UNIDAD 2

ACTIVIDAD 7

PROYECTO INTEGRADOR FINAL

INTEGRANTES:
ROSALINA PADILLA ACEVES
TERESA RAQUEL BRAGA SUÁREZ
MARCOS EDGAR CASTILLO TOVAR

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA

CADENA DE VALOR

DOCENTE: DRA. ROCIO EDITH LOPEZ MARTINEZ

FECHA DE ENTREGA: 13 DE FEBRERO DE 2021

 Antecedentes

Súper Akí es una cadena de tiendas de autoservicio del Grupo San Francisco de Asís. Los inicios
de esta marca se remontan a 1981 con la apertura del primer Súper el 12 de diciembre, ubicado en el
centro de la ciudad de Mérida, siendo el más grande y moderno autoservicio de Mérida. En una
década, se consolidó, abriendo prácticamente una sucursal cada año, extendiendo su alcance a toda la
Península de Yucatán. Con el paso del tiempo se fueron identificando diferentes necesidades en el
mercado y oportunidades de expansión, de manera que el crecimiento no se dio únicamente en
territorio yucateco, sino también en Quintana Roo y Campeche, ofreciendo a los clientes otros formatos
de tiendas, cubriéndose así diversas necesidades de consumo. Es así como además del formato Súper se
llegó a manejar Bodegas, Súper Xpress, Gran Mayoreo, Súper Akí, Akí Xpress, Súper Akí Xtra.

En el año de 2004 Súper San Francisco de Asís cambia su nombre a Súper Aki, por lo que hoy en
día todos sus puntos de venta se han actualizado a esta marca para hacer frente a la entrada de cadenas
nacionales e internacionales.

Generales de la empresa

Nombre de la empresa: Súper Aki

Giro Comercial: Establecimiento de venta de mercancías al por menor y mayoreo en el segmento de

autoservicios, que ofrece bienes de consumo comestibles perecederos y no perecederos, así como
productos para el hogar, línea blanca, higiene del hogar, entre otros.

Tamaño de la organización: Es una mediana empresa seccionada en 14 unidades de negocio y cuenta

actualmente con 50 tiendas ubicadas en Yucatán, Campeche y Quintana Roo.

Posicionamiento actual: Hoy en día tiene una participación en el mercado del 10% aproximadamente en
la región 6. Siendo sus principales competidores: Comercial Mexicana, Bodega Aurrera, Wal-Mart,
Chedraui, Soriana, Superama, Sam’s y Costco. Así como también cuenta con competidores indirectos
como son Dunosusa, Oxxo, 7 Eleven y Extra.

Elementos básicos de planeación estratégica de la

organización

Misión
Satisfacer de manera eficiente las necesidades de consumo de nuestros clientes, ofreciendo una
gran variedad de productos y servicios de calidad a precios competitivos, con un alto compromiso de
desarrollo para nuestra gente, proveedores, accionistas y otros sectores clave de la sociedad.

Visión
Ser una cadena de supermercados altamente reconocida por su liderazgo en el sur del país,
siempre orientada a satisfacer necesidades de nuestros clientes, a través del uso de tecnologías de
punta y con el apoyo de personal calificado y comprometido asegurando con todo esto, un desarrollo
sostenido con resultados óptimos.

Objetivos a corto plazo

● Hacer rendir al ama de casa su dinero
● Generar una diferenciación con los clientes
● Ofrecer una experiencia de compra
● Cuidar los momentos de la verdad del cliente
● Ofrecer productos con frescura y calidad en el área de perecederos
Objetivos a largo plazo
• Posicionarse como la cadena de supermercado número uno del sureste del país.
● Seguir parámetros de alta calidad, con productos que marquen la diferencia y presenten una
compra beneficiosa para el cliente.
● Establecer un vínculo con la comunidad de consumidores mediante las nuevas tecnologías,
integrando procesos innovadores y nuevas formas de comunicación.
● Convertirse en una marca conocida, reconocida y querida por los clientes.

Estrategias de mercadotecnia

Super Aki, tiene 4 estrategias principales de mercadotecnia las cuales se dividen en:

● En medios tradicionales para llegar a un mercado de 40 + que son todas aquellas personas que
no están familiarizados con el uso de las redes sociales. La inversión en medios tradicionales se
distribuye entre spots en radio local, anuncios en prensa, bloqueo de señales de los programas
como la rosa de Guadalupe y hoy para anuncios televisivos regionales de la marca, así como
publicidad móvil en autobuses y espectaculares en zonas claves de la ciudad.

● En medios digitales se manejan las redes sociales como facebook, instagram, twitter y se cuenta
con una página web donde directamente puedes levantar tu pedido en la sucursal más cercana
a tu domicilio.

● Se tienen diferentes campañas temporales a lo largo de todo el año donde se busca la

fidelización y recordación de la marca entre la población; así como su vocera oficial “Doña
Mary” que es un ama de casa que busca los mejores precios y se puede identificar con el target
al que vamos dirigido.

● El slogan de la marca es “Akí sí te alcanza” que hace referencia a los precios accesibles que se
manejan dentro de la empresa para los clientes.
 Organigrama

Fuente: Portal Interno Súper Aki

Análisis del entorno de la organización mediante

el enfoque de las cinco fuerzas de Porter

El utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Porter permite analizar e identificar la competencia
que se tiene dentro del sector de autoservicios, así como detectar en donde se encuentra situada la
empresa respecto a la competencia en el momento (Villar, 2016). Incluye la detección de amenazas y
oportunidades referente a los proveedores, a los competidores que son la competencia directa de la
empresa y adicional a los clientes que son a quienes se les ofrece el producto. Al realizar este tipo de
análisis de detección de amenazas y oportunidades se logrará formular estrategias destinadas a
aprovechar las oportunidades y/o en su defecto hacer frente a las amenazas; ya que la rentabilidad
dentro de la empresa depende de la posición competitiva que pueda lograr.

Al realizar el análisis por medio del enfoque de las cinco fuerzas de Porter, se logró visualizar
que una empresa está rodeada de 5 factores fundamentales, los cuales hay que aprender a controlarlos
muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos conduzca al
éxito tomando en cuenta altas tasas de competitividad; ya que al momento de elaborar una estrategia
se debe considerar la competencia actual y la rentabilidad que se desea alcanzar.
 Matriz de Análisis de las Fuerzas de Porter
Definición y Valoración de Oportunidades y Amenazas
5 FUERZAS DE PORTER Oportunidades Amenazas
Los compradores tienen más poder cuando:
1 Variedad de productos 1 Mayor costo de inventario
Los vendedores son pocos y pequeños y los Compra por medio de E- Réplica del servicio en
compradores pocos y grandes. 2 2
commerce competencia
Los compradores adquieren grandes cantidades.
Poder de Un comprador individual es un gran cliente. Fácil ubicación de los locales y
3 3 Alta competencia en el mercado
negociación Los compradores pueden cambiar proveedores a acceso al piso de venta
bajo costo.
del cliente Competencia con alcance de
Los compradores compran de múltiples 4 Variedad de productos sustitutos 4
vendedores a la vez. productos similares
Los compradores pueden integrarse fácilmente
Productos Regionales al alcance Desconocimiento de la marca por
hacia atrás. 5 5
de los clientes parte del cliente
Crecimiento de la Marca (formato Muchas empresas establecidas
1 1
Super aki) en el sureste
La competencia brinda servicios
Los competidores entrantes (a la industria) Departamentos especializados por
2 2 especializados en una sola
amenazan a las compañías establecidas. área de negocio
Barreras al ingreso: ubicación
Amenaza de Lealtad de marca Oferta de precios por segmento
Ventajas absolutas de costo
nuevos Economías de escala (menudeo, medio mayoreo y La competencia al ser nivel
3 3
competidores Costos ínter cambiantes mayoreo) sin necesidad de nacional tenga mejores precios
Normativas Gubernamentales
Las barreras al ingreso reducen la amenaza de
membresía
nueva competencia Ofrecer productos de origen
4 Ofrecer productos diferenciadores 4
extranjero
Supermercado regional con casi 40 Supermercados con prestigio a
5 5
años en el mercado nivel Nacional
Competencia replique la
Bonificación a clientes de
1 1 bonificación para todos los
Negocios
clientes
La intensidad de la rivalidad competitiva en Negocios con servicio similar o
2 Servicio los 365 dias al año 2
Rivalidad una industria surge de: igual.
La estructura competitiva de la industria.
entre los Amplio conocimiento de la marca
Las condiciones de la demanda (crecimiento o 3 3 Alta competencia en el mercado
competidores declinación) en la industria. por los consumidores locales
existentes El tamaño de las barreras de salida en la Proveedores sin lealtad que
industria. Lanzamiento de productos nuevos
4 4 pueden ofrecer el mismo
en la empresa
producto a la competencia
Garantizar precios competitivos en Ofertaciones por debajo del
5 5
el mercado margen de productos Top
Aparezcan proveedores con
1 Establecer convenio a largo plazo 1
Los proveedores tienen poder de mejores condiciones comerciales
negociación si:
Sus productos tienen pocos sustitutos y son Implementación de nuevos
importantes para los compradores. 2 2 Tiempos de entrega muy largos
proveedores (productos nuevos)
Poder de La industria del comprador no es un cliente
importante para el proveedor. Que el proveedor no este de
negociación La diferenciación hace costoso que los 3 Conseguir un producto sustituto 3
acuerdo con el precio
del proveedor compradores cambien de proveedor.
Los proveedores pueden integrarse hacia Productos que no tengan un
delante y competir con los compradores, y estos 4 Planes de Crecimiento 4 adecuado desplazamiento en el
no pueden integrarse hacia atrás para llenar sus
necesidades.
mercado
Problemas de abastecimiento del
5 Plan de Promotoreo en las tiendas 5
producto
Los costos de los productos no Variedad de productos con
1 1
tienen gran variación costos mas bajos
En caso de producto similar que el Productos similares en
2 2
Amenaza de La amenaza competitiva de los productos
costo no tuviera mucha diferencia supermercados a bajo costo
productos o sustitutos incrementa conforme se acercan en
su capacidad de llenar necesidades de los Eficientar los costos de venta, Marca regional no tan conocida en
servicios 3 3
clientes. apoyándose de los proveedores el país
sustitutos
Fácil distribución en la region del Poca alcance de distribución para
4 4
sureste. el centro y norte del país
Insumos para la fabricación de Alta competencia con otras
5 5
marcas propias marcas
 Propuestas de Valor

El modelo de cadena de valor es una herramienta que tiene como finalidad determinar las
actividades que dentro de la empresa generan un valor al servicio o al producto con el fin de que se
genere una ventaja competitiva (Peiró, s.f.). Súper Aki se enfoca en tener precios más competitivos para
sus clientes, frescura en sus productos de perecederos, así como pisos de venta de fácil tránsito para
hacer más amigable la compra de insumos.

Infraestructura de la empresa

Problemática
Bajo crecimiento en la región sureste en los estados de Campeche, Yucatán y Quintana Roo.

Propuesta de valor
Desarrollar un plan de crecimiento de la marca tanto en los territorios existentes como en
estados como Tabasco, Veracruz y Chiapas para abarcar toda la Zona 6. Esta acción para generar
conveniencia a los clientes y tengan accesibilidad a la marca y captar más mercado en el sector
de autoservicios. Reducción de costos porque a mayor volumen de unidades de negocio mejor
precio de artículos, compras por volumen.

Gestión de Recursos Humanos

Problemática
Capacitación inadecuada para el personal operativo y administrativo de las tiendas.

Propuesta de valor
Destinar más fondos presupuestales para la impartición de talleres para todo el personal
operativo. Aplicando esta propuesta se enfocaría en el mejoramiento de la calidad del servicio
que se da a los clientes. También se contaría con el personal mejor capacitado; y así poder
detectar áreas de oportunidad dentro del servicio y producto que se ofrece en la empresa.
 Además, se complementará la capacitación desarrollando un plan de carrera para todo el
personal de acuerdo al área de trabajo y a las aptitudes demostradas.

Desarrollo de tecnología

Problemática
La planeación de la demanda y resurtido a tiendas es mediante topes con el ERP Intelisis y no
considera tendencias de ventas.

Propuesta de valor
Implementación y capacitación del uso del software “JDA” para un adecuado control de los
pedidos, planeación de la demanda y la gestión de precios. Las ventajas de utilizar esta
herramienta es responder más rápido a cambios en los precios basados en ofertas
competitivas, definir un plan de reposición óptimo, distribuir el inventario con precisión,
administrar mejor las estrategias de categorías e incrementar el desempeño en general.

Área de compras

Problemática
Los proveedores no otorgan un precio competitivo debido a que no se realizan compras de
volúmenes altos como la competencia.

Propuesta de valor
Negociación con proveedores de mejores condiciones comerciales (crédito, publicidad, cedis,
entre otros); para ofrecer los productos que la competencia tiene, a un precio más competitivo
sin disminuir la rentabilidad. Con esta propuesta se apuesta a cuidar el precio y lograr que los
clientes prefieran Súper aki antes que la competencia, logrando que el cliente nos perciba como
una opción que cuida los precios, la calidad y servicio.
Logística de entrada

Problemática
Inadecuada rotación del producto en el centro de distribución de los artículos de picking

Propuesta de valor
Implementación del sistema WMS en el segundo centro de distribución para los productos de
baja rotación que se surten por piezas a las tiendas. Al implementar esta propuesta se obtendrá
una reducción en el costo de inventario de los productos. También se obtendrá un mejor
desempeño en la administración de los inventarios.

Operaciones

Problemática
Acomodo incorrecto de los productos en el piso de venta.

Propuesta de valor
Implementación de los layouts y correcta ejecución de la mercadería en piso de venta. Esto
favorece a la facilidad de venta del producto y así tener mejor margen de ganancia para la
empresa, así como una visibilidad y acomodo privilegiado para que el cliente nos escoja como
primera opción. Por consiguiente, se verá reflejado en el precio y la conveniencia para los
clientes, logrando un mejor posicionamiento dentro del mercado de autoservicios.

Logística de salida

Problemática
Existencia únicamente de sistema de cobros tradicional.
Propuesta de valor
Implementación de un sistema self-charge en el área de cajas para todas las tiendas de la
cadena, lo que implica el mejoramiento en el área de novedades ya que es un sistema que no se
encuentra en muchos lugares y en la practicidad al cliente para convertir más ágil el servicio de
cajas. Este tipo de servicio ayuda a que el cliente en tiempos de pandemia se sienta más seguro
y protegido dentro del establecimiento.

Mercadotecnia y ventas

Problemática
Baja colaboración de los proveedores en campañas de temporada.

Propuesta de valor
Implementación de un cronograma con activaciones en tiendas, buscando alianzas con
proveedores regionales con ofertas agresivas, degustaciones, edecanes, apoyo de audio,
concursos y también presentar las novedades a los clientes, los precios, la calidad del servicio y
producto.

Servicio Post-venta

Problemática
No se tiene seguimiento a los clientes de mayoreo de parte del módulo asignado de la zona.

Propuesta de valor
Realizar una base de datos para poder tener contacto con los clientes y poder estar en
comunicación constante con ellos, y darles un adecuado seguimiento de las compras realizadas.
Además de esto se enviarán correos electrónicos con las novedades en mercancía, promociones,
descuentos de temporada, entre otros. También se complementará el programa de fidelización
del área de mayoreo para los clientes. Se desarrollará un informe mensual de las quejas para
poder dar un seguimiento y detectar las áreas de mayor oportunidad y generar planes de
 correctivos con apoyo del área de operaciones. De acuerdo a lo anterior, se garantizará un
desempeño superior ante la competencia y calidad en el servicio para los clientes.

MODELO DE NEGOCIOS CANVAS

Guía para definir los elementos del Lienzo

Estratégico

1. Clientes
Describir los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige la empresa.

Entre las preguntas que hay que responder están:

1. ¿Para quién estamos creando valor?

Cliente externo

2. ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes (rentables)?

Segmento de ama de casa y mayoristas

3. ¿Cuáles son sus necesidades y/o preocupaciones?

Precios competitivos, compra rápida, calidad y frescura en los productos

4. ¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?
Mercado de masas

5. ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?

Si, ya que tanto el ama de casa como el mayorista buscan precios competitivos

6. ¿Qué factores del macroentorno influyen en tu futura empresa?

Económico, Político, Socio-cultural, Ecológico y Legal
 7. ¿Qué factores del microentorno influyen en tu futura empresa?
Proveedores, Competencia y Distribuidores

8. Identificar competencia directa e indirecta:

● ¿Quiénes son nuestros competidores?
Cadenas de autoservicio como Soriana, Walmart, Chedraui, Aurrera, Oxxo, Sam´s, entre
otros.

● ¿Qué ofrecen, a qué precio, …?

Algunas precios competitivos, otras precios bajos todos los días, novedad en productos,
experiencia de compra, entre otros.

● Tipología de empresas, empresas dominantes o líderes

Empresas Líderes

2. Propuesta de valor
Describir el conjunto de PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE CREAN VALOR para un segmento de mercado
específico; el problema o los PROBLEMAS QUE SOLUCIONAR PARA EL CLIENTE y cómo le das respuesta
con los productos o servicios de tu empresa. Determinar la estrategia competitiva: precio,
personalización, ahorro, diseño, novedad, marca/reputación, etc.

Entre las preguntas a las que hay que responder están:

1. ¿Qué valor le damos a los clientes?

Experiencia de compra, precios competitivos, diseño del piso de venta novedoso, rapidez del
servicio, entre otros.

2. ¿Qué problema o necesidad de nuestros clientes estamos ayudando a resolver o satisfacer?

Practicidad al momento de realizar el súper y precios competitivos
 3. ¿Qué tipos de productos o servicios ofrecemos a cada uno de nuestros segmentos clientes?:

3.1. Descripción detallada de las gamas de productos y/o servicios que se van a ofrecer
(atributos, funciones, características técnicas, de utilización, ...)

Se ofrecen productos de los siguientes tipos:

Detallista:

• Abarrotes comestibles básicos como frijol, arroz, azúcar, avena, panes, etc.
• Abarrotes no básicos como mermeladas, harinas para hot cakes, miel, cereales,
mayonesa, alimento para mascota, galletas, condimentos, etc.
• Bebidas, jugos, botanas, cervezas, vinos, licores, tabaquería, desechables
• Productos de higiene personal como toallas sanitarias, pañales para adultos y niños,
shampoo, acondicionador, jabón, pasta dental, desodorantes, etc.
• Productos de higiene para el hogar como servilletas, rollos de papel, detergentes, bolsas
para basura, pañuelos desechables, insecticidas, jabón para ropa, limpiador para pisos,
desengrasantes, etc.
• Maquillaje, pintura de uñas, cremas especializadas para el cabello, perfumes, etc.
• Utensilios para el hogar como platos, vasos, jarras, focos, botes de basura, etc.
• Electrodomésticos como televisores, lavadoras, estufas, abanicos, aires acondicionado,
etc.
• Ropa para niños(as), mujeres y hombres.
• Insumos para panadería.

Perecederos:

• Panadería que engloba lo producido en la tienda o en la planta como bolillo, tortilla,

roscas, muffins, pan dulce, panes, etc.
• Variedad de marcas de pollo, cortes de carnes, mariscos.
• Frutas, verduras, hortalizas y plantas.
• Productos lácteos como yogurt, queso, mantequillas, cremas, etc.
 • Variedad de jamones y salchichonería.

Cabe mencionar que todos los productos que se ofrecen en las tiendas están enfocados
principalmente para el ama de casa y mayorista; ya que lo único que varía son las
presentaciones de los productos tanto para perecederos como detallista. Se exceptúan para el
sector mayoreo los utensilios de cocina, maquillajes, perfumes, electrodomésticos, y algunos de
higiene personal, entre otros.

3.2. Describir las necesidades o deseos que van a cubrir.

Al ser una cadena de autoservicio las necesidades que se pretenden cubrir son las básicas para
cualquier persona, ya que en su mayoría son productos de consumo y para el sector de
mayoreo a veces lo utilizan para revender o para transformación.

3.3. Aspectos complementarios: PRODUCTO / SERVICIO BÁSICO + EXTRAS (envase, marca,

servicios, garantías, mantenimiento..).
Los únicos productos que cuentan con garantías son los electrodomésticos por la naturaleza del
producto. Adicional se tendría para los productos que se producen en la panadería de las
tiendas o los enviados desde la planta un embalaje acorde al producto para conservar frescura y
calidad de los productos.

4. ¿Por qué van a comprar/contratar a nuestra empresa y no a la competencia?

Por el servicio, precios competitivos, promociones todos los días de la semana, ubicación de las
tiendas, diseño en el piso de venta, calidad y frescura de los productos perecederos, etc.

5. ¿Cuál es la ventaja competitiva? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor DIFERENCIAL?

Realizar el Súper de manera rápida, fácil y a precios competitivos.

3. Canales
El CANAL es clave, y en base a las decisiones que tomemos en este punto, conformaremos una
experiencia de cliente u otra. Se debe describir el MODO EN EL QUE LA EMPRESA SE COMUNICA con los
diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:

• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.

• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.

• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.

• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.

• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

Entre las preguntas a las que hay que responder están:

1. ¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?

A través de las tiendas físicas, ubicadas en puntos estratégicos en los Estados de Mérida,
Campeche y Quintana Roo.

2. ¿A través de qué canales queremos llegar a nuestros clientes?

Canales propios Directos e Indirectos como las tiendas propias, ventas en internet y equipo
comercial.

3. ¿Cómo se integran nuestros canales?

En directos e indirectos

4. ¿Cuáles funcionan mejor?

Los directos, ya que son canales que generan mayores beneficios al negocio al pertenecer
directamente a la empresa.

5. ¿Cuáles son los más rentables?

Los canales propios especialmente los directos los márgenes de ganancias son mayores, aunque
el arranque y gestión puede ser igual elevados. Por tal motivo, será importante encontrar el
equilibrio entre los directos e indirectos.
 6. ¿Cómo vamos a integrarlos con las rutinas de los clientes?

En los canales directos de venta por internet es mucho más fácil y práctico integrar a la rutina de
los clientes, ya que desde su hogar pueden hacer su pedido y elegir la forma de entrega ya sea
que se lleve su pedido hasta su hogar o bien ellos pasen a recogerlo al super más cercano.
También se podría realizar algún tipo de campaña para establecer un día a la semana que sea
considerado como el día de hacer el súper en “Súper Aki” y comenzar a hacerlo rutina para los
clientes.

4. Relaciones con clientes

Describir los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados SEGMENTOS
DE MERCADO (uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de
los más complejos de hacer tangible).

Entre las preguntas que hay que responder están:

1. ¿Qué tipo de relación espera mantener cada segmento de clientes con la empresa?
Para el segmento de ama de casa será mediante el autoservicio, y para clientes de mayoreo
será mediante la atención personalizada para ofrecerles mejoras en los precios.

2. ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?

Una experiencia de compra rápida a precios competitivos, así como poder hacer la despensa
completa.

3. ¿Qué/quién establece estas relaciones? ¿Cuánto nos cuesta?

La empresa a través de un plan integral de Marketing enfocado al ama de casa principalmente y
como vocera “Doña Mary”. El monto dependerá del alcance que se desee tener y los medios a
utilizar.

4. ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?

Al enfocarse el modelo de negocio a “hacer rendir el dinero al ama de casa”, se integrará con
promociones, frescura en los productos, precios de mayoreo fijados con unidades de disparo
desde 3 piezas, 18 piezas, 48 piezas,para que así obtengan esa mejora de precio desde el ama de
casa hasta el cliente mayorista.
 5. ¿Cómo vamos a captar clientes?
Mediante dinámicas en las redes sociales (instagram, facebook, twitter, etc.), así como planes
estratégicos utilizando alianzas con proveedores para promover la marca, plataforma de E-
Commerce, entre otros.

6. ¿Cómo vamos a fidelizar los clientes?

Utilizando tarjetas de puntos para el sector de ama de casa, para el sector de mayoristas
mediante la utilización de la tarjeta de negocios que les bonificará el 5% de su compra.

7. ¿Qué técnicas vamos a utilizar para estimular las ventas?

Planes de promoción y publicidad de los productos y/o servicios de la cadena a través de medios
electrónicos, radio, prensa, tv, etc.

5. Fuentes de ingresos
Describir el flujo de caja que genera la empresa en los diferentes segmentos de mercado. Las fuentes de
ingresos constituyen principalmente el dinero en efectivo de una empresa, que se obtiene a través de
propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Entre las preguntas que hay que responder están:

1. ¿Qué están dispuestos a pagar los clientes por nuestra solución? ¿Para qué se paga en la
actualidad?

Los clientes pagarán por un buen servicio, atención personalizada, eficiencia. Actualmente
pagan un buen servicio y calidad.

2. ¿Cómo se paga actualmente? ¿Cómo prefieren pagar?

Actualmente se paga con efectivo, con tarjetas de crédito/débito y vales. Se estaría pagando con
transferencias electrónicas, crédito y pago por adelantado. Sin embargo, prefieren pagar por
medio de tarjetas de crédito y vales.
 3. ¿Cuáles son las fuentes de ingresos? ¿Cómo contribuye cada fuente a los ingresos totales?
Las fuentes de ingresos son las ventas directas en el supermercado, ventas por medio del
módulo de mayoreo y ventas por internet; por lo que contribuyen en un 60% a los ingresos las
ventas directas, 30% las ventas a través del módulo y en un 10% las de vía por internet.

4. ¿Qué margen se obtendrá?

El margen que se obtiene es del 20% promedio por medio de la mezcla de productos.

5. Criterios que se van a aplicar a la hora de fijar los precios: costes, precios de la competencia,
experiencia, etc.
Los criterios que se usan para fijar los precios son:
● El costo del producto.
● Las condiciones comerciales pactadas con el proveedor.
● El margen por categoría que se tenga para cada unidad de negocio.
● El precio de la competencia realizando benchmarking.
● Impuestos especiales en los que se pueda incurrir.
● Considerando los costos fijos y variables.
● Revisando los puntos de equilibrio

6. Forma de cobro: establecer el modo y el plazo de cobro a clientes.

Las forma de cobro es al contado o bien a crédito de 30 días para los mayoristas con un tope de
50,000 mil pesos. Las formas de pago serán vía tarjeta de crédito o débito, cheques y/o
transferencias.

6. Recursos clave
Describir los activos más importantes para que el modelo de negocio funcione, así como TIPO,
CANTIDAD E INTENSIDAD. Los recursos clave se relacionan directamente con las actividades clave, pues
son los primeros aquellos que se transforman, a través de las actividades, en las propuestas de valor de
la empresa. Los recursos claves pueden ser FÍSICOS, ECONÓMICOS, INTELECTUALES Y HUMANOS.

Entre las preguntas que hay que responder están:

 1. ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

El recurso clave en nuestro modelo de negocio será el económico y físico con esto podremos
incrementar el alcance hacia nuestros clientes.

2. ¿Cómo obtenemos esos recursos clave?

A través de las inversiones de los accionistas, alquilando locales que se encuentren dentro o
fuera de la tienda, fijando un porcentaje por concepto de publicidad, cedis, entre otros.

3. ¿Cuándo los necesitamos?

Se requiere de manera inmediata, lo cual se solicitará en 3 etapas que es el tiempo de desarrollo
de las propuestas.

4. ¿Cuáles son los recursos que requieren los canales de distribución utilizados?
Los recursos que se requieren son: las tiendas físicas en este caso donde el cliente va a realizar
sus compras directamente, para las compras por internet se necesitará un área de sistemas y
tecnologías donde exista una página web con programación y soporte. Y por último, deberá
estar apoyado del área comercial y mercadotecnia para crear canales directos con los clientes
por medio de publicidad y activaciones.

5. ¿Cuáles son los recursos más importantes y costosos en tu modelo de negocio?

Los recursos económicos, ya que se requieren para poder realizar las compras de los productos
a vender en las tiendas, así como la distribución e inclusive la expansión de la cadena.

7. Actividades clave
Describir las acciones más importantes que debe emprender la empresa para que el modelo de negocio
funcione. Son las actividades que NOS PERMITEN ENTREGAR A NUESTRO CLIENTE LA PROPUESTA DE
VALOR vía una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones.

Entre las preguntas a las que hay que responder están:

 1. ¿Qué soluciones o actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?

Las soluciones o actividades claves que lleva la propuesta son:

Producción: Esta se basa en la propuesta del crecimiento de una marca propia para el
mejoramiento de los precios y hacer más competitivo al negocio.

Solución de problemas: con la creación de la cadena de farmacias se le da más valor al cliente

ofreciéndole consultorios médicos y la adquisición de los productos farmaceúticos.

2. ¿Qué actividades requieren las relaciones con clientes?

La relación con el cliente es de manera directa, a largo plazo y personal.
Las actividades que se requieren son: la venta de nuevos productos y nuevos servicios de la
empresa, el área de cobranza, facturación y atención al cliente.

3. ¿De qué manera se llevarán a cabo?

Se realizarán con una planeación de actividades en el área de ventas y marketing para

promover los nuevos artículos y nuevos servicios que ofrece la empresa a sus clientes. El área de
mercadotecnia tendrá que desarrollar una campaña publicitaria para la promoción de estos
nuevos artículos y servicios, esta campaña será aproximadamente de 6 meses para poder medir
los resultados en conocimiento por parte del cliente.

8. Socios-Alianzas estratégicas
Describir la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de nuestro modelo de
negocio. Alianzas que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor,
optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.

Entre las preguntas a las que hay que responder están:

1. ¿Quiénes son nuestros socios clave?

Los proveedores, bancos y los accionistas que son los que dan los recursos para la expansión de
la organización además de que inyectaran capital para el desarrollo de la empresa.
 2. ¿Quiénes son nuestros principales proveedores?

Los principales proveedores son Bepensa, Bimbo, Pepsico, Cuauhtémoc, Distribuidora Venado,
Grupo Modelo, Kimberly, Unilever, entre otros.

3. ¿Qué recursos claves se necesitan para la adquisición de los socios?

Líneas de crédito, facileasing, las marcas (patentes) creadas por la organización.

4. ¿Qué actividades clave realizan los socios?

La obtención de recursos para el crecimiento de la empresa, desarrollo y capacitación para el
creación de nuevos departamentos o áreas de servicio para el cliente.

5. ¿Qué socios pueden hacer mejor o a un costo menor y aportar valor añadido a tu negocio?
Se tiene que evaluar qué entidad financiera tiene la mejor tasa de intereses por préstamos y
evaluar varias alternativas para tomar la decisión. En este caso quienes tienen mejores planes
de financiamiento son: Santander y Banbajio quienes cobran las tasas más bajas en el mercado.
En el caso del facileasing Bancomer es la mejor opción.

9. Estructura de costos
Describir todos los costos que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. Los costes en los
que se incurre dependerán del modelo de negocio con el que se trabaje. Por ello, se trata de conocer los
costos tanto de la creación y la entrega de valor, como del MANTENIMIENTO DE LAS RELACIONES CON
CLIENTES o la GENERACIÓN DE INGRESOS que tienen un costo.

Entre las preguntas a las que hay que responder están:

1. ¿Cuáles son los costes (Fijos, variables) más importantes dentro de nuestro modelo de
negocio?

Los costos fijos más importantes son: alquiler de los locales, servicios públicos (agua y luz),
nóminas, transporte, gasto de administración, entre otros.
 Los costos variables más importantes son: combustible, costo de distribución, producto
terminado que se compra para la venta en las tiendas, proveedores externos (fumigación,
jardineros, etc.), entre otros.

2. ¿Qué recursos clave son los más costosos?

Nómina, alquiler de locales y mercancía adquirida a los proveedores, que se encuentra ya listo
para su venta.

3. ¿Qué actividades clave son las más costosas?

● El desarrollo de los nuevos productos para los clientes.
● Identificación y arriendo de ubicaciones estratégicas para la localización del negocio.
● Adquisición de nuevas tecnologías para las tiendas y el corporativo.

4. ¿Cuál es la estructura de costos de este modelo de negocio?

Los costos necesarios para emprender son:

● Arrendamiento de locales
● Pago de nómina
● Diseño y decoración del negocio.
● Compra de equipo (activos fijos) para la exhibición de los productos.
● Equipo de cómputo, sistema de ventas y control de inventarios (softwares).
● Compra de vehículos utilitarios para el transporte de productos del centro de
distribución a las tiendas.
 Lienzo de Negocios

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CADENA DE VALOR

CUESTIONARIO SOBRE EL CLUSTER DEL SECTOR ECONÓMICO

El presente cuestionario va dirigido a obtener información de las empresas involucradas en las cadenas
productivas del sector de económico del municipio de Mérida, Yucatán y los factores involucrados que
ayudan al mejor funcionamiento de estas. La información particular que nos proporcione será
estrictamente confidencial.
Favor de contestar las siguientes preguntas, anotando la respuesta en las áreas señaladas:

Nombre de la empresa: Súper Aki

Giro de la empresa: Retail

Número de empleados: Más de 2,000

Antigüedad de la empresa: 39 años

Nombre del encuestado: Teresa Raquel Braga Suárez

Puesto: Gerente de Análisis Comercial

Teléfono: 9991 728491

Correo Electrónico: teresa.braga@superaki.mx

1. ¿Considera que su empresa tiene relaciones cercanas con otras empresas, más allá de las
establecidas por la interacción comercial?
Sí X No (Gracias por su participación)

2. ¿Con que tipo de empresas tiene relaciones?

SI NO
Proveedores a
Distribuidores a
Vendedores a
Clientes a
Competidores a
Promotores a
Centros de Investigación a
Centros de educación a
Centros de Capacitación a
Servicio de Asesorías a
Servicio de a
Mantenimiento
Otra
De aquí en adelante sólo conteste en los espacios de los tipos de empresas con las que tenga
relación.
3. ¿Con cuántas empresas tiene relación su compañía?

1-5 6-10 11-15 16 o más

Proveedores a
Distribuidores a
Vendedores
Clientes a
Competidores
Promotores a
Centros de Investigación
Centros de Educación
Centros de Capacitación
Servicio de Asesorías
Servicio de
Mantenimiento

Otra

4. ¿Cómo calificaría dichas relaciones?

Excelente Buena Regular Mala Pésima

Proveedores a
Distribuidores a
Vendedores
Clientes a
Competidores
Promotores a
Centros de Investigación
Centros de Educación
Centros de Capacitación
Servicios de Asesorías
Servicios de
Mantenimiento

Otra
5. De los siguientes factores ¿cuáles considera usted determinantes en dichas relaciones? (elija
los que a su consideración son los tres más importantes, colocando el número 1 en el de
mayor importancia, el 2 en el de importancia media y el 3 en el factor de menor importancia)

Calidad
Precio 3
Competitividad
Cercanía 2
Tecnología
Relaciones personales
Promociones
especiales
Apoyo del gobierno 1
Calidad en el servicio
Garantías ofrecidas

Otra

6. ¿Qué beneficios ha obtenido de dichas relaciones? Seleccione con √ todos los que considere se
han obtenido.

Incremento de ventas a
Disminución de costos
Mayor penetración en nuevos mercados a
Mayor participación en el mercado
Mayor identificación con los clientes
Mejora en la imagen de la empresa
Mejora de procesos de producción
Mejora de procesos de distribución a
Obtención de nuevas inversiones a
Innovación
Mejorar la calidad a

Otros
 7. ¿Cuál es el grado de satisfacción de las relaciones de su compañía con otras empresas?

Alto Medio Bajo

Proveedores a
Distribuidores a
Vendedores
Clientes a
Competidores
Promotores a
Centros de investigación
Centros de educación
Centros de capacitación
Servicios de asesoría
Servicios de mantenimiento

Otra

8. ¿Considera usted que existen limitaciones en las relaciones de la compañía?

Sí X No (Si marcó que NO pase a la pregunta 10)

9. De los siguientes factores, marque aquellos que considere limitantes para las relaciones de

su empresa.
Distancia (lejanía)
Competencia a
Falta de compromiso
Falta de apoyo por parte del gobierno
Saturación del mercado a
Ausencia de proveedores o distribuidores a
Costo de la cadena de suministro a
Incompatibilidad tecnológica
Falta de interés por parte de las empresas
Desinformación
Falta de recursos a
Falta de confianza

Otros
10. ¿Conoce usted las ventajas de pertenecer a un cluster o agrupación industrial?

Sí No X (Si marcó que NO pase a la pregunta 13)

11. ¿Le interesaría participar en un cluster o agrupación industrial?

Sí No

12. ¿En caso de participar en un cluster cuál sería su función, o cuál es ésta en caso de que ya
forme parte de uno?
Proveedores
Distribuidores
Vendedores
Clientes
Promotores

13. Considera usted que un grupo empresarial es más efectivo si es organizado por:

Gobierno
Iniciativa privada a
Por ambos

14. ¿Considera que el gobierno otorga el suficiente apoyo en la creación de grupos empresariales?
Sí X No

15. ¿Qué factores considera que podrían ser mejorados por parte del gobierno en cuanto
al ambiente empresarial?

Servicios públicos a
Apoyo a la inversión a
Normas y políticas para las empresas
Supervisión de la calidad de productos
Agilización de trámites a
Desarrollo de nuevas tecnologías a
Desarrollo de infraestructura en la localidad a
 Reglamentación ambiental a
Educación a
Centros de capacitación a
Apoyo a pequeños o nuevos empresarios a
Apoyo a la investigación a
Comunicación con sindicatos
Políticas en cuanto a la recaudación fiscal
Creación de empleos de calidad a

Otros

16. ¿Cómo considera que se podrían lograr dichas mejoras?

Enfocando los recursos adecuadamente al sector que en verdad se necesite.

Reporte de estrategias de valor propuestas a la

organización

Las propuestas de valor que se presentan en el presente reporte pretenden apoyar a la empresa
denominada “Súper Aki” con estrategias para los clientes, y así lograr una ventaja competitiva para
captar nuevos clientes; además se generará un acercamiento y mejora en el servicio y productos que se
ofrecen en el piso de venta.

Se están presentando tres estrategias de valor para la empresa las cuales son:

Estrategia 1:

Pago de servicios varios, subarrendamiento de locales dentro de la tienda, es una estrategia de

diversificación de servicio para atraer mas clientes y generar más visitas; este servicio se desarrollará
para todas las tiendas. La estrategia se medirá mensualmente para ver el impacto generado con el
número de tickets y se realizará la comparación año actual contra año anterior mismo período.

Cabe mencionar que esta actividad impacta directamente al departamento de mercadotecnia,

operaciones y ventas, ya que se generará mayor tráfico en las tiendas y se tendrá oportunidad de
ofrecer otro tipo de servicios y ventas.

Estrategia 2:

Desarrollo integral de una marca propia “MyBrand”; esta es una estrategia de integración donde
se pretende ofrecer productos a precios más competitivos en comparación con la competencia. El
indicador que se utilizará para la medición será la variación de la utilidad bruta y se medirá
mensualmente contra el presupuesto del mes en curso.

De igual forma cabe destacar que esta estrategia impactará al área de soporte de compras, ya
que permite la negociación de precios más bajos con los proveedores de los artículos ya desarrollados o
bien la eliminación total del proveedor y trabajar con productos propios.

Estrategia 3:

Creación de la marca de consultorios médicos “Aki cuidamos tu salud”, esta estrategia es de

diversificación del negocio. Con esta estrategia se pretende ofrecer a los clientes una opción de
consultorios médicos ubicados en tiendas estratégicas de la cadena. El indicador será la variación de la
venta neta de los medicamentos y se medirá mensualmente contra el presupuesto del mes en curso.

La estrategia impactará en la actividad primaria de ventas, operaciones y recursos humanos ya

que se ofrecerá un servicio diferente con el que no se contaba y el cliente podrá surtir su receta en las
tiendas; por lo cual el cliente puede encontrar todo en un sólo lugar.
 Evaluación de estrategias propuestas

El modelo de la cadena de valor tiene como elemento central al cliente e interacción con la
empresa, lo que supone un cambio de los paradigmas impuestos.

Nos muestra cuando los clientes ya no están en un modo pasivo o de autoservicio, y se han
convertido en activos, es decir, que operan en modo hágalo usted mismo lo que implica un cambio
también para la empresa en cuanto a los servicios y productos ofrecidos.

Por lo que es importante destacar que la cadena de valor es válida sólo para aquellas empresas
que están dispuestas a abrirse en el mercado para integrar sus clientes, es por esa razón que se
proponen estas estrategias de valor para la empresa “Súper Aki”.
 Conclusión

¿Qué estrategias se aplicaban en la empresa que no aportaban valor a la cadena

productiva?

De las estrategias de la empresa que se aplicaba se identificaron 4 las cuales son:

• Planeación y realización de promociones que no son atractivas para los clientes, ya que se
realizan solo para tener productos en promoción sin tener un real valor agregado. Por
consiguiente, las promociones que se hagan deberán de tener una estrategia y una meta para
poder ser realizadas y que generen valor.

• Activaciones y/o degustaciones en el piso de venta. Esta estrategia en general no aporta ningún
valor para el cliente y en muchas ocasiones genera hasta molestia ya que se sienten invadido su
espacio; por lo regular cuando un cliente va a realizar sus compras ya lleva en mente lo que
adquirirá y en pocas ocasiones cambia de opinión con respecto a una marca que ya conoce y es
la que va a comprar.

• Sociedad con marcas poco conocidas. Esta actividad no genera ningún valor ya que la sociedad
que se realiza con una marca o empresa poco conocida para la venta de sus productos sin un
plan de mercadotecnia bien armado no aporta valor al cliente al momento de realizar la compra,
por consecuencia nos genera otro tipo de problemas dentro de la empresa.

• Tener activos demasiado caros. Con este punto abordaremos el tema del tipo de anaqueles y
carritos de super que se tienen en el negocio ya que se invierte mucho dinero en este tipo de
equipos sin que aporten un valor agregado y tangible a los clientes, por lo regular el cliente va a
comprar y no se fija si el carrito para el super está cromado o si tiene cierta decoración lo que el
cliente busca son carritos funcionales y limpios. En el tema de los anaqueles se requieren
anaqueles funcionales, tamaño adecuado, con buena estructura y limpios.
¿Qué barreras se presentaron durante la definición del modelo de análisis de valor?

Las principales barreras fueron encontrar estrategias que en realidad aportaran un valor al
modelo y que se pudiera ejecutar sin generar altos costos a la empresa; aunado a esto el análisis de
consumidor en específico, conocer a conciencia al cliente, mantener a los clientes fieles a la marca,
que el poder adquisitivo de los productos no se viera afectado, también verlos factores de los
proveedores, calidad, la personalización, el compromiso y la rapidez de atención a los clientes.

Ahora bien, por parte de nuestros clientes externos, se presentó que hacía falta los incentivos
para los empleados ya sea monetariamente o como salario emocional, y eso no ayudó para la cuestión
de brindar un servicio adecuado en el piso de venta para los clientes. Otro punto importante es la falta
de cooperación interdepartamental, ya que como bien se sabe, la ausencia de ésta puede hacer que
fracase una empresa puesto que no se tendrá bien identificado y entendido el modelo de negocio de la
empresa.

¿Qué beneficios aportan mis propuestas a la empresa?

Se busca transformar insumos de bajo costo en productos o servicios, para lograr un precio
competitivo y poder lograr tener un buen margen de utilidad.

También buscar una consolidación como la marca más importante del sureste mexicano
englobando en sus servicios al cliente, mejor calidad, innovando servicios de pago y negociación con
proveedores.

La creación, desarrollo e implementación de la marca “Aki cuidamos tu salud” que pretende

ofrecer una opción más a los clientes donde puedan cuidar su salud, aunado a este punto se desarrollará
una marca de medicamentos con ayuda de una maquiladora farmacéutica en conjunto con un grupo de
profesionales en el ramo y poder ofrecer a los clientes opciones de mejor precio con un servicio de
consultorio en sucursales estratégicas.
 La creación, desarrollo e implementación de productos MyBrand con lo cual se pretende bajar
los costos de los producto claves, los que se reconocen como los más vendidos en la canasta mexicana.
Con esto apoyaremos a la consolidación e imagen de la marca y lograremos llegar a un mercado más
extenso que solo con productos de los proveedores. MyBrand pretende a mediano plazo la fidelización
de los clientes con precios accesibles y de buena calidad, que el cliente reciba más valor por su dinero y
que pueda realizar sus compras en un lugar agradable con servicio rápido y gran variedad de productos.

Con estas propuestas se pretende generar costos más bajos para la empresa, posicionamiento
más sólido y crecimiento a corto plazo y por último la diversificación de las ofertas para generar
mejores propuestas a los clientes.

Referencias en formato APA

David, F. (2008). Conceptos de Administración estratégica (11ra. ed.).

https://bibliotechnia.com.mx/Busqueda/resumen/5007_1327129

Haché (s.f.). Súper Akí: las bases de una gran expansión. https://somoshache.com/caso-aki

Hernández, K. (2020). U6_Cuestionario sobre Clusters. [Archivo PDF] Universidad del Valle de
México.

Hernández, K. (2020). U6_Guia lienzo estratégico. [Archivo PDF] Universidad del Valle de México.

Luna, A. (2014). Administración estratégica.

https://elibro.net/es/lc/uvm/login_usuario/?next=/es/ereader/uvm/39421

Osterwalder, A, y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. [Archivo PDF].

https://www.academia.edu/9142310/Generacion_de_Modelos_de_Negocios

Peiró, R. (s.f.) Cadena de valor. https://economipedia.com/definiciones/cadena-de-valor.html

Robbins, S., y Coulter, M. (2010). Administración (10a. ed.)
https://elibro.net/es/ereader/uvm/39553

Villar, K. (2016, 12 de Marzo). ¿Qué son las 5 fuerzas de Porter.

https://www.mercadotecniatotal.com/mercadotecnia/que-son-las-5-fuerzas-de-porter/