comercializaba la flora, la fauna y la gente indígena de la Amazonía,
conocido también como “ecoturismo”, “turismo cultural” o “turismo
de aventura”. Esta industria puso un énfasis importante en la conserva-
ción de los bosques y en otras atracciones naturales tales como ríos,
cascadas y cuevas. Promovía además la revaloración cultural de
aspectos particulares de la cultura kichwa que serían de interés para
turistas norteamericanos, europeo-occidentales y de otros orígenes,
como son las ideas locales sobre los diferentes usos de las plantas, las
prácticas chamánicas, la ejecución musical y las artesanías.
El 5 de marzo de 1987, un terremoto causó daños importantes

en la Amazonía ecuatoriana, cortando varias comunidades del Alto
Napo de la red de transporte nacional, así como los campos petroleros
cerca de Lago Agrio, que están a cien kilómetros al noreste de la región
del Alto Napo. El gobierno ecuatoriano decidió construir un camino
alternativo para conectar la capital con la región petrolera, el mismo
que pasaría a unos cuantos kilómetros de la frontera norte de la
Cooperativa y que recibió el nombre de Hollín-Loreto. Al mismo
tiempo declararon el área de 100.000 hectáreas que rodea el camino

“Reserva de Bosque y Vegetación” para proteger las cuencas más
importantes de la zona. Ese mismo año Fundación Natura (la ONG
medioambiental más importante del Ecuador) recomendó incluir el
área dentro del sistema nacional de áreas protegidas (Larrea, 2001).
El Gobierno ecuatoriano pidió ayuda para la construcción del

camino a los Estados Unidos, y las tropas norteamericanas estacionadas
en Archidona trabajaron allí durante varios meses. Sólo lograron cons-
truir tres kilómetros de carretera durante este tiempo, al parecer debido
a la dificultad de desplazar el equipo pesado por los húmedos suelos
tropicales.
Varias organizaciones internacionales empezaron a trabajar en la

región mediante acuerdos con la FOIN, la principal organización indí-
gena a nivel provincial. Para mediados de los años ochenta, la FOIN
coordinaba proyectos de desarrollo con SWISSAID, Oxfam y el
Consejo Mundial de Iglesias (Perreault, 2000). En 1986 abrió sus
puertas Jatun Sacha, una estación de investigación ecológica ubicada en
la margen sur del río Napo. Dicha estación empezó a atraer la atención
internacional a la diversidad biológica de la región.
A pesar de estos programas, el trágico terremoto de 1987 y el

plan de construcción de la carretera fueron decisivos a la hora de poner
“en el mapa” a la región donde se encuentra la Cooperativa para una
variedad de organizaciones nacionales internacionales. En el lapso de
tres años entre 1988 y 1991 la Cooperativa y las organizaciones kichwas
vecinas pasaron de tener poco contacto con las ONG a entrar en dis-
tintos tipos de colaboración con ellas.
Por el sufrimiento humano causado por el terremoto y la vulne-

rabilidad de las tierras indígenas que rodeaban la carretera que se había
proyectado, los primeros años que siguieron al acontecimiento estu-
vieron dominados por ONG humanitarias más que por organizaciones
dedicadas a la conservación. Una de las primeras organizaciones en
llegar fue Cultural Survival, una organización norteamericana iniciada
por antropólogos que promueve los derechos indígenas. Al percatarse
de que la construcción de una nueva carretera volvía a las comunidades
que no tenían títulos de tierra vulnerables a las invasiones por parte de

colonos, Cultural Survival produjo conjuntamente con la FOIN, en
1988, un documento titulado “La legalización de las tierras indígenas y
el manejo de recursos naturales en la zona de influencia de la carretera
Hollín-Loreto”. En 1989, la Cruz Roja Suiza empezó a trabajar en varias
comunidades que bordeaban la proyectada carretera en lo que se llamó
“salud integral” y que consistía en servicios de salud, mejoramiento
nutricional (a través de pequeños préstamos para diversificar el cul-
tivo), infraestructura sanitaria y fortalecimiento de organizaciones
locales (Maennling, 1995). A principios de 1990 los dirigentes de la
Cooperativa viajaron a Quito para firmar un acuerdo con CARE, una
organización humanitaria de los Estados Unidos que se había compro-
metido a proporcionar la alimentación a los trabajadores de las mingas
(Actas, 24 de febrero de 1990). Una ONG llamada “Fundación Juvenil
Árabe” –que se describía a sí misma como una organización “presta a
ayudar a las organizaciones marginadas como la Cooperativa “San
Pedro” cuando estuviera dentro de nuestra capacidad el hacerlo”
(Actas, 19 de mayo de 1990)– también entró en diálogos con los diri-
gentes de la Cooperativa en 1990. La fundación ofrecía pagar la mayor
parte del costo de la visita del presidente de la Cooperativa al “exterior”
(un destino internacional no definido) para que solicitara fondos a
otras fundaciones.
Misioneros de distintas filiaciones interesados en combinar pro-

yectos humanitarios con el proselitismo religioso empezaron a ingresar
a la Cooperativa con mayor frecuencia, entre ellos miembros de la fe
Bahá’i, que llevaban a cabo proyectos de desarrollo en varios países de
América Latina y en otros lugares del Tercer Mundo (su página web
menciona hoy en día un pequeño proyecto de inversión en Colombia,
un proyecto ambiental en el altiplano boliviano y proyectos de salud y
nutrición en Brasil, entre otros). Sus visitas no anunciadas a los sub-
centros hicieron que los dirigentes centrales prohibieran toda visita por
parte de “misioneros y turistas” (Actas, 15 de enero de 1991; 30 de
enero de 1991).
A pocos años del terremoto, los esfuerzos de organizaciones

humanitarias se conjugaron con los de organizaciones ambientalistas.
Fundación Natura, que propuso declarar la región área protegida en

1987, aparece por primera vez en los archivos de la Cooperativa el 10
de agosto de 1990, cuando invitaron a dos representantes de la
Cooperativa a participar en un seminario de educación medioam-
biental de dos días que se realizó en Tena. Asimismo, en agosto del
mismo año, una organización artesanal que recibió financiamiento de
Fundación Natura y de la Fundación Charles Darwin, una fundación
científica norteamericana que trabaja principalmente para conservar
la flora y la fauna del Parque Nacional Galápagos, solicitó permiso
para trabajar en colaboración con la Cooperativa, muy posiblemente
para capacitar a los socios en la producción artesanal para la venta a
los turistas (Actas, 10 de agosto de 1990). En 1991, Ayuda en Acción,
una ONG española enfocada en la promoción del desarrolló, empezó
a trabajar a lo largo del río Napo en proyectos de desarrollo susten-
table y visitó la Cooperativa algunos años después (Actas, 23 de
octubre de 1993).
Como ocurrió con la educación bilingüe (véase Capítulo 4) los

dirigentes de la Cooperativa no adoptaron rápidamente las ideas en
torno a la conservación que estaban siendo promocionadas por las
ONGs ambientalistas que visitaban la región y cada vez más por la
CONFENAIE y la FOIN. Antes de los años noventa la única restricción
que intentaron los dirigentes poner en práctica para conservar los
recursos fue la prohibición de utilizar veneno natural o barbasco para
la pesca, porque creían que destruía los ríos (Actas, 2 de octubre de
1976; 9 de febrero de 1985). Con las disputas sobre si los socios de la
Cooperativa podría reclamar parcelas de 25 hectáreas cerca de la región
de Galeras (véase Capítulo 3), los dirigentes demostraron un sentido
cada vez mayor del valor de los recursos naturales dentro de las fron-
teras de la Cooperativa e intentaron ejercer cierto control sobre su uso:
El compañero Presidente de la Comisión de Tierras de la Cooperativa
F… S… manifiesta que los compañeros… (tres nombres) sin respetar
las decisiones de los dirigentes de la Cooperativa siguen destruyendo
madera (cortando árboles) y trabajando sin previa autorización, y no
cumplen con las obligaciones que tenemos cada socio con la
Cooperativa, y al centro que pertenecen. Por esta razón en la Asamblea
resuelven expulsar de la Cooperativa, ya que ellos no son residentes

dentro del perímetro de la Cooperativa (Actas, 19 de mayo de 1990).
En esta y en otras declaraciones de este período (p. ej. Actas, 16

de abril de 1991) la principal preocupación de los dirigentes era que la
gente que se beneficiaba de las maderas finas de la región de Galeras no
eran socios de la Cooperativa o de alguno de los subcentros, y en la
denuncia de sus actividades de explotación forestal apelaban a una ide-
ología de la vida organizada más que a una ideología de la conservación
de recursos.
Poco después los dirigentes de la Cooperativa se vieron confron-

tados por el creciente poder del movimiento conservacionista interna-
cional en la región. En 1991, Casimiro Mamallacta, uno de los socios
fundadores de la Cooperativa, formó una ONG, llamándola al prin-
cipio “Fundación Mamallacta” para luego cambiar su nombre por el de
“Fundación Izu Mangallpa Urcu” (IMU) (Rogers, 1996: 85)3. A través
de la ONG y de la legitimidad recientemente otorgada a la conserva-
ción por parte de organizaciones internacionales, los Mamallactas
reclamaron una gran extensión de tierra –aproximadamente 18.000
hectáreas, de las cuales 3000 estaban dentro de las fronteras de la
Cooperativa– para la conservación y el ecoturismo (Actas, 19 de sep-
tiembre de 1992).
Parte de la iniciativa para formar la IMU se debe a Mercedes, la

hija de Casimiro Mamallacta, y a su trabajo en la estación Jatun Sacha
(“Gran Bosque”), dedicada a la investigación biológica y etnobotánica
del bosque tropical. Gracias a su trabajo Mercedes estuvo en contacto
con los ecologistas y conservacionistas internacionales que adminis-
traban la estación y con otros que estaban en estadías de investigación
(Rogers, 1996: 84). Jatun Sacha sirve además como un destino eco-
turístico; visitantes llegan a diario para realizar caminatas guiadas por
la selva, observar los huertos de plantas de importancia etnobotánica,
o incluso para ayudar con proyectos de la investigación ecológica.
Gracias a la combinación del conocimiento de Mercedes acerca de los
proyectos conservacionistas y la reputación de su padre como shamán
surgió la idea de formar una fundación dedicada a los siguientes fines:
1. Proteger las tierras “ancestrales” de los Mamallaktas “que están

bajo su control y posesión” y mantener sus derechos sobre ellas
“para que se queden en estado natural”.
2. Promover, coordinar y llevar a cabo “investigación relativa a la

conservación, el uso y el desarrollo de los recursos forestales”; y
3. Mantener las leyendas, tradiciones, y mitos religiosos de los

“aborígenes” de la “zona de la sagrada montaña de Galeras”
(citas tomadas de Rogers, 1996: 85).
Los Mamallaktas sustentaban su reclamo de las tierras en cues-

tión por haber sido heredadas por línea paterna de la familia
Mamallakta (lo que difiere del reclamo respectivo interpuesto por Jorge
Aguinda en un área diferente de la Cooperativa, en el capítulo 3) y por
poderes shamánicos. En una carta fechada el 23 de febrero de 1994
escribieron “aquellos que forman el centro para la familia Mushullakta
son conscientes de nuestros reclamos justificados; no estamos inva-
diendo tierras ni dividiendo a la Cooperativa; más bien queremos vivir
unidos como un ayllu ancestral (familia patrilineal) en el territorio de
nuestros padres, abuelos y bisabuelos”.
Muchas organizaciones internacionales dedicadas a la conserva-

ción de los recursos naturales simpatizaban con los reclamos de tierras
basados en una historia de dominio y se sentían intrigadas por la con-
tinua práctica del shamanismo, como lo demuestra la atención puesta
en el “conocimiento ecológico tradicional” de plantas con propiedades
medicinales. La conjunción de ambos reclamos, junto con el aparente
compromiso de los Mamallaktas por conservar el medioambiente,
siguiendo los objetivos del acta constitutiva de la IMU y el tamaño del
bosque primario que reclamaban, constituyeron un elemento decisivo
para la colaboración.
En 1992, el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) otorgó

a la IMU el reconocimiento oficial del gobierno como fundación y
designó a sus miembros “Inspectores Honorarios en el campo de la
conservación de la naturaleza y sus recursos vegetales y animales sil-
vestres”. Esta designación abrió las puertas para la colaboración con el
Centro para la Investigación de bosques Tropicales (CIBT), una ONG

que acordó proporcionar asistencia económica y técnica a la IMU para
delinear las fronteras de su reserva “forestal”, desarrollar un modelo de
huerto botánico en la propiedad de los Mamallakta, y capacitar al per-
sonal en el manejo de bosques tropicales (Rogers, 1996: 90). La emba-
jada austríaca en Quito también se dice que ofreció financiamiento a la
IMU (Actas, 8 de junio de 1993).
Cuando la IMU interactuaba con las ONG en Quito y con orga-

nismos del gobierno, a menudo limitaba sus reclamos de tierras a aque-
llas que formaban parte del patrimonio forestal del Estado, no de áreas
que pertenecían legalmente a organizaciones indígenas, incluyendo la
Cooperativa (Rogers, 1996: 99). Sin embargo, la IMU intentaba
reclamar tierras dentro de la Cooperativa y tierras en otras tres organi-
zaciones indígenas comunitarias (la Asociación 10 de Agosto, la
Asociación Santa Rosa de Arapino, y la Asociación Las Galeras). La
Cooperativa reaccionó con firmeza. Los dirigentes dijeron que la tierra
era “para otras organizaciones, más no para una familia”, y que “como
nosotros organizaciones tenemos derecho de defender nuestro patri-
monio forestal; ellos deberían ir con sus escrituras de tierra donde hay
tierras libres” (Actas, 19 de septiembre de 1992).
Durante una asamblea urgente de la Cooperativa el presidente

de la FOIN expresó el apoyo de FOIN a la Cooperativa en su disputa
con la IMU, prometiendo acudir a organizaciones indígenas a nivel
amazónico y nacional (CONFENAIE y CONAIE) a nombre de la
Cooperativa, y urgiendo a que ésta “cuidará del Galeras como bosque
protegido”. Un representante del IERAC añadió que “el IERAC no com-
pete por esta montaña; pertenece al Estado y por lo mismo a todas las
cinco organizaciones (la FOIN más las cuatro organizaciones dueñas
de tierra). Organizar y cuidar de no cortar los árboles. Sirven más para
la ecología y la reforestación”. Luego, el representante del Ministerio de
Agricultura y Ganadería (MAG) intervino para decir que “estamos de
acuerdo, estoy dejando al promotor forestal a cargo para que todos pla-
neen el manejo de los recursos naturales y de esta forma coordinen con
las organizaciones para poder mantener el bosque protegido de la cor-
dillera Galeras” (Actas, 19 de septiembre de 1992).
En esta serie de comentarios los dirigentes de la Cooperativa

estaban conscientes de que su capacidad de perseguir fines agrarios
dependía de la dedicación a la conservación tal como los sostenían los
Mamallaktas. No era suficiente demostrar el título de la tierra que
reclamaban los Mamallaktas, como había ocurrido en la disputa ini-
ciada por los miembros de la pre-Asociación 1º de Mayo en 1980; los
dirigentes de la Cooperativa tuvieron además que mostrar compro-
miso para la conservación de las áreas forestales que eran reclamadas
por los Mamallaktas.
En esta difícil posición y reconociendo que IMU había tenido

mucho éxito en obtener recursos nacionales e internacionales en la
búsqueda de sus supuestos fines conservacionistas, los socios de la
Cooperativa resolvieron solicitar la asistencia de la FOIN, la cual por su
parte apelaría a la CONAIE y la CONFENAIE, “para que tramiten de
los cinco Organizaciones quienes van (a) defender el patrimonio
Forestal, y la fundación IMU queda bajo control de las Organizaciones
que faculte” (Actas, 19 de septiembre de 1992). La batalla continuó por
varios años, en los cuales la familia Mamallakta construyó una cabaña
de acuerdo al proyecto eco-turísco dentro de los límites de la
Cooperativa y enviando varias notas agresivas a los dirigentes de la
Cooperativa, insistiendo que ellos reclamarían las 3.000 hectáreas de
tierras de ésta, aun si ello significaba destruir la Cooperativa (Actas, 8
de febrero de 1993; 11 de febrero de 1994; 14 de marzo de 1994). Los
dirigentes de la Cooperativa continuaron firmes en el reclamo de sus
tierras y poco a poco empezaron a discutir sus propios planes para
desarrollar un proyecto eco-turístico.
Poco después de que la Cooperativa se vio obligada a enfrentar a

la IMU por sus planes de ejecutar un proyecto eco-turístico dentro de
sus tierras, dio inicio un enfoque organizativo al ecoturismo. La Red
Indígena de Comunidades del Alto Napo para la Convivencia
Intercultural y el Ecoturismo (RICANCIE) empezó a colaborar con
Kapiruna –comunidad kichwa que había venido trabajando en el eco-
turismo con agencias turísticas de Quito por dos años– y Ayuda en
Acción, una organización no gubernamental española. Los miembros
de la comunidad de Kapiruna creían que recibían demasiados tours y
que sabían lo suficiente de ecoturismo para poder ejecutar ellos

mismos el proyecto en lugar de ocupar los puestos inferiores para com-
pañías de Quito. Decidieron invitar a otras comunidades a entrar en el
negocio, y el 18 de mayo de 1993 veintitrés comunidades se unieron
para formar la red de ecoturismo4. Desde el inicio el proyecto de la
RICANCIE fue visto por sus socios fundadores como un método de
promover la ideología de la “vida organizada” (comunicación personal,
Ignacio Cerda, Presidente de la RICANCIE, 18 de abril de 1995). En
particular los dirigentes elegidos trabajaron para capacitar a las comu-
nidades participantes en manejo de proyectos, incluyendo la forma de
dividir el trabajo y determinar colectivamente la forma de ganar
réditos. Si bien el debate fue inevitable, “lo importante es que la comu-
nidad buscó una solución” (comunicación personal, Ignacio Cerda, 18
de abril de 1995).
A diferencia de su reacción a las actividades de la IMU, que se

veían como una amenaza a las organizaciones indígenas y sus territo-
rios, los dirigentes de la Cooperativa apoyaron los esfuerzos de la
RICANCIE, aun cuando no se unieron a la organización. Cuando el 9
de septiembre de 1993 recibieron un memo de la FOIN, con respecto
a la promoción del ecoturismo dentro de la Cooperativa, los presi-
dentes de los subcentros y los dirigentes centrales dieron su aprobación
unánime.
Estos enfoques diferentes frente a los esfuerzos de conservación

demuestran dos cosas. En primer lugar, como se dijo en el Capítulo 4,
el apoyo de la RICANCIE demuestra que los dirigentes de la
Cooperativa evaluaban no sólo las implicaciones de los proyectos y
políticas de desarrollo para su propia organización, sino también para
otras organizaciones indígenas. En segundo lugar, si los proyectos
tenían o no un componente de conservación era menos importante
para los dirigentes que la forma en que se ejecutaban los proyectos en
relación con las organizaciones indígenas. Si los proyectos no estaban
amenazando a estas organizaciones y si promovían la ideología de la
“vida organizada” en las comunidades indígenas, valía la pena apo-
yarlos. Luego de una primera respuesta defensiva a las acciones de la
IMU, la Cooperativa intentó incorporar a la ONG en la organización
indígena provincial junto con las cuatro organizaciones que la confor-

maban. La Cooperativa estaba dispuesta a aceptar sus actividades de
ecoturismo sólo si la IMU seguía “bajo control de las Organizaciones
que faculte”. Cuando la familia Mamallakta se rehusó a reconocer la
autoridad de estas organizaciones pre existentes, la Cooperativa con-
tinuó reclamando sus tierras. Los dirigentes de la Cooperativa nunca
expresaron su preocupación con respecto a las restricciones a otros
usos del bosque que implicaba el ecoturismo. Al contrario, la conserva-
ción del bosque y otros temas ambientales podían formar parte de los
objetivos de desarrollo de la Cooperativa sólo si se los hacía de tal
manera que promovieran los fines existentes, entre ellos el manteni-
miento del control territorial por parte de las organizaciones indígenas,
la promoción de la vida organizada entre los socios de la organización
y la capacidad de entregar fondos a los dirigentes de la cooperativa para
financiar sus actividades administrativas.
En otro ejemplo de este enfoque de la evaluación de proyectos

conservacionistas, el subcentro Mushullakta solicitó permiso a la
Cooperativa, en 1994, para perseguir fines de ecoturismo a lo largo de
la carretera de Galeras, que se extendía al sur de la carretera Hollín-
Loreto adentrándose en el extremo noreste del territorio de la
Cooperativa. El Consejo de Administración decidió permitir que la
Comisión de Tierras hiciera una inspección de las tierras incluidas en
la propuesta, y enfatizó que cualquier actividad debía coordinarse con
los dirigentes de la Cooperativa (10 de junio de 1994). Sin embargo, la
Comisión de Tierras no actuó de inmediato, y el 13 de julio de 1994 el
subcentro Mushullakta presentó nuevamente una solicitud al Consejo
de Administración para que los dirigentes autorizaran el inicio del pro-
yecto ecoturístico, a fin de “continuar defendiendo el bosque para que
las compañías petroleras no dañaran esta zona” (Actas, 15 de julio de
1994). En su solicitud, los socios de Mushullakta apelaban al deseo de
los dirigentes de defender su territorio pero no especificaban cómo se
daría dicha defensa. Una explicación más completa habría sido que con
un ecoturismo exitoso, las ONG conservacionistas internacionales y los
organismos del Estado que colaboraban con ellas podrían ayudar a la
Cooperativa si su autonomía se veía amenazada por las compañías
petroleras. Luego de la amenaza que significó a las tierras de la
Cooperativa la fundación IMU, los dirigentes no tuvieron necesidad de

que se les demostrara el clima político existente.
Después de que la Comisión de Tierras visitó el sitio, acordaron

dejar más de 1.000 hectáreas de tierra para conservación. Los dirigentes
de la Cooperativa dieron permiso al subcentro Mushullakta para que
controlara el acceso a dichas tierras e implementara una iniciativa de
ecoturismo en el lugar. El proyecto no había sido implementado aún
para agosto de 2001, pero los agricultores continuaron respetando los
límites de la reserva.
En este caso los dirigentes de la Cooperativa se vieron confron-

tados directamente con el tema de proteger una extensión de tierra que
bien podía haber sido dedicada a la agricultura (más de 40 familias
podrían haber recibido terrenos de 25 hectáreas). Sin embargo, deci-
dieron reservar estos terrenos para el desarrollo del ecoturismo debido,
en buena medida, a la forma en que el subcentro Mushullakta presentó
el caso a los dirigentes centrales. Es decir, el subcentro se acercó a la
dirigencia de la Cooperativa y pidió su aprobación antes de iniciar las
actividades correspondientes. En segundo lugar, se presentó el ecotu-
rismo como una actividad que ayudaría a defender las tierras de la
Cooperativa del ingreso de compañías petroleras. Por último, se pre-
sentó como algo que podía generar ingresos para el subcentro y para la
Cooperativa en general.
Además de separar una extensión de tierra para la conservación

y el ecoturismo, los dirigentes de la Cooperativa propusieron otras
medidas conservacionistas, aun si no lograron ejecutarlas con éxito.
Entre estas medidas estaba el permitir que sólo dos hijos por familia
tuvieran acceso a tierras agrícolas a fin de reducir los efectos ambien-
tales negativos de la parcelación. Intentaron además poner restric-
ciones a la tala de maderas finas de la Cooperativa y poner un impuesto
a la madera que se vendía a intermediarios con el propósito de reducir
las ganancias de esta práctica y obtener fondos adicionales para fines
administrativos. De esta manera, la relación de los dirigentes con las
ONG y las inclinaciones más conservacionistas de los organismos del
Estado como el IERAC pusieron sobre el tapete el problema de la
escasez de tierras y la importancia de planificar la distribución de las

mismas y la explotación de recursos. Por medio de la controversia con
la IMU y las experiencias consiguientes, los dirigentes empezaron ali-
nearse con la propuesta de las ONG que promovían prácticas sosteni-
bles de uso de la tierra.
La Cooperativa obtiene un gran proyecto auspiciado por una ONG
En 1993, la Cooperativa, a través de la Federación de

Organizaciones Indígenas del Napo (FOIN) empezó un proyecto sani-
tario y de salud por el tiempo de cinco años, manejado por una orga-
nización no gubernamental de Quito llamada Desarrollo y Autogestión
(DyA), que en su primer año entregó casi 70.000 dólares a la
Cooperativa (Rogers, 1996: 90; Actas, 23 de octubre de 1993). El pro-
yecto, que continúa hasta la fecha (2003), ha sido financiado principal-
mente por Medicus Mundi, una fundación española de servicios de
salud. El proyecto empezó capacitando a treinta y seis “promotores de
salud” voluntarios de los diecisiete subcentros existentes para entonces
(Actas, 28 de febrero de 1994) y ofreció algunos cargos remunerados a
los socios de la Cooperativa.
Los dirigentes de la Cooperativa vieron en el proyecto una forma

de ganar legitimidad con sus bases y una fuente de “beneficios sociales”
para recompensar la participación activa en las actividades de la
Cooperativa, las mingas, las reuniones y el gobierno. Los cargos remu-
nerados dentro del proyecto eran considerados un privilegio que se
daba a quienes habían estado donando su tiempo a actividades organi-
zativas, con la esperanza de convencer a más socios de ganar el título de
“colaborador”, entregando su tiempo y trabajo voluntarios para los
fines de la organización. Sin embargo, DyA estaba más interesada en
encontrar gente calificada y se sentía decepcionada cada vez que la
gente seleccionada por el Consejo de Administración parecía irrespon-
sable (por ejemplo, una persona nombrada por los dirigentes de la
Cooperativa se emborrachó y chocó la camioneta del proyecto). A
veces los funcionarios del proyecto tomaban la iniciativa y elegían ellos
mismos a los empleados, en cuyo caso los dirigentes cuestionaban la
decisión y trataban de contratar a otra persona (Actas, 31 de enero de
1994; 28 de febrero de 1994). En cierto punto estas tensiones se expre-

saron en un desacuerdo abierto entre los coordinadores del proyecto y
los dirigentes de la Cooperativa en cuanto a quién debía ser contratado
como “reportero comunitario”:
…sobre el compañero P… A… (el candidato de la DyA para el puesto)
manifestaron tal colaborador para que trabaje en cualquier parte de la
organización tiene que ser recomendado por la Organización a donde
pertenece. Además, dijeron que DyA tiene que respetar las decisiones se
toman las Organizaciones de base.
Por otro lado, el Compañero Presidente de la Cooperativa dio a

conocer las versiones de la coordinadora general del DyA, quien ha
manifestado lo siguiente: la Cooperativa nada tiene que ver (con) los
trabajos que están realizando FOIN y DyA.
Frente a estas versiones, los dirigentes decidieron ratificar la Resolución

anterior de que el compañero J… C… [el candidato de la Cooperativa
para el puesto] represente como reportero comunitario de la
Cooperativa. En el convenio que tiene FOIN con la Fundación DyA
con estas aclaraciones en acta queda aprobada (Actas, 25 de noviembre
de 1994).
De este modo la DyA pasó por encima de los dirigentes de la

Cooperativa asegurando su colaboración con la FOIN en la entrega de
servicios de salud. Los dirigentes de la Cooperativa respondieron afir-
mando que eran socios de la FOIN y, por lo tanto, podían cumplir una
función en el contrato que tenía la DyA con la FOIN.
En general, la primera relación entre el personal de la DyA y los

dirigentes de la Cooperativa estuvo caracterizada por muchas batallas
para decidir quién tenía el control de los fondos y los recursos del pro-
yecto. Por ejemplo, el proyecto incluía un componente para fortalecer
la organización. La DyA tenía en mente programas de capacitación en
destrezas de liderazgo o en prácticas contables asociadas mientras que
los dirigentes de la Cooperativa querían utilizar los fondos para ayudar
a pagar las costas legales derivadas de los trámites ordenados por los
socios para obtener títulos individuales sobre porciones de las tierras
colectivas (Actas, 19 de septiembre de 1994). La DyA estaba motivada
por la necesidad de mostrar a Medicus Mundi (sus fundadores) de que

estaban utilizando los fondos de forma concreta – por ejemplo, finan-
ciar un cierto número de cursos o talleres de capacitación. Sin
embargo, los dirigentes de la Cooperativa tenían nociones muy dife-
rentes de lo que podía fortalecer su organización, sobre todo la nece-
sidad de pagar las deudas en las que incurrían al intentar mantener su
propiedad de la tierra.
Mientras el proyecto de salud de la DyA incluía algunos fondos

para mejorar la nutrición familiar mediante la entrega de pequeños
préstamos a corto plazo para la diversificación de la agricultura, los
dirigentes de la Cooperativa estaban muy interesados en expandir el
tipo y la cantidad de crédito agrícola que estaba a disposición de sus
socios y crear métodos por los cuales la Cooperativa pudiera tener
ingresos como organización, ya que los miembros seguían sin compro-
meterse a pagar las cuotas anuales para las actividades y el trabajo de
los dirigentes elegidos. Por otro lado, un programa de crédito expan-
dido permitiría a los dirigentes recompensar a los colaboradores de la
organización, dándoles un tratamiento preferencial en la distribución
de préstamos. Cediendo a estas presiones, la DyA empezó a aplicar para
obtener financiamiento de organizaciones que apoyaban la inversión
en prácticas agrícolas, y en 1996 recibieron una beca de tres años de la
organización bilateral canadiense, el Fondo Ecuatoriano Canadiense de
Desarrollo (FECD), el cual entregó algunos fondos en calidad de dona-
ción y otros como préstamos a ser pagados en un período de tres años.
Los dos agrónomos contratados por la DyA -una mujer de Quito

y su esposo hondureño- pasaron un año entero viviendo en la
Cooperativa y trataron de desarrollar un proyecto que produjera
ganancias. Su cautela provocó fuertes tensiones con los dirigentes de la
Cooperativa, quienes los acusaron de recibir un sueldo por nada y por
ello intentaron remplazar al agrónomo hondureño con un socio de la
Cooperativa que tenía un nivel similar de educación, aunque no en el
mismo campo. La DyA contrató también al socio de la Cooperativa
pero como subalterno del agrónomo hondureño.
Durante el año de disputas y acusaciones, los agrónomos empe-

zaron a probar distintas variedades de cultivos y animales para deter-
minar qué sería lo más rentable, dada la compleja ecología de la región.
Diseñaron asimismo un plan para construir una pequeña fábrica que
produjera alimento para animales a partir de los productos disponibles
en la localidad. El alimento para animales era uno de los componentes
más caros de la crianza de animales, en particular de pollos y cerdos,
cuya crianza el proyecto promovía para sus paquetes de crédito agrí-
cola.5 Aunque tomó tres años antes de que el alimento fuera económi-
camente competitivo con otras marcas disponibles en el mercado, la
fábrica compraba los ingredientes, incluyendo los frutos del chonta-
duro y la cáscara de arroz, a los agricultores de la Cooperativa. Por lo
tanto, los socios favorecían el alimento producido a nivel local aún
antes de que fuera competitivo en el estricto sentido comercial.
El sistema que se aplicó en el año 2000 demostró que pese a que

las luchas continuaban entre la DyA y los dirigentes de la Cooperativa,
el proyecto había evolucionado en algo que cumplía las aspiraciones de
ambas organizaciones. Los agricultores vendían sus productos a la
Cooperativa, la cual a su vez los vendía con una pequeña ganancia a la
planta procesadora de alimento para animales, obteniendo así fondos
para las actividades administrativas de la Cooperativa. Además, la DyA
pagaba un pequeño salario al presidente de la Cooperativa y al Gerente,
reconociendo el tiempo que dedicaban a administrar tanto el proyecto
productivo como el de servicios de salud. Por último, ambos dirigentes
pudieron demostrar los beneficios concretos de la organización a sus
bases, en particular con la provisión de servicios de salud a niños en
edad escolar y aumentando así su legitimidad frente a ellos.
El programa de crédito agrícola también equilibró las priori-

dades de cada organización. El comité que revisaba las aplicaciones de
crédito estaba formado por personal de la DyA y por socios elegidos
por los dirigentes de la Cooperativa. La DyA impuso como requisito
para la concesión del préstamo el que los aspirantes estuvieran al día en
el pago de préstamos anteriores y en las deudas con la farmacia admi-
nistrada por el componente de salud del proyecto. La Cooperativa, por
su parte, impuso el requisito de obtener un certificado del presidente
del subcentro donde vivía el aspirante, confirmando que era buen socio
de la Cooperativa y que estaba al día con las deudas pendientes y las
cuotas anuales.
En 1999 el personal del proyecto y el presidente de la

Cooperativa arreglaron un sistema por medio del cual los socios de la
Cooperativa podían pagar sus cuotas anuales no en dinero sino con los
productos requeridos por la planta procesadora de alimento para ani-
males. Esta política así como los requisitos previos a la solicitud de cré-
dito aumentaron el número de socios que estuvieron al día en el pago
de las anualidades. De esta manera, si bien la DyA fue muy consciente
de las prioridades de las organizaciones internacionales que la finan-
ciaban y estuvo decidida a impulsar ciertas iniciativas propias, también
estuvo dispuesta a unir sus acciones de desarrollo con las prioridades
organizativas y personales de los dirigentes y agricultores de la
Cooperativa. Los continuos servicios de salud proporcionados por la
DyA indudablemente aumentaron su capacidad de negociación en
algunas de las primeras controversias relacionadas con los proyectos
productivos. En general, el mejoramiento del estándar de vida de los
pobladores locales estuvo por encima de los fines de conservación,
aunque ambos se consideraban vinculados. Desafortunadamente esto
contrasta con las prácticas de algunas de otras ONGs de la región, que
han asumido un enfoque de mayor confrontación y autoafirmación
frente al gasto de “su dinero” en proyectos de desarrollo en comuni-
dades indígenas.
Aunque los dirigentes de la Cooperativa perseguían sus propios

intereses, aun cuando fueran directamente en contra de las prioridades
de la DyA, también estaban dispuestos a permitir que la DyA asumiera
aspectos de su proyecto que estaban fuera de las prioridades de desa-
rrollo de los dirigentes en un esfuerzo por mantener buenas relaciones
laborales. Entre los compromisos estaba negar el crédito a “colabora-
dores” de la organización que tenían una historia desfavorable en el
pago de sus deudas. Cumplían además con el deseo de la DyA de
entregar algunos cargos remunerados a mujeres, pese a la preferencia
de dárselos a hombres.
Los socios de la Cooperativa también ven los beneficios del pro-

yecto con respecto a los proyectos ganaderos centralizados ejecutados
hasta la fecha. En particular pueden vender sus productos agrícolas a la
Cooperativa y recibir un pago inmediato por los mismos, y no sólo las
promesas de pago o beneficios sociales en un futuro incierto. Sin
embargo, existe cierta resistencia a vender chonta, un importante ali-
mento ritual. Escuché rumores de que los árboles de chonta de algunas
personas habían dejado de producir porque sus frutas estaban siendo
vendidos por dinero (para un registro de rumores similares acerca de la
comercialización de las tierras ancestrales en África, véase Shipton
1989). Dichos rumores y las continuas luchas por cargos remunerados
dentro del proyecto demuestran que aun proyectos de desarrollo cul-
turalmente apropiados y de relativo éxito continúan siendo espacio de
controversias y renegociación del gobierno.
La Amazonía ecuatoriana como “zona crítica” de la diversidad cul-

tural y biológica
Para inicios de los noventa las organizaciones multilaterales

empezaron a ver la conservación de la Amazonía como prioridad. La
Global Environmental Facility (GEF) se estableció en 1991 como un
esfuerzo de colaboración entre el Banco Mundial y las Naciones Unidas
para tratar seis asuntos básicos: la pérdida de la biodiversidad, el
cambio climático, la degradación de las aguas internacionales, el agu-
jero de la capa de ozono, la degradación de la tierra y los contaminantes
orgánicos. Una de las primeras iniciativas de la GEF (a inicios de abril
de 1992) fue un proyecto de 7.2 millones de dólares para la conserva-
ción de la diversidad en Ecuador. Entre 1992 y 2002 el Ecuador recibió
diez proyectos de protección de la biodiversidad de la GEF, por un total
de 39.2 millones de dólares no reembolsables, y cinco proyectos de
cambio climático, por un total de 7.64 millones de dólares no reem-
bolsables. También el Ecuador estuvo entre los beneficiarios de cinco
desembolsos regionales para la protección de la diversidad, destinado a
los países amazónicos o de América Latina (página web de GEF, 29 de
abril de 2003).
Tanto la GEF como las organizaciones bilaterales de financia-

miento que trabajaban en Ecuador, como la Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y la alemana
Gesselschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), posicionaron a
los indígenas como custodios del bosque lluvioso tropical, siguiendo
una práctica que ya se había establecido en las ONGs ambientalistas del
hemisferio norte tales como Environmental Defense Fund, National
Wildlife Federation, The Nature Conservancy, Rainforest Action
Network y World Wildlife Fund (Conklin y Graham 1995). Este posi-
cionamiento lo expresó apasionadamente el antropólogo Mac Chapin
en un mapa de 1992, coproducido con la National Geographic Society
y la llamada “The Co-existence of Indigenous People and the Natural
Environment in Central America” (La Coexistencia de los Indígenas y
el Medio ambiente en América Central). En este mapa aparece el
siguiente párrafo:
Está claro hoy en día que la mayoría de áreas naturales que han sido
elegidas para acciones de conservación en América Central son el
antiguo hogar de grupos indígenas. En nuestra búsqueda de estrategias
para salvar los bosques lluviosos tropicales –como una pieza impor-
tantísima del ecosistema global– se nos aconsejó formar alianzas y tra-
bajar con gente de la localidad como un medio de resolver problemas
comunes y alcanzar objetivos comunes. Los pueblos indígenas de
América Central han vivido en los bosques por siglos y han desarrol-
lado sistemas de producción y formas de vida que mantienen la inte-
gridad del medio natural. Para ser tal vez más exactos, están compro-
metidos con la conservación a largo plazo, porque su vida depende de
ello. Frente a las presiones actuales, ellos necesitan nuestra ayuda.- y
nosotros necesitamos ayudarlos. Porque a decir verdad sólo si traba-
jamos juntos tenemos oportunidad de salvar lo que queda de la pre-
ciosa diversidad biológica cultural de la Tierra (Chapin, 1992).
El mapa ofrece una prueba visual de lo que muchos ambienta-

listas del Hemisferio Norte ya sostenían con respecto a los pueblos
indígenas y los bosques tropicales a lo largo y ancho del continente
americano, y hasta la fecha permanecen colgados en las oficinas de
cientos de fundaciones y organizaciones ambientalistas que trabajan en
el Nuevo Mundo (comunicación personal, Mac Chapin, 2002). Como
resultado de ésta y de otras campañas semejantes a cargo de las ONG

ambientalistas del Hemisferio Norte, los auspiciantes internacionales
de proyectos de desarrollo se sentían especialmente atraídos por pro-
yectos que se ocupaban de los bosques tropicales y las culturas indí-
genas.
Desde esta nueva perspectiva la Amazonía recibió tanta o más

atención que América Central. El resumen ejecutivo del artículo de dis-
cusión preparado por el Banco Mundial en 1990 con el título “La
Región Amazónica del Ecuador: Temas y Opciones de Desarrollo”
empieza preguntándose por qué escoger un país para el análisis especí-
fico como parte de los estudios económicos del Banco Mundial (Hicks,
1990: ix). La primera respuesta fue la siguiente:
La Región Amazónica del Ecuador tiene varios rasgos únicos, entre los
cuales está la fragilidad extrema de los recursos naturales de la región,
su rica diversidad biológica, su importante población nativa, y sus
decrecientes reservas de petróleo (Hicks, 1990: ix)
Los lectores también saben que “con pocas excepciones, el

bosque lluvioso tropical se basa en suelo extremadamente frágil con
sistemas nutricionales muy complejos y fácilmente agotables. Con una
economía y un uso de la tierra no planificados para la región, estos
recursos puede destruirse para siempre” (Hicks, 1990: ix). Si el lector
no está conforme con este llamado a los valores conservacionistas, el
siguiente párrafo plantea un argumento más utilitario. Los lectores
saben que un cuarto de los farmacéuticos utilizados en los Estados
Unidos contiene ingredientes derivados de plantas silvestres y que la
diversidad biológica de la Amazonía tiene un “potencial económico y
comercial para la región y el país” (Hicks, 1990: ix). Inmediatamente
luego de estos dos párrafos hay una sección que explica por qué los lec-
tores deben preocuparse por los habitantes de la región (el subrayado
en el original):
La región es el hogar de aproximadamente 85 mil ó 100 mil indígenas
nativos que han conservado una forma de vida relativamente
autónoma. En el pasado algunos de estos grupos indígenas han per-
manecido aislados; otros han conservado su identidad cultural al
tiempo que incorporan ciertos servicios (p. ej. educación, cuidado de la

salud) ofrecidos por la sociedad ecuatoriana. La oportunidad de
preservación de la elección cultural (incluyendo el conocimiento
ecológico sofisticado y las estrategias del manejo de recursos) para las
poblaciones nativas de la Amazonía es otra de las características únicas
de la región (Hicks, 1990: ix).
En este caso se describe a los pueblos indígenas como parte inte-

gral de ecosistemas ecológicamente diversos. Ellos han “conservado su
identidad cultural”, incluyendo un “conocimiento ecológico sofisti-
cado”, sin cambios esenciales a pesar de cierta participación en la edu-
cación pública y los proyectos de cuidado a la salud. En este resumen
ejecutivo no se reconocen los amplios proyectos ganaderos de los años
setenta o el activismo político de las organizaciones indígenas, aunque
ambos son reconocidos en un pasaje posterior del informe. Aunque es
posible que este posicionamiento otorgue a los indígenas más auto-
nomía dentro de sus territorios, sobre todo si se comparan con sus
vecinos mestizos, también se naturalizan como “nobles salvajes”
(Redford, 1990). De esta manera, si los indígenas esperan seguir
viviendo en sus territorios y mantener el apoyo financiero y político
internacional, tienen que actuar de manera que los occidentales reco-
nocen como conservacionistas y tradicionales. Si no lo hacen, pierden
sus derechos (Conklin, 1997; 2002; Conklin y Gram, 1995).
Es notorio que los autores del informe reconozcan su deuda al

trabajo realizado por la organización ambientalista más antigua y de
mayor cobertura del Ecuador, Fundación Natura (con financimiento
del Banco Mundial). De acuerdo con este reconocimiento, el informe
de Fundación Natura “sirvió como el tema central de un seminario rea-
lizado al interior del Banco, en julio de 1988 y como estudio de base
para la misión de noviembre de 1988” (Hicks, 1990: iv). Esta colabora-
ción entre el Banco Mundial y una ONG ambientalista demuestra la
influencia sin precedentes del movimiento conservacionista interna-
cional en los flujos globales de capital e ideas durante este período, pero
también la influencia sin precedentes del capital global de las ONG
ambientalistas6.
El reporte incluye varias recomendaciones al gobierno ecuato-

riano, además de algunos cambios a las políticas de uso de la tierra. Es
decir, como las áreas de suelos fértiles de la región ya estaban coloni-
zadas y “la región ofrece pocas nuevas oportunidades para la agricul-
tura y la ganadería sostenibles”, la mayoría de “áreas al parecer ofrecen
usos sostenibles limitados al ecoturismo, la investigación científica, las
actividades agroforestales y la extracción de productos forestales reno-
vables” (Hicks, 1990: 24). El informe no se refiere en ningún momento
a cómo los habitantes de la región podrían reaccionar a estas limita-
ciones al uso de sus recursos forestales.
En una sección titulada “Biodiversidad y Áreas protegidas”, el

informe recomienda lo siguiente:
El gobierno debe aumentar su apoyo a las áreas protegidas de la
región… Donde sea posible, el manejo de áreas protegidas debe com-
binarse la conservación y los proyectos de desarrollo económico con
poblaciones colonas en las “zonas de amortiguamiento” que rodean las
áreas de conservación y los grupos silvícolas dentro de dichas áreas. Las
organizaciones no gubernamentales pueden jugar un papel importante
en la conservación de estas áreas mediante la asistencia en el diseño de
planes de manejo y como intermediarios en arreglos financieros espe-
ciales tales como los “canjes de deuda por naturaleza” (Hicks, 1990: 29).
El informe del Banco Mundial recomienda por lo tanto la sepa-

ración de las poblaciones indígenas y no indígenas; a los indígenas,
mientras continúen siendo “silvícolas”, se les debe permitir vivir en
áreas protegidas, mientras los colonos y los indígenas no silvícolas
quedan relegados a las zonas de amortiguamiento que rodean estas
áreas protegidas.
Las organizaciones no gubernamentales, más que los orga-

nismos de gobiernos, tienen un papel preponderante tanto en la con-
fección de políticas como en la distribución de recursos. En el
momento en que se redactaba este informe, se estaba negociando un
“canje de deuda por naturaleza” por diez millones de dólares, y
Fundación Natura (la misma ONG que colaboró con el Banco Mundial
en la redacción del informe) fue la principal beneficiaria. Según el
acuerdo, la World Wildlife Fund y The Nature Conservancy (las dos

ONG ambientalistas más importantes de los Estados Unidos) adqui-
rieron 10 millones de dólares de deuda externa ecuatoriana con un
importante descuento. El valor nominal de la deuda se convertía luego
a la moneda local en forma de bonos a través del Banco Central del
Ecuador. El interés de los bonos era usado más tarde por Fundación
Natura para financiar proyectos de conservación. Vencido el plazo de
los bonos, el capital servía como una dotación para la ONG (Meyer
1993: 196). Los autores del informe del Banco Mundial ven este
acuerdo como positivo y recomiendan mayor colaboración de este tipo.
En concordancia con estas recomendaciones, el gobierno belga decidió
condonar 7,5 millones de deuda externa al Ecuador en 1993, con la
condición de que el 48% de la misma se convirtiera en un fondo desti-
nado a proyectos sociales, con énfasis en los “programas de reforesta-
ción y la provisión de servicios para las comunidades indígenas” (El
Comercio, 11 de mayo de 1993, citado en Rogers, 1996: 88).
Las organizaciones indígenas recibieron también un enorme

apoyo en la lista de recomendaciones que aparece en el informe del
Banco Mundial:
Los deseos y necesidades de las comunidades nativas, según se reflejan
en los programas de sus organizaciones representativas y federaciones,
deben ser tomados en cuenta en toda planificación de desarrollo en la
Región amazónica. El elemento más importante al respecto es el
reconocimiento legal y la regularización de la propiedad de los territo-
rios indígenas… Además, debe proveer los debidos recursos para la
demarcación y la titularización de las tierras indígenas; para proteger
los recursos indígenas de los bosques, la pesca y la vida silvestre; y dar
mayor apoyo a los programas de desarrollo de la salud, la educación y
la comunidad diseñados para indígenas; (Hicks, 1990: 29).
Como ocurre con las ONG ambientales mencionadas previa-

mente en el informe, hay un impulso para devolver los recursos finan-
cieros gubernamentales y los poderes de planificación a las organiza-
ciones indígenas. Sin embargo, dado que el informe describe en repe-
tidas ocasiones a los indígenas como “silvícolas”, “aislados” y con un
“conocimiento ecológico sofisticado y estrategias de manejo de
recursos”, el apoyo se basa en la idea de que el uso de recursos por parte

de los indígenas sería consistente con los principios conservacionistas
del Hemisferio norte.
Al ver el tremendo potencial en la esfera del desarrollo orientado

hacia la conservación, el gobierno ecuatoriano ha dado algunos pasos
en respuesta a estas recomendaciones. En 1992 se creó un organismo
llamado “Instituto para el Eco-desarrollo de la Región Amazónica
Ecuatoriana” (ECORAE), que estaba encargada de desarrollar, coor-
dinar e implementar el Plan Maestro para el desarrollo ecológico en la
Amazonía como parte del plan nacional de desarrollo. Ese mismo año
el Instituto Ecuatoriano Forestal, de Áreas Naturales y Vida Silvestre
(INEFAN) fue creado para reemplazar al antiguo organismo guberna-
mental encargado de los bosques y los recursos naturales (SUFOREN)
y tomó a su cargo tanto los recursos forestales del Estado como los par-
ques nacionales. Ni el SUFOREN ni el INEFAN tuvieron recursos sufi-
cientes para administrar el extenso sistema de bosques públicos y áreas
protegidas (Trujillo, 1988: 139; citado en Rogers, 1996: 89) y las agen-
cias intentaron extender su alcance desarrollando una estrecha colabo-
ración con organismos de financiamiento bilaterales e internacionales,
como la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
(USAID), la alemana Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
(GTZ) y la Global Environmental Facility (GEF).
La promoción de la conservación como forma de atraer la inver-

sión internacional en el Ecuador no se ha detenido. Para 1999 un 39%
del país estaba bajo algún tipo de conservación, más que cualquier país
del mundo (Lewis, 1998), con al menos un 16 por ciento de la super-
ficie nacional dentro de las categorías de parque nacional y reserva bio-
lógica (Varea, et al. 1997). En una estrategia de desarrollo similar, el
gobierno ecuatoriano facilitó además el reconocimiento legal de ONG
en el Ecuador (comunicación personal, Byron Real, abogado ambien-
talista ecuatoriano). En efecto, ello incrementó el número de personas
que participaron en la búsqueda de financiamiento internacional para
la conservación y otras formas de “desarrollo alternativo” a un costo
económico muy reducido para el Estado.
El Proyecto Gran Sumaco
Aunque varias ONG humanitarias y ambientalistas participaron

en diversos proyectos en la región del Alto Napo para mediados de los
años noventa, una organización de financiamiento bilateral, la
Cooperación Técnica Alemana (Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit, GTZ) se convirtió para 1994 en la fuerza predomi-
nante que influyó en la dirección del desarrollo en la región. A dife-
rencia de la mayoría de organizaciones no gubernamentales ecuato-
rianas que suelen trabajar con unas pocas comunidades y por lo tanto
tienen que construir y mantener relaciones con dirigentes locales, el
Proyecto Gran Sumaco (PGS) de la GTZ cubría una región relativa-
mente grande y trabajaba con organizaciones indígenas a nivel provin-
cial más que con las bases.
Al igual que muchas de las primeras ONG ambientalistas y de

derechos humanos, la llegada de la GTZ tuvo que ver con el terremoto
de 1987. Cuando los militares norteamericanos no lograron construir
más que unos pocos kilómetros de la Carretera Hollín-Loreto, el
gobierno ecuatoriano solicitó la ayuda del Banco de Reconstrucción
Alemán (Kreditanstalt für Wiederaufbau, KfW), que estuvo impresio-
nado por “la extraordinaria riqueza faunística, floral, hidrológica y cul-
tural de la región” (Ministerio del Ambiente, 2000: 3) y acordó cons-
truir la carretera bajo la condición de que se les permitiera permanecer
en la región para trabajar por el desarrollo mediante la conservación y
el aprovechamiento de los recursos de la región “de manera sostenible”
(Ministerio del Ambiente, 2000: 3).
En 1991 se firmó un acuerdo bilateral para la “Protección del

Bosque Tropical Gran Sumaco” entre los gobiernos alemán y ecuato-
riano. El primero contrató a una firma consultora alemana (AHT) y a
su asociada ecuatoriana para que condujeran estudios de factibilidad
para la conservación del área de Sumaco entre 1992 y 1993
(Knoblauch, 2001). En base a estos estudios los consultores recomen-
daron que el estatus del área debería cambiarse del de “Reserva de
Bosque y Vegetación” (como se lo nombró en 1987 luego del terre-
moto) al de “Parque Nacional”, lo cual sugiere un nivel más alto de
conservación. El parque fue bautizado como “Parque Nacional

Sumaco”, por el volcán del mismo nombre que se encuentra dentro de
su perímetro. Los consultores recomendaron además expandir el área
protegida, de 59.148 a 190.562 hectáreas. Todas estas sugerencias
fueron puestas en práctica por el gobierno nacional en 1994 (Garcés y
Wray, 1997; Knoblauch, 2001) y como demostración adicional de su
compromiso con la conservación de la región, el INEFAN designó la
región al este del parque nacional como la “Reserva Ecológica
Antisana”, añadiendo así 120.000 hectáreas adicional de territorios
protegidos. El Antisana servía además como “corredor biológico” entre
el Parque Nacional Sumaco y la Reserva Ecológica Cayambe-Coca (un
área de 403.000 hectáreas al noroccidente, declarada reserva ecológica
en 1970) para permitir el movimiento de vida silvestre entre ambas
áreas protegidas.
En septiembre de 1995 el INEFAN y la Cooperación Técnica

Alemana (GTZ) empezaron una colaboración más formal para la pro-
moción del desarrollo sustentable en la región a través del Proyecto
Gran Sumaco (PGS). La directriz del proyecto era “buscar una relación
armónica entre el ser humano y la naturaleza a través del manteni-
miento de la integridad de las áreas naturales y sus materiales genéticos,
y el mejoramiento de la calidad de vida de su población” (Knoblauch,
2001: 3). El hecho de que este breve concepto mencione la protección
de materiales genéticos sugiere la existencia de justificaciones más uti-
litarias desde la perspectiva de los auspiciantes internacionales. El
mejoramiento de la calidad de vida se incluye entre los objetivos, pero
sólo después de mantener la “integridad” de las áreas naturales y sus
recursos genéticos. Esto difiere de los objetivos de muchas ONG indí-
genas y ambientalistas ecuatorianas que trabajan en la región, las cuales
buscan mejorar la calidad de vida de los habitantes locales mediante
una variedad de proyectos, uno de los cuales es aumentar la sostenibi-
lidad de las prácticas agrícolas.
Poco después el PGS sugirió que la región entera, incluyendo las

“zonas de amortiguamiento” y las “zonas de transición” del parque
nacional debían ser designadas y manejadas como “Reserva de la
Biósfera” y empezaron a compilar la información necesaria y crear la
colaboración inter-organizativa (con organismos del Estado y organi-

zaciones locales, incluyendo las organizaciones indígenas) para soli-
citar dicha designación a la Organización de las Naciones Unidas para
la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO). De acuerdo con el
sitio web de la UNESCO (marzo de 2003):
Las reservas de la biósfera son áreas de ecosistemas terrestres y costeros
que promueven soluciones para reconciliar la conservación de la bio-
diversidad con su uso sostenible. Son reconocidas internacionalmente,
nominadas por gobiernos nacionales, y permanecen bajo jurisdicción
soberana de los estados donde están localizadas. Las reservas de la biós-
fera sirven en ciertas formas como laboratorios vivos para probar y
demostrar el manejo integrado de la tierra, el agua y la biodiversidad.
Cada reserva de la biósfera debe cumplir tres funciones básicas, las
cuales son complementarias y se refuerzan mutuamente: una función
de conservación – contribuir a la conservación de paisajes, ecosistemas,
especies y variación genética; una función de desarrollo –promover el
desarrollo económico y humano que es sociocultural y ecológicamente
sostenible; una función logística– ofrecer apoyo a la investigación,
monitoreo, educación e intercambio de información relacionada con
asuntos locales, nacionales y globales de conservación y desarrollo… El
manejo se vuelve en esencia un “pacto” entre la comunidad local y la
sociedad en conjunto.
Aunque no se dan a conocer los detalles de este “pacto”, la impli-

cación es que consiste en un acuerdo con la gente local para trabajar
por la conservación de la biodiversidad (la principal función enume-
rada), que es de interés para la “sociedad en su conjunto” a cambio de
inversiones financieras internacionales en el componente de “desa-
rrollo”. A la luz de este acuerdo implícito y los requisitos para la desig-
nación de Reserva de la Biósfera, la GTZ ha trabajado para obtener una
amplia aprobación local de la reserva a través de varios mecanismos,
entre los cuales están: el auspicio de reuniones periódicas con los diri-
gentes locales de la zona; el apoyo financiero a organizaciones no
gubernamentales que promueven la sostenibilidad ambiental (en este
sentido financiaron temporalmente las actividades productivas por la
DyA luego de terminado el acuerdo canadiense en 1999, y pagaron el
salario del presidente del proyecto eco-turístico indígena de la
MAPA 16: La Reserva de la Biósfera de Sumaco y las reservas ecológicas aledañas. El componente
del bosque protector Galeras de la zona de amortiguamiento cubre casi tres cuartos del territorio de
la Cooperativa Rukullakta (en líneas horizontales). Los datos que ayudaron a la elaboración del
mapa fueron proporcionados por el Equipo de Geografía y Comunicación del Proyecto Gran
Sumaco, julio de 2001.
RICANCIE que se describió anteriormente); y la conducción de pro-

yectos pilotos destinados a actividades comerciales económicamente
sostenibles y ambientalmente sustentables, como el cultivo de hongos
comestibles y gusanos de seda (ninguno de los cuales son endémicos)
así como varios frutos silvestres nativos de la región.
La aplicación fue aceptada por la UNESCO y la región fue decla-

rada oficialmente Reserva de la Biosfera, el 10 de noviembre de 2000.
Como se muestra en el mapa 16, la reserva cubre 931.215 hectáreas, con
una zona central de 205.249 hectáreas, y una zona de amortiguamiento
de 178.629 hectáreas, incluyendo más de la mitad del territorio de la
Cooperativa. De acuerdo con la aplicación para nombramiento de
Reserva de la Biósfera, la zona de amortiguamiento “presenta un
mínimo de intervención humana, con ecosistemas característicos,
donde se permite el uso moderado con fines científico, turismo,
manejo forestal y vida silvestre” (Ministerio del Ambiente, 2000: 18).
Esta definición de zonas de amortiguamiento es más restrictiva que la
propuesta por el Banco Mundial en 1990, la que permitía actividades
agroforestales. Si bien los dirigentes de la Cooperativa conocen los
recursos de desarrollo que el PGS ofrece y lo que podría implicar la
designación de Reserva de la Biósfera para el futuro previsible, también
son conscientes de “la delgada línea” que existe entre colaboración y
pérdida de control del importante área de la “zona de amortigua-
miento” dentro de las fronteras de la Cooperativa.
Una de las actividades claves del proyecto ha sido el estudio de

los suelos que existen dentro de la Reserva de la Biósfera y sus zonas de
amortiguamiento y transición con el fin de predecir qué tipos de acti-
vidades agrícolas pueden o no pueden ser sostenible en determinadas
áreas. A lo largo del plan de ejecución para el período anual de marzo
de 2001 a febrero de 2002 dentro del Proyecto Gran Sumaco, hay varios
llamados al “ordenamiento territorial” de las tierras que están dentro
de la reserva, y numerosas referencias al por qué no se ha avanzado en
este punto desde la fase de implementación del proyecto a inicios de
marzo de 1998. Para ser específicos, hubo “una falta de organismos
para planificación y la poca aceptación del acto de planificación” (PGS,
2001: 9). Por otro lado, “las nuevas autoridades locales y provinciales
presentan nuevos planes que no son necesariamente continuos con los

procesos de las autoridades previas” (PGS, 2001: 6) y hay “debilidad en
el marco legal alrededor del ordenamiento territorial” (PGS, 2001: 6).
De este modo el PGS representa una nueva marca de un moder-

nismo que es mucho más comprensivo que la versión moderada de pla-
nificación espacial para promover la “vida organizada”, propuesta por
los dirigentes de la Cooperativa a inicios de los años setenta. Al igual
que los altos funcionarios de estado descritos por Scott (1998: 4), el
personal del PGS ven cada vez más a los dirigentes como individuos
“acríticos, no escépticos, y por ende anti-científicamente optimistas
sobre las posibilidades de la planificación general del asentamiento
humano y la producción”, considerando “el orden racional en términos
estéticos marcadamente visuales”. Dadas las experiencias con la gana-
dería en los años setenta y ochenta, no debe sorprendernos que la
población predominantemente kichwa que vive en la Reserva de la
Biósfera tenga “poca aceptación de la planificación [a largo plazo]”, en
especial cuando la planificación ignora la construcción cultural del
espacio y se concentra simplemente en modelos espaciales basados en
el suelo.
Por otra parte, los distintos fines propuestos en la revisión y pla-

nificación anual del proyecto dejan en claro que aun si el PGS se ocupa
principalmente de la conservación más que de la explotación de
recursos naturales en la Reserva, existe dentro de un contexto neoli-
beral, donde las inversiones en desarrollo deben producir resultados de
conservación en un esquema de tiempo que no da espacio para un
modernismo muy moderado o un federalismo negociado. La evalua-
ción hecha por la GTZ de los objetivos y el desarrollo del proyecto uti-
liza el Análisis del Marco Lógico, una herramienta de planificación para
actividades de desarrollo, basada en la teoría del manejo del sector pri-
vado, como es el enfoque del “manejo por objetivos”. Este método está
siendo utilizado actualmente por agencias de desarrollo bilateral de
otros países, incluyendo Australia, Canadá, Gran Bretaña y los Estados
Unidos (sitio web de la AusAID, 29 de abril de 2003). Su enfoque en
objetivos cuantificables se distingue marcadamente de los intentos
hechos a finales de los ochenta e inicios de los noventa para fortalecer
organizaciones locales mediante actividades procesuales, de capacita-

ción y colaboración.
Entre los objetivos del proyecto están:
• Hasta 02/2002 el proyecto productivo FOIN-DyA ha asistido al

menos a 350 productores/as de la Cooperativa Rukullakta,
Unión Huacamayos y zona San Pablo que aplican técnicas de
producción sustentable y comercialización de productos agrí-
colas y agro-forestales…
• Hasta 02/2005 al menos 30 familias de la zona de apoyo pro-
ducen y comercializan de forma autogestionaria hongos comes-
tibles frescos y secos…
• Hasta 02/2005 los gobiernos seccionales y organizaciones de
base de la zona de apoyo conocen la estrategia de la Reserva de
Biósfera Sumaco y al menos 3 la aplican…
• Hasta 02/2005 2 cantones y 4 organizacionnes de base con parti-
cipación del gobierno provincial han elaborado de forma parti-
cipativa y aplican sus planes de ordenamiento territorial,
siguiendo los lineamientos de la Reserva de la Biósfera Sumaco
(PGS, 2001: 23-24).
La definición de una Reserva de la Biósfera implica que el

impulso hacia el uso sostenible de los recursos nace de los habitantes
locales. Sin embargo, está claro que el PGS siente la necesidad de pro-
mover tanto los gobiernos elegidos como las organizaciones indígenas
hacia un proceso de planificación que encaja dentro de las restricciones
al uso de la tierra en una Reserva de la Biósfera, tanto por la urgencia
de la responsabilidad de detener la destrucción del hábitat para las
especies endémicas, como por las presiones impuestas por la GTZ.
Quizás lo que mejor muestra las presiones a las cuales está sujeto el per-
sonal del proyecto es la decisión de la GTZ de entregarlo a una com-
pañía privada:
Luego de una exitosa implementación en la Primera Fase del Proyecto
Gran Sumaco, la GTZ debido a una nueva estrategia institucional a
nivel mundial, decidió licitar la ejecución del Proyecto. En este proceso
de licitación varias consultoras alemanas compitieron. El consorcio
GfA-GWB, consultora con mucha experiencia en proyectos de desar-

rollo en África y América Latina ganó la propuesta y se hizo cargo de la
ejecución del Proyecto a partir de marzo 2001 hasta febrero 2005 (PGS,
2001: 12).
Asimismo, la agencia del gobierno alemán está atravesando su

propio proceso de descentralización mediante la privatización de sus
actividades de desarrollo. Las implicaciones de este cambio no estaban
del todo claras cuando concluí mi investigación en agosto de 2001.
A pesar de los planes expansivos del PGS para la región, su capa-

cidad de ejecutarlos es limitada, en parte porque intenta influir en un
gran número de organizaciones y gente y por lo tanto despliega sus
limitados recursos en numerosas actividades. A diferencia de los
métodos que utilizó la DyA para mantener relativamente buenas rela-
ciones con varias directivas de la Cooperativa, el informe de actividades
del PGS menciona en repetidas ocasiones obstáculos para el avance, la
falta de fondos y la frustración por los cambios administrativos a nivel
municipal y provincial. El PGS considera peligrosa la descentralización
del gobierno central y del resultado de ésta que da como consiguiente
la asignación de actividades a los gobiernos provinciales y municipales
porque dificulta la consecución de sus fines a largo plazo. Lamenta que
el proceso de descentralización sea “irreversible” (PGS, 2001: 16). En
contraste, el director del proyecto DyA me dijo en repetidas ocasiones
que “los kichwas tienen tanto derecho a participar en política como
cualquier otra persona”.
Por otro lado, el PGS intentó insertarse como una agencia que
podía ayudar al trabajo de las ONG en la región para intercambiar
experiencias y mejorar la coordinación de actividades, pero algunas
ONG se rehusaron a participar en los talleres que el PGS organizó con
este propósito porque no les interesaba coordinar sus actividades con
las de otros grupos. Las acciones del proyecto encaminadas a disci-
plinar las actividades de desarrollo y la división espacial del uso de la
tierra son fuertes en la teoría pero débiles en la práctica si las compa-
ramos con las de ONG que trabajan con un número menor de comu-
nidades. Sin embargo, al actuar como organismo fundador de algunas
de estas ONG, el PGS amplía el alcance del desarrollo. Por ejemplo,
cuando los paquetes de crédito de la DyA y la planta de producción de

alimentos no sólo aumentaron el ingreso de los participantes sino tam-
bién los incentivaron a permanecer en el cuadrante suroeste de la
Cooperativa en lugar de continuar con la producción agro-comercial
en el cuadrante noreste, el PGS entró a financiar el proyecto luego de
terminado el acuerdo de ayuda con la organización bilateral cana-
diense. Posteriormente, incentivó a la DyA para que replicara el pro-
yecto en una zona más grande, casi triplicando el número de comuni-
dades involucradas. Actualmente está intentando que la DyA adopte su
perspectiva más regional, en lugar de enfocarse en la Cooperativa como
lo ha hecho en lo ocho años anteriores.
Además, pese a las presiones en la ejecución y a las evaluaciones

realizadas cada tres años, el PGS tiene una fuente de financiamiento
más estable que las ONG que trabajan en la región y que están sujetas
a frecuentes revisiones y a ciclos cortos de financiamientos y que por lo
mismo suelen mantener una mayor variedad de proyectos para poder
acceder a varios fondos simultáneamente. Por lo tanto, si así lo quisiera,
el PGS puede priorizar la conservación más que las ONG que trabajan
en la región.
“Política de cemento” y modernismos en conflicto
Luego de que el gobierno ecuatoriano participó en una fase ini-

cial de descentralización gracias a las facilidades al desarrollo manejado
por ONG, dio varios pasos hacia la “desconcentración” o la transfe-
rencia del poder y las responsabilidades del gobierno nacional a niveles
más locales de gobierno. Los gobiernos provinciales y municipales de la
Amazonía obtuvieron acceso a una mayor cantidad de fondos gracias a
la Ley de Fondos para el Eco-desarrollo de la Región Amazónica y para
el Fortalecimiento de Organismos Seccionales (Ley 010). Con este
cambio en el gasto gubernamental, la política se volvió una carrera aún
más lucrativa y prestigiosa de lo que ya era, puesto que los funcionarios
elegidos podían llenar sus bolsillos y recompensar a sus seguidores,
familiares y amigos mediante la entrega de proyectos de desarrollo con
el uso de fondos públicos bajo su control.
Aun antes de 1992 los dirigentes de la Cooperativa se volvieron

más astutos en cuanto a las formas de obtener fondos para proyectos en
una década de regímenes democráticos. Jorge Aguinda, un experimen-
tado dirigente de la Cooperativa, escaló posiciones en el partido
Izquierda Democrática7, y cuando su candidato, Edison Chávez fue ele-
gido diputado, sus buenas relaciones con Aguinda ayudaron a la
Cooperativa considerablemente. En 1989 una comisión viajó a Quito
para hablar con Chávez, quien obtuvo 490.000 sucres (US$750) para la
Cooperativa del Ministerio de Bienestar Social, aun cuando el dinero
no estaba destinado a un proyecto específico. También convencieron a
Chávez de que trabajara para eximir a la Cooperativa del pago del
predio rústico, un impuesto a la propiedad que había preocupado a los
dirigentes por años (3 de septiembre de 1990).8
Poco después de que Aguinda fuera reinstalado como Presidente

de la Cooperativa en 1990, obtuvo fondos del INCRAE para el mejora-
miento de caminos y la rehabilitación de algunas piscinas para el cul-
tivo de peces que habían sido instaladas por los voluntarios norteame-
ricanos del Cuerpo de Paz. Desde el gobierno provincial, la
Cooperativa obtuvo fondos para la construcción de un salón de clases
para el colegio en Purutu. Asimismo, en 1990 obtuvieron del INCRAE
3.000.000 sucres (US$3.750) para la compra de láminas de zinc para el
techo y 2.000.000 (US$2500) para la instalación de una nueva tienda
comunal, una vez más gracias a la intervención del diputado Chávez
(Actas, 10 de agosto de 1990; 24 de noviembre de 1990).
Si bien las conexiones políticas sirvieron para obtener materiales

y fondos para el desarrollo, no fueron tan lucrativas como para man-
tener los cargos. A diferencia en otras partes de Ecuador y América
Latina, los indígenas han mantenido una presencia casi constante en los
gobiernos municipales de Tena y Archidona desde inicios de los
ochenta y han ejercido un gran control dentro de las oficinas locales de
los partidos políticos nacionales (Trujillo, 1992: 105). De este modo,
cuando las municipalidades recibieron fondos adicionales gracias a la
ley de 1992 y en especial cuando Archidona ganó el estatus de munici-
palidad (opuesto simplemente al de un centro cantonal) en 1998, los
dirigentes indígenas que fueron elegidos para el gobierno local obtu-

vieron más recursos que antes.
Cargos de elección como el de alcalde y concejal han permitido

que los funcionarios indígenas obtengan niveles de riqueza que no se
pueden imaginar en otros cargos disponibles a nivel local. Como
ejemplo, un socio de la Cooperativa sirvió como alcalde de Archidona
entre 1998 y 2000. En ese período de dos años logró adquirir un nuevo
vehículo de marca y hacer mejoras sustanciales a su casa, mientras que
la mayoría de los socios de la Cooperativa ganaban para entonces
menos de 150 dólares al mes (este salario corresponde tanto a los
adultos que se dedican a la agricultura comercial como aquellos que
tienen un salario como secretarios o profesores). Estos intereses son
muy altos y muchas personas donan su trabajo por varios años a los
partidos políticos predominantes en la región con la esperanza de estar
estrechamente vinculados a los funcionarios elegidos. La política de
partido se ha infiltrado casi en todas las elecciones locales, incluso
dentro de las organizaciones indígenas. Los candidatos para la presi-
dencia de la Cooperativa ahora son propuestos por los dos partidos
políticos predominantes en la región.
Los proyectos de infraestructura que han sido los más populares

en las votaciones de los años noventa –caminos y puentes para facilitar
el transporte de productos agrícolas y ganado al mercado– son impo-
pulares para el Proyecto Gran Sumaco y para otros interesados en la
conservación forestal a nivel regional, ya que son considerados condu-
centes a la deforestación en el bosque primario (lo cual se demostró en
cierta medida cuando los militares construyeron un camino en el cua-
drante noreste de la Cooperativa). Un consultor contratado por el PGS
caracterizó las actividades de los municipios y los gobiernos provin-
ciales como “política de cemento” ya que el enfoque es la construcción
de caminos, escuelas, salones de reunión, mercados y edificios admi-
nistrativos (Maennling, 1995: 9).
En la campaña de 2000, Jorge Aguinda servía como consejero

provincial y apoyaba las campañas de otros en su partido aun cuando
no estaba postulado para reelección. En dichas campañas prometió a
los socios de la Cooperativa que vivían en el cuadrante noreste de la

Cooperativa construir una carretera que conectara el camino militar en
el cuadrante noreste con el camino en el cuadrante suroeste (siguiendo
aproximadamente la línea de huertos que aparecía en la imagen sate-
lital de 1997 que se ilustra en los mapas 12 y 13), lo cual implicaba la
construcción de un gran puente sobre el río Hollín. La propuesta fue
vista con muy buenos ojos, ya que mejoraría el acceso al área central de
la Cooperativa y el despacho de productos agrícolas.
Muchos conservacionistas rechazan la construcción de puentes

porque temen que faciliten la deforestación, en particular en la
Amazonía (véase, por ejemplo, Rich, 1994). Como el área de la carre-
tera propuesta cae dentro de la zona de amortiguamiento de la Reserva
de la Biósfera, el PGS trabajará con toda probabilidad para evitar su
construcción si el municipio da los pasos hacia su consecución. Otro
ejemplo de las tensiones en el uso de la tierra es el siguiente. Como los
dirigentes de la Cooperativa renovaron su deseo de asignar a cada
miembro una parcela de tierra de 25 hectáreas, el PGS ha ofrecido pro-
porcionar los topógrafos y el equipo necesario. Sin embargo, las ofertas
de asistencia técnica siempre están seguidas de la sugerencia de que
adoptando los proyectos de desarrollo alternativo promovidos por el
PGS, los agricultores de la Cooperativa “podrían recibir parcelas
mucho más pequeñas”, dejando así más espacio intacto en los territo-
rios de la Cooperativa.
Estos ejemplos demuestran las diferencias entre las ideas de los

científicos del PGS y las ideas de los dirigentes de la Cooperativa con
respecto al espacio. Aunque ambos concuerdan en planificar el uso de
la tierra, los dirigentes de la Cooperativa consideran que necesitarán
incorporar algún aspecto histórico siempre que deseen asignar parcelas
de tierra a los socios de la Cooperativa. Al contrario, el PGS está inte-
resado sobre todo en los tipos de suelos y en las relaciones espaciales
con la zona central de la Reserva. La brecha al parecer proviene de dis-
crepancias en la motivación y el esquema de tiempo. Para ser especí-
ficos, el PGS está designado para alcanzar ciertos fines de desarrollo
sustentable –la adopción de actividades comerciales adecuadas para el
medio ambiente por parte de agricultores y el diseño de planes de uso
de la tierra a largo plazo por parte de organismos del estado y las orga-
nizaciones representativas (incluyendo a los gobiernos locales y las
organizaciones indígenas). Luego de alcanzados dichos fines, se asume
que el PGS dará por terminado el proyecto y dejará el área. Por lo tanto,
el proyecto intenta construir relaciones sociales a corto plazo con la
gente local a fin de promover la adopción de un tipo particular de plan
de uso de la tierra a largo plazo. Por otra parte, los dirigentes indígenas
están interesados sobre todo en la planificación a corto plazo del desa-
rrollo para asegurar relaciones sociales a largo plazo.
La noción de dependencia es un ejemplo de estas motivaciones

diferentes. El PGS y otras ONG están muy preocupadas por evitar el
nacimiento de “dependencias” de la gente local de la ayuda al desa-
rrollo, puesto que su fin es salir del área una vez cumplidos los obje-
tivos. Por lo tanto, entre los fines del PGS enumerados arriba está el
tener “30 familias de la zona de apoyo (quienes) producen y comercia-
lizan, de forma autogestionaria hongos comestibles” (él énfasis es mío).
Sin embargo, esta actitud traiciona su deseo de proteger los “bienes glo-
bales”, lo cual implica una colaboración a largo plazo entre todos los
miembros que se beneficien del aire limpio y de la biodiversidad.
Traiciona además el espíritu con que fue designada la Reserva de la
Biósfera por parte de la UNESCO, que supuestamente es un “pacto”
entre la comunidad local y la sociedad en conjunto (sitio web de la
UNESCO, marzo de 2003).
Si bien la capacitación de personas para la autosuficiencia es un

objetivo común de los proyecto de desarrollo, los dirigentes indígenas
están interesados principalmente en fundamentar su legitimidad pro-
porcionando lo que los agricultores consideran necesario, incluyendo
la tierra cultivable y las rutas de acceso a los mercados para la distribu-
ción de sus productos. Sin embargo, el control limitado a corto plazo
de los recursos distribuidos por las ONGs y el PGS es mejor que no
tener recursos. De este modo, los dirigentes de la Cooperativa y la
FOIN, y en particular aquellos que esperan utilizar sus puestos como
escaleras para entrar a ocupar un cargo público, empezaron durante
este período enfrentando la complicada tarea de tener complacido al
personal de los proyectos de “desarrollo alternativo” auspiciados inter-
nacionalmente, demostrando un compromiso por la conservación,

pero atendiendo al mismo tiempo los planes de desarrollo de la
mayoría de sus bases, entre ellas la construcción de puentes y caminos.
Las tensiones entre ambos polos de desarrollo representados por

el sector público (en especial por los gobiernos municipales y provin-
ciales) y el PGS han hecho que los dirigentes de la Cooperativa se
vuelvan políticos astutos que negocian entre las varias fuentes de finan-
ciamiento que tienen a disposición a través de distintas formas de des-
centralización efectuadas en la última década. Si bien los políticos cum-
plieron su papel decisivo como administradores de proyectos en los
años setenta y como árbitros en los años ochenta, por vez primera están
trabajando por manipular varias fuentes de financiamiento a partir de
distintas culturas de desarrollo. A pesar de los temas comunes entre las
organizaciones nacionales e internacionales de desarrollo para la con-
servación y las mujeres que trabajan en el desarrollo, hay diferencias
reales entre las numerosas organizaciones que trabajan en la región del
Alto Napo, como las que existen entre la DyA, que empezó proporcio-
nando servicios de salud, y ONG que dan prioridad a la conservación
sobre cualquier otro objetivo. Aun dentro de la última categoría,
algunas organizaciones privilegian la intensificación agrícola y el uso
de animales y cultivos que han sido manipulados para crecer rápida-
mente (y ofrecer incentivo para la conservación del bosque) mientras
que otras prefieren promover las especies nativas y los métodos de cul-
tivo orgánico. Los dirigentes indígenas a menudo maniobran entre
estas organizaciones y sus distintas prioridades.
Ecos a nivel regional y nacional
La socialización de los dirigentes locales como políticos coincide

con la creciente participación de los indígenas en la política nacional y
electoral del Ecuador. Durante los años noventa la CONAIE y sus orga-
nizaciones constituyentes protagonizaron un sinnúmero de protestas y
obtuvieron un gran éxito en cuanto a la legalización de tierras, la edu-
cación intercultural bilingüe y la reforma constitucional.
La antropóloga Suzana Sawyer (1997) se refiere así al cambio en

las estrategias políticas utilizadas por los dirigentes indígenas de
Pastaza (la provincia ubicada al sur del Napo):
La propuesta de 1990 llamó a la legalización de la propiedad comunal
de las tierras ancestrales y al control político, cultural y económico de
las mismas. Escritas en un estilo no convencional que mezcla memoria
social, mitología y metáforas con las declaraciones de las Naciones
Unidas sobre los derechos indígenas, sus demandas eran consideradas
desvergonzadas y su retórica incendiaria… El gobierno de Borja la
denunció como sediciosa y esto sirvió para alimentar comentarios
públicos que tildaban las actividades indígenas de subversivas” e
“inconstitucionales” (Hoy y El Comercio, 24 y 25 de agosto de 1990).
En 1992 básicamente las mismas demandas, en un ropaje menos explo-
sivo y con el fuerte apoyo de organizaciones ecológicas y de derechos
indígenas internacionales, tuvieron una respuesta por parte del estado
sustancialmente diferente y comprometida (1997: 70).
Después de 1992 la organización indígena estudiada por Sawyer

recibió el título legal de propiedad colectiva de 1.115.175 hectáreas de
tierra, es decir, poco más de la mitad de los dos millones que habían
exigido. Buena parte de la tierra que no obtuvieron pasó a una Reserva
de la Biósfera que existe en la provincia de Pastaza, de modo que la
alianza con las organizaciones conservacionistas internacionales con-
tribuyó sólo a una victoria parcial desde el punto de vista de los diri-
gentes indígenas (Sawyer, 1997).
En 1996 un movimiento social a nivel nacional que daba prio-

ridad a los asuntos indígenas y agrarios saltó al escenario electoral con
un partido político llamado Pachakutik, el mismo que ha venido cre-
ciendo en su nivel de representación en el Congreso Nacional y en los
cargos locales. Con esta estrategia de funcionar dentro del sistema del
estado y continuar con las protestas en contra de dicho sistema, los
dirigentes indígenas convencieron al estado ecuatoriano de iniciar un
programa de desarrollo de 50 millones de dólares en 1998, la mitad del
cual está auspiciado por un préstamo del Banco Mundial. El Proyecto
de Desarrollo de los Pueblos Indígenas y Negros del Ecuador (PRODE-
PINE) financia proyectos de desarrollo en comunidades indígenas y
afro-ecuatorianas, y los cargos directivos de dichos proyectos son ocu-
pados por individuos indígenas o afro-ecuatorianos. Incluye cuatro

componentes claves, siguiendo las prioridades de los dirigentes indí-
genas: 1) el fortalecimiento de las organizaciones indígenas y afro-
ecuatorianas (14,2% de gastos); 2) la legalización de territorios y aguas
(10,2 de gastos); 3) la inversión rural (44,8 de gastos); y 4) el fortaleci-
miento institucional del Estado (14,6%( (CONPLADEIN/PRODE-
PINE 1998). El proyecto representa lo contrario de las prácticas des-
centralizadoras del estado y ha dado a los dirigentes indígenas mayor
espacio para moverse entre los polos del conservacionismo y la “polí-
tica de cemento”.
Conclusión
Las políticas de ajuste estructural del Ecuador, unidas a un

impulso internacional por el desarrollo hacia una mayor descentraliza-
ción de los poderes del estado y sus responsabilidades condujo en
primer lugar a la privatización de muchas funciones estatales del desa-
rrollo. También abrió espacios para las prioridades de las organiza-
ciones de desarrollo internacional, una de las cuales fue el problema de
la desaparición de los bosques lluviosos tropicales y sus habitantes. En
los casos en que se clasificaba a estos habitantes como “indígenas”
(frente a los “colonos mestizos” que a menudo eran satanizados), había
un rechazo a excluirlos de los bosques que son su hogar, de suerte que
los activistas de derechos humanos y algunos ambientalistas se han
esforzado por retratarlos como custodios de dichos bosques. A partir
de estas distintas tendencias emergieron varios modelos de desarrollo
para combinar el mejoramiento de los niveles de vida de los habitantes
locales y la conservación de la biodiversidad, como el Proyecto de
Conservación y Desarrollo Integral y la Reserva de la Biósfera. El
Ecuador fue el destino obvio de dichos proyectos, por su altos niveles
de diversidad biológica y cultural junto con una historia de promoción
del ecoturismo en las Islas Galápagos (así como otras características
que lo hacen factible para el desarrollo del turismo, como son un nivel
relativamente bajo de crimen y violencia.).
En general las organizaciones indígenas del Ecuador recibieron

un empuje de estas tendencias, aunque el mantenimiento de las fron-
teras siguió siendo una preocupación conforme aumentaba el número

de colaboradores y el nivel de dependencia financiera. El matiz de las
prioridades cambió con el tiempo, incorporando paulatinamente más
componentes de conservación y género que en los primeros años de las
organizaciones. Si bien la Cooperativa estuvo reacia en un principio a
adoptar estas nuevas prioridades, abriéndose al mismo tiempo a la
influencia de ONG locales y de organizaciones indígenas regionales, los
dirigentes estuvieron expuestos por doble frente a las actitudes primer-
mundistas hacia el medio ambiente y el género, y empezaron a incor-
porar algunas de sus ideas en su propia concepción.
Aunque los dirigentes indígenas forman alianzas con ambienta-

listas cuando los proyectos son vistos como una forma de fortalecer las
capacidades organizativas locales, una falta de trabajos asalariados en la
región y la alternativa de la agricultura comercial continúan haciendo
que la mayoría de habitantes persigan un modo de producción en
buena medida independiente de las organizaciones y los proyectos
orientados a la conservación. Así, cuando una segunda etapa de des-
centralización se inició en el estado ecuatoriano a través de la distribu-
ción de fondos para el desarrollo entre los gobiernos provinciales y
municipales, la abrumadora mayoría de la gente local que depende a la
agricultura presionó a sus representantes para que utilizara dichos
fondos en la construcción de caminos, puentes y otros proyectos de
construcción.
Las tensiones entre la presión por conservar el bosque y la pre-

sión por facilitar el acceso a nuevas tierras agrícolas y créditos ha obli-
gado a los dirigentes locales a convertirse en políticos hábiles que mani-
pulan a menudo varios proyectos de financiamientos en un período en
que la participación de la población kichwa en la venta de productos
orientados a la exportación y una economía ecuatoriana en receso los
vuelven más dependientes de la ayuda al desarrollo que en años ante-
riores. Irónicamente, la experiencia política de los dirigentes les per-
mite obtener del estado (que a su vez los oabtiene de bancos de desa-
rrollo multilaterales) un gran cantidad de fondos para el desarrollo,
reduciendo su dependencia de las organizaciones conservacionistas
internacionales. Los indígenas están preocupados por asegurar una
base de recursos sustentable para sus hijos y nietos, y tanto dirigentes

como agricultores están abiertos a aprender sobre las ideas de los otros
para lograr este tipo de sostenibilidad. Sin embargo, la reducción de los
gases de invernadero y la conservación de los recursos genéticos para la
comunidad global probablemente no modelen las políticas indígenas si
la dependencia de las organizaciones dedicadas a la conservación se
reduce o si los fondos disponibles para la conservación en la región dis-
minuyen.
Notas
1 Michael Goldman asume una actitud crítica hacia este desplazamiento: “los
planificadores, científicos y activistas no amazónicos sostienen que el destino
de la reserva de oxígeno alrededor del mundo entero nivel mundial no debe
entregarse a campesinos irracionales dedicados a una agricultura de roza y
quema. Consecuentemente, los grandes grupos ambientalistas y las institu-
ciones mundiales han intervenido en la Amazonía bajo la premisa de que se
requieran capacidades de manejo más racional de parte de sus habitantes para
asegurar la provisión continua de oxígeno y la extracción ‘sostenible’ de los
bosques tropicales del mundo” (1998: 4, véase también Agarwal y Narain,
1991). En la misma línea, Burger et al (2001) justifican la participación inter-
nacional en las prácticas locales en un libro reciente titulado Protecting the
Commons, con las siguientes palabras: “llos pastores comunes ven que los pas-
tizales empeoran y es razonable pensar que con el tiempo sepan cuánto de
dicho empeoramiento se debe al mal clima y cuánto al uso excesivo. La degra-
dación ambiental global, como el cambio climático y la pérdida de la biodiver-
sidad, no es vista en ‘común’. Fue preciso, por lo tanto, formar grandes equipos
de especialistas en las últimas dos décadas para empezar al menos a definir el
marco y los detalles de las mediciones” (2001: 11-12).
2 Conklin y Graham (1995) señalan además la legitimidad que otorga el apoyo
indígena a las organizaciones conservacionistas internacionales, ayudando a
estas organizaciones a contrarrestar las ideas que tiene el gobierno brasileño de
dichas organizaciones como instrumentos del imperialismo.
3 Los Mamallaktas traducen la frase “Izu Mangallpa Urcu” como “la montaña de
la tierra del jaguar” (Rogers, 1996: nota 24). El nuevo nombre fue un intento
por utilizar un término kichwa para la sierra de Galeras que bordea el extremo
oriental de la Cooperativa, aunque la mayoría de los socios de ésta aseguran no
conocer el nombre, y se refieren a la sierra y a la región circundante simple-
mente como “Galeras”. El nuevo nombre se refiere a una de las historias que se
cuentan a menudo sobre Kuillur y Duceru/Luceru, hijos de una relación inces-
tuosa entre la luna y su hermana. Los hermanos decidieron matar al “gran
jaguar del mundo” (mundu puma, en kichwa) que amenazaba sobre todo a los
kichwas de la región de Archidona., Cavaron una cueva en el monte Galeras y
la arreglaron por dentro. Luego trajeron al jaguar y le convencieron de meterse
dentro. Cuando lo hizo, cerraron la entrada con una gran roca, atrapándolo
dentro de la cueva. El jaguar se enojó mucho pero quedó atrapado dentro, de
modo que cuando ruge, la gente puede oírlo desde lejos (Rogers, 1996: 86). La
sierra el Galeras tiene importancia histórica para los habitantes kichwas de la
región como un lugar donde los shamanes pueden ir a renovar sus energías
espirituales.
4 Los tours de la RICANCIE apuntan a viajeros jóvenes de bajo presupuesto con
al menos un conocimiento básico del castellano. La oficina de la RICANCIE
que arregla los tours está ubicada en Tena, capital de la provincia, no en Quito,
y los turistas a menudo escuchan del proyecto a través de clubes de viajeros
como el South American Explorers’ Club o a través de libros para viajeros de
bajo presupuesto. Los tours pueden durar de tres a diez días, aunque la mayoría
de turistas escogen tours de corta duración. Los turistas duermen en cabañas
rústicas y participan en actividades tales como caminatas en la selva, canotaje-
viajes en canoa, nado en el río o tejido de canasta. Algunas comunidades intro-
ducen además a los turistas a las prácticas shamánicas, cantan cantos en kichwa
o presentan bailes.
5 Muchas familias de la Cooperativa tenían algunos “pollos criollos” que vivían
de residuos de la cocina e insectos que hallaban en los alrededores de las casas.
En estas condiciones, las aves necesitaban entre cuatro o cinco meses para
crecer. Los agrónomos del proyecto introdujeron pollos de rápido crecimiento
que se alimentaban con alimentos comerciales y llegaban a la madurez en cinco
semanas. El proyecto proporcionó a los socios de la Cooperativa interesados
cien pollos y suficiente alimento para criarlos. Una vez que se vendían los
pollos maduros a restaurantes locales, tiendas y familias particulares, parte del
dinero se destinaba a cancelar el préstamo. La administración del proyecto pro-
porcionaba además asistencia técnica para construir granjas avícolas con mate-
riales disponibles en la localidad, para alimentar debidamente a las aves y
administrar las vacunas necesarias.
6 Fundación Natura fue fundada en 1978 por algunos funcionarios públicos que
esperaban tener un mayor acceso a las fuentes de financiamiento internacional,
y en la realidad lo lograron en buena medida, tanto así que sus antiguos colegas
de organismos del estado sienten un cierto nivel de rivalidad (Meyer, 1993).
7 De acuerdo con Maoláin (1985), para mediados de los años ochenta los obje-
tivos de Izquierda Democrática “incluían una democracia parlamentaria, polí-
tica y económica libre, una redistribución radical de la riqueza y una reducción
de la dependencia del Ecuador de otros países. Además, el partido era miembro
de la Internacional Socialista (1985: 106).
8 Al final, fue el Municipio de Archidona, no Chávez, quien ayudó a retirar este
impuesto a la Cooperativa (Actas, 16 de abril de 1991).
Capítulo VI
CONCLUSIONES
“Nuestras formas organizativas, si bien no son las tradicionales, son

asumidas por nosotros como propias en la medida que nos permiten
una representación frente al Estado y la sociedad nacional. Todos nue-
stros líderes son indígenas pero no siempre corresponden a los tradi-
cionales ya que las cualidades del liderazgo han cambiado acorde a las
necesidades de interacción con el resto de la sociedad y a los objetivos
de la organización… En la actualidad, somos las mismas organiza-
ciones las que asumimos la tarea de ayudar a los pueblos indígenas a
que se organicen, y ofrecemos cursos de capacitación en diferentes
aspectos. Todo esto está encaminado a conseguir los objetivos del
movimiento indígena, que en última instancia tiene un proyecto
político que poco a poco va afinándose y ajustándose a los requerim-
ientos del momento, sin perder la perspectiva a mediano y largo plazo”
(CONAIE, 1989: 279-280).
Camino a mi casa de bloque y cemento, pasé por las oficinas de

la Cooperativa Rukullakta. En la ventana principal está pegado un gran
pedazo de papel donde se anuncia una reunión para los setecientos o
más socios de la Cooperativa. Según el aviso, la reunión es de carácter
extraordinario, lo cual quiere decir que no es una de las reuniones
semestrales acostumbradas, sino que se ha convocado para discutir
asuntos de gran inmediatez. Uno de los tres problemas enumerados es
el “problema de tierras”.
Construir la autonomía para los pueblos indígenas sigue siendo

una lucha luego de treinta años de experiencia organizativa. El “juego
continuo de la solidaridad”, en palabras de Alberto Melucci, es de
interés tanto para los dirigentes de hoy en día como lo fue para sus pre-
decesores, que lucharon para formar una cooperativa con el fin de pro-
teger las tierras indígenas y obtener acceso a los programas sociales
ofrecidos por un estado modernizador y petrolero.
A nivel nacional las organizaciones indígenas han alcanzado un

nivel de autonomía formalizada cultural y territorial en relación con el
Estado que era impensable hace treinta años. En 1998 los dirigentes
indígenas de varias regiones del país cumplieron un papel activo en la
redacción de la nueva Constitución. La versión final incluye los
siguientes artículos:
1. Las autoridades indígenas ejercerán funciones judiciales, apli-

cando sus propias normas y procedimientos para la solución de
conflictos internos, mientras éstos no contradigan la
Constitución o las leyes del Ecuador (Artículo 191).
2. Los territorios indígenas y afro-ecuatorianos tendrán el carácter
de cuerpos administrativos dentro del Estado ecuatoriano
(similar al de provincias o de municipios), permitiéndoles
obtener fondos del Estado para la administración y ejecución de
sus planes y programas de desarrollo y para alcanzar cierto nivel
de autonomía (Artículo 224) (CODENPE, 199: 7).
En estos artículos los dirigentes indígenas expresaron claramente

sus continuos deseos de obtener el derecho legal a gobernar a sus bases
y los recursos financieros necesarios para llevar a cabo dicho gobierno.
Sin embargo, los dirigentes han aprendido que aun si el Estado ecuato-
riano les otorga derechos colectivos a la auto-determinación que
buscan, ello no tendrá importancia a menos que puedan convencer a
sus bases del valor del compromiso a largo lazo con todos los niveles de
institucionalidad indígena y empresa colectiva. Aun entre los diri-
gentes, las tensiones pueden aumentar si algunos creen que sus inte-
reses no están siendo tomados en cuenta de manera adecuada.
Por lo tanto, los dirigentes indígenas han desarrollado varias

estrategias de gobierno en conjunción con las bases durante las últimas
tres décadas. La primera de ellas en la Cooperativa fue el modernismo
moderado. Cuando los dirigentes formaron alianzas con grupos
externos para obtener acceso a fondos o capital político, adoptaron
algunos ideales que guían las visiones de desarrollo de dichos aliados,
ya sean funcionarios del estado o conservacionistas. Luego intentaron
adaptar las visiones de desarrollo de los aliados a sus particulares cir-
cunstancias. Sin embargo, inevitablemente sus bases también tuvieron

algo que decir sobre cómo acomodar la visión original a sus necesi-
dades y preferencias.
La segunda de estas estrategias es el federalismo negociado. Éste

emergió luego de un período inicial de gobierno relativamente centra-
lizado y la consiguiente pérdida de la legitimidad que los dirigentes
centrales han gozado en la Cooperativa. Más dirigentes locales asu-
mieron el papel de la distribución de tierra y el manejo de proyectos, y
los dirigentes centrales ganaron legitimidad en la resolución de con-
flictos. Conforme la Cooperativa se involucraba más en el movimiento
indígena a nivel nacional, este sistema federalista se expandía hasta
incluir múltiples niveles de formación e implementación de políticas. A
cada nivel se negocian los detalles de visiones específicas, como son los
derechos y responsabilidades de los dirigentes y sus bases.
La tercera estrategia fue la construcción de comunidades con-

céntricas. Los indígenas han sido estimulados por currículos escolares,
por el sistema federalista de gobierno y por proyectos específicos como
la re-elaboración de mapas para fomentar la pertenencia a su comu-
nidad, su grupo étnico y su gente en conjunto. Sin embargo, aun
cuando algunos tipos de diferencia cultural han sido subvalorados en
un esfuerzo por facilitar la colaboración, el respeto a la diversidad ha
seguido siendo decisivo para los esfuerzos de construcción de la comu-
nidad.
Las compañas que promueven una sociedad multicultural tam-

bién tienen sus componentes éticos y prácticos, y los dirigentes a
menudo están en desacuerdo sobre los detalles de sus objetivos organi-
zacionales. ¿Cuánta diversidad local y regional debe respetarse y cuánta
debe hacerse a un lado para construir una comunidad pan-indígena?
Conforme las organizaciones indígenas asumen responsabilidades que
antes eran reclamadas por el Estado ecuatoriano, como el desarrollo
curricular educativo, los programas de salud pública, la planificación
del desarrollo, y las funciones judiciales, corren el riesgo de adoptar
procesos jerárquicos de disciplina que presionarían a diversas comuni-
dades locales (véase también Warren y Jackson 2002: 17). Sin embargo,
hasta el presente los niveles y formas de participación en instituciones

de gobierno indígenas han permanecido flexibles: las comunidades
pueden optar por participar en el sistema de educación hispano o en el
sistema de educación bilingüe intercultural; las organizaciones más
pequeñas se retiran de organizaciones más grandes o forman organiza-
ciones alternativas cuando sienten que sus intereses no están lo sufi-
cientemente representados o respetados; y las formas alternativas de
acción política como la participación en partidos políticos se están
abriendo cada vez más a la gente indígena. De este modo, las federa-
ciones indígenas tienen que seguir respondiendo a las necesidades de
cada comunidad y no pueden consolidar poder como lo hacen estados
con sus fuerzas militares y recursos monetarios. En efecto, cualquier
esfuerzo por alinear a las distintas comunidades locales con una visión
particular de gobierno debe empezar por ganar legitimidad a nivel de
las bases. La mayoría de los dirigentes están profundamente compro-
metidos con el proceso de búsqueda de consenso, y las negociaciones
que se han dado entre los dirigentes y entre éstos y sus bases con rela-
ción a las visiones del futuro y las formas de alcanzarlo han creado
nuevas ideas y estrategias híbridas.
La vida organizada ha incorporado un espectro cambiante de

metas sociales, que varía conforme aumenta el diálogo entre los diri-
gentes de diferentes partes del país, a través de la experiencia con varias
empresas colectivas, y a lo largo de alianzas en desplazamiento que los
dirigentes han forjado con los agentes de desarrollo, desde los orga-
nismos del estado a las agencias de conservación, pasando por los
bancos internacionales de desarrollo. Aunque la educación formal con-
tinúa teniendo importancia, los dirigentes hoy en día promueven explí-
citamente la participación en el programa de educación bilingüe inter-
cultural. Aunque los dirigentes centrales siempre han luchado por
ejercer influencia en el uso y la distribución de las tierras indígenas, en
la actualidad es más probable que defiendan la conservación más que
el desarrollo de algunas de sus tierras, aun cuando hayan devuelto
ciertas responsabilidades por la resolución de conflictos a los dirigentes
locales. Y aun cuando desde los primeros días de la organización indí-
gena se ha motivado a que las mujeres contribuyan con su trabajo a
dicha organización, hoy en día están admitidas en algunos cargos
públicos y políticos que previamente estaban ocupados solo por

varones.
Sin embargo, una cosa sigue siendo igual. La ideología de la vida

organizada siempre ha dado la prioridad a la participación de todos los
miembros en los procesos de planificación, aun cuando diferentes diri-
gentes compiten por posiciones de influencia. Organizaciones indí-
genas como la Cooperativa no son simplemente ONG o movimientos
sociales voluntarios. Comprenden territorios y generaciones futuras de
personas que nacerán con el derecho a llevar su propia vida en dichos
territorios. Una sociedad civil activa y el proceso de formación de con-
sensos continúan siendo el núcleo del gobierno indígena.
Autonomía territorial y uso de la tierra
El acceso y el control de la tierra han sido dos de las preocupa-

ciones fundamentales que motivan los movimientos sociales indígenas
en la Amazonía del Ecuador desde los años sesenta. Los indígenas uti-
lizan el término “territorio” no sólo para referirse a los recursos sino
también para designar el conjunto de lugares con significado histórico
y cultural incluidos dentro de fronteras geográficas específicas. Se con-
cibe los territorios como espacios donde puede haber debate activo y
toma de decisiones en base a consensos sin la interferencia de agentes
externos.
Prácticamente todos los aliados que han ofrecido financiamiento

para la construcción de instituciones de gobierno indígenas en la
Cooperativa y en otras partes de la economía ecuatoriana han utilizado
su carácter de benefactores para influir en el uso de la tierra. Los misio-
neros católicos, el IERAC y la Fundación Interamericana promovieron
la ganadería como un método para integrar la Amazonía en la eco-
nomía nacional y aumentar la productividad económica de la región
entre los años sesenta y ochenta. Desde los años noventa los conserva-
cionistas han fomentado actividades económicas que detengan la defo-
restación y el uso de agroquímicos. En muchas partes de la Amazonía,
incluyendo las áreas cercanas a la Cooperativa, las compañías petro-
leras han hecho muchas ofertas a las organizaciones indígenas locales
con el fin de recibir su permiso para perforar en sus territorios o cons-

truir oleoductos que pasen por allí. Por necesidad y en ocasiones
porque creen en los objetivos del desarrollo promovido por sus poten-
ciales aliados, los dirigentes indígenas han incorporado algunos de los
deseos de los benefactores en su propia visión sin olvidar su objetivo a
largo plazo; es decir, una autonomía territorial más completa que sea
financiada por negocios indígenas.
Como la autonomía territorial indígena se ha hecho imaginable

en América Latina, varios académicos han cuestionado si sus prácticas
son sostenibles, en particular por la mayor participación en los mer-
cados internacionales (p.ej. Redford, 1990, Rudel et al. 2002ª; Rudel et
al 2002b; Smith y Wishnie, 2000). Esta es una cuestión que también
interesa a muchos indígenas de la Amazonía, ya que quieren asegurar
que sus descendientes tengan acceso a la tierra y al bosque que han sido
fundamental para sus proyectos culturales y políticos.
Comparando los niveles de deforestación durante el período que

abarca esta investigación, hubo un rápido incremento entre 1973 y
1982, y sorprendentemente pocos cambios en la cubierta forestal total
en las dos décadas siguientes. Estos resultados se parecen a los que
encontró Rudel (2002ª; 2002b), quien examina la historia de los cam-
bios en el uso de la tierra en los territorios shuar en el sur de la
Amazonía ecuatoriana. Tanto a los Shuar como para los kichwa del
Napo, la ganadería les permitió legalizar sus tierras a finales de los años
sesenta y setenta. Ambos grupos adoptaron con mayor frecuencia casi
los mismos patrones de uso de la tierra que sus vecinos mestizos hasta
1980 aproximadamente. Aun así, conforme crecía la inseguridad de la
tierra y los préstamos para la ganadería se hicieron más escasos, ambos
grupos dejaron que los antiguos pastizales se convirtieran en bosque y
se volcaron a la producción agrícola comercial. Estas estrategias no son
las mismas que las empleadas en las décadas previas a los años sesenta,
aunque tienen ciertos rasgos en común. Por ejemplo, se cultivan varios
productos juntos en la misma parcela; existen al menos unos pocos
árboles en cada parcela o en cada pastizal; y las áreas cultivadas son más
pequeñas y más dispersas que las de sus vecinos mestizos. Algunos eco-
logistas han dicho que estas características están positivamente aso-
ciadas con la biodiversidad y la conservación del suelo (Bierregaard et

al. 1992; Franklin 1993; Perfecto et al 1996; Perfecto et al. 1997;
Vandermeer y Perfecto 1998; Wheeler et al. 1991). Sin embargo, clasi-
ficar las prácticas agrícolas de “sustentables” o “no sustentables” es más
político que ecológico, sobre todo si se toma en cuenta la variabilidad
demostrada de dichas prácticas con el tiempo y la plétora de indica-
dores ecológicos que pueden ser utilizados en la evaluación (Campbell
et al. 1997).
La distribución, la extensión y el uso de las parcelas agrícolas han

cambiado según una compleja combinación de política de la propiedad
y prácticas al interior de la Cooperativa las tendencias internacionales
de financiamiento al desarrollo, los proyectos de desarrollo impulsados
por el Estado como la construcción de caminos y las condiciones de
mercado. Por la complejidad de esta combinación, habría sido impo-
sible en los años setenta y ochenta predecir los cambios en el uso de la
tierra. Sin embargo, el examen de los procesos sociales que han mode-
lado los cambios en las prácticas de uso de la tierra proporciona una
mayor comprensión de los tipos de cambios que pueden ocurrir en el
futuro cercano, de la que puede proporcionar el examen de los datos
espaciales de los últimos treinta años, aunque cualquier predicción
puede ser a lo mucho provisional. Incluso si los dirigentes indígenas se
convencen por completo de la importancia de separar una gran parte
de sus territorios para la conservación, el uso de la tierra será a lo
mucho una versión moderada de dicha visión. Los procesos de moder-
nismo moderado, federalismo negociado y construcción comunitaria
salvaron la tierra de la Cooperativa de convertirse en su gran mayoría
en pastizales durante los años setenta, y la salvarán de convertirse por
completo en industria extractiva o parques nacionales en el futuro pre-
visible, asumiendo que el estado ecuatoriano y las organizaciones inter-
nacionales de desarrollo respeten la autonomía territorial hasta ahora
alcanzada.
Una mirada tardía
Estaba sentada en el salón de reuniones, donde los presidentes de

los subcentros y los dirigentes centrales de la Cooperativa se habían
reunido durante siete horas para discutir la administración de la

Cooperativa. El último punto en la agenda –y la razón por la que había
sido llamada a la reunión– era definir un título para los libros de his-
toria que yo estaba produciendo para las escuelas de la Cooperativa. El
primer borrador lo había titulado “Sólo unidos venceremos: La historia
de la Cooperativa San Pedro de Rukullakta”, haciendo uso del eslogan
oficial de la Cooperativa. El presidente había expresado su inconfor-
midad con la primera frase del título, porque aseguraba que tenía
implicaciones demasiado rígidas. No deseaba sin embargo proponer
alternativas y sugirió que trajéramos el asunto a consideración de los
presentes en la reunión del Consejo de Administración.
Minutos después de un pesado silencio, los socios empezaron a

discutir las posibilidades. Luchaban por encontrar las palabras kichwas
que expresaran los conceptos de “organización” o “vida organizada”
pero que también transmitiera una idea de las dificultades que tuvieron
que enfrentar para mantener la Cooperativa. Por fin se decidieron por
“Ñukanchik Runakuna Wankurishka Kawsay”, que quiere decir
“Nuestra Convivencia”. Luego de reflexionar, me doy cuenta de que era
un título mucho más adecuado del que yo había seleccionado, con toda
su implicación de unanimidad obligatoria. El respeto a la diversidad y
el proceso de buscar consensos empieza en casa.
Apéndices
Apéndice A
Nota sobre la ortografía
En la última década los intelectuales indígenas del Ecuador han venido

desarrollando y promoviendo el uso de una ortografía kichwa unificada que en
muchos casos ponga un límite claro con el castellano a través del uso de letras
que no son comunes en esta última lengua. Por ejemplo, la mayoría de pala-
bras con “c” y “qu” han sido reemplazadas con “k”, así como la grafía “ua” ha
sido cambiada por “wa”. La siguiente es una lista de los usos de ortografías que
he utilizado en este trabajo y que siguen la ortografía del kichwa unificado
según la entiendo. Para las palabras que no son topónimos, he incluido una
breve definición, la cual no es necesariamente exhaustiva. También he incluido
otras grafías que a menudo aparecen en las Actas, en mapas y en textos esco-
lares sobre la región.
Kichwa unificado Grafías alternativas de uso común
Awayaku Aguayacu
Chakra [huerto doméstico] Chagra, chacra
Chirimuya [árbol y su fruto] Chirimoya
Chunta [árbol y su fruto] Chonta
Kichwa Quichua, Quechua
Kijus Quijos
Kutundu Cotundo
Lupinu Lupino
Machituna [árbol y su fruto] Machetona
Minka [trabajo colectivo] Minga
Mushullakta Mushullacta
Nukunu Nocuno
Papanku Papanco
Purutuyaku Porotoyacu, Poroto Yacu
Rukullakta Rucu/llacta, Rucullacta, Rucu Llacta
Shikra [bolso tejido] Shigra
Tampayaku Tambayacu, Tamba Yacu
Wabas [fruta] Guabas
Yawari Yaguari
Apéndice B
Evaluación de exactitud para el mapa 14 (cubierta del terreno, sep. 2001)
Cubierta Cubierta Cubierta Terreno Río Fila Exactitud Error

forestal forestal forestal descubierto Total de cometido
densa moderada baja usuario
Cubierta
forestal
densa 49 0 0 1 0 50 98% 2%
Cubierta
forestal
moderada 2 32 7 11 0 54 59% 31%
Cubierta
forestal
baja 0 2 5 4 0 11 45% 55%
Terreno
descubierto 0 1 0 26 0 27 96% 4%
Río 0 0 0 0 49 100% 100% 0%
Total
columna 51 35 12 41 49 195
Exactitud
de productor 96% 91% 42% 63% 100%
Error omitido 4% 9% 58% 37% 0%
Evaluación de exactitud para todo el mapa: 82,6%

Discusión: la evaluación de exactitud fue realizada con dos grupos de
sitios de muestra, uno para la clasificación supervisada inicial en Erdas y el
otro para probar la exactitud de la clasificación supervisada. Los sitios con
cubierta forestal moderada comprenden un rango de usos de la tierra bajo
cubierta forestal moderada (30%-70%). Las formas más comunes de uso de la
tierra en esta categoría fueron los cafetales y cacaotales de treinta años, los cul-
tivos anuales bajo cubierta forestal moderada, y los pastizales y huertos que
habían sido dejados en barbecho por al menos diez años. La cubierta foresta
baja (30%) estaba asociada a menudo con áreas residenciales, pastizales, y
huertos de yuca, plátano y naranjilla. Los sitios de “terreno descubierto”
abarcan caminos, pueblos y sitios recién desmontados en la selva. La mayoría
de áreas agrícolas incluye un mosaico de zonas pequeñas (menos de 600
metros cuadrados)9 de huertos de varios niveles, huertos bajos y áreas recién
desmontadas. Las imágenes satelitales ETM+ de Landsat promedian datos de
30 por 30 metro píxeles (900 metros cuadrados en total). Es decir, los errores
cometidos y omitidos dentro de estas categorías son mucho mayores que los
de las categorías “río” y “cubierta forestal densa”.
Apéndice C
Acrónimos utilizados en el texto
Acrónimo Nombre kichwa o castellano
CEDOC Central Ecuatoriana de Organizaciones Clasistas

CONACNIE Consejo Nacional de Coordinación de las Nacionalidades
Indígenas del Ecuador
CONAIE Confederación de Nacionalidades Indígenas del Ecuador
CONFENIAE Confederación de Nacionalidades Indígenas de la Amazonía
Ecuatoriana
ECORAE Instituto para el Ecodesarrollo de la Amazonía Ecuatoriana
ECUARUNARI Ecuador Runacunapac Riccharimui
FEI Federación Ecuatoriana de Indios
FENOC Federación Nacional de Organizaciones Campesinas
FEPOCAN Federación Provincial de Organizaciones Campesinas de
Napo
(luego FOIN) Federación de Organizaciones Indígenas de Napo
IAF Fundación Interamericana
IERAC Instituto Ecuatoriano de Reforma Agraria y Colonización
INCRAE Instituto Nacional de Colonización de la Región Amazónica
Ecuatoriana
INEFOS Instituto Ecuatoriano de Formación Social
MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería
ONG Organización no gubernamental
OPIP Organización de Pueblos Indígenas de Pastaza
PGS Proyecto Gran Sumaco
UNIDAE Universidad Indígena de la Amazonía Ecuatoriana

Construyendo La Autonomía

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CONSTRUYENDO LA AUTONOMÍA

Organizaciones indígenas, gobierno

Organizaciones indígenas, gobierno

1era. Edición Ediciones Abya-Yala

Diagramación: Ediciones Abya-Yala

Impresión: Ediciones Abya-Yala

Impreso en Quito-Ecuador, noviembre del 2008

Una breve historia de la región................................................................ 39

Cambios en las prácticas espaciales y el uso de la tierra ........................ 81

Construyendo una tradición compartida ............................................... 97

La pérdida de imagen de la Cooperativa y las disputas

Una breve historia de la organización indígena

Conclusión ................................................................................................ 229

El nuevo impulso a la descentralización y el desarrollo

Autonomía territorial y uso de la tierra .................................................. 291

Apéndices .................................................................................................. 295

Vayan mis mayores agradecimientos al pueblo de Rukullakta,

Estoy en deuda con el personal de Desarrollo y Autogestión por

Los miembros del comité de mi disertación también fueron,

conservar este título por razones burocráticas. En la Escuela de

Dos grupos de lectura de la Universidad de Michigan me ofre-

Muchas organizaciones apoyaron con recursos mi investigación

la Michigan Society of Fellows (a través del Rackham Graduate School)

Las imágenes Landsat me fueron proporcionadas por el Dr.

La feliz consecución de este extenso periplo no habría sido

En las últimas dos décadas un número cada vez mayor de grupos

Los grupos indígenas y las agencias del Estado no han venido

madera, los minerales y el petróleo, e intentan estimar los costos rela-

Dados los limitados recursos para cumplir con sus planes de

La Cooperativa ha proporcionado el contexto para la formación

lecciones que aprendieron en la Cooperativa han modelado sus pro-

En los siguientes capítulos examino la manera de comoen que

La construcción de políticas dentro de la Cooperativa y al inte-

“la conducta de la conducta” – lo suficientemente amplia para abarcar

Desde que se fundaron en Ecuador las primeras organizaciones

Los miembros de las organizaciones indígenas no aceptan estos

Dos conjuntos de circunstancias, unidas al hecho de que las

sus miembros) han obligado a los líderes indígenas a formar alianzas

En segundo lugar, como los líderes indígenas tienen que basarse

ponsabilidades entre los miembros de la comunidad, el establecimiento

En teoría, los líderes elegidos en la Cooperativa tienen el derecho

La ‘vida organizada’ significó, desde sus primeros días, el estable-

En la concepción inicial de los primeros líderes de la cooperativa,

numerosos proyectos colectivos; la educación de los hijos en escuelas

En 1979 los analfabetos obtuvieron el derecho al voto en el

común de los miembros de la Cooperativa o el bien común de un

A lo largo de las últimas tres décadas, la necesidad de responder

El gobierno en las sociedades de pequeña escala ha recibido la

mientras la totalidad de los costos de dicho usufructo sean compartidos

Para refutar la idea del actor racional, los teóricos de lo comuni-

usuarios’; y/o ‘identidades e intereses homogéneos’ (Wade 1988;

En sus esfuerzos por producir listas generales de atributos, los

La Cooperativa empezó como un movimiento social luego de

ejemplo con su dedicación personal, los dirigentes pudieron motivar a

La importancia de la construcción de una identidad común

De hecho, la construcción permanente de las identidades colec-

Como los regímenes comunitarios requieren un nivel bastante

tancia de la existencia de sanciones graduales para castigar a quienes no

Construyendo la identidad y la indianidad

Los pueblos indígenas han ocupado a menudo una posición

En su estudio del movimiento pan-maya en Guatemala, la antro-

En lugar de intentar determinar qué aspectos de su cultura son