NUEVAS FORMAS

ORGANIZATIVAS

INSTITUTO DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES DEL TRABAJO

Septiembre 2004
Este texto ha sido elaborado por un grupo de investigadores del Instituto de
Estudios e Investigaciones del Trabajo del Ministerio del Trabajo y Seguridad
Social de Cuba, con la autoría principal de Rafael Alhama Belamaric, la coautoría
de Francisco Alonso Arrastra y Tania Martínez Núñez, y la colaboración de René
Fernández Luzúa y Loyda Velásquez Cabrera.
Contenido
Prologo de Ricardo Antunes
Introducción 1
Capitulo I: Organización. Alcance 12
1.1Organización 12
1.2 Raíces históricas y conceptuales 15
 Max Weber y la Concepción burocrática 26
 Administración Científica 31
 Época de los Recursos Humanos 39
 Época de los Sistemas 43
Capitulo II. Tipos de Organizaciones. Principios 51
2.1Tipos de Organizaciones 51
 Organizaciones adhocráticas 58
 Organizaciones hipertexto 59
 Organizaciones hipértrebol 59
 Organizaciones en aprendizaje 60
 Organizaciones en red 62
 Equipos de Trabajo. Grupos 67
2.2 De la organización Jerárquica a la de Conocimientos 73
Capitulo III: Sistemas de Gestión Integrados 88
3.1Sistema de Gestión Integrada 88
3.2 Funciones y Principios de la Organización 98
3.3 Estructuras 103
Bibliografía capítulos I, II, III 111
Capítulo IV: Enfoque Interdisciplinario para el estudio
del Comportamiento Organizacional.
De la Cultura de la Eficiencia a la de Apoyo e Innovación.
Valores de una Dirección Integral Colaborativa. 114
4.1 Enfoque Interdisciplinario para el estudio del
Comportamiento Organizacional. 114
4.2 De la Cultura de la Eficiencia a la de Apoyo e Innovación
 Cultura Organizacional. Definición 116
4.3 Valores de una Dirección Integral Colaborativa 129
Bibliografía 133
Capitulo V: Nuevas Formas de Organización del Trabajo
a nivel de Puesto de Trabajo 135
5.1 Principios fundamentales tradicionales 135
5.2 División y Cooperación 164
Bibliografía 174
Capitulo VI: Las Nuevas Formas de Organización del
Trabajo y La Integración Global. Nuevos Principios.
Factores de Potenciación 176
6.1 Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo y
La Integración Global. Nuevos Principios 176
6.2 Factores de Potenciación 201
Bibliografía 204
Capitulo VII: Evaluación del Desempeño de la Organización 208
 Efectividad 216
 Eficiencia 217
 Eficacia 219
 Viabilidad Financiera 222
 Desempeño Individual y Competencias Laborales 223
Bibliografía 232
Capitulo VIII: La Remuneración y Estimulación en las
Nuevas Formas de Organización del Trabajo. 233
Bibliografía 256
Prólogo

Dentro de las innumerables contradicciones de la sociedad actual encontramos una cuya solución
parece una completa imposibilidad, dentro de la lógica destructiva que preside la sociedad del capital;
si bien en el plano microcósmico, en el plano de las empresas, hay una necesidad intrínseca de
racionalizar su modus operandi, si hay una necesidad imperiosa de seguir el recetario y la pragmática
de Lean Production, de una empresa ligera, vislumbrando cómo preservar la concurrencia con las
demás empresas que participan del sistema global del capital, la expansión ilimitada de esa lógica
microcósmica para la totalidad de las empresas del ámbito mundial, desencadena una consecuencia
trágica.

Su racionalidad interna acaba por generar una monumental sociedad de desaciertos, una vez que la
lógica de reestructuración y de la productividad, cuando dirigida por el ideario y por la pragmática del
capital, acaban por acarrear la reducción del trabajo vivo y su sustitución por el trabajo muerto, para
usar los términos de Marx.

El resultado está presente en (casi) todas partes del mundo: cerca de un tercio de la fuerza de trabajo a
escala global, se encuentra viviendo en la informalidad, la precarización del trabajo, el desempleo
estructural. Al seguir la racionalidad, en el plano microcósmico, estalla como resultante la sociedad
del trabajo precarizado y del desempleo, consecuencia de la más nefasta barbarie del capital y de su
capitalismo.

Pero, ¿cómo hacer cuando la lógica de la producción no es dirigida prioritariamente por la

acumulación privada del excedente, cuando el objetivo de la economía fuese economizar, en el
sentido original, del latín oeconomia, esto es, utilizar racionalmente los recursos naturales y
humanos?; Cuando el objetivo es transformar la empresa productiva desde la óptica de producción de
bienes socialmente útiles, colectivamente determinados?; Cuando el objetivo no es la acumulación
privada de capital, sino avanzar en la construcción de un diseño societal socialista, donde el valor de
uso de los bienes producidos no está dirigido por la prevalencia de su valor de cambio?

Estas consideraciones son tratadas en el libro Nuevas Formas Organizativas, de un grupo de

investigadores del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social de Cuba, con la autoría principal de Rafael Alhama Belamaric y la coautoría de
Francisco Alonso Arrastra y Tania Martínez Núñez, y la colaboración de René Fernández Luzúa y
Loyda Velásquez Cabrera.

Partiendo del debate teórico, pero con un claro sentido práctico, ese propósito colectivo de los autores,
recorre dentro de las más diversas ideas, tesis e hipótesis, presentes desde los clásicos hasta los
apologistas contemporáneos del mercado, con el objetivo de auxiliar en la búsqueda de caminos donde
el economizar, el racionalizar, no sean prisioneros de una lógica destructora del capital, que acumula,
pero deshumaniza, que genera valor, pero también desvaloriza a las personas que trabajan.

Que por el contrario, sea una contribución para que se piense en una forma de empresa socialmente
productiva, capaz de apoyar efectivamente la construcción de una sociedad nueva, donde la
autonomía, el autocontrol, el saber colectivo prevalezcan sobre la heteronomía, el sometimiento, la
alienación, típicos de la sociedad capitalista.
Los autores saben que hay grandes limitaciones objetivas (y también subjetivas) que dificultan el
tránsito en dirección a lo nuevo, pero recorren un camino que procura señales y direcciones. Por eso,
hay un alerta; una cosa es seguir el recetario del capital, otra muy distinta es buscar y concebir
alternativas fuera del sistema del metabolismo social del capital, para que la creación de valores
tengan un sentido de utilidad verdaderamente colectivo y social.

Eso, porque la empresa capitalista moderna, al defender los “intereses del consumidor”, está de hecho
escondiendo el universo privatizador que la domina, el de la búsqueda ilimitada de ganancia. Por eso
la falacia del individuo, del colaborador, del consumidor procura encubrir y esconder la búsqueda de
la ganancia y de la acumulación.

¿Cómo entonces, compatibilizar productividad, competencia con humanidad ?

¿Cómo hacer para que el conocimiento no se convierta, como todo en la sociedad del capital, en una
mercancía más, deshumanizada y fetichista?

Son estos los desafíos y cuestiones que afloran después de la lectura del libro Nuevas Formas
Organizativas de Rafael Alhama Belamaric y sus compañeros coautores del Instituto de Estudios e
Investigaciones del Trabajo.

Por eso, el debate central del siglo XXI no es intentar salvar la sociedad del capital frente la
humanidad, sino salvar la humanidad frente el capital. O lo que, a su modo, Cuba va tratando de hacer
ya hace más de cuatro décadas. Por tal razón, también necesita producir, aunque con otra lógica y de
otro modo. Y aquí reside la esencia del libro que nos ayuda mucho a pensar en los caminos a seguir,
como en aquellos que debemos rehusar.

Ricardo Antunes
Unicamp/Brasil
Introducción
Trataremos de dar un sentido práctico a este texto, combinando el análisis y la reflexión con las
experiencias y las acciones prácticas de más de tres décadas de investigación, trabajos de campo,
experimentos y aplicaciones en las empresas y entidades del país, pero también tratamos de ser
problematizadores y proponentes, para despertar el debate y el desarrollo de las temáticas, todas
complejas, para comprender, introducir y desarrollar las Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas
Formas de Organización del Trabajo.

En la empresa de hoy, la empresa que hace Gestión de Conocimientos, o mejor aún, la Organización
en Aprendizaje (Learning Organization), es decir, la organización que facilita el aprendizaje de todos
sus integrantes y donde este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las
dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el
empresario puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el pensamiento.

La ideación-interpretación-propuestas-acción es un proceso, y sin pensamiento sistémico y sin

actividades de integración de las disciplinas sociales y técnicas, y de un trabajo coordinado, no
fortuito, de la práctica y la teoría, no es posible ni concebir ni desarrollar, ni las Nuevas Formas de
Organización (NFO) con cambios profundos a nivel global de toda la organización, ni las Nuevas
Formas de Organización del Trabajo (NFOT), referidas más a elementos técnicos del proceso de
trabajo, al menos como se presentan hasta hoy, y unas dependen de otra.

La intuición de los empresarios, cada vez se debe basar más en procedimientos sistémicos y
conocimientos teórico-conceptuales que no sólo disminuyen el azar, sino aumentan la posibilidad de
sobrevivencia y desarrollo de la organización.

Si parafraseamos a Drucker, P. que señala en “Los desafíos de la administración en el siglo XXI” que:
“Todas las empresas tienen que hacer de la competitividad global una meta estratégica. Ninguna
empresa puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que esté a la altura
de los estándares fijados por los líderes en su campo, en cualquier lugar del mundo”, y agregamos o
aclaramos que los estándares se refieren a elementos de competitividad que tienen en cuenta en primer
lugar, la situación de la innovación y el nivel de conocimientos que se aplican.
Entonces se puede decir que, ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir y ni hablar de
ser exitosa, a menos que esté a la altura de los estándares fijados por los líderes en relación con las
Nuevas Formas de Organización.

Pero, en nuestro caso, decimos más, lo que nos obliga a más: ninguna empresa en nuestra sociedad se
puede limitar a los estándares y a las propuestas conceptuales, y sobre todo, a los principios
elaborados, ya sea por estudiosos académicos o empresarios, que responden a principios de las
sociedades de clases.

Desde luego, que la competitividad es más compleja que decir que es el resultado de los
conocimientos y la gestión eficaz, en la que intervienen circunstancias y factores de carácter extra
empresarial, nacional e internacional, y lo que se quiere enfatizar es en la importancia de la estrategia
empresarial, en el cómo de las cosas, pero también en el porqué de las cosas si se trata de un enfoque

1
sistémico, que marca diferencias profundas con el qué o los contenidos de las cosas, e incluso con el
cómo o la aplicación de las cosas.

Como parte esencial de ésta estrategia, y de la filosofía y la concepción de las NFO y las NFOT, está
el lugar que ocupan las personas y los “recursos de los humanos”. Este es el objetivo del presente
texto.

Es a nivel de la empresa que se pueden y deben aprovechar las oportunidades en cada momento. Es a
la empresa a la que hay que facilitar las vías que posibiliten aprovechar las oportunidades, es la
empresa la que debe reaccionar primero. Es la empresa la que diseña y la que debe responsabilizarse,
con todo lo que ello implica, con la estrategia que debe estar orientada al cambio, que pasa por el
establecimiento de los valores culturales necesarios para llevar a cabo los cursos de acción más
convenientes.

Y, la mayoría de las veces, no son las estrategias las que fallan, sino los apoyos y las coordinaciones
necesarias, puesto que las percepciones diferentes o enfrentadas sobre los problemas, sobre las
perspectivas, los escenarios, sobre la base de conocimientos, capacidades e informaciones disponibles
y diferentes, hacen apoyar o no el quehacer de la organización para alcanzar la estrategia trazada.

La tan mencionada “resistencia al cambio” o en otras palabras la aceptación de lo establecido, más

allá de la valoración de los elementos que se tengan, pasa en primer lugar por la cantidad y calidad de
la información disponible, y toda resistencia psicológica, lógica, afectiva o racional, pasa por la
determinación del grado de las consecuencias para las personas “involucradas” o “implicadas”, dos
conceptos muy en boga también, que implican manipulación y envolvimiento. Entonces de lo que se
trata es de crear un clima con capacidad de asimilar y permitir que las personas participen
conscientemente, en desarrollo ascendente, con todas las consecuencias y responsabilidades.

Si la información de la que se dispone es mínima, no se ofrecen elementos que permiten evaluar en

qué medida realmente los cambios implican cambios positivos para las personas, desde luego que los
cambios se rechazan, y se sigue con las prácticas y hábitos establecidos y arraigados.

Esto es lo que sucede muchas veces, cuando se trata sólo de cambios de procedimientos, sin que se
tenga claridad del concepto o de la filosofía que sustenta la idea, o que simplemente no existen
cambios de esencia, y por lo tanto, tampoco cambios sustanciales para las personas. Esto puede
ocurrir, y de hecho ha ocurrido en diversas partes del mundo, con las NFO y las NFOT, como
constatan diversas investigaciones realizadas.

Cuando nos referimos a cambios de esencia, no nos referimos a nuevos elementos técnicos del
proceso de trabajo, ni tampoco ni solamente a las características más nombradas hoy día por muchos
para identificar los modelos organizativos que corresponden a NFO, que son: un diseño participativo,
una orientación al cliente, o el trabajo en equipo o el desarrollo de habilidades y destrezas para un
mejor desempeño, o la aplicación de la tecnología de la información y las comunicación es que
permiten organizar redes intra y entre empresas.

Nos referimos a elementos esenciales que influyen y determinan la estructura básica de

funcionamiento en todos los niveles de la Organización; en su Estructura Organizacional con
una mínima División del Trabajo y una máxima Cooperación sobre la base de la colaboración;

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en su Estructura de Producción o los Servicios con funciones descentralizadas e integradas; y en
su Estructura de Control y Coordinación que comprende todas las funciones directivas más
cercanas e integradas a los que realizan funciones de ejecución.

Se trata en una palabra, de Nuevos Principios de Dirección y Organización, entendidos,

diseñados e instrumentados de manera sistémica, sin los cuales no es posible que se introduzcan
y desarrollen las NFOT actuales. Casi cualquier cosa que introduzca cambios en las formas
tradicionales de organización, se identifica con Nuevas Formas de Organización del Trabajo,
pero no se puede identificar con Nuevas Formas de Organización que tengan por base cambios
radicales y revolucionarios de dirección, en organizaciones de conocimientos, y con los avances
tecnológicos de la informática y las telecomunicaciones.

Las Nuevas Formas Organizativas, y las Nuevas Formas de Organización del Trabajo como
parte de aquellas, deben llevan a una Dirección y Organización empresarial nuevas, junto con
una Cultura empresarial nueva, al Dominio de conocimientos especiales no abordados con
anterioridad, y a la Integración de las Disciplinas Técnicas y Sociales. Sólo la conjunción de
todos estos factores es capaz de llevar a NFO y a NFOT.

Las NFO en nuestra sociedad, y en general si fuera posible, y si las relaciones sociolaborales de nuevo
tipo no entraran en contradicción con la esencia del capitalismo, deben identificarse con nuevos
contenidos y nuevas relaciones de trabajo entre las personas; y las NFOT hoy día, deben identificarse
no sólo como aquellas formas que contienen nuevos elementos técnicos del proceso del trabajo, sino
como elementos técnicos pensados, diseñados y aplicados en estrecha interrelación con los elementos
sociales y psicológicos de las personas, puesto que el proceso de trabajo depende más de las
relaciones sociales que se establecen.

En una palabra, concederle mayor importancia y mucho mayor tratamiento a la persona para su
desarrollo pleno, y buscar cómo hacerlo en una época en la que junto a la globalización, la
despersonalización parece ser la tónica básica de las sociedades contemporáneas, es el objetivo del
presente texto.

Las formas tradicionales, entendiendo por éstas las ampliamente aceptadas y establecidas desde hace
casi un siglo, en su momento también fueron nuevas, y fueron rechazadas. En el texto hacemos
referencia a las raíces históricas y filosóficas del pensamiento organizacional, desde las ideas
modernas de organización en las que se fundaron las “empresas modernas” del siglo XX, según el
modelo burocrático, las características e influencias del taylorismo, fayolismo y el fordismo como
modelos, o modelo que sustentó las economías de escala, pasando por los sistemas socio-técnicos,
hasta el toyotismo y la producción ajustada (Lean Production) y las organizaciones en red, y altamente
flexibles.

Se harán referencias al Enfoque Logístico y al ciclo logístico, que tantos adeptos tiene, y que de
ninguna manera se debe obviar si se habla de NFO y de modelos productivos que lo sustentan, pero en
los que las personas y las funciones referidas a las mismas no son de apoyo ni secundarias; de lo
contrario sería difícil pensar que se puedan lograr sistemas integrados de gestión, que integran ya no
sólo a los proveedores con el sistema operativo de la empresa, sino redes que incluye a los clientes,
distribuidores y consumidores. También se hace referencia a la Calidad Total, a la Reingeniería, a la
Gestión Integrada, y a los elementos que todos tienen en común: la respuesta como un todo, como un

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flujo único y equilibrado, para que los problemas se puedan resolver allí donde ocurren, el
mejoramiento continuo y las soluciones priorizadas de problemas críticos a partir de análisis-síntesis
de las interrelaciones y no de análisis lineal de causa-efecto, dirección por procesos, autocontrol y
autogestión, trabajo en equipo y competencias sociales. Y sobre todo y más, de lo que falta o es
insuficiente en todos y cada uno de ellos, la orientación social, a las necesidades sociales de los
trabajadores.

Los temas relacionados con las NFO son sensibles, problemáticos y problematizadores, pero de
ninguna manera se pueden seguir dejando de lado, o seguir de manera acrítica haciendo nuestras las
concepciones ajenas sin desarrollos propios.

Quizás, mejor que hacer referencia a las formas tradicionales y formas nuevas, sería plantear que las
primeras, las de hace ocho o nueve décadas atrás o las de hoy que siguen los mismos principios, como
las segundas, ponen énfasis en los aspectos técnicos de la empresa o del proceso de trabajo,
actividades, procesos o puesto de trabajo, y se trata de diseñar y desarrollar una Dimensión Social en
conjunción con la Dimensión Técnica.

Sobre las organizaciones como clase de sistemas sociales, y el dilema individuo-estructura, y las
diferencias en su funcionamiento, se ha escrito bastante, aunque no fueron resueltos por los enfoques
ni psicológicos ni sociológicos, tampoco los ingenieriles, o económicos. Se impone buscar y construir
una visión integradora.

Autores como Katz, D. y Kahn, L.R. a finales de la década de los sesenta y principios de los setenta,
proponen un modelo de Organización más amplio y complejo que se va más allá del dilema planteado,
y es por medio de la Teoría General de Sistemas. De manera que nos referiremos a la Organización
como Sistema Social y como Sistema Abierto; integrada en sus dos dimensiones., en la que por demás
se ha avanzado muy poco en las últimas tres décadas.

Para entender, aprehender y aplicar los conceptos en nuestra sociedad y nuestras organizaciones, es
imprescindible entender el contexto en que se desarrollan. El mundo de hoy, luego de una década que
marcó, supuestamente, el fin de la confrontación ideológica entre los bloques o sistemas sociales, y se
estableció la visión del orden mundial unipolar, basado en una economía y políticas neoliberales, con
el predominio de la internacionalización del comercio y la especialización global, no sólo no
constituye el fin de las contradicciones de clases, sino que se agudiza la lucha ideológica.

La globalización, como fenómeno básicamente de mercado y políticas neoliberales basadas en la fe en

el mercado, hace dejadez y omite las políticas sociales. Si esto es así a nivel de la sociedad, no puede
ni le presta atención a los problemas sociales al interior de las organizaciones, es decir, de las
empresas. Se encuentra en un punto de inflexión entre, máximo de mercado y nula intervención estatal
y coordinación internacional, llamado “mundo sin fronteras” (Lawrence y Bressand), y una baja
intensidad de mercado y grado considerable de supervisión colectiva o “armonización imperial”, lo
que significa hegemonía de unos u varios países; o baja intensidad de mercado y baja intervención y
coordinación internacional o “mundo de fragmentación” y alta intensidad de mercado y alto grado de
coordinación o agrupación regional con supervisión colectiva o “club de clubes”.

Estos escenarios no son excluyentes, y mientras en las finanzas se aplica un “mundo sin fronteras”,
para el movimiento de la fuerza de trabajo se fragmenta el mercado. Las consecuencias no pueden ser

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más desastrosas. Por eso, el “Informe sobre el Empleo en el Mundo 2001”, cuya finalidad era explorar
la dinámica de la revolución tecnológica de la información y las comunicaciones, tal y como se
manifiesta en el mundo del trabajo, concluye que la situación mundial del empleo “está preñada de
grandes dificultades”.

Cuántas veces hemos leído u oído que la aplicación de las NFOT trae aparejado o como consecuencia,
el empleo a tiempo parcial, temporal o incrementos en el desempleo, o incremento en las formas
laborales precarizadas.

¿Cómo concebir en otras sociedades una relación social distinta entre las personas al interior de las
organizaciones, en su participación en el trabajo, actividad social, en el sistema complejo que
constituye toda Organización económica, si la sociedad se concibe en los pocos que se apropian de la
mayor parte de las riquezas creadas y la mayoría que recibe una mínima parte?
Por eso, cuando las NFO y las NFOT se analizan hoy día, no se pueden ver en los marcos técnicos
estrechos de la fragmentación de las tareas y las necesidades por exigencias técnicas y tecnológicas de
enriquecer las tareas, o de crear un clima de innovación y aprendizaje, como parte de la motivación de
los trabajadores, sin analizarlo a la luz de las políticas sociales, económicas, culturales, educacionales,
ambientales, y luego pretender diseñar y construir una “visión compartida” de la que tanto se habla.

Cuando se habla de NFO, con nuevos contenidos también, se trata en primer lugar, de cambiar la
organización del sistema social que responde a determinados objetivos que tiene que ver con el ámbito
social, político e ideológico de las sociedades. Y las sociedades capitalistas desarrolladas actuales no
tienen capacidad para hacerlo.

El planteamiento puede hacerse de diversas maneras, pero la respuesta es la misma.

Podemos parafrasear a Bohm,D. cuando dijo que “el pensador y el pensamiento no pueden separarse”,
y decir que el trabajador-pensador y su pensamiento no pueden separarse. Puede hacerse la pregunta
de: ¿qué hay que cambiar para que sea esto posible en el capitalismo?, y entonces estaríamos hablando
nada menos que de cambiar los pilares de los últimos doscientos años, desde Smith.A., de la División
del Trabajo y el Individualismo Económico.

Pero, la pregunta principal para nosotros en nuestra sociedad es: ¿qué hay que hacer para establecer
nuevas relaciones sociolaborales que lleven a NFO en nuestra sociedad?

Si las NFOT a nivel de puesto de trabajo tuvieron una cierta expansión en el mundo desarrollado
desde la década de los 60, las NFO a nivel de procesos y empresas han tenido mucho menos
repercusión, por las políticas y estrategias empleadas, pero sobre todo por la ideología que las
sustenta.

Se habla de nuevos valores e ideas nuevas de cómo dirigir, organizar, planificar, gestionar los recursos
financieros y materiales, y se concibe, habla y escribe sobre las personas y las funciones que trabajan
directamente con las personas, como elementos de segunda importancia. Las NFO con énfasis en los
componentes sociales y de tipo comportamental, son esferas de alto contenido ideológico, y “los
intereses se alinean en función de los objetivos que para la organización fijan sus dirigentes o
propietarios.” (Supervielle y Stolovich, 2000).

5
Esta pudiera ser una respuesta al planteamiento de Drucker,P., uno de los autores de mayor influencia
en los últimos cincuenta años, que dice en “Management”, que el management es independiente de los
conceptos de propiedad y poder, un concepto por así decirlo limpio, neutral, quizás técnico o
profesional solamente.

Por otro lado, es importante distinguir cuando se trata de transformaciones del proceso del trabajo,
desde el punto de vista técnico, como resultado de los avances científicos y tecnológicos, que en
nuestra sociedad debe llevar, no sólo a la intelectualización del trabajo social y mayor calificación
profesional, sino al replanteo de nuevos principios de dirección y de gestión.

En las sociedades capitalistas desarrolladas, se llevan a cabo hoy día formas que van más allá de la
empresa y del proceso de trabajo, llevan a formas de empleo nuevas que se relacionan con el avance
de los elementos técnicos de los procesos de trabajo; pero llevan a menos empleo estable y a la
diversificación del trabajo parcial, a más desempleo, a mayor intensificación del trabajo, mayor
explotación de la fuerza de trabajo mas compleja.

Por último, otra aclaración es necesaria, y es en relación con la tecnología llamada “dura”, y la
concepción de su determinismo para la introducción , diseño y desarrollo de las NFO y las NFOT.

Hay suficientes evidencias e investigaciones realizadas desde la década del 80 (Butera, 1990,
Bessant,1989), incluso desde la década de los 60, e incluso en nuestro país (IEIT,2003), que muestran
la relatividad del carácter determinista de la tecnología dura en la implantación de las NFO. Si es
cierto que pueden servir de apoyo en caso de los modelos productivos, también es cierto que el grado
de libertad que ofrecen las NFOT o los Sistemas de Gestión de los Recursos Humanos, es mucho
mayor, y establecen una prioridad, si se quieren alcanzar resultados duraderos, para desarrollos a largo
plazo en la utilización de la tecnología dura, sin los cuales esta no se potencia ni aprovecha al
máximo.

Las NFOT y los sistemas de gestión, como puede ser el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos,
que nosotros a veces decimos “recursos de los humanos” para diferenciarlo de la administración del
personal tradicional, deben garantizar el establecimiento de sistemas sociales en las organizaciones,
con nueva gestión de tipo comportamental que es capaz de asimilar, y a veces suplir, la tecnología
dura para alcanzar los estándares de competitividad.

No es admisible, ni conceptual ni prácticamente, considerar de ninguna manera como NFO, modelos y

propuestas que reducen la Calidad de Vida Laboral. Ni desde la perspectiva psicosocial, ni de los
principios de organización ni de dirección, pueden ser estas las bases de los nuevos modelos que
deben potenciar los elementos comportamentales de la organización, desde nuestra ideología y nuestra
filosofía.

Los lectores interesados, cualesquiera que se su disciplina y especialidad, no deben rechazar los
enfoques, ideas o criterios de otras disciplinas, ni el conocimiento del desarrollo histórico. Es
imprescindible un análisis histórico profundo del desarrollo de las ideas, conceptos, teorías y
procedimientos aplicados en la práctica, para entender en qué punto nos encontramos, y entender del
porqué de los cambios y qué profundos deben ser éstos para romper con los modelos arraigados.

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Se trata de recoger una amplia bibliografía internacional reconocida, pero se trata por todos los
medios de no repetir ni copiar las ideas sin someterlas a un análisis crítico, y a hacer una reflexión
propia y una interpretación y propuestas propias, a partir de experiencias de estudios e investigaciones
sobre todo de los últimos quince años desarrolladas por el Instituto de Estudios e Investigaciones del
Trabajo (IEIT), relacionadas con el Perfeccionamiento Empresarial y la Dirección de los Recursos
Humanos.

Se trata, sobre todo, de entender que estos cambios deben tener por base una ideología y una filosofía
que posibiliten el desarrollo de una sociedad socialista. No podemos aceptar, lo que a veces hemos
leído, que todos estos problemas relacionados con la Dirección y Organización son “también
problemas político-sociales”, o limitarnos a mencionar o dar importancia al Liderazgo, sin más.

Las creación de relaciones sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye
cualquier Organización, ya sea empresa, entidad, organismo o institución, que pasa por el “trabajador
colectivo” de Marx, es primero un problema político-social y luego técnico; porque de lo contrario, las
soluciones y aplicaciones técnicas, que no tienen en cuenta de forma integrada las soluciones sociales,
no diferencian en nada a una Organización socialista de una Organización capitalista, puesto que no
diferencian un trabajador con sus valores, creencias y percepciones, de una sociedad de un trabajador
de otra sociedad. Esa es la diferencia, o debe serlo, de una NFO en una y otra sociedad.

Tampoco los elementos o factores que se citan y se establecen como los más importantes, y que varían
de acuerdo a la concepción, más social o menos social, se pueden limitar a dos o tres, ya sea Gestión,
o Finanzas, o Información, o Liderazgo, y mucho menos admitir que se desconozca, o no se incluya
en este grupo de factores priorizados, los Factores Motivacionales, y los que tienen relación con las
Necesidades Sociales y Psicológicas de las personas.

Estas propuestas deben tener por base un trabajo intensamente multidisciplinario e interdisciplinario
de la Filosofía, la Sociología, la Psicología, la Economía, la Ingeniería, entre otras, y transfuncional al
interior de las organizaciones. Desde luego, se trata de nuevos desarrollos de las disciplinas, y nuevos
perfiles de formación de especialistas y trabajadores. Son tareas estratégicas grandes que deben
empezar por preparase desde hoy.

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8
Capítulo I
Organización. Alcance.
1.1 Organización
Hoy día, cuando se habla de Nuevas Formas de Organización (NFO), se puede pensar en la función
directiva principal, la forma en que se lleva a cabo la función de organización en la empresa, y no es
errado, pero también se puede referir a la organización del trabajo, de la producción y de la dirección,
o a la organización a cualquier nivel, sea área, proceso, actividad, o una unidad, o la propia empresa
enfocada como un todo, y hasta a las formas de empleo.

Es todo eso, y por ello, consideramos más adecuado a nuestros fines, referirnos y definir el concepto
de Organización, desde el enfoque sistémico, que va a estar presente a lo largo del texto.

Ante todo, es necesario recordar que el trabajo es actividad social, de manera que es esencial para las
NFO analizar y cambiar las relaciones que se establecen entre las personas que participan de la
actividad. Por eso, designamos la Organización como sistema social, y como tal un sistema complejo,
en el cual se potencia al máximo el diseño y tratamiento individual de las personas, de las relaciones
entre las personas, que se tienen en cuenta como factor principal de las funciones, de la estructura, de
los procesos de trabajo, de las políticas y las estrategias, de la comunicación y la información, factores
consustanciales a las relaciones interpersonales que condicionan todas las decisiones referidas a los
individuos, grupos, a los actos y acciones que se llevan a cabo, en la consecución de la eficiencia,
eficacia y efectividad de las actividades que se realizan.

En la definición del término se han tenido en cuenta cuatro elementos, que es necesario recordar y
aclarar. El primero hace referencia a las acciones de más de una persona. Sin embargo, no se evita
hablar de individuos, puesto que es esencial, a diferencia de enfoques anteriores, hablar de los
individuos como personas, y de los actos que llevan a cabo como parte de la Organización.

El segundo elemento es de vínculo asociativo que permite la realización de actos relacionados entre sí
y que se ejecutan según una relación determinada. El tercer elemento, es de coordinación, consciente
y sistemática, de las acciones que se desarrollan. Y el curto elemento, es la finalidad organizativa e
individual.

En resumen, pudiéramos acordar que “la organización es aquel fenómeno en el que las acciones de
dos o más personas se realizan en colaboración y coordinados consciente y sistemáticamente hacia la
realización de un fin o de un conjunto de fines” (Mosher y Cimmino, 1961).

Con la definición, se cumplen dos objetivos principales. Se subraya el hecho que toda empresa y
entidad, no es sólo ni puede ser célula económico-productiva o de servicios en la cual se atienden y
tratan los elementos técnicos, sino que es un sistema social y como tal tiene formas y contenidos;
establecidos o generalmente identificados como tradicionales y aceptados de tratamiento de las
personas, o tiene formas y contenidos nuevos, entendido por tales aquellos que se van introduciendo y
desarrollando, que implican cambios culturales, sociales, económicos, productivos, jurídicos, pero
sobre todo, cambios comportamentales a nivel individual, grupal y organizacional.

9
Si alguien piensa rápidamente y vincula este enfoque con la Teoría Z (Ouchi,W. 1981), puesto que
esta forma aboga por la “atención a las personas” y la participación de los trabajadores a través de los
círculos de calidad, no está alejado de la realidad. Pero, a su vez, debemos puntualizar que es una
mínima parte de lo que deben constituir las NFO.

La propuesta de Ouchi ayudó a rescatar enfoques y motivó a nuevos desarrollos, pero la Teoría Z no
hizo otra cosa que centrar el interés en las personas, en los valores y objetivos compartidos y una
participación de tipo más paternalista y autocrática que cooperativa.

Se conceptualizaban elementos de la Teoría X y la Teoría Y de McGregor,D (1960), con elementos

propios teniendo en cuenta las normas fundamentales de la sociedad japonesa, al menos hasta unas
décadas antes del siglo XXI, como son el “fuerte sentido de grupo, de obligación hacia la autoridad,
de disposición para trabajar arduamente y un comportamiento compulsivo con fuerte base de
emociones” (De Bettingies,H.C. 1973 y Smith,P.B. 1984). Por diferentes razones, y la más fuerte
entre ellas, la del éxito económico y comercial de Japón, en las últimas tres décadas ha sido la teoría
de mayor divulgación y repercusión en el mundo.
Pero la historia teórico-conceptual y filosófica vinculada con las NFO, tiene raíces mucho más
profundas, que se funden con la teoría marxista, que es necesario conocer, analizar y tener en cuenta.
El hecho que Marx definiera la fuerza de trabajo como “el conjunto de capacidades físicas y
espirituales que posee el hombre, las que pone en marcha en el proceso de producción de valores de
consumo”,y considerara al trabajador “como supervisor y regulador del proceso de producción”, y que
Engels al referirse a la transformación del contenido y carácter del trabajo, al convertirse en medio de
emancipación del hombre, en la primera necesidad vital, señalara que brindará al individuo “la
posibilidad de desarrollar y ejercitar en todos los sentidos todas sus capacidades…”, hace que las NFO
deben ser consustantivas a la ideología de la sociedad socialista.

El desarrollo conjunto de la base técnico-material y la transformación del carácter del trabajo, así
como el desarrollo de nuevas necesidades y capacidades creativas humanas, exigen NFO.

Las NFO, que incluyen las NFOT, aunque las NFOT no necesariamente conducen ni se sustentan en
las NFO, van más allá de las formas desarrolladas que propenden a contrarrestar los efectos de la
fragmentación del trabajo, y que han sido relativamente propagadas y utilizadas como parte del
mejoramiento del proceso de trabajo en las últimas cuatro décadas en el mundo.

Como los elementos nuevos de competitividad, ya no se basan sólo en la eficiencia interior de la

empresa, sino en la forma de organizar las unidades estructurales y los procesos, y estos abarcan desde
la I + D hasta producción y distribución, se consideran también las relaciones interempresariales, la
competencia se lleva a cabo entre sistemas y redes, y no entre empresas individuales (Dahlman,C.J.
1994).

Si la competitividad trasciende las fronteras de la empresa, y se requiere de enfoques de políticas

económicas, financieras, comerciales y de desarrollo de los recursos humanos amplio, en los cuales se
integren desde inversiones, hasta exportaciones, capital y recursos humanos, salarios y productividad,
políticas monetarias y fiscales. Es la corriente que prima hoy en los países capitalistas desarrollados.
Si el juego se decide a nivel de empresa, se tratan de diseñar y desarrollar estrategias totalizadoras,
estrategias profundas por parte de las empresas, puesto que todas estas políticas se interrelacionan e
interactúan.

10
Todo esto exige una actuación más colectiva para gestionar, que proviene de los intereses mutuos de
los individuos, y los resultados que pueden obtener al establecer y controlar voluntariamente las reglas
derivadas de su participación. Estas son las motivaciones y realidades de las NFO, así como sus
limitaciones intrínsecas en las sociedades capitalistas desarrolladas.

Para las NFO en estos países, se conciben como eso, como cambios de formas de los elementos
técnicos del proceso de trabajo, y la organización como sistema social, reflejo de la sociedad, relega a
las personas, al verdadero tratamiento de los problemas de las personas y a su desarrollo, a un segundo
plano.

Trabajar las empresas y entidades como organizaciones sociales complejas, en las que se potencian y
privilegian relaciones sociales nuevas, y no como simples entidades económicas con recursos a
controlar, en las cuales las personas son consideradas recursos también,, debe ser un objetivo
estratégico principal en la introducción y desarrollo de las NFO en nuestra sociedad. Esto no es
capricho, ni un planteamiento conceptual de moda, ni utopía. Es una necesidad impostergable de
desarrollo de la sociedad socialista.

Y, las organizaciones, como sistemas sociales complejos, con sus procedimientos administrativos, no
cambian para su mejoramiento, si no cambian las personas, y los cambios en las personas pasan, ante
todo, por la consideración de sus necesidades e intereses sociales y psicológicas.

1.2 Raíces históricas y conceptuales

Antes de adentrarnos en la historia de la evolución de las organizaciones y de las raíces filosóficas y
conceptuales del pensamiento organizacional, es necesario definir varios conceptos, a saber,
Administración, Gestión, “Management” que no tiene traducción equivalente en nuestra lengua, y
Organización, cuyas raíces e historia se entremezclan. Desde luego, tienen relación con la
reconceptualización no sólo del trabajo humano, sino con el rediseño de la organización donde se
lleva a cabo.

La Administración, en el sentido estrecho y primero del término, es la acción de administrar, y

administrar es mandar con autoridad sobre los recursos que se asignan. No implica la eficacia y la
eficiencia, pero sí el control de lo asignado, que se convierte en un fin en sí mismo.

Por tanto, no es un concepto suficiente, y en su desarrollo deriva en “Management”, que no es

sinónimo de administración, tal y como se entendía hace un siglo atrás, y tiene diferencias sutiles, que
muchas veces se pasan por alto.

La Administración deriva, y da paso a la Gestión, y también se utiliza como sinónimo de

Management. Similar a la administración de las primeras definiciones, es la acción y efecto de
administrar, pero integra no solo el control, sino las acciones que conducen a la eficacia y la
eficiencia. Estas acciones, hoy día, se convierten en acciones con conocimiento, en la aplicación del
conocimiento.

El “Management” según Drucker,F.P. es una función objetiva con la responsabilidad de obtener

resultados. Por lo tanto, incluye herramientas administrativas, métodos y técnicas para optimizar el
uso de todos los recursos de que dispone una organización. Es decir, implica un proceso de esfuerzos
organizados utilizando técnicas y procedimientos para conseguir unos fines.

11
 La optimización se refiere a la eficacia, que supone aprovechar las oportunidades para llegar a
resultados, teniendo siempre en cuenta las condiciones existentes, incluso cuando éstas cambian. La
eficiencia significa sólo hacer las cosas bien. Si las cosas se hacen bien, pero no se hace lo que se debe
hacer, o lo que se ha propuesto hacer, no hay avance en el desarrollo. Si hay eficiencia pero no
eficacia, se incumplen los objetivos propuestos, las estrategias diseñadas no se alcanzan, aunque
puede haber resultados económicos productivos superiores.

En la misma medida en que la administración va más allá de la acción de administrar, de llevar a cabo
acciones de control con autoridad, y abarcan y desarrollan métodos, técnicas y procedimientos para
dirigir, se va equiparando con Management y con Dirección. Lo cierto es que en la práctica cotidiana
se utilizan indistintamente estos términos, como si fueran iguales, incluso entre los especialistas.

Por su parte, a la Organización la designamos como un sistema social con finalidad, cualesquiera esta
sea, en la cual se llevan a cabo actividades de trabajo, que es una actividad social, según la teoría
marxista, y procesos para optimizar los recursos de que dispone y así conseguir los fines propuestos o
los objetivos fijados, y todo ello se hace con unas determinadas relaciones entre las personas.

Debemos recordar que las primeras concepciones acerca del trabajo desvalorizaban al trabajo manual,
y Platón separaba la actividad manual del mundo de las ideas, concepción que persiste a través del
tiempo. Luego, a través de los siglos se llega a valorar el trabajo artesano, y para Smith,A. a finales
del siglo XVIII, es la principal fuente para crear valor. Así, el hombre llega a ser considerado
fundamentalmente como un hombre económico (homo economicus), y se reduce a bien económico.
El paso del sistema artesano a la manufactura capitalista con su amplia división del trabajo, las
grandes transformaciones en la economía inglesa a finales del siglo XVIII, y el desarrollo de la
economía política clásica burguesa, sientan las bases filosóficas y conceptuales que van a influir y
determinar los desarrollos en la Administración como ciencia, incluso en la Dirección como ciencia
mucho después.

La realización del “egoísmo económico” que va implícito a la naturaleza misma del “hombre
económico”, hacen considerar a Smith.A. (1723-1790), los intereses puramente individuales y el
Individualismo Económico como el fundamento o uno de los pilares de la sociedad capitalista y del
régimen capitalista de producción.

El otro pilar lo constituye la División del Trabajo, ley de la naturaleza. Señala que la división del
trabajo eleva la productividad del trabajo, y es fuente de riqueza de la sociedad. Identifica la división
del trabajo dentro de la manufactura y a escala de toda la sociedad, pero sin establecer diferencias, y
considera la sociedad como una manufactura grande, y ambos, sin relación con la historia, y sin
distinguir los rasgos específicos en las diferentes formaciones sociales.

Es Marx,C. en El Capital que señala: “En la sociedad del régimen capitalista de producción la
anarquía de la división social del trabajo y el despotismo de la división del trabajo en la manufactura
se condicionan recíprocamente…” pero su esencia es diferente. La división del trabajo al interior de la
organización, o en la manufactura que aparece en la fase capitalista de desarrollo, exige que la
división del trabajo en la sociedad haya alcanzado cierto grado. Se condicionan recíprocamente, pero
se diferencian en esencia y en grado.

12
Pero, lo que nos interesa destacar en este punto es que la fuerza de trabajo se empieza a concebir,
distribuir y a organizar, por funciones, o mejor aún por tareas, y en proporciones rigurosas de acuerdo
a la distribución y utilización que establece el capitalista, y no es ajeno a la división social del trabajo;
“constituye una necesidad inevitable” al decir de Meszaros,I.(1992)

La doctrina de la División del Trabajo y el Individualismo Económico sienta las bases de la economía
política clásica burguesa, y del desarrollo capitalista, con gran ascendencia en el establecimiento de la
empresa moderna de finales del siglo XIX, y presente hasta nuestros días.

Al hablar de raíces históricas y filosóficas sobre el pensamiento organizacional, es imprescindible

hablar de dos máximos exponentes que otorgan importancia al concepto del trabajo, además del visto,
y son Hegel y Marx. Es necesario recordar que Hegel le da una dimensión histórica y un carácter
universal al trabajo. A Marx, por someter a crítica la economía política burguesa; por elaborar la
teoría revolucionaria del proletariado; por establecer la relación entre trabajo y capital, analizar el
salario y su dinámica, establecer que el aumento de la riqueza de la sociedad burguesa acentúa la
dependencia del obrero respecto al capital, y agregamos nosotros aunque como dijera Smith,A. trae
consigo “la elevación de los salarios”.

“El capital es el poder de mando sobre el trabajo y sus productos”, escribe Marx. Estas ideas son
esenciales para entender la situación actual y las limitaciones de las NFO en las sociedades
capitalistas, y de cómo no pueden pasar de ser formas técnicas del proceso de trabajo, sin interesar ni
establecer nuevas relaciones entre las personas en el sistema complejo de las organizaciones.

En este sentido, hay que tener presente en cada momento del texto, que al tratar las Nuevas Formas
Organizativas, se está hablando de acuerdo a nuestro enfoque, de nuevas formas de organizar los
sistemas sociales en los cuales se lleva a cabo colectivamente la actividad de trabajo.

También es necesario tener presente y hacer referencia a las ciencias de la administración, y las ideas
sobre la empresa y su organización en el siglo XIX.

Es interesante destacar que a finales del siglo XIX surge en Alemania, la llamada escuela social en la
economía política, que coloca en primer plano a los “factores sociales”, con el propósito de
fundamentar ideológicamente el desarrollo del capitalismo monopolista y la entrada en la fase
imperialista, tratando de buscar una base social mas amplia y un papel activo del Estado.

Esta escuela (Stammler,R 1856-1938, Stolzmann, R. 1852-1930, entre otros) aboga porque la ayer
manufactura, en ese momento convirtiéndose en gran industria o gran empresa, había que considerarla
como un “proceso puramente técnico”, sin asomo de elementos sociales; en otras palabras,
conciben, con gran ingenuidad, el desarrollo de las fuerzas productivas desligadas de las relaciones
sociales. Todo ello en momentos de gran auge y extensión de los movimientos obreros.

Cuánta influencia ha tenido en los desarrollos teóricos del siglo XX en relación con la concepción y
explicación del funcionamiento de la empresa, en su organización y dirección, y sobre todo, en el rol
de los trabajadores en las funciones de dirección, está por establecer, aunque en Alemania se sabe
tuvo triste influencia en los ideólogos del nazismo.

13
El desarrollo de los acontecimientos de la década del 30 y posterior a la II Guerra Mundial, merecen
otros desarrollos y lecturas, pero nuestro objetivo en este caso es relacionar los elementos importantes
que expliquen los desarrollos de la empresa, y brindar elementos que faciliten un análisis histórico del
desarrollo del pensamiento acerca de la administración de la empresa y la dirección de las personas.

Retomando el proceso histórico, la Administración y su enseñanza tiene raíces a principios del siglo
XIX (Von Stein, Bonnin, Laferriere), con antecedentes en el pensamiento alemán a partir de la
cameralística o la elaboración de técnicas y prácticas administrativas por exigencia de la monarquía
absoluta para conservar el patrimonio e incrementar el poder del monarca del siglo XVIII (Von Justi,
Von Sonnenfels, Wolf, Romagnosi, Rava). De manera que la evolución del pensamiento
administrativo en Europa es complejo.

A mediados del siglo XIX se separa el Derecho Administrativo de la Ciencia Administrativa; las
relaciones jurídicas de los aspectos exclusivamente normativos y técnicos de la administración.

La doctrina de Henri Fayol, que pone el acento sobre el factor técnico del área de administración, con
poca o ninguna influencia en Europa en la Administración Pública, y sí en la administración
empresarial y el sector privado en los EE.UU.

¿Será en este momento que el peso dado al tecnicismo productivista y los factores técnicos que
garantizan la eficaz gestión administrativa, decide un “pensamiento administrativo” que ha de durar
hasta mediados del siglo XX, es decir, casi un siglo, y perdura hasta nuestros días?

Lo cierto es que se reducen al mínimo y se olvidan incluso los valores humanos más significativos.
Aún hoy, cuando se tratan disciplinas y temáticas referidas a la Dirección Empresarial, a los principios
de administración, se desarrollan enfoques, ideas e instrumentaciones que reinterpretan las ideas de
Farol, y la dirección se sigue reduciendo a los principios establecidos por él, como si las personas
fueran un elemento más del proceso de trabajo, y no el único elemento importante de la actividad
social del trabajo. Y decimos, todas las personas, no solamente los “superiores” o los “jefes”,
excluyendo a los “inferiores” o a los “subordinados”.

No es difícil establecer clara relación entre las ideas predominantes en relación a la Administración y
los distintos momentos a lo largo del siglo XIX, y el pensamiento filosófico de distintas escuelas y la
Economía Política predominante de la época, que puntualizamos con anterioridad. El pensamiento
filosófico consideraba la producción como un proceso puramente técnico, desconociendo las
relaciones sociales, o en todo caso establecidas sobre las diferencias de clases, e interpretando las
relaciones sociales a espaldas del desarrollo de las fuerzas productivas.

Hay autores ( Mosher, E. F. y Cimmino, S.) que señalan que es el pensamiento germánico y austriaco
el que consolida una Ciencia de la Administración, concebida como disciplina que estudia la
actuación práctica de la idea fundamental del Estado, y señalan a Lorenz von Stein como la obra
fundamental de la ciencia administrativa europea. Este texto, publicado en 1866, ha tenido gran
repercusión y ha servido a su vez de inspiración para otros. Citemos dos ideas solamente: la de la
administración como un todo orgánico, y la importación de los cuadros directivos.

Pero baste dar un dato para darnos cuenta del camino seguido. En 1915 se inaugura el Instituto
Internacional de Ciencias Administrativas en Bruselas, sin cambio de rumbo del pensamiento

14
administrativo europeo predominante, centrado básicamente en el derecho Administrativo. No es si no
hasta 1930 que retoman en cuentas los llamados aspectos no jurídicos. En Inglaterra, se desarrollan
más los aspectos técnicos de la función administrativa.

Mientras, en EE.UU no es hasta finales del siglo XIX que la administración se llega a considerar en el
plano académico. Es el político Wilson, W. (1887) que dice que es indispensable buscar y establecer
principios sólidos y duraderos de administración para terminar con la improvisación y el empirismo.
Es de señalar un rasgo que distingue los estudios y el pensamiento de administración norteamericano,
y es el valor que otorga a la actividad de investigación, para demostrar que toda idea teórica debe
tener respaldo en la práctica. Pero también dice que la política y la administración son dos
manifestaciones distintas.

Es Goodnow, J.F., el pionero de la materia con su obra publicada en 1900 (Politics and
Administration), en la cual fundamenta la eficacia de la acción administrativa en un “sano control
social”. Pero, son Willouughby, F. W. (1927) y White, L. (1920) los que elevan a dignidad científica
la administración norteamericana.

A diferencias de los autores europeos, los enfoques y los trabajos son más multidisciplinarios, y junto
a los juristas y los políticos están los especialistas de disciplinas técnicas. El movimiento taylorista no
desconoce esta corriente reformista. Más bien, la rechaza y se mantiene y desarrolla como la escuela
de la Organización Científica del Trabajo (OCT) ajena a los principios de la Ciencia de la
Administración Pública.

No es menos cierto que desde la Administración, distintos autores (Mosher, W. y Pfiffner, J.)
defienden la filosofía taylorista, que en definitiva es asimilada por la Ciencia de la Administración.

Los principios del control, de la especialización y división de funciones, de la unidad de mando, de la

actividad de organización y métodos, todos proceden de Taylor, o mejor dicho de la Escuela de la
OCT, a la cual se suman con el tiempo los psicólogos y sociólogos. Aunque él sentara las bases (“The
Principles of Scientific Management”. 1911), el excesivo pragmatismo y el dogmatismo llevan a crisis
las ideas anteriores, por lo que es necesario sumar las ciencias sociales a estos enfoques. Hay un
intento por alcanzar una visión de conjunto del fenómeno administrativo. Todas estas influencias
recíprocas suscitaron no pocos análisis críticos profundos, sobre todo después de la Segunda Guerra
Mundial ( Barnard, Ch. y Simon, H.).

De manera que se pueden distinguir varias épocas de distintas concepciones administrativas

predominantes. Una que se empezó a formara a mediados del siglo XIX, otra que surge a principios
del siglo XX, otra se desarrolla hacia la década del treinta y otra hacia la década del sesenta del propio
siglo.

En otras palabras, se trata de: una concepción jurídica; una concepción productivista o taylorista; una
concepción burocrática o weberiana, con alusión a Max Weber; una concepción política con la
influencia recíproca entre la política y administración, que apunta que la realidad social no puede ser
ajena a la realidad social de las organizaciones; y una concepción psicosocilógica o de Relaciones
Humanas.

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Todas estas no son excluyentes, más bien se solapan, aunque hay una cierta cronología histórica. A
manera de ejemplo, la época de la administración científica o la OCT y la de las Relaciones Humanas,
y la concepción burocrática conviven y se influencian mutuamente.
Quizás, si nos centramos en una parte de la Administración, que nos interesa sobre todo de acuerdo a
los objetivos del libro, que es la llamada Administración de los Recursos Humanos o la tradicional
administración de personal, las épocas responden a la concepción administrativa y se pueden resumir
en una época precientífica de antes de finales del siglo XIX a la segunda década del siglo XX; una
época de administración científica en la que se profesionalizó el área de personal, así como el estudio
de tiempos y movimientos alcanzan la máxima expresión con el estudio de las condiciones de trabajo
( estudio de Hawthorne de Mayo, E.) hasta la década de los 50; la época de las relaciones humanas
que coincide con la anterior, cuyas bases se establecen a partir de mediados de la década del 20, que
potencian los estudios de motivación y las necesidades, hasta la década del 60, con el desarrollo de la
Teoría X y la Teoría Y ( Mc Gregor, D. 1960); la época de los recursos humanos a partir de la
década del 50 con la potenciación del desarrollo de las personas y su rol en las decisiones para su
mayor satisfacción y realización personal, el estudio de las capacidades y la psicología humanista, la
administración por objetivos ( Odiorne, S. G.) tan de moda e interpretada la mayoría de las veces
fuera de contexto. Ésta, lejos de potenciar el estilo participativo, se mueve en la frontera entre el estilo
paternalista y el autocrático, que muchas veces lleva a una relación administrativa jefe – subordinado
de abusos que hace denominar a algunos autores a la APO como administración por terror; más tarde
vendría el desarrollo de la Teoría Z ( Ouchi, W.) que trata de conjugar ambos enfoques.

Por último, la época de los Sistemas, de la Calidad Total, del Sistema de ostión Global (ERP), de la
Dirección Integrada por Proyectos (DIP) de las últimas dos décadas del siglo XX, que derivan en las
últimas tendencias de organizaciones inteligentes o en aprendizaje y de redes (networking), que llevan
a estructuras totalmente flexibles en las que se ponen a prueba todos y cada uno de los elementos
orientados a la innovación. Se presentan como el “nuevo paradigma organizacional del capital
informacional global” (Saéz Vacas, F. y otros).

Son desarrollos de pensamientos sistémicos, que las fusiona e integra en un cuerpo coherente de teoría
y práctica, de conocimientos y conceptos más difundidos, pero poco utilizados e implementados en la
práctica con las herramientas y con los procedimientos adecuados. De manera que muchas veces lo
que se encuentra en la empresa es un híbrido de conocimientos actualizados de los contenidos del
nuevo marco conceptual, pero no el dominio del cómo y el por qué llevar a cabo en la práctica las
NFO.

Hemos esbozado algunas de las ideas y transiciones del desarrollo del pensamiento que condujeron al
desarrollo de la filosofía y concepción de la empresa moderna del siglo XX, que determinaron una
forma de actuación vigente hasta nuestros días y una forma de organización y dirección de las
personas y de los recursos.

Antes de adentrarnos en las teorías y los tipos de organización, es necesario volver a puntualizar en
algunos elementos a los que hicimos referencia al inicio del capítulo. Son a nuestro entender los más
notables por su trascendencia histórica y práctica en la elaboración de las ideas y los principios de la
organización del trabajo: el Individualismo Económico y la División del Trabajo, constituyen sin
duda alguna la esencia del pensamiento económico político burgués y la ideología dominante en los
últimos dos siglos.

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El Individualismo Económico, como teoría y doctrina, trata de explicar la conducta humana en
términos puramente económicos, viendo al “hombre económico” racional e interesado sólo en lo suyo,
que conduce a valores sociales e individuales apropiados para el adecuado funcionamiento del orden
social de las sociedades capitalistas.

Ya Parsons, T. (1937) señaló lo insuficiente de la teoría como base absoluta del orden social. Pero
como doctrina ha influido mucho en las teorías sobre motivaciones individuales, y tiene vigencia más
que nunca con las políticas neoliberales puesto que no es el Estado o la Sociedad el responsable de las
iniciativas ni de la efectividad de las organizaciones sino el individuo por lo que se anula o minimiza
el rol y cualquier otra acción.

El Individualismo Económico, en términos no exclusivamente económicos, podía interpretarse en

términos de que un individuo debe hacer el trabajo para el que está mejor capacitados, en
consecuencia se capacitaba para el trabajo que más convenía para mantener las diferencias sociales de
acuerdo con la división social del trabajo. La diversificación y la especialización de las capacidades
individuales llevan a la más extrema división del trabajo, así como a principios de organización y de
dirección que han dominado a las empresas, a las organizaciones, durante más de un siglo.

La División del Trabajo, desde Smith, A. con todas las transgresiones habidas, es considerada atributo
universal de la sociedad humana. Le especialización controlada fue y es incentivada para que exista
una mayor correspondencia entre los cargos y las capacidades demostradas, por lo que no es de
extrañar que un concepto actual como lo es el de las competencias laborales, sea uno de los conceptos
pioneros que permitió la amplia división del trabajo. En la actualidad, aunque las herramientas y
procedimientos sean nuevos, se basan también, al menos cuando se habla de competencias
funcionales, en la fragmentación, la simplificación y la economía del tiempo. Así, no es lo mismo
identificar competencias funcionales mínimas necesarias y competencias para conocer y trabajar todo
un proceso, para no hablar de competencias conductuales y sociales.

Conociendo y dominando una sola función, aunque esta sea referida a tecnología de avanzada, no
implica cambio de actividad. Esta es la razón por la que se insiste tanto en las habilidades y destrezas,
sobre todo en aquellos países donde predominan las competencias funcionales, y se omiten otras
capacidades, conocimientos y valores que permiten el establecimiento de nuevas formas de
organización.

A mayor especialización, mayor será el problema de la cooperación y la coordinación de las

funciones, de la que se hablará profusamente a lo largo del libro. En la misma medida en que la
división del trabajo es mayor, mayor es también la necesidad de cooperación, pues de lo contrario las
interdependencias de los procesos no se alcanza o se pierde, lo cual para las NFO es fatal. Así que, si
por un lado se reconocen las ventajas económicas del individualismo económico y la división del
trabajo, hoy francamente chocan con los principios técnicos de organización y dirección de las nuevas
formas organizativas.

Desde la década de los cuarenta se escribió bastante sobre el concepto de Organización como sistema
social complejo, en la que se interrelacionan partes, elementos y personas. Se decía que “sólo a causa
de esta diferenciación de persona (o más propiamente de posiciones) y de actividades se puede hablar
de una organización propiamente dicha” (Moore, E. W. 1954). En esta organización de “servidores de

17
máquina” (ibid), hay trabajadores con especialización y distintas funciones, supervisores que dirigen
en primer término, gerentes y jefes ejecutivos que formulan y dirigen la política general de la
organización, y “acaso unos cuantos o muchos especialistas técnicos” (ibid).

Es decir, una organización de jerarquía, y como tal tiene problemas de autoridad, responsabilidad y de
colocar cada persona en lugar adecuado. De modo que todo establecimiento “tiene una estructura
social, una red de derechos y de obligaciones recíprocas, basados en sentimientos y en reglas
explícitas” (ibid). El orden y la estabilidad, función general principal para conservar la unidad social,
mediante la previsión de la conducta y las relaciones sociales de los individuos que ocupan distintos
cargos a distintos niveles.
Buena parte de los enfoques y teorías que se han desarrollado acerca del funcionamiento de las
organizaciones, y el rol de las personas en las mismas, se sustentan en estas doctrinas. Una minuciosa
división del trabajo, que a partir del desarrollo del sistema fabril y de gran manufactura integra
actividades especializadas y combina diversos procesos bajo una supervisión unificada, léase
centralizada, encaminada hacia una meta común, siempre primando la orientación o la dimensión
técnica del proceso de trabajo, alcanzó resultados económico – productivos notables en su época, pero
desconociendo o minimizando las significación social y el desarrollo pleno de las personas.

Max Weber y la concepción burocrática.

Max Weber, sociólogo alemán del siglo XIX y principios del siglo XX, ejerció una gran influencia, a
veces no reconocida, no solo en la sociología burguesa contemporánea, sino en la concepción de los
principios de administración y de dirección, y en los autores reconocidos más importantes. Dirigido
contra la teoría marxista de las formaciones económico – sociales, se basa en las construcciones
mentales de “tipo ideal” que no refleja la realidad.

El término burocracia describe determinado tipo de organización social y las relaciones sociales que
supone, en el cual el aspecto jerárquico administrativo a gran escala es el predominante. Esta corriente
de pensamiento, su interpretación e implantación en la práctica desde finales del siglo XIX ha tenido y
tiene aún en pleno siglo XXI una influencia e importancia trascendental.

Su predecesor y estudioso Weber, M. lo consideró una forma de organización social, política y

económica, que a su juicio constituye el instrumento fundamental del progreso social en el mundo
occidental. Para este autor es un ejemplo supremo de racionalidad en las relaciones sociales, de
manera que burocracia y eficacia son para él casi sinónimas.

A fuerza de repetirlo y de aplicarlo, las principales características, elaboradas y constituidas en

principios de administración han tenido una influencia en todas las actividades de la vida, que a diario
casi no nos damos cuenta de ello. Pero donde se hace más evidentes es en las actividades cotidianas,
en las instituciones y empresas.

No cabe dudas que las principales características de la organización burocrática de Weber tuvieron
una influencia en los trabajos de Fayol, H. y en sus principios, y de conjunto sentaron las bases para
que a partir de la década del 20 del siglo XX se pudiera identificar un “movimiento de la dirección
científica” (Maynard, H. B 1967), y dos – tres décadas después se reconociera la Dirección como
disciplina y profesión (“The Practice of Management”, Drucker, P. 1954).

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Regresemos a las características del as organización burocrática de Weber, y las ideas que nos interesa
subrayar:
 “La organización burocrática se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad
disciplinada formalmente”.
 “Las secciones que componen una organización administrativa actúan dentro de las
respectivas esferas jurisdiccionales que fijan oficialmente su competencia”.

 “las organizaciones de estas oficinas obedecen al principio de jerarquía y por ello, cada
sección de grado inferior permanece bajo el control y la supervisión de la sección que se
encuentra en el nivel inmediatamente superior en la escala jerárquica”.

 “Los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de manifestación de voluntad
de contenido normativo asumen una forma escrita y como tales deben ser archivados”.

No se escapa que se subraya la importancia de los aspectos formales y normativos, y desde luego de la
autoridad y jerarquía y el principio de la unidad de mando, que queda explícita con Farol.

Los trece principios de administración de Fayol, H. que se expresan en “Industrial and General
Administration” (1908), y que es necesario reseñarlos brevemente, son:

 División del trabajo

Considerada ley de la naturaleza, el objeto es producir más y mejores resultados con la misma
cantidad de esfuerzo, de manera que el trabajador que se ocupa de hacer siempre lo mismo, adquiere
una destreza, seguridad y exactitud.
 Autoridad y responsabilidad.
Autoridad es el derecho a mandar y de hacerse obedecer. Se reconoce que un buen director es aquel
que tiene autoridad estatutaria otorgada por el cargo y también la autoridad personal, resultado de sus
conocimientos y cualidades éticas y morales. No se concibe autoridad sin responsabilidad.
 Disciplina.
Consiste en obedecer y guardar una actitud dentro de los límites fijado por el convenio entre la
empresa y sus empleados.

 Unidad de mando.
Un empleado tiene que recibir instrucciones sobre una operación particular de un solo hombre, regla
que se aplica en todo momento y en todas las circunstancias.
 Unidad de dirección.
Un director y un plan para todas las operaciones que tengan el mismo objeto es condición esencial
para la unidad de acción, para coordinar los recursos y ver que los esfuerzos se dirijan al mismo fin.
 Subordinación de los intereses individuales a bien común.
Los intereses de los empleados no deben anteponerse al de la empresa en su conjunto.

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 Remuneración del personal.
Es la recompensa por el trabajo realizado, y debe hacerse sobre una base justa y equitativa.

 Centralización.
Como la división del trabajo, la centralización es una ley de la naturaleza. Es un problema de grado, es
necesario hallar cuál es el mejor grado de centralización. Se compara la dirección con el cerebro, y es
éste, que se encuentra en un plano superior, el que trasmite las órdenes que ponen en movimiento
todas las partes del organismo.
 Jerarquía.
Es la serie de cargos que se establece por orden de rango desde la autoridad suprema hasta el último
empleado. El conducto jerárquico es al mismo tiempo vía de comunicación, y para que la información
y las órdenes se trasmitan bien y se asegure la unidad de mando.

La escalera o puente de Fayol representa las líneas de autoridad y las relaciones verticales y
horizontales que convergen en la cúspide. Explican la jurisdicción, la coordinación, el examen del
trabajo y la división de deberes que deben existir. No es difícil darnos cuenta que esta escalera ha
sido el modelo para diseñar las estructuras de las empresas y el funcionamiento de las
“organizaciones” hasta nuestros días.

Escalera o Puente de Fayol

Presidente
Director
Gerente
Director
Fábrica
Super-
intendente
Jefe
Departamento

Inspector

Capataz

Obrero

 Orden
Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar.
 Equidad
Al personal hay que tratarlo con amistad, y la equidad es el resultado de combinar la amistad con la
justicia, sin excluir la energía ni la firmaza.

 Estabilidad del personal

20
Un empleado necesita algún tiempo para adaptarse a una nueva función.

 Solidaridad
Hay que desarrollar la armonía y la unión entre el personal.
Los requisitos profesionales son considerados méritos, y los puestos de jerarquía son ocupados a partir
de una selección por promoción.

Críticos no faltaron, señalando la insuficiencia de aspectos ideológicos y técnicos de una sociedad

democrática, maximizando “el ejercicio de un control imperativo sobre los seres humanos”, al decir
del autor. El propio Weber dijo que se había inspirado en la organización burocrática del estado mayor
prusiano.

Subrayamos brevemente las críticas principales:

 La exageración de la estructura formal tiende s olvidar la importancia de las relaciones
sociales entre las personas, y entre el individuo y el grupo al que pertenece. Esto influye en
todo el sistema motivacional y moral, así como en las comunicaciones y la propia dirección de
las personas.
Deberían pasar algunas décadas hasta los planteamientos behavioristas y los posteriores
desarrollos sobre el comportamiento del último cuarto del siglo XX.
 Consideraciones extremas de la formación y el adiestramiento técnico en detrimento o
disminución de las aptitudes y los factores sociales de las personas.
 Confianza ilimitada en los reglamentos y los procedimientos rutinarios, en contraposición a
las iniciativas.
 Confianza en las promociones que se basan en el conformismo y la aceptación rígida de lo
establecido según las normas dictadas.
 Insensibilidad a cualquier innovación, a las exigencias de renovación, y considerar los
cambios como situaciones conflictivas que es mejor evitar.

Se puede afirmar que a lo largo de casi un siglo, muchos de estos elementos se han constituido en
valores culturales, y ha pesado y pesa enormemente en el pensamiento empresarial, analítico,
reduccionista y mecanicista, muy alejado del necesario pensamiento y enfoque sistémico, sin el
predominio de la orientación técnica desde la ejecución del trabajo hasta la concepción y dirección de
los procesos.

El líder del movimiento por la calidad, Deming,E. ha dicho: “El sistema de dirección que prevalece
entre nosotros ha destruido a nuestra gente”. Otro estudioso de la actualidad, Senge,P.(1992) ha dicho:
“Es una ironía que, por someter el trabajo a la aprobación ajena, las corporaciones creen precisamente
las condiciones que las predestinan a un desempeño mediocre…”.

“Forman legiones las burocracias autoritarias tradicionales que reaccionan demasiado lentamente para
sobrevivir a las transformaciones…” (Ibíd.).

El ser humano no es fijo e inmutable, está en un proceso permanente de devenir. Si no hay una
naturaleza humana predeterminada, tampoco puede haber procedimientos y normas de actuación
predeterminadas e inmutables. La focalización del conocimiento como “recurso competitivo”, hoy

21
día, para buscar y desarrollar organizaciones de y en aprendizaje, que hagan de la adaptación y del
cambio paradigmas, no tiene nada que ver con las organizaciones administrativo-burocráticas.

Administración científica
Bajo esta denominación, sin entrar en diferenciaciones, se desarrolla la “Administración Científica” y
la “Organización Científica”. Abarca una época en la cual se desarrollan de conjunto y se influencian
mutuamente con la concepción burocrática hasta mediados del siglo XX. La maquinaria burocrática,
como complejo mecánico que desarrolla operaciones de manera eficiente, guardaba estrecha relación
con la concepción “mecanicista” de organización de la producción y del trabajo. Constituyen ramas
del mismo árbol.

Algunos autores lo denominan también como la época de la concepción productivista, puesto que se
quieren subrayar los aportes e influencias de Taylor W.F; sin embargo, esto lejos de aclarar puede
confundir, puesto que la concepción productivista a principios del siglo XX y medio siglo después, no
es la misma.

No pocas veces surgen dudas acerca del porqué del “mecanicismo” no sólo de los planteamientos
sobre organización de Taylor (1911), sino sobre dirección de Fayol (1916). El hecho es que ambos
tienen por base la visión del hombre económico que responde únicamente a objetivos materialistas,
que sigue criterios utilitarios, y además, sobre el supuesto que a las personas les desagrada trabajar.
Para ellos, la posición autoritaria, en la cual todas las decisiones están centralizadas en la dirección
superior y es la Administración sola la que debe decidir cómo hacerlo, lleva a una relación en la cual
se alcanza la máxima cantidad producible con el mínimo consumo material.

Tanto la Organización Científica del Trabajo (OCT) como la Administración o Dirección Científica se
centran en el cómo, y en elaborar procedimientos a partir de postulados cartesianos, que perduran
hasta nuestros días. Si todo fenómeno lleva una presunción de causa-efecto, y la visión del conjunto se
interpreta como la suma de las partes que lo componen, llevado al plano de la organización y la
dirección, todo fenómeno es posible conocerlo sólo si se identifican y analizan los elementos que lo
distinguen.

Esto lleva a concebir procedimientos operativos que dividen el trabajo hasta la parte menor, el
elemento, y así mismo se hacen los análisis y estudios de trabajo, y se conciben los métodos de
trabajo, y la medición del trabajo; a concebir que las modificaciones de las partes llevan a cambios del
conjunto, de manera que basta con mejoras parciales, y a concebir la formación de especialización
individual y organizativa.

Todo era susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado, y los procedimientos de trabajo
estandarizados, no son otra cosa que el control de la sucesión de elementos y fases en el tiempo
requerido.

Si hubiera que definir esta época rápidamente, y es lo que muchas veces se hace, se puede decir que
fue el inicio de la aplicación del saber al trabajo, lo cual en un período histórico en que de cada diez
trabajadores nueve realizaban trabajo manual, significó una revolución de la productividad del trabajo
manual.

22
La introducción entre otras, de las técnicas y métodos de estudio de tiempos y movimientos con el
propósito de eliminar lo pasos redundantes y producir mayor número de unidades a menor costo,
obliga a establecer estrictos controles sobre la ejecución, y sobre los que controlaban la ejecución, y
sobre los que informaban de la ejecución, y es aquí donde se materializa la escalera jerárquica de
Fayol.

Decía Taylor: “En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y
cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito”;
esto habla y contrasta por sí solo con la forma actual de concebir el trabajo en las NFO.
Tanto los planteamientos de Taylor como de Fayol, no se pueden considerar como simples enfoques
ingenieriles y organizativos al interior de las empresas, sin nexos con la ideología predominante y el
orden social y la división social del trabajo perseguido y establecido desde el siglo anterior.

Con anterioridad hicimos referencia a los principios de Fayol, que junto a la filosofía y los principios
de Taylor (Principles of Scientific Management y Shop Management) y los trabajos de Gantt,L.
(Work, Wages and Profits, Industrial Leadership y Organizing for Work) poco mencionado, han
tenido la mayor repercusión y utilización práctica en el siglo XX.

Son seis los grupos en los que se han agrupado los principios o reglas de Taylor, según el Manual de
Producción de Alford,P.L. Bangs,R.J. y Hagemann,E.G, a saber: Organización Industrial, Métodos y
Tiempos para realizar el trabajo, Funciones y Costos económicos, El Capataz, Relaciones con los
trabajadores, Salario y sistemas de salarios. Sin entrar en detalles de cada uno de estos grupos, que se
pueden encontrar en el texto antes citado, señalamos algunos elementos referidos a la Organización
Industrial, al Capataz y a las Relaciones con los trabajadores, que consideramos de interés para
comprender la necesidad de establecer nuevos principios y conceptos para las NFO y NFOT.
 “Evítese que los trabajadores. Los jefes de cuadrilla y los capataces tengan que hacer planes”.
 “Limítese el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función principal”.
 Provéase un número suficiente de jefes”.
 “Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente auxiliar
para abajo, debe tener el menor número posible de funciones que realizar”.
 “…casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la
dirección que permiten a aquél realizar su labor mejor y más rápidamente…”
 “Debe darse al trabajador una dirección exacta y detallada, diciéndoles lo que tiene que hacer
y cómo debe hacerlo”.
Completamos estos principios con algunas de las ideas y principios de Gantt, sin que parezca que
estamos repitiendo. En cuanto a Organización Industrial establece que “la autoridad intrínseca la
posee el ejecutivo, que sabe lo que debe hacerse y cómo debe hacerlo”.

Con relación a Métodos y Tiempos para realizar un trabajo, “todas las actividades pueden medirse por
la cantidad de tiempo necesario para realizarlas”, o “el análisis más completo que puede hacerse del
trabajo de una fábrica, tal que permita a la dirección ver cada día cómo se cumplen sus órdenes, se
hace partiendo de los registros diarios de los resultados de cada trabajador”, así como que “los
trabajadores no objetarán ninguna variación en el tiempo fijado para realizar un trabajo, siempre que
el nuevo tiempo corresponde a un nuevo grupo de instrucciones que le permitan realizar la labor en el
tiempo establecido”.

23
Estos intentos de formular principios generales de validez universal y mostrar las enorme
responsabilidad de la dirección en todos los aspectos del proceso de trabajo, hizo que se generalizaran
de un modo casi inflexible, y casi y a veces con una exactitud de reloj.

En la misma medida que se fueron desarrollando otros enfoques, desde otras disciplinas no
ingenieriles, se empezaron a admitir ciertas flexibilidades en nombre de lo que dice o como lo dice
Drucker,F.P. que por demás era la principal motivación de Taylor: “…la creación de una sociedad en
la que los obreros y patrones, capitalistas y proletarios, tuvieran un interés común, en la productividad
y construyeran una relación armónica sobre la aplicación del saber al trabajo”. Tal parece que el saber
no forma parte del capital, y que el saber sí posibilita una sociedad sin clases; sin comentarios.

Para Neffa,J.C. (1998), son tres los principios que resumen la filosofía taylorista y nos parece
interesante citarlo puesto que vamos a insistir y desarrollar estos principios en capítulos posteriores:
1º El racionamiento y el cálculo a partir de la observación y la experimentación. La producción se
obtiene con la menor cantidad posible de tiempo aplicado por unidad de producción, posible gracias a
la dirección del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos.
2º Su convicción de la necesaria convergencia de intereses entre la dirección y los trabajadores, lo
cual convenía a los efectos de lograr la prosperidad como finalidad del trabajo.
3º Si los trabajadores se centran, más que en elevar sus sueldos, en el objetivo último de elevar el
valor agregado, crecerán simultáneamente las ganancias, las remuneraciones, los ingresos de ambas
partes.

No es de extrañar que este discurso se siga reproduciendo hoy en día con frecuencia. No es de
extrañar, que entre nosotros, hoy día, al decir de un jefe de recursos humanos, la selección de los jefes
de los colectivos se basa sobre todo en los conocimientos tecnológicos de la actividad o del área o de
partes del proceso, aunque no tengan conocimientos de cómo dirigir personas.

La rutina sencilla y repetitiva de un trabajo fragmentado en tareas y elementos simples, que requería
de un rápido entrenamiento y poca capacitación para la adquisición de habilidades y destrezas, tuvo
un éxito inmediato; en un momento en que todo lo que se producía se vendía, y que llegó a su máxima
expresión con el Fordismo.

Este no es más que la forma de organizar la producción en la que los trabajadores van agregando
sucesivamente partes al producto, en varias estaciones, en una cadena productiva. La economía de
tiempos alcanza niveles no imaginados unas décadas antes. Pero los crecimientos en la cantidad de
productos a fabricar en la cadena empieza a afectar no sólo a los trabajadores, y se empieza a
replantear la necesidad de incorporar otras disciplinas y conocimientos distintos a los ingenieriles,
para hacer el trabajo más atractivo, sino que afecta también al rendimiento.

En este punto es necesario señalar que algunos autores ubican estas nuevas interpretaciones como una
nueva época, la “época de las relaciones humanas”, mientras otros lo consideran como
complementarios a la época de la Administración Científica, y que consideramos más ajustado a la
realidad.

En definitiva, al citar los trabajos de Mayo,E. con sus estudios de Hawthorne (1927) lo que hace es
incorporar nuevas formas de obtener mejores desempeños de los trabajadores, atendiendo a la
motivación de los mismos, pero sin variar el ritmo y el esfuerzo, y mucho menos los principios de

24
organización y dirección. Era importante, y se hicieron grandes esfuerzos, crear sensaciones, y obtener
por parte de los trabajadores la “sensación de participación”; lo que se obtenía en definitiva era mayor
sumisión, y la dirección autocrática se hizo más predominante.

Hay autores que distinguen la “época de las relaciones humanas” o el enfoque o la escuela de las
relaciones humanas de las teorías llamadas clásicas, y lo denominan época o concepción
psicosociológica, en la que se empiezan a estudiar los “aspectos humanos” de las organizaciones.

En definitiva se desarrollan prácticamente al mismo tiempo, o mejor dicho es posible hablar de una
concepción psicosociológica que parte y abarca desde la década del 20, y que a partir de la década de
los 50 precisamente como respuesta a las insuficiencias y deficiencias de las teorías clásicas, reconoce
el aporte humano al trabajo. De manera que como parte de la época de la Administración Científica
que se inicia con la llamada “revolución de la productividad” (Drucker,P.), y llega hasta el
reconocimiento de la Dirección como disciplina y profesión, recoge también desde el enfoque de las
relaciones humanas hasta la época de los “recursos humanos” .

Las relaciones humanas en sus primeras expresiones apuntan a la importancia de las relaciones
informales y a la necesidad de tener en cuenta los complejos procesos psicológicos. Los Estudiosos de
Hawthorne de Mayo.E. sobre las condiciones que mejoran la productividad, o los estudios de los
psicólogos organizacionales como Argyris,J.A., Brown,C., Zaleznick, Maslow, que subrayan las
motivaciones y las necesidades, superando de conjunto con Pareto la idea predominante de la época
que la teoría económica bastaba para explicar el comportamiento individual. Así se prepara el
desarrollo posterior del enfoque que culmina con la Teoría X y Teoría Y de McGregor,D. (1960) que
sistematiza y trata de reflejar desde el estilo autocrático de constante supervisión, hasta el estilo
participativo cooperativo que concibe al trabajador motivado y creativo.

Una aclaración debe hacerse y es que en la misma medida en que se trató la motivación de los
trabajadores, y se comprendió que una cierta participación en el proceso de toma de decisiones traía
beneficios muy positivos, con los métodos y estilos de dirección autocráticos predominantes, los
directivos adoptaron el papel de manipuladores, expertos en crear sensaciones de participación.
Sin entrar a analizar los distintos modelos de las necesidades y las propuestas de teorías de
motivación, a mediados del siglo XX empiezan a hacerse propuestas que llevan en poco tiempo a
nuevos planteamientos y posiciones diferentes en relación a las personas. No se pueden dejar de
mencionar las propuestas que mayor influencia han tenido desde entonces; desde el modelo de la
pirámide de las necesidades de Maslow,A. (1954), cuyos fundamentos se basan en niveles de
necesidades y realización, sin entrar a cuestionamientos de orden cultural, ni de jerarquización, o de la
realización de manera secuencial, que son las críticas más usuales que limitan su universalidad. Otros
autores, que es necesario estudiar, van más allá de las necesidades, y consideran variables
situacionales. Así, Herzberg,F. (1959) basa su teoría de los dos factores, en factores del ambiente
externo y del trabajo del individuo; la teoría de la expectativa de Vroom,V.M. (1964) explica la
conducta en términos de elección consciente, o la teoría del Enriquecimiento del puesto de Hackman y
Hawler de 1971.

Entre todas las diferencias, entre estos planteamientos y los anteriores, consideramos la más
importante la relacionada con los supuestos sobre el control. Mientras la posición tradicional era que
las personas trabajan sólo por dinero y no les gusta trabajar, por lo que deben ser controladas de cerca,
y luego la escuela de las relaciones humanas consideraba que las personas quieren sentirse

25
importantes y ser reconocidas, por lo que deben participar porque así aumenta su satisfacción, la
nueva posición de los Recursos Humanos es que “representan un recurso mal aprovechado”, pero son
personas capaces de dirigirse y controlarse solas, y quieren participar en la toma de decisiones.

Empieza el tercer cambio en la dinámica del saber, o la “revolución de la gestión” como señala
Drucker,P., después del primer saber aplicado a las herramientas, procesos y productos, y del segundo
saber aplicado al trabajo humano.

Aquí habría que hacer un entre paréntesis grande, pero solamente vamos a recordar lo que dijo Marx
en “El Capital”: “Cualquiera que sean las formas sociales de la producción, los trabajadores y los
medios de producción son siempre sus factores”. Y seguía diciendo que de la manera en que se
combinan es lo que distingue las diferentes épocas económicas. La combinación a la que hace
referencia Marx no es una simple relación de factores, sino la interrelación y la interdependencia de
las dos relaciones.

De la manufactura, en que se radicalizaba la unidad fuerza de trabajo-medio de trabajo, y los

principios de organización del trabajo se basaban en esta unidad, se ha pasado al reemplazo cada vez
mayor de las operaciones de la mano de obra por operaciones de las máquinas. El desarrollo de la
máquina instrumento, no sólo independiza a esta de la fuerza de trabajo, sino que medios de trabajo y
el trabajador adquieren formas de evolución diferentes. Se hace posible una unidad diferente, la
unidad del medio de trabajo-objeto de trabajo. Esto tiene un profundo significado teórico, que no se
puede desconocer en la filosofía, la concepción, y las disciplinas que tratan la organización y
dirección de los procesos.

Las “formas de existencia material”, del proceso de trabajo, la unidad del medio de trabajo y de la
fuerza de trabajo y la unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo de Marx, y su
transformación en el último siglo y medio no es un simple reemplazo. Esta transformación de una
estructura en otra, el cambio de las formas del proceso de trabajo caracteriza las fuerzas productivas.
Se transforma el proceso de trabajo a través del conocimiento, y las interrelaciones entre el trabajador
y los medios de producción son diferentes.

El hecho que esta época, desde la constitución de las bases de la “empresa moderna” del siglo XX de
finales del siglo XIX y principios del siglo XX, hasta mediados del propio siglo se denomine como la
época de la revolución de la productividad, no significa ni mucho menos que la productividad ha
dejado de ser importante; de hecho sus ritmos de incremento siguen subiendo en la últimas décadas.
Pero, es un hecho que en los países capitalistas desarrollados, en estos momentos la fuerza de trabajo
dedicada a trabajos de transformación o traslado, es decir, contenidos propios de la categoría
ocupacional obreros, se ha reducido a menos de una tercera parte. Hoy, la productividad puede
aumentar sólo mediante la aplicación del saber al trabajo; pero no de la manera del comienzo de la
época de la OCT.

Es imprescindible proporcionar el saber existente a todos los trabajadores por igual, de manera
sistemática y sistémica; no es el saber tradicional, el general y el especializado privativo de los
especialistas que realizaban funciones separadas de la ejecución.

El saber se aplica al saber para producir resultados; pero el saber de todos los trabajadores, y cuando
se habla de la gestión del conocimiento, o de las organizaciones en aprendizaje, se refieren a todos y

26
cada uno de los trabajadores, en una palabra, se busca innovación y creatividad de todos los
trabajadores. Para ello, la “gestión de los recursos de los humanos”, no gestión de las personas ni las
personas entendidas como recursos humanos, es esencial.

Esta es la esencia de las NFO, que rompe con los esquemas y principios de la organización y dirección
tradicional. La época siguiente, la de los recursos humanos, hay que entenderla como un desarrollo
ascendente, no de manera secuencial, y cuando se habla de “gestión de los recursos humanos”, los
recursos humanos no son las personas, sino las capacidades reales y potenciales, los conocimientos,
habilidades y destrezas, valores, motivaciones, desarrollados bajo principios que posibiliten tanto la
aplicación del saber en el proceso de trabajo como en el propio desarrollo individual y colectivo de las
personas.

Época de los recursos humanos

La década de los 50 y la de los 60 del siglo XX, en las que se conciben, desarrollan y expanden
nuevas ideas sobre la motivación, ideas acerca de un papel diferente que las personas deben tener en
una organización, no sólo de ejecutores que se limitan a realizar su tarea tal y como se lo dicen, sino
que prefieren un trabajo exigente y variado (Trist,E.L.), está en la base de las diversas concepciones y
modelos sobre recursos humanos, de las siguientes tres décadas, unos más y otros menos sistémicos.

La década del 50 con los experimentos realizados por Trist,E.L. y Bamfort,K.W. (1951) sientan las
bases de lo que se conoce como la “escuela de los sistemas sociotécnicos”, e influencian grandemente
todos los desarrollos relacionados con las organizaciones y el trabajo, puesto que enfatizan en la
importancia de las consecuencias sociales de la aplicación de los sistemas técnicos. En otras palabras,
se trata de alertar de las consecuencias de considerar y priorizar la dimensión técnica sin tener en
cuenta la dimensión social. Cobra importancia el diseño de puestos y el significado del trabajo,
puesto que se presentan evidencias de que la persona no sólo busca satisfacer necesidades presentes,
sino que se orienta al futuro.

Las consecuencias directas de las propuestas sociotécnicas para la organización del trabajo, se
traducen en metodologías para las Formas Nuevas, para tratar la satisfacción laboral y la motivación,
y son: la Rotación del puesto, la Ampliación del puesto, el Enriquecimiento del puesto y el Rediseño
del puesto o la reingeniería primaria. Estos son en definitiva las primeras NFOT, a las que se suma
más tarde el Grupo (semi)autónomo, que han llegado hasta nuestros días.
Se concibe un mejor desempeño a partir de preceptos tales como:
 Constitución de grupos pequeños de trabajo dirigidos desde su interior
 Tratamiento de los procesos formales y los informales en los grupos de trabajo
 Tener en cuenta las necesidades organizacionales y extraorganizacionales del entorno, (que a
su vez da pie a otros desarrollos posteriores relacionados con la dirección).
 Tener en cuenta la importancia de la comunicación como factor de efectividad organizacional.
 Lograr el compromiso de los trabajadores con la tarea ( que también lleva a desarrollos
posteriores)

No es difícil darnos cuenta que todos y cada uno de los elementos siguen siendo válido hoy día, desde
la constitución de los grupos de trabajo, pasando por el tratamiento a los procesos informales, hasta la
importancia de la comunicación en una época de las tecnologías de las comunicaciones y la
información.

27
Se desarrollan, entre otros, métodos y técnicas de evaluación del desempeño para conocer el grado en
que se alcanzan los objetivos establecidos y conveniados, que determinan el nivel de estimulación que
se obtiene.
La importancia que se otorga a los grupos de trabajo y a la organización de las personas en grupos de
trabajo dentro de las Organizaciones, marca un viraje en la concepción y manejo tradicional del
proceso de la administración, en su nueva concepción de las Organizaciones, entendido como espacios
sociales con una estructura de relaciones con objetivos explícitos.
Esto posibilita y exige no solo nuevos métodos y estilos de dirección sino nuevos desarrollos sobre las
propias funciones de dirección, como la planificación, la organización y el control, y nuevas funciones
como es el Diagnóstico, o la Gestión.

Se empieza a aplicar con una mayor cohesión la Dirección Por Objetivos (DPO), enunciada desde
mediados de la década del 50. Se eleva el papel del Capataz, ya no como “controlador”, sino como
“administrador directo” (Roethilisberger, 1947) y como capacitador. Se llevan a la práctica
experiencias interesantes, tales como el “Programa J” de capacitación de puestos en EE.UU, o los
“Grupos T de Capacitación” en Inglaterra, sobre el supuesto de la escuela conductista de Watson, de
que las personas tienen un respuesta positiva ante las críticas o retroalimentación negativa. Se
subrayan las emociones y el cambio de actitudes y de la personalidad, lo que se llevó a tal punto que
motivó que se hicieran cuestionamientos de orden moral y ético, desechándose con el tiempo tales
prácticas. Sin embargo, en los últimos tiempos vuelven a trabajarse las emociones.

El hecho que la Organización ha constituido a través de la historia del último siglo, el medio a través
del cual los individuos han realizado objetivos comunes, y han creado supuestos para lograr sus
respectivos intereses individuales, significa que ahora el desarrollo del sistema complejo que
constituye cualquier Organización, con estructuras y propósitos complejos, plantea retos ineludibles.
Si dentro de una Organización, se tienen organizaciones tan o menos complejas a su vez, ya estas no
se pueden concebir según los principios de Descartes, Weber, Taylor y Fayol.

Ya el todo no es la suma de las partes que lo componen; ni pueden concebirse dirigidos por una escala
jerárquica de entre 3-12 niveles con una media de 6-7 niveles jerárquicos que ha primado. En el
último siglo; ni que los jefes de grupos, para no hablar aún de equipos, ni los supervisores no puedan
hacer planes, o participar en las decisiones más importantes para la Organización, o tomen ellos
mismos decisiones sobre el trabajo que se ejecuta.

Por lo tanto, con el establecimiento de la Organización como dimensión social, como un espacio de
relaciones sociales democráticas, y no sólo de relaciones económico-productivas o de servicios, sea
esta cualquier entidad, empresa o institución, el reconocimiento de la formación y desarrollo de los
grupos de trabajo de altos desempeños rompe con tres de los aspectos básicos de las organizaciones
burocráticas tradicionales, a saber:
 Tamaño de la jerarquía
 Márgenes de control
 Agrupación de las actividades que con el desarrollo se convierte en integración

Cuando se habla de Integración, es imprescindible hablar de Sistemas, como parte de esta época de los
“Recursos de los Humanos”, lo que ha posibilitado una influencia recíproca y el desarrollo en mayor o

28
menor grado de éstos en la práctica. Algunos autores hablan de la época de los sistemas a partir de la
década de los 80, cuando mayor conciencia y comprensión se cobra, o mayor necesidad se siente,
puesto que las bases ya se habían establecido tres décadas antes.

Así, Parsons,T. (1951) señala que los sistemas o subsistemas deben realizar la función de: adaptación
del entorno, alcanzar metas para la organización, e integrarse con la organización, manteniendo roles
y patrones de las relaciones sociales.

De hecho lo que ayuda al establecimiento de sistemas en la práctica, son las exigencias, otra vez
económicas, por encima de otras consideraciones que vienen luego, y estas se traducen a través de las
propuestas y enfoques de Calidad Total, de la Organización por Proyectos, de la Gestión de Procesos,
de la Organización de Redes, de Coordinaciones de las comunicaciones y las Decisiones dinámicas.
Desde luego, todas y cada una de estas propuestas contiene una carga mayor o menor de relaciones
sociales diferentes sobre la base de contenidos nuevos; no se trata de formas nuevas solamente.

La integración a nivel global de la Organización, se refiere a cinco elementos básicos,

(Tyson,S.,Jackson, T. 1997):
 Conocimientos
 Recursos materiales
 Procesos humanos
 Posicionamiento estratégico
 Estructuras

Son los elementos que sirven también para hablar de la efectividad de la organización. Veamos a
continuación en el gráfico cómo en una dimensión se coloca la eficiencia y efectividad, y en otra, lo
cuantitativo y lo cualitativo (Carnal,C.A. 1990)). Cuando analizamos cuáles criterios se siguen, no es
difícil darnos cuenta que la mayoría de las veces se abordan los cuantitativos de eficiencia, y pocas
veces los cualitativos de efectividad.

Cuantitativos
Utilidad Parte del mercado
Costo Calidad del servicio
Desperdicio Quejas
Aprovechamiento Flexibilidad
De recursos Rotación de personal
Ausentismo
Eficiencia Ritmo de cambio Efectividad
Satisfacción Desarrollo
Administrativo
Compromiso Adaptación
Clasificación Cultura Empresarial
Competencia
Cualitativo

Época de los Sistemas

29
Dos ideas fundamentales resumen la aplicación, comprensión y desarrollo de las organizaciones como
sistemas.

La primera, es la analogía con los organismos biológicos, de manera que es esencial la forma en que
los organismos se adaptan al entorno externo.
La segunda, procedente de la Teoría General de los Sistemas, es la interdependencia entre los
elementos; insumos, procesos y productos, relaciones, agrupaciones y norma sociales.

Esto obliga, exige, concebir, diseñar, medir y dirigir, no sólo los elementos técnicos, sino en
integrar los elementos técnicos con los Relacionales y Comunicacionales.

Al hablar de sistemas, de enfoques sistémicos, de pensamiento sistémico, estamos obligados a no

seguir pensando en las organizaciones como espacios administrativos, de controles sola y
prioritariamente, en los que todos los fenómenos se analizan de manera fragmentada y de forma lineal.
Ya no se trata de llevar sólo el análisis hasta el elemento más pequeño, sino de buscar la síntesis de las
partes. No se trata de que el conocimiento de las partes no sea importante, sino que es necesario
concebirlo como las partes de un todo, de características diferentes, y por lo tanto cualquier cambio en
una de sus partes va a tener repercusión y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo.

Esto tiene profundas y revolucionarias repercusiones en la concepción del proceso de trabajo en las
organizaciones, en la empresa.

Lo que era considerado como todo era sólo una parte, puesto que el reduccionismo y el mecanicismo
buscaban el elemento más pequeño separable para analizarlo, siguiendo la máxima de Descartes, R. de
que para entender cualquier cuestión “debe descomponerse en tantos elementos simples como sea
posible”. Ha sido la máxima del análisis del trabajo y el establecimiento de métodos de trabajo hasta
nuestros días.

Esto daba respuesta cuando la relación de causalidad era unidireccional y entre dos variables, pero de
ninguna manera es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interacción de los
componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con
elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones.

Es el biólogo alemán Von Bertalanffy quien desarrolla en 1950 el concepto de sistemas, a la cual
contribuyen, entre otros: Shannon,C. (1949) desde el lenguaje como pieza integral de la
comunicación, sentando las bases de la Ciencia de la Comunicación; Wiener, N. (1947) con el control
de los símbolos que lleva a la creación de la Cibernética como ciencia del control a través de la
comunicación, y las elaboraciones sociológicas en el campo de las Organizaciones de Parsons,T.
(1951); o más recientemente Forrester, J. (1961) con las leyes de la dinámica de sistemas.

Comienza el desarrollo de la filosofía de los sistemas, la era de los sistemas, el desarrollo de la Teoría
General de Sistemas.

Al definir el Sistema como un conjunto de elementos en interacción dinámica entre sí y con el

medio o entorno que los contiene, organizados en función de un objetivo, contiene propiedades
tales como:

30
  El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto
sobre las propiedades o comportamientos o la naturaleza del sistema tomado como
un todo.
 Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al
conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningún
elemento tiene efecto independiente sobre el todo.
 Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no
independiente sobre el todo, por lo que el sistema no puede dividirse en
subsistemas independientes, pues pierde sus condiciones esenciales, por lo que hay
una interdependencia e interrelación entre los mismos.

Estas propiedades y la llamada sinergia, o en otras palabras, que el sistema representa más que la
suma de sus componentes (“el todo es mas que la suma de las partes” de Aristóteles), hacen que sea
posible dividir el sistema estructuralmente, pero no funcionalmente. Esto marca diferencias esenciales
en la manera en que se dirige, gestiona y organiza.

Los problemas ya no se aíslan, ni fragmentan, ni simplifican, ni analizan por separado, sino se

consideran parte de un conjunto mayor, de un sistema mayor. Cada elemento se considera en relación
a los demás y al conjunto, puesto que cuando se aísla, pierde las características que tiene en su
conjunto, o como sistema.

Este nuevo paradigma, el enfoque sistémico, contrasta con el tradicional análisis lineal causal,
analítico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodología mínima necesaria para hablar si no de
pensamiento sistémico, al menos de enfoque sistémico:

 Visualizar el “todo” compuesto por el sistema entorno o supersistema

 Desagregar el sistema en los subsistemas componentes
 Sintetizar los subsistemas considerándolos como un “todo”

Un Sistema es una totalidad percibida. Del griego sunistánai que significa “causar una unión”, incluye
la percepción unificadora del observador, otra razón para trabajar con las actitudes y las necesidades
psicológicas y sociales de las personas.

Hoy, cuando se habla de sistemas en nuestra empresa, hay dos errores generalizados que se repiten
una y otra vez. Uno, de pensar en la Estructura, es decir, en la Dimensión técnica, por demás,
concebido por áreas organizativas o por funciones, se concibe dividido estructural y funcionalmente.
Son pocos los que conciben la Estructura como la configuración de las interrelaciones entre los
componentes claves. El hecho que sea dividida la Estructura en unidades, no significa que se pierdan
o no se vean las interrelaciones funcionales.

Pero al mismo tiempo que se concibe la Organización, este Sistema Social, como Estructura, y a la
vez se aplica un enfoque sistémico, se entra en una gran contradicción, puesto que la Organización
como Sistema Social no tiene límites de amplitud, y la Estructura sí lo tiene; como Sistema Social
existe una vinculación concreta entre las personas, y es independiente de la Estructura, su estructura y
funcionamiento es una misma cosa, cosa que no sucede con la Estructura física, ni siquiera con
enfoque sistémico.

31
Pero el hecho de que con enfoque sistémico, la Organización se puede dividir estructuralmente pero
no funcionalmente, acerca la Organización en la integración Dimensión Técnica-Dimensión Social.

Dos, que del sistema debe encargarse una persona, un especialista, o un grupo de ellos. Así se propone
o concibe un “sistematizador” como la persona que va a resolver el problema de agrupar, organizar y
darle curso a la información en una organización, jerárquica y administrativo - burocrática. Pretender
trabajar el pensamiento sistémico, e implantar el enfoque sistémico a través de un cargo, es como
querer llegar a la luna en un barco de vela.

Para que el cuerpo de conocimientos y herramientas lleguen a integrar a nivel de toda la organización,
es necesario, imprescindible la participación de todos y cada uno de los trabajadores, entrenados en
pensamiento sistémico; por eso, es importante concebir la gestión de conocimientos sin excluir a
nadie.

Por otro lado, como señala Senge,P.: “los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para
la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes o decisiones que
empeoran las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que es peligroso saber poco…”, y continúa, “… las
implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción
arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es mas desafiante y mas auspicioso
que nuestra manera habitual de abordar los problemas”.

Es como una inercia que frena la evolución análisis-síntesis y frena los cambios. Es necesario superar
el estilo inactivo, conservador, anclado al presente sin querer saber nada del futuro. La Organización
puede trabajar mucho, incluso elementos nuevos fragmentados, pero no ocurrirá nada nuevo, mucho
menos no habrá resultados cualitativamente superiores.

Al referirse a los esfuerzos por mejorar la calidad y la productividad, Deming,E. decía: “El esfuerzo y
los métodos para el mejoramiento de la calidad y la productividad en la mayoría de las compañías y
de los organismos oficiales son fragmentarios, sin un lineamiento general competente, sin un sistema
integrado para el mejoramiento continuo”.

Es decir, no se puede alcanzar Calidad Total sin una organización general para la calidad total.
Tampoco se alcanzan las NFO sin una forma nueva de organización general de la empresa, en la que
se traten al mismo nivel y con la misma atención la dimensión social y la dimensión técnica.

Creemos conveniente volver a citar a Senge,P.. “Por debajo de todos los problemas se encuentra una
característica fundamental de los sistemas humanos complejos, la ‘causa’ y el ‘efecto’ no están
próximos en el tiempo y el espacio”.

Se trata de entender la “complejidad dinámica” en la cual lo obvio no produce resultados esperados.

El método analítico conllevó a que histórica y habitualmente uno busca el problema, es decir, el
efecto, sin analizar la causa que puede no estar a la mano, o se analiza la causa más próxima en
tiempo y espacio. No es habitual que un problema en una línea de producción se busque más allá del
área, o más allá de los procedimientos técnicos. Lo que está a la mano puede ser una solución utilitaria
del momento, pero lo más probable es que no sea la verdadera solución.

32
Mencionaremos brevemente la “Dinámica de sistemas” desarrollado por Forrester, J. que ha tenido
gran influencia en las últimas décadas.
Los Principios del Pensamiento Sistémico son:
 Interconectividad (o interdependencia entre los factores que lleva a la comprensión
del conjunto de variables)
 Complementariedad
 Incertidumbre
 Cambio

Por su parte, las “Leyes de la Dinámica de Sistemas” son:

 Fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, así la departamentalización de

forma tradicional reduce la dinámica empresarial)
 Presiones (cuanto más se presiona un sistema mas presiona este en sentido
inverso)
 Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para después
empeorar)
 De las demoras (existe un tiempo entre la decisión y el resultado)
 De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro
positivo)
 Límite al crecimiento ( todo sistema tiene por lo menos un límite al crecimiento)
 De la palanca (si eliminamos el límite más importante o más potente el sistema ganará
dinamismo en forma más que proporcional)

En cuanto a la concepción del funcionamiento de la empresa, de cada una de sus funciones principales
de dirección, o unidades estructurales, los sistemas marcan tendencia a partir del último cuarto del
siglo XX, por exigencias de la gestión como función genérica y global de las organizaciones.

La Gestión, o la acción con conocimiento, o la aplicación del saber, se expande como una función de
gestión, aplicado al quehacer de la empresa para dar respuesta a mejoras constantes y permanentes, al
diseño de las estrategias, a las cooperaciones, a las respuestas globales de toda la organización.

De la gestión de jerarquía y poder, se pasa a la gestión del saber, pero el saber, convertido en recurso
esencial, y las organizaciones del saber también están jerarquizadas. Asi, no es de extrañar, que con la
aparición y desarrollo del concepto de “empresa flexible” (Atkinson, 1984), se hable de un núcleo
central de trabajadores permanentes a tiempo completo, que serían los que piensan más, y desde luego
dirigen, y trabajadores periféricos a tiempo parcial o temporal. La esencia del problema se mantiene.
En definitiva, dice Drucker,P. que “la función de la organización es hacer que los saberes sean
productivos”, y no hay otras preocupaciones.

Organizar a las personas en grupos de trabajo efectivos ha sido uno de los objetivos principales de la
Administración. Al concebir el entrono de la empresa como un sistema, y extender la denominación
de Organización, no sólo a la propia empresa sino a las agrupaciones formales constituidas dentro de
ella, se reconoce y se asume la dimensión social junto con la dimensión técnica como fundamental,
puesto que la Organización es, ante todo, un sistema social, un sistema de relaciones de un grupo
humano que realizan la actividad de trabajo con un cometido común. Es un sistema social en el que la

33
comunicación es el factor que le otorga consistencia a las relaciones entre las personas de un grupo o
colectivos.

Por tanto, y es una idea que prevalece al momento de pensar y desarrollar las NFO con nuevos
contenidos; la organización moderna no puede ser una organización de jefes-subordinados, sino una
organización en la que prima una participación cooperativa. La posición de cada uno de los
trabajadores está determinada por su contribución a la consecución común de los objetivos.

Por tanto, una organización en enfoque sistémico, es, ante todo, un sistema social que tiene una
filosofía y herramientas de trabajo, en las que se impone la definición de una misión clara y precisa,
centrada en un objetivo común, y con definición clara de los resultados a alcanzar. La voluntariedad
para pertenecer a una organización es base para que las motivaciones, reconocimientos, recompensas,
sirvan para satisfacer las necesidades e intereses de los miembros integrantes.

Como señala Drucker,P.: “A partir de ahora la “lealtad” no podrá obtenerse por medio del sueldo;
tendrá que ganarse demostrando a los empleados del saber que la organización que en ese momento
los emplea ofrece oportunidades excepcionales para ser eficaz y funcionar. No hace mucho
hablábamos de “mano de obra”, cada vez hablamos mas de ‘recursos humanos’; esto implica,
especialmente en lo que afecta a la gente del saber, que es cada empleado individual quien en gran
medida decide lo que él o ella aportan y lo importante que puede o debería ser el rédito de su saber”.

Interpretado en su justo significado, sin pretender con el autor que los trabajadores en la sociedad
capitalista del saber, poseen colectivamente los medios de producción y que los propios capitalistas se
convierten en empleados y piensan como tales, aunque actúen como capitalistas, como dice el autor,
lo cierto es que en una Organización con NFO cada persona individualmente hace la Organización.

Si en el capitalismo, la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual y la ampliación

de las capacidades de los trabajadores y la utilización de sus saberes que imponen las NFO, obliga a
formas mas sofisticadas de explotación, en la sociedad socialista debe servir para cada día un
desarrollo más pleno de las personas.

Esto impone romper con las reglas y principios de establecidos en una sociedad regida por el capital
que “debe estar estructurada antagónicamente de una manera específica, ya que las funciones
productivas y controladoras del proceso de trabajo deben estar radicalmente divorciadas una de la otra
y asignadas a diferentes clases de individuos” (Meszaros,…).

34
Capítulo II

Tipos de Organizaciones. Principios.

2.1 Tipos de Organizaciones

De las filosofías, concepciones y épocas históricas, caracterizadas en el capítulo anterior, puede

inducir a pensar que existen tantos tipos de organizaciones como concepciones, ideas y escuelas se
han desarrollado en el último siglo y medio. No es así.

Como dijimos al inicio, desde Smith,A. con su doctrina de la División del Trabajo que lleva al énfasis
en la Economía del Tiempo, y en definitiva en la Economía del trabajo como disciplina, pasando por
Weber, M. y la Concepción Burocrática que socializa las organizaciones jerárquicas, hasta Fayol, H.
que establece los Principios Científicos de Administración y Taylor,W.F. que aplica los principios
científicos al proceso de trabajo que posteriormente se denominaría como Organización Científica del
Trabajo, basándose en el control como filosofía, función y procedimiento principal, se resume todo
como la llamada teoría clásica o tradicional predominante; burocrática y mecanicista.

Y no estamos hablando de estructuras, aunque se correspondan y exista correspondencia entre la

filosofía, la concepción y la instrumentación, y se pueden identificar con determinados esquemas
organizativos; estamos hablando de tipos de organización en el más amplio sentido de la palabra; por
tanto, de los tipos de Control que se ejercen, y los controles que se imponen, las Estructuras que se
adoptan, Agrupación de actividades o el Tamaño de la jerarquía, tipo de Decisiones que se toman, tipo
de Coordinaciones, grado de Participación, Tiempo de reacción a los problemas del entorno interno y
externo, como los más importantes.

La otra teoría, que resume los desarrollos teóricos y prácticos a partir de mediados del siglo XX,
sustentada sobre principios y concepciones diferentes, al tratar de superar los paradigmas jerárquicos
y mecanicistas, aunque la filosofía de la División del Trabajo y el Individualismo Económico se
mantienen en su esencia. Lo que cambia realmente, son los elementos técnico-tecnológicos y de
procedimientos a nivel de los procesos de trabajo, y poco los elementos de dirección a nivel de toda la
Organización, al menos en la práctica.

La Dirección profesionalizada, reconocida como disciplina, hace más de medio siglo, potencia el
desarrollo de organizaciones de tipo orgánico, en contraposición a las de tipo mecanicista, que deriva
en los enfoques sistémicos y de redes como parte de las estructuras orgánicas de nuestros días.

Antes de proseguir, es importante subrayar que los controles no pierden importancia, sino que
cambian de forma. Tan es así, que en las NFO aplicadas en la producción y los servicios, se instauran
controles de tiempo cada vez más sofisticados, no directos, y se hace énfasis en la innovación
tecnológica y la participación de los trabajadores en los mismos.

El tipo de organización que se puede identificar con NFO, es una derivación en desarrollo de las
formas orgánicas, alejadas tanto en la filosofía como en la concepción que tiende hacia los sistemas,
como en los procedimientos, de las formas burocráticas o mecanicistas, e incluso de las primeras
formas orgánicas aún muy burocratizadas.

35
En el Cuadro 1 se resumen los elementos más importantes de los tipos de organización que vamos a
desarrollar en este capítulo. Debemos aclarar que puede haber actualmente derivaciones que van más
allá de las NFO tal y como las caracterizamos en el cuadro, y de hecho existen, puesto que su lógica
de diseño cambia revolucionariamente al aplicar realmente el enfoque sistémico. De todas maneras se
pueden considerar como una forma orgánica, aunque cualitativamente muy superior a las primeras
organizaciones orgánicas con gran influencia burocrática.

En este punto estableceremos la diferenciación entre las NFOT ya clásicas, que no llegan a interesar a
la Organización de forma global; y las NFO, que no sólo introducen cambios en las NFOT, sino que
estos cambios interesan o van acompañados de cambios en la dirección, organización, y gestión de la
empresa. Son gradaciones muy importantes a tener en cuenta, y haremos referencia constante a ello en
el resto de este capítulo, y del texto.

NFOT Rotación de puesto; Ampliación de tareas; Enriquecimiento de

tareas; Grupo (semi) autónomo
NFO Formas que interesan la Dirección, Organización y Gestión global

36
 Cuadro 1

Tipos de Organización

Burocrática o mecanicista Orgánica Nuevas Formas

Estructura divisional y
jerárquica
Controles y objetivos
centralizados basados en
autoridad formal
Interacción vertical
Reglas y procedimientos
preestablecidos de acuerdo
a la naturaleza de la tarea
Estructura jerárquica menor
Controles y establecimiento
de objetivos
descentralizados
Interacción vertical-
horizontal
Elaboración de pautas a
seguir
Organizativas
Estructura flexible y adaptable
Autoridad basada en
conocimientos. Alto grado de
descentralización
Unidades estructurales
pequeñas autogestionadas con
capacidad de integración en
redes
Personal con alta capacidad,
creatividad e innovación, alta
profesionalidad

Segmentación de la Puestos definidos de manera Alta cooperación e integración

actividad en tareas y
funciones estables y
duraderas
Definición exacta de
puestos con diferenciación
especializada en una
actividad del proceso
Separación de funciones
ejecutivas y técnicas de las
tareas ejecutoras
Información unidireccional
orientada a la eficiencia
Sumisión, sin participación
Comunicación
unidireccional
genérica y adaptable
Énfasis en la coordinación y Trabajo de equipo
la delegación de autoridad
Integración de funciones Transfuncionalidad
Información bidireccional Información bidireccional y
orientada a la eficacia transversal necesaria para una
dirección cooperativa
Mayor participación Dirección participativa
referida a la actividad que cooperativa. Discusión sin
se realiza imposición de jerarquías.
Comunicación amplia Comunicación entre todos los
niveles y unidades
organizativas en tiempo real

37
La teoría clásica o tradicional se caracterizó por la especialización estrecha de los trabajadores en una
sola actividad, en una sola tarea, en una sola función, que correspondía a la técnica y tecnología
existente, y a una fuerza de trabajo caracterizada por su bajo nivel educacional y cultural. Por lo tanto,
no es de extrañar hoy, que la productividad se buscara sobre la base del más estrecho control en el
proceso de trabajo de la actividad que se ejecutaba, los movimientos que se hacían y el tiempo que se
consumía, y se establecían ritmos de trabajo acorde a objetivos predeterminados en los cuales nada
tenía que ver el obrero.

Con la introducción y desarrollo de la línea de montaje, rígida, que hacía producciones también
rígidas, las mismas piezas con los mismos insumos, se llega rápidamente al límite de las posibilidades,
lo que obliga, y es lo que se desarrolla con el llamado fordismo, la especialización de línea. La
especialización con el fordismo responde al mismo principio de simplificación y fragmentación, pero
a otro nivel de aplicación de la técnica y la tecnología, ahora se ajusta cada trabajador a una posición
en la línea, lo cual vuelve a incrementar la productividad; aunque con las consecuencias negativas
desde el punto de vista social y psicológico comentado en el capítulo anterior.

Se establece la más estrecha relación entre la especialización mínima del trabajo, el tiempo de
ejecución, y el volumen de producción; y desde luego el principio del control sobre el
comportamiento productivo, a nivel individual y colectivo. Es la época, como señalamos ya, de la
Economía del Tiempo, Economía del Trabajo.

Siendo considerado el trabajador como apéndice de la máquina, es decir, menos que factor secundario
de unas décadas después, toda la organización, y por lo tanto, la organización del trabajo, se estructura
y basa en el control del ritmo y los movimientos.

Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructura productiva de los
países capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda imprevisible, además de la competencia
en los precios, la calidad y la productividad, hacen empezar a cuestionar la validez de la dirección
autoritaria con mínima o ninguna participación de los trabajadores, y el desestímulo a la iniciativa y la
creatividad, y hacen buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovación organizacional, al menos
al mismo nivel que a la innovación tecnológica.

En esta carrera, las empresas norteamericanas fueron las últimas en incorporarse, y se reacciona por la
crisis de los grandes como Steel, GM e IBM.

En otros países capitalistas como Suecia, Holanda, Italia, Alemania y Japón, priman más las
transformaciones y cambios tecno-tecnológicos a nivel del proceso de trabajo que los cambios
organizacionales a nivel global, y a nivel de los principios de dirección.

Baste recordar las llamadas NFOT de la década de los 60 y los 70 del siglo XX, a los que hicimos
referencia con anterioridad, como son: la Rotación de puestos, la Ampliación de tareas, el
Enriquecimiento de tareas, o las unidades autónomas que ya interesan a los elementos de dirección,
pero como concepción general tratan y ponen énfasis sobre todo en los elementos técnicos del proceso
de trabajo.

Los principios que seguían estas primeras NFOT empezaron a romper de algún modo los principios
tradicionales establecidos, veamos cómo:

38
1º Se rompe con el concepto de puesto individual y con las actividades y tareas simples,
y fragmentadas parciales.
2 º Se subdividen las líneas de montaje formando minilíneas o unidades, o “islas”, que
permiten trabajo en grupo.
3º Se reemplaza la banda de ritmo fijo por estaciones, y con el control de ritmo.

Sin cambios en la división social del trabajo, se reconoce en las sociedades capitalistas, al menos
teóricamente, la necesidad de crear una nueva cultura laboral que compromete a los trabajadores con
los nuevos objetivos que imperan en el mercado. El primero de éstos es la calidad, pero atención,
calidad que satisfaga las necesidades y los requisitos de los clientes, que se muestran sobre todo
exigentes, no en cuanto a la Calidad Total absoluta, sino la calidad en relación con el precio y el
consumo. En una palabra, es calidad acorde a lo que está dispuesto a pagar el cliente.

A esta altura, y después de años de deslumbramiento del modelo japonés, que por supuesto partió de
los presupuestos y principios fundamentales clásicos, o como dicen algunos autores, el que unió la
Teoría X y la Teoría Y, proponiendo la Teoría Z (Ouchi,W. 1981), o el modelo “ohnista” (Ohno,T.),
que realmente no es otra cosa que una adaptación de los modelos existentes a las condiciones
histórico-culturales y laborales de la sociedad japonesa, para garantizar el compromiso de los
trabajadores y de su participación en los objetivos de la empresa (precio y calidad), superando el
individualismo extremo del occidente.

Para dejar claro, el llamado “toyotismo”, y Justo A Tiempo (JIT) es ante todo, la incorporación de la
tecnología de punta en el proceso de trabajo, que establece exigencias y respuesta distinta al
trabajador desde el punto de vista técnico, que debe ser capaz de adoptar los procedimientos de
acuerdo a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. Ya en la
década de los 90 del siglo pasado, las contradicciones hacen cuestionar el modelo, que empieza a ser
revisado y analizado críticamente por los estudiosos. En la práctica, en esencia, no cambian las
relaciones sociales ni las relaciones laborales, ni los principios fundamentales de dirección.

Es cierto que un Equipo de trabajo, a la manera del toyotismo persigue el Enriquecimiento de tareas,
pero este puede ser tan o más alienante que el trabajo individual repetitivo, simple y desmotivante del
taylorismo-fordismo. No se basa en la autonomía, uno de los factores distintivos de las NFO y las
NFOT, sino en la “eliminación de la organización autónoma de los trabajadores” (Watanabe,B. 1993).

El compromiso de los trabajadores está respaldado, ante todo, por el compromiso empresarial en
cuanto a la remuneración, y no a nivel individual sino colectivo; a una remuneración de retiro que
garantice la reproducción material del trabajo; y al no despido sin restricciones, ampliamente utilizado
en países occidentales. Desde luego, en los últimos años el modelo japonés entró en conflicto por las
presiones de la economía internacional y el nuevo orden internacional. Pero de todos y cada uno de
los ejemplos, se sacan lecciones provechosas.

No cabe dudas, que en un marco de desarrollo tecnológico continuo, con alta calificación de la fuerza
de trabajo, y una disposición de polivalencia, le planeta a la filosofía empresarial actual, la necesidad
de reconceptualizar las estructuras de autoridad y de poder al interior de las organizaciones, de las
empresas. He aquí la enorme contradicción en las sociedades capitalistas, que no han sido y no son
capaces de superar, puesto que interesa la propia esencia y existencia del capitalismo.

39
La forma de concebir y funcionar la empresa, por lo tanto la filosofía sobre el tipo de organización,
sigue cambiando, aunque se mantienen los presupuestos básicos de las organizaciones orgánicas, más
o menos burocráticas. Pero se hace mayor énfasis, y se hace cada día más evidente la necesidad de
flexibilizar y de buscar mayor capacidad de reacción. Cuando hablamos de flexibilidad, no hablamos
de desregulación como es costumbre. Hablamos de los elementos que caracterizan la capacidad de
reacción como veremos más adelante, es decir, nivel de participación, desempeño, autonomía de las
unidades operacionales, motivaciones.

Por otro lado, este factor, Capacidad de reacción, no puede estar ajeno al tipo de organización, como
tampoco al proceso de toma de decisiones y los procedimientos de control, que son los aspectos
básicos a evaluar y a diseñar en una organización, tal y como aparece en el Cuadro 2 (según Thietart ,
1993 en Carrillo de Albornoz,JM.).

Como se puede observar, los determinantes del tipo de organización tienen que ver con el Tamaño, el
Control y la Agrupación, tres componentes básicos tradicionales que vimos en el capítulo anterior, a
los que se agregan la Coordinación y la Información.

Si a esto añadimos que:

 las políticas financieras y comerciales obligan al establecimiento de requisitos de marcado que
exigen de las empresas alta capacidad de respuesta y desarrollo de habilidades que se
traduzcan en ventajas competitivas en cortos períodos de tiempo, y calidad en función de esto,
para hacerse con un producto o servicio único, todo lo cual ubica la innovación y desarrollo
como actividad estratégica.
 El activo más importante hoy por hoy, lo constituye junto con el Capital Intelectual, la
cantidad y calidad de la información, y la utilización que se hace de la misma.
 La motivación y atención a las necesidades del personal es la base de todo sistema y de los
procesos de cambios que implica el establecimiento de enfoques sistémicos.

Entonces, se entiende la proliferación de formas o tipos de organizaciones, que en alguna medida

pueden interesar globalmente, y de hecho lo hacen, a toda la organización, es decir, a la Dirección,
Organización y Gestión de toda la organización, y no sólo a una parte, o parcialmente a partes de
esta.

Cuadro 2
Elementos del sistema de Organización general
Determinantes
Tipo de Organización Grado de descentralización
Tamaño de las unidades organizativas
Grado de división del trabajo
Nivel de coordinación
Información disponible

Proceso de toma de decisiones Elaboración de planes

Contenido de los planes
Etapas del proceso de toma de decisiones

40
 Márgenes o concentración del control
Procedimientos de control Niveles de control
Detalles del control

Niveles de participación
Capacidad de reacción (flexibilidad) Desempeño
Motivaciones
Autonomía de las unidades operacionales

Es así que se habla de Organizaciones Adhocráticas, Hipertexto, Hipertrebol, que a continuación

caracterizamos brevemente.

Organizaciones Adhocráticas
Sin gran jerarquía vertical ni división departamental formal, ni reglas ni procedimientos
preestablecidos para enfrentar los problemas, se caracteriza sobre todo por la diferenciación horizontal
y gran descentralización. La elevada especialización horizontal de los puestos de trabajo y la
constitución de pequeñas unidades organizativas o equipos de trabajo lo hace ideal para el
pensamiento creativo y la innovación.

Responde con velocidad a los cambios para facilitar la coordinación interfuncional. Los conflictos
forman partes del ambiente de esta organización, puesto que la relación jefe – subordinado no están
claramente establecidas y la generación de ideas innovadores no es sistematizada, lo cual muchos
autores señalan como un aspecto negativo. Se puede decir que se alcanza la eficacia al precio de la
ineficiencia, ya que la estructura organizativa descentralizada basada en trabajo de equipo tiene puntos
débiles en la autoridad y la responsabilidad no resuelto.

Organización Hipertexto.
Como la define Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995) es una organización en red basada en el
conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear unas formas de relaciones e
interactuaciones a través de las redes telemáticas tanto internas como externas con el entorno.
Potencian los elementos positivos de las organizaciones adhocráticas y superan las debilidades de
aquellas, al trabajar todos en función de un cliente. Se aprovecha al máximo una base
desconocimiento con una visión corporativa. Combina la eficacia y la estabilidad de la organización
burocrática con la capacidad creativa y la creación de conocimientos de las organizaciones en red.

Organización Hipertrebol
Surge de la organización Hipertexto y la estructura en trébol (Handy,CH.). Se potencia al máximo el
proceso innovador, y el equipo, así como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trébol lo compone una
función; el núcleo dirigente compuesto por los profesionales altamente calificados. Hasta un 40 % de
la retribución se vincula a los objetivos. Una organización como esta pertenece necesariamente a
estructuras poco jerarquizadas. Es conocida la formula de un empresario alemán de ½ X 2 X 3= E.B,
es decir, la mitad de los directivos en el núcleo de la empresa, que cobran el doble de antes y con una
productividad triplicada, es igual a eficacia y beneficios.

41
En la segunda hoja está todo lo que no sea estratégico, y que se subcontrata con terceros, pudiendo
llegar hasta el 80 % de los contenidos. La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales y
temporales. No se trata de trabajadores no calificados de baja retribución, sino los que están fuera de
la organización, cada vez más profesionales autónomos que cobran por su producto, no por su tiempo.

Destacamos una organización de tipo “fuerza estratégica” que puede ser una estructura independiente
y paralela, y que en las últimas dos décadas ha tenido una aplicación relativamente extendida en el
mundo, sobre todo en el sector de la construcción y en Investigación más Desarrollo (I + D). Se trata
de Equipos de Proyectos, sistematizado y desarrollado como Dirección Integrada de Proyectos
(Proyect Management) ya que rompe con la dirección y organización tradicionales y constituye una
NFOT y una NFO.

Todas estas se caracterizan por ser o favorecer Organizaciones inteligentes, Organizaciones en

Aprendizaje u Organizaciones en Red.

Organización en Aprendizaje
Más que un tipo de organización, es una concepción de gestión actual en tipos de organización como
los anteriores, organizaciones pequeñas en tamaño, capaces de anticiparse, adaptarse y transformarse
permanentemente. Se caracteriza por la importancia que se otorga a las personas, y a la renovación de
las formas organizativas que favorecen la Iniciativa, Creatividad y el Aprendizaje.

Se identifica una Organización en Aprendizaje cuando en ella se comparte y utiliza el conocimiento

de tal manera que todos sus integrantes sin excepción lo pueden aprovechar para responder a los
cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una visión estratégica e innovación
comunes a todos.

Según Senge,P. (1990) las Organizaciones en Aprendizaje se basan en cinco disciplinas o aspectos, a
saber: Dominio personal, Modelos mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y
Pensamiento sistémico. Sintetizamos lo que Sáez Vacas, F. García, O. Palao, J. y Rojo, P. (2001), dice
al respecto:

42
Dominio personal
Adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan los actos. Aprender a desarrollar y
mantener una visión personal sobre su futuro basada en sus valores más significativos.

Modelos mentales
Todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses. Interpretación
individual de una realidad en particular. Adquisición de aptitudes nuevas que faciliten la comprensión
de cómo funcionan los modelos mentales en las organizaciones. Entre estas aptitudes se incluyen la
reflexión y la indagación; la primera ayuda a la toma de conciencia de cómo influyen los modelos
mentales en las acciones, la segunda con la manera en que se interactúa con los demás en situaciones
complejas.

Aprendizaje en equipo.
Desarrollo de la capacidad de generar resultados en equipo. Es importante una visión compartida y el
dominio personal.

Visión compartida.
Expresión que se deriva del sentido de visión y destinos compartidos de la organización (visión,
valores, misión y metas) percepción colectiva de qué es importante y por qué.

Pensamiento sistémico
Marco conceptual, cuerpo de canales y herramientas que permitan integrar los demás aspectos.

Estos aspectos o disciplinas no cabe dudas es necesario tratarlos mediante un enfoque más
transdisciplinario que multidisciplinario o interdisciplinario: Esto es un reto para todas las disciplinas,
tanto las sociales como las técnicas.
¿Cómo iniciar el aprendizaje de las disciplinas que profundizan, y apoyan los cambios realmente para
establecer nuevos principios de dirección y organización?
Con nuevas aptitudes y competencias relacionadas con la reflexión y la
conciencia, y nuevas actitudes y creencias.

Si los cambios que se conciben y diseñan en una organización incluyen todos los elementos tecno-
estructurales, incluso si se profundiza hasta el flujo de procesos y el proceso de trabajo hasta los
puestos de trabajo, pero no se incluyen las Actitudes, los Valores y las Percepciones de las personas,
no es y no llega a ser un sistema completo.

ACTITUDES
VALORES
PERCEPCIONES

Organizaciones en Red
Buscan la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la adquisición de mucha
información, la potenciación de la creatividad e innovación, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la
tecnología de Internet, la Informática y la Telecomunicación, lo que permite hablar y establecer no
sólo Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical
y horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP) y externamente (E-Business).

43
Tiene un total aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su autoridad más del conocimiento que de
la posición. La colaboración ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta
importancia como las relaciones internas. Se orientan básicamente hacia la ejecución de proyectos.
Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicación inter e intra
empresarial con flujos de información permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible
trabajar las disciplinas señaladas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a
persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.

Repetimos, todos y cada uno de los tipos de organización anteriores respaldan cambios en las
relaciones sociales, en la “arquitectura social” al decir de Senge, en las redes de información globales,
en los nuevos procesos de trabajo, en las nuevas relaciones de dirección a partir del establecimiento de
unidades organizativas autogestionadas.

Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los principios que están
orientados al aprendizaje y la innovación, con gran flexibilidad y mínimos tiempos de reacción, de
manera que son unidades organizativas pequeñas capaces de funcionar y coordinar en red.

Habría que preguntarse si es lo mismo Organización en Red que Red en Organización. Debería ser lo
mismo; sin embargo, muchas veces, incluso líderes y directivos que visualizan la importancia del
cambio, sobre todo para el fomento de la creatividad y la innovación, no se dan cuenta, o no se llegan
a plantear, ni conceptual ni prácticamente, que el establecimiento de una red, o de redes, va más allá
de la introducción de una nueva herramienta tecnológica.

Y es que para que la Organización funcione en Red, es necesario cambiar también los modos de hacer
las cosas, o hablando técnicamente, los procesos de trabajo. Es imprescindible cambiar los principios
de dirección establecidos, de planificación, de organización y de control, así como las políticas, las
normativas y los procedimientos. Estamos hablando de un desarrollo organizacional superior al que
implica la etapa del intercambio de la documentación y la información; estamos hablando de la
participación y colaboración en tiempo real en la elaboración de proyectos:

La fragmentación y compartimentación de la información y las comunicaciones emitidas y

controladas desde un “centro”, según los principios tradicionales de dirección, que veremos más
adelante, pierden su validez. El centro dentro de un sistema, porque cuando hablamos de Red
debemos hablar de Sistema, y son validas las leyes y principios de los sistemas, puede serlo cualquier
elemento o unidad organizativa.

La clave de una Organización en Red es la integración, y la clave de la integración es compartir

información. En caso de la empresa, no sería posible ni conceptual ni prácticamente llevar a cabo
sistemas MRP (Material Requirements Planning), como parte del desarrollo de la gestión, si no se
cuestionan profundamente la estructura jerárquica de dirección y gestión empresarial, que permita el
flujo de información oportuna, comprensible y manejable, y con la riqueza y calidad necesarias, para
conseguir mayor eficiencia de los recursos y procesos disponibles. Estas cuestiones no están del todo
entendidas.

Otro ejemplo, es el desarrollo de la integración de los proveedores al sistema operativo de la empresa

en un primer momento, para integrar finalmente también a los clientes, distribuidores y usuarios. Estas

44
operaciones integradas en red, serían impensables sin intercambio de información y comunicación
permanentes. Insistimos, esto no sería posible con los principios de dirección tradicionales.

Ahora, es necesario repasar el contenido del Cuadro 1, para reflexionar sobre las diferencias de las
filosofías que sustentan las formas más tradicionales, con las concepciones orgánicas, y las
derivaciones de las Nuevas Formas Organizativas, para analizar en que medida es importante cambiar
la dirección de los procesos y los métodos y estilos de dirección de las personas para que la
Organización.

Repasando, lo que se señalaba en el Cuadro 1, esto implica:

 Descentralización de objetivos
 Autoridad de conocimientos
 Solución de problemas
 Creatividad
 Creación de Equipos de trabajo y de dirección
 Puestos definidos genéricamente
 Acceso a la información
 Tecnología en función de la articulación y la coordinación de distintos
componentes en red

Al decir de un estudioso, “la mayor fuente de motivación para el hombre, está en la contribución que
da sentido a su vida” (Rojas, N. E. 2001).

Dos herramientas de gestión, muy extendidas teórica y prácticamente en los últimos veinte años, y que
influyen en el establecimiento de las NFO son: la Gestión de Calidad Total a Administración de
Calidad Total o TQM (Total Quality Management) y la Reingeniería de Procesos (BPR).

Como dijimos, ambas son más que herramientas de gestión, ya que llegan, o se supone que lleguen a
interesar a toda la organización. Por lo tanto se basan en una filosofía y en un enfoque, y aunque
tienen enfoques distintos, se pueden apoyar mutuamente. El propio nombre de Administración de
Calidad Total pretende y plantea objetivos a nivel de toda la organización, por lo que aboga y se basa
en un tipo determinado de organización no alejado de las exigencias de las NFO.

Pero un alerta es necesario hacer, y es que la filosofía o el enfoque de Calidad Total y su asunción a
nivel de toda la Organización, no significa, como muchas veces se interpreta, que la solución pasa por
el diseño y aplicación de un (Sub)Sistema de Calidad, al que responden y se subordinan todos los
demás (sub)sistemas. Ponemos el prefijo Sub, para recordar que si se trata de un sistema de gestión
este responde como subsistema al Sistema Mayor-Organización. Los subsistemas deben responder
únicamente a la Organización como un todo, como al sistema mayor inmediato.

Lo que significa Calidad Total en primer lugar y ante todo, es que todas las actividades, cada proceso,
cada sistema, cada persona, “hace las cosas bien desde la primera vez”, siempre con una orientación
hacia el cliente (que Juran. J amplió hacia las entidades o unidades al interior), luchando por mejoras
constantes y permanentes, con objetivos a largo plazo, con mayores facultades para los trabajadores y
el desarrollo del trabajo en equipo; elementos todos que caracterizan también las NFO.

45
Como señala uno de los autores más reconocidos, Crosby, P. junto con el que se considera como el
padre del TQM, Deming, D. W., cuesta muchísimo más corregir o rectificar un error que tratar de no
cometerlo en primera instancia, y este costo puede llegar a representar hasta una cuarta parte del total
de los ingresos.

Pero si la Calidad Total no se concibe como un conjunto de actividades y procesos interrelacionados,

con un alto nivel de coordinación de todos los (sub)sistemas que responden a los objetivos del Sistema
Mayor-Organización y no a un sistema en particular, donde juegan todos y cada uno de los sistemas
un papel fundamental, puesto que todos deben cumplir con determinados parámetros, y entre todos
está alcanzar los parámetros de Calidad Total a nivel de toda la Organización, los resultados serán
parciales, limitados en el tiempo y no globales.

Digamos, por ejemplo, si los sistemas, todos y cada uno, y a nivel del Sistema Mayor-Organización
no existe sensibilidad a los Recursos Humanos, a las personas, a lo que poseen y deben desarrollar las
personas, a su formación y conocimientos, los que determinan y deciden el alcance de los objetivos en
todos y cada uno de los subsistemas, no es posible alcanzar Calidad Total.

Igualmente sucede en cuanto a la Reingeniería de Procesos. Dejemos que sean los propios “padres”
los que digan. Señala Champy, cómo se ha quedado a mitad del camino, puesto que “se enfocaron
hacia lo operativo, y descuidaron el rediseño de la gerencia, de las administraciones”. En una palabra,
se trata de procedimientos nuevos, instrumentación de elementos técnicos de los procesos, que no se
sostienen ni desarrollan sobre un tipo de organización, ni en una filosofía, ni en una concepción
diferente de dirección y del rol de las personas.

Por su parte, Hammer, M. reconoce haber descuidado el aspecto de los empleados: “Por mis
antecedentes no presté suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un factor
vital” (el subrayado es nuestro). Habría que recordar a Toffler, A. cuando señala que: “Ya no son los
recursos los que limitan las decisiones, son las decisiones las que constituyen los recursos”, y las
decisiones las toman las personas.

IDEAS CONCEPCION ACCIONAR

Filosofía Tipo de Organización Procedimientos

En todas y cada una de las esferas de la Ideación, la Concepción y la Instrumentación debe haber
consistencia interna, y consistencia en las interrelaciones entre las mismas. Las NFO y las NFOT
deben caracterizarse precisamente por poner énfasis, conjuntamente con los elementos técnicos
nuevos de los procedimientos del proceso de trabajo en los elementos sociales, para que se lleven a
cabo cambios en todos y cada uno de los elementos contenidos en el Cuadro 2.

Los elementos sociales no pueden ir de apéndice, o como apoyo a los elementos técnicos; deben
concebirse al mismo tiempo.

Si concebimos integrados los elementos sociales y los elementos técnicos, y no separadamente, los
elementos sociales se constituyen a su vez en elementos técnicos, y viceversa.; y quien lo dude ahí
están los Equipos de Trabajo, tan extendidos como concepto pero menos extendidos como aplicación
práctica y que funcionen realmente como tales. La integración de los elementos técnicos y sociales es

46
el mismo grado de integración que se debe buscar entre los estímulos materiales y morales; no es
conveniente ni conceptual ni prácticamente que estos reciban tratamiento separado, o uno en función
del otro.

Equipos de Trabajo-Grupos
Y ya que hablamos de Equipos de Trabajo, y hemos hecho varias referencias a éstos, y lo seguiremos
haciendo puesto que constituye no sólo una herramienta, sino una disciplina importante y muy
compleja de las NFO y NFOT, y los tipos de organizaciones que hemos visto constituyen de hecho o
pueden llegar a ser Equipos de Trabajo, y llegar a ser el propio Equipo de Trabajo toda una
Organización, como puede ser el caso de un Equipo de Proyecto, apuntaremos algunos elementos.

Ante todo, cualquier Equipo de Trabajo es conceptualmente hablando un Grupo Primario, mejor que
Grupo simple, que pertenece a una Organización Mayor, o si llega a identificarse con la propia
Organización es entonces el Grupo Principal; se constituye en definitiva en este caso en la propia
Organización Mayor.

De manera que cualquier Equipo de Trabajo cumple con las Fases de Desarrollo del Grupo, y es
necesario conocerlas y trabajarlas. Pero, atención, sólo pocos grupos adquieren capacidad para
constituirse y funcionar como Equipo de Trabajo. Cuando uno o varios Equipos de Trabajo pertenecen
a una Organización mayor, es evidente, aunque muchas veces no lo es, que la Organización mayor
debe cumplir determinados requisitos y principios en relación con los Equipos para que estos puedan
funcionar como tales.

No se trata de declarar o crear por resolución el trabajo en Equipo. Se trata de trabajar los principios,
elementos, y procedimientos que llevan a un trabajo de dirección, de control, de gestión diferente, que
influye en la Organización mayor a la que pertenece, y que de alguna manera interesa, influye, aquella
la acepta y la apoya, o se desintegra. Por supuesto que es mucho más complicado tener una o varias
unidades organizativas que trabajan con unos principios que no lo son de la organización a la que
pertenece. Por eso, insistimos no sólo en las NFOT, sino en las NFO que son el soporte de aquellas.

El Equipo de Trabajo también plantea exigencias-requisitos no tradicionales al personal, y no toda

persona puede formar parte de todo equipo, lo cual de por sí establece la necesidad de una selección y
preparación especial; requiere de trabajo profundo y sostenido, a nivel individual y grupal de los
elementos relacionados sobre todo con actividades de tipo social, en conjunción con las actividades de
tipo Tarea o actividades técnicas (Inicio-Elaboración-Coordinación-Evaluación, entre otras) que se
observan en el cuadro de Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987), que son aplicables a cualquier tipo de
Grupo.

Se requiere de trabajo de las disciplinas que Senge propone, que puntualizamos con anterioridad,
como son el Dominio Personal y los Modelos Mentales sin los cuales difícilmente se establecerá el
Trabajo de Equipo. Se requiere trabajar muy bien las actividades relacionadas con el Apoyo Social
como: Alentar y Apoyar, Armonizar, Observar, hacer Seguimiento y establecer Normas Propias.

La sociedad condiciona la actividad y la estructura de una organización, y esta a su vez condiciona la

actividad y estructura del Grupo. El Grupo se desarrolla en un periodo de tiempo influenciado por la
Cultura Organizacional, que se desarrollará en capítulo posterior, de manera que adquiere y posee en

47
gran medida su cultura, sus valores, creencias, y normas de conducta, lo que permite coordinar las
actividades de sus integrantes y del conjunto en una misma dirección.

El condicionamiento social por un lado y el individual y el grupal por el otro, pueden crear
contradicciones, y por eso hay que insistir en el trabajo a nivel de la conciencia individual, a nivel de
modelos mentales, y en el desarrollo de los recursos humanos a nivel individual, como parte del
entrenamiento de la Cultura Grupal.

Citamos al pionero de los trabajos sobre los Grupos, Durkheim, E., así como a Olmstead, D.W.
(1969) que resume e integra numerosas definiciones señalando como los elementos más importantes:
la continuidad de la interacción social, la creación de una conciencia recíproca, la estabilidad de las
relaciones en el tiempo y la estructura de roles, que permite la comunicabilidad entre sus miembros
que se proponen metas comunes, así como que se elaboran normas grupales y que permite que el
Grupo adquiera su personalidad propia.
Continuidad de la interacción social-Creación de conciencia recíproca-Estabilidad de las relaciones en el
tiempo-Estructura de roles-Comunicabilidad entre los miembros-Metas comunes-Normas propias-
Personalidad propia

Aunque tradicionalmente se destacan dos funciones básicas, la Función Social y la Tarea o Función
Técnica, al igual que cuando hablamos de las organizaciones, puesto que recordemos, el Grupo es una
Organización, la definición del comportamiento del grupo es mucho más compleja.

Parafraseando a Mintzberg, H. y tomando elementos de su Teoría Política de Gestión en la cual se

identifica el rol directivo con un conjunto de comportamiento, entre los que destacan las Funciones
Interpersonales, la de Información y la de Decisiones, estas propias funciones y el comportamiento
deciden la vida del grupo.
Funciones Interpersonales-Información-Toma de decisiones

Recalcamos, es importante tener en cuenta la relación Organización Mayor – Grupo (Equipo). El

Grupo primario es una organización simple en la cual todos los miembros se conocen y reconocen a
un jefe común, por el cual hay una relación directa e inmediata, y que para muchos autores es el único
grupo reconocido.

Cuando se asocian dos o más organizaciones simples para la consecución de objetivos comunes más
generales, se habla de una organización compleja. Es en este momento de desarrollo histórico donde
empieza la escala jerárquica que ha llegado a tener hasta un máximo de 12 niveles con una media de
seis a siete niveles en las organizaciones verticales mecanicistas tradicionales, y es aquí donde el
Grupo primario fue perdiendo su personalidad propia.

La constitución de un Grupo pasa por distintas fases de desarrollo. Si en un primer momento puede
unirlos la tarea común o intereses comunes, la similitud del comportamiento y la proximidad entre los
individuos, son dos principios que harán que en fases posteriores de desarrollo el Grupo pueda
fortalecerse, o hacer que se desintegre.
Los autores Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987) plantean las siguientes Fases de Desarrollo del
Grupo, que nos parecen interesantes, y que resumimos en el Cuadro 3, aunque desde luego hay que
aclarar que puede ser que no ocurran siempre de manera tan clara y simple.

48
 Cuadro 3
Reconocimiento de los miembros y su
1. Formación cohesión. Identificación de la tarea
común u objetivo.
Conflicto de dirección y búsqueda del
2. Ordenamiento líder. Fuerte trabajo social antes de
acometer la tarea. Control
Desarrollo del comportamiento
3. Normalización cooperativo. Definición de la tarea y el
rol de cada integrante
Desempeño de roles de acuerdo a la
4. Desempeño tarea y los objetivos propuestos.
Coordinación y acciones
5. Desintegración Final de la tarea

I II III IV V

Desde luego, estas fases describen más bien un ciclo ideal, pues algunos no pasan de la segunda fase y
al provocar una crisis de liderazgo y no resolverse está o resolverlos por vías ajenas al Grupo, el
Grupo no tiene el desempeño eficiente y eficaz que se espera de él, en definitiva no se estructura como
tal y se desintegra antes de cumplir las fases de desarrollo. También puede ocurrir que en la tercera
fase, si es un Grupo más informal no se lleguen a establecer las normas de conducta.

No obstante es importante tenerlo en cuenta como modelo a seguir para trabajar los valores culturales
propios del Grupo, y no necesariamente deben ser los mismos de la organización a que pertenecen, y
sobre todo tenerlo en cuenta para que el Grupo pueda seguir desarrollándose, superando la tendencia
al desgaste (entropía) para lo cual puede ser determinante la Información y la Comunicación
Intergrupo y con la Organización Mayor a la que responde para una actuación unificada.
Información-Comunicación Intergrupo y con la Organización Mayor

El Grupo puede llegar a ser tan poderoso, que no sólo influye en cada uno de sus integrantes sino
también en la toma de decisiones de la Organización, y mientras más coincidan los intereses
individuales y los del Grupo más poderoso es el Grupo; tanto en la ejecución de la tarea como desde el
punto de vista de cohesión social.

El Grupo adopta una estructura, regula el comportamiento de sus miembros estableciendo normas
regulatorias en dependencia: de si es un Grupo más formal o no, de sus relaciones de autoridad, de sus
comunicaciones, todo ello propicio para llevar a cabo actividades principales relacionados con la tarea
tales como: Actividades Iniciales, donde se produce un fuerte intercambio de ideas, sugerencias de
solución de problemas, definiciones preliminares; Actividades de Elaboración y Clasificación, donde
se mejoran las propuestas y se elabora el plan; Actividades de Coordinación, donde se coordinan las
acciones de los integrantes en función de la tarea; Actividades de Resumen, donde se evalúan las
decisiones, se registran y controlan las actividades, y finalmente las Actividades de Evaluación.

49
Dentro del Grupo hay roles, o “comportamientos característicos de las personas dentro de un
contexto” (Biddle, B.J. 1979), que pueden ser comunes a todos los integrantes, y roles individuales
importantes para conocer los comportamientos y las interacciones que se establecen. Este es un tema
profundo y bastante investigado desde el desempeño de roles hasta la planeación de procesos en los
Grupos.

Retomando el tema del Tipo de Organizaciones, la superación de paradigmas jerárquicos va más allá
de diseñar una estructura formal, o de adoptar el Trabajo en Equipo. Puntualizamos, es necesario
redefinir el rol de las personas sobre la base de los cambios de las relaciones entre las personas en ese
sistema que es la Organización, y eso implica cambios profundos revolucionarios sobre los principios
y concepciones acerca de la Dirección. Esta es la real dificultad para establecer las NFO a nivel
global, y que muchas veces se limitan a NFOT, o a una parte del proceso de trabajo.
En esta redefinición es impensable dejar de lado la satisfacción de las necesidades de las personas, sus
actitudes y percepciones, como los principales fundamentos de las NFO y las NFOT, junto con la
nueva dimensión de los puestos de trabajo.

Cuando se habla de TQM o Calidad Total, motor impulsor para los cambios, ya sea sólo a nivel de
procesos de trabajo y de modelos de producción, o de manera global a nivel de toda la Organización,
que exige enfoques estratégicos y sistémicos, un cuerpo de conocimientos y herramientas
desarrolladas en los últimos años, vemos que se trata de posibles NFO, siempre y cuando se concede
prioridad al factor humano, y que no sean propuestas técnicas despersonalizadas.

Es en este sentido que cobra importancia y proyección la necesidad de enfocar y de trabajar estos
problemas con amplio espíritu y conocimientos multidisciplinarios. No es posible hablar de
desarrollar un enfoque sistémico en la empresa, y que las distintas disciplinas técnicas, sociales y
políticas intervengan cada una por su lado. Pero sigue siendo habitual, entre nosotros y en el mundo,
que las propuestas se presenten ya sea “desde el punto de vista administrativo”, o “desde el punto de
vista sociológico” o “desde el punto de vista organizacional” o “desde el punto de vista ingenieril”, sin
integralidad.

Es cierto, hay cada vez mayor conciencia de ello, así Nonaka, I. dice: “Una compañía no es una
máquina, sino una organización viviente, y a semejanza del individuo, puede tener un sentido
colectivo de identidad y propósito”.

Si analizamos en el Cuadro 4, el modelo de los 10 factores propuesto por Leal Millán (citado por
Mateos, 1999), observamos que el peso recae en los sistemas; es decir, en elementos que requieren un
enfoque en sistema.

No es posible hablar de mejora de procesos, por ejemplo, desde el punto de vista instrumental o de los
nuevos procedimientos y de nuevos modelos de producción, si no se han introducido y desarrollado
cambios en la Capacidad de Reacción o la flexibilización de la organización (Autonomía,
Motivaciones, Desempeños, Participación) que interesa a toda la dirección y organización de la
empresa, y que sustenta los desarrollos posteriores a nivel de procesos, o el Proceso de Toma de
Decisiones, o los Controles.

Esa es la importancia de los determinantes del Tipo de Organización.

50
 Cuadro 4
 Liderazgo/Compromiso de la dirección
 Adopción de la filosofía
 Implicación de los clientes
 Implicación de los proveedores
 Organización abierta y flexible (cultura de Equipo, con comunicación abierta y horizontal,
reducción de la jerarquía tradicional y de la burocracia, y mayor autonomía para la toma e
decisiones)
 Formación/Entrenamiento
 Delegación de poder (a mayor margen de autonomía mayor debe ser el compromiso)
 Benchmarking
 Mejora de procesos (reducción de ciclos de tiempos y de los costos, análisis permanente de los
procesos)
 Mentalidad cero defectos

2.2 De la Organización Jerárquica a la Organización de Conocimientos

En el mundo en los últimos años se ha escrito y se escribe profusamente sobre la Organización de

Conocimiento, y a veces se malinterpreta en nuestra sociedad, al considerar estas organizaciones
desde las nuevas herramientas y estilos de gestión que imponen, sobre los supuestos de que el modo
de producción capitalista está cambiando, y que las relaciones Capital-Trabajo no tiene el mismos
significado de hace medio siglo atrás, para no hablar de hace un siglo o más.

Así, los obreros ya no dependen de la máquina, pues “tienen en el saber el capital”, supuestamente
poseen los medios de producción, es decir, su saber, y así un largo etcétera de tergiversaciones. Sobre
la base de una nueva interrelación, se establecen entonces los principios de que la supervisión
tradicional no es posible ejercerla. Y en esta sociedad poscapitalista del saber, ya el obrero no sirve al
Capital, sino es el Capital el que sirve al obrero, o al empleado, al decir de algunos autores.
Por lo tanto, la organización moderna no puede ser una organización de jefes y subordinados; debe ser
una organización como un equipo de “asociados”, dice Drucker, P. en “La sociedad Post-Capitalista”
(1992).

Es bastante evidente de qué se trata, y está claro que el problema de las NFO y las NFOT no es ni con
mucho sólo un problema técnico, o de técnicas de Dirección, o de procedimientos de trabajo; es un
enfrentamiento ideológico y filosófico fuerte, que debemos aceptar, y contraponer nuestros propios
desarrollos, y nuestras ideas.

Al decir de un estudioso latinoamericano: “…la sociedad del capital y su ley del valor necesitan cada
vez menos del trabajo estable y cada vez más de las diversificadas formas de trabajo parcial o part-
time, “tercerizado”, que son, en escala creciente, parte constitutiva del proceso de producción
capitalista” (Antunes, R. 2001). Y prosigue, “Exactamente porque el capital no puede eliminar el
trabajo vivo del proceso de creación de valores, debe aumentar la utilización y la productividad del
trabajo de modo que intensifique las formas de extracción del sobretrabajo en tiempo cada vez más
reducido. Por lo tanto, una cosa es tener la necesidad imperiosa de reducir la dimensión variable del
capital y la consecuente necesidad de expandir su parte constante. Otra, muy diferente, es imaginar
que eliminando el trabajo vivo, el capital pueda continuar reproduciéndose” (ibíd).

51
Es evidente, o no, que la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual, “las
capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes (…) se torna una característica de la
capacidad del trabajo en general. Y no es una exageración decir que la fuerza de trabajo se presenta
cada vez como fuerza inteligente de reacción a las situaciones de producción en mutación...” (Vincent,
J. M. 1995 en Antunes, R. 2001).

Todo esto “impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo aún más compleja,
multifuncional, que debe ser explotada de manera más intensa y sofisticada, al menos en los ramos
productivos dotados de mayor incremento tecnológico” (Antunes, R. 2001).

Es imprescindible citar a Engels, F., cuando expresa: “La sociedad, al adueñarse de todos los medios
de producción para emplearlos socialmente y con arreglo a un plan, acaba con el sojuzgamiento a que
hasta hoy se ha visto sujeto el hombre bajo el imperio de sus propios medios de producción. La
sociedad no puede, evidentemente emanciparse sin emancipar a todos los individuos. No hay
mas remedio que subvertir desde los cimientos hasta el remate todo el antiguo régimen de
producción, haciendo principalmente que desaparezca la vieja división del trabajo” (el
subrayado es nuestro).

Se agudizan las contradicciones de creer que una sociedad superior se alcanza con los mismos
esquemas y mentalidad. Al respecto, Engels señala:

“Ahora, juzguemos de la pueril idea, de que la sociedad puede posesionarse del conjunto de los
medios de producción sin revolucionar de raíz todos los medios de producción, y, sobre todo, sin
abolir la vieja división del trabajo; como si todo quedase arreglado con sólo «tener en cuenta las
circunstancias naturales y las aptitudes personales», aunque haya masas enteras de existencias que
sigan encadenadas ni más ni menos que antes, a la producción de un solo artículo, «poblaciones»
enteras entregadas a una sola rama de producción, aunque la humanidad siga dividiéndose,
exactamente lo mismo que antes, en una serie de «modalidades económicas» mutiladas, como por
ejemplo, «peones de carretilla» y «arquitectos». Es decir, que la sociedad se convierte en dueña y
señora de todos los medios de producción para que cada individuo siga siendo esclavo de su
medio de producción, sin más libertad que la de elegir cual de ellos”.(el subrayado es nuestro).

La concepción actual del trabajo, según la cual el proceso de trabajo se desarrolla sobre la base de la
Información-Comunicación-Conocimientos, llámese Organización de Conocimiento, evidentemente
debe desarrollarse sobre una base social mucho más amplia y unas relaciones sociales entre las
personas diferentes a las que predominaron hasta ahora.
Información-Comunicación-Conocimientos

Si hasta hace apenas unas décadas atrás, el objetivo primero era sobre todo concebir y diseñar un
aplanamiento jerárquico, sobre la base de que la autoridad debe ser más del conocimiento que de la
posición, así como la cooperación para disminuir las diferencias entre los niveles directivos y de los
subordinados, lo que le da una capacidad de respuesta mayor hoy día, son las redes de comunicación,
incomparablemente superiores, que permiten flujos de información intra e interempresa.
Hoy día, las prácticas lo demuestran, las metodologías y documentos de procedimientos, no bastan
para concebir, diseñar y ejecutar las estructuras más aplanadas, con relaciones más horizontales que
permitan la integración; es necesario que la informática y las telecomunicaciones abarquen a todos y a

52
todos los procesos, para lograr desarrollar el potencial de talento de las personas. Desde luego, esto no
se refiere solamente a empresas y entidades del sector de la informática.

Hay que tener presente que estas tecnologías facilitan que los sistemas expertos asuman tareas que con
anterioridad realizaban múltiples trabajadores, mientras estos se dedican como parte de sus funciones,
y apoyados por la propia tecnología, al diseño, la planificación, el control, las coordinaciones,
actividades todas que en definitiva llevan a la transformación de los sistemas sociales de las
organizaciones.

Por lo tanto, estamos hablando de las necesidades de lograr equipos de trabajadores competentes, y un
equipo competente no es sólo personal con conocimientos, destrezas y habilidades, como muchas
veces se presenta. El reconocimiento de los saberes de los trabajadores, la realización del
conocimiento y la preparación de los trabajadores, comienza con la aplicación de éstos, pero se
completa con el reconocimiento y aplicación de los saberes a todos los niveles, incluyendo la
integración de las funciones de dirección y gestión a todos los niveles.

No puede hablarse de una revalorización del trabajo humano sólo porque se reconocen los
saberes y las competencias que el trabajador debe aplicar; es sumamente importante insistir, en
nuestra sociedad, en los cambios del sistema social, en la arquitectura social que representan las
organizaciones, en los cambios de las relaciones sociales de trabajo.

Las organizaciones de conocimiento o en aprendizaje, exigen nuevas demandas al trabajador, pero si

no cambian los principios de dirección y organización, se siguen ejerciendo la dirección y los
controles de siempre, “de arriba hacia abajo”. La alta profesionalidad, un ambiente competitivo y de
respuestas rápidas por parte de la Organización, en este tipo de organizaciones, sólo lo garantiza la
integración. Hablando en términos de competencias, está claro que no estamos hablando de
competencias funcionales, sino de competencias generales o competencias claves o transversales.

No es de extrañar, que hoy día, cuando se trata de diseñar, introducir y desarrollar las NFO y NFOT,
se exijan competencias generales o claves que poco tienen que ver con las competencias básicas. Es la
diferencia que existe entre las exigencias y requisitos tradicionales, de acuerdo a los principios
tradicionales de organización y dirección y ejecución de las tareas, y las nuevas exigencias y
requisitos para poder integrar funciones, para que las estructuras planas integren horizontal y
verticalmente, para que unidades organizativas funcionen con independencia relativa, que pueden ser
organizaciones en paralelo a las organizaciones a las que pertenecen, tal como las descritas en el
acápite anterior; por ejemplo, Equipos de Proyectos.

Una Organización que estimula la creatividad y la innovación, y busca la mayor flexibilidad, necesita
que sus trabajadores tengan, al menos:

53
  habilidades de comunicación
 capacidad de análisis y síntesis que ayude al procesamiento y
comprensión de información
 asimilación de gran volumen de información heterogénea en rápido cambio
 si han de tener relaciones comerciales como función integrada se
demandan competencias de negociación
 Habilidades para solución de conflictos
 Capacidad de adaptación

La capacidad de adaptación es importante para asimilar la posible diversidad de producciones o de

servicios con rápida sucesión de cambios tecnológicos, de procesos y de modelos productivos, incluso
de ambientes sociales al tener que dejar de pertenecer a un equipo para formar o integrarse a otro.
Desde Parsons, T. se sentó la importancia de la “adaptación al cambio”, junto a los objetivos
organizacionales y las actividades de coordinación, y esto hay que tenerlo muy en cuenta en la forma
de equipos de trabajo.

Si las organizaciones jerárquicas constituyen una barrera para la creatividad y la innovación, y el

aprendizaje organizativo es limitado, y se expresa poco en las decisiones y en la ejecución, al inhibir
la aplicación del aprendizaje continuo y la transferencia de conocimientos, porque en definitiva las
decisiones las siguen tomando las mismas personas de la misma manera poco participativa o con
participación formal, y las consultas e indicaciones llegan “de arriba” al mínimo detalle hasta de
procedimientos de ejecución, está claro que deben cambiarse los principios tradicionales establecidos.

Si del Cuadro 2 escogemos algunos elementos de cada uno de los grupos de factores determinantes,
obtenemos las características organizativas esenciales que deben tener en cuenta las organizaciones
que favorecen y aplican el conocimiento de todos, a saber:

 Unidades pequeñas autónomas

 Estructuras descentralizadas
 Integración de funciones
 Equipos de trabajo
 Coordinación grupal
 Puestos definidos genéricamente y adaptables
 Cooperación sin jerarquías
 Alta motivación
 Altos desempeños y estimulación

Como hemos hecho referencia en varias ocasiones a la descentralización, como factor de desarrollo de
las NFO, es conveniente puntualizar de qué nivel y forma de descentralización hablamos. Hablamos
de descentralización vertical y horizontal; de descentralización de políticas y de funciones.

Antes, definiremos la descentralización como la transferencia de funciones y competencias de los

niveles superiores a niveles intermedios y de base, que hagan posible una gestión descentralizada.
Obsérvese que no hablamos de delegación sino de transferencia, de desconcentración en primer lugar,

54
puesto que la delegación es una limitación para el establecimiento de NFO, tanto para el que delega
que en última instancia sigue respondiendo por ello, como para el que “asume” parte de autoridad
delegada que muchas veces no siente la responsabilidad. Debemos recordar que “la delegación” se
conceptualizó en la época en que se empezaba a hablar de dirección participativa bajo los mismos
principios tradicionales de dirección descritos con anterioridad.

En primer lugar, hablamos de descentralización vertical que puede implicar:

 Desconcentración (traslado de competencias de los niveles superiores a los inferiores que
comprende concesión de atribuciones para tomar decisiones)
 Delegación (traspaso de cierta autoridad y algunas facultades de toma de decisiones, con
facultades de recuperación del centro en cualquier momento)

La descentralización horizontal es una forma de descentralización, y a diferencia de la vertical, se trata

de dispersar o compartir el poder o la autoridad entre las unidades organizativas del mismo nivel.

Pero, lo que es importante subrayar, como parte de la descentralización, en relación con las NFO, es la
descentralización de las políticas y de las funciones. La descentralización política, traslada los
poderes, competencias y funciones administrativas, normativas y estratégicas a nivel de unidades de
base, lo cual le otorga una autonomía relativa, y no significa que anula la capacidad del centro
decisorio. La descentralización funcional consiste en el reconocimiento al órgano correspondiente de
competencias específicas o delimitadas sólo a una actividad o área.

La realidad es que la gran mayoría de los procesos de cambios se conciben como “intervenciones”,
intervenciones participativas pero al fin intervenciones, que se hacen de “arriba hacia abajo” o de
“abajo hacia arriba”, sin concebir en ningún caso una participación bidireccional a todos los niveles, y
muy pocas veces se conciben más allá de las normas, la estructura física, los procesos de trabajo, los
sistemas de remuneración, no de estimulación, o los mecanismos de control existentes, o los llamados
elementos más visibles.

Pocos quieren y trabajan realmente las actitudes, las creencias y los valores de las personas. Es por eso
que la estructura física cambia, el organigrama cambia, las normas y los reglamentos cambian, los
procedimientos cambian, los procesos en sus aspectos técnicos también pueden cambiar, pero no
cambian las actuaciones ni los roles, o no lo hacen en la medida necesaria.

Pocos se arriesgan y pocos entienden que hay que asumir todas y cada una de las disciplinas o saberes
en una organización, y sobre todo, y no en último lugar, los Modelos Mentales y las Necesidades
Sociales y Psicológicas de las personas que implican.
Pero esto nos plantea un reto enorme, no técnico ni organizativo, ni siquiera de Dirección o de
concepción de la empresa en la sociedad socialista; es un reto ideológico, político y social, primero, y
luego técnico y conceptual.

Si no se concientiza que estos problemas pasan por el cambio o el establecimiento de relaciones

sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye cada Organización, no avanzaremos
mucho ni por caminos nuevos siguiendo principios ajenos.

55
Cada una de las disciplinas de Senge y todas en conjunto, nos llevan a desarrollar el Pensamiento
Sistémico que nos aleja del pensamiento lineal arraigado de causa-efecto presentes en tiempo y
espacio, y nos sitúa en posición de dar un salto cualitativo.

Ciertamente, al asumir el Pensamiento Sistémico y los Modelos Mentales, o en otras palabras, las
necesidades sociales y psicológicas de las personas, se asume trabajar directamente con el individuo, y
entonces surge la interrogante de ¿cómo consolidar el trabajo con las personas?

La respuesta no es ni puede ser simple ni sencilla. Y no lo es porque tiene relación directa con los
métodos y estilos de dirección generalizados, que no consideran la “percepción colectiva” ni al
“trabajador colectivo” como la esencia de la dirección de la organización.

Hemos verificado en la práctica investigativa en los últimos años, que incluso en aquellos lugares
donde se han llevado a cabo cambios, más o menos radicales, y se ha insistido sobre los elementos de
dirección participativa, no se ha avanzado más allá de una dirección participativa donde sigue siendo
el Director, no líder, sino como “jefe” el que “decide” cuándo y cómo participar. La asunción de
“riesgos” en este sentido es mínima o no existe.

Tampoco se concibe el Liderazgo como liderazgo colectivo o compartido entre un colectivo de

trabajadores; no más allá de una persona “iluminada” o con “capacidades extraordinarias”. Y muchas
veces no sólo se trata de ubicar o tener en cuenta el Liderazgo como factor importante, sobre todo para
lograr los cambios propuestos, sino que conceptualmente hablando, sino de analizarlo e
interrelacionarlo con otro factor, muy mencionado en las intervenciones diarias de académicos y
empresarios, la Motivación, pero poco practicado y trabajado en las organizaciones. Entonces, se trata
de tener otra concepción del Liderazgo, así como del rol del colectivo en la dirección de los procesos.

Estos problemas complejos no se deben concebir como saltos, sino en avances progresivos y
constantes. A fin de cuentas, para no perder el tiempo, es mejor empezar con el trabajo individual de
las personas, para terminar con el Pensamiento Sistémico, y no al revés, para darnos cuenta que
empezar con el Pensamiento Sistémico que facilita la introducción y desarrollo del enfoque sistémico
de la organización, no puede llevar a buen término, si desconocemos a la persona.

Hablando de Modelos Mentales, veamos en el Cuadro 5 (Zohar, D. 1997, tomado de Serra, R. Iriarte,
J. y Le Fosse, H. G. 2000) algunas diferencias entre los modelos mentales tradicionales y los nuevos.

Cuadro 5
Modelo mental tradicional Modelo mental para los nuevos
entornos
Claves Autoridad, Recursos, Visión, Posicionamiento,
Estructura, Control, Resultado Comunicación, Integración
Actitud frente al cambio Rechazo Oportunidad
Medición Cuantitativa Cualitativa
Comunicación Vertical En todos los sentidos
Visión Organicéntrica Empresa como parte del mundo
Actitud ante los errores Se castigan Se aceptan

56
El lugar que le corresponde a las relaciones sociales, a los procesos sociales del sistema complejo de
la Organización, queda definitivamente incorporado, desde el punto de vista teórico y conceptual a las
NFO, al enfocar de una nueva manera el concepto de productividad, como integrador de los procesos
técnicos, relacionales y comunicacionales (Coriat, B. 1992), que a nuestro entender constituye un
reto.
Procesos Técnicos-Procesos Relacionales-Procesos Comunicacionales

No es la actividad del hombre realizada en determinado tiempo, como se acostumbra por lo general a
definir la productividad, porque esto no refleja su contenido real sino su medición. La productividad
es la efectividad de la actividad racional del hombre, y no se puede considerar sólo los factores
técnico-materiales para su incremento, ni hacer medición sólo de elementos técnicos.

Los factores económico-sociales como son la elevación del nivel cultural y profesional de los
trabajadores y el perfeccionamiento de la organización del trabajo social, en otras palabras, los
elementos de los procesos relacionales y comunicacionales, no se pueden desconocer en una época
que marca diferencias esenciales en las relaciones de las interrelaciones e interdependencias entre el
Trabajador y los Medios de Producción (objeto de trabajo y medio de trabajo), o las “formas de
existencia material” del proceso de trabajo de Marx (unidad del medio de trabajo y la fuerza de
trabajo; unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo).

Sin el planteamiento y búsqueda de una nueva relación de eficiencia entre los tiempos, que se
mantiene desde los tiempos, entre los tiempos de operación y los tiempos de circulación, según el
autor antes citado, recordando que con las NFO y las NFOT se busca la integración de las actividades
y las funciones, de tal manera que los tiempos de ejecución ya no son sólo los referidos a la ejecución
técnica, no es posible solucionar la medición de los resultados del trabajo, lo que ha sido
probablemente un freno a una mayor aplicación de las NFOT.

Para que la calidad llegue a ser función de la productividad a través de la autonomía responsable de
los trabajadores, para que se redefinan los flujos productivos, es necesario trabajar de conjunto la
eficiencia de los medios de producción, la organización del trabajo social del proceso de producción y
la gestión del conocimiento.

La gestión y la teoría de organizaciones está enfrentando un verdadero cambio paradigmático, forzado

por cambios trascendentes en el contexto en que deben sobrevivir y desarrollarse las organizaciones
(Kuhn, S. T. 1967), ha sido expresado hace cuatro décadas. Nuestro contexto es doblemente retador;
por el mundo en que vivimos y por la sociedad que debemos transformar. El modelo racionalista no es
capaz de dar respuesta a las complejidades crecientes del factor humano dentro de las organizaciones,
y a los cambios sociolaborales que deben producirse y desarrollarse dentro de las organizaciones.
Hacemos nuestras estas palabras: “Crear nuevos conocimientos significa literalmente recrear la
empresa y a cada uno de los que la conforman en un ininterrumpido proceso de autorenovación
organizacional y personal” (Nonaka y Takeuchi en Senge, P. 1992).

Pero interpretemos correctamente este pensamiento, y ya que hablamos de la Organización de

Conocimientos, es imprescindible referirnos al significado de Capital Humano, del cual tanto se
habla y escribe, y muy pocas veces o casi nunca se ubica dentro del contexto específico, y se
desconoce su aspecto relacional y se obvia como actividad social, es decir, actividad social del

57
sistema social que constituye la Organización. Y son los aspectos a los cuales, en nuestra sociedad,
hay que dar el máximo valor, si vamos a desarrollar las NFO y construir nuevas relaciones entre las
personas en las organizaciones.

De lo contrario, el tratamiento a la Información, a la Cultura, a los Valores, a los propios

Conocimientos, que junto al Capital Humano, se ha planteado como las piedras angulares de la
llamada “Nueva Economía”, se convierten en aspectos puramente técnicos, a veces economicista, sin
diferenciación entre su aplicación en una sociedad capitalista desarrollada actual y una sociedad
socialista con la características de la nuestra.

Es necesario entonces distinguir los planteamientos de los pensadores marxistas de los no marxistas,
incluso los progresistas con ideas revolucionarias que no llegan a ser marxistas, de los retrógrados y
conservadores.

No vamos volver a referirnos a los elementos históricos diferenciadores que hacen que se distingan
unas épocas de otras. Lo cierto es que la década de los 90 ha traído consigo una revalorización del
significado del personal, diríamos la parte que constituye, y ya veremos porqué, más “recursos” del
Capital Humano, o de los Recursos Humanos (RRHH), ya que hay autores que los equiparan. Y este
es un gran error que nosotros como sociedad, con nuestra ideología y nuestros valores, debemos
rechazar de plano.

No basta simplemente con decir que en una economía de conocimiento es esencial el activo que
representa el conocimiento de los trabajadores. Esto lo puede decir cualquier empresario capitalista.
Luego, a veces, en un segundo plano, se trata tanto teórica como prácticamente, la importancia de lo
humano de las organizaciones, en la misma medida en que se ha ido desarrollando la concepción de
Organización en Aprendizaje, Gestión de Conocimientos, y aquello es necesario tenerlo en cuenta de
todas maneras, puesto que es un factor esencial para los Cambios Organizacionales.

Pensemos qué significa equiparar la función de RRHH con Capital Humano; pretende simplificar
ambos en determinados elementos técnicos vinculados con la Capacitación y con la identificación y
elevación de las Competencias individuales (correspondencia entre las exigencias y los requisitos
individuales cubiertos por la capacitación), eliminando o desconociendo el valor de los elementos de
orientación social del individuo, como sus Valores y Motivaciones, Intereses y Necesidades.

De esta manera se limitan ambos conceptos, puesto que no se consideran las Capacidades Grupales, y
Colectivas así como de la propia Organización como un todo, que constituyen parte también del
Capital Humano, del Capital Relacional, del Capital Estructural, del Capital Intelectual que los agrupa
dentro de la teoría que lo propone; en última instancia, requieren de una determinada organización
social.

No es posible abstraernos de la relación social, ni fuera ni dentro de la entidad, y considerar que la

capacidad productiva de la fuerza de trabajo es causada solo por la formación, es decir, la
capacitación. La socialización de conocimientos, debería ser una característica de la revolución actual
de la Informática y las Comunicaciones, y que aplicado en la empresa llevaría efectivamente a nuevos
estilos y métodos de dirección revolucionarios, pero no es así. De ello habló Marx o mejor intuyó
todas las posibilidades, cuando denominó “transmisión de habilidades y conocimientos de un
trabajador a otro”.

58
Cada vez que se habla o se proyecta y lleva acabo la introducción de NFO en los países capitalistas,
es con la idea histórica de que las personas son prescindibles e intercambiables, y sobre el análisis de
la relación Capital Humano-Empleo-Salarios, que trae como consecuencia formas laborales
precarizadas, o como se denomina también “desempleo tecnológico”. De ello habló Marx o mejor
intuyó todas las posibilidades, cuando denominó “transmisión de habilidades y conocimientos de un
trabajador a otro”.
La configuración de factores consustanciales con las personas desde que se alcanzó el nivel evolutivo
de “homo sapiens”, como lo son: el Conocimiento, la Información, la Comunicación, la Tecnología, la
Innovación, exige una nueva configuración y una integración mayor.

La integración de RRHH, de los Recursos de las Personas, con el Tratamiento a las Personas, con la
Formación y los Conocimientos que posee, exige la visión de la persona como un todo único, no
divisible. No es persona por un lado, y los conocimientos y otros valores que posee por otro.
“Recursos” de la Persona-Tratamiento a la Persona-Conocimientos

Exige la integración del Capital Humano, del Capital Estructural y del Capital Relacional, o en otros
términos, de las Capacidades, Conocimientos, Experiencias, Valores, Necesidades, Motivaciones, con
las Capacidades Grupales, Valores Culturales Organizacionales, Capacidad de Cambio y de
Aprendizaje Organizacional, y las Relaciones Institucionales.

Ya en la década del 60 hubo una reacción y una controversia entre un grupo de académicos y
filósofos acerca de la “Homogeneidad del Capital”, o como se conoce la Controversia de
Cambridge, que pretendió diferenciar de los modelos y teorías económicas y organizativas anteriores,
el Trabajo y Capital, como insumos por igual del proceso productivo y que se adquirían desde luego
como mercancías.

De manera que la Homogeneidad de Capital fue sustituida por la “Heterogeneidad de Capital”,

intentando elevar el trabajo humano. Pero, en la práctica con los años y bajo nuevas formas,
actualmente, vuelve a reducirse el trabajo humano a la condición de capital acumulable, razón por la
que se insiste tanto en la formación y hoy día en gestión del conocimiento, como factor directo
vinculado a los activos intangibles.

Este camino condujo en años posteriores a la Teoría del Capital Humano, que considera el trabajo
como forma de capital; en consecuencia, Capital Humano (“conocimientos, habilidades y destrezas”
de Levinson), se considera como forma de Capital. El “recurso humano” en sentido amplio o estrecho
del término significa el medio o factor disponible en posesión de la empresa. A partir de ese momento
cobra interés la actividad funcional de RRHH, y se empiezan a proponer índices e indicadores
económicos y financieros que reflejen el impacto de la inversión realizada. A mayor acumulación de
Capital Humano mayor crecimiento económico sostenido (Becker, G. 1975), aunque los salarios no
tienen los mismos aumentos.

Y desde un enfoque no marxista, es un stock de conocimientos, habilidades y destrezas que hay que
aprovechar al máximo, y que como activo intangible tiene un valor de mercado y se considera parte
del Capital. Y el Capital “invierte”, no gasta, en los conocimientos, la formación y la información, y

59
debe obtener el mayor rendimiento posible, que debe reflejarse, supuestamente, en forma de salarios
más altos.

Autores como Fischer, S., Dornbusch, R. y Schmalensee, R. señalan que Capital Humano se
desarrolla para explicar la relación de la educación y experiencia con la remuneración, y qué
determina la educación que reciben los individuos.
“Es el valor del potencial de obtención de renta que poseen los individuos…incluye la capacidad y el
talento innatos, así como la educación y las calificaciones adquiridas”.

Al decir de Mora, J. H y Hinkelammert, J. F.: “Convertir la vida humana en simple capital humano es
punta de lanza de la Globalización”, puesto que la transformación de la vida en capital es la
imposición de las leyes más inhumanas del mercado.

Para el Capital, los conocimientos, las capacidades, son activos, y como en las máquinas, equipos o
instalaciones, se invierte y se rentabiliza a lo largo de un período de tiempo. El Capital Humano visto
así, no es nada humano; es tan inhumano como cuando se concibió la Organización en términos
mecánicos, puesto que concibe como parte del Capital aquellos elementos más tangibles o
mensurables de la persona.

Hay que recordar y tener presente que para los marxistas, Capital es una relación social de
producción, en la cual el Trabajo es fuente y valor de las riquezas, no el Capital.
El trabajo es un proceso social que se realiza entre la persona y la naturaleza, en cuyo transcurso
regula, controla y hace de mediador, con lo cual no solo transforma la naturaleza, sino que se modifica
él mismo con nuevas experiencias, conocimientos, habilidades, necesidades, intereses, valores, sería
más adecuado referirnos a esto como Desarrollo Multifacético de la Personalidad, que incluye
aspectos no sólo técnicos sino éticos y estéticos. Y este desarrollo depende en mucho de la
armonización de las capacidades y necesidades de los individuos con las posibilidades que brinda la
sociedad.; depende en mucho de la “dinámica social del proceso de formación de las necesidades y
capacidades de la fuerza de trabajo”.

La capacidad de trabajo “se considera además de la fuerza física, todo el complejo de la preparación
socio psicológica del trabajador lo que en su conjunto garantiza la efectividad social del
funcionamiento laboral del hombre” (Chuprov, I. V. 1975), una similitud con el concepto de Fuerza
de Trabajo de Marx cuando lo define como “el conjunto de capacidades físicas y espirituales que
posee el hombre, las que pone en marcha en el proceso de producción de valores de consumo”.

Sería más adecuado entonces, denominar a lo que posee la persona indivisible, que es además
imprescindible y no cambiable, no prescindible y cambiable como muchas veces se dice o se piensa,
de acuerdo a la concepción anterior de la persona-trabajador, como “Riqueza Humana”, o mejor aún
como “Desarrollo Multifacético de la Personalidad”, que se desarrolla y proporciona valor por la
actividad social que realiza, y no como activo que se usa y calcula al valor del mercado.

60
El “Capital Humano”, para nosotros, no puede ser nunca sólo conocimientos o recursos intelectuales y
la valoración de éstos a precio del mercado; sería como simplificar la personalidad del individuo a lo
mensurable.

61
Capítulo III
Sistemas de gestión integrados. Principios y conceptos.
3.1Sistemas de gestión integrados
Luego de recorrer y recordar las raíces históricas y conceptuales hasta nuestros días, la época de los
sistemas, y caracterizar los tipos de organización que han predominado y predominan, y reflexionar
acerca de la filosofía que los sustenta, veamos algunas ideas importantes acerca de la Gestión, y de
sistemas de gestión, o gestión con enfoque sistémico.

El concepto “Gestión”, admitido o “descubierto” hace apenas medio siglo, o mejor dicho esta función
genérica, no es otra cosa que proporcionar y aplicar el saber para producir resultados, y sin
embargo, es algo diferente, porque presupone la incorporación de este proceso de todos los
trabajadores; concepto, por demás, muchas veces rechazado, y otras simplemente se equipara con la
administración.

Por supuesto, se trata de una revolución, porque hasta ese momento no se evaluaba o establecía una
relación directa entre los resultados o el impacto y la aplicación del saber; el requisito era el
conocimiento, el contenido o el qué de las cosas, y no la aplicación o el cómo de las cosas.

Muchas veces surge la duda y la interrogante del porqué si se habla de sistemas, se habla también de
integración: Y efectivamente, visto así es una redundancia, puesto que el sistema se define en
términos de los elementos que lo integran, es decir, que interactúan y se interrelacionan entre sí. Pero
cuando se introduce o antepone la gestión, entonces la integración y la integralidad se refieren al
sistema de gestión en cuestión. Entonces no es redundante, es una condición que el sistema de gestión
debe cumplir para que la Organización del cual forma parte como sistema mayor funcione como tal.

No es nada extraño, más bien es habitual, observar y analizar en la práctica los esfuerzos para
establecer y desarrollar sistemas de gestión, que al interior de sí funcionan “relativamente” como
sistemas. Pero, como el entorno inmediato, es decir, la Organización, no funciona como sistema, ni el
entorno de la Organización-Empresa tampoco funciona como sistema, se trata entonces de un sistema
de gestión “no integrado”; no integrado al sistema mayor que es la Organización, y “relativamente
integral” porque difícilmente responde como un “todo”.

Prácticamente se trata de un enfoque contingencial en el que son las características ambientales (tanto
el supra-sistema externo como de la propia organización con relación a sus sub-sistemas), las que
condicionan las características del sistema, y donde se pueden encontrar las explicaciones causales.

Cuando hablamos en términos de sistema, o con enfoque sistémico, y hablamos de sistemas de gestión
integrados a la Organización, y hablamos de Organizaciones de nuevo tipo, ya no se trata de producir
resultados a nivel individual, ni a nivel de puesto de trabajo, ni en un área o unidad organizativa por
separado, sino de integrar. Se trata de que los saberes sean productivos para toda la Organización y a
nivel de toda la Organización. Es importante evitar mal interpretaciones, no hablamos de plantear todo
a nivel de toda la Organización.

Veamos en el recuadro siguiente, los cinco aspectos básicos para enfocar un Sistema, según
Churcham, W. C (1972) citado por Chiavenato, I.

62
 Objetivos del sistema global
Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien. Los objetivos son
fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos constituyentes.
Ambiente del sistema
Todos aquéllos que está fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que influye
mucho determinando en parte su funcionamiento.
Recursos del sistema
Medios que usa para desempeñar sus tareas.
Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento
Generalmente las empresas están divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones; sin
embargo, un examen minucioso muestra que esos no son los componentes reales de un sistema.
El enfoque sistémico se preocupa más por los objetivos, por las misiones, por las tareas o las
actividades, y no simplemente por la división interna del trabajo.

Administración del sistema

Crea planes, considera el ambiente, la utilización de los recursos y los componentes, determina
las finalidades de los componentes, procede a la consecución de los recursos, y controla el
rendimiento del sistema.

Volvamos a referirnos a las leyes de la dinámica de sistemas de Forrester, J. a la Ley de límite del
sistema, que plantea que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en
cuestión, no son todas las interacciones, ni se trata de agotarlas.

Así, fuerzas sistémicas críticas pueden surgir dentro de una zona funcional dada, sin que se tengan que
agotar las interacciones a nivel de toda la organización. Esto es importante conocerlo y tenerlo en
cuenta, pues la gran mayoría de nuestras entidades y empresas, siguen un enfoque o Modelo
Funcional o de Áreas Organizativas, e incluso cuando exista o tengan una tendencia a desarrollar
modelos y enfoques sistémicos y estratégicos (véase Cuadro 6), el momento en que se alcance una
verdadera transfuncionalidad, está lejos aún.
Cuadro 6
Conceptualización de modelos de gestión utilizados
Funcional- Organizativo Estratégico
administrativo
Misión Control del Desarrollo del Adaptación
trabajador personal Anticipación
Hacer lo indicado Participación según Transformación
se requiera Cooperación
Trabajo en Equipo
Contenido Normativas Áreas operativas Transfuncionalidad
Procedimientos Coordinación y Descentralización
Preestablecidos conciliación con de funciones
Optimización otras áreas
parcial organizativas

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 Funciones Fragmentadas Agrupadas Estratégicas
Administración del Desarrollo de Prospección
personal Recursos Humanos Asesoría

Implica un cambio de mentalidad profundo, de filosofía y de concepción de trabajo, no sólo de una

persona, especialista o técnico, o de un grupo de ellas, sino de toda la Organización. Un cambio en la
propia formación y preparación del personal, de nuevos contenidos de trabajo, y quizás el diseño de
nuevas disciplinas que integren más los aspectos sociales y los aspectos técnicos.

Baste preguntarnos y meditar ¿en qué medida se articulan nuestros conocimientos de diferentes
disciplinas con el diseño y desarrollo de sistemas de gestión y de modelos organizativos no
jerárquicos de las NFO?

Se plantea una gran contradicción, y es que mientras la arquitectura interior de las organizaciones
sigue en la mayoría de los casos un modelo funcional, este no permite ver claramente las interacciones
importantes, puesto que se trabaja en compartimentos estancos.

Las funciones principales de dirección, planificación, organización y control, se ejercen en cada una
de las áreas estructurales, y a nivel de toda la Organización, pero separadamente una de otras, y todo
converge en el área de Dirección, donde se lleva a cabo el mayor número de interacciones. De esta
manera es un conjunto de elementos y acciones, divididos estructural y funcionalmente, por lo que no
puede recibir la denominación de sistema.

Un sistema no puede dividirse funcionalmente, aunque sí estructuralmente, y por eso, aunque se

trabaje con un Enfoque Organizativo, es necesario establecer las interacciones e integraciones entre
las distintas áreas organizativas que cumplen determinadas funciones.

Por eso, "el todo", ya sea toda la Organización, o a nivel de cualquier área organizativa, representa
siempre más que la suma de las partes, porque representa una propuesta diferente y superior, que
exige un tratamiento e instrumentación también diferentes.

Por la incomprensión, por una parte, y la práctica que sigue su curso sin haber cambiado la
instrumentación por otra, la mayoría de nuestras organizaciones, al diseñar y aplicar sistemas de
gestión con enfoque sistémico estratégico, siguen cayendo, para parafrasear a Hamel, G. 1997) más
que nada en un ritual formal, reduccionista, elitista, sin involucrar todo el potencial creativo de la
organización para desarrollar un proceso de planificación real estratégico, inquisitivo, expansivo,
innovativo.

Cualquier sistema de gestión integrado, recuerden integrado al Sistema Mayor-Organización, es una

actividad de múltiples interrelaciones, interdependencias e interactuaciones, por lo tanto debe ser
multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es de Recursos Humanos como si es de Calidad,
Financiero, Comercial u otro. Ninguno de estos (sub)sistemas domina ni somete ni subordina a los
demás. Esto es muy importante desde el punto de vista conceptual y práctico.

Por su dependencia con el medio, ya sea del área organizativa hacia el entorno inmediato que el
Sistema-Organización, o de este con el medio externo, todo sistema de gestión, es sistema abierto,
diríamos absolutamente abierto; por lo tanto no basta con definir el sistema, diseñar el sistema y decir

64
que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay que definir los elementos más importantes y las
relaciones con el medio, cosa que muchas veces no se hace, sino se sigue trabajando con las mismas
funciones de la misma forma.

Estos sistemas de gestión, no son naturales, son intencionales y direccionables, y exigen el trabajo
coordinado de un amplio grupo de especialistas de alto nivel intelectual y profesional, Son grandes
sistemas por el número de sus partes o subsistemas, o las funciones que se realiza, y poseen una
organización estructural compleja que prevé la conjugación de la Dirección centralizada con la
autonomía de las partes, por lo que se puede hablar de "sistemas jerárquicos de niveles múltiples"
(Mesarovich, M. D., Macko, D. y Taakahara, Y. 1970).

Se caracterizan por un comportamiento complejo e integral, con interconexiones complejas y

entrelazadas entre las variables, cuyos vínculos son prioritarios, incluida la retroalimentación que
conduce a posibles cambios de una o varias variables.

Intercambian constantemente con el entorno materia, energía e información. El flujo hacia y desde el
entorno es desigual, y normalmente es mayor el que fluye desde el entorno hacia el sistema. En los
sistemas abiertos la energía usada (entropía) es baja, lo cual significa que la organización del sistema
se conserva, pero es preciso siempre mantener un equilibrio con el entorno. Cuando hay cambios en el
entorno que rodea el sistema, se sistema se adapta, regula el equilibrio, o de lo contrario se
desorganiza el sistema.

Una categoría importante, que es absolutamente necesario tener en cuenta, es la Complejidad de los
Sistemas. Por un lado, están las influencias mutuas entre las variables, por lo que los análisis de los
efectos sistémicos son sumamente complejos. Por otro lado, y en relación con lo anterior, no es
posible ni necesario describir el sistema y sus interrelaciones en su totalidad.

Para ello se diseñan Modelos, que no son más que un conjunto de propuestas con determinado nivel
de abstracción que describe las variables, clases o una selección de los niveles, como señala
Mesarovic (1970). Se puede o debe tener en cuenta: la selección del nivel (es) teniendo en cuenta las
condiciones y las necesidades; los principios utilizados para caracterizar el sistema; los requisitos o
restricciones de los niveles, puesto que los requisitos de un nivel pueden actuar como condiciones en
otro nivel inferior (hacia arriba los niveles cobran significado de todo el sistema) y hacia abajo se va
más al detalle y a los elementos).

Cualquier modelo que no tenga estas propuestas no es un modelo completo. Y cuando se diseñe y
proponga un modelo completo, aún es insuficiente.

Modelos de sistemas de gestión

 Restricciones de los niveles
 Nivel con sus condiciones y necesidades
 Principios que caracterizan el sistema

Debemos recordar que Marx y Engels, los máximos exponentes del enfoque sistémico aplicado al
sistema más complejo, a la Sociedad, mostraron que la sistematicidad, la integridad, obtiene su
máxima expresión, señalando que la sociedad como sistema de orden social no es un conglomerado

65
mecánico, sino un “conjunto objetivamente existente de fenómenos sociales interconexos de manera
orgánica”. No hay ni puede haber sistema social sin la persona, sin sus objetivos; de la misma manera
y por la misma razón, no es posible seguir tratando a una Organización como sistema social,
relegando a las personas y las relaciones entre las personas a un segundo plano.
Lo principal de los sistemas integrados son las cualidades integradoras. Tanto si se trata de un
Sistema de Gestión Integrado de los Recursos Humanos (SGIRH), o de la Calidad, Comercial u otro,
como de una NFO, la cualidad sistémica de estos no lo poseen sus componentes en sí.

La cualidad integradora lo pone, la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan
integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, el trabajo con el grupo, con
el colectivo, el trabajo en equipo, y la cooperación; no la cooperación de la primera manufactura, que
profundizó la especialización sobre la base de una mayor fragmentación y división del trabajo, sino la
cooperación integrativa colaborativa. En la cooperación se crea una fuerza productiva nueva, masiva
por su esencia, y el propio contacto social, la interacción de los trabajadores, "produce una
emulación...que eleva la capacidad individual de rendimiento" (Marx, C.).
CUALIDAD INTEGRADORA PERSONA SISTEMA

En resumen, a continuación detallamos los atributos más importantes de un sistema de gestión

integrado, en que los vínculos internos entre las partes y con el exterior son prioritarios:
 Sistematicidad
Como la capacidad de los procesos y fenómenos de establecer interacciones de tal naturaleza que
como resultado de los mismos se forman nuevas cualidades.

 Componentes o partes
Los que forman el todo, sin el cual este no es posible. Según Engels el todo es equivalente a sus
partes en la medida en que las partes son equivalentes al todo.

 Estructura
Organización interna que asegura el funcionamiento y desarrollo según los principios establecidos.
 Racionalidad
No es un conjunto de fenómenos casuales. Tiene intención y direccionalidad.
 Funciones
Acciones encaminadas a lograr los objetivos de la Organización, sistémicos si se trabaja con
enfoque sistémico, por lo que las funciones de los componentes son derivadas de las funciones del
sistema. Es el atributo menos instrumentado en la práctica. Las funciones de los distintos
subsistemas componentes no pueden ser ajenas ni diferentes a las funciones del sistema como tal.

 Comunicaciones
Cada sistema es componente de otro sistema de nivel más elevado, por lo que existen vínculos
comunicacionales sin los cuales no habría equilibrio.

 Historicidad
Están en movimiento y desarrollo, por loo que el tiempo es una variable importante.
 Gestión

66
 Aspecto importante de la sistematicidad es la integralidad, dado por la gestión que utiliza la
información como herramienta principal, y como el intercambio de la información es permanente,
la gestión debe ser sistemática y permanente.

 Información
Es el modo de comunicarse los componentes entre sí, de cada uno de ellos con el sistema en su
conjunto, y de éste con el medio externo.
Para tener un impacto real en la Organización, todos y cada uno de los atributos y en su conjunto,
deben aplicarse de manera sistemática, es decir, el enfoque sistémico necesita también de la
sistematicidad, lo que conlleva a un proceso por etapas.

Etapas:
1° Definición de la Organización en términos de sistema a partir de la aplicación de los
atributos anteriores.
2° Definición de los objetivos por cada elemento y partes implicadas.
3° Diseño e instrumentación de sistemas de gestión con los procedimientos de control y de las
etapas del proceso de toma de decisiones.
4° Integración de los sistemas de gestión teniendo presente los objetivos de la Organización
como un "todo", de cada uno de los subsistemas que a su vez son sistemas de otros
elementos de nivel inferior.
Los cambios que tengan estos atributos no se imponen por decreto, sino que deben ser diseñados,
discutidos, conducidos y controlados desde "dentro del sistema". Si se trata de sistemas de gestión
integrados o Sistemas de Gestión Global (ERP o Enterprise Resource Planning), la clave ya no es sólo
la integración de los componentes funcionales, sino la integración de toda la cadena interna.

Los avances de los sistemas de información permiten la optimización de los procesos internos, o de
toda la cadena de valor de la empresa. Los software a través de la transmisión lógica de datos ofrece la
posibilidad de conectar los componentes de cada subproceso y subsistema, y de organizar, codificar y
estandarizar todos los procesos.

Es así que evolucionan los sistemas MRP (Material Requirements Planning) desde la gestión de
materiales, de cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los materiales hasta gestionar
la capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción, hasta los sistemas ERP que
se imponen, puesto que integran desde compras-producción hasta la distribución.

Lo que sucede es que la utilización de bases de datos compartidas por diferentes áreas de la empresa,
trae aparejado la ventaja de disponer de grandes conjuntos de información, pero con las limitaciones
que impone la complejidad del cúmulo de información; lo que impone una necesaria rigurosidad en el
tratamiento, priorización y actualización de la información.

Ya no puede ser la mera transmisión de datos entre las partes o unidades organizativas aisladas, ni
pretender que al compartir la información se logra automáticamente la integración. Es necesario
modificar la naturaleza de las relaciones entre las áreas funcionales en la empresa, y entre las
empresas. Lo primero es entender que no se trata sólo de compartir la información, sino de compartir
los conocimientos, y eso, son palabras mayores.

67
Es una tecnología facilitadora, y hay que entenderlo como tal; fuerza a cambiar los procesos y las
técnicas y los procedimientos de trabajo, facilita las interconexiones, afecta la Organización
estructural y funcionalmente, influye en los procesos de dirección; pero nunca sustituye a estos.

Las interconexiones entre los componentes de los procesos y sistemas posibilita la optimización de los
procesos, de lo contrario cada sistema o subsistema funciona en sí y para sí, lo que en la práctica se
convierte o constituye en el enfoque funcional tradicional, con el tratamiento de cada función por
separado.

No está de más recordar que una función no se equipara o no es equivalente a sistema. Este es un
punto esencial para cambiar los procedimientos de trabajo si realmente se trabaja con enfoque
sistémico.
FUNCION =/= SISTEMA

Volvemos a insistir en la importancia del desarrollo de los valores culturales nuevos, directamente
relacionados con el desempeño superior de las personas en las NFO. Estos valores no son universales,
pero algunos no pueden faltar, como por ejemplo:
 Aceptación de retos (metas superiores)
 Emprendimiento (disposición para acometer tareas con responsabilidad)
 Flexibilidad (disposición a cambiar métodos, estilos, técnicas y procedimientos)
 Colaboración (comunicación efectiva y confianza)
 Integridad (coherencia y confianza)

La era de las organizaciones sistémicas, de las organizaciones en aprendizaje apenas comienza. Su

consolidación y desarrollo pasa por la superación de los supuestos, de las políticas, y las expectativas
de las etapas anteriores.

En lugar de un trabajador dependiente se necesita un trabajador interdependiente, colectivo; en lugar

de un trabajador conservador, uno creativo; en lugar de un trabajador que compite, uno que trabaje en
equipo; en lugar de un trabajador que considera y vive los cambios como problema, uno que lo
considere como nuevas oportunidades; en lugar de un trabajador con pensamiento lineal, uno con
pensamiento sistémico; en lugar de un trabajador inactivo o reactivo, uno que sea capaz de crear el
futuro. Todo esto, pasa por la preparación y superación continua de todos los trabajadores en todos
los temas importantes, sin excluir a nadie.

3.2 Funciones principales de la Organización

No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Dirección, establecidas sobre la base
de los principios y conceptos históricamente identificadas en los acápites anteriores, a saber, ejecución
directa, dirección, planificación, organización y control, de las que existe una profusa bibliografía.

Sólo vamos a recordar que la propia denominación de tales funciones lleva implícito los principios de
separación del trabajo de dirección y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecución directa,
presentes en Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol (Industrial and
general Administration).

68
Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una división, y es así que las
funciones de organización y control directamente relacionadas con los procesos de ejecución, es
llevado a cabo por trabajadores de la categoría ocupacional técnicos, mientras la organización y
control como función auxiliar no aplicado al proceso de ejecución directo, determina la existencia de
la categoría ocupacional administrativos y de servicios.

Por todo ello, se ha estado diciendo durante décadas y décadas, que la relación del trabajador al
proceso de producción determina el carácter de la función, y el carácter de la función determina la
existencia de categorías ocupacionales. Surge la concepción de que funciones directamente
relacionadas con el proceso de ejecución, por su complejidad, no requerían nivel educacional y de
formación altos, y es así, al menos eran y son relativamente mucho más bajas en comparación con los
técnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones técnicas separadas de la ejecución pero
consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, sí requerían un nivel
de formación superior.

Concepciones no sólo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un momento en un escenario posible.
No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivel superior de
educación que desempeñe las funciones de obrero.

Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la división funcional del trabajo establecido,
y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categoría ocupacional obrero; si los
obreros ya no sólo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo directamente o a
través de los medios de trabajo, sino también realizan trabajo analítico, organizativo y de control,
correspondiente a la categoría ocupacional de técnicos, entonces ya no se trata de obreros.

Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integración de las actividades, funciones,
procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificación actual se redefina. De lo contrario, no
se produce la superación de un principio históricamente establecido, no se produce la integración.

Es posible que los cambios en la división funcional, antes de llegar al replanteamiento de las
categorías ocupacionales y las diferencias de complejidad entre éstas, las complejidades puedan tener
solución práctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con los límites de los
grupos establecidos. El punto inicial puede ser el establecimiento de los puestos genéricos, y como su
nombre lo indica, en éstos no se encuentran las especificidades; las especificidades hay que
identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organización de acuerdo a sus necesidades.

Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categorías ocupacionales
es un viejo anhelo de la Evaluación del Trabajo, que ha visto como con los nuevos métodos
organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es dañino y limitante, y va contra el
enfoque sistémico que se quiere implantar.

Por ello, la solución más salomónica que se ha propuesto es “paga lo suficientemente alto como para
que el trabajador sienta que se le paga de más”, y hazlo que se concentre sólo en su trabajo y
despliegue su conocimiento. De hecho se hace hoy día en algunos países y actividades, con algunos de
los tipos de organización referidos en el capítulo anterior.

69
Cuando se le dice al trabajador “haga esto y recibirá aquello”, se envía el mensaje oculto de que la
tarea no tiene valor en y por sí misma, pues debe darse algo a cambio de ella. Además recordemos
que las recompensas:
 Castigan y causan temor; el que recibe una estimulación o un fuerte aumento por el desempeño
puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado. El temor de perder la
recompensa causa una tensión indebida y puede obstaculizar en el desempeño.
 Dañan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar méritos con
los mismos y evitar culpas, más que en un avance real del trabajo, mientras que genera
competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de trabajo.
 Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente.
 Desalientan la aceptación de riesgos, la creatividad y la solución de problemas, al concentrarse
en la meta y no pensar creativamente.

Desde el punto de vista de la Evaluación del Trabajo es una tarea muy compleja. Concebir y llevar a
cabo la implantación de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducir factores
que son de tipo muy subjetivo.

Cuando se adoptó el método mecanicista-burocrático o taylorista, de la división máxima del trabajo y

de la separación de las funciones manuales de las intelectuales era muy fácil hacer una metodología
que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de éstas con las intelectuales. Sin
embargo, las funciones intelectuales son más difíciles de medir, en particular la función de
Responsabilidad asume la máxima complejidad y subjetividad.

Pero si no se solucionan los problemas de división funcional históricamente establecida, desde luego
que se contraponen las funciones de las categorías ocupacionales con el nivel técnico-educacional y
de preparación necesaria, y mientras mayor sea este último, mayor es la contradicción, y menores los
resultados.
Al momento de hablar de integración, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, de nuevas
relaciones socio-laborales en las organizaciones, es obligado pensar en diseñar funciones que no sean
privativas de una categoría ocupacional, sino en funciones que se realizan con un continuo de
complejidades en dependencia de las exigencias de las actividades.

Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia también. No es posible hablar de
"superiores" al referirse a los jefes, si no se trata de una "línea de mando" en una jerarquía de rango; y
porque si hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, los subordinados. Se
comprenderá que en una Organización que se basa en conocimientos, y el aprendizaje es igual para
todos, con las mismas oportunidades, es difícil asimilar estos conceptos.
De manera que en una organización jerárquica, cabe hablar de superiores-inferiores, facultades
superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organización de nuevo tipo,
se debe hablar de Dirección Participativa Cooperativa, de cooperación colaborativa, de trabajo en
equipo, de líderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de
responsabilidad colectiva.

Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrático depende de la intención de sus

líderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visión, la coordinación de los diversos
esfuerzos, la honestidad de la retroalimentación".

70
Una y otra vez, sea en organizaciones sistémicas u otro tipo de organización, cuando se habla de
funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo. Y ciertamente, la transmisión de la visión, la generación
de compromiso e integridad, la colaboración, la aceptación de retos, la congruencia entre lo que
pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son características habituales de los
"superiores" o de los directivos por el hecho de serlo.

Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Esta
organización que funciona como una organización temporal, independiente o autónoma, con una
estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organización funcional vertical a la que
pertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global de la
organización, es una organización en transición en la que se crea una colaboración activa y estrecha
entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos a nivel de toda la
organización, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecución del proyecto temporal.

Estructura vertical

funciones
Proyecto

Sin embargo, en las relaciones “jefe-subordinado” se producen cambios reales y profundos. Mientras
en la estructura piramidal sigue existiendo las relaciones jerárquicas, en la unidad o Equipo donde se
lleva a cabo el Proyecto, la relación director-integrantes es de iguala igual, porque el énfasis se pone
en el flujo de trabajo horizontal.

Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar de la organización interna, ya sea
de las áreas funcionales u organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional u Organizativo: Pero
si se trata de un Enfoque Estratégico, entonces las funciones tradicionales tienen acción e impacto
limitado, puesto que este enfoque exige un trabajo sobre la base de una Planificación Estratégica., más
allá de la organización operativa que define y da respuesta a la Organización según sea su tamaño, nivel
tecnológico, condiciones de trabajo o la capacitación de sus trabajadores. El Enfoque Estratégico es una
filosofía, pero también una concepción de trabajo, y unos procedimientos que posibilitan su
instrumentación. No se soluciona con una declaración de fe o de buena voluntad.

Y es que una Planificación Estratégica exige no sólo el trabajo coordinado y de interrelación de las
funciones, sino un trabajo fuerte con las Normas Culturales de la Organización, la elaboración sistemática
y sistémica del Diagnóstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de los Escenarios, o la
prospección de la situación deseada. No se trata de planes de las áreas, que proyectan los medios y las
vías para su cumplimiento con alto grado de probabilidad de ocurrencia, sino de describir la situación
futura y la trayectoria que permite llegar a ella. De manera que el Enfoque Estratégico se diferencia
marcadamente de los dos anteriores, o digamos los tradicionales, aunque no se excluyen.

Digamos, la planificación, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos seguirá siendo la misión
de una Dirección de RR.HH., con tratamiento integral y multifacético de las personas, pero la misión se
llevará a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el caso del Enfoque Estratégico, la

71
gestión de la función que sea, no se asume única y solamente la responsabilidad por el área en cuestión.
Parece una contradicción, pero en la medida en que las áreas organizativas asumen mayor
responsabilidad, tengan mayor descentralización y autonomía, en esa misma medida las áreas
organizativas deben colaborar más entre sí.

De esa manera, los objetivos de un área no son privativos de la misma, y es así que se pueden llegar a
integrar a nivel de toda la Organización. Más que la carencia de una planificación estratégica a nivel de
cada área organizativa o función principal de dirección, es una constante en nuestras organizaciones, la
falta de una colaboración entre las distintas áreas organizativas. La falta de polivalencia del personal
técnico y la rigidez de los puestos de trabajo limita también los contenidos y la proyección estratégica a
nivel de toda la Organización.

En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el organizativo siguen promoviendo las

normativas, el segundo constituye un paso de avance, ya que agrupa las funciones por áreas operativas, y
trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada área con el resto de las áreas, lo cual exige
mucho esfuerzo y toda la responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratégico establece interconexión y una
colaboración activa entre las áreas.

Pero esta “permeabilización” entre las áreas tradicionales, las establecen las personas; los trabajadores de
nuevos conocimientos y de altas motivaciones.

3.3 Estructuras
Cuando hablamos de tipos de organizaciones, estamos hablando, entre otras cosas, de Estructuras. Es lo
primero que viene a la mente de todos, cómo se agrupan las unidades, cómo se relacionan, las
subordinaciones, los controles. Para ello se hacen los organigramas que permiten no sólo visualizar e
identificar los tipos de estructuras, sino que establecen las normas de funcionamiento. Y he aquí el primer
y gran error, la equiparación mecánica de los organigramas con las estructuras.

“Las organizaciones crean estructuras para facilitar la coordinación de las actividades y para controlar los
actos de sus miembros. La estructura misma está compuesta de tres elementos. El primero se refiere al
grado en que las actividades de la Organización se descomponen o diferencian. Esto se llama
Complejidad., al menos de acuerdo a los principios tradicionales.
En segundo está el grado en que se usan las reglas y procedimientos, este componente se llama
formalismo.
El tercer componente de la estructura es la Centralización, que se refiere al punto donde radica la
autoridad para tomar decisiones. Estos tres componentes, juntos, constituyen la estructura
organizacional” (Robbins, P. S. (1994).
Estructura = Complejidad + Formalismo + Centralización
En el siguiente recuadro se caracterizan los componentes principales.
Complejidad Horizontal
Grado de separación entre las unidades organizativas.
Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes
en una organización que requieren conocimientos y
habilidades especiales, tanto más compleja es la
organización en el plano horizontal.
Vertical

72
 Profundidad de la jerarquía de la organización.
Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los
operativos, tanto más compleja es la organización.
Espaciales
Grado de dispersión de la ubicación de lasas
instalaciones físicas y del personal de la organización.
Formalismo Grado de estandarización de los trabajos de la
organización. Si es un puesto muy formal, entonces la
persona que ocupa el puesto tiene muy poca libertad
para decidir qué se hará, á, cuándo se hará y cómo se
hará.
Centralización Grado en que la toma de decisiones se concentra en un
solo punto de la organización.

Las organizaciones burocráticas y mecanicistas han creado grandes estructuras burocráticas, que todos
visualizan e identifican, los nuevos tipos de organizaciones difícilmente los pueda identificar alguien. Ya
no basta con el organigrama, puesto que hay elementos o determinantes que los caracterizan, como la
Capacidad de Reacción o Flexibilidad que simbólicamente no se representan.

Lo que queremos decir es que la estructura o la “arquitectura organizacional”, es mucho más que un
organigrama, que en el mejor de los casos debe representar formalmente, la forma que adopta la
Organización, la forma que adoptan las relaciones y las agrupaciones entre las personas para que
organicen eficiente y eficazmente los recursos materiales y financieros a disposición para cumplir una
función o un objetivo. En otras palabras, la mejor forma para llevar a cabo las funciones de Dirección; y
esto, recordemos, es precisamente un objetivo de las NFO.
Por lo tanto, cuando se concibe, diseña e implanta una estructura, se piensa, en primer lugar, en cómo
organizar a las personas para que lleven a cabo de la mejor manera la misión, en este caso, de las NFO.

Desde la década de los 60 del siglo XX, Chandler, A. (1962) verificó que “la estructura sigue a la
estrategia”, reafirmando lo dicho por Burns, T. y Stalker, G. M (1961) y más tarde por Miles, R. E. y
Show, C. C. (1978), elaborando así una tipología de estructura basada en la adaptación entre la estrategia,
el entorno y las metas organizacionales (Cuadro 7).

Cuadro 7
Tipología de estructura
Mecanicista Orgánica
Estabilidad en los mercados Defensor Analizador
de productos
Mercados de productos Reactor Proyectista
dinámicos/inestables
(Combinación de Burns y Stalker y Miles y Show, tomado de Tyson y Jackson, 1997)
Leyenda:
Defensor (Gama limitada de productos)
Analizador (Comercialización en masa de bienes de consumo baratos. Capacidad de construir unidades de
negocios nuevos
Reactor (No tiene estrategia consistente. Tarda en pasar a posiciones nuevas a pesar de las oportunidades)

73
Proyectista (Busca y explota productos nuevos con rapidez. Poca formalización, estructuras flexibles y
competencias en tecnología diferente.)

Si hacemos un análisis horizontal, observamos que estrategias diferentes con estabilidad en los
mercados, determinan estructuras más estables, menos flexibles, con relativa mayor burocracia, sean
estructuras mecanicistas u orgánicas, que aquellas otras con mercados de productos dinámicos.

Pero Greiner, L. E. (1972) defiende la idea de que es la estructura la que determina la estrategia. En
todo caso, se influyen mutuamente, y como señala el propio autor, los cambios en las empresas es un
proceso dinámico, de evolución, y los cambios en las variables de cada caso deben ir acompañados de
cambios que sean de la estructura o de la estrategia.

En la década del 80 del propio siglo, primó el concepto de que había que buscar el liderazgo en costos,
y que las estrategias deben apoyar las fortalezas de las empresas (Porter, M. 1980). Cuando se trata de
estrategias de diferenciación, como puede ser el caso del Analizador o el Proyectista, requieren
flexibilidad y enfoques mucho más orgánicos, diríamos más sistémicos.

Pero, cuando la estrategia es Defensiva o tardan en ocupar posiciones nuevas, como es el caso de la
estrategia reactiva, entonces se apoyan en organizaciones de tipo mecanicista con controles fuertes.
No es secreto para nadie que siguen predominando estructuras más o menos mecanicistas, porque
predominan estrategias defensivas, pero aunque pueden estar en mayoría, no son las que marcan las
pautas.

Si la Estrategia marca pautas a la Estructura, o se influyen mutuamente, no es menos cierto que la

Estructura la hacen las personas, y sin las personas que respondan a las exigencias, no se hacen las
estrategias. Ni la Estrategia ni la Estructura se pueden aislar de otras variables e influencias externas.

No se debe diseñar la estrategia hasta tanto no se tiene clara la estrategia a seguir, ni acometer la
estrategia sin el diseño conceptual de la estructura que lo puede posibilitar. No hablamos en este caso
de detalles, que pueden afinarse y ajustarse de forma sistemática y periódica, sino de la concepción
general. A nadie se le ocurre pensar en una estructura mecanicista para llevar a cabo una organización
por Proyecto.

La estructura de organización para una DIP se identifica conceptualmente con una estructura matricial
y un tipo de organización muy flexible con gran capacidad de reacción, independientemente que
puede pertenecer a otra organización mayor existente, altamente motivadora, en la cual los integrantes
deben asumir, todos y cada uno, una mayor responsabilidad, que induzca a la participación activa y la
colaboración, con una mayor Visión o capacidad para concebir y crear, con alta Determinación o
fortaleza mental para perseguir los objetivos, e Integridad o congruencia entre el pensamiento y lo
que se hace, de cada integrante del proyecto, y con un Liderazgo Colectivo que genera compromisos.
Liderazgo-Visión-Determinación-Integridad

Si esto no se produce, no puede haber trabajo interdisciplinario, ni se actúa por convencimiento, la

estructura no funciona, mucho menos la de la DIP, y la estrategia diseñada no se sigue ni se lleva a
cabo tal y como fue concebido.

74
En cualquier caso, lo que hemos visto desde el acápite de Tipos de Organización, en el diseño de la
Estructura de las organizaciones, tradicionalmente, intervienen básicamente tres aspectos:
Los niveles jerárquicos
Los márgenes de control
La agrupación de actividades

En la misma medida en que se conciben y diseñan NFO menos mecanicistas, más flexibles, con
mayor capacidad de reacción, menos niveles y menores detalles de control, la toma de decisiones esté
más cercana a la ejecución, exista mayor grado de coordinación y de descentralización, los niveles
jerárquicos serán mínimos o desaparecerán. Los márgenes de control o la cantidad de personas que se
interrelacionan será menor (no mayor de 3-7) y la agrupación de actividades será mayor en función de
la similitud de funciones y de procesos.

Mucho se habla del diseño de las organizaciones y el tipo de organización que sustentan las NFO, en
relación a la tecnología nueva, y muchos consideran que las NFO vienen determinadas únicamente y
sobre todo por la tecnología. Ciertamente, las propuestas de Sistemas de Gestión integral (ERP) o
Sistemas de Gestión Global, organizaciones en red, se basan en la aplicación de nuevas tecnologías y
la integración creciente de los sistemas computarizados y de automatización.

Pero, por ese camino, se adopta el Enfoque Tecnocéntrico, o del dominio de la técnica, con la mínima
presencia del factor humano o la persona, por lo que no habría que preocuparse ni ocuparse por sus
necesidades, o su desarrollo multifacético; sólo de sus capacidades y conocimientos que potencian la
técnica.

Nos parece más atinado el Enfoque Antropocéntrico que aboga por el rediseño de los puestos de
trabajo y de las organizaciones (Corbett, J. M. 1990).
Rediseño de Puestos de Trabajo-Rediseño de la Organización

Como señala un autor: “En lugar de incorporar casi todos los conocimientos y la secuencia del trabajo,
en la medida de lo posible, en el sistema computarizado, en este caso la computadora sirve como
sistema de información general y consistente, y también operaciones de rutina, pero deja la
planeación de las acciones laborales a la capacidad de los trabajadores y los diseñadores”
(Brodner, P. 1990) (el subrayado es nuestro).

A partir de cinco partes, y de cinco tipos de descentralización, Mintzberg, H. (1984) propone cinco
tipos de estructuras organizativas (ver Cuadro 8); es interesante, en este caso, ya clásico, observar
cómo se siguen manteniendo las divisiones entre la base o el denominado Núcleo de Operaciones, la
Línea Media, el Staff de Apoyo y la Tecnoestructura, y la cúspide o el Ápice estratégico., como
aparece en el esquema siguiente adaptado:

75
 Ápice estratégico

Tecno- Línea Staff

Estruct Media De
ura Apoyo

Núcleo de operaciones

76
 Cuadro 8
Tipología de estructura organizativa
Configuración Principal mecanismo Parte fundamental de Tipo de
Estructura de coordinación la Organización descentralización
Estructura simple Supervisión directa Ápice Estratégico Centralización vertical
y horizontal
Burocracia maquinal Normalización de Tecno-estructura Descentralización
los procesos de horizontal limitada
trabajo
Burocracia Normalización de Núcleo de Descentralización
profesional las habilidades operaciones vertical y horizontal
Forma decisional Normalización de Línea media Descentralización
outputs limitada
Adhocracia Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización
selectiva

La integración de las funciones de dirección y las funciones de ejecución, que debe ser principio de
las NFO y las NFOT, como el trabajo en equipo, la alta profesionalidad, marcan tendencia para que
las pirámides jerárquicas desaparezcan, y adquieran distintas formas, ya sea de red, circular o
romboide, pero donde existe un grupo mínimo de directivos administrativos, así como grupo mínimo
de trabajadores de servicios, y la mayor parte de los trabajadores sean especialistas y técnicos.

Esto tiene profundas consecuencias conceptuales y prácticas para los sistemas salariales, para el
reconocimiento de las complejidades, la propia estimulación individual y grupal o del colectivo.

Los tipos de organizaciones, los sistemas, estructuras y las funciones, se mueven en la dirección de la
integración, sobre la base de altos niveles de innovación, el uso de la inteligencia y la gestión del
conocimiento, que no se detiene en la utilización del conocimiento en la información, sino que debe
alcanzar actuaciones que posibiliten las nuevas relaciones sociolaborales.

Al decir de North, K. (2004), los desafíos de innovación para los próximos diez años, se basan, entre
otros, en: integración individualizada de productos físicos y servicios; entre clientes, proveedores y
comunidad profesional como co-innovadores; nuevas tecnologías que acortan los procesos de
innovación; con los costos de desarrollo que se incrementan pero el tiempo de amortización se reduce.

Se imponen sin lugar a dudas las NFO, que más que una posibilidad para nosotros debe ser una
necesidad, como expresión de nuestra cultura y los avances científico-técnicos. Que condicionan no
sólo nuevas formas de organización y dirección, sino incluso modificaciones de las relaciones sociales
en los sistemas de las organizaciones.

77
Bibliografía de los capítulos I, II y III

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79
80
Capítulo IV

Enfoque interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional.

De la Cultura de la Eficiencia a la Cultura del Apoyo e Innovación.
Valores de una Dirección Integral Colaborativa
4.1 Enfoque interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional.
La necesidad de desarrollar un enfoque interdisciplinario que apoyara el buen desempeño de las
personas dentro de la organización, fue en cierta medida sugerido ya por Henri Farol cuando señalaba
que: "En toda clase de empresa, la capacidad principal de los agentes inferiores es la capacidad
profesional característica de la empresa, y la capacidad principal de los grandes jefes es la capacidad
administrativa", pero guardando las distancias, lo que queremos destacar es la consideración del autor
sobre la posibilidad de que el personal de cualquier empresa, a cualquier nivel, sea capaz de
desempeñar las funciones esenciales, a saber: la técnica, la comercial, la financiera, la contable, la de
seguridad y la administrativa.

Por enfoque interdisciplinario estamos considerando aquel enfoque que permite que el objeto de
estudio se analice de forma integral a través del estudio de las interrelaciones que se establecen
entre las diversas disciplinas que intervienen en el proceso.

Como el Comportamiento Organizacional analiza, interpreta y trabaja la conducta de las

organizaciones, y desde el primer momento hemos dicho que las organizaciones son sistemas
sociales complejos, para entender qué ocurre con las personas y las causas de sus
comportamientos en todos los aspectos y a todos los niveles, es imprescindible alcanzar la
integración de las grandes Disciplinas Sociales y las Disciplinas Técnicas.

Desde la Sociología, pasando por la Psicología, hasta las Ciencias Políticas y la Antropología., y
las disciplinas técnicas, sin simplismos que no capturan las complejidades del proceso, tanto
técnicas como de comportamientos. Si se desconocen las Disciplinas Técnicas, se vuelve a
cometer el mismo error histórico de éstas de desconocer las ciencias sociales en un momento
determinado. Por lo tanto, también se deben integrar al estudio y entendimiento del
Comportamiento Organizacional, de lo contrario, se sigue dando tratamiento exclusivamente
técnico de los procesos de trabajo.

En la actualidad, el empleo de este enfoque se hace indispensable, pero también es mucho más
complejo, partiendo de considerar el nivel de integración que es necesario conseguir con el mismo.
Esto hace que muchas veces se rechace o se trabaje de forma parcial. Exige un cambio no sólo de
mentalidad sino de concepción, donde las personas deben ser capaces de ir integrando los
conocimientos que tienen de una disciplina u otra con las demás, de tal manera que les permita ver y
actuar sistémicamente. Para lograr este enfoque integral es necesario que los directivos tengan una
visión diferente acerca de su papel como (pro)motores de la organización y que sean integrativos en
su desempeño.

El pensamiento sistémico, como se ha explicado, es la base para el desarrollo de las NFOT, lo cual
deja atrás el principio de la división del trabajo y la cooperación sobre la base de la súper
especialización de las personas en el puesto de trabajo. Se trata de entender y aplicar la "complejidad

81
dinámica" (Forrester, J.) que encierra el enfoque sistémico. De tal manera la mayoría de los problemas
en cualesquiera de las áreas organizativas o de los procesos, no son problemas privativos de esos
lugares, y muchas veces ni siquiera se originan en los mismos. Las causas no están siempre, o casi
nunca, a la mano, ni el análisis tradicional en el cual causa - efecto están próximos en tiempo y
espacio, como hemos dicho con anterioridad.

Se trata entonces de escoger entre una gran cantidad de variables, un grupo de las más importantes y
mediante el proceso de análisis establecer la complejidad dinámica. Esto sólo se puede hacer mediante
un trabajo en equipo multidisciplinario e interdisciplinario que facilite la cooperación con
colaboración como un nuevo valor cultural y de cambio dentro de la organización.

Para lograr establecer la complejidad dinámica es necesario un pensamiento complejo. El saber

complejo no es el saber en si mismo de alguna de las disciplinas, sino tener en cuenta el saber de las
otras dimensiones de la realidad.

El trabajo en grupo permite realizar la ampliación y el enriquecimiento de tareas no sólo a nivel

individual sino con un enfoque colectivo. De esta manera se configura un trabajador colectivo capaz
de abordar una actividad laboral más amplia e integrada. La autonomía que se ejerce en el
funcionamiento de los mismos permite una mejor distribución de las tareas y responsabilidades
teniendo en cuenta las diferentes capacidades y preferencias de los miembros del grupo.

Las relaciones que se establecen dentro del grupo favorecen una mayor comunicación de
conocimientos y prácticas profesionales lo que sin duda desarrolla la potencialidad de los trabajadores
implicados

4. 2 De la Cultura de la Eficiencia a la Cultura del Apoyo e Innovación.

Desde hace algunos años y en la medida que avanza el siglo XXI, las tendencias económicas y
demográficas, derivadas del proceso de globalización, en el cual por cierto, se produce la
confrontación entre los países desarrollados y el resto de los países, entre los países con tendencia al
decremento del empleo y la aplicación de tecnologías de punta y los países con cada vez más altos
niveles de desempleo, y todos con una distribución cada vez más desigual de las riquezas, están
causando un gran impacto en la Cultura Organizacional.

Y es que el anuncio de una intervención de cambio o de Desarrollo Organizacional, empieza o

termina, tanto en los países capitalistas desarrollados como en los demás, en la reducción de empleo,
en la emergencia de formas laborales precarizadas, en nuevas prácticas de calificación de la fuerza de
trabajo de corte elitista en la misma medida en que son excluyentes, en definitiva, en la aparición-
desaparición de puestos de trabajo.

Esta incertidumbre, socialmente construida a partir de las políticas adoptadas, a nivel de las
organizaciones, hace distinguir y llamar a los que salen fuera de estos procesos, por los cambios
técnicos y organizacionales inducidos por la competencia de mercados, como las “clases perdedoras”
(Bourdieau, P. 1998). Prescindir del personal fijo, que hace ahorrar costos, controlados socialmente
por el terror del mercado de la fuerza de trabajo, muy cambiante, es lo que llamaba Weber, M. el
“látigo del hambre”.

82
Este es un impacto evidente y que se incorpora como parte de la cultura en las organizaciones que
llevan a cabo cambios, bajo estas políticas de exclusión. Como parte del Comportamiento
Organizacional en estas sociedades, están también el manejo y la modificación de las conductas y las
actitudes laborales, ya sea para implementar la Calidad Total o la Reingeniería de procesos o alguna
de las tantas herramientas y técnicas de tecnologías “blandas” para elevar la productividad.

Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones en
el mundo de hoy, todas en general, no sin contradicciones, se debaten en la urgente necesidad de
orientarse hacia los avances o los progresos tecnológicos en el amplio sentido de la palabra, es decir,
tecnologías entendidas como los conocimientos estructurados como métodos que se aplican en todos
los ámbitos de la Organización, y que adopten la innovación como uno de los valores culturales
principales.

Pero, a este enfoque en los años recientes, sobre todo en la década de los 90 del siglo XX, que aboga
por la potenciación del conocimiento, la mayoría de las veces desvinculado y desenfocado de los
nuevos conceptos de Dirección más allá de la Administración, es posible quitarle o no considerar el
“lado humano” de McGregor del cambio de las organizaciones, como muchas veces se dice, pero que
fue olvidado en la práctica demasía. La mejora de la organización de los procesos, la eficacia de la
dirección, la formación y preparación de los trabajadores, exige no sólo que se considere el “lado
humano”, sino que se integren y sean una misma cosa, la dimensión técnica y la dimensión social.

Todos estos cambios van conformando una nueva Cultura Organizacional, caracterizada por una
nueva manera de pensar y de visualizar la organización toda, por una nueva manera de desarrollar las
actividades, y una actitud y valores dirigidos hacia la innovación y la creatividad.

Si la Organización se concibe y se trabaja en sistema, es decir, que se configuran todos sus

componentes interconectados para un determinado propósito, no es posible tratarlo de manera
fragmentada y como agregados de muchas disciplinas. He aquí la importancia del enfoque
interdisciplinario, y transfuncional para las distintas funciones, para trabajar la Organización como
sistema.

Los valores se van modificando como efecto del aprendizaje continuo de las personas ante la
necesidad de comprender el cambio que de por sí se originan ante la introducción y desarrollo de las
nuevas tecnologías en la organización.

El cambio profundo de una Organización, exige un Aprendizaje Organizacional capaz de transformar

la Cultura de la Organización; y esto constituye parte esencial del Desarrollo Organizacional,
evolutivo por su esencia. Lo que sucede es que la cultura predominante, no concibe que una
Organización esté siempre en transformaciones, y los cambios se ven como parte de las intervenciones
que las más de las veces siguen una lógica formal. Es decir, se sigue una visión utilitaria, buscando la
máxima eficiencia humana a partir del supuesto ordenamiento de los recursos de la Organización.
Como Cultura Organizacional va de la mano del Cambio Organizacional y del Desarrollo
Organizacional, a los que realmente separa sólo una fina línea, pues el desarrollo constituye una
continuidad de cambios, aunque el Cambio puede constituirse en saltos discontinuos, veamos algunas
ideas acerca del Desarrollo Organizacional.

83
En primer lugar algunas definiciones. Así, está la definición clásica de Blake, R. (1971) dice que es un
esfuerzo planificado y sistemático de renovación que tiene por fin lograr una excelente empresa, es
decir, que “esté bien administrada y emplee a sus miembros óptimamente para sus metas
productivas”. Tiene sus raíces en la integración desde un principio, de la Planificación Empresarial
(Steiner, G. 1974), entiéndase estrategias y objetivos, la Dirección Por Objetivos (Drucker,P. 1954,
Odiorne, G. y Humble, J. 1970), la Consultoría de Procesos (Stein, E. 1969) y las Ciencias del
Comportamiento (Blake, R., Bennis, W., y otros).
De cómo se ha ido modificando en las últimas décadas, y la relación que tiene la instrumentación de
los cambios a distintos niveles para que la Organización, sobre todo la modificación de las prácticas
habituales, los comportamientos y los valores culturales, que permita una adaptación a las fuerzas que
actúan en y sobre la Organización, lo dicen las ideas siguientes.
Bennis, W. (1969) dice que es una “compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones..”; Beckhardt, F. (1969) enfatiza en el
“esfuerzo planeado que abarca toda la organización”; Friedlander y Brawn (1974) son más específicos
y dice que es “un esfuerzo planeado sustentado en la ciencia del comportamiento…”, y Schmuk y
Miles (1971) lo interpretan como “un cambio de la cultura de una organización que pasa de un estado
que se resiste a la innovación a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la
adaptación a los cambios..”.
Es importante subrayar que Desarrollo Organizacional, al igual que el Comportamiento
Organizacional, implica valores humanísticos para la modificación de hábitos y comportamientos. No
es un curso de capacitación, que es en lo que muchas veces empieza y termina, ni tampoco la
aplicación de una encuesta para una solución de emergencia, o una intervención aislada con el
esfuerzo de un grupo de especialistas sin compromiso de la Dirección; tampoco un diagnóstico sin
soluciones ni un medio para crear sensaciones ni sentimientos.

El Diagnóstico, cuando se realiza, debe contener aspectos acerca de la cultura, clima, valores,
actitudes, necesidades, aspiraciones, expectativas, estilos, liderazgo, grupos, motivación, satisfacción,
disciplina, competencias, comunicaciones, participación.

Para tal propósito, es necesario tener en cuenta los pasos principales de gestión de cambio, creando
consistencia entre los trabajadores. Los pasos principales son:
1° Comunicar e intercambiar permanentemente con los actores sobre los motivos del cambio
2° Indicar los apoyos internos y externos y los riesgos de cada acción
3° Evaluar y conocer las expectativas de cada acción
4° Identificar los lideres para el cambio
5° Realizar la formación correspondiente in situ como parte del proceso
6° Establecer la retroalimentación permanente a cada nivel

El cambio de una cultura orientada sólo a lograr la Eficiencia de la Organización como indicador que
mide el desarrollo de la misma, a una Cultura de Apoyo y de Innovación constante, entendiéndose por
Innovación no solo la tecnológica sino aquella que pueden aportar los miembros del equipo a la hora
de relacionarse, es un cambio tan profundo que debe ser paulatino y gradual, si se quieren lograr
resultados superiores.

84
Para que se entienda mejor, veamos en el siguiente cuadro la matriz de Cultura Organizacional, las
características más importantes de las culturas, orientadas ya sea más a los resultados globales de la
Organización o a la Ejecución de la Tarea, es decir más individual, con una dimensión más social o
más técnica. Así se entenderá mejor la necesidad, por un lado de la integración, pero también de la
claridad y diferenciación de las estrategias, porque de lo contrario pueden ser contradictorias y
excluyentes.

De tal manera cuando expresamos la necesidad de evolucionar desde la Cultura de la Eficiencia hacia
la Cultura del Apoyo y de la Innovación, estamos abogando por una reorientación de la Organización
hacia lo social y hacia los resultados a nivel de toda la Organización; estamos abogando por
diferenciar la “eficiencia operativa” de la “efectividad estratégica”, para recordar a Porter,M.

Matriz de Cultura organizacional

Orientado a los resultados de la Organización
Cultura de Innovación Cultura de Calidad
Emprendimiento Planificación efectiva
Aceptación de riesgos Solución de problemas
Innovación Aceptación de cambio
Cultura de Apoyo Cultura de Producción
Trabajo en Equipo Eficiencia
Cooperación Consistencia
Crecimiento personal Resistencia al cambio
Respuesta al cambio
Orientado a la ejecución de la tarea
Más Social Más Técnico

La Cultura Organizacional, sin abstracciones, y como reflejo de las características sociales del medio
en que se desenvuelve, aunque algunos autores la pretenden aislar del medio, es la esencia de los
cambios organizacionales actuales, sobre todo, para que estos se auto-sustenten y auto-desarrollen. De
manera que los valores de cultura organizacional que identifican una empresa, no son ajenos ni
pueden serlo, al medio social más amplio, pero por ello no deja de ser una empresa con identidad
particular.

Las formas de pensar, sentir y actuar que son compartidas por un grupo más o menos numeroso de
miembros de una organización, y que se caracterizan por su estabilidad o arraigo, al asumir un
proceso de cambios, necesitan el reforzamiento de los nuevos valores y de los comportamientos que
rompan con los hábitos y prácticas arraigadas que deben modificarse; para ello necesitan del
reforzamiento del entorno social más amplio, y no sólo al interior de la entidad.

Es un error pensar y tratar de aislar la empresa de su entorno externo, pretendiendo así alcanzar más
rápido los cambios previstos. Desde luego, es un error también no promover los nuevos valores en el
entorno externo, o que este no los sustente. La transmisión de nuevos valores debe ser bidireccional.
Que no es tarea fácil, se sabe.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son

fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar en mayor o menor medida todas las
organizaciones.

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En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, en
su supervivencia y desarrollo, los directivos, o líderes, harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles
de productividad y eficiencia; pero deben hacer mayores esfuerzos por comprender que no bastan
estos elementos para medir el desempeño organizacional, y que no se alcanzarán estos y otros niveles,
que se verán posteriormente en otro capítulo, sin trabajar persona a persona, los comportamientos
individuales, grupales y de la propia organización.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo
de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico; o por el contrario,
como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa
realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos, voluntades y normas de
una comunidad institucional.

Ciertamente, la Cultura Organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas
ocasiones la cultura es tan evidente, que se puede ver cómo la conducta de la gente se manifiesta y
cambia en el momento en que se traspasan las puertas de una organización.

86
Cultura Organizacional. Definición.
Existen múltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en que
es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas,
comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo
dentro de la organización, o en una Organización entendido como Grupo, con el fin de dar
cumplimiento a la materialización de la visión en su interacción con el entorno en un tiempo dado.

La cultura es propia de cada organización, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde
sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la
cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformación.

Hoy día, es necesario que las organizaciones diseñen procesos y estructuras más flexibles al cambio,
como se ha visto en capítulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un proceso forzado
de imposición de normas y procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus
integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo
que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una
amplia visión hacia la innovación.

Han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las organizaciones por falta de
planificación de este proceso y del liderazgo en esas organizaciones, lo cual ha generado el deterioro
en sus funciones generales. Como señala Guédez, V. 1997, se plantea una inquietud y una respuesta
impostergable: ”¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la
creatividad?”.

En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con
el ejercicio de un estilo en donde, además de “dirigir el trabajo”, también se “dirige” el "cerebro y el
corazón"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayoría de las veces se hable de gerencia.

Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas
favorables. Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos directivos han eludido o
han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura Organizacional.
Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Líder", visto como la persona única-
imprescindible capaz de llevar a cabo como el único gestor dentro de un proceso los cambios, al que
se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera "del más allá". La
realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta gestión debe ser concebida a partir
de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre varias personas.

También es necesario tener en cuenta lo importante y estratégico que constituye el hecho primario
que, si no hay un cuerpo de políticas coherentes, parte de las cuales es el diseño y la gestión de una
Visión y Misión compartidas, nunca se generará suficiente energía y significado que movilice a la
Organización toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos de los humanos" en el
proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito global de su gestión, es la calidad de sus
trabajadores todos, no sólo de sus directivos, o líderes, con plena libertad en el sentido de su
emancipación, creación, y poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y valores, lo cual
le permite dirigir el cambio con visión más que preactiva, con una visión integrativa y estratégica.

87
En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones, ciertamente sería
bueno y necesario disponer de personas que fueran líderes, y que además tengan en cuenta los
aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no sólo los aspectos o elementos técnicos.

Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta a las personas; pero
muchas veces, hoy día, entre nosotros, se piden requisitos y se evalúan los aspectos técnicos, sin tener
en cuenta los antes mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones elementales de
cómo relacionarse con los demás, porque esto es algo superfluo, que en el mejor de los casos se
aprende por el camino.

También se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a los
demás, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa precisamente en las relaciones personales, si no de
lo contrario cómo ejercer la “influencia legítima”, que es el aspecto común que aceptan todos los
autores sobre el liderzazo. Entonces lo más probable es que sean imposiciones de autoridad de tal o
más cual naturaleza, casi siempre de naturaleza técnica. Es imprescindible no confundir las cosas.

Para mayor claridad digamos, que además de las Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o
conceptos básicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y Hollander, E. P. (1978), es necesario agregar la
Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de dirigir, como el o los que asumen, y también la
Motivación de todos, pero sobre todo del grupo en cuestión para alcanzar los objetivos o las metas
propuestas. Pero, cómo dejar de lado u olvidar la Visión, la Planificación, la Anticipación y la
Dedicación.
Líder
Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visión+Anticipación+Planificación+Dedicación

En esta transacción permanente entre los líderes y los seguidores, en las que se producen influencias
mutuas, algunos autores señalan que deben producirse tres condiciones para poder hablar de liderazgo,
como son: la demostración de que algo ha ocurrido por la influencia de esta persona; que la relación
entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y que los cambios, o los
comportamientos, o los resultados sean de significación.

El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; más es ilusión pensar que este tipo de cambio
ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde predomina
un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, más muchas
veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organización.

Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el éxito del cambio requerido por la introducción y
el desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el tema central del libro, son la Comunicación y el nivel
de Compromiso que se establece por parte de los miembros con la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cómo la organización piensa y opera.
Exigen, entre otros aspectos:
 un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la
Organización; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la Organización;

88
  una estructura plana, ágil, integrativa, reducida a la mínima expresión, que crea un ambiente
de trabajo que satisfaga a quienes participan en la ejecución de los objetivos organizacionales;
 un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y
el riesgo;
 un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Cuando se investiga la Cultura Organizacional es imposible no prestar atención al área o la función

de Recursos Humanos puesto que es “como el verdadero guardián de la cultura (....) ejerciendo
funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios
culturales”. (Freitas, 1991)

Algunos autores (Cordeiro, 1996) sostienen que el énfasis en los Costos, Clientes, Caos y
Competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de “activos humanos” está orientando sus
decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal que se debe agregar valor en forma
sistemática y continua a los procesos de la organización.

El éxito de la estrategia para llevar a cabo estos cambios, es mayor si se consideran los elementos
referidos de la cultura de la organización, puesto que están directamente intervinculados con las
funciones directivas que debe asumir la nueva "Gestión de Recursos de los Humanos", más allá de las
personas. Las propias funciones y la manera en que se llevan a cabo son parte de la cultura de la
organización.

El órgano de Recursos Humanos (RR:HH.) es la puerta de entrada de las personas para la

Organización, pues esta elabora perfiles de candidatos de acuerdo con los valores de la organización.
En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RR.HH. deben ser compatibles con los
supuestos básicos de la organización.

La nueva concepción sobre el desarrollo del Enfoque Sistémico e integrativo de la Gestión de los
Recursos Humanos potencia acciones que permiten no solo definir o transmitir nuevos valores, sino
también reforzar los valores ya existentes que se adecuen con la introducción y desarrollo de las
Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organización del Trabajo, desarrollar procesos
de formación que trasmitan nuevas formas de percibir y analizar las cosas, establecer sistemas de
estimulación donde se establezcan recompensas por concebir y desarrollar:
 la autonomía, y la responsabilidad colectiva,
 la asunción de riesgos organizacionales que permiten potenciar o reforzar actitudes y valores
deseados,
 puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la ampliación o enriquecimiento de los contenidos
de trabajo,
 la retroalimentación continua e información compartida con el objetivo de reforzar
comportamientos que hagan posible un desempeño exitoso.

Las NFOT no pueden ser una adopción mecánica de las prácticas y técnicas de los países
desarrollados en cuanto a los procedimientos y políticas relacionadas con la Dirección de Recursos
Humanos, entendido como personas en este caso; deben ser propias de nuestra sociedad, de su sistema
socialista y en consonancia con nuestros valores.

89
Valores organizacionales tales como: la confianza y apoyo, igualdad de poder, participación,
colectivismo, desarrollo del potencial ilimitado, orientación al futuro, autorrealización, asunción de
riesgos hay que reforzarlos al máximo. Son estos valores en los que la Dirección de Recursos
Humanos, como función directiva principal, debe centrar sus políticas y acciones para poder llevar a
cabo el proceso de transformaciones actuales en un entorno cada vez más competitivo.

Los Valores junto con la Visión y la Misión constituyen el marco de referencia mayor que define la
Cultura Organizacional y enrumba la estrategia de la organización, convirtiéndose estos en
lineamientos que permiten una gestión consistente a través de toda la organización, a cualquier nivel.

Los valores para ser inculcados deben:

 Ser comprendidos cabalmente ya que sólo entonces es posible identificar las conductas y
comportamientos que será necesario promover y clarificar en el grupo de trabajo.
 Convertirse en algo cercano de manera que pueda hablarse de ellos de forma cotidiana.
 Aclararse las conductas que los refuerzan.
 Recompensar y reforzar las conductas alineadas con los valores.
 Asegurar que sus colaboradores difundan y promuevan los valores a otros niveles.

Las experiencias que llegan a nosotros sobre la intensificación del trabajo y extensión de la jornada
laboral en otras sociedades, no recurre necesariamente al desarrollo de valores tales como el sentido
de pertenencia, o la llamada implicación, o compromiso que los miembros de una Organización
comparten. La Selección, el Entrenamiento y las Recompensas son mecanismos que dentro del
Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos (SGIRH) proporcionan estabilidad en la
organización y de hecho un sentido de pertenencia a la misma.

Una experiencia desarrollada de los efectos que puede producir la Cultura Organizacional lo
encontramos en el ejemplo siguiente:

La Empresa X es una empresa de servicios de Ingeniería. Surge debido a la necesidad dentro del
sector de agrupar estos servicios que se encontraban disgregados en tres empresas, ya que por las
particularidades de los mismos (no poseer un proveedor estable, mala calidad de los servicios,
equipamiento deficiente, personal no capacitado, etc.) los diferenciaba del resto de los servicios que
brindaban las empresas que conformaban el grupo corporativo, y los colocaba en una posición
desventajosa que no sólo afectaba su proyección estratégica, sino también sus posibilidades
financieras.

Los estudios de cultura realizados, uno al constituirse la organización, y otro a los cinco años después,
muestra cómo una simple unión de culturas no da lugar a una cultura resultante, si no existe el
desarrollo de un Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos que potencie los nuevos valores
de una Dirección Participativa-Cooperativa, de Colaboración, de Confianza y de Apoyo.

Se mantuvieron situaciones y valores tales como:

 El individualismo, con una alta distancia de poder.
 El nivel jerárquico recobra un valor (se valora la influencia y el poder dado por la estructura).
 La alta evitación de la incertidumbre, ya que no se produjo la aceptación del cambio realizado
por la desintegración de la anterior entidad.

90
  La falta de un criterio para medir el desempeño, el desempeño no equitativo, la no-aprobación
de los jefes en estimular y proporcionar apoyo para manejar responsabilidades, ejercer
autonomía, asumir riesgos, influyeron de forma negativa en nuevas prácticas tales como:
Diseño del Puesto, Evaluación del Desempeño y Sistema de Estimulación.
 La poca importancia dada a las relaciones laborales, elemento este tan importante para
fomentar el trabajo en grupo tan necesario para el logro y la consecución de los objetivos
organizacionales.
 La falta de satisfacción de necesidades de motivación que hacen posible la satisfacción del
cargo y un mejoramiento en el desempeño de las personas.
 La falta de comunicación entre los jefes y los subordinados propiciado por el estilo autocrático
de dirección, impide la participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones
para llevar a cabo las estrategias trazadas para el cumplimiento de la misión.
 La poca preocupación por asumir riesgos, responsabilidades, por ejercer autonomía, por la
retroalimentación, por el resultado del trabajo que en definitiva conllevan a una actitud
reactiva ante las tareas para dar cumplimiento a las estrategias trazadas.

Las contradicciones e incomprensiones surgidas en el transcurso del estudio, indican la necesidad de

orientar el proceso de cambio cultural en la organización. Las experiencias internacionales demuestran
lo arduo y difícil que constituye este proceso, pero las evidencias sugieren que cuando emergen
algunas situaciones específicas es más probable el cambio como un hecho. Estos elementos no fueron
tenidos en cuenta y finalmente la Organización se desintegró para nuevamente formar otra entidad.

La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y entendimientos o normas que los

integrantes de una Organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento,
sentimiento y reacción que guían las actividades de las personas en la Organización.

Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por
desempeñar roles y cumplir metas. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta.
El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

91
Todas las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la
importancia de los Valores y Creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. Entonces la
cultura es como el pegamento social que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o
ideales sociales y las creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados
en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento.

Cumple con varias funciones importantes al:
 Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
 Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
 Reforzar la estabilidad del sistema social de la Organización
 Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos para la toma de decisiones

4.3 Valores de una Dirección Integral Colaborativa

Las NFOT apuntan hacia la necesidad de crear nuevas culturas y nuevos valores, para que puedan
efectivamente introducirse y desarrollarse.

Los Valores constituyen la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para
juzgar las diferentes situaciones, comportamientos, y personas dentro de la misma. Estos reflejan las
metas reales, así como las creencias y conceptos básicos de una organización, y como tales son el eje
central para el desarrollo de la Cultura Organizacional, por tanto, definen el éxito en términos
concretos para los trabajadores y establecen normas para la organización.

Como esencia de la filosofía que tenga la Organización para alcanzar la eficacia y la efectividad, los
valores proporcionan un sentido de alineamiento común para todos los trabajadores estableciendo un
sentido de compromiso y de responsabilidad.

Una Dirección Integral Colaborativa debe tener comprendidos y sistematizados los Valores y las ideas
que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En la actualidad se ha estado haciendo énfasis en el desarrollo de una Dirección Por Valores, y se

comienzan a observar cambios sustanciales en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones. Pero falta conciencia del compromiso que se establece con lo que se va a obtener, se
persiguen una acciones eficientes, una anatomía y responsabilidad del trabajo no solo a nivel de
individuo sino a nivel de los colectivos o grupos, pero muchas veces falta interconexión entre las
diferentes acciones.

El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en

patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores
se generan de la cultura de la Organización, por lo tanto, son acordados entre todos. Igualmente son
exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la
Organización.

La importancia del Valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del
comportamiento humano, motor impulsor de los comportamientos organizacionales otros niveles.

92
Define el carácter fundamental y definitivo de la Organización, y crea un sentido de identidad del
personal con la Organización (Denison, 1991).

Por lo tanto, los Valores son formulados, pero deben ser enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases
ideológicas con las bases sociales y culturales .

Los Valores deben ser claros, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
Organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos
los miembros con la Organización (Robbins, S. P. 1991).

Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los
estudiosos, consideramos relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso
desde la siguiente perspectiva: aprender el Valor a través del pensar, reflexionar, razonar y
comprender, enseñar el Valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y
actuar el Valor convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento, por lo
que deja de ser una abstracción.

Aprender el Valor-Enseñar el Valor-Actuar el Valor

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y
dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios
para acciones y conductas. Esto determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro
de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe
tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función .

Valores compartidos

En términos de Valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cuál es

exactamente el Sistema de Valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además,
para producir el cambio en la Cultura de la Organización, otro mecanismo importante es el
entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los
nuevos valores corporativos (Jackson,1992).

Y como dijimos al inicio, esto lo consideramos una medida necesaria, pero no suficiente. Este es el
enfoque que centra la atención al cambio desde la perspectiva de la “alta dirección” y de los directivos
intermedios, pero no de todos los trabajadores. De esta forma, evidentemente no se alcanza producir
los cambios para el desarrollo de NFO.

La internalización de los Valores Organizacionales, desde la perspectiva anterior, implica que el

individuo se identifica con la Organización, y se comprometa con la gerencia, y esta a mantener
informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la Organización identificada por
parte de sus integrantes, propone como beneficioso, correcto o deseable.

93
Al proactivarse un Valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores
que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia
de cada uno de sus miembros, que influye en sus manifestaciones conductuales.

Los Valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, conforman la
toma de decisiones de la organización, mientras que la pro-activación por su parte, conforma la
capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de
la organización (Monsalve, 1989).

Por lo anteriormente señalado, se puede discernir que para desarrollar una verdadera Cultura
Organizacional, es necesario que todos los trabajadores desarrollen una filosofía global que guíe la
actuación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

Al estudiar cada uno de los enfoques de Cultura Organizacional, se ha podido observar que los autores
citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y de las modificaciones
permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus
propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su
expresión, así como la expresión de los valores y la cultura de las personas, y esta es la vía para una
Dirección Integral Colaborativa y la Dirección Por Valores.

94
Bibliografía

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95
96
Capítulo V
Nuevas Formas de Organización del Trabajo a nivel de puesto de trabajo
5.1 Principios fundamentales tradicionales
Antes de hablar de cualquiera de las NFOT, es necesario sintetizar el modelo referente básico que ha
dominado de manera más o menos uniforme la Organización del Trabajo desde los comienzos del
siglo XX, y que sigue influyendo. Se pueden denominar como los principios fundamentales de la
organización del trabajo tradicional, o del taylorismo como prefieren denominarlo algunos autores, en
alusión a su precursor Taylor, aunque este no fuera el único como hemos visto en capítulos
precedentes. El modelo siguió desarrollándose, por un grupo de seguidores en las primeras décadas
del siglo.

A este enfoque conocido también como Enfoque Científico Trabajo, debe sumarse otro precursor
relacionado con el establecimiento de los principios del enfoque científico de la Administración
Moderna, a saber Fayol. Este complemento es lo que se conoce e identifica en la historia de las
organizaciones y de la organización del trabajo como la época de la Organización Científica del
Trabajo.

Veamos lo que consideramos como los Principios Fundamentales de la Organización del Trabajo
Tradicional:
-Separación entre el trabajo manual y el intelectual.
-Simplificación de la actividad y de la organización del trabajo teniendo por base
la tarea
-Sistema de control y supervisión

1º Separación entre el trabajo manual y el intelectual.

La época industrial y de la gran industria de hace un siglo exigía mayor rendimiento y
productividad que en épocas anteriores, lo cual se alcanzaba separando las funciones
especializadas de dirección, como la planificación, la organización y el control así como de las
actividades que garantizaban el funcionamiento de la empresa, de la ejecución propiamente dicha,
primeramente más manual y luego más mecanizada.
Es un ejemplo claro del carácter y contenido del trabajo establecido sobre la base de una división
social del trabajo.

Ahora bien, alguna reflexión y comentario es necesario hacer.

En la misma medida en que las funciones de regulación de las operaciones, el aseguramiento técnico
directo, la necesidad de tomar decisiones en el curso de proceso productivo, es decir, el contenido del
trabajo, han ido avanzando y enriqueciéndose en sus múltiples elementos por separado, el carácter del
trabajo, es decir las ocupaciones, que clasifican y califican a los trabajadores, debían haber cambiado
en la misma medida.

Sin embargo, los distintos tipos de actividades laborales por los elementos claves que los identifican,
se mantienen relativamente similares.

Las categorías de carácter y contenido de trabajo se intervinculan y se superponen, pero no se ha

producido un salto cualitativamente superior que permita calificarlo de radical y revolucionario. Este

97
aspecto por si solo habla claramente hasta donde se ha avanzado en un nuevo modelo de organización
del trabajo y un nuevo tipo de trabajador, y una nueva forma de organización.

Si en la sociedad no se contraponen las distintas categorías ocupacionales con el nivel técnico-

educacional y cultural, no hay razón para no superar la división social y la división funcional del
trabajo establecido históricamente en un momento dado. Auque hablamos de todas las categorías, se
debe hacer hincapié en la categoría ocupacional de obrero relacionado con la ejecución directa y la
distancia que lo separa de las actividades intelectuales, como para que ello se haya constituido en un
principio básico de organización del trabajo, y de la propia empresa.

No es la función en sí, ya sea de ejecución o de dirección, de planificación, de organización o control

la que ha determinado o determina la existencia de una u otra categoría con sus contenidos, como
expresan algunos autores, sino es el principio de división social del trabajo establecido por los
ideólogos del capitalismo.

"Entre las mayores incomprensiones y tergiversaciones del marxismo, se encuentra la reducción de la

clase obrera a quienes están ligados de manera más o menos directa a la producción y servicios de
carácter material, al trabajo físico y de escasa o mediana calificación. Tal posición no deja espacio
para el trabajo complejo” (Cervantes, M. R. y Pérez, D. O. 2003 ).

Por su parte Machado, R. D. (2003 ), dice: "El sociólogo alemán Hans Roder, luego de recordar que
las diferencias sociales que se originan en la división social del trabajo subsistentes en el socialismo,
son también una herencia del pasado, señaló:" Sin embargo, sería falso considerarlas solo como
vestigios históricos. La sociedad socialista, en la cual domina el principio de cada cual según su
capacidad, a cada cual según su trabajo, contiene en sí misma las condiciones materiales objetivas
para la reproducción sujeta a leyes y socialmente necesaria de las diferencias sociales basadas en la
división del trabajo en el socialismo, y originadas en ella", lo que indica el camino complejo a seguir
en nuestra sociedad.

Los Obreros siguen definiéndose como los que "directamente o a través de los medios de trabajo
modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo, se encargan directamente de la
instalación y funcionamiento correcto de los medios de trabajo, cambian de lugar los objetos y medios
de trabajo...".

Evidentemente se trata de una relación histórica determinada de interrelación entre la fuerza de

trabajo y los medios y objetos de trabajo, históricamente establecido, y que se ha ido modificando y
se sigue modificando, aunque los factores siguen siendo los mismos.

Mientras, la categoría de los Técnicos se define como "los que realizan el trabajo analítico,
constructivo-organizativo y de control. "Si las NFOT buscan cada vez más, la integración de
actividades, funciones o procesos, es evidente que la clasificación anterior deberá refundirse y
redefinirse. De lo contrario, no se produce la integración de los trabajos o actividades intelectuales y
manuales.

Si la revolución científico-técnica y tecnológica ha elevado de manera extraordinaria la complejidad

del trabajo, de tal manera que la preparación profesional del obrero tal y como se define, requiere de
un nivel incomparablemente superior al de hace medio siglo atrás, de manera que debe integrar las

98
funciones de técnico para llevar a cabo las NFOT, las definiciones de las categorías ocupacionales
deben cambiar.

Pero, las definiciones de las categorías ocupacionales y los contenidos de los cargos y ocupaciones en
la práctica, reflejan precisamente el avance de las NFOT.
Cabe aquí un recordatorio y una reflexión en relación con la definición del proceso de trabajo de
Marx, que señala que el proceso de trabajo se descompone en: actividad personal del hombre o trabajo
propiamente dicho, el objeto sobre el cual actúa el trabajo, y el medio por el cual actúa. La
combinación de las relaciones de los factores o las "formas de existencia material del proceso de
trabajo", su interdependencia, es lo que distingue las diferentes épocas económicas, señala Marx..

La primera manufactura radicaliza al extremo la unión de la fuerza de trabajo y el medio de

trabajo, de manera tal que el uso efectivo de los medios requería un conjunto de cualidades sobre
todo físicas y en menor medida intelectuales, así como hábitos y aprendizaje. Ese conjunto del obrero,
formado por ese aprendizaje mínimo necesario, los hábitos y el medio de trabajo, constituía una
técnica.

Las formas del proceso de trabajo han ido cambiando, y con el establecimiento de la gran industria, la
técnica ya no será el conjunto de un medio de trabajo y de un obrero, sino el conjunto de ciertos
materiales y de los instrumentos de trabajo. Y esta unidad se expresa en la aparición de la tecnología.

El desarrollo en ascenso de la máquina-instrumento independiza a esta de la fuerza de trabajo, es

decir, los medios de trabajo y el trabajador separados adquieren formas de evolución diferentes, y
hacen posible una relación de unidad diferente, la unidad del medio de trabajo y del objeto de
trabajo. Este desarrollo tiene más de un siglo y ha llegado hoy a situaciones inimaginables entonces.
Baste citar las maquinas con control numérico por ordenador (CNC), diseño asistido por ordenador
(CAD), con combinación con sistemas de fabricación (CAM), sin mencionar los sistemas flexibles de
producción de la automatización compleja y la robotización del último decenio, y los sistemas de
gestión y la informática al servicio de actividades de trabajo.

El hecho que la época de la Informatización acentúa la transformación de trabajo vivo en trabajo

pretérito, no significa que la creación de valores no se siga apoyando en la explotación del trabajo
vivo, sino que el Capital impone al Trabajo formas de trabajo complejas, formas mas sofisticadas de
intensificación de la explotación del trabajo y de alineación del trabajador, y que pueden y de hecho se
hacen denominar como NFOT.

El reemplazo de la fuerza en la función del instrumento, en que se suprime el contacto directo con el
objeto de trabajo, lleva en la mecanización compleja o en la automatización compleja a una
transformación completa de la relación entre el trabajador y los medios de producción. En esta
misma medida el trabajo colectivo o el "trabajo socializado" de Marx adquiere mayor importancia, y
esto debería llevar a un nivel cualitativamente superior del contenido y el carácter del trabajo.

La información del objeto de trabajo, el hecho que el trabajador lo aprehenda, no depende ya de la

cultura artesanal adquirida mediante el hábito de la fuerza de trabajo, sino de la forma de los
instrumentos, del mecanismo de su funcionamiento, que se va más allá de lo individual y requiere de

99
un comportamiento colectivo, y de niveles de conocimientos individuales y colectivos no concebidos
hace un siglo atrás.

En esta reflexión se encuentra la explicación de lo que deben constituir las NFOT hoy día para
nosotros, en nuestra sociedad, y también cómo se ha desarrollado la Organización del Trabajo y la
formación de los trabajadores en el último siglo, que aunque con grandes diferencias, son diferencias
relativas que no han permitido desarrollar NFOT con una base verdaderamente fuerte.

El desarrollo de los instrumentos y de los mecanismos de funcionamiento también obliga a una

redefinición de las categorías ocupacionales, puesto que exigen la integración en lugar de la
separación de las partes ejecutivas y ejecutoras o de las funciones operacionales y las funciones
técnicas.

La división funcional del trabajo va cambiando en dependencia del carácter de las funciones
que desempeñan las distintas categorías de trabajadores, y las funciones originales han variado y
varían. No se trata, como muchas veces se ha dicho que se contraponen los conceptos de nivel
técnico-educacional y las categorías, y que un trabajador con formación media o superior puede
desempeñar funciones de obrero, sino que las funciones combinen con las profesiones, con incidencia
desde el punto de vista técnico-organizativo. La elevación de la complejidad del trabajo exige un
replanteo de las funciones.

Esto lleva a la necesidad también de que el principio fundamental de la organización del trabajo
tradicional, la organización del tiempo, se deba replantear, puesto que el punto clave de la
"racionalización" tradicional de los procesos, el tiempo, no puede ser la esencia de las NFOT, lo cual
no significa que no se tenga en cuenta. En caso de mantenerlo en primer plano, los procesos de
socialización y la dimensión social en los procesos de trabajo, pierden valor, o se utilizan como
argumento de baja eficiencia, como ha ocurrido en experiencias ya históricas (Kalmar vs. Uddevalla,
Suecia).(1)

La incomprensión de este problema, y la creencia en la no existencia de métodos estandarizados a la

manera de los modelos tradicionales de los gastos de trabajo, aunque sí existen métodos sofisticados
de “tiempos predeterminados”, puesto que se trata de métodos de trabajo de integración de diferentes
disciplinas, puede ser la causa de la combinación de la "racionalización tradicional” con elementos
nuevos de las NFOT, aunque las primeras formas guarden la esencia de la Organización del Trabajo
Tradicional.

Para avanzar y reflexionar desde el punto de vista técnico-organizativo alrededor de distintos

elementos tradicionales, un lugar especial lo ocupa la División y Cooperación del Trabajo.

La División y Cooperación del trabajo, establece la distribución de las actividades dentro del proceso
de trabajo a partir de la fragmentación de las tareas, y a la vez establece las formas de agrupación de
los trabajadores para llevar a cabo una actividad de trabajo. Tiene como punto clave los “gastos de
trabajo para la elaboración de una unidad de producto o el cumplimiento de un volumen determinado
de trabajo en una unidad de tiempo" en condiciones técnico-organizativas dadas, sin más.

100
Más adelante, analizaremos las consecuencias de considerar y confundir la Productividad del Trabajo
con indicadores que lo miden, y la importancia de superar la concepción de la División y Cooperación
tal y como se establecía apenas medio siglo atrás para poder desarrollar las NFOT en aquel entonces.

No se trata de contraponer las formas tradicionales y las NFOT; incluso pueden coexistir, acercarse y
hasta superponerse. De hecho en la práctica lo han hecho y lo hacen desde hace varias décadas,
siempre y cuando los elementos tradicionales, desde el punto de vista técnico, no entran en
contradicción con los elementos de la dimensión social propios de las NFOT. Y es aquí donde se han
dado los mayores problemas en las distintas experiencias y aplicaciones en diversos países en relación
con las NFOT.

Lo cierto es que, más allá de los elementos técnicos del proceso de trabajo, las mayores
contradicciones se dan en los elementos sociales y los métodos de dirección que sustentan unas y
otras. En la misma medida en que predominan los elementos de las NFOT con una nueva dimensión
social, del subsistema Social y el subsistema Cultural, se anulan los elementos tradicionales, incluso
desde el punto de vista técnico.

Quizás el elemento que mayor claridad brinda acerca de este cambio, o del cambio que aún está por
producirse, como parte de los nuevos principios a establecer, es el referido a la Autonomía y la Toma
de Decisiones, que va a determinar la arquitectura o el diseño de estructuras organizativas de
dirección, así como la complejidad de cargos y ocupaciones; si antes se concebía desde arriba, y
siempre desde arriba, y antes de las acciones de ejecución, las NFOT exigen que sea en tiempo real y
en el puesto donde se ejecuta.

2- Simplificación de la actividad y de la organización del trabajo teniendo por base la tarea

Relacionado directamente con el principio anterior, la actividad del trabajo se concibe y organiza
en los primeros tiempos de la empresa moderna del siglo XX, fragmentándolo en tareas simples y
fáciles de realizar en cortos espacios de tiempo, de manera repetitiva, requisitos del tipo de
producción en gran escala, masiva y/o grandes series de productos homogéneos.

Al simplificar las tareas, no sólo se separaban las actividades ejecutivas de las ejecutoras, "lo
mental y lo manual", cumpliendo así con el primer principio, sino también las tareas directas de
ejecución propiamente dichas de las tareas indirectas como mantenimiento, calidad, o de
preparación. Entre las funciones técnicas de planificación, concepción, organización, y control se
simplificaban a su vez las funciones a nivel de tareas, y con ello, en ambos casos, se necesitaba
tiempo mínimo de aprendizaje, o aprendizaje estandarizado que exigía la tarea o función
destinada. Esto, desde luego, ayer podía llamarse requisitos y exigencias de las destrezas y
habilidades, hoy pueden ser las competencias laborales con similar perfil de exigencias, sin la
necesaria integración de funciones que exigen las NFO.

La fragmentación de tareas, el "trabajo fragmentado", de manera tal que se multiplican las

funciones hasta donde se quiera, y las personas necesarias, señala un autor (Friedmann, G. 1946)
es uno de los aspectos culturales que mayor peso ha tenido de la organización del trabajo
tradicional en la organización de la empresa hasta nuestros días.

101
 Hay que tener en cuenta que, según la Ley de Dinámica de Sistemas, la Ley de
Fragmentación, expresa que si se divide un sistema en sus partes componentes este pierde
dinámica. En consecuencia, la fragmentación de tareas reduce la dinámica de los procesos, y
la fragmentación de las funciones o la departamentalización de la empresa de forma
tradicional reduce la dinámica de la empresa; es decir, son acciones que van en contra del
establecimiento y funcionamiento del sistema-empresa, y de los enfoques integrales que
trabajan fundamentalmente los procesos. La fragmentación es contraria a las NFO y a las
NFOT.

Estos aspectos culturales de identidad de los trabajadores con un tipo de quehacer, con un tipo de
saber, con un tipo de "involucramiento" como lo denomina determinada bibliografía, y que no hay
que confundir con participación consciente, y si se considera como tal es porque los trabajadores
desconocen los objetivos, son los componentes que mas pesan hoy día en la consolidación de las
NFOT y métodos de gestión que exigen un comportamiento de las personas con una mentalidad
diferente, con formas de pensar y modos de relacionarse diferentes, con valores e intereses
diferentes.
Es por eso, como se verá mas adelante, que es necesario reconocer la prioridad de los Recursos
Humanos como función directiva principal, cosa que aún no pasa de la formalidad, tanto en el mundo
como entre nosotros, y la importancia de la dirección participativa cooperativa con el tratamiento de
los componentes comportamentales de las personas, de los Grupos y de las propias Organizaciones,
para el establecimiento y desarrollo de las NFO y las NFOT, como lo fuera el tratamiento ingenieril
del tiempo y los movimientos o el ritmo del proceso de trabajo del taylorismo-fordismo.

3- Sistema de control y supervisión

El tercer principio se refiere a una de las funciones que más que como uno de los componentes de
la función de dirección, se ha convertido a lo largo del último siglo en el factor emblemático de los
distintos estilos gerenciales o de dirección. Influyen y pueden determinar una u otra forma de
trabajar, incluso que se manifieste una forma de una manera diferente a como fuera concebido.

Existen verificaciones de sobra que confirman que la capacidad para dirigir, para motivar, para
comunicar, para influir, son dimensiones de la efectividad de los directivos, como lo veremos en el
capítulo de la evaluación del desempeño. Y la Motivación, la Comunicación y el Liderazgo, son
entre otros, los factores principales para las NFO y las NFOT con una dimensión social destacada.

Pensemos por un momento en un ejemplo sencillo, y no relacionado con la industria ni otros procesos
complejos de otras actividades, sino con la variedad de tareas y funciones que puede desarrollar hoy
día una Secretaria, con la introducción de la tecnología informática. Esta enriquece su contenido y
funcionamiento, de manera tal que le facilita la ejecución de tareas rutinarias, pero también le amplía
la posibilidad de atender otras de carácter administrativo, de gestión y de relaciones sociales. A su vez
se le exige mayor iniciativa y tiene mayor autonomía en su actividad. Pero, sin dudas, y esto se
verifica cada día en la práctica, no solo está condicionada por la cantidad de tareas y el alcance de
éstas y la responsabilidad que implican; está condicionada en primer lugar por su jefe con su estilo y
métodos de dirección.

Tomemos de ejemplo la Autonomía de antaño del artesano tantas veces analizada. En la misma
medida que se fue desarrollando la relación Medio de trabajo-Objeto de trabajo a un nivel

102
 cualitativamente superior, debía haberse desarrollado la autonomía y responsabilidad de la
Fuerza de Trabajo, considerando el avance y desarrollo de la inteligencia, los conocimientos y
las experiencias del trabajador colectivo. Sin embargo, no ha sido así.

La división social y técnica del trabajo, reflejados en la separación entre la concepción y la

ejecución antes referidos, y en la estandarización de objetos de trabajo, de los instrumentos y de
los procedimientos para ejecutar las tareas, se completa y complementa con el principio de
control, tanto sobre el trabajador como sobre los resultados de su trabajo; llámense número de
piezas o parámetros de calidad. Las personas, antes fueron controladas de cerca para alcanzar los
estándares fijados, luego según el desempeño, o los procedimientos a seguir o el "comportamiento
técnico" en la cadena, o las cámaras de televisión.

Decía Taylor que "...casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones
preparatorias de dirección..." fuera de su alcance. Hoy, bajo supuestas nuevas formas o enfoques
como puede ser el Toyotismo, de Producción Ajustada o de Alto Rendimiento, al decir de algunos
autores, se sufren estas mismas limitaciones, pero llevadas al extremo.

Las consecuencias de la realización de las tareas fragmentadas simples y repetitivas, de trabajos

poco o nada calificados, con la supervisión y control escalonado excesivo, basado en la falta de
confianza, y responsabilidad casi nula que no fuera la del desempeño establecido, fueron tan
graves desde el punto de vista social, aunque con éxito económico, con modelos de economía de
escala, que llevan a cambiar a una filosofía aparentemente distinta, la de la "disciplina de trabajo a
cambio de paz social".

Desde el punto de vista de Dirección, el cambio fue de "limítese a hacer lo que le digo" por
"limítese a hacer lo que le digo y cuidaremos de usted para que produzca mas". Desde luego que
las NFOT no pueden estar al margen de estos problemas que van más allá de los elementos técnicos
del proceso de trabajo e interesa a toda la organización, y exige NFO.

Todas las propuestas desde hace mas de cuatro décadas y que pueden denominarse como NFOT,
tienen que ver en menor o mayor grado con los tres principios fundamentales referidos, y tienen que
ver no sólo con las formas, aunque se denomine como formas, sino que en la misma medida en que se
van desarrollando e interesando más a los principios fundamentales tradicionales, se van cambiando
también los contenidos hasta interesar a toda la Organización.

Quizás esto se refleje mejor si se expone de manera gráfica las diferencias entre los dos modelos de
formación de los contenidos de trabajo, el tradicional y el actual o integrativo.

En el primero prima la división de trabajo, actividades fragmentadas y la optimización parcial; en el

segundo la integración y la optimización global. Aunque se observan diferencias radicales, se observa
cómo se siguen proponiendo figuras que perpetúan la división funcional, y los conocimientos que
deben ser socializados, pertenecen realmente a un grupo especial o selecto de un grupo u otro de
personas.
Modelo taylorista de formación de los contenidos de trabajo
Alta Gerencia

103
 Función 1 Función 2 Función 3 Función 4

Procedimiento, Normas, Supervisión, Decisiones

Ejecución

Modelo integrativo de los contenidos de trabajo

Alta Gerencia

Expertos

Conocimientos

Gerencia de Procesos
Muchas veces se ha hecho y se sigue haciendo la pregunta, que es válido, de si los cambios referidos a
los tres principios fundamentales significa un avance hacia las NFOT, es decir, formas nuevas con
contenidos nuevos. Ciertamente se puede considerar así. Sin embargo, no a punto de cambiar los
principios establecidos para establecer las NFO, y el gráfico anterior así lo muestra. La evidencia más
clara está en el avance de los contenidos de trabajo.

Pretender un modelo universal que alcance integrar cambios profundos de los tres principios parece
tan alejado de la realidad, por la heterogeneidad de situaciones de todo tipo, desde las condiciones
económicas, sociales y políticas, hasta las condiciones técnico-organizativas y de preparación de la
fuerza de trabajo, y sobre todo ideológicas, que son muy pocos los autores que se proyectan en tal
sentido.

Y sin embargo, es necesario trabajar y desarrollar el cambio en esta dirección. De lo contrario, las
NFOT tienen alcance limitado, y por su parte las NFO, a nivel de la arquitectura de toda la
Organización, es eso, cambios de forma, sin profundizar en los contenidos y la dirección de los
procesos.

Quizás se puedan entender mejor las dificultades de lo que implica la gestión de cambio para las
NFOT, si se reflexiona acerca del elemento División y Cooperación del Trabajo, y lo que representa
para la Organización de la Producción y la Organización del Trabajo, que siguen sin recibir un
tratamiento integrado, como veremos más adelante.

Antes caracterizaremos los cambios ya clásicos de NFOT puestos en práctica desde la década de los
sesenta, aunque posteriormente se han desarrollado modelos y enfoques como el toyotismo, de gran
repercusión en el mundo, y en menor medida enfoques conductistas o con énfasis en las necesidades
psicológicas y sociales de los trabajadores, que aunque rompen con los esquemas establecidos con
ópticas diferentes, no establecen de hecho nuevos principios aceptables para todos, que satisfagan
tanto las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores, así como los parámetros de
productividad.

104
En nuestro país, también han tenido repercusión y se han aplicado, aunque no de una manera
extendida, sobre todo la Rotación de puestos, la Ampliación y Enriquecimiento de tareas, y en menor
grado los Grupos Autónomos con distintas denominaciones y variadas características, pero no al
extremo de cambiar toda la Organización, o que toda la Organización responda como una NFO.

Veamos a continuación las Nuevas Formas de Organización del Trabajo (NFOT), que se pueden
considerar como tradicionales ya, referidas fundamentalmente a elementos técnicos del proceso de
trabajo y conceptualizadas internacionalmente a partir de la década de los 60 del siglo XX hasta el
momento actual:

Rotación de puestos
Los trabajadores pasan de una tarea a otra, y la mayoría de las veces este movimiento no implica
cambio del tipo de tarea o actividad. Son tareas similares dentro del puesto de trabajo de la misma
familia. Si cambia el puesto de trabajo, esto puede repercutir en la organización de trabajo. Aunque el
objetivo es diversificar las tareas, poco se logra si son de la misma familia; siguen siendo repetitivas,
simples y sin necesidad de otra calificación que la anterior.
Es un paliativo para aumentar el interés por el trabajo, y sobre todo atenuar la fatiga con el cambio de
actividad, pero de hecho no tiene repercusión para la organización del trabajo tradicional, que
implique nuevos métodos y técnicas.

105
Ampliación de tareas
Con la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las actividades, agrupando o
mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, es decir,
de la misma complejidad y calificación. Con la introducción de nuevas tecnologías y el
perfeccionamiento de las líneas y las cadenas de montaje, viene a ser una respuesta como la anterior, a
las necesidades psicológicas de bajo perfil frente a la agresión del ritmo de trabajo y la monotonía de
tareas repetitivas.
El resultado es la acumulación de tareas simples, repetitivas y poco calificadas, lo cual no lleva a una
organización del trabajo distinta ni a formas cualitativamente superiores. Puede, como en el caso
anterior, contribuir o reducir la monotonía y aumentar el interés, pero por poco tiempo, como se ha
demostrado en múltiples experiencias prácticas en las décadas de los años sesenta y setenta, e incluso
en experimentos realizados en nuestro país en los años ochenta.

Enriquecimiento de tareas
Al tratar de integrar tareas "verticalmente", es decir, integrar tareas de distintas familias de puestos de
trabajo, cobra desde el punto de vista técnico importancia cualitativamente superior para la
organización del trabajo. Se integran tareas simples con otras de mayor exigencias y
responsabilidades. Se modifica la naturaleza de la actividad y con ello se rompe con las características
de la organización del trabajo tradicional.
Al hablar de roles laborales, se tratan de integrar roles de ejecución con funciones técnicas, como es la
preparación del trabajo, el mantenimiento, la planificación, o el control. Se trata sobre todo de superar
el principio fundamental primero con implicaciones en los otros dos principios. Constituye un real
avance en relación con los planteamiento anteriores.

106
Grupos (semi)autónomos
Constituye una superación de los tres principios fundamentales de la organización del trabajo
tradicional y un cambio en las NFOT, desde el propio planteamiento de buscar nuevas formas no a
nivel individual y de tarea, sino con un enfoque colectivo y que rompe también con la concepción
espacial.
Integra varios individuos y configura una organización no solo del trabajo, sino de la producción o los
servicios y de dirección diferentes.
Esto obliga a pensar en reconceptualizar y tratar en un enfoque integrador la Organización del Trabajo
con la Organización de la Producción y la Organización de la Dirección, puesto que la organización
de las personas, de los recursos y la creación de mecanismos de funcionamiento, no pueden estar
separados o a espaldas de la organización de las relaciones, las operaciones y la coordinación de éstas;
como tampoco separados del plan de acción, de la creación del organismo ejecutivo eficaz o mas
recientemente el diseño de estrategias. Es una forma de percibir, sentir y pensar diferente; son valores
de una cultura nueva. Es por ello que se aceptan los factores Tecnología, Procesos y Personas como
los que definen la empresa hoy día, como veremos más adelante.
La Organización del Trabajo no se puede seguir interpretando sólo como la mezcla de personas,
recursos y economía del tiempo, sin interrelacionarlo con las relaciones y operaciones y logística de la
Organización de la Producción y el accionar de la Organización de la Dirección.
La capacidad de decisión y la autonomía aumentan, y se potencia realmente el enriquecimiento de
tareas, puesto que esta se aborda desde la perspectiva de varios trabajadores que funcionan como un
equipo y no como un simple grupo primario. Pueden producirse cambios significativos para toda la
organización a la cual pertenecen, porque los cambios técnicos, culturales y sociales repercuten a
nivel global en toda la entidad.
Al buscar integración a nivel de colectivos, que desde el punto de vista técnico y de organización de la
producción, puede identificarse más allá del puesto de trabajo y del área del taller, incluso a nivel de
procesos o parte de éstos, o proyectos, las exigencias ya no pueden ser individuales sino grupales.
Los factores que antes no tenían importancia o estaban en un segundo plano, como la Comunicación y
la Gestión o Transmisión de Conocimientos y prácticas entre los integrantes, en el significado de las
NFO y las NFOT cobran nuevas dimensiones como se verá mas adelante, y es la forma más próxima a
los modelos productivos y de gestión integrados y de sistemas de trabajo con amplia base social.
La Dimensión Social de la empresa y del proceso de trabajo cobra verdadera importancia, y este nivel
de integración no asimila el predominio de la ejecución sobre las funciones intelectuales o de
dirección, o viceversa, porque se trata de subsistemas integrados en tiempo y espacio y en el mismo
grupo de personas.

Al caracterizar los Grupos Autónomos que pueden recibir distintas denominaciones como veremos
más adelante, hay un factor, la Comunicación, que queremos destacar sobre los demás, puesto que las
formas de comunicación, desde luego, sobre la base del grado de centralización-descentralización que
implican los Grupos Autónomos, determinan en gran medida el éxito del desempeño de esta unidades
organizativas.
La eficiencia de la Comunicación se sustenta en:
-la complejidad de los asuntos
-la saturación de los canales y su multiplicidad
-identificación del emisor
-cantidad de comunicados
-posibilidad de independencia de acciones

107
-autonomía
-dirección de las propias acciones

Consecuente con el cambio que ha habido en la Organización del Trabajo se han estado produciendo
modificaciones en lo que respecta a la Remuneración y Estimulación por el trabajo, que se analizarán
en un capítulo posterior.

Sin embargo, nos atreveríamos a afirmar, que las NFOT no han producido un cambio tan
significativo e importante en lo referente a la Estimulación y la Remuneración, en su concepción más
amplia, y los cambios no han ido más allá de buscar la flexibilidad en el salario móvil, y estimular la
participación accionaria exigua, por supuesto, sin prácticamente ninguna decisión a nivel de la
Organización, pero que sirve para obtener mayor cooperación por parte de grupos de trabajadores en
las sociedades capitalistas.
Cuando decimos Estimulación en su concepción más amplia, nos referimos a todo aquello que
constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse únicamente a los
aspectos contemplados tradicionalmente en la estimulación moral y material, concebidos y tratados
separadamente, como la mayoría de las veces se hace.

El enriquecimiento del contenido de trabajo, la promoción de mejoras de las condiciones de vida

en el trabajo y del reconocimiento social por la labor que se realiza, así como la utilización de
métodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carácter autocrático de dirección,
constituyen aspectos integradores de motivación y de realización individual más allá de los
mecanismos y formas de estimulación tradicionales.

En la satisfacción de las necesidades, tanto la estimulación moral como la material están dirigidas a
satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues “... el hombre no
satisface en primer término sus necesidades básicas y después trata de lograr los medios para
satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que más bien cambia su énfasis, mientras procede
a satisfacer ambas categorías simultáneamente...” (Koontz y O'Doneel, 1967).

Esta idea que citamos, aclara muy bien algunos planteamientos y modelos teóricos de motivación que
se han tratado de llevar en la práctica a los extremos y de manera simplista, atendiendo a veces las
necesidades básicas a costa de no satisfacer o no querer hacerlo, las necesidades de mayor nivel como
puede ser la realización, y han servido incluso para elaborar propuestas de estimulación y
remuneración.

Al llegar a este punto no pueden dejar de mencionarse los intentos de vincular los Grupos
(semi)autónomos a los distintos modelos y sistemas productivos y de gestión en los años setenta y
ochenta, y sobre todo en la década de los 90 del siglo XX hasta nuestros días, como puede ser la
Dirección Integrada por Proyectos (DIP) como una derivación, que veremos al final de este acápite.

Lo importante es señalar que las distintas interpretaciones, en las cuales, desde luego, pesan los
factores económicos, sociales, culturales e ideológicos de las sociedades, han llevado a diferentes
prácticas y desarrollos, incluso contrapuestos.

108
Tal es el caso del modelo de "producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Lean
Production), desarrollado fundamentalmente en Japón y en EU, que vuelven a adolecer de falta de
dimensión social, y otras prácticas adaptadas a las condiciones y culturas europeas que se alejan de
las prácticas anteriores, privilegian mas la dimensión social aunque con resultados de rendimiento mas
bajos.

La Producción Ajustada o de alto rendimiento se basa inicialmente en:

Rotación de puestos,
Gestión de Calidad Total,
Existencias Justo a Tiempo,
Trabajo en Equipo,
Delegación de mayor responsabilidad
Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos,
Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad,
Incremento continuo de la productividad,
Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.
Se completa con la participación en los beneficios, estabilidad en el empleo, remuneración en función
de las competencias y las calificaciones, programas de socialización para infundir valores de la
organización.
Las limitaciones conceptuales y prácticas es que los valores no tienen en cuenta las necesidades e
intereses de los trabajadores, ni las necesidades de formación básica y adicional en materia de
relaciones humanas y la comunicación.

Veremos a lo largo del capítulo en qué derivan estas prácticas, como es el caso del llamado toyotismo.
Siguen siendo retos para alcanzar los desarrollos conceptuales y teóricos alcanzados, que están
alejados de las prácticas impuestas; y los objetivos claves que se persiguen a toda costa, por encima de
toda otra consideración y valoración conceptual, aunque con una amplitud conceptual mayor que
antaño, son, los Costos, la Calidad, y el Tiempo. Así lo ven los empresarios, y si estos elementos de
carácter o dimensión técnica se conjugan con algunos elementos psicológicos y sociales, de allí el
concepto de "involucramiento de los trabajadores”, entonces se utilizan; pero para potenciar los
factores técnicos, no para el mejoramiento humano.
Si los sistemas de Producción Ajustada, de Alto Rendimiento o Lean Production, son hasta dos veces
más productivos que los tradicionales, curiosamente a veces entre los modelos tradicionales se sitúan
los que pretenden atender las necesidades de los trabajadores., con lo que a las claras se dice que Lean
Production no atiende al trabajador, sino a la Tarea.

La Producción Ajustada, ya sea en Japón, EEUU. ó en Europa, singulariza el interés por la eficiencia
de la producción; aunque existen documentos de la Comunidad Europea desde 1997 que al mismo
tiempo que establece la "Nueva Organización del Trabajo" como una prioridad para el incremento de
la productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo, reconoce que es
necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar.

Sólo queremos puntualizar en este punto que los sistemas de remuneración que se han utilizado de
acuerdo a la práctica del modelo de la Productiva Ajustada o de alto rendimiento (Lean
Production), con todas las limitaciones e insuficiencias señaladas, refuerzan e incentivan dos
elementos:

109
La flexibilidad en las tareas;
La identificación con el objetivo de la calidad total y del mejoramiento continuo.

Veamos a continuación la conceptualización de modelos y propuestas que surgen después de las

propuestas iniciales de las NFOT, que se han estado desarrollando en las últimas tres décadas.

En el Cuadro 1 vemos una comparación (Capelli. P. y Rogovsky, N. 1994) entre la Organización

Científica del Trabajo (OCT), la Producción Ajustada, y el enfoque o propuesta de Reformas
Conductistas, es decir, concepción que trata de satisfacer las necesidades psicológicas y sociales de
los trabajadores de manera prioritaria. Se ubica en el segundo lugar, a pesar de la máxima evaluación
de los factores, porque los rendimientos que se alcanzan, se argumenta, que no llegan a los niveles de
Producción Ajustada.

110
 Cuadro 1
(Capelli. P. y Rogovsky, N. 1994)
Sistemas Reformas
OCT Producción Ajustada
Factores Conductistas
Autonomía individual NULA ALTA BAJA
Variedad de tareas NULA ALTA MODERADA
Significado de la tarea BAJA ALTA ALTA
Retroinformación MODERADA ALTA MODERADA A
ALTA
Unicidad del cometido NULA ALTA BAJA
(grado de integración o
dominio sobre el
producto final

Si comparamos las formas anteriormente descritas de NFOT, y hacemos un análisis comparativo en

base a algunos de los propios factores que caracterizan las NFOT, propuestos en la Encuesta de
Diagnóstico de los Puestos de Trabajo desarrollado por Hackmn, R. Y Oldham, G. (1980) y
considerados por Capelli y Rogovsky (1994) en el cuadro anterior, obtenemos lo siguiente (Cuadro 2):

111
 Cuadro 2
AMPLIACIÓN
ROTACIÓN DE ENRIQUECIMIENTO DE GRUPOS (SEMI)
NFOT / FACTORES DE
PUESTOS TAREAS AUTÓNOMOS
TAREAS
VARIEDAD Nula a baja Baja a moderada alta
DE TAREAS moderada
SIGNIFICADO baja Baja a Moderada a alta alta
DE LA TAREA moderada
AUTONOMÍA nula nula Moderada a alta alta
INDIVIDUAL
TRABAJO EN nula nula Baja a moderada alta
EQUIPO
NIVEL DE Tarea Tarea y puesto Puesto y área Unidad
INTEGRACIÓN organizativa,
partes del
proceso o
proceso

Se observa una evolución desde la Rotación de Puestos a Grupos Autónomos, y el denominador

común de ambos cuadros es la calificación baja que reciben los factores conceptualizados como los
que identifican los cambios de las formas de organización del trabajo tradicional a las NFOT. Este es
un argumento sólido para trabajar las NFO a la par de las NFOT, pues de lo contrario el avance es
muy limitado.

Sin entrar a comentar cada factor, hay que destacar la Autonomía "baja" y la Unicidad del cometido o
la Integración "baja" de la Producción Ajustada, con Variedad de Tareas "moderada" y Significado
de las tareas para los individuos "alto" a partir de una fuerte labor de motivación. Es lo que hemos
estado comentando, que la atención priorizada lo sigue recibiendo la Tarea. No se alcanza la
valoración integral de las Reformas Conductistas.

Al evaluar algunos de los factores en relación con las NFOT, es evidente que la Autonomía, el
Trabajo en Equipo y el Nivel de Integración, son mayores a medida que se desarrollan unidades
organizativas que integran nuevos principios de organización y de dirección.

Tanto en el caso de las Reformas Conductistas, como en el caso de los Grupos (Semi)Autónomos que
pueden organizarse y funcionar sobre la base de aquellas, es decir, de los principios de satisfacer las
necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, se destaca el papel activo del trabajador y la
función que realiza sobre los aspectos técnicos de la organización, de tal manera que el carácter del
trabajo es mas complejo y creador, y a través de aspectos sociales sobre los cuales tiene también
decisiones el trabajador, se alcanza el nivel de realización personal mayor.

En resumen, si comparamos el modelo de la Producción Ajustada con el de las Reformas

Conductistas, tenemos que el primero limita la Autonomía individual porque es una exigencia técnica
del proceso, ya que las tareas están fijadas estrictamente de antemano, aunque con algún grado de
libertad mayor en los procedimientos en comparación con la OCT, lo cual la diferencia de la
concepción de décadas atrás.

112
También se puede establecer que la OCT y el Trabajo en Equipo son concepciones diametralmente
opuestas, aunque el Trabajo en Equipo en Producción Ajustada es bajo también, al igual que la
Unicidad del cometido.

Finalmente, no debemos olvidar que estos análisis hay que hacerlos teniendo en cuenta que el objetivo
primero de la modernización de la organización del trabajo, o las NFOT, es elevar el rol de los
trabajadores, disminuido al mínimo posible bajo el taylorismo-fordismo, lo cual hasta donde hemos
visto hasta aquí, se logra de manera limitada e insuficiente. Se impone rescatar y potenciar la
Dimensión Social.

Si se potencian las Capacidades Humanas, se establece Gestión del Conocimiento, se habla de

Inteligencia Empresarial, es evidente que debe ser para cambiar la forma en que se trabaja;
pero no siguiendo los principios fundamentales tradicionales, puesto que de esa manera no es
posible alcanzar la integración bajo formas de humanización del trabajo.
Es significativo como los empresarios interpretan las NFOT a través del prisma de la
Competitividad de Mercado, de la Calidad, los Costos y los Plazos de Entrega; mientras los
trabajadores lo interpretan, según investigaciones realizadas, en términos de "humanización del
trabajo". Entonces, sigue latente y con mayor fuerza el planteamiento inicial de hace mas de
cuatro décadas.

Si tradicionalmente el trabajo se organizaba independientemente de los conocimientos del hombre, o

mejor dicho de todas las personas de la Organización, hoy es algo impensable, puesto que las
capacidades y conocimientos son factores que se privilegian.

En este sentido Vincent, J. M (1995), citado por Antunez, R. (2001) al referirse a la producción del
conocimiento y su transformación en un elemento esencial de la producción de bienes y servicios,
señala que: "las capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes...se torna una
característica de la capacidad del trabajo en general. Y no es una exageración decir que la
fuerza de trabajo se presenta cada vez mas como una fuerza inteligente de reacción a las
situaciones de producción en mutación y al ecuacionamiento de problemas inesperados".

Y el propio Antunez, R. reflexiona:"...el saber científico y el saber laborativo se combinan mas

directamente en el mundo contemporáneo sin que el primero se sobreponga al segundo. Las maquinas
inteligentes no pueden sustituir a los trabajadores. Al contrario, su introducción se vale del trabajo
intelectual del operario que al interactuar con la maquina informatizada, acaba también por transferir
parte de sus nuevos atributos intelectuales a la nueva maquina que resulta de este proceso...este
proceso de retroalimentación impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo aun
mas compleja, multifuncional, que debe ser explotada de manera mas intensa y sofisticada..."

Dos elementos imprescindibles desde el enfoque marxista vamos a subrayar de estas citas. La primera,
la razón por la cual se insiste una y otra vez en los últimos años en la necesidad de desarrollar el
llamado "Capital Humano", es decir, inteligencia y los conocimientos además de las habilidades y
destrezas puestos al servicio del Capital en las sociedades capitalistas; y el trabajador individualizado,
si no se organiza colectivamente conlleva a que todo el conocimiento y la inteligencia al servicio del
Capital se vuelva contra el Trabajo, lo cual imposibilita en esas sociedades la búsqueda y desarrollo de
NFO y de NFOT con nueva Dimensión Social.

113
Si las necesidades psicológicas y sociales determinan el papel del trabajador, es necesario que las
causas del Comportamiento Individual, Grupal y Organizacional sean tratados desde la
integración interdisciplinaria, y se propongan soluciones casuísticas en cada caso.

Como señala Robbins, S. P. uno de los destacados autores de la década de los ochenta: "La clave
radica en descifrar en qué condiciones una propuesta resulta correcta o equivocada", como para que
todos se den cuenta de la complejidad de los problemas cuando se trata de atender al individuo como
parte principal del sistema del trabajo.

Como se señaló con anterioridad, es necesario puntualizar algunas ideas acerca de un elemento que se
ha considerado por casi un siglo como determinante de la organización del trabajo, en sus términos
iniciales, como la División del Trabajo, y que lo sigue siendo para las formas organizativas
tradicionales. Es imprescindible superarlo cualitativamente, para introducir, transformar y desarrollar
las NFOT, para desarrollar los enfoques sistémicos de las NFO.

De esta manera se puede entender mejor como una NFOT, aunque es mas que eso, es un sistema de
trabajo, y es una NFO, al que es necesario hacer una breve referencia, la Dirección Integrada de
Proyecto (DIP) o "Proyect Management" que de alguna manera se identifica con los Grupos
Autónomos, con gran desarrollo en los últimos veinte años, fundamentalmente en las actividades de la
Construcción e I + D, va superando la división del trabajo tradicional.

Si recordamos que uno de los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional hace
énfasis en la simplificación de las actividades, y que las técnicas y métodos que se utilizan sirven para
reducir el contenido de trabajo, pues así se reduce también el tiempo improductivo, para llegar a un
valor (mínimo) de la unidad de trabajo, no es difícil pensar que la División del Trabajo, que
establece la distribución de las actividades entre los trabajadores dentro del proceso, sigue esta pauta.

Al establecer tres formas fundamentales de División del Trabajo, es decir, por Tecnología, por
Funciones y por Calificación Profesional, lo que se está determinando en la intervinculación de las
tres, es realmente la distribución de todo el conjunto de actividades de trabajo en la empresa o entidad,
con relación al proceso de producción o de otro tipo de actividades. Otro argumento para que se
trabaje la NFO a la par de la NFOT.

La función que realiza cada individuo, función que puede llegar a identificarse con una tarea o un
elemento, o varios de éstos, según el principio de simplificación de tareas y fragmentación del trabajo,
clasifica a los trabajadores en directos o aquellos que ejecutan los procesos básicos, y en trabajadores
indirectos a los ocupados en labores auxiliares, como mantenimiento, ajustes, engrase, o limpieza,
calidad, o almacén.

Si se empieza por dividir el trabajo según los aspectos tecnológicos, y esto llega hasta cada puesto de
trabajo, dentro de cada fase, etapa o ciclo, subproceso, proceso, taller, fábrica y empresa, no sólo se
alcanza la especialización de las divisiones y subdivisiones, sino la simplificación y fragmentación de
las propias unidades organizativas cualquiera que sean, que por demás, se multiplican en la misma
medida que se organiza el trabajo mas allá del puesto de trabajo. De manera que hablamos aquí de la
"especialización por fragmentación" que ha predominado durante casi un siglo, y que es diferente a la
especialización por integración.

114
En consecuencia, el tipo de trabajo que realizan los obreros fija la división por calificación
profesional, predeterminando la calificación necesaria; en consecuencia, fija también la división por
funciones. Como lo primordial es la relación del trabajo al proceso de producción, que determina el
carácter de la función que desempeña el trabajador, y existe estrecha relación entre la división
tecnológica y la división funcional, de manera que una puede llevar a la otra, es la tecnología la que
establece las pautas, o las "necesidades" del trabajador.

Con las NFO y las NFOT se debe tratar de buscar y establecer una relación cualitativa diferente
entre la unidad de trabajo y los procesos o unidades organizativas, de tal manera que la unidad
de funciones satisfaga no sólo la dimensión técnica sino las necesidades psicológicas y sociales de
los trabajadores, que le plantea a su vez nuevos requisitos y exigencias calificatorias y de
preparación.

Esta era la intención desde los primeros planteamientos de las NFOT, aunque puede parecer
menos evidente en las primeras formas. La tecnología, y en aquellos momentos aún se identifica
como tecnología dura, en definitiva se consideraba, y considera aún hoy día como determinante.
Pero incluso así, con la tecnología “dura” determinando, las funciones y las calificaciones por
avances culturales y educacionales deben pasar al primer plano, puesto que recordemos que la
división funcional y la división tecnológica interactúan, de manera que se debe establecer una
relación diferente entre la unidad del trabajo y los procesos tecnológicos, sin dominio de estos
últimos.

La relación de tiempos varía también, hay una relación de tiempos diferente, en que los contenidos de
trabajo suplementarios al contenido básico no limitan o reduce la productividad, definida
correctamente, como actividad racional realizada con efectividad, ni esta se puede considerar ajeno
a ello. De lo contrario, cómo hablar de la calidad como función de la productividad.

Los avances tecnológicos de los 60 del siglo XX, impulsaron las primeras NFOT y una División del
Trabajo tecnológica y funcional hasta el punto en que esta no contradecía los principios
fundamentales de la organización de trabajo tradicional.

Evidentemente, surge la pregunta entonces si se trataba o trata realmente de NFOT, y la respuesta es

que no son pocos los autores que reconocen la ambigüedad del término, sobre todo por los cambios
constantes que se producen en los procesos técnico-productivos, es decir, en los elementos técnicos
del proceso de trabajo.

Al tratar el desarrollo de nuevas tecnologías y la transformación de los mercados, se presenta la

siguiente situación. Se reconoce que la tecnología microelectrónica y los procesos mecanizados
complejos y automatizados, son más flexibles o permiten mayor flexibilidad que los procesos
tradicionales.

Flexibilidad en el surtido, puesto que libera el proceso productivo de la rigidez del equipamiento de
una producción en masa, y permite pasar a lotes pequeños de gran variedad de producción y modelos
que responden a las exigencias de los clientes, a bajo precio, y con el mercado garantizado, puesto que
se trabaja sobre la base de los pedidos de los clientes, que pueden sufrir modificaciones incluso en el
propio proceso de fabricación o ejecución, o transportación del pedido.

115
Esta es la filosofía de las ultimas dos décadas, en que se interrelaciona fuertemente la tecnología y el
mercado. Es necesario analizar las consecuencias y posibilidades que ha generado esta filosofía y los
nuevos sistemas de producción para los sistemas de trabajo.

Pero seguimos hablando de aspectos técnicos del proceso de trabajo o de modelos productivos y de
gestión.

Es evidente, aunque a veces no lo es tanto, que el paso de las Estrategia de Producción Masiva, con
productos estandarizados que utilizaban maquinas diseñadas con objetivos limitados, y sobre todo la
baja calificación relativa de la fuerza de trabajo, que garantizaba un mercado estable y homogéneo, a
la Estrategia de la Competitividad en base a los precios, calidad en el diseño y la satisfacción de los
clientes, que los procesos de trabajo no pueden ser los mismo de antaño.

Pero, la atención al hombre, ¿puede seguir siendo la misma de antes?

La Competitividad trasciende las fronteras de la entidad, y requiere de enfoques amplios de políticas

económicas, financieras, comerciales y de desarrollo de recursos humanos, en los que se integran las
Inversiones y Exportaciones, Capital y Recursos Humanos, Salarios y Productividad, Política
impositiva y monetaria, Gestión del Conocimiento, Gestión de Información e Inteligencia
Empresarial; en una palabra, se requiere de estrategias y políticas totalizadoras.

¿Alguien pretende que estas integraciones pueden lograrse con áreas funcionales tradicionales, sin
entender y atender la interdisciplinariedad y trabajar la transfuncionalidad, lo que implica cambios
radicales de los contenidos de los especialistas y técnicos?

La heterogeneidad de las producciones, las exigencias de los clientes, las nuevas tecnologías
utilizadas, las exigencias de preparación cualitativamente superior del personal, obliga no solo a
nuevas estrategias de producción, sino a conjugar estas con las NFOT y los nuevos sistemas de trabajo
en los cuales el factor determinante y el único importante, es la persona.

El avance relativamente lento en nuestro país y en el mundo, es producto precisamente de la falta de

capacidad a nivel de las organizaciones para llevar a cabo y desarrollar las Estrategias Globales
totalizadoras; y muchas veces incluso de estrategias que tengan en cuenta los elementos básicos
esenciales de la Cultura de cada Organización en cada sociedad, como señalan algunos autores.

Por otro lado, y directamente relacionado con los nuevos sistemas de producción y nuevos sistemas de
trabajo, en conjugación ambos, es innegable que en la mayoría de los países desarrollados, a pesar de
buscar un equilibrio entre la Calidad y los Costos, se sigue apostando sobre todo a los Costos y a la
Eficiencia, por encima de cualquier otra consideración de Orientación Social, e incluso de la Calidad.

La elevación de la profesionalidad, la asunción de nuevos roles por parte de los trabajadores, el

rediseño de los contenidos de trabajo, la reestructuración de los procesos de producción y del trabajo
desde luego que implica Costos, que no siempre se asumen en toda su extensión.

116
Muchas veces entran en contradicción las políticas y estrategias adoptadas en las organizaciones con
las funciones y la estructura y los procesos de trabajo, y mientras se realizan cambios en un sentido,
no se realizan en otro.

Si se adopta una política y estrategia de la llamada Calidad Total, y una estrategia de descentralizar y
de distribuir responsabilidades, y de otorgar Autonomía hasta la base, pero no se trabajan en
consecuencia las funciones y los procesos de trabajo, o en otras palabras, no se conjuga la NFO con
las NFOT, es probable que se produzca un bajo aprovechamiento de las potencialidades tecnológicas
y pobres resultados económico-financieros, productivos o de servicios, que se siguen midiendo
además con estrechos criterios técnico-económicos, y se llegue entonces a la conclusión que se debe a
estrategias y políticas erróneas., cuando realmente se trata muchas veces de la instrumentación.

Si se introducen cambios en las funciones y la estructura, en los procesos y la preparación de las

personas, y también se sigue midiendo con los mismos criterios tradicionales anteriores, y se llega a
pobres resultados técnico-económicos, entonces se llega a la conclusión que se debe a los cambios,
que pudieran se las NFOT, tal y como lo recoge ya la historia de las NFOT. Desde luego, que en estos
casos los resultados no se deben ni a las estrategias ni a las políticas ni a las nuevas formas de trabajo;
sino a la falta de integración de los distintos subsistemas, técnico-social-cultural, y a seguir midiendo
los resultados de forma y con indicadores tradicionales.

Lo cierto es que hay una tendencia, tanto en nuestro país como en el mundo, de ir transitando
gradualmente a NFOT, o a formas mixtas, dada la gran variedad de situaciones en las organizaciones,
lo cual hace que se combinen métodos de "racionalización" de la producción con características o
rasgos de organización tradicional, con nuevos elementos que superen las limitaciones e insuficiencias
de la organización tradicional; y también casos en los cuales se gestiona un cambio radical
revolucionario. En todo caso, las nuevas prácticas no se establecen de la noche a la mañana, y los
nuevos desarrollos se miden en años.

Una y otra vez se verifica en la práctica que, cuando se comienza el proceso de transformaciones,
cuando se forma una fuerza de trabajo altamente calificada y profesional, esta acepta difícilmente
seguir trabajando en un contexto organizativo, de dirección y de gestión en lo que el rol individual y
como integrante de un colectivo se ve disminuido o anulado.

Pero recalcamos que la elevación de la calificación profesional, el rediseño de tareas y funciones, la

importancia concedida a los aspectos sociales y psicológicos en situación de trabajo, el predominio
del elemento Cooperación del Trabajo, rompen con los marcos establecidos de la organización
tradicional, y se establecen las premisas para desarrollar las NFOT, por lo tanto, es necesario actuar en
consecuencia con las NFO.

Si es ampliamente reconocido que uno de los componentes fundamentales de gestión moderna es de

tipo comportamental, es necesario reconocerlo incluso a nivel de cargo u ocupación en las entidades.
De los estudios de casos llevado a cabo entre 2002-2003 por el Instituto de Estudios e Investigaciones
del Trabajo (IEIT), que han servido para profundizar en los análisis, solamente una empresa de las
seis en estudio lo tiene identificado, y con varios especialistas a cargo.

5.2 División y Cooperación

117
Desde el momento que se dice División y Cooperación del Trabajo, se están dividiendo estos
elementos, y de lo que se trata es de integrar. Pero al momento de establecer la simplificación y
fragmentación de las tareas, hace más de un siglo, en la misma medida se requería establecer la
cooperación entre las partes, que con el tiempo y la complejización de las partes, hoy día, resulta
prácticamente imposible coordinar e interconectar la multiplicidad de las partes.

De manera que se impone la Integración del Trabajo; integración desde el nivel del puesto de
trabajo y área de trabajo como en las primeras NFOT, pasando por talleres, fábrica, y empresa o
entidad, y más allá de la empresa y entidad si se trata de integración horizontal.

Si el elemento División y Cooperación del Trabajo determina la distribución de las actividades de los
trabajadores en el proceso y las formas de agrupación de los mismos, y se establece que es necesario
elevar y perfeccionar la Cooperación, significa que es necesario integrar, pero integrar menos
elementos; integrar a nivel del puesto de trabajo, a nivel de todas y cada una de las unidades
organizativas que se establecen, así como entre éstas. Esto conduce a la integración a nivel de toda la
organización de la empresa o entidad, que es la empresa como un "todo".
En la misma medida que se gana en integración, se disminuye el peso de la División del Trabajo,
se disminuye la importancia de la influencia y determinación de la División Tecnológica sobre la
División Funcional, y aumenta el peso de la colaboración.
Es imprescindible identificar por cada unidad organizativa, o a nivel de la empresa o entidad,
en dependencia del avance de la organización:
-las fases y procesos principales de trabajo,
-la complejidad necesaria de los trabajos para integrar funciones, que definirán los contenidos
de cada trabajador y del conjunto de trabajadores según la forma de agrupación que se adopte,
- las calificaciones y la preparación necesarios, para que la agrupación adoptada funcione como
un todo.

También es necesario recalcar, que cuando se habla de la Cooperación, como de un elemento

fundamental de las NFOT, deben tratarse temáticas nuevas desde el punto de vista psico-
sociológico como son: Grupos, Comunicación, Liderazgo y Motivación que deben ser tratadas
como parte del Comportamiento Organizacional inherente a las NFOT.
Grupos-Comunicación-Liderazgo-Motivación

En nuestro país, sobre todo en las últimas dos décadas, se han desarrollado formas colectivas de
organización del trabajo, con la denominación de Brigadas (Integrales y Permanentes); conceptuadas
como Brigadas Especializadas o de cooperación simple, integradas por obreros de una sola profesión
para realizar el mismo trabajo, y las Brigadas Complejas o de cooperación compleja, integradas por
obreros de distintas profesiones para realizar trabajos diferentes por su naturaleza, con las cuales se
fue desarrollando el multiofício, la polivalencia, la rotación de puestos, la ampliación y
enriquecimiento de tareas.

Como unidades organizativas y de dirección, adolecían de los mismos problemas de limitaciones e

insuficiencias referidos en la bibliografía, en cuanto a los factores tratados con anterioridad,
fundamentalmente relacionados con la Autonomía, Comunicación, Motivación y Liderazgo; es decir,
los factores determinantes de las NFO.

118
El objetivo de perfeccionar las formas de producción y de organización, de estimulación, de
planificación y de dirección, para mejorar los niveles de utilización de la fuerza de trabajo, aumentar
la producción y reducir costos, no se cumplió de manera general y sistemática. Quizás una de las
razones pudo haber sido el hecho que se dio prioridad a la Dimensión Técnica sobre la Dimensión
Social, a la Tarea sobre las Relaciones, lo que se muestra en los propios aspectos evaluados.

No se midió en el momento de introducir estas formas, el avance de la gestión y dirección de los

procesos, ni el desarrollo de los recursos humanos, ni el avance de la nueva cultura de trabajo, o la
satisfacción de los aspectos psicológicos y sociales de los trabajadores. De manera que no se
diferenciaba mucho en lo que se hacía en otros momentos anteriores.

Aunque el objetivo era que las brigadas fueran de nuevo tipo, tanto en su forma como en su contenido,
y que se basaran en nuevos principios y con nuevos objetivos, tanto las "Brigadas Permanentes" en la
Agricultura como las "Brigadas Integrales" en el resto de los sectores de la economía tuvieron
problemas principales comunes, de los cuales ellos subrayamos cuatro.

El primero, es la Autonomía. Por principio en el funcionamiento de las mismas no se constituyeron ni

tuvieron desarrollo como células principales de los colectivos obreros, ni de la empresa.

El segundo, el factor Unicidad del Cometido o el dominio que se tiene sobre el resultado o producto
final, o el Significado de la Tarea para el individuo, que fueron establecidos prácticamente sobre la
misma base de la división del trabajo establecido, el mismo principio de fragmentación y
simplificación de las tareas. En consecuencia había una baja motivación y desestímulo para alcanzar
los mejores resultados finales o los resultados parciales identificables, desde el punto de vista de la
Dimensión Social, magnificando el factor Salario como estímulo.

El tercero, la constitución y desarrollo de la Brigada como Grupo. Fue violado constantemente el

principio del tamaño del grupo, para no hablar de Equipo, lo cual incidió directamente en que no se
pudieran llevar a cabo ni desarrollar las relaciones sociales necesarias.

Y el cuarto, la integración de funciones de dirección no se llegó a cumplir, por lo que funciones como
la de planificación, y el control, se siguieron ejerciendo desde fuera de la célula básica, y desde arriba.

De manera que el objetivo de perfeccionar las formas de producción y de organización, de

estimulación, de planificación y de dirección para mejorar la utilización de la fuerza de trabajo,
aumentar la producción y reducir costos, no se cumplió en general.

Los objetivos dieron prioridad a la Dimensión Técnica sobre la Dimensión Social, lo que se muestra a
través de los propios resultados que se perseguían, sin valorar ni medir el avance de la gestión y
dirección de los procesos, ni el desarrollo de los recursos humanos.

No hay dudas que ha habido experiencias y un desarrollo incipiente de las NFOT a través
fundamentalmente de las Brigadas, pero sin desarrollos posteriores, y sin romper con los
marcos conceptuales establecidos por los principios fundamentales de la organización del
trabajo tradicional.

119
Generalmente se ha partido de la División Tecnológica que ha determinado la división
funcional, manteniendo el carácter del trabajo, y sobre todo el principio del sistema de control y
supervisión tradicional.

En consecuencia, la definición de nuevas complejidades y de las calificaciones necesarias para su

realización, que es uno de los elementos principales para el perfeccionamiento de la Cooperación del
Trabajo, cualitativamente no ha avanzado lo suficiente, como para hablar de una tendencia
generalizada en que se busca la integración funcional y espacial del trabajo, que implica la
demarcación rígida de las tareas, la integración vertical y horizontal y la co-responsabilidad del
trabajador, o responsabilidad colectiva, un concepto tan discutido y poco aplicado.

Una de las estrategias básicas necesarias para producir los Cambios Organizacionales es la
elaboración de un Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) que permita potenciar todo el
potencial humano con que contamos. No hay que olvidar que la remuneración y estimulación
constituyen un elemento básico de todo SGRH, que es imprescindible trabajar de manera casuística y
como parte de cada sistema en cada Organización en particular, aún con las características restrictivas
y centralizadoras que tiene el mismo actualmente.

Sin embargo, no se debe pretender que la remuneración sea ni el centro ni un estanco separado como
parte de la introducción y desarrollo de las NFOT, sino que tiene que concebirse como parte
integrante del mismo para la reorganización empresarial e institucional y de la adecuación de todos los
sub-sistemas a estos cambios.

El tema de la Productividad del Trabajo no se pude ni debe soslayar. Muchas veces surgen conceptos
y enfoques contradictorios al hablar de NFOT y de la Productividad del Trabajo. Máxime cuando
bajo las "nuevas formas de organización del trabajo" se han estado y se siguen aplicando procesos de
intensificación del trabajo y un nuevo tipo de alineación en las sociedades capitalistas desarrolladas,
cuyos experimentos y experiencias prácticas llegan a nuestro país bajo la denominación de
"tecnologías blandas" con posibilidades de su aplicación "independiente de la ideología".

Procesos, formas y sistemas de trabajo en los cuales “se involucra o implica al trabajador”, como una
supuesta nueva técnica de participación activa o de socialización, cuando de lo que se trata es de
técnicas de "envolvimiento" de los trabajadores para que acepten y propugnen por una mayor
intensificación del trabajo que realizan, ya sea con la extensión de la jornada, o a partir de cálculos de
jornada flexible, o supuestas reducciones de jornada como respuesta a problemas de empleo, cuando
de lo que se trata es de menor tiempo de trabajo por trabajador, pero utilización mas efectiva de la
jornada al emplear varios trabajadores en lugar de uno y mayor rentabilización de las instalaciones y
equipos, incluso del llamado “Capital Humano” , pero sin que se refleje en los salarios más altos en la
misma proporción.

Recordemos que Marx, al referirse al Capital, decía: "...disminuye, pues, el tiempo de trabajo
en la forma de tiempo de trabajo necesario, para aumentarlo en la forma del trabajo excedente;
pone, por tanto, en medida creciente el trabajo excedente como condición del necesario. Por un
lado despierta a la vida todos los poderes de la ciencia y de la naturaleza, así como de la
cooperación y del intercambio sociales, para hacer que la creación de la riqueza sea
(relativamente) independiente del tiempo de trabajo empleado en ella".

120
Al decir de Antunez, R.: "Exactamente porque el capital no puede eliminar el trabajo vivo del proceso
de creación de valores, debe aumentar la utilización y la productividad del trabajo de modo que
intensifique las formas de extracción del sobre trabajo en tiempo cada vez mas reducido".
La Productividad del Trabajo sigue siendo en nuestra sociedad un objetivo fundamental de la
organización del trabajo social y decisivo para la actividad económica y social del país. Pero no se
debe seguir identificando con su medición, con la actividad que realiza el hombre en determinado
tiempo, sino sólo aquella actividad racional realizada con efectividad y con el nivel medio social de
intensidad del trabajo.
Productividad del Trabajo: actividad racional realizada con efectividad

Y el nivel medio social de intensidad se fija a partir del grado de tensión del trabajo en el proceso y la
economía del organismo del hombre, determinado por la implantación y utilización óptima de los
factores del progreso científico-técnico, mayor aprovechamiento del tiempo de trabajo,
perfeccionamiento de la organización del trabajo, la producción y la dirección.

Si se utilizan nuevas técnicas o se perfecciona la organización de trabajo, los gastos de trabajo por
unidad de producción disminuyen, por lo que hay ahorro de gastos de trabajo, cosa que no sucede
cuando hay aumento de la intensidad del trabajo aunque aumenta el gasto total de trabajo. De manera
que cuando se habla de NFOT que integran funciones, no se trata de intensidad del trabajo, sino de
perfeccionar la organización.

Se debe recordar que cuando se incrementa la productividad del trabajo social hay ahorro de los
gastos totales de trabajo, pero los gastos de trabajo vivo se reducen más que los gastos totales de
trabajo. Precisamente, los factores mencionados deben posibilitar, como dijera Marx, que el
incremento de la Productividad de Trabajo sea a cuenta de la disminución del trabajo vivo el aumento
de la parte del trabajo pasado, y la disminución de la suma total de trabajo contenida en el producto.
Cuanto mayor sea el trabajo pasado plasmado en los medios de producción, objetos de trabajo y
medios de trabajo, que utiliza el trabajo vivo, tanto mayor será la productividad.

De allí las formas de extracción del sobre trabajo en tiempos cada vez mas reducidos y las nuevas
formas de empleo en las sociedades capitalistas. De allí las formas cada vez mas precarias y
desregularizadas de empleo y de las relaciones del trabajo que se establecen en estas sociedades.
Desde luego esto conduce inevitablemente a otros discursos de distribución de las riquezas.

La aplicación de los conocimientos en la práctica, el enriquecimiento de los conocimientos, el

perfeccionamiento y reemplazamiento continuo de los instrumentos, de los medios de producción,
implica nuevos hábitos técnicos, culturales y nuevos valores, nuevos comportamientos y cambios en
los contenidos tradicionales y el carácter del trabajo, en consecuencia, cambios en la organización del
trabajo. Y el avance de los conocimientos, del intelecto y el papel determinante del trabajador, hace
actual y presente la definición de Marx.

Cuando se habla de NFOT y de la productividad, en su máxima expresión, se trata de alcanzar

una efectividad de una actividad de trabajo racional mediante formas capaces de garantizar
una utilización planificada y racional de la fuerza de trabajo y los recursos materiales, y desde
luego del tiempo de trabajo, con unos objetivos establecidos, por un grupo de personas que
integran las funciones de ejecución con las funciones de dirección.

121
No se trata de separar las funciones de ejecución y de dirección, o que se lleven a cabo de
manera lineal y consecutiva, ni se trata de tiempos distintos y diferentes; son una y la misma
cosa. Para ello, es necesario concebir el trabajo con otros principios y otra concepción, que
cambia radicalmente la concepción de los tiempos y los métodos de trabajo.

Este es un punto de discusión, y un problema conceptual que desde el punto de vista técnico del
proceso de trabajo, ha tropezado con grandes problemas a la hora de instrumentar las NFOT y
las NFO con Dimensión Social, puesto que se siguen imponiendo soluciones puramente técnicas.

Se ha avanzado muy poco o nada, y se siguen técnicas tradicionales de cálculo de tiempos, o técnicas
desarrolladas al mismo tiempo de las primeras NFOT, que no son otra cosa que cálculos de tiempo
con técnicas sofisticadas, en las cuales se consideran “tiempos suplementarios por contingencias”, es
el caso de las Normas de Tiempo Predeterminadas (NTPD).

Tienen la ventaja sobre los métodos tradicionales de cronometrar movimientos, un movimiento, que
realmente constituye una secuencia de ellos, pues se atribuye a cada movimiento un tiempo dado,
independientemente del lugar.

Los sistemas NTPD son un conjunto de técnicas avanzadas que tienen por objetivo fijar el tiempo
necesario para ejecutar diferentes operaciones basándose en tiempos previamente establecidos para los
respectivos movimientos. Estamos hablando de movimientos básicos requeridos por una tarea
efectuada según una norma dada de ejecución. Son tareas de ejecución basados en métodos de alta
precisión, que al aplicarlos con el concepto de Enriquecimiento de Tareas, por ejemplo, en líneas de
producción automatizadas o de montaje, han traído los problemas que hemos referido; supuesta
flexibilidad organizativa, pero mayor intensificación del trabajo.
Más tarde se trata de superar el estado de cosas, y se elaboran lo que se conoce como MTM-2 y
MTM-3, que utiliza los conceptos de comportamiento de los movimientos.

Al decir de Kanawaty, G. (1996): “No hay dos sistemas NTPD que tengan la misma serie de valores
de tiempo. Ello se debe en parte a que los diversos sistemas comprenden diferentes clases de
movimientos, y por consiguiente, los tiempos se refieren a casos diferentes…., en algunos casos
suelen añadirse los suplementos por contingencias a los tiempos de los movimientos, mientras que
en otros no”. (El subrayado es nuestro)
Las NFO y las NFOT en las que se integran los aspectos técnicos y los aspectos sociales van más allá
de los suplementos de tiempo por contingencias

Si estamos de acuerdo en que es necesario superar los tres principios fundamentales del modelo
taylorista-fordista referido, puesto que la especialización radical sobre la base de la fragmentación
lleva a la simplificación, a la compartimentación y a la separación, que perpetúa el contenido y
carácter del trabajo tal y como fuera establecido hace más de un siglo, y que no responde a las
necesidades actuales calificatorias, técnicas, tecnológicas, culturales y sociales de los trabajadores,
entonces, se trata de conceptuar la Productividad en las NFOT y los nuevos sistemas de trabajo, a
partir de la integración de los procesos Técnico, Relacional y Comunicacional, y dar valor a la forma
en que se integran los trabajadores para alcanzar la eficiencia y la efectividad.

122
Otro comentario importante es sobre la planificación de las plantillas, que históricamente, y también
en estos momentos, es considerado el factor más importante a la hora de calcular los costos de fuerza
de trabajo y los costos totales, en consecuencia del precio de mercado del producto.

Existen tantos factores que cualquier método de cálculo requiere de muchas matizaciones. Hay
factores Económicos como los niveles salariales, las materias primas o las innovaciones; los factores
Técnicos, como la renovación, sustitución o baja de los equipos y maquinaria y su grado de
utilización; y los factores Personales, como la disponibilidad de la fuerza de trabajo, las horas de
trabajo, la formación, los movimientos previsibles e imprevisibles del personal y las motivaciones.

Todos estos factores se dan correlacionados con los factores controlables por la empresa, como es la
previsión de Ventas, las Variaciones de Producción o los Servicios, las Inversiones, la Formación de
Personal, la Estimulación y la Motivación de los trabajadores. Pero, hay otro grupo de factores, como
los niveles salariales, la legislación o las políticas económicas y de empleo, o el desarrollo
tecnológico, que no son controlables, pero influyen directamente sobre el llamado “factor trabajo” o la
“calidad y precio del Capital Humano”, como señalan los autores.

Todo esto complica la planificación de plantillas, desde las técnicas de simple pronóstico basados en
la experiencia, pasando por la correlación simple de dos variables que dan una idea aproximada de las
posibles variaciones en la plantilla, pero teniendo en cuenta sólo dos variables, hasta complejas
técnicas estadísticas y modelos matemáticos y econométricos, input-output, como las técnicas de
variaciones múltiples que calculan las variaciones simultáneas de varios factores interrelacionados.
Pero, muchas veces, o casi nunca se tienen en cuenta las valoraciones económicas y sociales
cualitativas.

Hay autores que dan prioridad, por sobre todas las cosas, al desarrollo de las técnicas o sistemas de
Logística, que invierte la lógica del flujo productivo desde las etapas finales hacia las iniciales con el
objetivo de reducir insumos y consumos intermedios; o a la organización dentro y fuera de la empresa
en que se externalizan funciones, lo que posibilita mayor especialización interna; o a la relación entre
los tiempos de operación y circulación, y para ellos constituye todo esto un nuevo concepto de
productividad. Se vuelve a parcializar el enfoque, al enfatizar lo técnico y considerar lo social como
secundario o de apoyo, como la parte no esencial de todas las actividades.

Pero, aligerar la producción de todo lo que supone costos innecesarios, como la acumulación de
existencias, movimientos excesivos de materiales y herramientas, o productos semi-terminados,
transportación y las relaciones con los proveedores, puede hacerse con o sin NFO. Si se hace sin las
NFO y las NFOT con Dimensión Social, no se diferencia en nada de la filosofía y las concepciones
anteriores.

Si se hace con las NFO y las NFOT, debe hacerse con Formas Colectivas de Organización, con
énfasis en la Cooperación del Trabajo, en las Relaciones Interpersonales y en el Desarrollo de
los Recursos Humanos con valores propios, con la consideración y tratamiento comportamental
y social de las personas, de los grupos, y de la propia empresa o entidad.

Desde luego, la estrategia de Desarrollo de los Recursos Humanos no es una proyección separada de
la Organización, y como señala un autor: “La estrategia de los recursos humanos debe enfocarse en el

123
objetivo de obtener, retener, recompensar y desarrollar el tipo de personas que mejor puede lograr los
objetivos demandados por la estrategia corporativa” (Wickens, P. 1988).

124
Bibliografía
Alford, M. E., Bangs, J. R. y Hagemann, G. E.: Manual de Productividad. Ediciones Revolucionarias,
ICL.
Alhama,B.R. Alonso,A.F. y Cuevas,C.R.: Perfeccionamiento Empresarial. Realidades y Retos.
Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 2001.
Alhama, B. R. y Alonso, A. F.: Nuevas Formas de Organización y Retribución del Trabajo. IEIT, La
Habana, 2004
Alhama, B. R. y Alonso. A. F.: “Marx y las Nuevas Formas de Gestión”. Ponencia presentada a la II
Conferencia “La Obra de Carlos Marx y los desafíos del siglo XXI”, 2004
Antunez, R.: ¿Adiós al trabajo?, Cortez Editora, Brasil, 2001.
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Butera, F. , Di Martino,V. y Kohler, E.: Technological development and the imporvement of living
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Cappelli, P. y Rogovsky, N.: "¿Qué calificaciones requieren los nuevos sistemas de trabajo?", Revista
Internacional del Trabajo, No. 2, 1994.
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Colectivo de autores: Introducción al Estudio de la Organización Científica del Trabajo, Editora
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Habana, 2003.
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D.J.B. Mitchell, et.al.: “Alternative Pay Sistems”, en A.S. Blinder: Paying for Productivity
(Washington, the Brookings Institution, 1990).
G. Douglas Jenkins, Nina Gupta; “The payoffs of paying for Knowledge” en Labor management
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Heredia, de R.: Dirección Integrada de Proyectos. DIP. "Proyect Management". Segunda Edición,
Universidad Politécnica de Madrid, 1995.
Hernández, Andrés; Mertens, Leonard y Wilde, Roberto “Flexibilidad productiva y sistemas de
remuneración”
J. P. Womack, D.T. Jones, D. Roos: “How Lean Production can Change the World” en The New York
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Kanawaty, G.: Introducción al estudio del trabajo, Cuarta Edición, OIT, Ginebra, 1996.
Mansel, B.: New organisation of work, FIET, Geneva, 1998.
Maynard, H. B.: Manual de Alta Dirección. Ed. Reverté 1967
Norris, G., Hurley, R.J., Hatlry, M. K., Dunleavy, R. J., y Balls, D. J.: Del ERP al E-Business,
PriceWaterhouse Coopers, Editora Deusto, 2001.
OIT: “Roundtable for Caribbean Employer´s Organizations: Pay Systems and Reform” (Grenada,
OIT, 1990).
OIT: Introducción al Estudio del Trabajo. ICL.1970.
Orlov, P.: Economía del Trabajo. Curso de Postgrado. CETSS-CEDEM, La Habana, 1985.
Pérez Clavelo, J, J. Y Alonso Arrastía, F. M. “Diagnóstico del Sistema Salarial Cubano” IEIT
septiembre de 1997
Prokopenko, J. y North, K. Katz: Productivity and Quality Management, ILO, Geneva, 1997

125
Notas
(1) Se citan en la bibliografía dos experiencias de la Volvo (Suecia) consideradas clásicas de las
NFOT. En la década de los años 70 en Kalmar se concibió que cada fábrica se dedicara al montaje
de un subconjunto que correspondía a una función o a una posición sobre la carrocería del auto.
Cada fábrica comprendía un Grupo de trabajo de 15-20 personas. La línea de montaje era corta, con
4-5 pasos, con ciclos de tiempo en torno a 5 minutos. La velocidad de la línea era monitoreada por
un computador central. Los tiempos eran calculados por el método MTM. Los operarios podían
rotar los puestos.
A partir de experiencias anteriores, y tomando en cuenta los avances tecnológicos se diseña el
proceso de producción en Uddevalla con cambios en la organización, en los contenidos de trabajo e
incluso desde el punto de vista arquitectónico para los flujos. La diferencia con la experiencia
anterior es una mayor autonomía a partir del montaje completo de un vehículo en una estación fija
por un Equipo de 10 operarios.

126
Capítulo VI
Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo y la integración global. Nuevos
principios. Factores de potenciación.
6.1 Nuevos Principios
Subrayamos que las NFOT actuales, con enfoques y la filosofía de sistemas de trabajo, integrados a
las NFO, buscan la efectividad, eficacia y eficiencia de una actividad de trabajo racional; es decir, no
puede haber dudas que también buscan elevar la productividad del trabajo, pero bajo principios
distintos a los tradicionales, pero sobre todo con enfoques que de ninguna manera pueden desconocer
un mayor rol protagónico de todos los trabajadores en la gestión y la dirección de los procesos y de la
Organización.
Criterios de Organización del Trabajo Efectivo (Lindholm, R.)
Eficacia
Autonomía de pequeños sistemas
Estabilidad del sistema productivo
Actividad de trabajo atractivo
Calidad del ambiente de trabajo

Mientras en el capítulo anterior hemos visto cómo se empezaron inicialmente a producir los cambios e
integraciones a nivel de puesto de trabajo, en los que no se integran, o se integran en menor medida
los procesos técnicos, sociales y culturales; en otras palabras, los aspectos técnicos, en conjugación
con los aspectos y factores sociales, Relacionales y Comunicacionales, en una etapa superior, ahora,
en momentos en que se habla de integración global y total a nivel de toda la Organización, es
imprescindible que se busque y desarrolle una integración más allá del puesto de trabajo, sean
procesos, o la propia Organización.

Ante todo, es necesario recalcar y recordar lo que señalamos desde la introducción, y es que las NFOT
como sistemas de trabajo, integradas a las NFO, no se implantan ni desarrollan trabajando sólo la
Organización del Trabajo. Este es un concepto fundamental.

Las NFOT en la actualidad, a diferencia de unas décadas atrás, deben trabajarse tal y como aparece en
el gráfico siguiente, en el cual se muestra la intersección de los aspectos más importantes a tener en
cuenta, desde la Dirección Empresarial y Organización Empresarial, hasta la Cultura Empresarial, así
como el dominio de los Conocimientos especiales y las Disciplinas técnicas y sociales.
Organización
Empresarial

Dirección Conocimientos
Empresarial NFOT

Cultura
Disciplina Empresarial
127
Si esto se entiende y acepta, entonces se puede entender la interdisciplinariedad y la
transfuncionalidad necesarias, a la que hicimos referencia en la introducción, que se materializa de
muchas maneras; a manera de ejemplo, en la DIP o Proyect Management todo el proceso del Proyecto
de Construcción, desde la fabricación hasta la entrega lo coordina la función de dirección de
Marketing. Sin embargo, esto resulta inconcebible, o es rechazado muchas veces, porque sigue
predominando una formación y una mentalidad no integrativa, sino de fragmentación y de
especialización estrecha.
En la misma medida que las NFOT sigan los principios nuevos, la Planificación, Organización y
Control deben ser parte de las formas organizativas.

Desde el momento que se hace énfasis en la Calidad, en la Diversificación de producciones, en

Integración de operaciones y funciones, en la Capacidad I + D, en Innovación como parte del
valor del producto, es evidente que no basta evaluar las cantidades de unidades producidas y el
tiempo empleado en ello. El nuevo concepto de Productividad, así como de elevación de la
calidad, está por encima de producir cantidades mayores de productos de calidad inferior.

La Calidad es una función de la Productividad que pone en acción los factores sociales, sobre
todo una mayor responsabilidad de cada trabajador; en consecuencia, las NFOT integradas a
NFO, son una alternativa imprescindible a desarrollar para alcanzar parámetros de Calidad
Total.

La esencia de las NFOT, más allá de la Rotación, Ampliación o Enriquecimiento de Tareas, tal y
como lo entendemos, no conlleva la transformación o los cambios de carácter técnico únicamente,
como se presentaban o se sigue haciendo muchas veces, como parte de los procesos de producción.

Hoy día, es reconocido por autores de diversas disciplinas, sobre todo de las Ciencias Sociales
asociadas al estudio del Management, que los modelos y formas de organización que persiguen la
"Calidad Total", concepto en desarrollo desde hace ya unas décadas, son formas reconocidas de
intensificación de las condiciones de explotación de la fuerza de trabajo en los países capitalistas
desarrollados, como el llamado "toyotismo" modelo al que es necesario hacer referencia por la
divulgación recibida y sus aplicaciones diversas; precisamente porque son modelos y formas que se
han limitado a reducir los cambios, a los cambios técnicos.

Es así que las NFOT muchas veces se reducen a incorporar el trabajo improductivo, como las
actividades de mantenimiento, inspección de calidad u otras funciones de control técnico, al trabajador
productivo; o a entender y aplicar la "polivalencia" como la actividad de operar varias máquinas o
equipos combinando tareas simples, que no exige variaciones ni mayor calificación, y sí
intensificación del trabajo. Tampoco implica cambios de los principios fundamentales tradicionales
de Organización del Trabajo. Aquí es necesaria una aclaración, sobre todo para desmistificar modelos
de producción basados en nuevas tecnologías "duras".

A pesar de existir diferencias entre la concepción taylorista-fordista y el toyotismo (ver Cuadro 1),
tan extendido conceptualmente como ejemplo de nuevo modelo de producción y del trabajo, en
realidad la eliminación de las diferencias en la práctica es aparente. Las diferencias son de hecho
técnico-tecnológicas, en que este sistema de producción exige y facilita la aplicación de NFOT, para

128
luego limitarlo. Se vuelven a simplificar las tareas, de manera que la fuerza de trabajo necesaria se
abarate. En otros contextos, la potenciación de las nuevas tecnologías se manifiesta con una fuerza de
trabajo altamente calificada, y se establecen formas organizativas con gran autonomía y
responsabilidad, pero en detrimento del empleo.

Cuadro 1
Taylorismo-Fordismo Toyotismo
Producción en masa. Línea de montaje. Producción vinculada a la demanda. Variada y
Producción en serie diversificada
Fragmentación de funciones. Tareas parceladas Trabajo en equipo. Enriquecimiento de tarea
Separación de la ejecución y la elaboración Procesos de producción y organización del
trabajo flexibles
Unidades estructurales concentradas y Integración horizontal que se extiende a los
verticalizadas proveedores
Importancia de la logística (señalización-kanban)

De manera que una interrelación entre los factores "Cambio Tecnológico-Organización del
Trabajo-Calificación de los Trabajadores", variables importantes en nuestra sociedad, y para
nuestra empresa, interactúan y se influyen mutuamente, pero si la influencia es positiva o negativa
depende de los actores sociales, de las estrategias, y de las políticas establecidas.

La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnológico (1) entre las dos concepciones, la
tradicional y universalmente extendida, la otra, concepción moderna del Siglo XIX que empieza a
desarrollarse antes del comienzo del siglo, similar a lo ocurrido un siglo atrás, y conceptuada como la
expresión máxima de la eficiencia, y que más veces de las necesarias se cita de ejemplo, es
ciertamente de orden técnico-tecnológico, pero con implicaciones profundas desde el punto de vista
psicológico y social, tan o más comprometedora para la integridad de las personas como antaño; es la
elevación del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la velocidad de la
cadena productiva por la Dirección, con una supuesta mayor formación y preparación,
exigencia de los modelos productivos.
Esto, para nosotros, no debe conceptuarse como NFOT, mucho menos como NFOT integradas a NFO
a nivel de toda la Organización.

En el caso del “toyotismo”º, el grupo más que Equipo de Trabajo no es el espacio social que se quiere
mostrar, incluso difiere de la concepción de equipo de trabajo aplicado en otros países como Alemania
y Suecia, Francia e Italia.

O, las pequeñas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepción de "especialización flexible"

(Sabel, C. Y Piore, M. 1984), que trata de articular el desarrollo tecnológico con desconcentración
productiva, con otras implicaciones a nivel social, comunitario y territorial, que no es objeto de
análisis aquí.

La integración a un Equipo de Trabajo, a la manera del “toyotismo”, que persigue sobre todo el
Enriquecimiento de Tareas, puede ser mucho más alienante que el trabajo individual, repetitivo,
simple y desmotivante del taylorismo-fordismo.

129
En la práctica, no se basa en la Autonomía declarada, uno de los factores distintivos de la
Organización del Trabajo de las NFO, sino en la "eliminación de la organización autónoma de los
trabajadores (Watanabe, B. 1993). El propio autor señala: "La Toyota trabaja en grupos de ocho
trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto, este último
garantiza la productividad, asumiendo el papel que antes tenía la jefatura. El mismo tipo de control se
hace sobre el ausentismo".

Por lo tanto, el control de los Tiempos y Movimientos y el cronómetro del taylorismo-fordismo, es

sustituido por la intensificación del movimiento de la cadena de montaje. Como el flujo debe ser
ininterrumpido y el montaje uniforme "las restricciones a la autonomía son tan fuertes que
impiden a los equipos modificar sustancialmente la organización de las tareas" (Capelli, P. y
Rogovsky, N. 1994). En este sentido, el Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisión que marca la
diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para efectuar las
tareas.

"La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los equipos
de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variación de las tareas permite elevar el
rendimiento" (Adler, P. S. 1993).

Estas situaciones prácticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita extraordinariamente

hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autónomos y de NFOT. El valor de estas experiencias
de las últimas décadas, estriba para nosotros en que no se deben repetir, bajo ningún concepto, los
errores referidos.

Incluso los que defienden el modelo japonés, reconocen los aspectos negativos, fundamentalmente
desde el punto de vista social, y señalan que es necesaria "toda la democracia en las relaciones del
trabajo" (Coriat, B. 1992). El propio autor concluye que "para la empresa occidental, verdaderamente
el único desafío consiste en pasar del involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en
otras palabras, de la “participación obligada" a la “participación gestionada", finalmente construida
como un espacio técnico y social que persigue sobre todas las cosas, la Productividad y la Calidad, por
ende las Capacidades y Competencias que exige la tecnología "dura"; el Capital Humano o el
conocimiento y capacidades al servicio del Capital. Muy lejos se está de superar los principios
fundamentales de la organización del trabajo tradicional.

El “toyotismo” no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las NFOT, que deben
basarse no sólo en los cambios técnicos de los procesos de trabajo, sino también en los cambios de las
relaciones interpersonales, la comunicación, las motivaciones, los valores culturales. Con el
“toyotismo” una vez mas se subvierte la dimensión social a las necesidades de la dimensión técnica.

Con o sin occidentalización de este modelo, representa en el contexto actual "una verdadera
herramienta del Capital contra el Trabajo" (Antunez, R. 2001); es "vía japonesa de expansión
consolidada del capitalismo monopólico industrial" (ídem). Lleva al karoshi o "muerte súbita en el
trabajo provocada por el ritmo e intensidad que surge de la búsqueda incesante del aumento de la
productividad" (Watanabe, B. 1993.

A diferencia del taylorismo-fordismo, que en su momento histórico respondió con las producciones
en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba por el tamaño y el número de

130
trabajadores, en la era de la acumulación flexible, se destaca la empresa con menor número de
trabajadores y mayores índices de productividad, por lo que las NFOT integradas a NFO, son
esenciales.

Ahora bien, la eliminación de la brecha existente entre la ejecución y la concepción, sigue siendo
aparente, puesto que el qué y el cómo integrados, sin mencionar el porqué, que es la esencia del
enfoque sistémico, siguen sin pertenecer a todos los trabajadores.

"La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso productivo, es una
imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de extrañamiento del ser social que
trabaja que tendencialmente se aproxima al extremo" (Antunez, R. 2001).

Retomando la línea de las NFOT en su concepción sistémica, en contraposición a los Principios

Fundamentales de la Organización Tradicional, es necesario establecer Principios Nuevos:

Principios Nuevos
 Integración de las funciones especializadas de Dirección con el trabajo de Ejecución, a
nivel de puesto de trabajo, a nivel de grupo, de los procesos y la Organización. El factor de
integración es el hombre. Mientras el nivel de integración es mayor, mayor debe ser el
tratamiento a las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, puesto que el
comportamiento desde el nivel individual, pasando por el nivel grupal o del colectivo hasta el
nivel de toda la empresa, y el paso de un nivel a otro, hace mas complejo el tratamiento
interpersonal, las comunicaciones, las motivaciones.

 La integración de las actividades, puesto que el primer principio implica más que una
sumatoria de las tareas, como es característico de las primeras nuevas formas, como la rotación
de puestos, una integración a nivel funcional, de actividades y procesos, que necesariamente
hay que organizar en grupos primarios o formas colectivas de trabajo.

La superación de la simplificación y fragmentación de actividades no se alcanza sólo, ni muchas

veces, por la complejidad en la concepción de la ejecución, a nivel individual, por muy integral que
sea éste, sino que se debe buscarse a nivel del colectivo. Por eso, un concepto básico para superar la
simplificación, además de mayores conocimientos y mayor preparación, es la gestión del
conocimiento a nivel del colectivo. No hay otra manera de llegar abarcar y trabajar integralmente
los procesos.

 Incorporación del Control y la Supervisión como parte de la organización de la unidad

de trabajo que se establezca, son funciones implícitas en el primer principio. En caso de la
NFOT como los Grupos (semi)autónomos, el control y la supervisión como parte de la
dirección, son funciones propias de los grupos. No se debe olvidar que el desarrollo técnico ha
llevado a una relación distinta entre la fuerza de trabajo, los medios de trabajo y los objetos de
trabajo.

Si con los procesos mecanizados el trabajador inicialmente coordinaba y regulaba el desarrollo de

las operaciones de acuerdo a parámetros y procedimientos preestablecidos, con la automatización
debe convertirse en controlador de sistemas, lo cual implica mucha mayor autonomía en las
decisiones a tomar. No se trata de integración de componentes funcionales, ni a nivel horizontal ni a

131
nivel vertical, sino de colaboraciones y cooperaciones múltiples, con lo cual se alcanza la
denominada "integración de la cadena interna".

Principios Nuevos
 Integración de las funciones especializadas de Dirección con el trabajo de ejecución
 La integración de las actividades
 Incorporación del Control y la Supervisión como parte de la organización de la unidad de trabajo
que se establezca

132
 Surgen siempre varias preguntas importantes, desde el punto de vista de la instrumentación de
los cambios, entre otras las siguientes:

- ¿Cómo lograr superar las viejas prácticas y hábitos establecidos?

La respuesta es:
Estableciendo y estimulando nuevos hábitos y prácticas a la vez que se establecen
acciones que evitan la posibilidad de incurrir en viejos hábitos y prácticas.

- ¿Cómo lograr que el hombre-integrador integre?

La respuesta es:
Creando consistencia teniendo en cuenta la simplicidad. La simplicidad está dada en
este caso en seguir los pasos siguientes de gestión de cambio:

1° Comunicar e intercambiar sobre los motivos del cambio

2° Indicar los apoyos y los riesgos
3° Evaluar y conocer las expectativas
4° Identificar lideres para el cambio
5° Realizar la formación correspondiente in situ como parte del proceso
6° Establecer la retroalimentación permanente

La integración y la unidad organizativa pueden abarcar incluso al entorno externo de la empresa, y se

crea la llamada cadena de valor entre empresas, en la cual se establece no solamente una cooperación
e integración horizontal interna. Ahora se llega a identificar la cadena de valor Interempresarial, tanto
horizontal como vertical, puesto que pueden participar varias empresas en la producción de una
unidad, con empresa en un paso o fase de una cadena vertical, con otra empresa de otro paso o fase de
otra cadena vertical. Esta dinámica y el nivel de coordinaciones exigen una mayor autonomía de
decisiones a los niveles de dirección establecidos, que los que establecen los principios tradicionales
de organización del trabajo.

Si los cambios a nivel de organizaciones Inter.-empresariales son cada vez más complejos, esto obliga
a buscar nuevas formas de trabajar, más flexibles o "aligeradas" como se ha conceptuado. La
complejidad de implantación también va en aumento en la misma medida en que el grado de cambios
en los procesos aumenta.

De la optimización de los procesos internos de la cadena de valor de la empresa, en la cual los

software juegan un importante rol, puesto que permiten conectar los componentes de cada subproceso
a través de la transmisión lógica de datos, se pasa a los cambios y la reingeniería de procesos, al
diseño y rediseño de redes, y a la redefinición y alcance de redes que implica una verdadera
trasformación de procesos.

Cada uno de los avances implica mayor integración interna y mayor integración con los procesos
externos a la empresa, a partir de la identificación de seis principales procesos internos, a saber:
Recursos Humanos, Finanzas, Logística. Producción o Servicios, Ventas, Marketing. Estas áreas
funcionales o unidades estructurales de dirección de la empresa tienen incidencia en las formas en que
se organiza el trabajo en las unidades de base.
Recursos Humanos – Finanzas – Logística - Producción o Servicios – Ventas – Marketing

133
Si la dinámica de los cambios tecnológicos es cada vez mayor, y es mucho más compleja la de los
cambios de la tecnología “blanda”, porque implica las personas, o debe ser determinada por todos los
trabajadores, no se debe permitir que sea la tecnología "dura" la que dirija la empresa, ni que sean los
modelos de los procesos de producción, como antaño los elementos técnicos del proceso de trabajo,
los que determinen el alcance de las formas de trabajo.

La flexibilidad organizativa de los procesos de producción, la información y corrida de datos, la

codificación y estandarización de los procesos, que facilita la variedad de productos y el control de los
costos, todo ello repercute en no sólo en las formas de trabajo, sino en la arquitectura y la vida de la
Organización.

Pero supone cambios organizativos y culturales de menor o mayor profundidad, y hasta de cambios
radicales, y fuerza a mejorar las técnicas y métodos de trabajo establecidos, y hace imprescindible el
tratamiento psico-social y comportamental de los distintos actores.

En el Cuadro 2 se sintetizan los factores principales de la empresa actual, a saber: Tecnología,

Procesos y Personas ( modificado de Norris, G. y otros 2001), su impacto y dificultad a través de los
cambios en las Funciones y la Estructura, que conjuntamente con las Personas forman los tres
factores principales del subsistema social de la empresa.

Cuadro 2
Alto Tecnología Procesos Personas
Estructura Asociación con Diseño Cambio de dirección
Proveedores
Integración Satisfacción
Impacto
Selección de Cambio de control Recursos Humanos
productos Fluidez e negocios Gestión de
Funciones Implementación conocimientos
negocios

Bajo Nivel de dificultad / tiempo Alto

En resumen, si se trabajan de forma integrada estos factores, el nivel de dificultad es alto, toma
tiempo para llegar a las Personas desde la Tecnología y los Procesos, pero los cambios van a ser
más radicales y profundos; van a ser sociales también.

Para que se produzcan cambios a nivel de Estructuras y de Funciones, y para que tengan
sentido los cambios tecnológicos y de los procesos, hay que trabajar con las Personas. Esto
muchas veces se desconoce, o se relega a un segundo plano, y se insiste una y otra vez en la
tecnología y en los procesos, como si fueran ajenos a las personas. Este es el error y la limitación
más común en las NFOT.

En la medida en que se entienda y logre que la Tecnología, los Procesos y las Personas se
integren, se debe hablar de Sistemas de Trabajo más que de NFOT.

134
En términos de sistema, el Subsistema Social se complementa con el Subsistema Cultural y el
Subsistema Técnico ( Glasl, F. en Prokopenko, J. y North, K. 1996).

Identidad
Subsistema Cultural
Políticas

Estructura
Subsistema Social Funciones
Personas

Subsistema Técnico Procesos de trabajo

Estos subsistemas, identificados desde la década del 60, y conocidos también como el Humano-
Cultural, Gerencial-Estructural, y Técnico-Tecnológico (Leavitt, 1965), o Diseño Ingenieril,
Elementos Técnico-Organizativos y Comportamiento Organizacional” (Cuesta, A. 1999), contienen
los elementos necesarios para transformar y cambiar no solo los sistemas de trabajo, sino los
elementos que lo sustentan. Pero se trata de hacerlo de manera sistémica.

Si de cambios de estructura de trata, no se puede prestar atención sólo a los cambios tecno-
estructurales, sin considerar de conjunto los cambios de dirección o al desarrollo de los recursos
humanos y a las funciones que lo cubren como lo indica el Cuadro 4. Ninguno de los elementos de los
subsistemas es recomendable analizar sin considerar las relaciones y efectos que produce en los
demás, y pretender alcanzar cambios globales y resultados superiores.

Los procesos de trabajo se llevan a cabo por las personas; están intervinculados con las personas, con
las funciones, con las estructuras, pero también con las políticas, entre éstas las de tecnología, la de I +
D, la de innovación, no es posible proyectar y gestionar el cambio técnico a medio y largo plazo.

Trabajar los procesos de trabajo, solamente desde el punto de vista técnico, sin considerar las
relaciones con los sistemas Social y Cultural, lleva a que los sistemas de producción se
manifiesten tal y como lo hacen por lo regular en los últimos tiempos en el mundo, y que se
refieren por distintos autores; ajenos a las consecuencias sociales para el trabajador. Esta es una
idea esencial. Es una idea que en nuestra sociedad se debe monitorear constantemente, sobre
todo cuando se trata de empresas en proceso de Perfeccionamiento Empresarial.
Los sistemas de producción no deben ser ajenos a las necesidades sociales y psicológicas de las personas.

Sin cambios fundamentales en las organizaciones mayores a las que pueden pertenecer las diferentes
NFOT o los sistemas de trabajo, difícilmente estos puedan desarrollarse y sobrevivir.

Los nuevos sistemas de trabajo implican cambios en los métodos y estilos de dirección, en las
estructuras organizativas de dirección, en los conocimientos de los trabajadores, en los valores y
motivaciones de los trabajadores, elementos estos que potencian positiva o negativamente los cambios
técnicos.

135
La Dimensión Social, poco a poco, se reconoce conceptual y teóricamente, pero prácticamente no se
instrumenta. Sin embargo, ya entre los temas principales para los premios de Excelencia Empresarial
que se consideran en distintos países, conjuntamente con la Diversificación de productos, la
Capacidad I + D, la Integración de Operaciones y la Satisfacción del cliente, se proponen en lugar
cimero la Organización del Trabajo en Equipo con énfasis en la Cooperación, las Relaciones
Interpersonales y el Desarrollo de Recursos Humanos (Arai, J. en Prokopenko, J. y North, K. 1996).
Es la síntesis de los subsistemas referidos. Es el reconocimiento de que la dimensión técnica debe
conjugarse e integrarse con la dimensión social.
Organización del Trabajo en Equipo, las Relaciones Interpersonales y el Desarrollo de Recursos Humanos

Una reconocida empresa consultora de clase mundial, hace seis preguntas al iniciar un trabajo de
consultoría para evaluar la calidad de gestión; una de las preguntas es referida a la integración de la
gestión financiera, económica, de recursos humanos y tecnológica, y de las restantes cinco, hay cuatro
referidas directamente a la Dimensión Social de la empresa. Tal es la importancia de la dimensión
social, entendida como tal todo lo relacionado directamente con el hombre y su actuación, con la
preservación del hombre y la potenciación de su desarrollo integral.

En este punto es necesario detenernos y reflexionar, pensar, y puntualizar ideas en relación a

situaciones que se dan en nuestro país; unas que es necesario potenciar, otras que es necesario
reorientar, otras que es necesario superar.

Al establecer, como parte de un documento fundamental como es “Las Bases Generales para el
Perfeccionamiento Empresarial” (1998), el Principio General de "la más amplia participación de
todos los trabajadores y que se constituye en el elemento de dirección y organización
empresarial.." y que "el proceso de toma de decisiones debe utilizar el análisis y discusión
colectiva de los asuntos que se seleccionen, sobre la base de la mas amplia información y la
comunicación adecuada.." es evidente que se amplía la base social de la dirección en la empresa,
y se elevan las exigencias para todos los trabajadores.

La capacitación y preparación de los trabajadores se convierte no sólo en un aspecto importante de la

Dimensión Técnica y de la Dimensión Social, sino se convierte en un deber social, para buscar mayor
eficiencia, eficacia y la creación de nuevas capacidades de gestión y de dirección, a lo que es
consustancial el desarrollo de las NFOT, de los nuevos sistemas de trabajo; la aplicación de nuevos
sistemas productivos conjuntamente con las NFOT. En la misma medida deben romperse los
esquemas mentales y las prácticas que siguen los principios tradicionales de organización del trabajo.

Se han estado tratando de introducir y desarrollar estrategias y funciones relacionadas con un área
clave como los Recursos Humanos, bajo definiciones, conceptos y enfoques nuevos que privilegian el
tratamiento de las personas en su integralidad, y no como meros recursos materiales y financieros o
administrativos. Significa que se ha estado potenciando en los últimos años el tratamiento a las
personas, incluso tratamiento personalizado, bajo la denominación de "Atención al Hombre".

Pero este concepto en principio abarcaba solamente una atención material. Otros, los más, lo
interpretan y aplican como el desarrollo de las capacidades y conocimientos, pero privilegiando sólo y
por encima de todo, las acciones de capacitación y superación profesional por sobre las demás
funciones; los menos, trabajan los valores de la nueva cultura, el comportamiento de los individuos y

136
los grupos, los intereses y motivaciones, las nuevas funciones. De manera que prima también entre
nosotros el criterio que el primer objetivo de la gestión de recursos humanos es el desarrollo sólo de
"capacidades y conocimientos": En un segundo plano o como de apoyo, se consideran los elementos
sociales y psicológicos y el comportamiento organizacional, que también son muy poco tratados.

Los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos han proliferado en los últimos años, así como los
modelos que los sustentan. Pero independientemente de la complejidad y la amplitud conceptual, y
que integran en mayor o menor medida el entorno interno con el entorno externo, y tienen en cuenta o
no los elementos económicos, sociales, jurídicos, de políticas globales, tienden a seguir la misma
filosofía e ideología de los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional y de
administración tradicional, aplicados a los procesos de trabajo, con lo cual se ponen cada día más en
evidencia las contradicciones entre la mayor preparación de los trabajadores y los marcos estrechos de
sus actuaciones. De esta manera, los sistemas de gestión de los recursos humanos, muchas veces en la
práctica se hacen más técnicos, pero no más integrales.

La Gestión de Recursos Humanos y su tratamiento sistémico, complejo, y con enfoque

estratégico, sólo es posible alcanzar en dependencia de los avances de la Organización y
Dirección empresarial.

En nuestra sociedad, con el tema de la Excelencia Empresarial o de las variables de

Competitividad, a la par de la Calidad, o los Tiempos de Ejecución y de Entrega, deben
considerarse la Organización del Trabajo, el Liderazgo, la Innovación, el Desarrollo de los
Recursos Humanos; no como variables secundarias o de apoyo, sino como variables principales
que se traducen en el producto final y la satisfacción del cliente. Y esto, muchas veces no se
acepta o no se entiende.

Entonces, podemos hacernos la pregunta: ¿porqué no hay mayores coincidencias o relaciones entre los
sistemas de producción y las formas de organización del trabajo que privilegien y pongan a la par la
Dimensión Técnica y la Dimensión Social? En otra sociedades, porque la flexibilización de la
organización del trabajo con Dimensión Social, que serían verdaderamente las NFO con NFOT, puede
implicar actuaciones que no lleven a una intensificación del trabajo que exigen los procesos
productivos, y se pueden poner en peligro las propias bases, no sólo de las relaciones sociales de
trabajo dentro de las organizaciones, sino de los propios sistemas sociales de las sociedades.

En nuestra sociedad, se debe tener presente que la Productividad es , ante todo, la efectividad de la
actividad racional del hombre que se realiza con determinado objetivo útil a la sociedad, y no una
relación mecánica entre la producción obtenida y los recursos utilizados; y entre los objetivos de
nuestra sociedad está siempre el mejoramiento del hombre.

En los cuadros siguientes (Cuadro 6 y Cuadro 7), se puede visualizar la idea de que los sistemas de
producción han predominado y determinado la utilización y desarrollo de las NFOT, que en la
práctica se han utilizando para intensificar el trabajo, y no para cambiar las formas de la Organización,
ni para potenciar la Dimensión Social. Las NFOT no han podido desplegar todo su potencial de
acuerdo incluso a los planteamientos teóricos realizados, y en consecuencia, no se han desarrollado
suficientemente los Grupos Autónomos y los Sistemas de Trabajo Integrados que rompen
verdaderamente con los principios fundamentales tradicionales de Organización del Trabajo.

137
 Cuadro 6
Modelos Productivos y Formas de Organización del Trabajo
Mayor Renovación Cambio en los procesos Transformación de los sistemas
Sistema de
trabajo integrales
Grado Grupos (semi)autónomos
de Enriquecimiento de tareas
Cambio Ampliación de tareas
Rotación de puestos

Menor Mayor
Complejidad de la implantación

En el Cuadro 6 se entiende que cada forma representa un paso cualitativamente superior en relación a
la forma anterior. Esto no significa que no se puede acometer una forma superior sin haber
desarrollado la forma anterior. Esto está directamente relacionado con las necesidades y posibilidades
reales de la empresa.

Como se observa en el Cuadro 7 en la misma medida en que se transforman los sistemas de

producción, se hace mayor la utilización de las NFOT, con las reservas o limitaciones señaladas.
Prácticamente todos los sistemas de producción, señalan entre las observaciones, los elementos
referidos a las NFOT.

Veamos a continuación la relación entre los modelos de producción conceptualizados por Lindestad y
Nortstedt (1973) y citado por Lindholm, R. I. ( en Prokopenko J. y North. K 1996), y las
características de las NFOT.

Se reconoce que si se busca la variedad de tareas en las NFOT, evidentemente, uno de los indicadores
debe ser el equilibrio entre los elementos físicos e intelectuales de la tarea. Otros indicadores son: la
estructuración del sistema técnico, la modalidad de realización del esfuerzo físico, el contenido
informativo de la tarea, proceso de aprendizaje y de oportunidad de superarse como persona humana.
Las tareas auxiliares que se incorporan con mayor frecuencia son: Mantenimiento, Preparación de las
máquinas, Manipulación de los materiales, Inventario, Control de Calidad.

Y de acuerdo a la estructuración de los sistemas productivos o de servicios, sobre todo de los dos
primeros, todos y cada uno de los indicadores referidos tienen una muy relativa variedad de tareas; no
así los demás modelos de sistemas de producción.

Veamos una breve caracterización de cada uno de los modelos de sistemas propuestos del Cuadro 7:
1-Predomina la manipulación de materiales. Los trabajos individuales están estrictamente
limitados, y el ritmo de trabajo está totalmente condicionado por el sistema técnico. Se utiliza
eficazmente el espacio, las máquinas y una división de trabajo extrema. Predomina en el
montaje en una cadena de cadencia fija.
2-El funcionamiento de la línea de montaje y su velocidad no dependen del sistema mecánico. Es
habitual en las confecciones y la metalurgia. El control es menos rígido, y existen almacenes
intermedios. Se organizan grupos de producción, pero con limitaciones.

138
3-Las tareas manuales se ejecutan de forma automatizada. El trabajador hace de vigilante. Es
común en la siderurgia, industria química. Es una organización del trabajo por procesos, y el
trabajo en grupos es eficaz, aunque pueden producirse desequilibrios entre los integrantes. A
mayor grado de mecanización, aumentan los obreros de servicios.
4-Si hasta aquí la maquina responde a una secuencia de operaciones de producción, en este caso
se concentran de acuerdo a una especialización, o distribución funcional. Se encuentra
frecuentemente en la producción de lotes, con series cortas y producciones variadas. Es difícil
organizar grupos de trabajo de interés para los operarios. El trabajador está supeditado a su
propia tarea y puesto de trabajo. Tampoco se pueden intercambiar las personas.
5-Es un sistema intermedio entre un proceso integro y las operaciones separadas. La agrupación
es por proceso diversificado, que corresponde al movimiento de la línea de producción pero a fin
de cambiar tareas, algunas fases del proceso se repiten varias veces. Se combina la capacitación
del sistema en línea para recibir y canalizar un gran volumen de materiales y la capacidad de
agrupar funciones para ejecutar secuencias de operaciones. El Grupo de Trabajo resulta una
modalidad de organización, pero la División del Trabajo debe ser iniciativa de los interesados.
6-Se utiliza en actividades que exigen tareas de naturaleza variable. Es indicado el trabajo en
grupos en las actividades de comercio, hotelería, transporte, y también manufactura.
7-El trabajo en grupos es el único factible, en caso de las actividades de la construcción y la
fabricación de productos de grandes dimensiones.

139

Caracterización de algunos sistemas de producción
(según Lindholm, R. I. en Prokopenko J. y North. K 1996 modificado))
Sistema de producción
(1)Línea de producción
mecanizada
(2)Trabajo en cadena.
(3)Proceso automatizado
(4)Concentración de operaciones
afines
(5)Línea con diversificación de
grupos o grupo por proceso
diversificado
(6)Grupo de Servicios
(7)Grupo Integral (actividades de Trabajo concentrado en un Alta demanda de coordinación e
la construcción)
Cuadro7
Características del flujo
de trabajo
Flujo controlado por la máquina
La máquina fija el ritmo
Suministros por pedido
Trabajador fija el ritmo.
Flujo material y su procesamiento Supervisión y mantenimiento de
controlado por la máquina
Tareas relacionadas. Se combinan Bajo grado de identificación con
en espacio de trabajo comunal de otras fases de producción. Riesgo
producción en serie.
Combina la producción en flujo
Funciones de apoyo
producto.
Observación
Sensible a las modificaciones.
Control sobre materiales. Uso
efectivo del espacio.
Adaptable y adecuado para
trabajo en grupos. Necesidad de
armonización. Riesgo de
amontonamiento de trabajo.
sistemas. Alta calidad del
contenido de trabajo. Grupos
(semi)autónomos. Puede ocurrir
aislamiento de otras estaciones de
trabajo.
de tendencia a la sub-optimización.
Adecuado para largas series de
producción. Capital intensivo en
baja utilización de capacidades.
Adaptable a diferentes requisitos
de producción. Requiere
cooperación de grupo para
alcanzar alta eficiencia.
Requiere alta flexibilización.
Dificultad para planificar.
interrelación entre grupos.
140
Los modelos que contienen elementos de transformación de sistemas, se identifican en la práctica
sobre todo en los sectores de los componentes, del automóvil, de fabricación de máquinas-
herramientas y de la construcción. Se identifican por un lado roles laborales de alta calificación con
enriquecimiento del contenido, en contraposición y coexistencia de trabajos temporales de apoyo con
organización de trabajo tradicional.

Sigue siendo relativa la intervención y las decisiones del trabajador, puesto que sigue
predominando la división tecnológica sobre la división funcional, y la división funcional ha
avanzado en tanto debe responder a determinadas características de los sistemas productivos
como se resume en el Cuadro 8.

Uno de los sistemas, que se identifica incluso y se denomina como Diversificación de los Grupos,
potencia al máximo el Enriquecimiento de tareas. Y con los Grupos Integrales, o Grupos Autónomos,
es exigencia de los mismos, la alta coordinación e interrelación entre los grupos, lo que implica de
hecho una transformación del sistema de trabajo y de producción, con mayor desarrollo de la
autonomía.

Los sistemas productivos apoyan a las NFOT en la misma medida en que le sirven para
fortalecer los elementos técnicos del proceso de trabajo y cumplir así con los parámetros
técnico-tecnológicos, de manera que los sistemas productivos determinan la utilización de las
NFOT y de las NFO; pero el determinante, al ser factor integrador, debe ser el HOMBRE con
sus necesidades psicológicas y sociales.

Esto no es utopía, es una necesidad impostergable, para que los procesos de trabajo, o la Dimensión
Técnica de los procesos no lleguen a deshumanizar completamente los modelos productivos, las
organizaciones, o parafraseando. Los cambios sociotécnicos no pueden seguir llevando, o dando
lugar, a la deshumanización del trabajo.

Como un aspecto importante de este capítulo y ejemplo de Grupo Autónomo y de las formas
integrativas, se debe mencionar una relativamente nueva forma que constituye realmente un nuevo
sistema de trabajo y una nueva forma organizativa integrativa, una nueva forma de gestión y de
dirección.

Es la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Esta forma, como las demás a las que hicimos
referencia en el Capítulo II, las Organizaciones en Red, de Aprendizaje, Hipertexto, Hipertrebol, son
formas que se van imponiendo en las nuevas actividades y sectores de servicios.

En esta se combinan y optimizan los recursos humanos y no humanos en una organización temporal,
de tal manera que permite alcanzar un propósito determinado. Persigue tres objetivos que forman un
sistema ligado al Proyecto, y son: Calidad, Costos y Plazos de Ejecución, y agregaríamos nosotros,
Potenciación del Personal. Es un sistema que se desarrolla y aplica en el mundo en los últimos veinte
años, fundamentalmente en actividades de la Construcción y en I + D.

Lo que queremos destacar es que toda la organización del Proyecto se basa en principios de equipos
de trabajo, que determina y decide sobre todos los recursos, materiales, financieros y humanos.

141
A diferencia de otras formas, al buscar una optimización sistémica, la propia tecnología obliga a la
más alta preparación e integración del personal. Se establece una co-responsabilidad y una Autonomía
mayor por parte de todos los integrantes del proyecto.

El Proyecto constituye una unidad de trabajo basada en la más estrecha cooperación,

colaboración y coordinación de las acciones técnicas, metodológicas y sociales, es decir,
Relacionales y Comunicacionales.
Puede abarcar más allá del área de trabajo, sección, o proceso, más allá de la propia empresa.
Rompe de hecho con los principios tradicionales establecidos, al ser un colectivo que fija
objetivos, organiza recursos, planifica, programa actividades, establece presupuestos, y controla
los resultados.

Si la DIP se lleva a cabo con los principios y dirección tradicional, o que responde a una organización
superior de corte tradicional, es decir, con menos autonomía y responsabilidad, con la DIP solamente
se logra una unidad de mayor comunicación interpersonal y mayor nivel de coordinación.
El hecho que se establezca una DIP con mayor autoridad de coordinación y de control, depende de los
objetivos fijados por las unidades mayores a las que responde la DIP. Significa que, incluso las NFOT
o sistema de trabajo responden y tienen actuaciones verdaderamente diferentes a las tradicionales en
la medida en que los sistema mayores a las que pertenecen se rigen por principios nuevos.

La característica más sobresaliente de la DIP desde el punto de vista psicológico y social es que se
logra la mayor "Unicidad del Cometido" o la medida en que todos y cada uno de los integrantes del
equipo tienen dominio sobre una parte o la totalidad del producto final, factor al que hicimos
referencia para distinguir el avance de las NFOT.

Cuadro 8
Avance de las NFOT en relación a los sistemas de producción
Caracterización del flujo de
Sistema de Producción NFOT
trabajo

Flujo y ritmo fijado por la Rotación

máquina Ampliación
Líneas de Producción
Flujo y ritmo fijado por el
mecanizada
trabajador
Diversificación de grupos

Automatización programada. Rotación

Trabajador que supervisa los Ampliación
Procesos automatizados parámetros fijados de antemano, Enriquecimiento
pero también como controlador
del sistema. Interviene sobre materiales, herramientas y productos

Concentración De flujo continuo en trabajo de Enriquecimiento

de operaciones ensamble Grupo Autónomo
Grupo Integral De servicios

142
Desde la "linearización de los procedimientos de fabricación" por orden de transformación en el flujo
continuo del taylorismo-fordismo, y con el avance de la tecnología y la automatización de la línea
recta y la línea en U, poco alejado del montaje en cadena, pasando por el montaje de sub-conjuntos
que corresponden a una función a la que se puede dedicar toda una planta, hasta el montaje completo
en una estación o espacio fijo de un producto por un equipo o varios equipos, todo responde al sub-
sistema técnico, con tecnología que exige alta y nueva profesionalidad, pero muchas veces sin las
necesarias transformaciones de los sub-sistemas social y el sub-sistema cultural.

Con la "Producción ligera o ajustada" se vuelve a repetir el hecho de que responde bien en aquellas
producciones masivas y estandarizadas que persiguen eliminar tiempos, espacios y costos
innecesarios, pero no así a las producciones que han de ajustar sus productos a exigencias específicas
y una gran variedad de productos.

En cuanto a los sistemas de producción identificados por Grupos, de hecho es un avance

conceptual y práctico enorme, puesto que es la primera vez que las NFOT determinan los
sistemas de producción; no obstante, como es lógico suponer, deben desarrollar mayor autonomía
que las formas anteriores, y no sólo constituirse en variantes de la línea mecanizada o de procesos
automatizados o de apoyo. Los Grupos Integrales como lo indica el Cuadro 7 exigen alta coordinación
e interrelación; es la base de la DIP.

Esta es la tendencia que debe desarrollarse frente a la absolutización de la técnica y el dominio de ésta
sobre la vida en el trabajo de las personas.

En este punto es necesario hacer otra aclaración que usualmente se malinterpreta o se desconoce y es
con relación a las técnicas y métodos de estudio del trabajo. Desde luego que éstas han ido
evolucionando.

En la misma medida en que las NFOT avanzan hacia el trabajo colectivo y el trabajo en equipo,
cobran mayor importancia las técnicas y métodos colectivos.

143
Se va imponiendo la síntesis sobre el análisis individual y el valor de la unidad de trabajo individual,
y sobre las técnicas para reducir el contenido de trabajo.
El estudio del desplazamiento de los trabajadores, con los diagramas de actividad múltiple o de
hombre-máquina, o el combinado, es válido, siempre y cuando se haga todo sobre la base del
principio de agrupar, de integrar, y no de fragmentar.
La primera regla del estudio del trabajo "es que cada tarea se debe analizar sistemáticamente de
antemano, reflexionando sobre la manera de efectuarla desde el principio hasta el final"
(Kanawaty, G. 1996). Cobra real importancia la norma de tiempo predeterminado (NTPD).

Para planear el trabajo en grupo es necesario planear primero las funciones desde puestos
individuales, buscando integración y variedad de labores, para lo cual es necesario tener en
cuenta:
duración del ciclo
tamaño del lote, la cantidad
distribución de las tareas no repetitivas
estructura del trabajo y contenido de tareas entre series distintas

Pero si como segundo paso no se planifica el trabajo en grupo, y luego no se concibe cómo está
orientado a la integración a nivel de los procesos de la empresa, el nivel de integración se queda a
nivel bajo.

En cuanto a trabajos de oficina y a las actividades de servicios, el desarrollo tecnológico también los
ha alcanzado, y la informatización permite una mayor variedad de tareas y un grado de autonomía
para decidir la distribución de las tareas y de cómo llevarlo a cabo. Incluso, en las actividades de
servicios se producen mayores relaciones horizontales y se integran más las funciones que en los
sectores productivos. No sucede lo mismo en el sector del comercio, con una división del trabajo
tradicional o mayor, una mayor centralización de los controles y muy poca maniobra para las
decisiones en el puesto de trabajo; además con poco o ningún desarrollo de trabajo en equipo.

Si se fuera a hacer un balance, tanto en el mundo como en nuestro país, básicamente, en menor o
mayor grado se mantienen los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional con
las NFOT, situación que se refuerza por los propios sistemas de producción que siguen centrados en el
tiempo y los costos, por encima del bienestar psico-social de los trabajadores. Pero se van imponiendo
formas colectivas de alta cooperación, lo cual significa que es imprescindible prestarle atención y
trabajar los aspectos sociales y culturales como la Comunicación, Organización de Grupos y la
Motivación.

A pesar de los avances relativos, sin embargo, los criterios de efectividad de la organización del
trabajo han ido variando.
Junto a los elementos técnicos de:

- Mejor utilización de los recursos

- Estabilidad del sistema de producción o servicios

se consideran también los elementos psicológicos y sociales como:

144
 - Autonomía (decisiones sobre asuntos propios del trabajo que realiza el
trabajador)
- Trabajo atractivo (trabajos con diferente grado de dificultad. Integración del
trabajo auxiliar. Variación en los contenidos)
- Creación de trabajo individual como parte de un colectivo

Se trata de los elementos contenidos en el instrumento normalizado (Hackman, J. R. y Oldham, R. G.

citado por Capelli y Rogovsky, 1994) al que hicimos referencia en el capítulo anterior, que se utiliza
para diagnosticar los puestos de trabajo y evaluar el "Enriquecimiento de los puestos".

En consecuencia, como tendencia, se debe imponer el Trabajo en Equipo, la Integración a nivel

de procesos y la Toma de decisiones individual o colegiada sobre el trabajo que se realiza.

145
6.2 Factores de potenciación
Se impone romper con el principio de Fayol, H. cuando decía que:"La división del trabajo es una ley
de la naturaleza... el trabajador que está haciendo siempre la misma pieza, y el director que está
ocupándose constantemente de los mismos problemas adquiere una destreza, una seguridad y una
exactitud que aumenta su productividad".

O con los principios de Taylor que proponía: "La dirección de obreros consiste esencialmente en la
aplicación de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un señuelo que los haga
trepar, en segundo lugar, hacer restallar el látigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con el mismo;
en tercer lugar, trabajar codo a codo con ellos, empujarlos firmemente en la misma dirección y no
dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos". La segunda parte no lo exime de la primera, y el
hecho es que es necesario de conjunto superarlo de plano.

La transformación del trabajo en el mundo es un proceso complejo. Muestra de ello son los
desarrollos teóricos y conceptuales en los últimos cincuenta años, y su relativa poca amplitud de
aplicación en la práctica de forma tal que cambien los principios fundamentales tradicionales de
organización del trabajo, que de hecho son principios de dirección.

La diversidad de situaciones, de los factores estructurales y las estrategias, pero sobre todo del entorno
económico y social en el que se lleva a cabo, siguen favoreciendo más lo urgente sobre lo importante,
y lo urgente en las sociedades capitalistas sigue siendo el Capital formador de plusvalía y el modo de
explotación capitalista; ayer pasaba por la pala, luego por la cadena de producción, hoy por la
expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual, el trabajo como forma de capital, el
Capital Intelectual como forma de capital según la teoría del Capital Humano.

En nuestro país, verificado en investigaciones en los últimos años, y ahora a través del estudio de
casos, las NFOT no se han impuesto sistemáticamente en el conjunto de las empresas, ni siquiera
dentro de las empresas que han aplicado parcialmente alguna de las formas.

Se producen elevaciones de las calificaciones técnicas, hay grupos de trabajo polivalentes, incluso
Equipos de Trabajo y Grupos (semi)autónomos que desarrollan la DIP, pero se mantienen los rasgos
fundamentales de los principios tradicionales de la organización del trabajo y de la dirección. Hay que
insistir y potenciar la Autonomía, el Trabajo en Equipo o Trabajo en colectivo que asuma la
Integración como principio, como parte de nuevos métodos y estilos de dirección, y la Gestión de
los Recursos Humanos entendido como capacidades reales y potenciales, conocimientos, cultura,
valores, intereses, necesidades y motivaciones de las personas.
Autonomía – Trabajo en Equipo – Integración

Es necesario empezar por potenciar y perfeccionar la Cooperación en el trabajo mediante la

colaboración, puesto que las NFOT son formas que rompen con la concepción, planificación y
distribución de las actividades y las formas tradicionales de agrupación de los trabajadores; y esto,
ante todo, o al menos al mismo tiempo, son tanto aspectos técnicos como sociales y culturales. La
colaboración e integración son factores importantes de la Dirección Estratégica, tanto interna como
externa de la empresa.

La tesis central sustentada a lo largo del texto es que las NFOT, deben sustentarse en NFO, y
éstas formas nuevas de las organizaciones, para nuestra sociedad, deben implicar realmente una

146
relación social de trabajo distinta entre los trabajadores en las organizaciones, puesto que las
organizaciones se hacen más complejas; deben sustentarse en el carácter y contenido de trabajo
que rompan con el marco conceptual y los principios tradicionales establecidos, tanto de los
elementos técnicos del proceso de trabajo como de la Dirección y Gestión de la Organización,
que permitan alcanzar no sólo niveles superiores de Calidad, Eficiencia, Productividad,
Competitividad de la empresa, sino también desarrollo integral de las personas. Esa ventaja la
debe privilegiar nuestra sociedad.

Si estamos de acuerdo que la Organización es un sistema complejo, y ante todo, es un “sistema

de representaciones mentales difícilmente separables de su entorno” (Saéz Vacas, F.); que las
empresas deben afrontar y desarrollar la informática como instrumento de trabajo, y la
comunicación y la información deben recibir tratamiento desde el punto de vista global, en
función de toda la Organización y sus trabajadores, y no excluyente; que la Autonomía y la
Innovación acorde al desarrollo de las organizaciones, requieren de conocimientos socializados,
comprensión amplia y tecnologías complejas, y que la complejidad de toda Organización, no lo
resuelve un solo nivel de dirección, ni un grupo de directivos y/o especialistas, sino que es de
todos y cada uno de los trabajadores, entonces, las NFO y las NFOT requieren que las
organizaciones aumenten la complejidad.

Esta tesis, de la necesidad del aumento de la complejidad frente a la creciente complejidad del entorno
(Beer, J; Melese, J; Ashby, R. y Saéz Vacas, F.), que sustentamos, es contraria a la que plantean otros
autores (Keen, P.) que dicen que la complejidad del entorno hay que enfrentar con la simplicidad
organizativa.

Pero, entiéndase que cuando hablamos de complejidad, no hablamos de multiplicar las partes,
actividades, unidades organizativas o subsistemas, y buscar interconexiones y coordinaciones entre las
mismas, que tradicionalmente complejizaban al extremo las estructuras y las relaciones.

Hablamos de un nuevo concepto de complejidad, en el sentido de “componentes interconectados que

funcionan de conjunto” (Anderson,1999). Hablamos de integración y de enfoque sistémico; no
hablamos de complejidad horizontal y vertical tradicional a los que se daba solución multiplicando
niveles y fragmentando y simplificando actividades.

Estamos hablando de Complejidades Cognitivas, que requieren de personal con capacidad de

iniciativa y de autogestión de su trabajo, con elevado nivel de calificación y un reciclaje continuo
de sus conocimientos. Y esta propia complejidad cognitiva, conduce y exige una mayor
Complejidad Relacional. Estamos hablando que esta complejidad cognitiva trae aparejado: una
gran variedad de tareas, dificultades de comprensión y análisis y múltiples excepciones en el
desempeño de las tareas, todo lo cual debe hacerse, o es mejor hacerlo, colectivamente, y no
individualmente.

Este gran reto, interdisciplinar, formativo, educacional, cultural, sólo es posible enfrentar y
desarrollar, por las políticas y las acciones que se llevan a cabo en nuestro país en el campo de la
Educación y la Cultura, y las Políticas Sociales, que permiten que los cambios técnicos-tecnológicos y
organizacionales lleven al Desarrollo Multifacético de la Personalidad de los Trabajadores, y no al
desempleo o a formas laborales precarizadas.

147
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Serra, R. Iriarte, J. Le Foie, H. G.: El nuevo juego de los negocios. Grupo Editorial Norma, Buenos
Aires,2000.
Notas
1 Hoy día se define como paquete tecnológico el conjunto organizado de conocimientos científicos,
tecnológicos y empíricos provenientes de diferentes fuentes y obtenidos por diferentes métodos. Pocas veces
se hace, o no se hace, mención explícita al hombre y al contexto y condiciones concretas donde será
utilizado, por lo que casi nunca expresa integralmente la realidad, y deja de ser completo sobre todo en lo
relativo al proceso de trabajo, objeto de este trabajo.

149
Capítulo VII

Evaluación del desempeño de la Organización

Aún cuando se entienda la filosofía y la concepción de las NFO, no se ha avanzado sino una parte del
camino hacia la instrumentación de estas formas, si no se entiende, se estudia y profundiza en la
medición de la marcha de la Organización de forma global. Porque para instrumentarlo y completar el
proceso, hay que tener claridad en la determinación de cuáles son los criterios que van a guiar la
evaluación del desempeño de la Organización.

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual no sólo se controlan los resultados
de una Organización a nivel global, que combina los resultados a nivel Individual, a nivel del
Grupo o colectivo, y a nivel de la propia Organización, sino que se estima el rendimiento global
de la misma y se estimula su desarrollo.
Desempeño Individual-Grupal -Organizacional

La Organización, con todas las características analizadas en los capítulos precedentes, que no vamos a
repetir, pero que es necesario insistir en que se trata de un ente indivisible, en la cual hay mucho más
por evaluar que lo que se evalúa con la concepción y por métodos tradicionales.
Estamos hablando entonces de la necesidad de una nueva cualidad del control del desempeño, de la
marcha del Sistema-Organización en su multidimensionalidad e integralidad que exigen las NFO.

No se trata de ejercer el control por el control, de decenas y decenas de índices e indicadores, que más
que para gestionar y dirigir “en la Organización”, son necesarios para que un nivel superior pueda
ejercer en mayor o menor medida la dirección por indicaciones. Se trata de instrumentar controles
periódicos, selectivos, adecuados, más allá de los cuantitativos, más allá de los productivos y los
financieros, que le permitan a la Organización, en primer lugar, aprender, retroalimentarse y hacer
ajustes, correcciones o mejoramientos, a través del Diagnóstico, que debe ser una función de las NFO,
y sobre todo avanzar en el diseño y la construcción de la Visión, esencia de las NFO.

Hemos hablado de la necesidad de la continua adaptación de la Organización al entorno, de la

elaboración de la Estrategia como cuestión vital para la supervivencia y el desarrollo, puesto que la
Estrategia-Visión de la Organización es a esta como la autoestima al individuo, y hemos visto las
distintas posiciones y enfoques que pueden tenerse acerca de la Organización, en función del
posicionamiento en el mercado, el desarrollo tecnológico y de innovación, la calidad de los productos
y servicios, de la posición de los recursos humanos, de la concepción de la gestión.

Por otro lado, la Competitividad como concepto y como criterio para evaluar y orientar el desempeño
de la Organización, y que es ineludible hoy día, exige de esta el establecimiento de un control a
distintos niveles, que responda fundamentalmente a las exigencias de la competencia. Y para que una
Organización sea competente y competitiva, sea eficaz, es imprescindible que las personas que la
integran sean competentes, capaces, competitivos. De manera que empezaremos hablando de
indicadores a nivel global, pero estos deben reflejar y ser el complemento del desempeño a nivel
individual.

150
Las estrategias competitivas, hasta hace poco, prácticamente se limitaban a dos indicadores de
gestión; la rentabilidad y la participación en el mercado. Surgieron grandes discusiones de si la
participación del mercado es causa o efecto de los movimientos estratégicos, directamente vinculados
a las utilidades; y hasta que punto la rentabilidad es reflejo de ventajas actuales. Si esta se logra a
costa de limitar o eliminar las inversiones, que además puede ser un movimiento estratégico para el
futuro, se pueden tener utilidades grandes, o se pueden sacrificar las utilidades o no tenerlas,
reduciendo precios con tal de obtener participación en el mercado.

Llegó un momento a finales de la década de los 90 en que se cuestionaba fuertemente la filosofía, el

enfoque y la concepción de la Estrategia, pero esto sirvió para darse cuenta que la Estrategia hay que
trabajarla muy en serio, con mucha información y datos, y por otro lado, que era necesario pensar en
nuevos procedimientos y herramientas para su instrumentación.

Aquí hacemos un alto. El movimiento del crecimiento de la producción, desde la definición

autocrática de los objetivos, sin participación funcional de los trabajadores y sin importar mucho los
medios empleados para conseguirlos, en los primeros momentos, hace más de medio siglo, enmarcado
por la prioridad dada al incremento de la producción, y luego conceptuado como cultura de la
eficiencia, sistematizado y conceptuado como Administración Por Objetivos (APO), para no hablar de
la estrategia aún, hacia la estrategia de optimización de las operaciones y el control financiero,
llega en nuestros días a la última gran evolución, la tercera o la cuarta, en la que es imprescindible no
ya diferenciar sólo la “eficiencia operativa” sino la “efectividad estratégica” (Porter,M.), o la
“diferenciación estratégica” y la “trilogía del valor” (“clientes, accionistas y empleados”) de Kaplan,
R.S. y Norton,D.P. (1992).

La competencia y la competitividad, que son cada vez más temporales, no pueden basarse únicamente
en bajar los gastos, es imprescindible en la Organización del Conocimiento buscar la “innovación
estratégica”, que permite una posición competitiva única y una diferenciación más clara en el
mercado. Esta búsqueda de creación de valor al interior y al exterior de la Organización, es la esencia
del BSC (Balanced Scorecard) o el proceso gerencial eficiente como muchos autores lo denominan.,
que integra el Enfoque Estratégico, con la Operacionalización de los Objetivos, con la integración de
todos los procesos y de todas las personas a la estrategia, y la cultura y el desarrollo humano en
función de la estrategia. En resumen, eficiencia sí, optimización de recursos sí, pero con alta calidad.

Evidentemente, que un sistema de medición para mejorar el desempeño organizacional, teniendo en

cuenta la “trilogía del valor” no puede contemplar únicamente los resultados financieros. Los autores
citados, Kaplan y Norton, entre otros, señalan que para garantizar la creación de valor financiero, hay
que asegurar la creación de valor para clientes, y que esto sólo se consigue si hay procesos y
desarrollo del capital intangible. En una palabra, pasa por la atención máxima, nada abstracta, y sí
interpretada, como filosofía, y llevada a la práctica en las sociedades capitalistas, y en la empresa
capitalista, a la “creación de capital humano”; la inversión en capacitación o en desarrollo de las
personas y su impacto en la estrategia y los resultados de la empresa.

Contexto aparte, esta reorientación tiene profundas consecuencias prácticas, o debe tenerlas, en el
trabajo cotidiano, puesto que la implantación de la Estrategia exige convertir la estrategia en guía de
gestión diaria; exige que sea la Visión la que marque la pauta y no la Misión; exige el diseño y la
construcción de un futuro y no la repetición del pasado; exige información y datos actualizados para
todos y no la definición de metas por los jefes solamente; exige concebir y trabajar en sistema y con

151
transfuncionalidad; exige una capacitación y desarrollo alineado con los objetivos de la Organización;
exige ya no un control del desempeño de las personas cuyas metas pueden o no estar vinculados al
sistema-Organización, sino una sintonización de la estrategia de los procesos y sistemas y de las
personas, o el desempeño de las personas con el logro de la Visión. Exige, en una palabra, profundos
cambios en la Dirección de la Organización., en la Dirección de las Personas.

Todo ello no indica otra cosa que, es necesario tener flexibilidad en los indicadores, y no convertirlos
en fijos e inamovibles, ni utilizarlos como indicadores de pronóstico por el hecho de haber servido
hasta este momento. Depende también de la orientación consciente o el enfoque que tenga la
Organización sobre las ventajas competitivas, y el tipo de estructura que adopta.

La mayoría de los indicadores que veremos en este capítulo se desconocían o no se consideraban hasta
hace poco. En la medida en que se entiende que la Organización es un sistema complejo, que no basta
con medir la cantidad de productos o servicios, ni la eficiencia con que se llevan a cabo, se entiende el
desempeño de una forma más integral.

Y esta es necesaria, si se parte del rol determinante del factor humano dentro del nuevo modelo
organizacional, entiéndase no como importante, sino como lo único importante. La tendencia al
aprendizaje, a la gestión del conocimiento, a la innovación y la creatividad, a la integración de los
procesos, exige que la evaluación del desempeño esté basada en un conjunto de indicadores y criterios
selectivos, adecuados, periódicos e integrales.

Hoy se reconocen ampliamente los sistemas de Control de Gestión (CG), que tienen por objetivo que
los Componentes Operativos permitan alcanzar los Objetivos Estratégicos de la Organización; es
decir, complementar la estrategia con el cómo hacerlo. Pero el gran problema radica en el diseño de
mecanismos o procedimientos que permitan la Interrelación de Comportamientos, desde el Individual
hasta el de la Organización. Hoy no hay dudas, que es necesario considerar el desempeño individual.
Y tampoco que la Evaluación del Desempeño Organizacional complementa los Controles de Gestión
(CG); aquella empeñada en buscar criterios válidos, esta los procedimientos.

“Un sistema de control de gestión es un conjunto de procedimientos que representa un modelo

organizativo concreto para realizar la Planificación y Control de las actividades que se llevan a cabo
en la empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un
sistema informativo (SI). Esta concepción se encuentra muy generalizada en la bibliografía consultada
sobre Management y CG, identificándolo con dos grandes etapas o actividades: Planificación (como
fijación de objetivos, estándares, selección de alternativas o cursos de acción, presupuestación) y
Control (que tiene que ver con la vigilancia y medida de los logros, comparando las realizaciones con
los objetivos y los estándares, las desviaciones, medidas correctivas y sistemas de recompensas). Pero
este enfoque tiende a interpretar el CG al estilo tradicional, reduciéndolo a una función de
control reactivo, dirigida a saber si los resultados han sido alcanzados o no, o se sobrevalora el
criterio de Efectividad” (Hernández, M. 1998), (el subrayado es nuestro).

Al decir de Hernández, M. (1998): “… se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo, C.

y Merlo, J. (1998) que conciben el SCG como un sistema de Información-Control superpuesto y
enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer
las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las
desviaciones.

152
El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear
continuamente las condiciones para hacerlo realidad”. (el subrayado es nuestro)

Es evidente que falta la función de Diagnóstico para integrar el proceso de planificación y control, no
tal y como se entendía y trabajaba hace décadas atrás, sino diagnóstico activo capaz de influenciar
sobre la dirección y de crear continuamente las condiciones para trabajar la Estrategia, o como dice la
citada autora: “debe ser aprovechado para actuar por adelantado sobre los procesos, porque allí
se encuentra el origen de las desviaciones, creando las condiciones para que las realizaciones
coincidan con los objetivos, orientándose más al futuro como control de gestión prospectivo”
(Ibíd.) (el subrayado es nuestro).

Un grupo de autores coincide en señalar tres tipos de Control de Gestión: la Estratégica (planificación
estratégica con los objetivos, estrategia y políticas) la de Gestión (implantación de la estrategia), y la
Operativa (planificación operativa). Y, aunque todos reconocen la necesidad de que se interrelacionen,
lo cierto es que hay una tendencia en la práctica a hacer Control de Gestión Operativa más que
Control de Gestión Estratégica, porque el procedimiento de Control de Gestión es insuficiente o
francamente deficiente. Y es que la implantación de la estrategia no puede basarse sólo en responder
cómo hacerlo, sino debe incorporar el porqué hacerlo, sobre todo si hablamos de Enfoque Sistémico,
y si hablamos de un Diagnóstico Prospectivo.

De esta forma, se posibilita un control sobre la dimensión estratégica y la dimensión operativa;

conocer si es adecuada aquella o no y si es viable, y en qué medida la operativa responde o n a la
estrategia diseñada. Los procedimientos o el nivel del Control de Gestión, debe dar la coherencia
necesaria entre los niveles superior (estrategia) e inferior (operacional) de la Organización.

Partiendo de diversas fuentes bibliográficas Hernández, M. (1998) ofrece una relación de las
principales variables y sus manifestaciones que se expone a continuación. Hacemos notar que
subrayamos dos variables, la de Nivel de Dirección y la Naturaleza del Cambio, que muestran y
demuestran lo relativamente poco que se ha avanzado en la filosofía y la concepción de las NFO, o
formas de Organización entendidas como Sistemas, descentralizadas, y orientadas a la Estrategia; pero
si la estrategia se sigue concibiendo únicamente como de la Alta Dirección, de nada vale establecer
nexos e interrelaciones entre los niveles, porque se siguen basando en las mismas relaciones
sociolaborales tradicionales.

153
 Dimensiones del control de gestión, variables y características
CONTROL
VARIABLE ESTRATEGICO CONTROL DE GESTION CONTROL DE
OPERACIONES
Mantener o alterar los Implementar las estrategias, Asegurar que cada tarea
modelos en la actividad de donde las actividades concretas específica se realice eficaz y
OBJETIVO la organización contribuyen a cumplir las metas eficientemente en el día a día
u objetivos de la organización.
Establecer objetivos a corto
plazo
HORIZONTE Largo plazo (más de un Corto plazo ( un año) Corto plazo ( menos de un año)
año)
NIVEL DE Alta dirección Alta dirección y direcciones Niveles intermedios (centro
DIRECCION departamentales de responsabilidad) y de línea
NATURALEZA Radical, significa una Radical o incremental Perfeccionamiento
DEL CAMBIO ruptura, cambio de la organizativo con cambios
posición estratégica de la incrementales
empresa
Estratégicas: Son las más Se refiere al corto plazo, Relacionadas con las
trascendentales en la permiten concretar la estrategia operaciones rutinarias
marcha de la empresa, al quehacer diario y la traducen
afectan a la organización en objetivos locales que
TIPOS DE en su conjunto. Perspectiva posibiliten el logro de los
DECISIONES global conforme a objetivos transversales
objetivos “transversales” planteados a largo plazo.
que comprometen durante
el largo plazo los recursos
de la organización.
Estructurales: Dotan a la
empresa de los recursos de
que precisa para poder
implementar la estrategia.
Son decisiones de
mediano-largo plazo: de
localización, de dimensión,
estructura financiera y
organizativa
ORIENTACION Orientado a la Desarrollar potenciales internos Rentabilidad, de la operación
competencia, al cliente “hacer las cosas lo mejor
posible”.
ACTIVIDAD A Resultados globales en su Desviaciones (con respecto a Operaciones realizadas
CONTROLAR tendencia los FCE, a los presupuestos) respecto a estándares técnicos
CONTENIDO Amplio, general y Más detallado, cuantificado en Específico, expresado en
cualitativo valor y magnitudes físicas. magnitudes físicas.
PUNTO DE Análisis del entorno y de la Planificación estratégica e Estándares técnicos
PARTIDA organización información interna
NATURALEZA Externa, intuitiva, Integrada, principalmente Interna, técnica, hecha a la
DE LA predictiva interna, financiera y no medida y en tiempo real
INFORMACION financiera
CONFIABI- Baja Alta Muy alta
LIDAD DE LA
PREDICCIÓN

154
Por otro lado, la Naturaleza del Cambio a nivel operacional se sigue centrando en la organización, es
decir, en las posibles NFOT. El resultado, a partir de estas variables y su caracterización a los tres
niveles de control, puede ser un tipo de organización que se acerque más al tipo tradicional que
incorpora nuevas herramientas y procedimientos, que a NFO que aplica nuevos principios.

En una Organización del tipo anterior, no se produce realmente la integración, y no porque se

consideren tres niveles de control, y de complejidad del análisis, sino porque se sigue la estructura
tradicional, fragmentada, departamentalizada, y los tipos de decisiones que se toman, digamos a nivel
operacional, son las rutinarias, no las que conducen al cómo de las cosas. Quizás en definitiva, sobre
un nivel de control, o es necesario pensar en integrar el nivel intermedio, el Control de Gestión al
Control Operativo. De esta manera se acerca la estrategia a la base.

En definitiva, debemos recordar que un objetivo y principio esencial de las NFO, es acercar la
dirección a la base, o que el sujeto de dirección que decide y actúa sobre los Recursos para alcanzar
determinados Resultados y que logra determinados Efectos o la Satisfacción de las Necesidades del
Cliente en el amplio sentido del concepto, sea el mismo que ejecuta.

La medición del desempeño es una de las cuestiones más problemáticas en el campo de la teoría
organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996), y realmente existe poco
consenso en cuanto al conjunto de criterios válidos. Pero no cabe dudas que en las últimas cuatro
décadas se han producido variaciones y desarrollos significativos en función de la propia filosofía
empresarial y la situación del entorno social y económico y de las políticas adoptadas, que marca
tendencias desde la interpretación individualista o de las partes interesadas hacia la Organización
como un todo.

Mientras en la década de los 50 el desempeño era “la medida en que una organización como sistema
social cumplía sus objetivos (Georgopoulus y Tannenbaum, 1957), en los 60 y los 70 se definió como
“la capacidad de una organización para explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos”
(Yuchtman y Seashore, 1967), hasta los 90 en que se reconoce la necesidad de las percepciones
múltiples de los interesados directos de la organización, incluidos los que trabajan en ella (Hassard y
Parker, 1993).

155
Hay varios criterios que predominan o son los que más se repiten, y son, sobre todo la Eficiencia
(relación resultados obtenidos/recursos utilizados), y luego la Efectividad, y la Eficacia
(cliente/resultados) que puede recibir distintos nombre como la Relevancia o el Efecto del Resultado,
y el Valor o la Viabilidad Financiera. Veamos a continuación una caracterización de estos, a partir
fundamentalmente de propuestas realizadas por Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F.,
y Montalbán, G.1999).

Efectividad
Empezamos por la Efectividad porque debe ser el punto de partida para alcanzar una posición
competitiva. Es “el grado en el que una organización es capaz de lograr sus metas” (March y Sutton,
1997). Si una organización se establece para una función específica, esta se realiza por medio de sus
metas, y estos se traducen en los resultados y las actividades que realiza la Organización.

Por lo tanto, lo primero que se necesita para evaluar la Efectividad, es conocer el propósito funcional
de la Organización o su Objeto Social, y cómo entiende que puede llevarlo a cabo. La diferencia de
criterios en uno y otro aspecto, entre lo que puede pensar la Organización y otros interesados, puede
hacer insalvable las insatisfacciones que se pueden crear., lo cual hace imprescindible un acuerdo
entre las partes.

Las dimensiones de la Efectividad son estables y su vez dinámicas. Son estables porque las funciones
no se cambian a no ser que esté en juego la propia existencia o el desarrollo de la Organización, pero a
su vez son dinámicas porque las funciones pueden variar de acuerdo a los intereses existentes y las
condiciones cambiantes.

La primera tarea es identificar las metas. La segunda, es identificar o revisar la Misión que debe
recoger los objetivos y las metas de la Organización. Algunas de las preguntas que pueden guiar hacia
los posibles indicadores son:
 ¿Es efectiva la Organización en el cumplimiento de las metas propuestas y enunciadas en su
Misión y los documentos que expresan su razón de ser?
 ¿Es efectiva la Organización en el cumplimiento de su Misión?
 ¿Tiene la Organización objetivos estratégicos y las actividades que realiza se corresponden a
los mismos?
 ¿Se utilizan indicadores cuantitativos y cualitativos para evaluar la Misión?
 ¿Existe un sistema para evaluar el grado de cumplimiento de las metas y los objetivos?
 ¿Los clientes consideran que los productos o actividades son satisfactorios?
 ¿Se utiliza la información de retroalimentación para el mejoramiento de la Organización?
 ¿Se aplica el diagnóstico sistemáticamente para monitorear la situación de la Organización?

En todo caso, son algunas preguntas que nos acerquen a la evaluación del desempeño, y no pueden ser
fijas para todo tipo de organizaciones, es sólo un punto de partida. En la medida que varían las metas,
los objetivos y las funciones, también varían los indicadores de efectividad (Tavenas, 1992).

Los indicadores que se proponen son:

-Cumplimiento de las metas
-Calidad de los servicios/productos
-Demanda de los servicios o productos

156
-Número de clientes atendidos
- Generación y utilización de conocimientos
-Cambios en la calidad de vida

Eficiencia
Cada Organización, en mayor o menor medida funciona dentro de unos límites de recursos, y
“producir más resultados con menos recursos” (Eimicke, 1998) es un lema generalizado en el mundo
de hoy, porque la filosofía que predomina es ser competitivo y proporcionar productos y servicios
únicos o difíciles de imitar, pero dentro de una estructura de costos apropiada. Por ello, en un capítulo
anterior decíamos, hablando de calidad, que está responde también a una estructura de costos.

El primer enfoque, que brinda una visión global de la Organización, define que es la relación de los
resultados obtenidos con los recursos empleados, y los resultados logrados y los costos sufragados
para el cumplimiento de las metas. Son dos los aspectos de la eficiencia, que no se deben separar; uno
es la cantidad de producción o servicios brindados y el segundo es el costo de los producido o el
servicio brindado directamente vinculado a los recursos utilizados. “¿Cuánto derrochó o economizó la
organización en la producción de los resultados? Esta es la pregunta de la eficiencia “(Barker, 1995).

Si con la Efectividad se perciben menos problemas en las organizaciones no productivas, con la

Eficiencia se perciben menos problemas en los sectores manufactureros, y son más complejos en las
organizaciones no productivas.

El segundo enfoque, trata de incorporar precisamente el punto de vista administrativo o de

Management, y señala que la Eficiencia Administrativa debe reflejar los diferentes procesos de trabajo
y cómo contribuyen al Valor Agregado general de una Organización (Simons y Davila, 1999), lo que
denominan Rentabilidad de Gestión.

Pero esto evidentemente relaciona la Estrategia y los Procesos de trabajo, es decir, los niveles que
vimos con anterioridad al hablar de Control de Gestión. Esto lleva a nuevos desarrollos, a partir de
considerar la cantidad de Energía Productiva que gasta una Organización en relación con la cantidad
de tiempo invertido. En otras palabras, hablamos de evaluar no sólo la Efectividad de la Estrategia y
de los Procedimientos, sino su Eficiencia. Sería, parafraseando la cita de Barker, ¿Cuánto se derrochó
o economizó en la consecución de la estrategia y los procedimientos empleados?

Algunas preguntas relacionadas con la Eficiencia son:

 ¿Cuál es la relación entre la unidad de producto y el costo de producir el resultado?
 ¿Con cuánta eficiencia utiliza la Organización sus recursos humanos, financieros y físicos?
 ¿Se utilizan en forma óptima las instalaciones físicas?
 ¿Existen sistemas administrativos de calidad para apoyar la Eficiencia?
 ¿Se utilizan de forma óptima los recursos financieros?
 ¿Realiza la Organización comparaciones de referencia?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son:

-Costos generales en relación con los costos del producto, servicio o programa
-Productos por empleado
-Costo por cliente atendido

157
-Puntualidad en la prestación de los servicios
-Frecuencia de averías
-Ausentismo y tasas de movimientos del personal

Hasta aquí los conceptos tradicionales utilizados, pero que no agotan el desempeño organizacional.
Hay organizaciones que pueden ser sumamente efectivas sin ser eficientes y pueden alcanzar niveles
relativamente elevados de eficiencia sin ser efectivas (March y Sutton, 1997).

Algunos autores dicen que la medición definitiva no es la Eficiencia sino la Eficacia; no se trata de
hacer correctamente lo que se está haciendo, sino de hacer lo correcto, toda vez que lo que se hace
puede no ser lo correcto, y sin embargo se hace correctamente; es como hacer eficientemente lo que
no hace falta.

Eficacia, Relevancia o el Efecto del Resultado

Aun cuando hoy se busca que la Eficacia o la Relevancia sean permanentes o que perduren, puesto
que de esa manera existen mayores posibilidades de supervivencia, lo cierto es que la Eficacia, “como
la capacidad de una Organización de satisfacer las necesidades y conseguir apoyo de sus principales
interesados directos, de mantener su Misión, sus metas y sus actividades en concordancia con la
evolución del entorno”, es una dimensión temporal.
En el siguiente esquema se expresa así por Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M., y Donnelly, J. H.
(1994)).

Producción
Eficiencia Adaptabilidad Supervivencia
Satisfacción Desarrollo

Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo

Leyenda: Producción (capacidad de la Organización para producir la cantidad y calidad de resultados que demanda el
entorno)
Eficiencia (relación entre insumos y resultados)
Satisfacción (grado de satisfacción de las necesidades de los empleados)
Adaptabilidad (grado en que percibe y responde a los cambios internos y externos)
Desarrollo (inversiones para enfrentar demandas futuras)
Supervivencia

Es ampliamente reconocido que la eficacia está dramáticamente vinculada y condicionada por las
reacciones del mercado a los bienes, los servicios o la información que la Organización proporciona,
un mercado de valores que se mueve cada día más entre la especulación y la realidad, y responde a las
informaciones disponibles, o que se producen, de la manera más inesperada.
En este entorno de economías capitalistas, es un juego de malabares mantener satisfechos a los
interesados, y a veces no basta con que la Organización satisfaga las expectativas de los clientes, o
que la Organización tenga unos valores culturales que respondan a la eficacia diseñada.

Se desarrolla entonces una nueva dimensión de la Eficacia o la Relevancia, y es la creación de

situaciones nuevas, en otras palabras, capacidad de innovación, de nuevas ideas y nuevos

158
conocimientos. Estos se constituyen hoy día en indicadores claves del desempeño, y de la
supervivencia. Veamos en el esquema siguiente la relación entre la Eficacia y la Cultura de la
Organización (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994), comentarios aparte.
Cultura de la Organización y la Eficacia

Selección y Contratación
de personal

Factores del entorno Cultura de la organización Eficacia

Normas sociales Funciones directivas Características de la Org. De la
Logros educacionales Planificación Comportamiento Organización
Convicciones Organización Estructura
Acontecimientos e Control Procesos
Historia Liderazgo

Retroalimentación
Eliminación de
miembros inconformes

Los elementos contenidos en el recuadro de Cultura de la Organización, son los que llevan
directamente a lograr: la Producción, la Eficiencia, la Satisfacción, la Adaptación, el Desarrollo y la
Supervivencia.

Contribución de la dirección a la eficacia (según (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994)

Planificación Para coordinar el Producción

Organización comportamiento de Eficiencia
Liderazgo los individuos Satisfacción
Control grupos Adaptación
organizaciones Desarrollo
Supervivencia

Retroalimentación

Algunas preguntas importantes son:

 ¿Ha cambiado la Organización y se ha adaptado?
 ¿Cuál es la percepción de los clientes de la Organización?
 ¿Se evalúa regularmente la Misión?

159
  ¿Se evalúan regularmente las necesidades de los interesados?
 ¿Se examina el entorno regularmente para hacer ajustes en su Estrategia?
 ¿Crea la Organización nuevas tecnologías, conocimientos?
 ¿Estimula la Organización la Innovación?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son:

-Satisfacción de los interesados directos (instituciones, clientes)
-Cambios en las actitudes de los interesados directos
-Cambios de funciones
-Nuevos servicios, actividades
-Cambios en la reputación entre organizaciones similares y entre los interesados directos
-Apoyo al desarrollo profesional-
-Cambios adecuados a las necesidades

Viabilidad Financiera
Es la capacidad de una Organización de obtener fondos necesarios para satisfacer sus requisitos
funcionales a corto, mediano y largo plazo. Para tener un buen desempeño, no basta con los criterios
anteriores, y la Organización debe prestar atención también a su capacidad de generar recursos que
necesita; tener capacidad de pago de sus cuentas operativas, pero también un excedente de ingresos
con respecto a los gastos es la primera dimensión de este criterio. Es decir, la Organización debe tener
capacidad para crear, proporcionar y entregar productos, servicios o programas útiles.

La segunda dimensión se relaciona con las fuentes y los tipos de ingresos sobre los cuales se basan los
costos. La intención es conocer la confiabilidad del flujo de fondos, puesto que evidentemente las
organizaciones que tienen fuentes múltiples y confiables, tienen menos dificultades.

La tercera dimensión considerada es la capacidad de la Organización de manejarse dentro de los

límites de sus asignaciones o sus fuentes de ingresos, y depende en buena medida de las buenas
prácticas de gestión financiera, del manejo del efectivo, del manejo de las cuentas por cobrar y las
cuentas por pagar. Esto es válido para todo tipo de organizaciones. Una Organización es viable
financieramente si genera suficiente valor para mantener a los interesados directos comprometidos
con su existencia.

Algunas preguntas importantes son:

 ¿Es capaz la organización de generar ingresos?
 ¿Hay apoyo continuo y sostenido de las fuentes existentes de fondos?
 ¿Obtiene la Organización nuevas fuentes de fondos?
 ¿Depende la organización de una única fuente de fondos?
 ¿Obtiene la Organización más ingresos que gastos en forma constante?
 ¿Son los activos mayores que los pasivos?
 ¿Monitorea la Organización sus finanzas en forma regular?
 Monitorea la Organización los activos de capital y su depreciación?
Algunos indicadores para guiar una evaluación son:
-Cambios en los últimos tres años en el capital operativo neto
-Relación activos corrientes-pasivos corrientes
-Relación total de activos-total de pasivos

160
-Nivel de diversificación de las fuentes de fondos

“En resumen, las ideas tradicionales que rodeaban el desempeño organizacional se limitaban a los
conceptos de efectividad y eficiencia, es decir, a la idea de que la organización debe cumplir sus metas
con un gasto aceptable de recursos. Sin embargo, el continuo estudio de las organizaciones hace
pensar cada vez más que su desempeño también incluye la manera en que ellas se relacionan y siguen
siendo relevantes para sus interesados directos, así como su capacidad de atraer recursos a corto y
largo plazo. Para asegurar su desempeño durante períodos prolongados, la organización debe elaborar
e implantar estrategias adecuadas y sus actividades y servicios debe seguir siendo realistas y estando
conectados con las necesidades de los interesados directos. Cuando lo que emprende una organización
no es relevante o pretende llegar demasiado lejos y es costoso, la supervivencia de la organización se
encuentra en riesgo” (Lusthaus, Ch. y otros 1999).

Desempeño individual y Competencias Laborales

Hemos dicho que la evaluación del desempeño organizacional pasa por la integración de tres niveles
de análisis. Todos los criterios e indicadores expuestos a nivel de la Organización, o a nivel Grupal,
dependen de cuán capaces son las personas integrantes de manejar las diferentes circunstancias y
situaciones en la Organización.

El desempeño individual, no sólo es el más importante porque garantiza los demás, sino el más
complejo, puesto que intervienen elementos individuales, diferentes de persona a persona. Es aquí
donde debemos recordar lo expresado en capítulos anteriores acerca de las disciplinas de Senge y la
importancia que tiene el trabajo con las personas, individuo a individuo.

Tanto la Evaluación del Desempeño como las Competencias Laborales, representan un cambio
trascendental en el tratamiento de los Recursos Humanos en la gestión del Sistema-Organización,
sobre todo la Empresa.
Y la proliferación de definiciones sobre Competencias Laborales con enfoques, modelos y alcances
diferentes de acuerdo a distintos países, que se van mucho más allá de la definición y alcance original
de hace más de un siglo, se debe sobre todo a la dimensión económica y financiera de las mismas,
inscritas en el contexto de la evaluación de los activos al valor del mercado, y de las tendencias
tecnológicas y organizativas, desiguales, por supuesto, entre diferentes países.

Cuando se analiza la visión tradicional de la función de Recursos Humanos y su impacto en la

organización, por empresarios y académicos, se tiende a achacar la baja relevancia de esta a que la
función ha sido medida históricamente sólo en términos de conducta y/o en términos estadísticos. Lo
de términos estadísticos nos parece más acertado, porque en términos de conducta, queda mucho por
hacer. Paradójicamente, es en términos de conducta que se planeta desarrollar las competencias
laborales.

Se impone entonces una nueva visión de la gestión de los Recursos Humanos, y la visión que se
propone por la mayoría de los autores, es la medición del impacto en términos financieros. Al
respecto, Fitz-enz, J. (1995) considerado como pionero en la medición del impacto de la función de
RRHH., ha dicho: “Los funcionarios encargados del área de RR.HH. no hemos sabido como medir
financieramente el impacto de nuestro departamento. La alta dirección ha aceptado el mito de que la

161
función de RR.HH. no puede ser medida en términos financieros. Algunos encargados del área de
RR.HH. no quieren ser medidos en términos financieros porque eso “descubriría” el poco impacto que
su departamento está teniendo en el negocio. Otros encargados del área quieren, en realidad, medir el
impacto financiero de su función, pero no los han dejado hacerlo”.

En definitiva, la eficiencia, la eficacia, de cualquier función puede medirse mediante alguna

combinación de cantidad, calidad, costo, tiempo, y la actuación de las personas debe medirse a los
niveles Grupal e Individual, de manera que se impone, de la misma forma que la Gestión Operativa
garantiza la consecución de la Gestión Estratégica, que la Gestión del Desarrollo de Recursos
Humanos garantice el desempeño de la Organización.

No vamos a repetir las consideraciones acerca del llamado Capital Humano, concepto que se maneja
profusa y confusamente, a la hora de hablar del impacto financiero de la función de Recursos
Humanos, que por demás se equipara al de Capital Humano. Sólo recordamos que, incluso en sus
definiciones actuales existentes, el Capital Humano no es igual a la función de Recursos Humanos, y
que Capital Humano tal y como se define y concibe, en términos reduccionistas de “conocimientos,
habilidades y destrezas” de las personas, como parte del Capital al valor del mercado, desde luego no
puede ser nuestra filosofía.

Podemos decir que el problema no está en los conceptos, sino todo está en como se emplean los
conceptos, y así muchas veces se salva la carga técnica y se separa de la carga ideológica que éstos
tienen. Como si esto pudiera ser válido, reflejemos entonces lo que se propone en la bibliografía
internacional, y razonemos qué validez pueden tener para nosotros.

Empezamos por relacionar el desempeño individual con las competencias laborales y la gestión por
competencias.

El ambiente competitivo impuesto a las organizaciones, que requieren de respuestas cada día más
rápidas, no se pueden dar bajo formas organizativas y las formas de organización de l trabajo, de la
producción y de la dirección tradicionales, en una palabra, se requieren NFO y NFOT.

Las organizaciones competentes y competitivas requieren de trabajadores competentes, capaces. La

capacidad de respuesta alta, la aceptación, manejo y producción de los cambios, no significa sólo un
cambio de comportamiento del individuo. La alteración de sus prácticas habituales y la asimilación y
modificación de los nuevos hábitos y procedimientos para adaptarse, requiere de la interiorización y
aceptación por parte del individuo de las nuevas situaciones, requiere de aprendizaje continuo. Estos
son imperativos tecnológicos y organizativos que imponen nuevas demandas al trabajador.

Estas demandas no se cubren ya simplemente con habilidades manuales, ni siquiera con

conocimientos. Por ello, hablamos en el Capítulo II del Desarrollo Multifacético de la Personalidad,
porque ¿qué es el individuo con las capacidades y conocimientos y sin la dimensión humana y social
sino una maquina?

Veamos algunas de las definiciones de Competencias Laborales, que hay que verlas integradas a los
sistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos en la Organización.

162
Según la Res.21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social de nuestro país: “Conjunto de
conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el
desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad demostrada y
los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen para
el adecuado desenvolvimiento de sus funciones”.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) asocia las competencias con la calificación,
entendida esta como una capacidad adquirida, y la define como “la idoneidad para realizar una tarea o
desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello”.

En ambas definiciones, se pone énfasis en la tarea y la capacidad real demostrada, pero están más
próximas al enfoque tradicional; por el modelo que sigue es funcional, y por el alcance es
Minimalista, es decir, se vincula al personal directamente relacionado con el cumplimiento de los
procedimientos. No es el caso del Maximalista, para el que la calidad, mejora continua y la
satisfacción del cliente es resultado del conjunto de procesos de todo el personal, e incluye
competencias a desarrollar que aún no se dan en la Organización. El primero es simple y limitado, el
segundo complejo.

La organización CONOCER de México lo define como capacidad productiva, que se mide en

términos de desempeño en un determinado contexto laboral, pero subraya que los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes no son suficientes para un desempeño efectivo.

El INEM de España también hace referencia que es algo más que conocimientos, que saber y saber
hacer, o capacidades requeridas, y que también es un conjunto de comportamientos, facultades de
análisis, toma de decisiones, transmisión de información, necesarios para el pleno desempeño de
la ocupación; diríamos nosotros, para el desempeño efectivo, eficaz y eficiente de la Organización. (el
subrayado es nuestro).

De Québec en Canadá también se hace referencia a elementos que nos interesa enfatizar para el caso
de las NFO, es decir, elementos que van más allá del modelo funcional, ya que hace referencia a las
competencias como “el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas,
psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente una actividad,
una función, una actividad”.

De Australia es la definición que concibe la competencia como una “compleja estructura de

atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas, como son los conocimientos,
actitudes, valores, y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones”. Se
hace notar que se toman en cuenta tanto los atributos como las tareas, y se proyecta a que se apliquen
en determinadas situaciones. Esto obliga a considerar e incorporar la Cultura, los valores culturales y
la Ética como elementos del desempeño competente. (el subrayado es nuestro)

Por último, en Alemania, se tiene en cuenta, además de los conocimientos, destrezas y aptitudes
necesarias, la solución de problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y las
capacidades para colaborar en su entorno y en la organización del trabajo. (el subrayado es
nuestro)

163
En estos cuatro últimos enfoques se demandan competencias caracterizadas por el saber y la
inteligencia que el trabajador aplica y moviliza, pero también por los elementos Relacionales y
Comunicacionales, de comportamientos que posibilitan unas relaciones sociales de trabajo que
demandan interacciones constantes entre las personas. Son las competencias laborales requeridas para
el desarrollo de las NFO.

Los Equipos de Trabajo no pueden funcionar si no están integrados por personas que tengan
habilidades para comunicarse efectivamente, o facultades para el análisis, para interpretar y transmitir
información o para tomar decisiones en tiempo real.

164
Modelos de Competencias existentes (según Mertens, L. 1997)
Funcionalista
Establece desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar. Se
usa a nivel operativo y se circunscribe a los aspectos técnicos. Es la plataforma de los
desempeños mínimos esperados. Los elementos en los que se basa son: aspectos técnicos del
producto; la observación de la ejecución; y los conocimientos asociados requeridos.
Es útil para asegurar la calidad en la operación de la persona en situaciones y procesos
predeterminados.
Conductista
Identifica las capacidades de fondo que conllevan a desempeños superiores. Se aplica a los
niveles directivos, y se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no predefinidas, es
decir, situaciones no predefinidas, para lo cual es necesario tener capacidad analítica, de toma
de decisiones, creatividad.
No se derivan de los procesos de la Organización, sino se derivan del análisis de las
capacidades de las personas, de cómo planeta los objetivos, toma decisiones, identifica
situaciones, toma riesgos.
Constructivista
Se construyen las competencias a partir del análisis y el proceso de solución de problemas y las
disfunciones que se presentan en la Organización. Las competencias están ligadas a los
procesos en la organización, y lo que interesa es identificar las que emergen y potencian los
procesos de mejora, es decir, se construyen sobre la marcha.

Una observación es necesario hacer, y es que una vez más, incluso los modelos de competencias se
conciben diferenciados según las diferentes categorías ocupacionales; a los que ejecutan
requerimientos de ejecutores, a los ejecutivos requerimientos de directivos.

Si la tendencia de las demandas se mueve desde lo físico, lo manual, hacia la utilización y desarrollo
pleno de la inteligencia y el conocimiento, y cada vez resulta más limitada la descripción de un puesto
a partir del análisis tradicional de tareas, basado en tiempos y movimientos, puesto que así no se
logran los objetivos complejos y dinámicos, ni la solución de situaciones imprevistas, queda evidente
que las Competencias según el Modelo Funcional quedan atrás.
Van cambiando también las Competencias Básicas con conocimientos básicos tradicionales de
comprensión y solución de problemas, o de lectura, o de matemáticas y cálculo, que se requería el
trabajador para el desempeño manual, y se van asumiendo otras nuevas materias, disciplinas o
conocimientos incorporados como conocimientos básicos.

Es importante concebir la Evaluación del Desempeño como “un sistema de apreciación del
desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo” (Chiavenato, I. 1988) (el
subrayado es nuestro).

Pero, sobre todo, se trata de insistir en el desarrollo de las Competencias Generales, Genéricas o
Claves o Transversales. Definidas por Mertens, D. (1974) como “el conocimiento, capacidades y
habilidades de un tipo tal que no contribuyen a un grupo particular de actividades prácticas,
sino que su contribución puede ubicarse en: a) aptitud para y un amplio número de posiciones y
funciones, alternativamente o en formación simultánea, y b) aptitud para manejar cambios de
su vida laboral”. (el subrayado es nuestro)

165
Consideramos este es un punto esencial para nosotros y para las NFO, puesto que son las
Competencias Genéricas o Claves las que facilitan la adaptación del trabajador ante los cambios.
Dentro de las propias Competencias Claves, existe la tendencia de distinguirlas o diferenciar, aquellas
“duras” o las relacionadas con la tarea o con la dimensión técnica, y las “blandas” o las relacionadas
con las competencias sociales. Si procedemos así, volvemos a alejarnos de la necesaria integración de
las dimensiones técnica-social, o las tecnologías duras-blandas.

Entonces las “blandas”, o de segundo orden pudieran ser aquellas relacionadas con las necesidades
sociales y psicológicas de las personas, como la autoconfianza, autoestima, automotivación,
absolutamente necesarias para comunicarse, informar, en una palabra para desempeñarse eficazmente.

He aquí un grupo de Competencias Claves que integra lo elementos siguientes (O’Dalaigh, C. 1998):
Trabajo en Equipo-Pensamiento crítico-Solución creativa de problemas-Habilidades de
comunicación-Habilidades para informar-Habilidades para manejar información y tecnología-
Autoestima y Autoconfianza
La Gestión por Competencias, uno de los enfoques que se da hoy a la Gestión de los Recursos
Humanos, en la que se pone énfasis en la evaluación de las Competencias Laborales, define en
términos de conducta todas y cada una de las Competencias Claves organizacionales, con la
concepción de que todos deben desplegar las mismas conductas.

En este sentido, es necesario atender a las críticas realizadas, puesto que según Buckingham, M.
2001), “los mejores trabajadores no despliegan las mismas conductas”, y “no se pueden aprender
todas las conductas por todas las personas”. Lo cierto es que no se trata de asimilar mecánicamente un
contenido o asimilar una conducta, sino de aprehender las indicaciones a partir de la propia actividad
práctica.

Si se aplica el Modelo Funcional de competencias, y se gestiona por competencias funcionales, lo que

se obtiene son personas “autómatas”, no creativos que requieren las NFO. En el caso de los modelos
Conductista o Constructivista, parece más razonable identificar los resultados que se esperan, conocer
los talentos y reforzarlos, y evaluar en lugar de las debilidades o ausencia de tal o más cual
competencia, las mejoras en los resultados tangibles.

166
Cómo impactan los Recursos Humanos, cuál es la efectividad de la gestión del “Capital Humano” en la
efectividad organizacional, son asuntos que ocupan a muchos hoy día. “La idea es conocer la eficiencia relativa
con la que la organización está aprovechando sus recursos, en orden de generar resultados” (Van Horne, C. J.
1998). La medida tradicional para medir la eficacia, de dividir el Ingreso Total o Ventas Totales entre el
número total de trabajadores, es muy simple y nada exacta, sobre todo si se quiere conocer la rentabilidad
financiera de la organización con respecto a su capital Humano.

Se propone por Fitz-enz,J. (1995,1999,2000) en lugar de Total de Trabajadores, el indicador Equivalente a

Tiempo Completo (ETC o FTE en inglés), que lleva a esta medida a todos los que laboran medio tiempo, en
otras palabras, son trabajadores efectivos a jornada completa. Así se calculan los Ingresos promedio
(Ingresos/ETC) o los Gastos promedio por empleado (Gastos/ETC), y la Utilidad promedio por empleado
(Utilidad Neta/ETC).

Pero, para medir verdaderamente la rentabilidad de una empresa es a través del Valor Agregado Económico
(EVA en inglés, marca registrada de Stern Stewart Management Services, Inc.), que refleja el ingreso residual
después de deducir los costos de capital, más específicamente, es la Utilidad Neta de Operaciones – Costo de
Capital.

A esto se le da la perspectiva del Capital Humano interrelacionando con el ETC (Utilidad Neta de Operaciones
– Costo de Capital/ETC), y de esta manera se tiene el Valor Agregado Económico-Humano (HEVA en inglés)
o el valor que ha agregado el aprovechamiento del Capital Humano de la empresa (Van Horne, J. 1998).

Para ayudar a medir el índice de productividad por ETC, Fitz-ens, J. (2000) propone el Valor Agregado de
Capital Humano (HCVA en inglés) dividiendo el Ingreso sustrayendo todos los gastos excepto los directamente
relacionados con el Personal: Ingreso - (Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/ETC.

Téngase en cuenta que los principales costos del Capital Humano son: sueldos, salarios, y prestaciones de los
trabajadores; costo del personal eventual; costo del ausentismo; costo de rotación. Si al Ingreso se sustrae todos
los Gastos excepto los gastos directos de Personal, y además se divide entre los propios gastos (Ingreso -
(Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/Sueldos, Salarios y Beneficios), lo que se obtiene es la Utilidad por
cada peso invertido en el Capital Humano.

Esta filosofía y visión, para valorar el Capital Humano requiere de la valoración del mercado, para lo cual Fitz-
enz propone el diferencial entre lo que se percibe como el valor de la acción en el mercado y lo que se tiene
realmente como valor en libros (Valor de Mercado – Valor en Libros/ ETC). Sin embargo, por definición lo
que está en el numerador no sería sólo Capital Humano, sino el Capital Intelectual.

167
Bibliografía

Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M. y Donnelly, J. M.: Las Organizaciones. Addison Wesley

Iberoamericana, Wilmington, 1994
Hernández, T. M.: Control de Gestión. Situación actual y tendencias modernas. Facultad Ingeniería
Industrial, ISPJAE, 1998
Kaplan,R.S. y Norton,D.P.: “The Balanced Scorecard. Measures that drive performance”. Harvard
Business Review, ene-feb. 70,1,1992.
Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F., y Montalbán, G.1999). Evaluación
Organizacional, Internet 2004.
Mertens, L.: Competencias laborales: sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor, OIT, Montevideo,
1997
Rojas, N. E. y Hernández, N. I.: La cultura de la confianza. Método Sur para la dinamización
organizacional. España, 2001
Vargas, F.: Enfoque de competencias laborales. Manual de formación. Montevideo Cinterfor, 2001

168
Capítulo VIII

La Remuneración y Estimulación en las Nuevas Formas Organizativas

Consecuente con los cambios que han venido produciendo en la Organización del Trabajo se ha
estado modificando lo que respecta a la remuneración y estimulación por el trabajo. Sin embargo, nos
atreveríamos a afirmar, que las NFOT han producido un cambio más importante en lo referente a
tratar de que los trabajadores encuentren una mayor satisfacción en su trabajo, que en nuestra
concepción forma parte de la estimulación vista en su más amplio sentido, que en el pago por el
trabajo propiamente dicho.

Cuando decimos en su concepción más amplia de estimulación, nos referimos a todo aquello que
constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse únicamente a los
aspectos contemplados en la tradicional formulación de la estimulación moral y material, como
muchas veces se hace, sino que conforman un conjunto de elementos propios de trabajo y su entorno.

Es así, que las NFOT contemplan aspectos tales como:

 El enriquecimiento del contenido de trabajo. Al elevar el papel del individuo, mediante la

adquisición de nuevas y más interesantes funciones; la ampliación del perfil profesional; el
aumento de la responsabilidad y la participación real en la solución de los problemas del
colectivo, utilizando su iniciativa y capacidad creadora, todo lo cual conduce a la auto-realización
más plena del individuo, como ser social actuante.

 Promoción de mejores condiciones de vida en el trabajo y el reconocimiento social por la

labor que se realiza, como resultado de una atención prioritaria a las relaciones humanas y al
trato hacia el personal.

 Utilización de métodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carácter autocrático y lo

sustituyen con formas participativas. Propician la liberación y aprovechamiento de las
potencialidades productivas individuales y del colectivo, en lo cual, el papel fundamental
corresponde a la capacidad de dirección y ejemplaridad de los cuadros.
En la satisfacción de las necesidades, tanto la estimulación moral como la material están dirigidas a
satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues “... el hombre no
satisface en primer término sus necesidades básicas y después trata de lograr los medios para
satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que más bien cambia su énfasis, mientras procede
a satisfacer ambas categorías simultáneamente...”1.

Ahora bien, en relación con la remuneración indudablemente ha habido una transformación desde los
tiempos de Taylor, aunque en muchos aspectos predominen aún los principios fundamentales
tradicionales. Recordemos que para él: "La dirección de obreros consiste esencialmente en la
aplicación de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un señuelo que los haga
trepar, en segundo lugar, hacer restallar el látigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con el mismo;

1
Curso de administración moderna. Koontz y O’Doneel. Tomado Ed. De 1967. Ed. Revoluciones.

169
en tercer lugar, trabajar codo a codo con ellos, empujarlos firmemente en la misma dirección y no
dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos".2.

Como se ha expuesto, el paradigma de organización del trabajo taylorista se fundamentó en la división

sucesiva del proceso de trabajo, de las tareas y obligaciones, hasta sus elementos más sencillos,
apuntando a disminuir el tiempo requerido para desempeñar tales tareas a partir de una dosis de
especialización y concentración absoluta. Ello implicaba la utilización de personal poco calificado y
por tanto con salarios bajos. Sin embargo, para lidiar con la amplia gama completa de
complejidades en una empresa era necesario el estudio de las funciones de cada puesto, lo que se
convirtió en el primer paso para su clasificación y evaluación.3

La evaluación de puestos siguió su desarrollo con gran auge a partir de diferentes métodos,
particularmente el de evaluación por puntos,4 y el número de ocupaciones empleados, dada la alta
división del trabajo existente, y alcanzó la cifra de más de treinta mil puestos en los Estados Unidos
para finales de la década del 30.
Sin embargo, posteriormente al intento de utilizar la simplificación de los puestos como método de
fijación de bajos salarios, se modificaron los sistemas de remuneración, otorgando elevados salarios
por jornal, con lo que se buscaba garantizar el consumo social como forma de elevar, a su vez, los
niveles de producción.

En los procesos de producción en masa, la preocupación de la empresa era que cada trabajador
alcanzara su norma individual de producción, lo que permitía balancear el flujo de la producción entre
todos sus componentes y fijar una norma colectiva. En los procesos integrados por un número
reducido de fases, con un similar nivel de complejidad, se empleaba la remuneración basada en el
rendimiento individual, y a partir de un sueldo base, este aumentaba de acuerdo a la cantidad
alcanzada (una forma de trabajo a destajo).

En procesos más complejos, que abarcan muchas fases altamente integradas, como en las líneas de
montaje de la industria automotriz o en la industria química, o en los casos donde la producción
fluctúa con la demanda (servicios financieros), se estableció un salario por día. Este salario dependía
de un catálogo de puestos donde cada puesto era evaluado por criterios que reflejaban diferentes
aspectos del trabajo humano necesarios para realizar las tareas 5(Niebel, 1980, p. 257):

El catálogo de puestos podía llegar a más de cien en ramas como la automotriz, teléfonos y
electricidad y el ascenso de una categoría a otra, dependía de si había una vacante disponible y con el
criterio de los sindicatos que negociaban para ascender, privilegiando la antigüedad en el trabajo.

2
Taylor, Frederick W. “Shop Management” 1911
3
Los primeros trabajos se realizaron por E. O. Griffenhagen de 1909 a 1910 en los servicios
municipales de Chicago.
4
Merill R. Lott, su autor, en artículo de mayo de 1925 explicó sus características y como ejecutarlo.
5
Instrucción o educación. experiencia; iniciativa e ingenio; esfuerzo físico; esfuerzo visual y/o
mental; responsabilidad en cuanto a equipo o proceso; responsabilidad por material o producto;
responsabilidad respecto al trabajo de otros; condiciones de trabajo; responsabilidad respecto a la
seguridad del personal y peligros o riesgos.

170
Una comparación global de las formas tradicionales del enfoque de la estimulación y las tendencias
que adquirieron las NFOT en los años 70, vistas no sólo en el aspecto salarial sino en forma de
estimulación como subsistema, se pueden sintetizar así:

171
 Comparación entre tipos fundamentales de estimulación.

Tipo tradicional “uniforme” Tipo integrado

1. La estimulación moral juega un papel de poca La estimulación moral y la calidad de la vida de

importancia dentro de la estimulación. trabajo adquieren importancia fundamental.

2. Presión sobre los trabajadores utilizando la La motivación y las perspectivas de progreso

posibilidad del despido como herramienta acorde a las capacidades y al aporte son las
importante para lograr mayor eficiencia. herramientas fundamentales para lograr eficiencias.

3. Destajo individual como sistema de pago Salario fijo o salario fijo con premios colectivos
predominante. adquieren importancia predominante.

4. La evaluación del trabajo se realiza sobre la Las diferencias salariales se basan en el rol del
base de la operación concreta que el trabajador trabajador valorando también características
debe realzar. personales.

5. Los trabajadores tienen poca o ninguna

Existe una amplia participación de los trabajadores
participación en las decisiones y en el diseño
en el diseño del trabajo y en las decisiones.
del trabajo.

6. Existe un sistema de evaluación del trabajo del Tendencias a unificar todas las formas de
obrero diferente al de los técnicos y otras evaluación del trabajo de forma que sirva tanto para
categorías. obreros como otras categorías.

7. El individualismo caracteriza el espíritu del La participación, el colectivismo y la entrega

sistema. personal caracterizan el espíritu del sistema.

Sin embargo, algunos de estos principios del tipo integrado se han debilitado ante el empuje de la
globalización y las prácticas neoliberales en la empresa y en los procesos de trabajo, a partir de los
años 80.

172
¿Cual es una de las actitudes típicas en materia salarial que ha traído la globalización
neoliberal?

Las empresas han vuelto a acentuar el individualismo y se han fijado como meta convertir a los
salarios de un factor fijo de sus costos a uno variable, para adecuarlos al comportamiento de su
nivel de ventas y así no afectar su margen de ganancias ante una caída del mercado de sus
productos.6

Actualmente, como consecuencia de la globalización de la economía, que significa una creciente y

amplia dependencia de las empresas y los países respecto del mercado mundial, se manifiesta que las
empresas buscan ser competitivas en el plano internacional y dan pasos hacia sistemas que combinan
la remuneración basados en el rendimiento del trabajador con los resultados de la empresa.

Para la empresa, el rendimiento del trabajador ya no sólo significa la obtención de altos

volúmenes de producción. Ahora se evalúan también la calidad de las operaciones, la
disposición del trabajador a realizar sus tareas, su aceptación a ser ubicado en puestos de
trabajo diferentes al suyo (flexibilidad) y su identificación con los objetivos de la empresa sin,
que, en general, ello signifique un incremento en la remuneración del trabajo.

Estos cambios son la manifestación de la búsqueda de nuevos caminos por parte de las empresas, para
adecuarse a las rápidas transformaciones derivadas de la crisis.

Así, los nuevos términos que definirán la relación salarial están íntimamente ligados a la flexibilidad y
la nueva práctica productiva. La empresa aunque busca que el trabajador cumpla funciones que
anteriormente no le correspondían, y haga suyas las NFOT, ello no implica la redefinición de los
ingresos a partir del nuevo perfil del trabajador, sino que alienta la visión de que la Empresa esta en
guerra con sus competidores y por ello debe rebajar los costos, y fundamentalmente los costos
laborales...

Hasta el momento presente, la gerencia aún considera que influir sobre los aspectos emocionales del
obrero es suficiente, razón por lo cual hace énfasis en que éste acepte que parte integrante de sus
compromisos personales y familiares son los objetivos y preocupaciones que surgen en la empresa.

La productividad deja de ser medida a nivel individual de máquina o trabajador, y se busca alcanzar
una mayor eficiencia en el conjunto del proceso, midiendo el tiempo que el producto está en
transformación y el tiempo que está en la fábrica. (Best, p. 148).

Los principales componentes de la relación salarial dentro del “nuevo” sistema de producción
son:

1) El desempleo: ante la amenaza del cierre de la planta ante la competencia internacional, la

negociación de los salarios se hace en condiciones defensivas o desfavorables para los
trabajadores.

6
Hernández, Andrés; Mertens, Leonard y Wilde Roberto “Flexibilidad productiva y sistemas de
remuneración”

173
 2) La competencia dentro de la fábrica: los nuevos sistemas de remuneración privilegian la
competencia entre los trabajadores, los cuales buscan obtener mayores rendimientos o
conocimientos para obtener mejores salarios de manera individual.
3) La segmentación del mercado de trabajo: aparición de nuevas categorías de trabajadores. Por
un lado la posibilidad de contratación de trabajadores en condiciones precarias y por otro, la
aparición de un nuevo tipo de trabajador con la nueva tecnología, cuyo salario se diferencia
marcadamente de los trabajadores de línea.
4) Flexibilidad productiva: reducción del escalafón y serie de la brecha salarial entre trabajadores
calificados y no calificados.

Dentro de este contexto que caracteriza al mundo capitalista, las empresas están buscando nuevos
sistemas de remuneración. Por un lado, se reactivan fórmulas antiguas; por el otro, sistemas
sofisticados y originales de generación de interés que pretenden obtener la mayor cooperación por
parte de los trabajadores. Lo nuevo y lo antiguo se combinan.

El debate en torno a los sistemas de remuneración se ha abierto y dentro de este hay

tendencias que pugnan por la desconexión del salario con el rendimiento. Otros prefieren
reducir la parte fija de la remuneración y establecer que una fracción del salario dependa de
los resultados económicos de la empresa, y otros más buscan combinar una progresión
mínima del salario base con una indexación en relación con la situación financiera de la
empresa y el rendimiento individual del trabajador. (R. Boyer).

Dos herramientas básicas de la práctica productiva del pasado, los bonos individuales y la evaluación
de puestos fueron descartados porque obstaculizan la flexibilidad en las tareas por parte de los
trabajadores y no evalúan el trabajo humano en tareas que surgieron a partir de la estrategia de calidad
total que necesita integrar tareas suplementarias

Los sistemas de remuneración, de acuerdo a la práctica productiva depurada deben, por lo menos,
reforzar e incentivar dos elementos:
I. la flexibilidad en las tareas;
II. la identificación con el objetivo de la calidad total y del mejoramiento continúo.

Veamos en un ejemplo de las labores en un barco como los cargos de cubierta y máquinas se
diseñaron con el fin de una formación multipropósito de dicho personal

Control de máquinas
Navegación
Reparación Eléctrica
Radio operación
Miembro de grupo de proyecto en
Reparación de Maquina
tierra

Mantenimiento de Cubierta
Entrenamiento de oficiales
Reparación Eléctrica

174
 Navegante I 4 1 3 2
Navegante II 4 1 5 2 3
Ingeniero I 1 2 3 4
Ingeniero II 3 2 1 4
Ingeniero jefe 1 2 3 4
Radio 4 2 1 3 2
operación
Electricista 4 2 3 1
Mecánico 3 4 2 1

El pago por conocimiento es una primera adaptación del sistema de remuneración que hoy en día las
empresas con prácticas en Producción Ajustada están empleando en algunas maquiladoras de
autopartes y electrónica; en plantas ensambladoras de automóviles y en las artes gráficas; para
mencionar algunas.

El concepto de pago por conocimiento consiste en que los trabajadores no son pagados por el
puesto que desempeñan y el trabajo realizado, sino por la cantidad de diferentes puestos en la
empresa que son capaces de ocupar. La remuneración está en función del conocimiento y las
gamas de habilidades adquiridas. (Jenkins, et. al.).

El pago por conocimiento permite una mayor flexibilidad dentro de la planta; mayor cantidad del
proceso y producto del conocimiento amplio de los trabajadores; reducción del ausentismo; y una
mayor productividad en el largo plazo, para el trabajador se espera que el sistema le de mayor
satisfacción y motivación; mayor seguridad y autovaloración; mayor identificación con la empresa y
mayor seguridad en el trabajo. (Jenkins, et. al.).

Para el empresario capitalista, el mayor problema inherente es, supuestamente, el mayor costo
salarial y mayor gasto en capacitación; y decimos supuestamente, puesto que lo recupera con
creces. Para los trabajadores, el problema es el no reconocimiento de habilidades adquiridas por
la experiencia (antigüedad); el no reconocimiento de la intensidad del trabajo y de las
aportaciones para mejorar la calidad; la mayor competitividad entre los trabajadores.

La segunda adaptación del sistema de remuneración en la Producción Ajustada consiste en hacer

flexible el salario en función de los resultados económicos de la empresa (productividad; volumen de
venta; calidad; precio) con el objetivo de estimular el sentido de identificación de los trabajadores con
los intereses de la empresa. La autonomía relativa, que la producción ajustada da a las áreas, requiere
de una autorregulación por parte del trabajador en cuanto a sus tareas.

Un ejemplo de la flexibilización en materia salarial son los convenios de una empresa metalúrgica en
que sus trabajadores recibieron, en lugar del salario base de US $14.00 por hora, un salario que
fluctuaba entre los $8.15 y $17.50, en dependencia del precio del producto y de la productividad. En

175
otro caso ilustrativo, los trabajadores de una mina, cuando el precio de la producción estuvo bajo
aceptaron una reducción del 28% en el salario a cambio de obtener el 25% de las ganancias si éstas
alcanzaban un máximo de un millón de dólares por mes; y de lo que rebasara dicha cantidad,
obtendrán el 5% adicional. (BNA, 1988, p. 40).

Una vez vistas estas tendencias generales vayamos al caso concreto de Cuba.

Una de las estrategias básicas para introducir los cambios organizacionales que implican las nuevas
formas de organización del trabajo es que se elabore un Sistema de Gestión de Recursos Humanos
(SGRH) que permita potenciar todo el capital humano con que cuenta la Entidad. No hay que olvidar
que la remuneración y estimulación constituyen un elemento básico de todo SGRH, aún con las
características restrictivas y centralizadas que tiene el mismo actualmente entre nosotros.

Sin embargo, no se debe pretender que la remuneración sea ni el centro ni un estanco separado dentro
de la introducción y desarrollo de las NFOT sino que tiene que concebirse a la remuneración y
estimulación como parte integrante del mismo de forma que puedan producirse una real
reorganización empresarial e institucional así como la adecuación de los diferentes sub-sistemas a
estos cambios.
Un primer aspecto que es necesario abordar es el de la Clasificación de las Empresas ya que de ella
depende, en gran medida, el salario del personal dirigente. Esta claro que la metodología actualmente
utilizada privilegia a la gran empresa, lo cual, en general, está en correspondencia con la forma
taylorista- fordiana de organizar el trabajo, en masa o en grandes series, pero no corresponde con la
concepción de las NFOT y las estructuras planas. Todo ello en completa oposición al peso que las
pequeñas y medianas empresas tienen en la economía de países desarrollados.

Por ello, al proponer NFO y NFOT las empresas debían argumentar la clasificación de las empresas
en base a las nuevas productividades que dichas mejoras incorporan, pues el método de aprobación así
lo permite.

Un ejemplo de la importancia de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) los ofrece una
conferencia que con el nombre de “El rendimiento de la empresa alemana: uso de la inteligencia
empresarial y la gestión del conocimiento” impartió el Dr. Klaus North7 recientemente en la
Academia de Ciencias.
PYMES en Alemania
(3,2 millones de empresas)
 Representan 99,6 % del universo empresarial
 Ocupan 69 % de los empleados
 Ofrecen 80 % de los puestos de formación
 Aportan 44,8 % de las ventas afectadas a I.V.A.
 Realizan 45,4 % de las inversiones brutas
 Generan 53 % del valor bruto de la producción

7
K.North@bwl.fh-wiesbaden.de Universidad
La PYME son pues el motordede
Wiesbaden, Alemania
la economía alemana por la
Integración de productos físicos y de servicios que realiza.
176
Dos indicadores de la actual metodología de clasificación de las Empresas como son los de la masa de
Utilidades después de Impuestos y de Ventas, indudablemente que contienen elementos que dependen
del tamaño, de la escala de la producción y los servicios. Por ello, al proponer Nuevas Formas de
Organización del Trabajo las empresas deben argumentar la necesidad de clasificar sus empresas en
base a las nuevas productividades y especificidades que dichas empresas tienen ya que el método de
aprobación así lo permite.

Sin embargo, la posibilidad de existencia de organizaciones superiores como las Corporaciones, que
obligatoriamente tienen que ser considerados de un nivel superior al de la empresa, impondrían la
necesidad de su consideración en la escala actual.

Debiera ser de interés en el futuro, para el establecimiento de métodos para la categorización, que se
contemple una respuesta al análisis integral (eminentemente apreciativo en el momento actual) así
como la posibilidad de introducir indicadores específicos en algunas ramas en las que sería adecuado
puntualizar la importancia de las mismas para la sociedad (p. ej. cultura, software, etc.). Como
ejemplo más palpable de las injusticias que podemos cometer se encuentra la actividad de la llamada
¨nueva economía¨ de producción de software en que un colectivo extraordinariamente pequeño es
capaz de generar valores considerables; ello también puede ocurrir con todas las pequeñas
producciones ligadas a artículos de lujo: perfumería, la moda, cristalería etc.

Las categorías ocupacionales constituyen otro aspecto que debe ser abordado pues la efectividad de
la utilización de la fuerza de trabajo depende, en grado considerable, de como los diferentes tipos de
trabajo son distribuidos entre los distintos ejecutores y de la forma que se establece la carga de trabajo
en los mismos de acuerdo con sus competencias individuales y grupales y de las perspectivas de sus
desarrollos. Por ello, más que enfatizar en las categorías ocupacionales lo que se impone es trabajar
conjuntamente la estructura y los contenidos de trabajo que conformará la nueva organización ya
que los nuevos puestos se caracterizarán, más por la cooperación que por la especialización.

Las características del modelo Taylorista y los de las NFOT resultan tan opuestas que
difícilmente puedan ser abordadas con idénticas soluciones metodológicas, ni con iguales
estructuras, contenidos de trabajo y categorías ocupacionales.

Al establecerse una Nueva Organización del Trabajo en las formas integrativas del trabajo, tienden a
solaparse los trabajos, e implican una forma de gestión integrativa, por lo que las categorías
ocupacionales actuales comenzarían a perder la virtualidad que tenían en el modelo clásico de la
división del trabajo.

Ello tiene profundas implicaciones para los Calificadores actuales. De hecho ya se están dando los
primeros pasos, al establecer puestos integrales, para que desaparezcan los calificadores actuales. Esto
en la práctica ha sido incomprendidos por la gran mayoría. Se trata de una estrategia y tendencia
necesaria, para aplicar las competencias generales, claves o transversales, que son las únicas capaces
de llevar a buscar la integralidad necesaria a nivel de toda la Organización. Lo cierto es que esa es la
vía de los futuros desarrollos inmediatos.

177
Ello implicará necesariamente el reanálisis de la Escala, de su amplitud y de los salarios incluidos en
la misma. Solucionar el pago mediante la parte variable del salario, lo que ha sido una vía
usualmente utilizada en los últimos años en el mundo, a la larga significa, que no haya un
reconocimiento social de los puestos con contenidos nuevos, lo cual constituye una contradicción o un
desestímulo evidente a las NFOT, razón de más para que se busque una solución integral,
reconociendo las complejidades por la Escala y por los resultados.

La existencia de puestos de trabajo en la forma organizativa integrada hace necesario el enunciar los
principios y métodos para la Evaluación de los puestos, los que debe diferir de los empleados con el
método tradicional. No hay que olvidar la posibilidad de estudiar la evaluación integral de los puestos
de trabajo, o sea, la valoración global tanto de los aspectos de complejidad y responsabilidad como
aquellos correspondientes a las condiciones del medio en que se desarrolla el mismo.

Es necesario significar que los métodos de evaluación de la complejidad en base a los métodos
internacionalmente establecidos, han sido refrendado por el Perfeccionamiento Empresarial que ha
establecido que: “La evaluación del grupo que le corresponda a cada ocupación o cargo en la escala de
complejidad y responsabilidad se realiza por la entidad, utilizando cualquiera de los métodos
reconocidos internacionalmente (comparativo, analítico, por puntos y otros.) apoyándose en el
personal de las áreas involucradas, sin alterar las relaciones existentes entre las ocupaciones o cargos
que aparecen en los calificadores vigentes”.
Desde la etapa de la manufactura hasta recientemente se ha venido concibiendo como una actividad
parcial, en la que la mayor división y especialización que pudiera alcanzarse implicaba un aumento de
la productividad y una disminución de los costos por la continua disminución de la calificación que el
“progreso” determinaba.

Sin embargo, es un hecho que la etapa actual la fuerza de trabajo hace nuevos reclamos al empleo, a la
calidad del mismo, no bastando solo una remuneración justa sino que se busca una mayor amplitud en
las funciones que se realizan, se rechaza el trabajo monótono y se prefiere aquel en el que se pueda
ejercitar tanto el esfuerzo físico como el intelectual en un trabajo creativo, útil y participativo. Los
nuevos requerimientos han hecho que las tasas de fluctuación resulten altísimas allí donde los empleos
no responden a las expectativas de los trabajadores, y las empresas vean reducidas continuamente las
ventajas que aparentemente implicaba la profunda división del trabajo existente.

La ampliación de los perfiles de trabajo, el enriquecimiento de los contenidos, y no solo la

transformación de los contenidos de trabajo sino también la articulación o integración de las funciones
caracterizan las nuevas tendencias, que son fruto del creciente proceso de socialización del trabajo y
de asimilación del proceso científico – técnico presente a escala internacional, desde luego,
atemperado a las particularidades de cada país.

Todo ello impone sobre la evaluación del trabajo como tarea fundamental la delimitación de los
salarios escala a percibir por los integrantes de los equipos y la determinación de los requisitos de
calificación y de realización del trabajo en todo grupo escala.

En la rama mecánica la evaluación del trabajo se ha centrado siempre en el pago horario o a

rendimiento pero teniendo como referencia la complejidad de las piezas. La creación de los equipos

178
de trabajo supone una transformación radical pues ahora de lo que se trata es de la evaluación de
funciones integradas que implican funciones hasta ahora no asimiladas. Se trata pues de un proceso un
tanto de organización en su más amplio sentido como de calificación y evaluación de los trabajadores
en su triple sentido (de las potencialidades individuales, de la complejidad de las tareas a realizar y de
los resultados alcanzados en el trabajo).

Con vistas a avanzar en el proceso de evaluación de las funciones integradas hemos partido de la
necesidad de que el proceso de implantación de nuevos sistemas colectivos implique tanto la fijación
de salarios que hagan más factible la asimilación de las nuevas funciones como la seguridad de los
trabajadores en sus ingresos de forma tal que se posibilite en los mismos el gradual proceso de cambio
de actitudes necesario para consolidar la nueva propuesta.

Al respecto, tomando como base la actividad de maquinado planteamos la conveniencia de aplicar de

forma experimental para la categoría de obrero los siguientes grupos profesionales:

Variante I Coeficiente Variante II Coeficiente

Operación de 1ra. $254.02 1.80 $274.02 1.70
Operación de 2da. $233.00 1.65 $253.00 1.57
Operación de 3ra. $217.28 1.54 $237.28 1.47
Operación de 4ta. $186.79 1.32 $206.74 1.28
Operación de 5ta. $162.01 1.15 $182.01 1.13
Operación de 6ta. $141.04 1.00 $161.04 1.00
Operación Aprendiz $121.98 0.86 $141.98 0.88

Esto presupone la integración en un solo obrero el manejo de varias máquinas (torno, fresa, taladro,
etc.) así como diversas funciones (abastecimiento, ejecución del trabajo, organización del trabajo,
control de la calidad, cuidado en la PHT, mantenimiento, etc.) lo que ampliaría la dinámica productiva
en cada una de las actividades porque esta ampliación se limita a un marco lógico de integración como
es maquinado, pailería y soldadura, fundición, etc.

La existencia de 6 grupos profesionales garantiza la posibilidad de una mayor definición oral de las
complejidades a permitir de una forma esquemática, introducir las gradaciones de complejidad de
sencillo, medianamente complejo y complejo con una apreciación máxima o mínima

179
 Operario 1ra. máxima

Complejo

Operario 2da. mínima

Operario 3ra. máxima

Medianamente
Complejo

Operario 4ta. mínima

Operario 5ta. máxima

Simple

Operario 6ta. Mínima

¿Cómo fijar los grupos?

En la práctica actualmente los tecnólogos unidos a los aspectos puramente tecnológicos, valga la
redundancia, determinan además la complejidad de las piezas a realizar y la calificación del obrero
que deba fabricarla. A partir de esas experiencias parece lógico buscar un elemento integrador de
diferentes funciones que permita precisar las complejidades de los trabajos a realizar. Después de
analizar diferentes funciones y factores hemos concluido que el efecto integrador máximo puede
alcanzarse utilizando como factor de la complejidad los grados de precisión (IT) en los cuales se
agrupa una serie de factores implícitos como son herramientas de corte a utilizar, instrumentos de
medición, complejidad de las piezas, complejidad de los planos utilizados, dificultad en el control de
la calidad de la producción, etc.

Como ejemplo, podemos ver que el contenido de los operarios de maquinado tendrían la siguiente
descripción:

OPERARIO DE MAQUINADO

Descripción del trabajo a realizar:

Mediante la utilización de planos, croquis o muestras físicas con documentación tecnológica o sin
ella y con los grados de precisión comprendida entre IT5 y IT12 para cualquier dimensión, realiza el
tornado, fresado, rectificado, taladrado y cepillado que requiera cualquier tipo de pieza fabricada;
elige prepara y afila las herramientas de corte que le son necesarias; selecciona y aplica el correcto
régimen de corte acorde con la operación a realizar; mantiene la correcta lubricación del equipo así
como la circulación del refrigerante; regula la presión hidráulica o neumática en los dispositivos y
aditamentos de sujeción que utiliza; elabora croquis, cálculos y guías tecnológicas que le permitan
organizar la labor a realizar; utiliza todo tipo de instrumentos de medición y comprobación
relacionado con su trabajo; utiliza equipos elevadores y transportadores; realiza operaciones de ajuste

180
y montaje así como el mantenimiento y conservación de los equipos, herramientas e instrumentos que
utiliza; cumple las normas de protección e higiene del trabajo; participa de forma activa en mejorar la
organización del área de trabajo así como asesorar y enseñar a obreros de menos calificación, aplica la
utilización más racional de la materia prima y responde por la calidad de lo producido.

Las categorías de los operarios estarán dada por: los grados de precisión (IT); grados de complejidad
(Baja, media o grande) y el número de máquinas herramientas que opere eficientemente en la tarea
dada.

Ejemplo:

Operario de maquinado de 1ra. categoría (VII; $274.02)

- Todo lo que está escrito arriba como cosa general.

- La precisión en la pieza que se elabora esta en los grados de IT5 – IT7 (precisión).
- La complejidad oscila entre media y gran complejidad.
- Opera con habilidad cualquiera de las máquinas señaladas.

Para el taller de cadenas de acuerdo con la complejidad de la producción se requieren de operarios de

5ta y 6ta categoría. Los IT en el esquema general del operario de maquinado para dichas categorías.

Operario de 6ta. IT12 a IT16 en piezas donde L  5

D

Operario de 6ta. IT10 a IT12 en piezas donde L  10

D

Evidentemente hay una diferencia entre la evaluación de piezas y la evaluación de conjuntos de

trabajo. Consideramos sin embargo que con la utilización de los grados de precisión será posible
avanzar hacia un más acabado método que no presuponga grandes complicaciones en la evaluación.

Es un hecho que debemos tender a que dicho pago englobe mucho de los pagos dispersos actualmente
realizados por elementos de complejidad como son las condiciones anormales, multioficio y otras. Por
ello no debemos amarrarnos a las propuestas salariales sino analizar que elementos incluir y las
proporciones que las mismas tengan con la estimulación por los resultados del trabajo, o sea, debe
continuar profundizándose en este sentido.

En otras actividades (soldadura y pailería, fundición, etc.) sería conveniente realizar un trabajo
análogo pero tomando como base los seis grupos profesionales propuestos y los parámetros fijados
por los tecnólogos como indicadores sintéticos de la complejidad de los trabajos. La utilización de
estos indicadores representa una ventaja sobre el método propuesto en Manicaragua ya que permitiría
“amarrar” la evaluación basándose en criterios únicos de base objetiva.

Por último debemos aclarar que la propuesta de 6 grupos profesionales ha sido diseñada para planta
mecánica de Santa Clara, pero es muy completa porque contempla los trabajos mecánicos más
sencillos (p. ej. elementos de cadena) hasta los más complejos (p. ej. la futura rectificación de

181
alambres y motores de turbinas de vapor). por la misma puede ser considerada como una primera
aproximación a una propuesta normal.

182
 VALORES DE TOLERANCIA SEGÚN LA CALIDAD SISTEMA ISO

Grupo de
dimensiones micros CALIDADES IT
en micros
IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
De 1 a 3 1.5 2 3 4 5 7 9 14 25 40 60 90 140 250 400 600
Más de 3 a 6 1.5 2 3 4 5 8 12 18 30 48 75 120 180 300 480 750
6 a 10 1.5 2 3 4 6 9 15 22 36 58 90 150 220 360 580 900
10 a 18 1.5 2 3 5 8 11 18 27 43 70 110 180 270 430 700 1100
18 a 30 1.5 2 4 6 9 13 21 33 52 84 130 210 330 520 840 1300
30 a 50 2 3 4 7 11 16 25 39 62 100 160 250 390 620 1000 1600
50 a 80 2 3 5 8 13 19 30 46 74 120 190 300 460 740 1200 1900
80 a 120 3 4 6 10 15 22 35 54 87 140 220 350 540 870 1400 2200
120 a 180 4 5 8 12 18 25 40 63 100 160 250 400 630 1000 1600 2500
180 a 250 5 7 10 14 20 29 46 72 115 185 290 460 720 1150 1850 2900
250 a 315 6 8 12 16 23 32 52 81 130 210 320 520 810 1300 2100 3200
315 a 400 7 9 13 18 25 36 57 89 140 230 360 570 890 1400 2300 3600
400 a 500 8 10 15 20 27 40 63 97 155 250 400 630 970 1550 2500 4000
VII VI V IV

183
De igual manera, la introducción de las Competencias Laborales requerirá de alguna forma de
valoración a los fines de remuneración y/o estimulación, tanto en la forma corriente como en el caso
de la homologación internacional de los cargos. Al respecto hay pocos puntos de apoyo para
emprender este trabajo pues en el mundo globalizado actual son las Empresas de acuerdo a sus
políticas, a sus posibilidades económicas y al mercado de trabajo las que fijan los salarios de sus
empleados.

Este problema de la evaluación de los puestos en base a criterios integrativos, que es vital, no cuenta
con puntos de referencia internacional pues como hemos explicado anteriormente existe la intención,
ya explícita en algunos trabajos ( ), de desvincular los contenidos y resultados del trabajo con el pago
por el mismo.

De todas maneras los métodos de evaluación de la complejidad en base a los métodos

internacionalmente establecidos ha sido refrendado por el Perfeccionamiento Empresarial que ha
establecido que: “La evaluación del grupo que le corresponda a cada ocupación o cargo en la escala de
complejidad y responsabilidad se realiza por la entidad, utilizando cualquiera de los métodos
reconocidos internacionalmente (comparativo, analítico, por puntos y otros.) apoyándose en el
personal de las áreas involucradas, sin alterar las relaciones existentes entre las ocupaciones o cargos
que aparecen en los calificadores vigentes”.

No existe una respuesta absoluta que resuelva la problemática de remunerar a la gente de manera justa
en correspondencia con la filosofía de la compañía. Esto debe formar parte de un plan estratégico de
la organización que establezca objetivos claros del negocio, alineando las capacidades de los recursos
financieros, comerciales, operativos y humanos.

De ahí que deba existir a su vez un plan de mejora continua en donde los conceptos de pago por
competencias y habilidades ofrezcan oportunidades de recompensar, en el corto plazo, basándose en
diferentes alternativas de un esquema agresivo de compensación, sumado a un plan de compensación
variable.

Por otra parte, los programas patrimoniales de ahorro, accionarios y de pensiones cobrarán una fuerza
importante complementado a aquello de corto plazo.

Por esto la problemática de la compensación deberá verse como un programa estratégico, en donde
todos y cada uno de sus elementos tienen un objetivo específico de reconocimiento y recompensas en
función a logros personales como de grupo y, por ende, de organización.

Las experiencias en América Latina están mucho más atadas a las experiencias de los Estados Unidos.
La cultura oriental, que fomenta la organización grupal, apenas empieza a tomar forma en la región.
Más bien, existe una tendencia de llevar a cabo una gestión a nivel individual, y no a la aplicación de
sistemas de gestión de los recursos humanos, lo que profundiza las contradicciones y fomenta el
individualismo y el rechazo, incluso inducido a las organizaciones sociales de los trabajadores.

No es lo mismo decir que es imprescindible en el enfoque sistémico de la Organización tener en

cuenta el nivel individual, que individualizar los elementos de la Organización .No por gusto se refleja
por distintos autores de la región, el bajo nivel de integración en las organizaciones.

184
La propia Cultural Organizacional americana (EE.UU), ha superado tendencias históricas, y muestra
ciertas tendencias a imponer modelos de compensación que reconozcan el esfuerzo de grupo en la
relación con el desempeño individual; esto visto desde la perspectiva de la contribución de cada
trabajador al éxito de la organización.

Así, estos modelos han empezado a ser adaptados a la cultura latina. Sin embargo, los programas de
reconocimiento individual prevalecen en la región, aunque mucho más alineados a los programas
corporativos.

Hoy más que nunca las compañías están convencidas de la utilización de asesores externos en quienes
se concentra una mayor experiencia en temas específicos. Esto es más común en organizaciones
multinacionales en donde de manera tradicional se ha utilizado este tipo de servicios.

Pero en la selección de los consultores, deberían tomarse en cuenta aspectos mucho más profundos
que el costo de los servicios. Hay que tomar en cuenta los valores agregados que tendrán efectos
positivos para la Organización. Entre ellos, se recomienda evaluar los siguientes: filosofía de la
organización, desarrollo y utilización de tecnología, calidad y enfoques de los consultores, cartera de
clientes, presencia internacional y capacidades.

Existe una tendencia muy fuerte a dar énfasis a los beneficios mejorando las fórmulas existentes.
Estos están orientados a resolver necesidades específicas de los empleados y no simplemente a
proveer una cobertura que no le interesa tener. Las compañías están muy interesadas en diseñar planes
que respondan en forma más humana a las necesidades de su gente, pero estas luego hay que
implementar.

Las acciones para el perfeccionamiento de las empresas en nuestra sociedad, suponen un mayor grado
de autonomía por parte de las empresas dentro de los marcos que le permitan las fuentes de
financiamiento (el incremento de la eficiencia y eficacia) y por ende, entre otros, de su Fondo de
Salario y de Estimulación. Ello posibilitaría que por una parte, que cada acción del Sistema de Gestión
de Recursos Humanos (SGRH) pueda responder a las exigencias de las nuevas estrategias
empresariales e institucionales, y por otra que cada acción en el SGRH tenga una respuesta
correspondiente de parte del nuevo Sistema Salarial a las acciones que emprenda, lo que de una forma
esquemática sería:

185
 PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS

Selección Rediseño y Evaluación del Premios y Desarrollo de

Personal Capacitación Desempeño Reconocimientos Cultura

Salarios Impacto Estimulación Retener Personal Insentivar

petitivos
Competitivos Salarial Salarial Idóneo Actitudes

POLÍTICA SALARIAL
Se trata pues, de un grupo de acciones coordinadas en la que la capacitación jugaría un papel
fundamental pues si importante es el diseño de la estructura y contenidos de los puestos no menos
importante es dotar al personal con la calificación y habilidades para asimilar eficientemente los
cambios programados.

Pero además, a través del Sistema de Gestión de Recursos Humanos se unificarían las acciones
interrelacionadas en aspectos tratados anteriormente como son la confección de nuevos contenidos en
puestos rediseñados, una remuneración que acompañe a las nuevas funciones asumidas, la evaluación
del desempeño que permita situar los ingresos adicionales acorde al aporte del trabajador, la
confección de las guías de desarrollo profesional, etc., como corresponde al SGRH que requieren las
NFOT y la mejora continua de la Empresa.

Por último, este enfoque permitiría solucionar uno de los problemas fundamentales que tenemos
actualmente, que es el grupo numeroso de actividades como la contabilidad, las actividades
informatizadas, de recursos humanos, que requieren de un urgente plan de rediseño, unido a las
acciones de capacitación o recalificación que los pongan al nivel de la profesionalidad operativa
necesaria para el Perfeccionamiento Empresarial.

Todas estas acciones tienen que tener como corolario la estimulación, en el más amplio sentido
del concepto, pues las mismas impondrán importantes cargas adicionales de complejidad y
responsabilidad a las actuales, pero redundarán en la idoneidad del personal y en una mayor
eficacia en la utilización de los recursos que amplíen las fuentes de financiamiento.

186
Bibliografía
Alhama,B.R. Alonso,A.F. y Cuevas,C.R.: Perfeccionamiento Empresarial. Realidades y Retos.
Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 2001.
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las Empresas Laboratorios de 1988 a 1991” Instituto del Trabajo, 1992
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