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PLAN ESTRATEGICO DEL GRUPO TELEFONICA

RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de este informe es realizar un Plan Estratgico del Grupo Telefnica. El informe
expone una opinin personal a partir del anlisis de toda la informacin que publica en su Web el
Grupo Telefnica as como informes econmicos y tcnicos de prensa especializada.
El anlisis de la empresa ser realizado a nivel global, considerando todas sus lneas de negocio
y todos los pases en los que opera. Dada la dimensin de la empresa bajo estudio, el Plan
Estratgico tiene un carcter bastante genrico, siendo luego posteriores Planes Estratgicos
ms detallados los que se encargarn de profundizar en los negocios de los distintos pases, as
como en las lneas de negocio de cada pas en cuestin.
El Grupo Telefnica es una de las operadoras de telecomunicaciones lderes del mundo,
proporcionando soluciones de comunicacin mvil y fija, informacin y entretenimiento, con
presencia directa en ms de 23 pases de Europa, frica y Latinoamrica. Telefnica, es lder en
los mercados de habla hispano-portuguesa. Esto permite ofrecer una amplia gama de soluciones
integradas que satisfacen las necesidades de comunicacin de todos sus clientes. El Grupo
ocupa la cuarta posicin mundial del sector de las telecomunicaciones por capitalizacin burstil
y la segunda europea. En el ao 2007 fue la operadora que ms beneficios tuvo del mundo, con
8.096 millones de euros.
En Espaa, el Grupo tiene ms de 80 aos de experiencia. En Latinoamrica, Telefnica da
servicio en Brasil, Argentina, Chile, Per, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico,
Nicaragua, Panam, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. Tambin opera en Alemania, Inglaterra,
Irlanda, Repblica Checa, Eslovaquia, Marruecos, etc. El nmero total de clientes de Telefnica es
de ms de 260 millones. Telefnica tiene adems una participacin del 10% en Telecom Italia, del
5% en China Unicom, del 8% en Hong Kong PCCW, y del 10% en Portugal Telecom, con dos
miembros en cada uno de los Consejos de Administracin. Esta participacin, que tratar de
incrementar gradualmente, es estratgica en reas como el I+D y las economas de escala por
compras conjuntas a suministradores de equipos de consumo e infraestructura de red.
Telefnica es una empresa orientada al cliente que trata de enfocar sus recursos en cuatro
prioridades: convertir a sus clientes en fans, impulsar una compaa ms innovadora, desarrollar
un modelo operativo integrado, y contar con profesionales comprometidos y motivados.
El informe mostrar la estrategia de marketing
Grupo Telefnica para poder cumplir con sus
ingresos, beneficios netos, generacin de caja y
Telefnica se encuentra en disposicin de cumplir
una situacin econmica mundial negativa.

y las lneas de actuacin que desarrollar el


ambiciosos planes de crecimiento, tanto en
nmero de clientes. Como veremos, el Grupo
sus objetivos de aqu al ao 2010, incluso ante

ANLISIS DE LA SITUACIN
En este apartado estudiaremos, por un lado, la situacin interna del Grupo Telefnica, es decir,
sus recursos y capacidades. Por otro lado, se analizar la situacin externa de la empresa, desde
los factores exgenos ms alejados hasta las fuerzas ms prximas a ella.

Anlisis interno
El anlisis interno permite identificar una serie de factores distintivos en Telefnica, que podemos
resumir en:

Finanzas
La cultura de innovacin permite a Telefnica transformar ideas en procesos de negocio ms
eficientes y diferenciadores, en productos y servicios rentables que aporten valor al cliente, en
una oferta flexible y personalizada, en la profundidad de los servicios hacia las soluciones y en la

cercana a cada cliente individual. Telefnica elev el 43% su beneficio neto en 2007, hasta
alcanzar el rcord histrico de 8.906 millones de euros. La inversin correspondiente a 2007
alcanza 8.027 millones de euros y consolida a Telefnica como el principal grupo inversor en
Espaa.
La acertada gestin de los niveles de deuda ha significado una reduccin de 6.861 millones de
euros en 2007, situando la deuda total del Grupo en 45.284 millones de euros a cierre de
ejercicio. Los costes financieros acumulados anuales de 2007 han ascendido a 2.844 millones de
euros, el 4% superiores a los del mismo perodo de 2006. Este incremento resulta
fundamentalmente del incremento del coste medio de la deuda del Grupo debido a la subida de
tipos en Europa y a la mayor proporcin de deuda en Latinoamrica.

Organizacin
El Centro Corporativo es responsable de la estrategia global y de las polticas corporativas, la
gestin de las actividades comunes y la coordinacin de la actividad de las unidades de negocio.
Las distintas operaciones del Grupo Telefnica en 23 pases, se organizan en torno a tres
regiones geogrficas (vase Figuras 1 y 2): Espaa (Telefnica Espaa), Latinoamrica (Telefnica
Latinoamrica) y Europa (Telefnica O2 Europa). Su principal actividad de cada una de estas
unidades de negocio es la explotacin de servicios de telefona fija, mvil y banda ancha en cada
uno de los pases en los que desarrollan operaciones.

Ventas
Telefnica realiza la venta de sus productos y servicios a empresas, principalmente, mediante la
venta personal. Para la venta a particulares, hasta ahora el principal canal era el telefnico e
Internet. Sin embargo, Telefnica ha decidido impulsar la venta personal a sus clientes, como una
nueva forma de conocer mejor a sus clientes. De este modo, durante el ao 2008 multiplicar
por 6 el nmero de grandes centros comerciales propios (tiendas top) y aumentar en 1.000
los puntos de venta totalmente integrada, lo que supondr cerrar el ao con 3.600 puntos de
venta en los que est presente toda su oferta.
Sin considerar Atento, ya que est dedicada a actividades de teleoperacin, la distribucin de la
plantilla de Telefnica por funciones indica que el 36,8% est dedicado a funciones comerciales.
Su objetivo a largo plazo es incrementar paulatinamente la plantilla dedicada a funciones
comerciales hasta llegar al 50% en 2010.

Recursos humanos
Telefnica cerr el ejercicio 2006 con una plantilla fsica de cerca de 235.000 profesionales
(vase Figura 3), lo que supone un incremento del 13% respecto al ao anterior. Amrica Latina
representa un 60,87% de la plantilla fsica total, Espaa con un 24,29% es la segunda regin por
tamao y finalmente Europa representa el 14,40% del total.
A escala global, Telefnica es una empresa con una plantilla joven pero con experiencia; con
contrato fijo; bajo grado de jerarquizacin y equilibrada, tanto por gnero como por geografa. La
plantilla de Telefnica a nivel mundial presenta un equilibrio entre hombres (50,5%) y mujeres
(49,5%). La antigedad media de la plantilla de Telefnica es de 5,7 aos (7,3 en 2006), siendo la
edad promedio de 33,6 aos (32,7 en 2005). El 84,9% de la plantilla tiene un contrato fijo o
indefinido (85% en 2005). La cantidad restante se distribuye entre empleados con contrato
temporal (15,1%) y becarios (0,7%).
La actividad de Telefnica durante 2006 ha demandado la colaboracin de ms de 64.000
profesionales indirectos en Espaa (33.000 en 2005) y ms de 100.000 en Amrica Latina. Este
empleo indirecto corresponde en su mayora a subcontratacin de actividades a empresas
colaboradoras. Estas empresas colaboradoras se dedican a la realizacin de trabajos adjudicados
por Telefnica, tales como la creacin y mantenimiento de plantas de telefona de uso pblico,
provisin y mantenimiento de productos y servicios de telecomunicaciones. Telefnica exige a
estas empresas el cumplimiento de los contratos laborales y el convenio del sector.

Figura 3: Distribucin de la plantilla del Grupo Telefnica en el ao 2006.

Calidad percibida
Telefnica quiere diferenciarse a travs de una experiencia de cliente superior, estando
convencida de que conseguir la fidelidad de sus clientes va a aumentar su competitividad como
compaa. Telefnica ha transformado su visin como compaa, intentando mejorar la vida de
las personas a travs de sus tecnologas, guindose por un completo entendimiento del cliente y
no por ideas preconcebidas. Para ello, Telefnica mide regularmente la percepcin pblica acerca
de la efectividad de su comunicacin, su marca y los niveles atencin de sus tiendas, canales
online y centros de atencin al cliente. Adicionalmente establece objetivos de calidad de servicio,
funcionamiento de red y satisfaccin de cliente. Las empresas de Telefnica realizan
seguimientos peridicos de los niveles de satisfaccin de los clientes a travs de encuestas. Su
objetivo no es otro que utilizar la evolucin de la satisfaccin del cliente como el principal
indicador acerca de la efectividad de las iniciativas de mejora de servicio.
Por la naturaleza de los productos y servicios que distribuye, Telefnica es una de las compaas
ms conocidas por los ciudadanos en cada uno de los pases en los que desarrolla sus
operaciones. Por ejemplo, de acuerdo con el RepTrak Pulse, el factor de familiaridad es del:
94,1 en Espaa, 89,5 en Per, 82,3 en Chile, 79,9 en Argentina, 75,0 en Colombia, etc. La
estrategia de marca de Telefnica permite, por un lado, construir el perfil institucional para
trasladar a todos los grupos de inters (clientes, empleados, accionistas, sociedad, instituciones,
organismos multilaterales, administraciones, etc.) el valor de una marca, Telefnica, que
representa el tercer grupo de telecomunicaciones del mundo. Y, por otro, configurar su oferta
comercial para ofrecer a los clientes todo un conjunto de soluciones de comunicacin a travs de
nuestras marcas comerciales (Telefnica, MoviStar, O2, etc.) y de una amplia gama de productos
(dos, tros, Imagenio, etc.), con la garanta y la confianza del lder mundial de las
telecomunicaciones. Para ayudar a la promocin de sus productos y servicios, Telefnica
participa de forma institucional en numerosas actividades de la sociedad a travs del patrocinio
de actividades deportivas, culturales y sociales principalmente. Durante 2006 Telefnica
patrocin 825 iniciativas en los mbitos del deporte la cultura y la accin social.

Satisfaccin del cliente


El sector de las telecomunicaciones es el peor valorado por los ciudadanos, de acuerdo a las
conclusiones del estudio Global RepTrak Pulse realizado en 2006 por el Reputation Institute.
Dicho estudio involucr ms de 25.000 personas en 25 pases y puso de manifiesto que aquellas
compaas incluidas en los sectores de telecomunicaciones, servicios bsicos y servicios
financieros son los que obtienen un menor nivel de confianza por parte de sus consumidores. Las
empresas de telecomunicaciones lideran todos los rankings de reclamaciones de clientes y
usuarios de las organizaciones que defienden los derechos de los clientes.
Telefnica quiere mejorar la atencin al cliente. Se ha propuesto incrementar su satisfaccin y
para conseguirlo ha puesto en marcha iniciativas como la adoptada en Espaa con el Servicio de
Defensa del Cliente. Las empresas de Telefnica realizan seguimientos peridicos de los niveles
de satisfaccin de los clientes a travs de encuestas. Su objetivo es utilizar la evolucin de la
satisfaccin del cliente como el principal indicador acerca de la efectividad de las iniciativas de
mejora de servicio. La realizacin de los estudios y las encuestas se encarga a empresas
especializadas en estudios sociolgicos, independientes a Telefnica, a las que se exponen
nuestros objetivos a conocer. El ndice de Satisfaccin de Clientes (ISC) global de la compaa ha
evolucionado de manera bastante estable a lo largo de 2006, situndose en el cuarto trimestre
en 6,78, siendo la compaa de telecomunicaciones ms valorada en trminos de calidad en
varios pases, como por ejemplo Espaa.
Pero Telefnica no slo se esfuerza por mejorar su servicio, sino tambin por ofrecer productos
ms innovadores que el de sus competidores. Un ejemplo es el acuerdo alcanzado con Apple
para la comercializacin del iPhone en exclusividad en Reino Unido, Irlanda y Espaa. Los
ingresos medios de un cliente de iPhone en Reino Unido son un 30% superiores a los de un
usuario normal de contrato. Adems, el 60% de los clientes de este producto los ha robado de
otros operadores.

Anlisis externo
Los principales factores a tener en cuenta del macroentorno son:
Entorno econmico
Tras unos aos de gran crecimiento econmico mundial comenz a finales del ao
2007 un proceso de correccin. La crisis de liquidez originada por el mercado de
hipotecas basura en EEUU ha supuesto cuantiosas prdidas en las entidades
bancarias de varios pases, lo cual ha generado una crisis de confianza y una
restriccin del crdito. Muchos la han calificado como la crisis ms compleja de la
historia por la cantidad de factores que influyen en la misma. La restriccin del crdito
supone una disminucin de la inversin empresarial, reduciendo el empleo, lo cual
reduce an ms el consumo particular y la inversin residencial, que reducir los
beneficios empresariales o incluso generar prdidas y, por lo tanto, reducir an ms
las posibilidades de autofinanciacin de las empresas y generar ms incertidumbre
en el empleo.
Esta crisis est afectando especialmente a los pases desarrollados, no obstante, la
reduccin del consumo producir una menor demanda de los productos
manufacturados y materias primas en los pases emergentes, dando lugar a una
ralentizacin de su crecimiento respecto a aos anteriores. Las economas
emergentes (China, Rusia, Brasil, India, etc.) son ahora lo suficientemente grandes, lo
suficientemente vinculadas entre s y exitosas al promover polticas para favorecer el
crecimiento, como para lograr sostener su propio crecimiento, incluso en un contexto
de recesin en Estados Unidos y otros pases desarrollados como el actual. Los pases
emergentes son as los menos inmunes a la crisis y actuarn como un soporte a la
economa global y los resultados empresariales. En Latinoamrica se espera que se
siga produciendo una mejora de la estabilidad poltica y crecimiento econmico de los
pases de la regin. Se ha producido una reduccin del riesgo de pas en los ltimos
aos, acompaado de un aumento considerable de la inversin extranjera. Se ha
tenido un crecimiento significativo del PIB en todos los pases de la regin (3%-6%). La

distribucin de la renta est tambin ms equilibrada. De hecho, 13 millones de


personas salieron de la pobreza en la regin en el perodo 2003-2005. En Brasil, en los
ltimos 4 aos, el PIB del 20% de menor renta, ha crecido a una tasa 3-4 veces
superior a la media.
En Espaa la crisis ser ms incipiente, pues se ha producido una intensiva correccin
en el sector de la construccin, que dar lugar a un importante aumento del
desempleo y a un frenazo de la actividad econmica. No obstante, si bien la crisis
afectar al consumo de servicios de telecomunicaciones orientados principalmente al
ocio, los servicios de comunicacin creceran, dados los altos precios del petrleo que
dan lugar a una reduccin de viajes tanto de particulares como de empresas.
Entorno demogrfico
En los pases desarrollados donde se ha producido un estancamiento de la poblacin,
se est produciendo un envejecimiento de sta, por el aumento de la esperanza de
vida y el descenso de la natalidad. Por ello, se est produciendo un incremento de la
demanda de servicios de telecomunicacin de un consumidor senior (mayores de 55
aos) muy exigente y con escasa formacin tcnica, con una mayor disponibilidad de
tiempo de ocio. Este colectivo demanda por lo tanto servicios orientados al ocio pero
muy sencillos de usar. El Grupo Telefnica puede aprovechar su laboratorio de
experimentacin para tratar de conseguir adaptar sus productos y servicios a este
importante colectivo.
En los pases emergentes se est produciendo un importante crecimiento de la
poblacin, siendo adems esta eminentemente joven. Latinoamrica constituye una
base demogrfica de ms de 500 millones de personas con un crecimiento del 1-2%
anual. El crecimiento de la poblacin es homogneo en todos los pases de la regin,
desde el 1% de Argentina al 1,8% de Mxico. El crecimiento econmico paralelo que
se est produciendo, permitir que las operadoras de telecomunicaciones de estos
pases aumenten notablemente su base de clientes.
Entono sociocultural
El nmero de usuarios de telefona fija, mvil e Internet ha continuado creciendo en el
mundo durante el ao 2007. Segn Internet World Stats se alcanzaron los 1.244
millones de navegantes a principios de octubre, esto es, el 18,9% de la poblacin
mundial, lo que supone el crecimiento de casi tres puntos porcentuales de la
poblacin mundial en un ao. Los usuarios han adquirido madurez, conocen cada vez
ms las ventajas que ofrece la Sociedad de la Informacin y han encontrado un
conjunto de servicios que les resultan de utilidad, en los que perciben claros
beneficios y que estn propiciando cambios en los hbitos de consumo. De hecho se
est desarrollando un nuevo estilo de vida digital.
Adems, los distintos Gobiernos son conscientes de que la aplicacin de las
telecomunicaciones tiene un impacto muy importante en la sociedad en su conjunto,
pues su uso en ciertos servicios puede favorecer la integracin de colectivos con
necesidades especiales (personas con dificultades motoras y sensoriales, personas
que residen en zonas rurales, etc.). La teleeducacin, el teletrabajo y la teleasistencia
y telemedicina, junto a la e-Administracin, permiten que estos colectivos puedan
mejorar sustancialmente su calidad de vida. Las telecomunicaciones son un
importante instrumento para que las personas discapacitadas vean facilitadas sus
necesidades de comunicacin y mejoren su autonoma y calidad de vida, as como
para atenderles en situaciones de emergencia, ofreciendo para ello soluciones
tecnolgicas ms avanzadas que respecto a otros usuarios, como: reconocedores de
lenguaje natural, conversores texto-voz, teclados virtuales, videotelefona, etc.
Las empresas de nuestros das estn afrontando el reto de la internacionalizacin,
exportando sus productos y servicios a otros pases y deslocalizando actividades
productivas a pases de menor coste laboral y regulatorio. En este entorno, las
telecomunicaciones son sumamente importantes. La adopcin y utilizacin de las

telecomunicaciones por parte de las empresas, explica buena parte de los


incrementos de productividad y crecimiento econmico en general, ya que estas
tecnologas han trado consigo la aparicin de oportunidades para el desarrollo de
nuevos negocios y la mejora de los procesos de negocio de los ya existentes, en
especial: el comercio a por mayor y al por menor, los servicios financieros y los
seguros, los servicios en las reas funcionales de la empresa y la investigacin y el
desarrollo. La mayor parte de las actividades econmicas pueden obtener ventajas del
uso de las telecomunicaciones, por la posibilidad de reducir costes, la utilizacin ms
eficientemente sus recursos y la posibilidad de ampliar mercados. Esto adems,
posibilita que los ciudadanos se beneficien de productos de mayor calidad a precios
ms bajos. Sin embargo, a la hora de medir este incremento de forma
macroeconmica, puede haber sesgos de informacin, ya que el incremento en
telecomunicaciones puede producir incrementos de productividad, pero esta puede
disminuir por otro tipo de cuestiones: empeoramiento del nivel educativo, incidencia
de crisis econmica en otros sectores, etc.
Entorno ambiental
Cada vez existe una mayor tendencia ecolgica, que se traduce en un importante
impulso al sector de las telecomunicaciones.
El uso irresponsable del papel trae como consecuencia enormes desventajas:
restricciones a la movilidad y el teletrabajo, ineficiencia en las organizaciones,
barreras al conocimiento, la obligacin de disponer de un espacio de almacenamiento
fsico como archivo documental, los costes econmicos y de ineficacia de los
procesos, etc. Tampoco hay que olvidar los impactos ambientales de su fabricacin:
tala de rboles, consumo energtico, consumo de agua, vertidos contaminantes,
residuos, etc. El ahorro de papel gracias a las telecomunicaciones supone una
reduccin del impacto ambiental asociado a la fabricacin y reciclado del papel, as
como un ahorro de costes y aumento de productividad asociados a las nuevas
oportunidades de movilidad y colaboracin.
Por otra parte, teniendo en cuenta que el transporte es el sector que ms contribuye
con sus emisiones al efecto invernadero y a la contaminacin atmosfrica, la
conectividad y movilidad que permiten las telecomunicaciones favorece en gran
medida la reduccin de desplazamientos, lo que supone un aspecto altamente
positivo para la reduccin de las emisiones de CO 2 y otros gases nocivos para el
medioambiente.
Entorno tecnolgico
Las operadoras de telecomunicaciones para ofrecer sus productos y servicios a
hogares y empresas, deben hacer inversiones muy fuertes en modernas tecnologas,
as como mantener las existentes. La gestin de la tecnologa es por lo tanto uno de
los aspectos ms importantes para una operadora de telecomunicaciones. Los
principales operadores del mundo estn definiendo avanzadas redes convergentes de
banda ancha basadas en IP, maximizando as el valor de sus activos para atraer
nuevos clientes y fidelizar a los existentes ofreciendo ms servicios sobre la misma
infraestructura a unos precios cada vez ms competitivos. Adems, de reducir la
inversin necesaria en equipamiento de red, esta convergencia trae consigo para los
operadores una reduccin de la complejidad de la gestin y unos costes operativos
ms bajos.
Entre las tecnologas ms interesantes que estn permitiendo esta convergencia cabe
destacar en la parte del bucle de abonado a GPON (Gigabit Passive Optical Networks),
la tecnologa de fibra hasta el hogar FTTH (Fiber To The Home) ms avanzada en la
actualidad. La introduccin de fibra ptica hasta los hogares supondr toda una
revolucin tecnolgica, pues adems de una convergencia de la red en torno a IP,
permitir introducir todo tipo de servicios avanzados sin las limitaciones actuales de
ancho de banda. Los servicios que se pueden emplear sobre una red de estas

caractersticas son adems los mismos que se pueden ofrecer sobre la red mvil,
gracias a la integracin que supone la introduccin de IMS (IP Multimedia Subsystem).
En los pases emergentes la fibra ser el medio que sea empleado en los nuevos
edificios, en los pases desarrollados, su introduccin ser ms gradual salvo en las
nuevas edificaciones, persistiendo as el tendido de cobre actual. Aunque tender fibra
hasta el hogar pueda suponer una fuerte inversin inicial (CAPEX) sta podr ser
rpidamente amortizada a travs de la reduccin de los gastos de mantenimiento
(OPEX) respecto a la infraestructura actual y a los nuevos servicios que se pueden
ofrecer. Los Gobiernos de todas las naciones reconocen la necesidad de desplegar
redes de fibra ptica para mejorar la competitividad de sus economas, sin embargo,
todava hay muchos aspectos regulatorios que no han sido definiditos y que paralizan
las inversiones de muchas operadoras.
Entorno poltico y legal
Las operadoras de telecomunicaciones desempean su actividad con una estrecha
relacin con los Gobiernos locales: gestin de licencias para ofrecer sus distintos tipos
de servicios (mviles, fijos, televisin, etc.), autorizaciones para obras de instalacin
de infraestructura (antenas, cobre, fibra, etc.), condiciones del servicio mayorista para
ofrecer acceso a otros operadores, condiciones del servicio universal, compras o
participaciones en otras operadoras antiguos exmonopolios del Estado, etc. Por lo
tanto, es clave establecer relaciones estables y cordiales con los Gobiernos de turno.
En la actualidad los distintos Gobiernos estn preparando el marco regulatorio de las
redes de fibra ptica. En Espaa las bases ya han sido definidas tanto por la Comisin
Europea como por la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT). El marco
regulador final que se configure es de vital importancia para las compaas
interesadas en desplegar este tipo de red, entre otras razones porque debern
afrontar multimillonarias inversiones con una fuerte incidencia en sus planes de
negocio y cuentas de resultados.
Los principales factores a tener en cuenta del microentorno son:
Mercado
El mercado de las telecomunicaciones est atravesando un escenario de competencia
creciente, no slo por la entrada de nuevos jugadores (operadores virtuales,
revendedores de minutos, servicio mayorista de ADSL...) sino por la convergencia
tecnolgica y de servicios que difumina las fronteras entre terminales y servicios y
entre comunicaciones e informtica. Los consumidores se estn beneficiando de este
aumento de la competencia en el sector de las telecomunicaciones, con bajadas de
precios, facilidades para cambiar de operador y mayor variedad de ofertas.
Telefnica ha decidido tambin proseguir su expansin geogrfica. La decisin no era
fcil porque la ltima experiencia de la multinacional espaola fuera de su hbitat
espaol y latinoamericano se sald con un sonoro fracaso. En 2000, la operadora
intent implantarse en los mercados alemn, italiano, suizo y austriaco mediante la
compra de licencias de telefona mvil de tercera generacin. Ninguno de esos
proyectos propios fructificaron, costndola unas prdidas de ms de 8.000 millones de
euros.
Los slidos crecimientos registrados en 2007 ponen de manifiesto el potencial
orgnico del Grupo Telefnica, el alto valor de la diversificacin por geografas y
negocios, la eficiente estructura de costes y la materializacin de sinergias a travs de
la gestin integrada de la Compaa. Los mercados maduros permiten generar
beneficios para la penetracin en mercados emergentes, que son los que hacen de
motor de crecimiento en ingresos y resultado neto. Latinoamrica es la regin del
mundo donde ms va a crecer el sector de las telecomunicaciones hasta 2010. En
este sentido, con tasas medias de crecimiento anual del 8%, Latinoamrica se

despega significativamente de otras reas geogrficas, frente a incrementos del 6%


anual en frica y Oriente Medio y del 2% en las regiones de Europa y Norteamrica.
Consumidores
Telefnica es uno de los principales promotores del desarrollo del sector de las
Telecomunicaciones en la sociedad, aprovechando sus habilidades y conocimientos
para hacerlo accesible a todo el mundo, consiguiendo un sociedad ms inclusiva y
asumiendo el compromiso de respeto al medio ambiente como parte esencial de su
responsabilidad corporativa. Telefnica es un motor de desarrollo econmico
tecnolgico y social de los pases en los que opera.
Las investigaciones de mercado de Telefnica la indican que los clientes desean un
servicio personalizado. En un mercado cada da ms competitivo, la lealtad de los
clientes es esencial para garantizar la sostenibilidad y rentabilidad del negocio de
Telefnica. En este escenario, los clientes plantean nuevos retos a las empresas que
ofrecen servicios de telecomunicaciones, ya que demandan una mayor simplicidad en
las tarifas, los servicios y las propuestas comerciales. Los clientes se inclinarn por
aquellos que le hagan la vida ms sencilla y le permitan optimizar su uso de la
tecnologa.
Telefnica termin el ao 2007 consolidando su posicin como tercer operador del
mundo en cuanto a base de clientes (vase Figura 5), gracias al xito de su actividad
comercial, que le permiti terminar con 228,6 millones de accesos, un 12,5% ms que
al final de 2006. Slo dos compaas chinas gestionan ms accesos que Telefnica. El
crecimiento de clientes de Telefnica se produce en todos los servicios que ofrece:
telefona fija, banda ancha, telefona mvil y televisin de pago.
Por regiones, Telefnica Espaa cuenta con 46,4 millones de accesos, el 5% por
encima de los registrados a diciembre de 2006, impulsados por el crecimiento de la
base de clientes mviles y de banda ancha. Telefnica Latinoamrica acelera el
crecimiento de sus accesos totales (134,1 millones; +16,9% interanual), gracias al
fuerte crecimiento de la banda ancha, la favorable evolucin del negocio de telefona
mvil, que registra en el cuarto trimestre un nuevo mximo de ganancia neta (7,3
millones de clientes), y el incremento de los clientes de TV de pago, que crecen casi
un 75% respecto a 2006. Es la regin con mayores perspectivas de crecimiento del
mundo (vase la Figura 4). Telefnica Europa presenta un crecimiento del 8,7% en su
base de clientes hasta situarse cerca de 42 millones, impulsado por la buena
evolucin del negocio celular, especialmente en el segmento contrato.

Figura 4: Crecimiento del sector de las telecomunicaciones.

Proveedores
Las empresas de Telefnica realizan sus compras de acuerdo a un modelo de gestin
comn, que se caracteriza por la globalizacin de las compras, por la
profesionalizacin de la funcin, por la transparencia en el proceso y por la igualdad
de oportunidades a todos los proveedores.
El volumen de compras adjudicado con cargo a presupuesto de 2006 ascendi a ms
de 18.000 millones de euros. Su distribucin por pases mantiene a Espaa como el
pas con mayor volumen de compras y a Brasil en segundo lugar. Dicho volumen de
compras fue adjudicado a 19.079 proveedores en todo el mundo (18.834 en 2005).
Los diez principales proveedores del Grupo Telefnica en el mundo fueron: Alcatel,
Brightstar, Ericsson, Huawei, LG, Motorola, Nokia, Samsung, Siemens y Sony Ericsson.
La mayor partida de las compras de Telefnica suele estar destinada a la categora de
productos de mercado incluye los terminales fijos y mviles- que junto a la de
infraestructura de redes y servicios y obras, suponen ms del 80% de las compras.
Telefnica es una compaa comprometida con el progreso econmico y social de los
pases en los que opera, como demuestra el alto porcentaje de proveedores
adjudicatarios locales, cuya media fue del 84% en 2006.
El gran poder de compra de Telefnica as como el incremento de competencia en el
sector de infraestructura de redes y productos de mercado derivada de la de
proveedores chinos, hacen que Telefnica haya aumentado su poder de negociacin,
consiguiendo unos precios cada vez ms ventajosos.
Competidores
Los competidores de Telefnica varan segn el pas. En Espaa los principales
competidores son ONO (el operador de cable con ms extensin geogrfica), Jazztel
(operador fijo), Vodafone (el mayor operador mvil del mundo), Orange Espaa
(operador integrado fijo y mvil de France Telecom) y Yoigo (operador mvil de tercera
generacin). En Latinoamrica el principal competidor es Amrica Mvil, la empresa

del magnate mejicano Carlos Slim. Amrica Mvil posee filiales en casi todos los
mercados en los que opera Telefnica y es especialmente fuerte en Mxico, a travs
de Telcel, la filial mvil del antiguo monopolio estatal, Telmex. Sin embargo, Telefnica
es el operador con mayor conocimiento, presencia e historial en la regin, siendo de
hecho el mayor inversor extranjero de cualquier industria. En Europa compite
principalmente con Vodafone, que tiene la desventaja frente a Telefnica de no ser un
operador integrado en la mayora de los mercados donde opera, compitiendo
principalmente en mviles. Tambin cabe destacar a BT y Deutsche Telecom, antiguos
exmonopolios de telefona fija que han ido extendiendo su oferta de servicios. A da de
hoy, Alrededor del 86% de los clientes de telecomunicaciones en Europa siguen
obteniendo el acceso a la red de telefona fija a travs del operador histrico. En la
banda ancha el porcentaje es menor, pero sigue siendo demasiado: los operadores
histricos controlan ms del 46% de las lneas. Por ello, la competencia es ms
compleja para Telefnica en servicios fijos que mviles.
La liberalizacin del sector en Europa a finales de los 90, con suficiente tiempo para el
crecimiento de los operadores alternativos, hace que la competencia sea muy fuerte.
Para compensar la cada de ingresos de los servicios tradicionales (como la voz o
Internet), los operadores introducen nuevos servicios (como televisin digital o vdeo
bajo demanda). En frica y Latinoamrica existen menos competidores y con menos
madurez, lo cual le permite a Telefnica permite diferenciar ms la oferta a partir de
servicios innovadores introducidos en los mercados tradicionales. Telefnica tiene
como principal ventaja competitiva su carcter multinacional, que le permite tener
una buena diversificacin de los ingresos por reas geogrficas y por lneas de
actividad. Su tamao la permite conseguir importantes economas de escala en varios
mbitos: atencin al cliente, investigacin y desarrollo de servicios propios,
volmenes de escala con proveedores, etc.

Figura 5: Principales operadoras del mundo.

DIAGNOSIS DE LA SITUACIN
El estudio del sector general y especfico ha puesto de manifiesto una serie de oportunidades y
amenazas, que debern ser tenidas en cuenta, junto a las fortalezas y debilidades propias frente

a las de la competencia, en la estrategia competitiva y de crecimiento a seguir por el Grupo


Telefnica. La Tabla 1 muestra el anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades).

Debilidades

Ofertas de mayor precio que el


del resto de competidores, lo cual
puede ser negativo si la crisis
econmica es profunda

Continuas reestructuraciones de
personal, que afectan negativamente
al clima laboral y a la motivacin de
los empleados

Ineficiencias en varias reas, con


actividades duplicadas, actividades
de bajo valor aadido o bajo
aprovechamiento de sinergias

Deuda relativamente alta, que


podra tener un notable impacto en
los resultados si continua la crisis
crediticia y o se puede continuar
generando un buen flujo de caja

Amenazas

Debilidad de la
debido
a
la
macroeconmica

Situacin poltica inestable


en
diversos
pases
de
Latinoamrica
afines
a
movimientos populistas

Segmentacin de su red en
Espaa si la Comisin del
Mercado de Telecomunicaciones
(CMT) decide seguir las pautas de
la regulacin recomendada por la
Comisin Europea

Nuevas
reducciones
del
precio mayorista en Espaa
impuestas por la CMT

Fortalezas

Carcter
multinacional,
con
diversificacin de sus negocios por
reas geogrficas, reduciendo los
riesgos polticos, tipos de cambio,
crisis econmicas, etc.

Amplio catlogo de servicios de


comunicacin, ocio e informacin,
sobre redes de telecomunicaciones
fijas y mviles, tanto para empresas
como para hogares, consiguiendo
nuevas fuentes de ingresos con un
mbito de negocios cada vez ms
amplio

Gran tamao, lo cual le permite


conseguir economas de escala en
atencin al cliente, I+D, suministros
de infraestructura, imagen de marca,
etc.
Orientacin al cliente, diseando

demanda
situacin

Oportunidades

Liderazgo en el despliegue
de las redes de nueva generacin
de fibra ptica hasta el hogar,
que permiten ofrecer una amplia
gama de servicios presentes y
futuros
sobre
una
nica
infraestructura

Crecimiento econmico por


encima de la media en los pases
emergentes, donde el Grupo
Telefnica tiene gran presencia

Integracin de los negocios


fijo y mvil sobre una misma
infraestructura de red, reduciendo
inversiones
y
gastos
de
mantenimiento

La reduccin del consumo


afectar menos a los servicios de
telecomunicaciones e, incluso,

productos y servicios que cumplen


sus demandas y con una atencin
personalizada y continua

Fuerte potencial en bolsa, con


una
atractiva
remuneracin
al
accionista y una gran credibilidad
ganada cumpliendo lo prometido
durante los ltimos aos

hay
oportunidades
en
los
relacionados con el ocio puesto
que
en
crisis
hay
menos
oportunidades de disfrutar fuera
de casa

OBJETIVOS DE MARKETING
Los objetivos de 2008 quedan englobados dentro del Plan Estratgico de Telefnica realizado en
2005 para el perodo 2006-2010. Por el momento, los objetivos de los aos 2006 y 2007 han sido
cumplidos. A pesar de la acentuacin de la crisis econmica global, Telefnica ha ido cumpliendo
objetivos y ha refrendado su Plan Estratgico a lo largo de todo el ao 2008. Seguidamente se
explican los objetivos globales para el ao 2008-2010 y los objetivos desglosados por
organizaciones para el perodo 2008-2010.

Objetivos del Grupo Telefnica para 2008


El Grupo Telefnica se marca como objetivos para 2008 (vase Figura 6):
Comportamiento: continuar creciendo como una operadora innovadora, competitiva,
abierta, confiable y comprometida
Clientes: aumentar la base de clientes hasta llegar a los 255 millones de accesos en
2009
Ingresos: +6%/+8% (bases 2007: 55.550 millones de euros)
+2%/+3,5% para Telefnica Espaa (bases 2007: 20.536 millones de euros)
+11%/+14% para Telefnica Latinoamrica (bases 2007: 20.078 millones de euros)
+4%/+7% para Telefnica Europa (bases 2007: 14.358 millones de euros)
Resultado operativo antes de amortizaciones (OIBDA): +7,5%/+11% (bases 2007:
20.863 millones de euros)
+6%/+8% para Telefnica de Espaa (bases 2007: 9.635 millones de euros)
+12%/+16% Telefnica Latam (bases 2007: 7.408 millones de euros)
+25/+6% Telefnica Europa (bases 2007: 3.974 millones de euros)
Resultados operativos (OI): +13%/+19% (bases 2007: 11.467 millones de euros)

Cifra de inversin anual: unos 8.600 millones euros (bases 2007: 7.975 millones de
euros)
Retribucin al accionista: programa de recompra de acciones por un volumen total
de 100 millones de acciones a ejecutar hasta el primer semestre de 2009 y
dividendo de 1 euro por accin con cargo al ejercicio 2008

Cotizacin en bolsa: superar a Vodafone en bolsa y convertirse en el tercer operador del


mundo por cotizacin burstil tras China Mobile y AT&T

Los objetivos globales en el perodo 2006-2010 estn reflejados en la Figura 7.

Objetivos de Telefnica de Espaa para 2008-2010


En Espaa existen buenas oportunidades de crecimiento en 2008 y hasta el 2010. Aunque se
est produciendo una desaceleracin econmica, el crecimiento de poblacin y de PIB seguir
siendo superior a la media de la Unin Europea. Es uno de los mercados ms desarrollados del
mundo en cuanto a penetracin del mvil, con una tasa superior al 100%, esperndose durante
los prximos aos un fuerte incremento del uso. Adems se prev un gran aumento de la
penetracin de la banda ancha tanto fija como mvil: alrededor del 75% de penetracin de
banda ancha fija en 2010 frente al 42% de 2006 y alrededor del 70% de penetracin de banda
ancha mvil por porttil frente al 20% de 2006. Tambin se espera un gran crecimiento en
nuevos servicios de ocio para los hogares, en especial la televisin digital, y una fuerte demanda
de servicios soluciones informticas empresariales para clientes corporativos.
Los objetivos econmicos que se marca el Grupo Telefnica en Espaa son:
Crecimiento de los ingresos del 2%-3,5% anual desde los 20,536 millones de euros
de 2007
Crecimiento en el OIBDA del 6%-8% anual desde los 9,635 millones de euros de 2007

Objetivos de Telefnica O2 Europa para 2008-2010


En Europa existen grandes oportunidades de crecimiento en 2008 y hasta el 2010. Un reto
importante es convertirse en un operador integrado, pues en algunos pases nicamente est
operando en el negocio mvil o bien su posicin en el negocio fijo es muy dbil. Mediante esta
integracin, se conseguirn importantes sinergias entre distintas lneas de negocio. En Inglaterra
el objetivo es continuar creciendo por encima del mercado. En Alemania, uno de los pases ms
poblados y con mayor PIB de la Unin Europea, se tiene previsto invertir para mejorar la tasa de
crecimiento a largo plazo. Para ello es importante invertir en las nuevas redes 3,5G y acelerar el
crecimiento de ofertas de ADSL, ofreciendo soluciones convergentes a sus clientes.
Los objetivos econmicos que se marca el Grupo Telefnica para Europa son:

Crecimiento de los ingresos del 4%-8% anual desde los 14,358 millones de euros de
2007
Crecimiento en el OIBDA del 5%-9% anual desde los 3,974 millones de euros de 2007

Objetivos de Telefnica Latam para 2008-2010


El Grupo Telefnica est muy bien posicionado en Latam para capturar el crecimiento en nmero
de abonados y uso de servicios de telecomunicaciones. El mercado se encuentra en un mercado
nico, pues el PIB crecer ms de un 5,5% de media. El nmero de trabajadores aumentar en
ms de 58 millones y ms de 74 millones de personas irn a vivir a zonas urbanas desde el ao
2006 hasta el 2010. Es el mercado de telecomunicaciones que ms est creciendo del mundo,
con un 7,8% de media anual hasta 2010. Se espera que de 2006 a 2010 haya 140-160 millones
de accesos mviles adicionales, de los que el Grupo Telefnica espera capturar 55-60 millones.
En cuanto a accesos de banda ancha, se esperan alrededor de 18-19 accesos adicionales de
2006 a 2010, de los cuales el Grupo Telefnica espera capturar 4-5 millones.
Los objetivos que se marca el Grupo Telefnica para Latam son:
Crecimiento de los ingresos del 10%-14% anual desde los 20,078 millones de euros
de 2007
Crecimiento en el OIBDA del 12%-17% anual desde los 7,408 millones de euros de
2007

ESTRATEGIA DE MARKETING
En este apartado veremos cmo busca el Grupo Telefnica conseguir ventajas competitivas
sostenibles que neutralicen las estrategias de sus competidores. Tambin veremos la orientacin
al mercado que sigue el Grupo Telefnica, una orientacin al marketing, donde la satisfaccin de
los deseos y necesidades del consumidor es el pilar fundamental para conseguir su fidelizacin y
un crecimiento econmico sostenido. Finalmente, veremos las bases sobre las que se asientan
las estrategias de marketing.

Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible


El tamao, la diversidad de servicios ofertados sobre la misma infraestructura y la cooperacin
con otros competidores y proveedores, le permiten a Telefnica conseguir una eficiente
estructura de costes, gracias a su enorme poder de compra en infraestructura de red y a las
sinergias en la gestin integral de la compaa y el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Esta reduccin de costes, junto a un enfoque orientado al cliente y una marca reconocida y
prestigiosa, le permiten ofrecer la ms amplia gama de servicios de telecomunicaciones
integrados con una excelente relacin calidad-precio.
Los elementos que considera Telefnica para construir una ventaja competitiva sostenible son:
Bases de competencia
La principal base para competir del Grupo Telefnica se encuentra en la alta
diversificacin por geografas y negocios, con presencia directa en ms de 23 pases
de Europa, frica y Latinoamrica. Telefnica tiene importantes participaciones en
otras operadoras: 10% en Telecom Italia, 7,22% en China Netcom, 8% en Hong Kong
PCCW, 10% en Portugal Telecom, etc. El Grupo ocupa la cuarta posicin mundial del
sector de las telecomunicaciones por capitalizacin burstil y la segunda europea. En
el ao 2007 fue la operadora que ms beneficios tuvo del mundo, con 8.096 millones
de euros.
Dnde hay que competir

El mercado de las telecomunicaciones est atravesando un escenario de competencia


creciente, no slo por la entrada de nuevos jugadores (operadores virtuales,
revendedores de minutos, servicio mayorista de ADSL...) sino por la convergencia
tecnolgica y de servicios que difumina las fronteras entre terminales y servicios y
entre comunicaciones e informtica. Los consumidores se estn beneficiando de este
aumento de la competencia en el sector de las telecomunicaciones, con bajadas de
precios, facilidades para cambiar de operador y mayor variedad de ofertas.
Telefnica ofrece servicios integrados de comunicacin mvil y fija, informacin y
entretenimiento, cubriendo todas las necesidades de tanto los hogares como las
empresas. En Espaa, el Grupo tiene ms de 80 aos de experiencia, donde comenz
en monopolio. En Latinoamrica, Telefnica da servicio en Brasil, Argentina, Chile,
Per, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Nicaragua, Panam, Puerto
Rico, Uruguay y Venezuela. Tambin opera en Alemania, Inglaterra, Irlanda, Repblica
Checa, Eslovaquia, Marruecos, etc. El nmero total de clientes de Telefnica es de ms
de 228,6 millones, siendo el lder en los mercados de habla hispano-portuguesa.
Contra quin hay que competir
Telefnica compite con diversas operadoras, dependiendo del tipo de negocio y pas
en concreto. En Espaa, su principal mercado, los principales competidores son ONO
(el operador de cable con ms extensin geogrfica), Jazztel (operador fijo), Vodafone
(el mayor operador mvil del mundo), Orange Espaa (operador integrado fijo y mvil
de France Telecom) y Yoigo (operador mvil de tercera generacin). En Latinoamrica
el principal competidor es Amrica Mvil, que posee filiales en casi todos los mercados
donde opera Telefnica y es especialmente fuerte en Mxico. En Europa en el mercado
mvil compite principalmente con Vodafone. En el mercado fijo son Orange, BT y
Deutsche Telecom, antiguos exmonopolios de Francia, UK y Alemania, sus principales
competidores. En el ao 2008 Telefnica se convirti en la tercera operadora del
mundo por capitalizacin burstil (tras China Mobile y AT&T) y la primera de Europa,
con una capitalizacin de 73.633 millones de euros, frente a los 70.978 millones de
euros de Vodafone.
Formas de competir
Telefnica establece su ventaja competitiva mediante la diferenciacin, ofreciendo la
oferta ms extensa, innovadora, personalizada e integrada de servicios de
telecomunicaciones. Telefnica es una empresa orientada al cliente que trata de
enfocar sus recursos en cuatro prioridades: convertir a sus clientes en fans, impulsar
una compaa ms innovadora, desarrollar un modelo operativo integrado, y contar
con profesionales comprometidos y motivados. Telefnica quiere diferenciarse de sus
competidores a travs de una experiencia de cliente superior, estando convencida de
que conseguir la fidelidad de sus clientes va a aumentar su competitividad como
compaa. Telefnica considera la satisfaccin del cliente como la clave para el
crecimiento y dedica sus esfuerzos a lograr una atencin ms eficiente de las
necesidades del cliente, a anticiparse a sus necesidades mediante productos y
servicios innovadores y a sorprenderle con una distribucin segmentada a travs de
sus potentes canales de venta.
Telefnica ha transformado su visin como compaa, intentando mejorar la vida de
las personas a travs de sus tecnologas, guindose por un completo entendimiento
del cliente y no por ideas preconcebidas. Para ello, Telefnica mide regularmente la
percepcin pblica acerca de la efectividad de su comunicacin, su marca y los
niveles atencin de sus tiendas, canales online y centros de atencin al cliente.
Adicionalmente establece objetivos de calidad de servicio, funcionamiento de red y
satisfaccin de cliente. Telefnica tambin busca una mayor simplicidad en las tarifas,
los servicios y las propuestas comerciales, permitiendo hacer la vida ms sencilla a
sus clientes. Telefnica es uno de los principales promotores del desarrollo del sector
de las Telecomunicaciones en la sociedad, aprovechando sus habilidades y
conocimientos para hacerlo accesible a todo el mundo, consiguiendo un sociedad ms

inclusiva y asumiendo el compromiso de respeto al medio ambiente como parte


esencial de su responsabilidad corporativa.

Orientacin al mercado
La orientacin al mercado que sigue el Grupo Telefnica es una orientacin al marketing. Se
trata de una orientacin adecuada a la situacin actual, pues el sector de las telecomunicaciones
se caracteriza con un altsimo nivel de exigencia de los consumidores y una enorme
competencia, acentuada cada vez ms por la globalizacin de los mercados. Esta orientacin del
Grupo Telefnica se centra en el consumidor, cuyas necesidades, deseos y comportamientos
quieren ser conocidos en todo momento para ofrecerle rpidamente, productos y servicios que lo
satisfagan por completo.
La orientacin al mercado y al marketing de relaciones que realiza el Grupo Telefnica est
afectando del siguiente modo:
Planes orientados al mercado
Telefnica est cambiando su foco de atencin desde el producto hacia las
necesidades del cliente. Telefnica considera la satisfaccin del cliente como la clave
para el crecimiento y dedica sus esfuerzos a lograr una atencin ms eficiente de las
necesidades del cliente, a anticiparse a sus necesidades mediante productos y
servicios innovadores y a sorprenderle con una distribucin segmentada a travs de
sus potentes canales de venta. La estrategia de la Compaa consiste en crear un
Grupo dotado de una visin orientada al cliente uniforme y coherente. Teniendo en
cuenta que, actualmente, el cliente es un cliente multiservicio, Telefnica es
consciente de la necesidad de posicionarse con una visin integral y uniforme que
comprenda la oferta comercial de una serie de soluciones demandadas por el cliente y
propuestas por el Grupo.
Los usuarios demandan soluciones de comunicaciones integradas, pudiendo acceder a
los distintos servicios del mismo modo en cualquier momento y lugar y desde distintos
tipos de terminales a un precio ms bajo, gracias a la reutilizacin de infraestructuras.
El primer paso fue preparar sus redes fijas en Espaa para ofrecer servicios Triple Play
(voz, Internet y televisin digital) sobre la misma infraestructura. De este modo,
Telefnica ha ido integrando progresivamente todas sus filiales, terminando por la
fusin de Telefnica de Espaa y Telefnica Mviles. El mismo proceso de integracin
de los distintos negocios fijos y mviles fue realizado posteriormente en el resto de
pases. Con este cambio, la empresa persigue reforzar su liderazgo, aprovechar las
oportunidades del sector y su ventaja competitiva y dirigir el proceso de convergencia
entre los negocios de telefona fija y mvil, todo ello desde una visin del negocio
orientada al cliente. Para ello, ha designado responsables nicos para el conjunto del
negocio de fijo y mvil en cada una de las reas geogrficas en que est presente.
Estrategias proactivas
Telefnica siempre ha demostrado una actitud proactiva, influyendo en los
acontecimientos a medida que se desarrollan. Por ejemplo, a pesar de su liderazgo
indiscutible en el mercado espaol y de incertidumbres regulatorias, Telefnica no
est dudando en ir por delante de sus competidores y realizar fuertes inversiones para
el despliegue de redes de nueva generacin de fibra hasta el hogar. Esto demuestra
una visin a largo plazo, pues la inversin en estas redes afecta negativamente a la
cuenta de resultados a corto plazo, pero le permiten a Telefnica prepararse para la
ofrecer servicios multimedia avanzados imposibles de ser ofrecidos sobre las redes de
cobre tradicionales.
Mayor importancia de los sistemas de informacin
Telefnica ha hecho una gran inversin para centralizar todos sus edificios en Madrid,
dotando a las nuevas instalaciones de las ltimas soluciones tecnolgicas. Estas

soluciones han supuesto un notable impulso innovador, permitiendo que las diferentes
empresas del Grupo trabajen con una infraestructura compartida y con soluciones que
potencian la movilidad y flexibilidad del puesto de trabajo, as como el trabajo
colaborativo y la comunicacin. En el nuevo edificio hay varias pantallas planas donde
se proyectan noticias e informacin relevante para sus empleados, involucrndolos as
en la gestin y aumentando su orgullo de pertenencia. Telefnica ha creado un nico
punto de acceso a la Intranet para todos sus profesionales, que genera una pgina
personalizada para cada empleado, con un acceso a todos los recursos que necesita
para su trabajo independientemente del lugar desde el que se acceda al sistema. La
seguridad se gestiona mediante tarjetas RFID que permiten no slo la identificacin de
personas sino tambin de sus equipos por radiofrecuencia.
Investigacin aplicada
Telefnica desarrolla una investigacin aplicada que, basada en mtodos cientficos,
aporta informacin til y relevante para la toma de decisiones estratgicas con el
objetivo final de conseguir clientes incondicionales. Un ejemplo es el laboratorio de
Experimentacin del Usuario, donde un equipo multidisciplinar de 18 personas
interroga, da a probar y, sobre todo, comprueba la satisfaccin y manejabilidad de
servicios y terminales, ya comercializados o en proyecto, a sus clientes, fijos y
potenciales. Cuando el producto ha sido probado, el equipo -integrado por ingenieros,
psiclogos, socilogos, expertos en marketing y abogados- elabora unas
especificaciones de uso que se suman a las propuestas por tcnicos y expertos. Un
informe final conjuga las mejoras propuestas por usuarios y expertos, que tambin
aprovechan los suministradores de terminales de Telefnica para acabar de pulir el
producto. Telefnica aplica todas las conclusiones extradas de estos ensayos in situ
con usuarios reales, pretendiendo as que el cliente sea codiseador, implicndole en
todo el proceso. El objetivo final es conseguir clientes incondicionales.
Gestin del conocimiento
La cultura de Telefnica permite a todos sus profesionales poder desarrollar al mximo
sus habilidades y experiencia en un entorno internacional. Telefnica cuenta con
propuestas de desarrollo para aquellas personas que quieran crecer profesional y
personalmente, ofrecindoles los mejores recursos disponibles en el mercado para
que puedan conseguir las metas que se propongan asumiendo de una forma rpida
mayores responsabilidades. Para los jvenes profesionales de mayor potencial cuenta
con un programa especial que ofrece la oportunidad de asumir continuos retos a
travs de rotaciones, formaciones especficas y un mentor. Telefnica es una empresa
lder en la formacin de sus empleados, con profesores internos dedicados, y acceso a
mltiples cursos externos. El conocimiento interno es consolidado en bases de datos y
documentos de trabajo, que son auditados de forma continua.
Anlisis y toma de decisiones en tiempo real
Telefnica destaca tambin en la rapidez de anlisis de la informacin para la toma de
decisiones estratgicas. Un claro ejemplo lo constituye la entrada en el capital de
Telecom Italia en 2007. El acercamiento no se produjo hasta que Pirelli contact con
Telefnica ofreciendo la venta de su participacin. Telefnica mostr su inters, pero
durante el proceso se produjo la congelacin de las conversaciones por las
interferencias polticas que se desataron y la ausencia de resultados positivos claros
de qu podra deparar la futura alianza a Telefnica. La situacin cambi radicalmente
cuando el archienemigo de Telefnica entr en escena. Amrica Mvil, propiedad de
Carlos Slim, acept comprar la participacin de Pirelli. La reaccin del Gobierno
italiano fue de total oposicin y se busc a Telefnica para rescatar a Telecom Italia.
Espritu emprendedor
Telefnica destaca por su espritu emprendedor, lo que le ha permitido ir
progresivamente alcanzando a sus rivales, hasta ser en el ao 2007 la operadora de

telecomunicaciones con ms beneficios del mundo. Este espritu emprendedor lo


demostr en el ao 2005 con la compra de la operadora britnica de mviles O2,
buscando continuar su estrategia de internacionalizacin comenzada hace aos con
adquisiciones de operadoras y compra de licencias en Latinoamrica. Ese mismo ao
tambin entr en China Netcom, operador en el que espera aumentar su participacin
en los prximos aos, accediendo as al mercado ms grande del mundo. Ambos
operadores formaron adems una joint-venture para la investigacin y desarrollo de
productos y servicios conjuntos. En el ao 2007 entr en el capital de Telecom Italia,
con el fin de aprovechar las fuertes economas de escala que se dan en el sector y
favorecer los intercambios tecnolgicos.
Realidad global
Telefnica es la operadora de telecomunicaciones ms multinacional del mundo, con
presencia directa en 23 pases de Europa, Sudamrica y frica y con ms de 228,6
millones de clientes. Es una empresa que opera globalmente, aprovechndose de los
beneficios de las economas de escala y curvas del conocimiento y teniendo en cuenta
la complejidad de un nuevo mundo donde todos los aspectos sociales y econmicos
cada vez estn ms interrelacionados, pero que tambin tiene en cuenta los distintos
matices culturales de los distintos pases en los que opera. Un ejemplo de estos
principios es la entrada de Telefnica en Telecom Italia en el ao 2007. Telefnica tiene
dos consejeros de los quince componen el Consejo de Administracin y tiene derecho
de tanteo en la venta de acciones y puede vetar ciertas decisiones de modificacin
accionarial, poltica de dividendos y desinversiones. Sin embargo, ha permitido que la
gestin de la operadora transalpina sea independiente y siga bajo el control de los
bancos italianos.

Horizonte en el largo plazo


El alto grado de penetracin de las telecomunicaciones en los pases desarrollados, le
ha hecho a Telefnica tomar posiciones en pases con mayor capacidad de
crecimiento. Durante los aos 90 comenz su incursin fuera de Espaa, entrando en
diversos pases de Latinoamrica. Muchos calificaron estas operaciones como de
escndalo y poco rentables, pero a pesar de la inestabilidad poltica y econmica,
Telefnica ha conseguido un excelente retorno de la inversin. En el ao 2005,
Telefnica comenz su retorno a Europa con la compra de Cesky Telecom, la principal
operadora de la Repblica Checa, pas que ofrece una capacidad de crecimiento
superior a la media de la Unin Europea. De este modo, adems, Telefnica sale de su
mercado natural de habla hispana y va a regresar a Europa, reduciendo los riesgos de
exposicin geogrfica en Iberoamrica.

Estrategia de desarrollo, crecimiento y competitiva


La estrategia de desarrollo seguida por el Grupo Telefnica es una estrategia de
diferenciacin, ofreciendo la gama de productos y servicios ms amplia y avanzada, tanto en
prestaciones como en facilidad de uso. El Grupo Telefnica ofrece una excelente atencin al
cliente y soporte tcnico, con una atencin de calidad y personalizada. Adems, realiza una
actividad publicitaria, promocional y de relaciones pblicas intensa, buscando diferenciar su
marca y crear una marca fuerte, reconocida y con prestigio. Esto le permite ofrecer sus
productos y servicios a un precio ms alto que el de sus competidores, no obstante, el valor de
su oferta es percibido por sus clientes, que entienden que tiene una excelente relacin calidadprecio.
La estrategia de crecimiento seguida por el Grupo Telefnica ha sido muy variada. Ha
realizado una continua penetracin del mercado, mediante el aumento de su participacin a
travs de promociones especiales. Sin embargo, su principal forma de penetrar en el mercado ha
sido aumento del uso del producto: incentivando su uso, proponiendo un uso regular, facilitando
el recuerdo, difundiendo nuevas aplicaciones, etc. Otra estrategia que ha seguido el Grupo
Telefnica ha sido la expansin del mercado, entrando en nuevas regiones o pases,

principalmente a travs de la compra de operadoras establecidas, aunque tambin ha habido


casos en los que la entrada se ha producido tras la compra de una licencia. La expansin de
mercado tambin se ha conseguido mediante el acceso a nuevos segmentos, siendo la
estrategia ms exitosa las cuentas de prepago en mviles o los paquetes Tro sobre redes fijas.
Otra estrategia de crecimiento que ha utilizado intensamente ha sido la de expansin del
producto: desarrollando nuevas funcionalidades y caractersticas sobre los productos y servicios
existentes (como fueron los mensajes de texto sobre el telfono fijo, los mensajes multimedia o
la videoconferencia con el mvil, etc.), o desarrollando productos y servicios completamente
nuevos (como fue el servicio Imagenio de televisin digital y video bajo demanda por ADSL).
Aunque es una estrategia que ha decidido no seguir empleando, el Grupo Telefnica tambin ha
empleado la integracin vertical, realizando por ejemplo importantes adquisiciones en empresas
productoras de contenidos.
En relacin a su estrategia competitiva, definida segn la posicin relativa que ocupa respecto
a sus rivales, el Grupo Telefnica sigue una estrategia de lder en la muchos de los pases donde
opera (Espaa, Chile, Argentina, Per, Repblica Checa, etc.). En otros pases, como Alemania o
Inglaterra, sigue una estrategia seguidora, ganando cuota de mercado progresivamente a travs
de una mayor fidelizacin de sus clientes y la adquisicin de otras pequeas operadoras o
licencias que complementen la base de su negocio.

PROGRAMA DE ACCIONES
El crecimiento interno del Grupo Telefnica se producir principalmente en Latinoamrica, donde
la mayora de los pases son emergentes y tienen una tasa de penetracin de las
telecomunicaciones an muy baja en comparacin con los pases desarrollados.
Continuar ofreciendo productos y servicios innovadores
Telefnica sigue apostando decididamente por el I+D como forma de diferenciar sus
productos de los de los competidores. Es adems, gracias al centro de
experimentacin del usuario, un I+D prctico, que satisface los requerimientos y
deseos de sus clientes. Por otro lado, Telefnica tambin ha creado un fondo de
inversin para financiar empresas que destaquen en reas como los servicios mviles
e Internet, como una forma ms de potenciar sus actividades de I+D. De momento,
hay tres compaas participadas: Kyte, especializada en crear comunidades on line en
torno al vdeo; Amobee, dedicadas a anuncios para el mvil, y GestureTek,
especializada en reconocimiento de la imagen.
Contratar directivos con un claro perfil poltico
El sector de las telecomunicaciones se caracteriza por una gran regulacin por parte
de los Gobiernos locales (asignacin y renovacin de licencias, condiciones de
comparticin de redes, precio del servicio universal, compras de otras operadoras,
etc.). En muchos casos, el entorno regulatorio es adems poco claro y cambiante, lo
cual puede generar riesgos a las inversiones. Por lo tanto, el Grupo Telefnica
considera clave contratar directivos con buenos contactos polticos, como ha sido el
caso de Javier de Paz o Eduardo Zaplana. Por ejemplo, en mayo de 2008 se incorpor
Eduardo Zaplana, ex-Ministro de Trabajo y Asuntos sociales y portavoz del Gobierno
durante el segundo mandato de Jos Mara Aznar, por su buena relacin con el
ejecutivo italiano, lo cual facilitara la entrada en Telecom Italia.
Continuar mejorando en responsabilidad social corporativa
Telefnica entiende la responsabilidad corporativa como una manera de gestionar su
negocio en relacin con todos sus grupos de inters, buscando que su actividad tenga
un impacto positivo en el progreso econmico, tecnolgico y social. Este compromiso
le ha permitido recibir numerosos reconocimientos por parte de los observadores y
analistas de la responsabilidad social corporativa. Se seguirn desarrollando planes

con carcter social destinados a personas con discapacidad, la inclusin social digital,
el uso seguro de la tecnologa, la sociedad de la informacin, etc.
Realizar prospeccin del mercado de operadoras de telecomunicaciones
Son muchas las voces que afirman que el sector de las telecomunicaciones europeo
tendr que enfrentarse antes o despus a una serie de integraciones, con las que se
forme un pequeo grupo de gigantes que ponga punto y final a la atomizacin actual.
El Grupo Telefnica est en una posicin excelente para liderar este proceso de
integracin, dada su presencia directa en varios pases y su participacin en Telecom
Italia. No obstante, adquirirla a corto plazo es complicado, pues tiene un precio muy
elevado, entre acciones y deuda. Telecom Italia es la ms apalancada de las
principales compaas europeas, aunque la integracin de las dos no creara un grupo
exageradamente endeudado, pues el beneficio bruto del conjunto rondara los 35.000
millones de euros en 2008. Otras operadoras atractivas son Telia Sonera y Telenor,
que tienen un bajo endeudamiento respecto al negocio que generan y su valor en
bolsa no es demasiado elevado.
Impulso al desarrollo de la Sociedad de la Informacin
El Grupo Telefnica debe seguir trabajando con los distintos organismos pblicos para
impulsar la Sociedad de la Informacin. La inversin en tecnologas de la informacin
y comunicaciones es reconocido como un medio imprescindible para la productividad
econmica, como demuestran los casos de EEUU o Japn. Por ello hay un creciente
inters de los distintos organismos pblicos locales y regionales en impulsar la
Sociedad de la Informacin. Esto permite un avance en la penetracin de todos los
servicios que genera un crculo virtuoso o efecto red.

DECLARACIN DE BENEFICIOS Y PRDIDAS ESPERADOS


En este apartado se detallarn los resultados econmico-financieros que se esperan obtener con
las acciones que se han programado. La informacin que se proporcionar es un presupuesto de
ingresos, gastos y beneficios esperados en el perodo 2007-2010, teniendo presente que los aos
2006 y 2007 ya tienen unos resultados conocidos y considerando para los aos posteriores el
escenario ms probable.
La equilibrada diversificacin del negocio del Grupo Telefnica, tanto en servicios como en pases
geogrficos, hace que su perfil de riesgo (tipo de cambio, crisis agudas, nacionalizaciones, etc.)
sea bajo. En el escenario ms probable se supone que se produce una ralentizacin del consumo
debido a la crisis econmica, que si bien afectar al sector de las telecomunicaciones de los
pases desarrollados, supondr un menor impacto que en otros sectores como el financiero,
constructor o automovilstico. Las ventas de aparatos electrnicos, como telfonos mviles, se
resentir sensiblemente, si bien esto afecta ms a los fabricantes. Los servicios de
telecomunicaciones residenciales que comercializan las operadoras, se vern menos impactados,
pues son tan imprescindibles a da de hoy como la luz; si bien los usuarios buscarn las ofertas
ms atractivas en precios, reduciendo los mrgenes del sector. Sin embargo, hay que tener en
cuenta que en poca de crisis los consumidores pasan ms tiempo de ocio en su casa, lo cual
puede incrementar la demanda de servicios como la televisin digital o banda ancha a Internet,
si las operadoras lanzan campaas publicitarias y promocionales adecuadas. Es ms, los
servicios de telecomunicaciones empresariales, es muy posible que crezcan, ante la reduccin de
costes de viaje. En este escenario se supone tambin que no aparecen nuevos movimientos
populistas en Latinoamrica. La nacionalizacin de los planes de pensiones en Argentina, ha
incrementado la inseguridad jurdica y la prima de riesgo de toda Latinoamrica, generando una
estampida del capital extranjero, comprometiendo as es escenario financiero y econmico de
estos pases. No obstante, an con el riesgo de la proliferacin de movimientos populistas en
distintos pases de la regin, el menor nivel de endeudamiento pblico y privado, mejores niveles
de educacin, mayor calidad de las instituciones, mejor sistema financiero, mayor disciplina
macroeconmica, etc., evitar volver a las crisis tan habituales en los ltimos decenios del siglo
pasado. Latinoamrica seguir as con crecimientos del PIB en el entorno del 4-6%, seguir

aumentando la poblacin en edad de trabajar y el nmero de hogares de clase media. La


evolucin de estas economas a entornos estables y de menor riesgo, mejorar el flujo de caja a
corto plazo y reducir el riesgo futuro.
Telefnica registr un beneficio neto de 5.596 millones de euros entre enero y septiembre de
2008, lo que supone un descenso del 28,7% respecto al resultado obtenido en el mismo periodo
del ao anterior, cuando registr plusvalas superiores a 2.000 millones de euros por ventas de
Endemol y Airwave en los nueve primeros meses de 2007. En trminos comparables, excluyendo
las ventas de activos en ambos perodos, el beneficio neto se increment en un 23,5%. Los
ingresos del grupo se situaron en 43.141 millones de euros, con lo que fueron un 2,7% superiores
a los registrados entre enero y septiembre del ao anterior, mientras que el resultado operativo
antes de depreciaciones y amortizaciones (Oibda) cay un 6,7%, hasta 17.026 millones.

CONTROL
El Grupo Telefnica como toda multinacional tiene una estructura de gestin compleja, con
mucha burocracia interna, poco flexible ante cambios y, en ciertas ocasiones, ineficiente y con
cargos duplicados o redundantes. Para mejorar la eficiencia, el Grupo Telefnica ha desarrollado
varios sistemas de informacin propietarios para el control de gestin. Estos sistemas son
flexibles, rpidos, precisos y econmicos. Adems, a medida que se integren las distintas filiales,
la eficiencia de la organizacin ir mejorando.
El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos
de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Estos sistemas de informacin se centran
tanto en la planificacin como en el control o contabilidad de costes, y precisa de una orientacin
estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos.
El sistema de control de gestin cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas
races que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite establecer los vnculos
funcionales que ligan las variables tcnicas-organizativas-sociales con el resultado econmico de
la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estndares; mediante la
planificacin orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores
resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los
objetivos trazados. El sistema de control de gestin desarrolla actividades de planificacin,
control y diagnstico, para que las reglas de gestin locales se correspondan con la estrategia
trazada por la organizacin, con un fin econmico: la elevacin del nivel de desempeo global,
asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organizacin. Si se detectan
desviaciones, el sistema es capaz de proponer acciones correctoras.
Para todo esto, el sistema requiere que sea alimentado y retroalimentado con informacin
eficiente y eficaz y el establecimiento correcto los criterios de medicin mediante objetivos
claros y cuantificativos. El seguimiento se har, al menos, trimestralmente coincidiendo con el
anuncio de resultados. Si se detectan derivas entre los resultados previstos y los finalmente
obtenidos, debern tomarse medidas correctoras eficaces lo antes posible.