Hacia un Marco para la Mejora de la Calidad en Pymes y

Micropymes de Servicios

Daniela Patricia Feversani, Valeria De Castro, Esperanza Marcos

Grupo Kybele, Universidad Rey Juan Carlos, Móstoles, Madrid, España

{daniela.feversani, valeria.decastro, esperanza.marcos}@urjc.es

Abstract. En la actualidad, las organizaciones se encuentran en un entorno

VUCA (de las siglas en inglés de volatilidad, incertidumbre, complejidad y am-
bigüedad). De modo muy especial, las pymes y micropymes están inmersas en
un entorno tan competitivo que se ven obligadas a adaptarse e innovar, no sola-
mente en los servicios que ofertan, sino también en sus prácticas y procesos de
gestión. Existen diferentes modelos y estándares que contribuyen a esta tarea. Sin
embargo, estos modelos se enfocan principalmente a organizaciones de mayor
tamaño, por lo que su aplicación en pymes y micropymes resulta excesivamente
costosa y, en la mayoría de los casos, inviable. En este paper se propone un Marco
para Mejorar la Calidad especialmente definido para pequeñas empresas y mi-
cropymes de Servicios. El marco está basado en los principales estándares y nor-
mas existentes (EFQM, VeriSM, P-CMM, CMMI-SVC e ITIL, ISO/IEC 9001,
ISO/IEC 20000-1).

Keywords: Calidad de Servicios, Modelos de procesos, Modelo de Evaluación,

Modelo de Madurez, ISO/IEC 33000.

1 Introducción

Actualmente, las organizaciones se enfrentan a entornos altamente competitivos domi-

nados por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA).
Las exigencias de este nuevo entorno obligan a las empresas a adaptar e innovar sus
estructuras, prácticas y procesos para adecuarse a mercados más complejos y en rápida
evolución [1], [2]. Particularmente, el sector de los servicios se ve altamente influen-
ciado por esta situación de dinamismo continuo que promueve la acelerada expansión
del mercado. Para mantener la productividad y competitividad, grandes y pequeñas em-
presas de servicios deben adaptarse a esta realidad, reformulando estrategias y revi-
sando constantemente sus procesos internos y adecuando su modelo de negocio a los
nuevos desafíos del mercado.
La mejora en los procesos internos de las organizaciones influye en la calidad de los
servicios prestados a los consumidores por parte de las empresas industriales y de ser-
vicios [3], [4]. Este principio es la base del enfoque de Gestión de Calidad Total [5].
Parece haber una aceptación común de que la calidad de los servicios internos influye
y es un colaborador clave de calidad de los servicios externos [6]. Demoras en la eje-
cución de tareas, gestión deficiente del personal, etc. son consecuencias frecuentes de
2

la mala calidad de los servicios internos por falta de procesos y procedimientos estan-
darizados [7]. Las empresas con operaciones y procesos bien establecidos estarán en la
mejor posición para influir en la calidad de los productos y servicios que ofrecen a sus
clientes y consumidores [8], y es un hecho que las pymes parecen estar menos prepara-
das en este aspecto respecto a las grandes empresas [9].
En la actualidad existen diversos modelos y estándares orientados a la gestión de
servicios que se enfocan en la evaluación y mejora de los procesos internos, aunque la
mayoría de ellos están orientados a la gestión de servicios relacionados con las Tecno-
logías de la Información (servicios TI). Tal es el caso de propuestas como ITIL (Infor-
mation Technology Infrastructure Library) [10], que se enfoca en la definición de bue-
nas prácticas en la gestión de servicios TI y en su versión 4 incorpora la gestión de
servicios, centrado en el valor; la ISO/IEC 20000 [11], que define un estándar para
gestión de servicios TI y en la versión ISO/IEC 20000-1:2018 se amplía a todo tipo de
servicios y organizaciones; o CMMI-SVC (Capability Maturity Model Integration for
Services) [12] que propone un modelo de mejora y evaluación de procesos en el ámbito
de TI y, en su versión 2 incorpora la gestión de servicios TI integrada con los modelos
de la misma familia como soporte al desarrollo del software. Mas allá de la gestión de
servicios TI, existen modelos centrados en la excelencia organizacional, como EFQM
(Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) [13] que es un modelo de evalua-
ción y gestión organizacional aplicados a diferentes ámbitos [19], y otras propuestas
como VeriSM (Value driven, evolving, responsive, integrated service management)
[14] que es un modelo de gestión organizacional que acompaña el proceso de transfor-
mación digital y se presenta como un modelo para la gestión de servicios a nivel general
aunque, hasta la fecha, no se cuenta con evidencias formales de su utilización en las
organizaciones. A diferencia de los modelos anteriores, la norma ISO/IEC 9001:2015
[18] se encarga de ayudar a las organizaciones con el sistema de gestión de calidad de
productos y servicios. Las primeras propuestas, centradas en servicios TI y con un mar-
cado origen en TICs son sin duda las más extensivas y detalladas en cuánto a procesos;
las segundas, con un perfil más orientado a organizaciones, hacen mayor hincapié en
características enfocadas en las personas (internas y externas) y la cultura de servicio
de la organización, que es sin duda otra factor determinante de la calidad de los servi-
cios en las empresas [15].
Para desarrollar el presente trabajo fue necesario realizar previamente una revisión
sistemática con el objetivo de conocer cómo las empresas gestionan sus procesos para
la mejora de la calidad de sus servicios externos. Los resultados de esta revisión deve-
laron que las organizaciones utilizan principalmente modelos destinados a conocer la
madurez de su organización, evaluar procesos, mejorar servicios y alcanzar la excelen-
cia organizacional. El modelo de excelencia empresarial EFQM y el modelo de madu-
rez CMMI-SVC [12] son en la actualidad los más utilizados por las organizaciones; y
prevalece el uso de la norma ISO/IEC 20000 [11] para gestión de servicios TI. Las
propuestas de COBIT [16] e ITIL [10] son, en general, los marcos de buenas prácticas
más utilizados en la actualidad.
Basada en la familia de estándares ISO/IEC 33000 para evaluación de procesos, en
este trabajo presentamos un marco para la mejora de calidad que integra las caracte-
rísticas más relevantes de los modelos y normas representativos en el ámbito de gestión
 3

de servicios (EFQM, VeriSM, ISO/IEC 20000-1, ITIL, CMMI-SVC). El marco, que

está orientado a pymes y micropymes de servicios que requieran de una hoja de ruta
con procesos consistentes y formalizados que los acompañe en el camino hacia la me-
jora de la calidad de los servicios e involucre a todas las personas de la organización,
se compone de un Modelo de Referencia de Procesos (process reference model - PRM),
un Modelo de Evaluación de Procesos (process assessment model - PAM) y un Modelo
de Madurez (maturity model – MM).
Las principales características diferenciadoras del marco definido en este trabajo
son:

 Basado en la norma ISO/IEC 33000 (definiendo un Modelo de Madurez para em-

presas de servicios)
 Centrado en Servicios Generales (No enfocado en Servicios TI).
 Enfocado en la Mejora de la Calidad de los servicios mediante la mejora de los pro-
cesos (definiendo un Modelo de Referencia y un Modelo de Evaluación de procesos)
 Integrando características de modelos de gestión representativos (EFQM, VeriSM,
ISO/IEC 20000-1, ITIL, CMMI-SVC).
 Específicamente dirigido a pymes y micropymes de servicios.
 Con foco en las personas y la cultura de servicios al cliente.

Cabe destacar que existen propuestas similares, como la norma ISO/IEC 33074, que
presenta también un modelo de evaluación de la capacidad de los procesos para la ges-
tión de servicios. Dicha norma se basa, sin embargo, en el modelo de referencia de
procesos de la norma ISO/IEC 20000-1 [17], enfocado en la gestión de servicios TI. Se
entiende por ello que su ámbito de aplicación está acotado también a los servicios TI y
no se presenta como una propuesta que pueda ser aplicable a pymes o micropymes de
servicios a nivel general.
Este artículo se estructura de la siguiente manera: en la sección 2 se presentan prin-
cipales modelos y estándares de gestión en el ámbito de los servicios. En la sección 3
se describe el marco propuesto. En la sección 4 se propone el ciclo de validación y
refinamiento del marco. Finalmente, en la sección 5 se exponen las conclusiones y tra-
bajos futuros.

2 Modelos y estándares de gestión

En este apartado se presenta brevemente una comparativa entre las prácticas de gestión
identificadas y que son base para la propuesta desarrollada en la sección 3.

2.1 Comparativas de prácticas utilizadas en gestión de procesos

Se llevó a cabo un análisis de cada modelo y estándar de gestión, mencionados en la
sección anterior, para conocer sus valoraciones en función a las características identifi-
cadas. El resumen de los resultados obtenidos se contempla en la Tabla 1 y, en la misma,
se incorpora la columna Marco Propuesto donde se exponen las características diferen-
ciadoras del marco propuesto en el presente trabajo. A continuación, se describen los
resultados obtenidos en cada ítem.
4

El primer criterio responde a la pregunta de si la propuesta ¿considera la Cultura

organizacional y liderazgo como factor diferenciador?, mientras que EFQM y VeriSM
sí lo contemplan como elemento relevante para el éxito en la gestión, se observa que
las normas ISO/IEC 9001 e ISO/IEC 20000-1 lo cubren de manera parcial puesto que
sólo establecen el cumplimiento de algunos requisitos relacionados con compromiso,
eficacia, definición de estrategias relacionadas con la misión y visión, etc. En cambio,
ITIL y CMMI no definen explícitamente aspectos relacionados con este criterio.
En el siguiente ítem se responde si la propuesta ¿considera a las Personas de toda la
organización como factor clave de éxito y define procesos para su gestión?. Tanto
EFQM como VeriSM, consideran a las Personas como un criterio relevante en el que
involucran a clientes, personal, proveedores, etc., donde la formación y retención del
personal es importante, aunque no definen claramente los procesos o actividades para
una gestión eficiente que contribuya al empoderamiento, innovación continua, cultura
de servicios, etc. Se observa que las normas ISO/IEC 9001 e ISO/IEC 20000-1 cubren
este aspecto puesto que definen cláusulas para la gestión de las personas.
El siguiente criterio se responde si la propuesta ¿se centra en la Mejora de procesos?,
en este caso, se observa que todas las propuestas prestan especial atención a los proce-
sos y consideran relevante la gestión de éstos.
A continuación, se responde acerca de si la propuesta ¿se enfoca en mejorar la Cali-
dad de los servicios destinados al cliente externo?, se observa que el estándar ISO/IEC
9001 se enfoca en la mejora de la calidad de servicios (y productos), en cambio, de las
demás propuestas solamente VeriSM considera en su modelo la importancia de mejorar
la calidad de los servicios mediante la gestión de éstos, pero, no incluye los procesos o
actividades para lograr el objetivo.
En el siguiente ítem se conoce si ¿la Cultura de servicios es un factor relevante en las
propuestas?, se observa que VeriSM es el único modelo que propone y promueve la
cultura de servicios como factor de éxito en la gestión de los servicios al cliente.
En cuanto al Ámbito de aplicación, este ítem revela que en el ámbito de los servicios
TI se encuentran la norma ISO/IEC 20000-1, el modelo CMMI-SVC e ITIL, VeriSM
por su parte, se aplica a los servicios generales y TI, mientras que ISO/IEC 9001 y
EFQM son propuestas que se aplican a servicios generales.
En cuanto al ítem Alcance, ISO/IEC 9001 puede aplicarse a departamentos, funcio-
nes, etc., mientras que las demás propuestas son aplicables a toda la organización.
La siguiente característica revela si la propuesta ¿define un Modelo de referencia de
procesos?, en el caso del estándar ISO/IEC 9001 éste define un mapa de procesos, es
decir, representa gráficamente la relación de los principales procesos, en cambio, la
norma ISO/IEC 20000-1 define su modelo de procesos para servicios TI y el modelo
CMMI ofrece áreas de procesos y prácticas donde mencionan los procesos agrupados
dentro de un área.
En el siguiente ítem se responde a si la propuesta ¿define un Modelo de evaluación
de procesos?, se observa que CMMI sí define un modelo de evaluación y el modelo
ITIL utiliza el modelo de evaluación propuesto por CMMI. Lo mismo ocurre con el
Modelo de Madurez, CMMI define su modelo e ITIL utiliza el modelo de madurez de
CMMI.
 5

En cuanto al Origen de cada propuesta, corresponde al último ítem, se observa que la

norma ISO/IEC 20000-1 y el modelo CMMI tienen su origen en la industria del soft-
ware e ITIL en las tecnologías, a diferencia de EFQM cuyo origen son las organizacio-
nes, ISO/IEC 9001 la calidad de servicios y productos y, VeriSM cuyo origen es la
transformación digital en las organizaciones.
Tabla 1. Comparativa de modelos y estándares.

3 Marco propuesto
El marco para la mejora de la calidad de pymes y microempresas de servicios está
basado en los estándares de la familia ISO/IEC 33000 e involucra a todas las personas
de la organización.
La propuesta integra las características más relevantes de los modelos y normas men-
cionados en la sección 2. Además, el marco está pensado para las pymes y micropymes
de servicios, que necesiten una orientación documental con procesos consistentes y for-
malizados que los acompañe en el camino hacia la mejora de la calidad de sus servicios
externos. Puesto que, los modelos y estándares existentes tienden a ser demasiado cos-
tosos y complejos de implementar para este tipo de empresas por requisitos que giran
en torno a legislaciones, auditorías, capacitaciones, tecnologías, etc. [9], [22].

3.1 Modelo de Referencia de Procesos (PRM)

En función a lo determinado en la norma ISO/IEC TS 33054 [23] para la realización de
modelos de referencia de procesos para gestión de servicios y que cumple con los re-
quisitos establecidos en la norma ISO/IEC 33004 [20], se definió el modelo de referen-
cia de procesos (PRM), describiendo el conjunto de procesos que lo conforma, tomando
como base los procesos propuestos por ITIL, ISO/IEC 20000-1:2018, CMMI-SVC, Ve-
riSM y EFQM.
El modelo se compone de 4 dimensiones de procesos, definidos tomando como base
los utilizados en los modelos de la sección 2: Personas (PP), Servicios (PS), Clientes y
Consumidores (PC) y Gobierno Organizacional (PG), que se nutren de los modelos
6

mencionados anteriormente. Para la dimensión Personas se incorporan las característi-

cas del modelo P-CMM (People Capability Maturity Model), el cual enfatiza en la ges-
tión eficiente de las personas de la organización [21], aportando al desarrollo de la cul-
tura de servicios que guía la conducta y el proceder de los empleados hacia una eficiente
prestación y mejora de la calidad del servicio al cliente [15].
En la Fig. 1 se observa el mapeo entre los modelos y el grado (en tamaño de burbuja)
de participación de éstos en cada dimensión.
Por restricciones de longitud del paper, no se describen los procesos que componen
este modelo (PRM) pero, a modo de ejemplo se menciona que los más relevantes tratan
acerca del diseño, pruebas, implementación y prestación de servicios, de la contrata-
ción, formación y empoderamiento del personal, la comunicación, fidelización, capta-
ción y atención de clientes, de la cultura de servicio al cliente, liderazgo organizacional
y estrategias de gestión empresarial.

Fig. 1. Dimensiones de PRM

3.2 Modelo de Evaluación de Procesos (PAM)

Este modelo incorpora indicadores de evaluación que permiten juzgar el rendimiento y
la capacidad de los procesos, es decir, comprender y evaluar el grado en que los proce-
sos cumplen los requisitos planteados en el modelo de referencia de procesos. Nuestro
modelo de evaluación de procesos se basa en los niveles definidos en la norma ISO/IEC
33020 [24], aplicado al modelo de referencia de procesos desarrollado (apartado 3.1),
que establece una escala numérica de seis niveles de capacidad que van desde 0 (in-
completo) hasta 5 (innovador).
Para conocer el nivel de capacidad de los procesos, se debe evaluar la realización de
los atributos que componen cada proceso. Un nivel de capacidad es un conjunto de
atributos de proceso (P.A.) que funcionan colectivamente para suministrar una mejora
significativa en la capacidad de realizar un proceso [24], el método de cálculo y califi-
cación de los atributos del proceso se podrá consultar en la cláusula 5.4 de la norma
ISO/IEC 33020.
En la Tabla 2 se observan los niveles de capacidad que van desde Incompleto (nivel
0) donde el proceso no está implementado o no consigue su objetivo, hasta Innovado
(nivel 5) donde el proceso se mejora continuamente para acompañar a los cambios ali-
neados con los objetivos de la organización. Se debe aclarar que la consecución del
siguiente nivel implica la obtención del nivel propio y superior.
 7

Tabla 2. Niveles de capacidad de procesos

Nivel de Capaci-
Descripción de los Atributos de Procesos (P.A.)
dad del Proceso
0 – Incompleto El proceso no está implementado o no consigue su objetivo.
1 – Realizado P.A.1.1 - Proceso realizado. El proceso implementado logra su objetivo de proceso.
P.A.2.1 - Gestión del proceso. P.A.2.2 - Gestión de productos de trabajo.
2 – Gestionado El proceso realizado se aplica de forma controlada (planificada, supervisada y ajus-
tada).
P.A.3.1 - Definición del proceso. P.A.3.2 - Despliegue del proceso. Procesos defini-
3 – Establecido dos y desplegados. El proceso gestionado se aplica mediante un proceso definido,
capaz de lograr los objetivos.
P.A.4.1 - Análisis cuantitativo. P.A.4.2 - Control cuantitativo. El proceso establecido
4 – Predecible funciona de manera previsible dentro de límites definidos para lograr sus resulta-
dos de proceso.
P.A.5.1 - Innovación del proceso. P.A.5.2 - Implementación de la innovación del pro-
5 – Innovador ceso. El proceso predecible se mejora continuamente para acompañar a los cam-
bios alineados con los objetivos de la organización.

3.3 Modelo de Madurez (MM)

La madurez de la organización se sitúa según la madurez de sus procesos, es decir, con
el grado de mejora de sus procesos. Los modelos de madurez surgen del campo de la
ingeniería de software (IS) y sirven para medir la calidad de los procesos [25]. El grado
de calidad de los procesos establece los diferentes niveles de madurez que puede alcan-
zar una organización [26].
El modelo de madurez que se propone en este trabajo se basa en los establecidos en
la norma ISO/IEC 33.000 [27] pero, utilizando el modelo de referencia de procesos
propuesto en la sección 3.1.
Los procesos que componen cada nivel de madurez se definen bajo criterios como
relevancia, prioridad, complejidad, recursos y modelos necesarios para alcanzar tanto
los objetivos de negocio como la gestión y satisfacción de las personas. Los objetivos
para cada nivel se describen a continuación:
Nivel 1 – Básico: En este nivel los servicios que se prestan no disponen de procesos
documentados formalmente. El personal cumple los requisitos mínimos legalmente
obligatorios.
Nivel 2 – Inicial: Se establece un marco para la gestión de las personas y se comienza
a gestionar los servicios que ofrece la empresa.
Nivel 3 – Gestionado: Se desarrolla una cultura de profesionalidad del personal. Se
definen estrategias del servicio y se gestionan aspectos financieros. Servicios formali-
zados con los resultados esperados.
Nivel 4 – Definido: Se gestiona las competencias de las personas y se avanza en su
formación profesional. Se gestiona el porfolio de servicios, de modo que refleje cam-
bios del servicio y el estado de estos. Se diseña formalmente los servicios y se miden
los resultados.
Nivel 5 – Innovado: Se encuentra alineada toda la organización con los objetivos.
Existen métodos de evaluación y despliegue de prácticas innovadoras y mejora conti-
nua de los equipos de trabajo. La organización está en posición de definir e implementar
criterios para la mejora continua de servicios y procesos. En la Fig. 2 se observan los
8

P.A. (atributos de procesos) que deben alcanzar los procesos en cada nivel, y deben ser
cubiertos en su totalidad para pasar al siguiente nivel, iniciando desde el 1 (básico)
donde no se encuentran procesos y servicios documentados formalmente, al 5 (inno-
vado) donde la organización implementa procesos de mejora continua, cultura de ser-
vicios, gestión de personas y servicios, etc. ya institucionalizados.

Fig. 2. Niveles de madurez organizacional

4 Ciclos de Validación y Refinamiento

Para una primera validación del marco propuesto, se utilizó la técnica Focus Group [28]
en la que se llevó a cabo dos sesiones mediante videoconferencia, donde participaron
los integrantes del grupo de investigación Kybele, representantes de empresas de ser-
vicios, personal del ámbito académico del área de organización de empresas, siendo un
total de 15 participantes en cada sesión. Los encuentros fueron moderados por la direc-
tora del grupo y tutores del trabajo de investigación, con una duración de 2 horas cada
sesión (4 horas en total).
La primera sesión comenzó con una presentación durante 15 minutos donde se plan-
tearon los objetivos del encuentro y se presentaron los participantes indicando a que
entidad y sector que representaba cada uno. En los siguientes 45 minutos se describió
el marco propuesto, sus objetivos y modelos que lo componen. Posteriormente, se inició
el intercambio de ideas y opiniones acerca de lo expuesto. Como conclusiones de esta
primera sesión se acordó ahondar en la caracterización y comparativa de los modelos y
estándares existentes y detallar los procesos del modelo de referencia. Finalizado el
debate de la primera sesión, se realizó el cierre del evento acordando la fecha del pró-
ximo encuentro.
En la segunda sesión, se explicaron las modificaciones realizadas al marco en fun-
ción a las sugerencias recibidas en la primera sesión del Focus Group. En concreto, se
expusieron las características distintivas de los modelos y se refinaron los procesos pro-
puestos hasta el momento. Como conclusión de ambas sesiones de Focus Group, se
aprobaron las modificaciones realizadas y se acordó efectuar encuentros a futuro para
avanzar con validaciones y coordinar pruebas en entornos reales.

5 Conclusiones y Trabajos Futuros

En este artículo se presenta un marco para la mejora de la calidad en pymes y micropy-
mes de servicios, basado en los estándares de la familia ISO/IEC 33000.
Esta propuesta integra los criterios más relevantes de los modelos y normas repre-
sentativos en el ámbito de gestión organizacional, servicios y procesos, e involucra a
todas las personas de la organización.
 9

Este Marco está basado en el estándar ISO/IEC 33000 y se compone de tres modelos
(modelo de referencia de procesos, modelo de evaluación de procesos y modelo de
madurez organizacional) formulados en base a las normas de la familia ISO/IEC
33000, e integra características relevantes del estándar ISO/IEC 20000-1:2018 con mo-
delos como EFQM, VeriSM, ITIL, CMMI-SVC y P-CMM.
Las aportaciones más destacables de este trabajo son: Sustento en la norma ISO/IEC
33000, Centrado en Servicios Generales (No enfocado en Servicios TI), Enfocado en
la Mejora de la Calidad de los servicios mediante la mejora de los procesos (definiendo
modelos), Destinado a Pymes y micropymes de servicios que necesitan una hoja de ruta
hacia la mejora de la calidad de sus servicios mediante la evaluación y mejora de pro-
cesos, Integra características de modelos representativos (EFQM, VeriSM, ISO/IEC
20000, ITIL, CMMI-SVC, P-CMM) y promueve la cultura de servicios al cliente.
Como trabajo futuro se pretende realizar una validación del marco mediante un Fo-
cus Group con expertos representantes de empresa y microempresas del sector servi-
cios. Posteriormente, se planificará la aplicación del marco a un caso de estudio real
que permita evaluar el impacto de la propuesta.

Agradecimientos. Este trabajo ha sido financiado parcialmente por el Gobierno de la

Comunidad de Madrid, mediante el proyecto FORTE-CM (S2018/TCS-4314) y por el
Ministerio de Economía y Empresa Español, mediante el proyecto MADRID
(TIN2017-88557-R).

Referencias
[1] B. Cousins, “Design thinking: Organizational learning in VUCA environments,” Academy of
Strategic Management Journal, vol. 17, no. 2, pp. 1–19, 2018.
[2] O. Mack, A. Khare, A. Krämer, and T. Burgartz, Managing in a VUCA world. 2015.
[3] M. Azam, Z. Rahman, F. Talib, and K. J. Singh, “A critical study of quality parameters in
health care establishment,” International Journal of Health Care Quality Assurance, vol. 25,
no. 5, pp. 387–402, Jun. 2012, doi: 10.1108/09526861211235892.
[4] N. Bouranta, L. Chitiris, and J. Paravantis, “The relationship between internal and external
service quality,” International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 21,
no. 3, pp. 275–293, 2009, doi: 10.1108/09596110910948297.
[5] J. J. Dahlgaard, G. K. Khanji, and K. Kristensen, Fundamentals of Total Quality
Management. Routledge, 2008.
[6] R. Wendler, “The maturity of maturity model research: A systematic mapping study,”
Information and Software Technology, vol. 54, no. 12, pp. 1317–1339, Dec. 2012, doi:
10.1016/j.infsof.2012.07.007.
[7] J. Maleyeff, “Exploration of internal service systems using lean principles,” Management
Decision, vol. 44, no. 5, pp. 674–689, Jun. 2006, doi: 10.1108/00251740610668914.
[8] B. E. Withers, M. Ebrahimpour, and N. Hikmet, “An exploration of the impact of TQM and
JIT on ISO 9000 registered companies,” International Journal of Production Economics, vol.
53, no. 2, pp. 209–216, 1997.
[9] H. Eriksson, “Outcome of quality management practices: Differences among public and
private, manufacturing and service, SME and large organisations,” International Journal of
Quality and Reliability Management, vol. 33, no. 9, pp. 1394–1405, 2016, doi:
10.1108/IJQRM-03-2014-0031.
[10] H. Gunawan, “Strategic Management for IT Services Using the Information Technology
10

Infrastructure Library (ITIL) Framework,” in 2019 International Conference on Information

Management and Technology (ICIMTech), Aug. 2019, pp. 362–366, doi:
10.1109/ICIMTech.2019.8843711.
[11] S. I. S. O. ISO/IEC, “ISO/IEC 20000 IT service management : a practical guide,” 2019.
[12] CMMI Institute, “CMMI Model v2.0,” 2018.
[13] C. E. en Gestión, “Transformando las organizaciones con el Modelo EFQM 2020,” 2020,
[Online]. Available:
https://www.clubexcelencia.org/system/files/migrated/knowledge/documents/files/transfor
mando_las_organizaciones_a_traves_del_modelo_efqm_2020.pdf.
[14] C. Agutter, S. van Hove, R. Steinberg, and R. England, VeriSM TM - A service management
approach for the digital age, First edit. Van Haren Publishing, Zaltbommel,
www.vanharen.net Coco, 2017.
[15] A. Ueno, “Which HRM practices contribute to service culture?,” Total Quality
Management and Business Excellence, vol. 23, no. 11–12, pp. 1227–1239, 2012, doi:
10.1080/14783363.2012.733255.
[16] ISACA, “COBIT 5: A Business Framework for the Governance and Management of
Enterprise IT.,” 2012.
[17] S. I. S. O. ISO/IEC, “ISO/IEC TS 33074 Information technology — Process assessment
— Process capability assessment model for Service Management,” 2020.
[18] ISO, “The Process Approach in ISO 9001:2015. ISO/TC 176/SC 2/N1289,” p. 9, 2015,
[Online]. Available: https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/en/iso9001-
2015-process-appr.pdf.
[19] G. Tavakoli, M. Feyz Arefi, O. Heidari, and M. Mirjafari, “Designing conceptual model
of after-sales services, in companies producing the capital goods, with the idea of value co-
creation,” International Journal of Quality and Service Sciences, vol. 8, no. 2, pp. 122–142,
Jun. 2016, doi: 10.1108/IJQSS-07-2015-0055.
[20] S. I. S. O. ISO/IEC, “INTERNATIONAL STANDARD ISO/IEC 33004 - Information
technology — Process assessment — Requirements for process reference, process
assessment and maturity models,” 2015.
[21] B. Curtis, B. Hefley, and S. Miller, “( P-CMM ) Version 2 . 0 , Second Edition,” no. June,
2014.
[22] E. Sfakianaki and A. P. Kakouris, “Obstacles to ISO 9001 certification in SMEs,” Total
Quality Management & Business Excellence, vol. 31, no. 13–14, pp. 1544–1564, Oct. 2020,
doi: 10.1080/14783363.2018.1490640.
[23] S. I. S. O. ISO/IEC, “ISO/IEC TS 33054:2020 Information technology — Process
assessment — Process reference model for service management,” 2020.
[24] S. I. S. O. ISO/IEC, “INTERNATIONAL STANDARD ISO / IEC 33020 Information
technology — Process assessment — Requirements for process measurement frameworks,”
vol. 2015, 2015.
[25] R. Wendler, “The maturity of maturity model research: A systematic mapping study,”
Information and Software Technology, vol. 54, no. 12, pp. 1317–1339, 2012, doi:
10.1016/j.infsof.2012.07.007.
[26] S. Provided and I. S. O. No, “INTERNATIONAL STANDARD ISO/IEC 33004 -
Information technology — Process assessment — Requirements for process reference,
process assessment and maturity models,” vol. 2015, 2015.
[27] S. I. S. O. ISO/IEC, “ISO/IEC 33000: Information technology: Process assessment.,” 2015.
[28] “II. OVERVIEW OF FOCUS GROUP METHODOLOGY,” Monographs of the Society
for Research in Child Development, vol. 77, no. 3, pp. 26–33, Sep. 2012, doi: 10.1111/j.1540-
5834.2012.00678.x.