Administración y Gestión Inmobiliaria

Organización de la gestión profesional

Organización de la gestión profesional
Organización de la gestión inmobiliaria

“Sin organización no hay gestión”. Esta nos permite concientizarnos sobre la

actividad del martillero y corredor público inmobiliario, la cual debe estar
programada conforme las funciones que el profesional decida llevar adelante
en su oficina de negocios inmobiliarios, sea que proceda a la comercialización
de bienes en subasta (a viva voz y al mejor postor), o en negociaciones
privadas de corretaje. Asimismo la información en general sobre el rubro
cumple un papel esencial para la toma de decisiones en cuanto a la
organización del plan de trabajo.

 
Dinámica de la actividad económica inmobiliaria
Evidencia innovación y adaptación constante a los procesos cambiantes de
gestión en negociaciones de bienes y servicios. El desafío del corredor es ser
un partícipe competente dentro de un mercado variable con productores y
consumidores cada vez más exigentes.

Impacto legal en el negocio de propiedades

Condiciona, estimula y rige la negociación de un producto tan preciado como

es la propiedad inmueble, cuyo eje comienza a girar desde la publicidad hasta
la concreción del negocio tras la suscripción de un contrato.

Dinámica de la actividad económica inmobiliaria

Evidencia innovación y adaptación constante a los procesos cambiantes de

gestión en negociaciones de bienes y servicios. El desafío del corredor es ser
un partícipe competente dentro de un mercado variable con productores y
consumidores cada vez más exigentes.

Impacto legal en el negocio de propiedades

Condiciona, estimula y rige la negociación de un producto tan preciado como

es la propiedad inmueble, cuyo eje comienza a girar desde la publicidad hasta
la concreción del negocio tras la suscripción de un contrato.

Gestión de negocios inmobiliarios

Implica comprender a ciencia y conciencia la multiplicidad de factores que

impactan en el escenario comercial de estos actores: mercado o plaza
inmobiliaria; productor o producto; consumidor o adquirente; e intermediario o
corredor. 

Desarrollo y organización de la gestión inmobiliaria

 La gestión inmobiliaria ha logrado una mutación comercial en el transcurso del
tiempo. Ya no se puede indicar que, sencillamente, comprende publicidad,
agendas de contactos y exhibición de propiedades. En la actualidad, podemos
afirmar que es una función profesional caracterizada por una complejidad de
acciones que se ven asistidas por distintas áreas de trabajo.

Para lograr un efectivo desarrollo de la gestión profesional se requiere una

organización lógica que permita administrar adecuadamente los recursos
(humanos, económicos, técnicos, entre otros) que integran la oficina o empresa
inmobiliaria. El profesional debe segmentar las gestiones para poder analizar y
diseñar un óptimo plan de acción, ya sea para un tipo de negocio
(compraventa, alquiler, administración, valuaciones, etc.) o para varios, el
proceso y la responsabilidad pesa igual ante los eventuales consumidores de
servicios inmobiliarios.

Segmento de posibilidades
Operaciones de compra-venta, con
su respectivo asesoramiento integral.
Valuación de la propiedad.
Inmuebles urbanos de variados
destinos de uso y/o propiedad rural.
Asesoramiento y promoción de
productos inmobiliarios destinados a
la locación habitacional, comercial e
industrial, además de gestionar la
administración del canon locativo.
Participación en el desarrollo de
proyectos de inversión.
Desde el intangible (idea), búsqueda
de inversores, negociaciones en
preventas; entre otras posibilidades
negociables.

Integrar todas las posibilidades que permitan desarrollar la función profesional que la ley de colegiación indica
como incumbencias de trabajo. Esta decisión queda supeditada a los recursos disponibles para el servicio
profesional.

Tabla 1: Segmento de posibilidades

Para la organización general, se deben identificar aquellos aspectos hacia los cuales
dirigiremos las acciones inmobiliarias. Para esto nos plantearemos algunos
interrogantes.
¿Sobre qué tipo de producto se gestionará? (segmentación):
Por la ubicación: urbano, suburbano, rural, subrural. 
Por sectores: barrios residenciales familiares, sectores comerciales, zona
industrial, barrios en dispersión.
Por las categorías constructivas: económicas, estándares, buenas, muy
buenas, de lujo.
Por loteos o parcelas: barrios cerrados o clubes de campo, grandes predios
industriales, entre otros.
¿Cuál será la principal línea de negocio dentro de la oficina?
Negocios de compraventa inmobiliaria: al contado (forma de pago y tipo de
moneda), financiados (con qué bancos o entidades crediticias), aporte en
fondos de inversión (en contratos de fideicomiso), participación en promoción
de desarrollos (con preventas), etc. 
Negocios locativos: tipo de propiedad y destino de uso, plazos, leasing con
opción a compra; 
Administración: canon locativo de propiedades habitacionales, o comerciales;
administración de consorcios en PH. 
Valuaciones o tasaciones: para todo tipo de operaciones inmobiliarias, ya sea
en sectores urbanizados o no.
¿Cuál será el target comercial que se abordará?
Por tipo de cliente: productor y/o consumidor (de acuerdo a su capacidad
económica de invertir o de adquirir).
Por el tipo de capital inmobiliario: viviendas individuales o colectivas,
barriadas tradicionales o zonas en dispersión, productos nuevos o usados.
¿Cuáles son los recursos que considerará?
Económicos (o financieros): posibilidades para la instalación de la oficina o
empresa inmobiliaria, como así también: ingresos, egresos (impuestos), capital
en riesgo inicial, entre otros. 
Humanos: socios, asistentes y colaboradores.
Materiales: espacio físico propio o locado, mobiliario e instalaciones.
Técnicos o tecnológicos: inversión para adaptación a los cambios mediante
equipos e implementos inherentes. 

El desarrollo de la gestión inmobiliaria debe ser llevado a cabo por un

profesional matriculado, ya que solo él cumple con las exigencias que
establece la Ley Nº 20.266. Asimismo, deberá atender a los requisitos de
las leyes de colegiación profesional dispuestas por cada provincia del
país. 

Cumplir con las exigencias enunciadas constituye una fianza y representa

para el consumidor una garantía necesaria para el tráfico jurídico-
económico de los bienes inmuebles, al intervenir en el negocio que nace
del contrato de corretaje. No obstante, el profesional debe observar
permanentemente el Código Civil y Comercial de la Nación (publicidad,
contratos, derechos reales, etc.) y demás leyes especiales (defensa del
consumidor, entre otras) que generan un impacto directo en la gestión
profesional (Ibañez, 2015).
El diseño de un estilo profesional:
brókeres
Un profesional competente orienta sus esfuerzos para una ideal administración de sus
servicios inmobiliarios, pues considera el empleo de todas las herramientas
(tecnológicas, contractuales jurídicas, etc.) que le serán oportunas para la conclusión
eficaz del negocio encomendado. Por lo tanto, presentarse como un bróker de
profesionales inmobiliarios es percibido por el consumidor como una garantía y
aumenta sus expectativas de lograr una ejecución eficaz. En definitiva, se trata de una
herramientas que busca lograr el objetivo comercial.

El término anglosajón broker proviene del ámbito de los negocios financieros

(intangibles). Al igual que otras expresiones, este término ha sido adoptado por el
mercado de tangibles inmobiliarios. Podríamos indicar que esta expresión aglutina
individualidades (personas humanas) multidisciplinarias que se orientan hacia un
objetivo común: la producción y negociación de bienes raíces. Su máxima expresión
sería, por ejemplo, el holding que  evidencia una integración empresarial (diferentes
personas jurídicas) orientadas, también, hacia la oportunidad comercial que brinda el
mercado inmobiliario.

Holding real estate

El profesional (de manera individual o asociado con otros) para llevar adelante el
desarrollo de importantes proyectos de inversión y abordar el amplio espectro de
negociación que integra bienes tangibles e intangibles, puede actuar como
una persona jurídica interrelacionada, eventualmente o de modo permanente,
dentro de un holding inmobiliario.
 A modo de ejemplo, te referenciamos un caso en el mercado de
Argentina: Intelligent Holding Real Estate conformó un grupo en 2009 para el
desarrollo de proyectos en Puerto Madero. Empresas del rubro de negocios se
unieron para que el grupo lograra cotizar en la bolsa de valores y, ciertamente,
consiguieron dinamizar capitales del sector para los desarrollos inmobiliarios.
Características de los brókeres inmobiliarios

Una de las características que más se destacan en los brókeres de negocios

inmobiliarios es que asisten con su asesoramiento tanto a propietarios con
capitales disponibles mínimos moderados -que suman también a la apuesta
general- como así también a grandes promotores desarrollistas. Ambos clientes
(que pertenecen a distintos targets económicos) poseen un mismo objetivo: lograr
rentabilidad en el capital dispuesto para el negocio en propiedades. 

 Un bróker brinda la información oportuna del mercado, prepara las

estrategias de comercialización, discrimina y racionaliza los recursos,
y desarrolla una amplia gama de funciones y servicios. No obstante, se pueden
especializar en un solo rubro de negocio, por ejemplo: promoción y venta, o
administración de fideicomisos inmobiliarios, etc. En este caso,  orientan y
descargan todos sus recursos para lograr exitosamente el objetivo fijado (Ibañez,
2015).
Características de un bróker inmobiliario

Fidelidad
Compromiso y responsabilidad social entre el grupo, equipo de
trabajo y sus clientes. Promueve y dinamiza con claridad y
confidencialidad

varios tipos de transacciones inmobiliarias

. Organización
Evidente plan de acción. Propuestas efectivas en mesa de
negociación. Innovación en la presentación del modelo de
gestión profesional

Conocimientos
En los distintos rubros que se involucran en el negocio:
aspectos jurídicos (sujetos y objeto), aspectos económicos
(mercado o plaza) y aspectos técnicos (marketing,
management, publicidad, etc.).

Gestión por persona humana o jurídica

Para este ámbito tendremos en cuenta que el contrato de corretaje lo puede llevar
adelante una persona humana o jurídica, según señala el Código Civil y Comercial de la
Nación (Ley Nº 26.994) en su art. 1346 in fine. Asimismo, cabe destacar que esta
distinción sobre el tipo de persona es útil solo a los fines de llevar adelante legalmente
el desarrollo de la gestión inmobiliaria. Existen algunas normas de colegios provinciales
que no contemplan la posibilidad de asociarse con otras profesiones del rubro y que solo
contemplan el ejercicio profesional individual. No obstante, la jerarquía de la ley de
fondo está por encima de las normas locales.

La importancia de cómo llevar adelante la gestión de corretaje radica en que serán

distintas las obligaciones y relaciones organizacionales de las personas, ya que
ciertamente no es lo mismo operar como persona humana (profesional individual) que
como una persona jurídica (profesional asociado).

El punto de partida en cuanto al contenido legal de la profesión se contempla en la Ley

N° 20.266, capítulo XII. Recordemos que, para aquel que pretenda ejercer la actividad
de corredor, deberá inscribirse en la matrícula de la jurisdicción correspondiente luego
de cumplir con las siguientes condiciones: 
En síntesis, para desempeñarse en la función profesional se deben
cumplir requisitos legales, si bien el Código Civil y Comercial nos expresa
que “pueden actuar como corredores personas humanas o jurídicas” 2, se
destaca que las mismas se regirán por sus leyes especiales que, en
nuestro caso, se refiere a las leyes de colegiación. 

La gestión del corretaje se desarrolla mediante la persona que

cumpla con las condiciones habilitantes establecidas en la Ley
Nº 20.266/73, modificada por Ley Nº 25.028/99 (título
universitario, domicilio en la jurisdicción, constitución de fianza,
etc.), pero el Código Civil y Comercial incorpora directamente
una nueva posibilidad de llevar adelante un contrato de
corretaje por medio de personas jurídicas. Por lo tanto, será
necesario estar atentos a las instrumentaciones de habilitación
correspondiente (registro de personas jurídicas) en los colegios
profesionales, a fin de cumplir con los requisitos que exige el
régimen legal.

El Código Civil y Comercial de la Nación cuando refiere a personas

jurídicas, evidencia que permite que personas asociadas lleven a cabo la
gestión del corretaje y no determina ni limita que todos los integrantes de
la sociedad deban ser corredores habilitados. Es decir, no es como en el
caso de los martilleros que tienen el derecho a constituir sociedades
dentro de los tipos previstos (excepto cooperativas) y, específicamente,
la Ley Nº 20.266 en su artículo 15, precisa que los integrantes de esas
sociedad deben constituir fianza, lo cual da a entender tácitamente que
los socios indefectiblemente deben ser martilleros. La norma  no es tan
precisa en el caso del corredor.

Reflexión de este tema 

Hipótesis: se podría estimar que la idea de persona jurídica (para el contrato de

corretaje) surge de la perspectiva del legislador tras observar la realidad actual de
los negocios en general, lo que se capta y sintetiza dentro del espíritu del Código
Civil y Comercial. Por ejemplo, en el escenario de los negocios inmobiliarios,
tenemos personas humanas que confluyen en una participación multidisciplinaria
y el corredor es un actor habilitado para la intermediación comercial del producto
inmobiliario y, además, brinda las gestiones profesionales necesarias para la
concreción del negocio.

Tesis: se manifiesta entonces, que el corredor perfectamente puede integrarse

como socio en una persona jurídica que tenga por objeto social el desarrollo y la
comercialización de productos en proyectos de inversión inmobiliaria y en la cual
pueden participar ingenieros, arquitectos, contadores u otros profesionales
(Ibáñez, 2015).

Si bien la norma de fondo presenta como alternativa el desarrollo de la gestión

del corretaje llevada a cabo, tanto por una persona humana o jurídica; lo más
importante para el futuro profesional es observar ciertamente lo que indica la ley
de colegiación para cada jurisdicción provincial. Esto se debe a que el gobierno y
control de la matrícula profesional, como así también las potestades
disciplinarias, dependen -en todo sentido- de la institución porque esta es
de orden público.
A modo de ejemplo, por tratarse de una norma local actual tenemos la Ley Nº
9445/08 que dispone en su artículo 15 el derecho a “formar sociedades a los fines
del ejercicio profesional”3.  
[3] Art. 15- Ley Nº 9.445 (2007). Regulación del ejercicio del corretaje inmobiliario en el territorio de la provincia de
Córdoba. Creación del Colegio Profesional de Corredores Públicos Inmobiliarios. Legislatura de la Provincia de
Córdoba. 

Plan de acción para la oficina

inmobiliaria
Se debe trazar un plan a los fines de
identificar los pasos o etapas de
gestión que llevará adelante el
profesional corredor y sus
colaboradores. El punto de partida lo
otorga inexcusablemente el marketing,
ya de él dependerá el estudio a fondo
del mercado, producto, productores,
consumidores y herramientas de
gestión a utilizar.

rabajemos en el desarrollo de un plan de gestión sobre la base de tres ejes orientadores,

a saber:

1)         Etapa preoperacional
Fijar el objetivo. Se deben tener en cuenta los siguientes interrogantes: ¿Cuál será el
rubro de negocios que desea llevar adelante la oficina inmobiliaria? ¿Está determinada
la plaza de comercialización? ¿Cómo se clasifican las categorías edilicias de los
capitales inmobiliarios en el sector? ¿Cómo se segmenta el poder adquisitivo? ¿Se
evidencian potencialidades de inversiones privadas u obras públicas?
Analizar y diagnosticar la situación del mercado. Este análisis se basa en información
concreta de posibilidades financieras, tanto para los promotores o desarrollistas y
particulares en general que buscan revalorizar el capital inmobiliario, o bien que desean
invertir o adquirir propiedades.
Identificar los recursos disponibles para la oficina inmobiliaria. La pregunta
fundamental es ¿los recursos (materiales e inmateriales) que tiene el profesional le
permiten estar a la altura de las circunstancias para afrontar el desafío comercial? ¿Es un
buen momento u oportunidad? ¿Vale el esfuerzo para asumir los riesgos? ¿Se visualiza
claramente la relación costo-beneficio?
Proponer el modelo de gestión (diseño e implementación). Confeccionar un
organigrama que permita identificar los roles y jerarquías de los distintos actores en el
escenario de la oficina inmobiliaria. Determinar las funciones y responsabilidades de
cada una de las áreas. Considerar hasta los mínimos detalles, incluso los aspectos
pequeños o sencillos pueden marcar la diferencia en la gestión.
 bullet
Considerar previsiones (plantear alternativas de gestión, adaptabilidad y
reestructuración). Una vez establecido el modelo (organigrama), se deben tener a mano
distintas alternativas, en relación a los recursos (humanos, técnicos, económicos, etc.),
como así también sobre las variantes en las estrategias de negociación. De esta manera
se podrán  contemplar y asumir desventajas, que puedan ser compensadas con gestiones
alternativas y superadoras.
2)         Etapa operacional
Organigrama interno en función. Es la gestión inmobiliaria puesta en marcha tras la
ejecución de las actividades pertinentes en cada área de trabajo.
Seguimiento, asistencia y dinamización de las áreas de gestión profesional. Un respaldo
permanente que afiance el trabajo. Destacar las virtudes laborales, coadyuvar en las
enmiendas, brindar efectiva e inmediata solución a cualquier problemática planteada.
Desarrollo de competencia jerarquizada (conocimientos actualizados en materia
inmobiliaria y capacitaciones continuas). Mantenerse a la altura de las circunstancias
que se planteen, abordar con decisión los desafíos que se presentan, no prejuzgar –ni
minimizar o maximizar- las situaciones problemáticas y, sencillamente, dar respuesta.
Por último, ser observadores continuos de toda la información que arroja el mercado.
Control de inversión, financiamientos y retroalimentación económica. Llevar un sistema
administrativo y contable actualizado permitirá analizar la evolución económica de la
oficina. Dar cumplimiento acabado a las exigencias impositivas. Verificar los ingresos y
controlar los egresos. Resolver inteligentemente cómo administrar los beneficios.
Planificar inversiones en la oficina o empresa inmobiliaria.
Posicionamiento en plaza. Validar la confianza que depositan los clientes en la empresa.
Analizar la satisfacción y el cumplimiento de obligaciones contractuales. Controlar los
procesos de relaciones comunicaciones, tanto internos como externos. Trabajar
competentemente para conformar una marca de gestión inmobiliaria destacada en el
mercado.
3)         Etapa posoperacional
Análisis del impacto de la gestión. Realizar una revisión interna de desarrollo de la
gestión de manera periódica. Identificar los procesos de gestión, tanto positivos como
negativos. Observar el trabajo que desarrolla la competencia.
Ratificación o rectificación de procesos de administración. Transformase en
permanentes observadores del mercado ya que este nos aporte los primeros indicios
acerca de productos, consumidores y competencia. Diagnosticar las distintas áreas de
trabajo. Evaluar los procesos y determinar la implementación de óptimas gestiones
evidenciadas por los resultados positivos que brindaron.
Revisión de plazos planeados para la ejecución de procesos. Estos pueden ser
determinados a corto, mediano o largo plazo de acuerdo al objetivo que se haya fijado.
En ello radicará la diferencia, no solo en el plazo, sino en la aplicación de recursos y
herramientas de gestión.
Introducción de innovaciones operativas. Considerar las alternativas de importación del
negocio inmobiliario y aprovechar las tecnologías. Esto nos permitirá conocer aspectos
de otras plazas y estar en contacto con colegas de otros países para negociar,
intercambiar información, considerar innovaciones en la gestión e, incluso, aplicar
nuevas ideas.
 t
Alternativas de planes globales y estratégicos. Luego de visualizar los resultados
obtenidos se puede considerar la viabilidad de discriminar los planes de gestión y
administración que determinen, por ejemplo, un plan general (organigrama) para la
oficina o empresa inmobiliaria y uno especial para reforzar áreas importantes (puede ser
de promoción y publicidad) que, estratégicamente, puntualice acciones tendientes a
lograr el máximo beneficio en determinados plazos.
El marketing inmobiliario nos evidencia las exigencias del mercado y nos permite
enfocarnos en el diseño de estrategias que tiendan a lograr exitosamente el objetivo
fijado. Trabaja sobre pautas básicas: satisfacer al cliente (productor y consumidor),
considerar el valor agregado que brinda la atención personalizada, obtener experiencias
que permitan la renovación e innovación en los procesos de gestión y, por ende,
alcanzar los beneficios económicos merecidos, tanto para el profesional como para los
clientes que depositaron la confianza en él.
2 Management inmobiliario

Management inmobiliario
En un sentido general, se indica que la gestión de anglosajona se refiere a la dirección o
administración eficiente de una oficina o empresa. Se vale de un conjunto de técnicas
que se desarrollan para la gestión destinada, especialmente,  a lograr el objetivo
planteado.

Del mismo modo, el vocablo representa distintas acepciones, ya que algunos lo

relacionan con la función de autoridad y jerarquía del responsable de una empresa, es
decir el gerente. Otros lo vinculan con el conjunto de direcciones técnicas específicas al
desarrollo de pautas de trabajo. Finalmente, hay quienes lo asocian a un rol que estimula
la adquisición de competencias (entrenador) en los recursos humanos, a los fines de
seguir eficientemente un plan de gestión.
P. Hermes define la palabra en sentido global, es decir, el que
comúnmente relacionamos con el vocablo y expresa que “es el conjunto
de gestiones, métodos y procesos de dirección, organización, asignación
de recursos, control, planificación, activación y animación de una
empresa o de una unidad” (Hermes en Baca Urbina, 2014, p. 78).

Perspectiva de análisis: management o gestión

Se podría señalar que el progreso económico se visualiza dentro de 4 tipos de
innovación: la social, la institucional, la tecnológica y, finalmente, la innovación
de management o gestión. Se considera que esta última es la que genera un verdadero
crecimiento económico (individual y/o global). Si las personas se organizan, analizan
los resultados y segmentan su trabajo a distintas escalas, logran mejores resultados y
esto repercute en todos los órdenes.
Para tener éxito en el futuro, las organizaciones deberán encontrar nuevas formar
de motivar a su personal, para que no solamente incorporen al trabajo sus
habilidades, su experiencia y diligencia laboral, sino para que también tengan
pasión por su trabajo, para que tengan impulso. Entonces uno se pone a pensar
qué cosas son las que apasionan a la gente. ¿Qué hace que una persona aumente su
compromiso y sienta verdadera pasión por su trabajo? Y la respuesta es que la
persona se sienta parte de un fin último que ayude a una causa mayor; que no sea,
sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener dinero. 

Management en la oficina o empresa inmobiliaria

El management como herramienta de gestión logra efectos positivos en la oficina de
corretaje inmobiliario. Asumir la dirección ideal para la actividad profesional es
necesario y el punto de partida está en pensar y planificar las acciones de una
manera organizada para poder abarcar todos los rubros posibles que se hayan
considerado trabajar en dicha empresa u oficina. Cabe aclarar que el consenso,
respecto de esta modalidad integradora, será crucial para alcanzar los objetivos.
Asimismo, la coordinación con otras herramientas estratégicas de administración
como el coaching, coadyuvan en la selección y orientación del equipo de trabajo
para lograr la eficiencia.
¿Qué debe hacer un manager inmobiliario?

Verificar el seguimiento de las normas de la empresa

Supervisa que se cumplan las normas indicadas en el manual
de procedimientos de la oficina inmobiliaria. Estas deben ser
pactadas con el equipo y comunicadas debidamente.

Establecer pautas dinámicas de planificación en áreas

Estas pautas son ratificadas o rectificadas en el mismo

proceso del desarrollo del plan de acción a los fines de
optimizar los resultados en las distintas áreas. La participación
del staff es conveniente.

Supervisar las gestiones de promoción y publicidad inmobiliaria

Cada producto o servicio inmobiliario posee características

particulares, por lo que el modo de abordaje comercial en el
mercado debe ser observado constantemente en sus variantes
y verificar que cumplan con las exigencias del mercado o plaza
comercial. También se debe atender al vínculo con los clientes
(productores y consumidores). 

Monitorear las actividades de la

competencia 
Controlar las actividades para considerar readaptaciones en los
procesos. Observar el correcto empleo de las tecnologías a los
fines de la comunicación social. Poner en escena innovaciones
en la gestión comercial.

Planificar las reuniones de la oficina

El corredor inmobiliario debe visualizar que
el management es mucho más que un conjunto de
técnicas o procesos reglados por principios desde
un marco multidisciplinario pensado para lograr una
transformación en la gestión. Su conceptualización
global lo presenta como el conjunto de métodos de
dirección, organización y asignación de recursos,
planificación y control, activación y animación de
una empresa o espacio de trabajo (Ibáñez, 2014).