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ANALISIS EXTERNO: LA IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS DE LA INDUSTRIA Charles W. Hill, Gareth R. Jones.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA, Un enfoque integrado Editorial Mc Graw Hill. Sexta Edicin. Caso de apertura Expansin y contraccin de las telecomunicaciones A mediados de la dcada de 1990 se dieron tres cambios significativos en la industria de los servicios de telecomunicaciones. El primero de ellos fue la llegada de la World Wide Web (red global) como un fenmeno fundamental. A medida que el volumen del trfico de la Web creci a un ritmo exponencial, lo mismo sucedi con la demanda de capacidad para trasmitir los datos digitales sobre los cuales se basa la Web. En 1996, en un esfuerzo por fomentar una mayor competencia entre los proveedores de servicios de telecomunicaciones, el gobierno estadounidense desregulo la industria nacional de servicios de telecomunicaciones. Las empresas de telefona local y de larga distancia y las empresas de televisin por cable pudieron ingresar en los mercados de unas y otras. Adems, la desregulacin facilito a los nuevos entrantes el ingreso al negocio de los servicios de telecomunicaciones. En otros pases se hicieron movimientos semejantes para desregular los servicios de telecomunicaciones. Finalmente, los servicios inalmbricos incursionaron en muchas naciones desarrolladas, y las tasas de penetracin de mercado para los telfonos inalmbricos llegaron hasta 70 por ciento en Finlandia y hasta 30 por ciento en estados Unidos, donde la demanda creca rpidamente. Para fin4s de la dcada, la industria inalmbrica comenzaba a adoptar Internet, y las empresas planeaban ofrecer a sus clientes acceso a Internet a travs de telfonos inalmbricos. Muchos analistas crean que la demanda de servicios de telecomunicaciones se ampliara en forma exponencial durante los aos por venir. En el futuro cercano, alegaban algunos, grandes cantidades de datos corrern alrededor del mundo a travs de cables de fibra ptica a medida que cada vez mas compaas, individuos y organizaciones se conecten con Internet a travs de lneas de alta velocidad y redes inalmbricas, y a medida que utilicen Internet para una gran diversidad de servicios de alta banda de ancha, entre los que se contaran videoconferencias y la transmisin de archivos de msica. Las posibilidades parecan ilimitadas. Se estableci una gran cantidad de compaas para competir con los proveedores adecuados de servicios de telecomunicaciones y para explotar la esperada expansin en banda ancha. Entre ellos se contaban PSINet, Level 3 Communications, ICG Communications, RCN Corporation, XO Communications y Win Star. Impulsados por el deseo de participar en la prxima expansin de los servicios de telecomunicaciones, estos nuevos entrantes reunieron miles de millones de dlares en capital y alrededor de 650 miles de millones de dlares de deuda procedente de los mercados de capital. Utili8zaron los fondos para construir redes de fibra ptica metropolitanas, intermetropolitanas e internacionales. Invirtieron en tecnologa ptica que incremento cien ve es la cantidad de datos que se podra enviar a travs de una sola fibra ptica. Y construyeron redes inalmbricas. Solamente los proveedores de Telecom en Estados Unidos impulsaron sus gastos de capital en 25 por ciento anualmente de

1996 al 2000, cuando invirtieron 124 mil millones de dlares. En todo el mundo se gasto 1.2 billones de dlares en 2000 en equipo de telecomunicaciones. Los productores de equipo de telecomunicaciones, tales como interruptores, enrutadores, cables de fibra ptica y aparatos pticos se beneficiaron de esta expansin. Lucent, Cisco, Nortel Networks, JDS Uniphase, Corning y otras empresas vieron aumentar sus ventas y sus utilidades. Cisco, que se fundo apenas a mediados de los ochenta, logro una utilidad despus de impuestos de 2.7 miles de millones de dlares en el ao 2000 sobre ventas de 19 mil millones de dlares. A fin de captar aun ms ventas, estas empresas de equipo comenzaron a hacer prstamos a los recin llegados a los servicios de telecomunicaciones para ayudarles a comprar el equipo. Parecan algo seguro, una apuesta perfecta en el futuro brillante. Pero este no llego como se le esperaba. Para 2000, fue evidente que si bien el volumen del transito de datos se duplicaba ao con ao, la capacidad para transmitirlo a lo largo de redes de fibra ptica aumentaba a una velocidad mucho mayor que a la que docenas de proveedores de servicios se apresuraban a apoderarse de una parte de la expansin proyectada en la demanda. El resultado fue una gran capacidad excedente y precios en picada para los servicios de transmisin de datos mediante el uso de redes de fibra ptica. Para 2001, se calculaba que haba diez veces ms capacidad de fibra ptica de lo que se necesitaba. De pronto, los proveedores de servicios de telecomunicaciones se encontraban en dificultades, en especial los nuevos que haban pedido prestado mucho para financiar su crecimiento. No podan generar suficientes ingresos para cubrir los pagos de intereses sobre su deuda. Conforme 2000 se convirti en 2001, muchos comenzaron a quebrar. PSI Net 360 Networks, Covad Communications, ICG Communications y WinStar son algunos de los muchos que solicitaron la proteccin de la bancarrota en Estados Unidos. Para principios de 2002, otros, como Level 3 y Global Crossing, estuvieron a punto de hacerlo. En el trascurso de un ao las acciones en el nivel 3 fueron de 132 a menos de 3 dlares por accin. Global Crossing observo como sus acciones calan de 64 dlares la accin en 1999 a 0.50 dlares para fines de 2001. Y en 2002, tambin quebr. A medida que los proveedores de servicios de telecomunicaciones comenzaron a irse a la bancarrota, la demanda del equipo de telecomunicaciones se redujo. Lucet vio reducir sus ventas en 30 por ciento y tuvo que aceptar 15 mil millones de dlares en cargos para cancelar el valor de los prstamos que se otorgaron a proveedores de servicios que ya no existan y a cerrar la capacidad excedente. El precio de las acciones de Lucent se desplomo de un precio alto de 70 dlares la accin en mayo de 2002. Cisco, que durante mucho tiempo haba sido la estrella en la industria, perdi mas de mil millones de dlares en la cada de sus ventas, y el precio de sus acciones se desplomo de un tope de 80 dlares en mayo de 2000, a alrededor de 16 para principios de 2002. JDS Uniphase acepto un cargo record de 50 mil millones de dlares contra sus ganancias de 2001 para reducir el valor de las empresas que haba adquirido durante la expansin. En retrospectiva, lo que sucedi puede analizarse con gran facilidad. Si bien la demanda de capacidad de telecomunicaciones aumento notablemente, las proyecciones para la demanda superaron la realidad. Aun mas, cada empresa de servicio junto capital e hizo inversiones bajo el supuesto de que serian los que capturaran una proporcin significativa de esas proyecciones infladas en la demanda, al mismo tiempo que no apreciaban que dado el numero de otros competidores que hacan las mismas inversiones, no habra demanda suficiente para todos. El resultado de este

comportamiento miope fue una capacidad excedente en el negocio de servicios. Esto desencadeno una guerra de precios y arruino cualquier esperanza que muchos nuevos proveedores de servicios abrigaban de volverse redituables. Conforme los proveedores de servicios comenzaron a perder dinero, redujeron sus presupuestos de inversin de capital, lo que provoco la cada en el mercado del equipo. El que haba sido un sector extraordinariamente redituable se convirti en una zona de desastre econmico, una expansin sin precedentes haba sido sustituida por una contraccin sin precedentes. Panorama General El proceso del pensamiento estratgico requiere que los gerentes comprendan la manera en que la estructura y la dinmica competitiva de su industria afecta el desempeo y el rendimiento de sus compaas. Armados con una apreciacin de las fuerzas de su industria que dan origen a oportunidades y amenazas, los gerentes deberan ser capaces de tomar mejores decisiones estratgicas. Una interpretacin de lo que sucedi en los mercados de telecomunicaciones durante la dcada de 1990 es que se exageraron las oportunidades y se ignoran las amenazas porque los gerentes observaban las condiciones de la demanda a travs de lentes de color de rosa. Los gerentes sistemticamente malinterpretaron las realidades de la situacin porque su toma de decisiones estaba distorsionada y coloreada por las clases de prejuicios y errores cognoscitivos que se describen en el capitulo I (sin que se lleve a cabo planeacin alguna de los escenarios). El resultado fue una inversin excesiva en equipo de telecomunicaciones, capacidad excesiva de redes, precios en declive para los servicios de telecomunicaciones, la falta de ingresos significativos por los servicios y una ola de bancarrotas desastrosas que ayudaron a que la economa cayera en una recesin. En este capitulo se analizan los modelos conceptuales que pueden evitar errores en el pensamiento estratgico. Se analizan varios modelos que les suministran a los gerentes un medio racional y objetivo para analizar la dinmica de las industrias en las que compiten sus compaas y ayudarles a identificar las oportunidades y las amenazas que existen en ellas. Las oportunidades surgen cuando una empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan volverse ms redituables. El aumento en la demanda de servicios de telecomunicaciones, cuando se conjuga con la desregulacin, fue considerado como una oportunidad enorme para que las empresas nuevas ingresaran a la industria de servicios de telecomunicaciones y compitieron con las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la compaa. La irona en la industria de las telecomunicaciones fue que el rpido ingreso de nuevas compaas para aprovechar el aumento en la demanda y las utilidades produjo el exceso de capacidad en la industria que creo la amenaza que condujo a la guerra de precios y a la cada en las utilidades de la industria. Este capitulo se inicia con un anlisis del ambiente de la industria. En primer lugar, analiza conceptos y herramientas para estudiar la estructura competitiva de una industria y para identificar las oportunidades y amenazas que existen en ella. En segundo, analiza las implicaciones competitivas que se dan cuando grupos de empresas dentro de una industria persiguen tipos similares y diferentes de estrategias competitivas. En tercero, explora la manera en que una industria evoluciona en el transcurso del tiempo y se examinan los cambios que le acompaan en las condiciones de la competencia. En cuarto, observa la manera en que las fuerzas en el macro ambiente afectan la estructura

de la industria y crea y moldea las oportunidades y las amenazas. Finalmente, estudia la manera en que el ambiente nacional y global modifica las fuerzas competitivas en el trabajo tanto dentro como entre las industrias. Definicin de una industria Es posible definir a una industria como un grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor. Los competidores ms cercanos de una empresa, esto es, sus rivales, son aquellos que atienden las mismas n3cesidades bsicas del consumidor. Por ejemplo, las bebidas carbonatadas, los ponches de frutas y el agua embotellada pueden considerarse como sustitutos cercanos unos del otro porque satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor en cuanto a bebidas no alcohlicas refrescantes y fras. De esta manera, podemos hablar acerca de la industria de las computadoras personales, cuyos principales jugadores son Dell, COMPAQ, Hewlett Packard, IBM, Gateway y Apple Computer. El punto de partida para el anlisis externo es identificar la industria en la que compite una compaa. Para hacer esto, los gerentes deben comenzar por observar las necesidades bsicas de los clientes a los que su empresa esta sirviendo, es decir, deben adoptar una postura orientada al cliente de su negocio y no una postura oriental al producto (vase capitulo I). Una industria es el lado de la oferta de un mercado, y las compaas dentro de la industria son los proveedores. Los clientes son el lado de la demanda de un mercado y los compradores de los productos de la industria. Las necesidades bsicas del consumidor que se satisfacen en un mercado definen los lmites de la industria. Es muy importante que los gerentes se den cuenta de esto, pues si definen incorrectamente los limites de la industria, pueden verse atrapados en una posicin incomoda ante el surgimiento de competidores que satisfacen las mismas necesidades bsicas de los clientes con ofertas distintas de productos. Por ejemplo durante un largo tiempo, Coca-Cola se vio a si misma como parte de la industria refresquera esto es, de las bebidas carbonatadas cuando en realidad se encontraba en la industria de las bebidas no alcohlicas, la cual incluye a los refrescos no carbonatados. A mediados de la dcada de 1990, Coca Cola fue sorprendida por el aumento en la demanda de bebidas frutales y de agua embotellada por parte de los clientes, lo cual comenz a reducir el consumo de bebidas carbonatadas. Coca Cola se movi rpidamente para responder a estas amenazas, e introdujo su propia marca de agua, Dasani, y adquiri a un fabricante de jugos, Minute. Cuando se defini los limites de la industria en forma demasiado estrecha, Coca-Cola casi olvidaba el rpido aumento en el segundo de refrescos no carbonatados del mercado de refrescos. Industria y sector Una importante distincin es la que debe hacerse entre una industria y el sector, esto es, el grupo de industrias cercanamente relacionadas del cual forma parte. Por ejemplo, el sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la del equipo de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones. De manera semejante, como se muestra en la figura 2.1, el sector de la computacin abarca varias industrias relacionadas: la industria de componentes de computadora (por ejemplo, la industria de los controladores de discos, la industria de los semiconductores y la industria de los mdems), las industrias de hardware de computadoras (por ejemplo, la industria de las

computadoras mainframe) y la industria del software de computacin. Las industrias dentro de un sector pueden estar involucradas unas con otras de muchas maneras diferentes. Por ejemplo, las empresas de la industria del equipo de telecomunicaciones son las proveedoras de la industria de servicios de telecomunicaciones, y las compaas en las industrias de componentes de computadoras les suministran material para produccin a las compaas de las industrias de hardware de computacin. Las empresas en la industria de software de computacin proporcionan importantes complementos al hardware de computadoras: los programas de software que los clientes compran para correr en su hardware. Y las compaas en las industrias de computadoras personales, porttiles y mainframe se encuentran en competencia indirecta unas con otras puesto que todas proporcionan productos que son sustitutos uno del otro. Industria y segmentos del mercado Tambin es importante reconocer las diferencias entre una industria y los segmentos del mercado dentro de la misma. Los segmentos del mercado son grupos separados de clientes dentro de un mercado, los cuales se pueden diferenciar unos de otros con base en sus atributos distintivos y demandas especficas. En la industria de los refrescos, por ejemplo, si bien todos los clientes demandan bebidas refrescantes y fras no alcohlicas, existe un grupo dentro de este mercado que adems demandan (necesitan) refrescos que no contengan cafena. Coca-Cola ha reconocido la existencia de este segmento de mercado que no quiere cafena y ha buscado satisfacer las necesidades de los clientes dentro de el produciendo y comercializando refrescos de cola sin esa sustancia. En forma semejante, en la industria de computadoras personales hay segmentos distintos en los que los clientes desean maquinas de escritorio, maquinas porttiles ligeras y servidores que se localicen en el centro de una red de computadoras personales. Vase en la figura 2.1 Los fabricantes de computadoras personales reconocen la existencia de estos segmentos distintos al producir una variedad de ofertas de productos que atraen a clientes en diferentes segmentos. Sin embargo, los clientes de todos estos segmentos distintos comparten la necesidad de computadoras personales en las cuales correr aplicaciones de software personales. Figura 2.1 El sector de las computadoras: industrias y segmentos SECTOR DE LA COMPUTACIN Industrias de componentes de computadoras
Industrias de controladores de disco

Entrada de suministro

Industrias de hardware de computadoras


Industrias de los mainframes

Proporciona complementos

Industrias de software de computadoras

Industrias de semiconductores

Industrias de las computadoras personales

Segmento de mercado de las computadoras personales porttiles

Industrias de los mdems

Industrias de las computadoras porttiles

Segmento de mercado de las computadoras personales de escritorio

Segmento de mercado de los servidores

EL MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER Una vez que se ha identificado los limites de una industria, los gerentes se enfrentan a la tarea de analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar oportunidades y amenazas. El marco de referencia bien conocido de Michael E. Porter, al que se conoce como modelo de las cinco fuerzas, ayuda a los gerentes a realizar este anlisis. Su modelo que se muestra en la figura 2.2. Se centra en las cinco fuerzas que moldean la competencia dentro de una industria: (1) el riesgo de entrada de competidores potenciales, (2) la intensidad de la rivalidad entre empresas establecidas dentro de una industria, (3) el poder de negociacin de los compradores, (4) el poder de negociacin de los proveedores, y (5) la cercana de los sustitutos para los productos de una industria. Porter alega que mientras ms fuerte sea cada una de estas fuerzas, ms limitada es la capacidad de las compaas establecidas de elevar los precios y obtener ganancias mayores. Dentro del marco de referencia de Porter, una fuerza competitiva fuerte puede considerarse una amenaza puesto que deprime las utilidades. Una fuerza competitiva dbil puede considerarse como una oportunidad puesto que le permite a una empresa obtener mayores utilidades. El poder de La cinco fuerzas puede modificarse con el tiempo conforme se modifiquen las condiciones de la industria, como se muestra en el caso de apertura respecto a telecomunicaciones. La tarea a la que los gerentes se enfrentan es reconocer la manera las cinco fuerzas dan lugar a nuevas oportunidades ya amenazas y formular respuestas estratgicas adecuadas. Adems, es posible que una empresa, a travs de su eleccin de estrategia, modifique la fuerza de una o ms de las cinco fuerzas para su provecho. Esto de estudia en los captulos siguientes. Riesgo de entrada de competidores potenciales Los competidores potenciales son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Por ejemplo, a comienzos de la dcada de 1980 American Telephone & Telegraph Co. se consideraba un rival potencial en la industria del computador personal, pues posea la tecnologa, fuerza de ventas y capital necesarios para fabricar y vender los PC. En realidad, AT&T ingres en la industria en 1985, aunque posteriormente no asegur una fuerte posicin en el mercado. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para aqullas mantener su participacin en el mercado y generar utilidades. Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores sern las barreras de ingreso para los competidores potenciales. Difciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales son altos. El economista joe Bain realiz un estudio clsico, en el cual identific tres

fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: lealtad a la marca, ventajas de costo absoluto y economas de escala. Lealtad a la marca Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compaas establecidas. Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad mediante publicidad constante de la marca y la empresa, proteccin de la marca registrada en los productos, innovacin de productos a travs de programas de investigacin y desarrollo, un nfasis en la ptima calidad del producto y un buen servicio de posventa. La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participacin en el mercado de las organizaciones establecidas. De esta manera se reduce la amenaza de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden advertir que es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy establecidas preferencias de los consumidores. Figura 2.2. Modelo de las cinco fuerza de Porter.

Ventajas de costo absoluto Disminuir costos absolutos suministra a las compaas establecidas una ventaja que es difcil igualar por parte de los competidores potenciales. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de tcnicas de produccin superiores. Estas tcnicas son producto de la prctica, patentes o procesos secretos del pasado; del control de particulares insumos necesarios para la produccin como mano de obra, materiales, equipos o habilidades administrativas; o del acceso a capitales menores ya que empresas existentes representan menores riesgos que las firmas establecidas. Si estas ltimas cuentan con una ventaja de costo absoluto, disminuye entonces por otra parte la amenaza de ingreso. Economas de escala Las economas de escala son las ventajas de costo asociadas a compaas de gran magnitud. Las fuentes de las economas de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a travs de fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la distribucin de costos fijos sobre un gran volumen y economas de escala en publicidad. Si estas ventajas de costos son significativas, entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequea escala y soportar una significativa desventaja de costos, o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital. Un riesgo adicional de ingresar en gran escala consiste en que el aumento en la oferta de productos reducir los precios y generar una retaliacin por parte de empresas establecidas. Por tanto, cuando estas organizaciones poseen economas de escala, se reduce la amenaza de ingreso.

Rivalidad entre compaas establecidas La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter de Harvard School of Business Administratin es el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria. La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participacin de mercado unas a otras. Si esta fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es slida, la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. La competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los mrgenes que se obtienen en las ventas. De esta manera, la intensa rivalidad entre firmas establecidas constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad. El grado de rivalidad entre estas organizaciones dentro de una industria depende ampliamente de tres factores: (1) estructura competitiva de la industria, (2) condiciones de demanda y (3) la dificultad de barreras de salida en la industria. Estructura competitiva Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas aplicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas o, en casos extremos, por una sola organizacin (monopolio). Las industrias fragmentadas

varan desde la agricultura, alquiler de videos, clubes para el cuidado de la salud hasta la industria de corretaje de bienes races y los salones para bronceado. Las industrias consolidadas incluyen la aeronutica, automotriz y farmacutica. La estructura competitiva ms comn en EE.UU. es la consolidada, llamada por los economistas oligopolio. Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difciles de diferenciar. La combinacin de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso. Las bajas barreras de ingreso implican que cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habr una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge. La enorme cantidad de tiendas de video, clubes para el cuidado de la salud y salones de bronceado durante la dcada de 1980, ejemplifica esta situacin. A menudo, la corriente de nuevos aspirantes dentro del auge en la industria fragmentada genera capacidad excedente. Una vez desarrollada una capacidad excedente, las compaas empiezan a reducir los precios para utilizar su capacidad de reserva. La dificultad que enfrentan las empresas cuando tratan de diferenciar sus productos de los de sus competidores puede empeorar esta tendencia. El resultado es una guerra de precios, que disminuye las utilidades de la industria, expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos aspirantes potenciales. Por ejemplo, luego de una dcada de expansin y auge de utilidades, muchos clubes encargados del cuidado a la salud se encuentran con que tienen que ofrecer grandes descuentos para mantener sus socios. Condiciones de demanda Las condiciones de demanda de la industria representan otro determinante de la intensidad de la rivalidad entre compaas establecidas. La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin. La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adicin de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren ms productos de una industria. Cuando crece la demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse de la participacin en el mercado de otras firmas. De esta manera, la creciente demanda proporciona a una organizacin la mayor oportunidad de ampliar sus operaciones. Por el contrario, la declinacin en la demanda genera mayor competencia ya que las compaas luchan por mantener los ingresos y la participacin en el mercado. La demanda declina cuando los consumidores abandonan el mercado o cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situacin, una empresa puede crecer slo al apropiarse de la participacin en el mercado de otras firmas. Por consiguiente, la declinacin en la demanda constituye una mayor amenaza, ya que aumenta el grado de rivalidad entre organizaciones establecidas. El tema que determina las condiciones de demanda se analiza en forma ms detallada posteriormente en este captulo, cuando se examine la evolucin industrial. Barreras de salida Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Estas barreras son de carcter econmico, estratgico y emocional que mantienen dentro de un mbito a compaas en competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable; puede generarse una excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa

competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva. Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes: 1. Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compaa desea abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos. 2. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizacin a trabajadores sobrantes. 3. Los vnculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma que no est dispuesta a salir de su mbito original por razones sentimentales. 4. Las relaciones estratgicas entre las unidades de negocios. Por ejemplo, dentro de una organizacin diversificada, una unidad de actividades de bajo rendimiento puede suministrar ingresos vitales a una unidad de negocios de grandes rendimientos ubicada en otro mbito. En consecuencia, la compaa puede estar renuente a salir del negocio de bajo rendimiento. 5. La dependencia econmica en determinada industria, como cuando una empresa no es diversificada y depende, por tanto, de ese mbito para lograr sus ingresos. El poder de negociacin de los compradores Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). Por ejemplo, si bien es cierto que el jabn en polvo que elabora Procter and Gamble y Unilever lo consumen usuarios finales, el principal comprador de este producto son las cadenas de supermercados y las tiendas de descuento que lo revenden a los usuarios finales. El poder de negociacin de los compradores se refiere a la capacidad que tienen estos para negociar a la baja los precios que les cargan las compaas en la industria, o bien para elevar los costos de estas al demandar una mejor calidad del producto y un mejor servicio. Al reducir los precios y elevar los costos, los poderosos compradores pueden exprimir las utilidades de una industria. De esta manera, los poderosos compradores pueden considerarse como una amenaza. En forma alternativa, cuando los compradores estn en una posicin dbil de negociacin, las empresas de una industria pueden elevar los precios y quizs reducir sus costos bajando la calidad del producto y servicio e incrementando el nivel de utilidades de la industria. Segn Porter, los compradores son ms poderosos en las siguientes circunstancias: 1.- Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras. 2.- Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin, los compradores pueden usar su poder de adquisicin como apalancamiento para negociar reducciones de precios.

3.- Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales. 4.- Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compaas entre s para obligarlas a bajar los precios. 5.- Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez. 6.- Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integracin vertical como instrumento de reduccin de precios.

La industria de componentes para automviles, cuyos compradores son los grandes fabricantes, tales como GM, Ford y Chrysler, es un buen ejemplo de una industria en la que los compradores tienen un fuerte poder de negociacin y, por lo tanto representan una fuerte amenaza competitiva La razn? Los proveedores de componentes para automviles son numerosos y en generales pequeos, sus compradores, los fabricantes son grandes en cuanto a tamao y poco en cuanto a nmero. Daimler Chrysler, por ejemplo tiene negocios con casi 2 000 proveedores diferentes de componentes en Estados Unidos, y en general, contrata a distintas compaas para que le suministren la misma parte. Adems para mantener bajos los precios de los componentes, tanto Ford como GM, han utilizado la amenaza de fabricar un componente ellos mismos y ya no comprrselo a un proveedor de componentes de automviles. Los fabricantes de automviles han utilizado su poderosa posicin para contraponer a los proveedores entre ellos mismos, para forzar el precio que tienen que pagar por un componente a la baja y para exigirles mejor calidad. Si el proveedor del componente tiene alguna objecin, el fabricante de automviles amenaza con cambiarse a otro proveedor como herramienta de negociacin.

El poder de negociacin de los proveedores La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociacin de los proveedores esto es, de las organizaciones que suministran materiales para produccin a la industria, como pueden ser los materiales en s mismos, los servicios y la mano de obra (que pude conformarse de individuos, organizaciones como sindicatos, o empresas que suministran mano de obra por contrato). El poder de negociacin de los proveedores se refiere a la capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin, o elevar los costos de la industria de otras maneras, por ejemplo, proporcionando material de mala calidad para la produccin, o un servicio deficiente. Los poderosos proveedores exprimen las utilidades de una industria al elevar los costos de las compaas en ella. De esta manera, los proveedores poderosos se convierten en una amenaza. De otra manera, si los proveedores son dbiles, las compaas de la industria tienen la oportunidad de forzar hacia la baja los precios de los materiales para la produccin y de demandar que estos tengan la mejor calidad (como por ejemplo, una mano de obra ms productiva). Al igual que con los compradores, la capacidad de los proveedores para hacer demandas a una empresa depende de su poder

relativo al de la compaa. Segn Porter, los proveedores son ms poderosos en las siguientes circunstancias: 1. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa. 2. Cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores. En tales instancias, su bienestar no depende de la compaa y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad. 3. Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre s. 4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente. 5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. Un ejemplo de una industria en el cual las compaas dependen de un proveedor poderoso es el de las computadoras personales. Estas dependen mucho de Intel, el proveedor ms grande del mundo de microprocesadores para computadoras personales. El estndar de la industria para este producto corre en chips de microprocesamientoX86 de Intel, como los de la serie Pentium. Los competidores de Intel, tales como Advanced Micro Devices (AMD), deben desarrollar y suministrar chips competidores, Pentium sigue suministrando aproximadamente 85% de los chips que se utilizan en las computadoras personales, fundamentalmente por que solamente Intel tiene la capacidad de manufactura, que se necesita para atender a una gran parte del mercado. Los competidores de Intel, como AMD, no tienen los recursos financieros necesarios para igualar la escala y la eficiencia de los sistemas de manufactura de Intel. Esto significa que aunque los fabricantes de computadoras personales compren, algunos microprocesadores a los rivales de Intel, sobre todo AMD, todava tiene que volverse a Intel para la mayor parte de su suministro. Como Intel se encuentra en una posicin poderosa de negociacin, puede cargar precios mas elevados para sus microprocesadores que lo que podra si sus competidores fueran mas numerosos y ms fuertes (por ejemplo, si la industria de los microprocesadores estuviera fragmentada).

La amenaza de los productos sustitutos La ltima fuerza del modelo de Porter es la amenaza de productos sustitutos: los productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado. Por ejemplo, las compaas en el mbito del caf compiten de manera indirecta con las del t y las de bebidas refrescantes. (Estas tres industrias atienden las necesidades del consumidor en cuanto a bebidas). Los precios que pueden cobrar las empresas en la industria del caf se limitan por la existencia de sustitutos como t y bebidas refrescantes. Si el precio del caf aumenta demasiado con relacin al de estas bebidas, entonces sus consumidores lo cambiarn por esos sustitutos. Este fenmeno se present cuando de manera inusual las heladas destruyeron la mayor parte de la cosecha de caf brasileo entre 1975 y 1976; su precio alcanz altos registros, hecho que reflejaba la escasez, y los consumidores en grandes cantidades comenzaron a cambiarse al t. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organizacin puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si stos son una dbil fuerza competitiva), entonces, mientras las dems condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben disearse para sacar ventaja de esta situacin.

Grupos estratgicos dentro de las industrias

Con frecuencia, las empresas de una industria se diferencian mucho mas de otras respecto a la manera en que posicionan estratgicamente sus productos en el mercado en trminos de factores tales como los canales de distribucin que utilizan, los segmentos del mercado a los cuales atienden, la calidad de sus productos, el liderazgo tecnolgico, el servicio al cliente, la poltica de fijacin de precios, la poltica de publicidad y las promociones. Como resultado de esta diferencias, dentro de la mayor parte de las industrias es posible observar grupos de empresas en los cuales cada compaa sigue la misma estrategia bsica de posicionamiento del producto que las dems compaas del grupo, pero una estrategia diferente de la que siguen las empresas de otros grupos. Estos grupos diferentes de compaas se conocen como grupos estratgicos.

Implicaciones de los grupos estratgicos El concepto de grupos estratgicos tiene diversas implicaciones para la identificacin de oportunidades y amenazas dentro de la industria. En primer lugar por que todas las compaas en un grupo estratgico siguen una estrategia similar de posicionamiento, los clientes tienden a considerar los productos de tales empresas como sustitutos directos unos de otros. De esa manera, los competidores ms cercanos son los que se ubican en su grupo estratgico, no lo que estn en otros grupos estratgicos en la industria. La amenaza mas inmediata para la rentabilidad de una empresa procede de rivales dentro de su propio grupo estratgico. Por ejemplo, la industria de ventas al menudeo, existe un grupo de empresas que pueden caracterizarse como vendedores con descuento. Entre ellos se cuentan Wal Mart, Kmart, Target Meyer. Estas empresas compiten con una gran fuerza unas con otras, en oposicin a lo que sucede con otros vendedores al menudeo en grupos distintos como en el caso de Nordstrom o The Gap. Kmart, por ejemplo, cay en bancarrota a fines del 2001, no porque Nordstom o The Gap le quitaran negocio, si no porque Wal Mart y Target obtuvieron mayor participacin en el grupo de ventas con descuento en virtud de ventas con descuento en virtud de sus mejores estrategias. Una segunda implicacin competitiva es que distintos grupos estratgicos tienen una postura diferente respecto de cada una de las otras fuerzas competitivas, de tal manera, cada grupo estratgico se puede enfrentar a un conjunto distinto de oportunidades y amenazas. El riesgo de la nueva entrada de competidores potenciales, el grado de rivalidad entre las compaas dentro de un grupo, el poder de negociacin de los compradores, el de los proveedores, y la fuera competitiva de los productos sustitutos y complementarios puede cada una ser una fuerza competitiva relativamente fuerte o dbil de acuerdo al enfoque competitivo de posicionamiento que adopte cada uno de los grupos estratgicos de la industria. Por ejemplo Anlisis del ciclo de vida de una industria, en la industria farmacutica, las empresas en el grupo propietario histricamente se han encontrado en una posicin muy poderosa en relacin a los compradores por que sus productos son patentados y no existen sustitutos. Adems, la rivalidad dentro de este grupo ha sido baja por que la competencia en la industria se revuelve en torno a ser el primero en patentar un nuevo medicamento (las denominadas carreras de patentes) y no en torno a los precios de las drogas. As las empresas de este grupo han sido capaces de cargar precios elevados y de ganar altas utilidades. En contraste, las empresas del grupo genrico han estado en una posicin de la misma droga genrica despus de que expiran las patentes. De esta manera, en este grupo estratgico. Los productos constituyen cercanos sustitutos, la rivalidad ha sido elevada y la competencia por los precios ha conducido a menores utilidades para este grupo en comparacin con las empresas del grupo propietario. Las barreras de movilidad constituyen factores internos de una industria que inhiben el movimiento de empresas entre grupos estratgicos. Comprenden las barreras a la entrada en un grupo y las barreras para salir del grupo existente de una compaa. Por ejemplo, Forest Labs se topara con barreras a la movilidad se intentara ingresar al grupo propietario en la industria farmacutica por que carece de habilidades de investigacin y desarrollo, y para consolidarlas tendra que hacer fuertes desembolsos. En esencia, con el paso del tiempo, las empresas de grupos distintos desarrollan estructuras diferentes de costos y diferentes habilidades y capacidades que les otorgan

distintas alternativas y opciones de precios. Una empresa que considere ingresar en el grupo estratgico de otra debe valorar si tiene la capacidad de limitar y, en verdad, de superar en cuanto al desempeo a sus competidoras potenciales en ese grupo estratgico. Los gerentes deben determinar si existe un costo-beneficio en superar las barreras de movilidad antes de decidir si el movimiento vale la pena.

Anlisis del ciclo de vida de una industria Un determinante de la fortaleza de las fuerzas competitivas en una industria (y por lo tanto de la naturaleza de las oportunidades y de las amenazas) son los cambios que se dan en ella con el paso del tiempo. Las semejanzas y diferencias entre las compaas de una industria muchas veces se vuelven mas pronunciadas con el transcurso del tiempo y no es raro que se modifique la estructura estratgica del grupo. La fuerza y la naturaleza de cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter tambin cambian a medida que una industria evoluciona, en especial las dos fuerzas de riesgo de entrada por parte de competidores potenciales y la rivalidad entre compaas. Una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin de una industria sobre las fueras competitivas es el modelo del ciclo de vida de la industria, el cual identifica cinco etapas secuenciales en la evolucin se una industria que conducen a cinco tipos diferentes del ambiente industrial: en introduccin, en crecimiento, de agitacin, madurez y en declinacin. Vase en la figura 2.4. La tarea a la que se enfrentan los gerentes es anticipar la manera en que el poder de las fuerzas competitivas se modificar a medida que evolucione el ambiente de la industria y formular estrategias que aprovechen las oportunidades a medida que surjan y eso contrarreste las amenazas que van surgiendo. Figura 2.4 Etapas en el ciclo de vida de la industria

Demanda

Introduccin Crecimiento Agitacin Madura Declinacin

Tiempo

Industrias en introduccin Una industria en introduccin es la que apenas comienza a desarrollarse (por ejemplo, la de las computadoras personales en 1976.). El crecimiento en esta etapa es lento debido a factores tales como la falta de familiaridad de los compradores con el producto de la industria, precios altos debido a la incapacidad de las empresas para aprovechar cualquier economa de escala significativa, y canales de distribucin mal desarrollados. Las barreras a la entrada tienden a fundamentarse en el acceso a un conocimiento tecnolgico clave y no en economas en costos o a lealtad por la marca. Si los conocimientos bsicos que se requieren para competir en la industria son complejos y difciles de captar, las barreras a la entrada pueden ser sumamente elevadas y las empresas establecidas recibirn proteccin ante competidores potenciales. La rivalidad en las industrias en introduccin no se fundamenta tanto en el precio como en la educacin de los clientes, en la apertura de los canales de distribucin y en el perfeccionamiento del diseo del producto. Tal rivalidad puede ser intensa, y la empresa que sea la primera en resolver los problemas de diseo a menudo tiene la oportunidad de desarrollar una posicin importante en el mercado. Una industria en introduccin tambin puede ser la creacin de los esfuerzos innovadores de una empresa, como ha sucedido con las computadoras personales (Apple), las aspiradoras (Hoover) y las fotocopiadoras (Xerox). En tales circunstancias, la empresa tendr grandes oportunidades de capitalizar la falta de rivalidad y de consolidarse en el mercado. Industrias en crecimiento Una vez que comienza a despegar la demanda por el producto de la industria, esta desarrolla las caractersticas de una industria en crecimiento. En una industria en crecimiento, la demanda de primera vez se amplia con rapidez, a medida que muchos clientes nuevos entran en el mercado. Lo tpico es que una industria crezca cuando los clientes se familiaricen con el producto, los precios caigan porque ya se tiene experiencia y se ha consolidado una economa de escala, y se desarrollan canales de distribucin. La industria de telfonos celulares en Estados Unidos se encontraba en una etapa de crecimiento durante la mayor parte de la dcada de los noventa. En 1990, solamente haba 5 millones de suscriptores en Estados Unidos. Para el 2002, esta cifra se haba incrementado a 88 millones, y la demanda general estaba en crecimiento a una tasa superior a 25 por ciento anual. Por lo normal, la importancia del control del conocimiento tecnolgico como una barrera para la entrada ha disminuido para el momento en que la industria comienza su etapa de crecimiento. Como pocas empresas han alcanzado ya importantes economas de escala o construido lealtad a la marca, otras barreras s la entrada tambin tienden a ser bastante reducidas, en especial a principios de la etapa de crecimiento. De esa manera, la amenaza de los competidores potenciales es mas elevada en este momento. Sin embargo, paradjicamente, un elevado crecimiento generalmente significa que los nuevos entrantes pueden absorberse en una industria sin que haya un aumento notable en la intensidad de la rivalidad. De tal manera, la rivalidad tiende a ser relativamente baja. El rpido crecimiento en la demanda le permite a las compaas expandir sus ingresos y utilidades sin quitarles participacin de mercado a sus competidores. Una empresa con conciencia estratgica aprovecha el ambiente relativamente benigno de la etapa de crecimiento para prepararse para la intensa competencia de la prxima agitacin en la industria.

Agitacin de una industria No es posible mantener un crecimiento explosivo en forma indefinida. Tarde o temprano, la tasa de crecimiento se hace ms lenta y la industria comienza la etapa de agitacin. Esto ha estado sucediendo en la industria de las computadoras personales (vase el Caso en curso de este capitulo). En la etapa de agitacin, la demanda alcanza niveles de saturacin: la mayor parte de ella se limita a las sustituciones porque quedan pocos compradores potenciales de primera vez. A medida que una empresa inicia la etapa de agitacin, la rivalidad entre las compaas se vuelve mas intensa. En general, las compaas que se han acostumbrado a un crecimiento rpido continan aadiendo capacidad a velocidades consistentes con el crecimiento que experimentaron en el pasado. Sin embargo, la demanda ya no crece a velocidades histricas, y la consecuencia es el surgimiento de una capacidad excesiva de productividad. Industrias maduras La etapa de la agitacin se termina cuando la industria comienza su etapa madura; el mercado se encuentra totalmente saturado, la demanda se limita a demanda de sustitucin, y el crecimiento es bajo o nulo. El crecimiento que exista se deriva de la expansin de la poblacin que trae nuevos clientes al mercado, o de un aumento en la demanda de sustitucin. A medida que una industria comienza su madurez, aumentan las barreras para la entrada, y se reduce la amenaza de que se incorporen competidores potenciales. Conforme el crecimiento se hace mas lento durante la agitacin, las empresas ya no pueden mantener mas las tasas histricas de crecimiento simplemente aforrndose a su participacin de mercado. Se da una competencia por esta ltima, lo cual reduce los precios. Con frecuencia el resultado es una guerra de precios, como la que se dio en las lneas de computadoras personales. Para sobrevivir la agitacin, las empresas comienzan a centrarse en minimizar costos y en consolidar la lealtad de la marca. Por ejemplo, las lneas de aviacin intentaron reducir los costos de operacin mediante la contratacin de personal no sindicalizado y de construir una lealtad a la marca a travs de la introduccin de programas de viajero frecuente. Las empresas de computadoras personales han intentado consolidar la lealtad a su marca proporcionando un excelente servicio posterior a la venta y trabajando para reducir sus estructuras de costos. Para el momento en que una industria madura, las empresas que sobreviven son las que tienen lealtad a la marca y operaciones con costos bajos. Como ambos factores constituyen una barrera importante para la entrada, la amenaza de incorporacin de competidores potenciales se reduce mucho. Las elevadas barreras a la entrada en las industrias maduras, le dan a las compaas la oportunidad de aumentar sus precios y sus utilidades.

Industrias en declinacin Al cabo de un tiempo, la mayora de las empresas entran en una etapa de declinacin: el crecimiento se vuelve negativo por diversas razones, entre las que se cuentan la sustitucin tecnolgica(por ejemplo, viajar en avin y no en tren), cambios sociales (el efecto de una mayor conciencia por salud en las ventas del tabaco), demografa (el dao que provoca la baja en las tasas de nacimientos en el mercado de productos para bebes y nios) y la competencia internacional (la competencia extranjera de bajo costo que mengua a la industria acerera estadounidense). Con una industria en declinacin, el grado de rivalidad entre las compaas establecidas aumentan generalmente. Segn la velocidad y la importancia de las barreras de salidas, las presiones competitivas se pueden volver tan fuertes como en la etapa de agitacin. El principal problema de una industria en declinacin es que la cada de la demanda provoca el surgimiento de una capacidad excedente. Al tratar de utilizar esta capacidad, las compaas comienzan a reducir precios, con lo que desencadenan una guerra de precios.

En resumen, una tercera tarea del anlisis de la industria consiste en identificar las oportunidades y las amenazas que son caractersticas de diferentes tipos de ambientes industriales para poder desarrollar un modelos de negocios eficaz y una estrategia competitiva. Los gerentes estratgicos deben adaptar sus estrategias a las condiciones cambiantes de la industria. Y tienen que aprender a reconocer los aspectos cruciales en el desarrollo de una industria para que puedan predecir cuando pueda iniciarse la atapa de agitacin de una industria, o cuando sta puede estarse desplazando hacia la declinacin.

El rol del macroambiente Hasta aqu se han tratado las industrias como entidades autnomas, aunque en la prctica se encuentren en un macroambiente ms amplio. Es decir, un ambiente econmico, tecnolgico, demogrfico, social y poltico ms amplio. Los cambios en el macroambiente pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y, con ello, el atractivo de una industria. Brevemente se analiza el impacto que cada aspecto de estas fuerzas macro ambientales puede tener en la estructura competitiva de un medio industrial. Fuerzas econmicas Las fuerzas econmicas determinan la prosperidad y bienestar general de la economa. Esto a su vez afecta la capacidad de la compaa para obtener una adecuada tasa de rendimiento. Los cuatro indicadores macroeconmicos ms importantes en este contexto son la tasa de crecimiento de la economa, las tasas de inters, las tasas de cambio monetario y las tasas de inflacin. Puesto que el crecimiento econmico conduce a una expansin en el desembolso del consumidor, tiende a generar un alivio general de las presiones competitivas dentro de

una industria. Esta instancia suministra a las compaas la oportunidad de ampliar sus operaciones. Ya que la declinacin econmica genera reduccin en el desembolso del consumidor, aumenta las presiones competitivas. La declinacin econmica con frecuencia causa guerras de precios en industrias maduras. El nivel de tasas de inters puede determinar el nivel de demanda para los productos de una compaa. Las tasas de inters son importantes siempre que los consumidores de manera rutinaria soliciten prstamos para financiar las compras de estos productos. El ejemplo ms evidente es el mercado de vivienda en el que el ndice hipotecario afecta en forma directa a la demanda, pero las tasas de inters tambin tienen un impacto en la venta de automviles, electrodomsticos y equipos El ambiente tecnolgico Desde la segunda guerra mundial se aceler la marcha del cambio tecnolgico, al liberar un proceso conocido como constante vendaval de destruccin creativa. El cambio tecnolgico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la noche a la maana. Al mismo tiempo puede generar un sinnmero de nuevas posibilidades para un producto. En efecto, es creativo y destructivo; representa tanto una oportunidad como una amenaza. Uno de los ms importantes impactos de cambio tecnolgico consiste en que puede afectar las barreras de ingreso y, como resultado, reformar radicalmente la estructura de la industria. Por ejemplo, en el caso inicial se ilustra a Wang Laboratories, Inc., empresa que se mantuvo fuerte en el mercado de procesamiento de palabras durante la dcada de 1970. Sin embargo, el cambio tecnolgico a comienzos de la dcada de 1980 (la fabricacin de econmicos computadores personales) disminuy efectivamente las barreras de ingreso en el mercado de procesadores de texto. El resultado fue el ingreso por parte de compaas de software como WordPerfect y Microsoft, cuyos programas de procesamiento de palabras pudieron correr en econmicos computadores personales. Finalmente, este desarrollo impulsado por la tecnologa llev a Wang a la quiebra. El ambiente demogrfico resultan cambios en las caractersticas de una poblacin tales como la edad, sexo, gnero, el origen tnico, la orientacin sexual y clase social. La cambiante composicin de la poblacin es otro factor que puede generar oportunidades y amenazas. Por ejemplo, as como la generacin de la dcada de 1960, producto de la explosin demogrfica, se ha desplazado a travs de la poblacin, ha creado muchas oportunidades y amenazas. En general, esa generacin contrae matrimonio y est creando un ascenso vertiginoso en la demanda de productos para el hogar que normalmente compran las parejas casadas por primera vez. As, compaas como Whirlpool Corporation y General Electric Co. esperan sacar provecho del pronosticado ascenso en la demanda de lavadoras, lavaplatos, secadores y otros artculos. La otra cara de la moneda es que las industrias orientadas a los jvenes, como la de juguetes, han visto descender la base de consumidores en los ltimos aos. El ambiente social se refiere a la manera en que las costumbres y valores sociales cambiantes afectan a una industria. Al igual que el cambio tecnolgico, el cambio social origina oportunidades y amenazas. Uno de los mayores movimientos sociales de las dcadas de 1970 y 1980 fue la tendencia hacia una mayor conciencia de obtener bienestar. Su impacto fue grande y las compaas que reconocieron las oportunidades a tiempo, a menudo, cosecharon significativos beneficios. Por ejemplo, Philip Morris sac provecho de esta creciente tendencia en la bsqueda de bienestar cuando adquiri a Miller Brewing Company y luego redefini la competencia en la industria cervecero

con la introduccin de su cerveza de bajas caloras (Miller Lite). De igual manera, Pepsico pudo ganar participacin en el mercado de su archirrival, The Coca-Cola Company, al introducir por primera vez colas dietticas y bebidas refrescantes de frutas. Al mismo tiempo, esta tendencia cre una amenaza para muchas industrias. Por ejemplo, el medio tabacalero ahora se encuentra en decadencia como resultado directo de una mayor conciencia del consumidor en cuanto a las aplicaciones para la salud al fumar. De igual forma, el mbito azucarero vio disminuir las ventas pues los consumidores decidieron cambiarse a los edulcorantes artificiales.

El ambiente poltico y legal es el resultado de los cambios en las leyes y en las regulaciones. Se derivan de desarrollos polticos y legales dentro de la sociedad y afectan significativamente a los gerentes y sus empresas. Los factores poltico y legal tambin tienen un efecto importante en el nivel de oportunidades y amenazas en el ambiente. Una de las tendencias ms significativas en los ltimos aos fue el desplazamiento hacia la desregulacin. Al eliminar muchas restricciones legales, la desregulacin disminuy las barreras de ingreso y dio apertura a varias industrias para que se involucraran en intensa competencia. Por ejemplo, la desregulacin de la industria de transporte areo en 1979 cre la oportunidad para el establecimiento de transportadores areos de tarifas bajas, oportunidad que Texas Air, People Express y otras trataron de capitalizar. Al mismo tiempo la intensidad aumentada de la competencia gener muchas amenazas, incluyendo la ms notable, el peligro de prolongadas guerras de tarifas, que repetidamente lanz al caos a la industria de transporte areo durante la ltima dcada.