Parte 6   Control
Capítulo 18
Su desarrollo profesional
Fuente: iQoncept/Shutterstock
Una de las claves para
que sea exitoso como
gerente y en su desarrollo
profesional es saber
cómo proporcionar
retroalimentación con
eficacia.
Vigilancia y control
Cómo ser un profesional para
proporcionar retroalimentación
¡Todos necesitamos retroalimentación! Si usted
desea que el personal haga su mayor esfuerzo,
necesita saber qué es lo que está haciendo bien y
los aspectos en que podría mejorar. Por eso, saber
cómo proporcionar retroalimentación es una actividad
sumamente importante. Sin embargo, ¡no es fácil
brindar retroalimentación de manera eficaz! Es por
eso que a menudo vemos que los gerentes (a) no
desean dar retroalimentación o (b) proporcionan una
retroalimentación que no produce resultados positivos.
Usted se sentirá más cómodo y será más eficaz
para proporcionar retroalimentación si atiende las
siguientes recomendaciones específicas:1
1.   Sea directo y concéntrese en conductas específicas. La
retroalimentación debe ser específica, más que general. Evite afirmaciones como
“Usted tiene una mala actitud” o “Realmente estoy impresionado con el buen
trabajo que realizó”, ya que son vagas y, aunque proporcionan información, no le
indican al individuo cómo corregir la “mala actitud” o en qué se basó para con-
cluir que había llevado a cabo “un buen trabajo”, por lo que no sabe qué conduc-
tas deberá repetir o evitar.
2. Sea realista. Enfoque su retroalimentación en aspectos que sea posible
modificar. Es frustrante recibir comentarios sobre cosas que no podemos
con­trolar.
3. Mantenga la retroalimentación en un nivel impersonal. La retroalimenta-
ción, especialmente la negativa, debe ser descriptiva en lugar de crítica o evalua-
tiva. No importa qué tan enojado esté usted, enfoque la retroalimentación en las
conductas relacionadas con el trabajo, y nunca critique de forma personal a un
empleado por una acción inapropiada.
Objetivos de aprendizaje
18.1 Explicar la naturaleza y la importancia del control.
18.2 Describir los tres pasos que componen el proceso de control.
18.3 Explicar cómo se miden el desempeño organizacional y el de los empleados.
●● Sepacómo proporcionar retroalimentación con eficacia.
18.4 Describir las herramientas que se utilizan para medir el desempeño
organizacional.
18.5 Analizar temas contemporáneos relativos al control.
●● Desarrolle sus habilidades para tratar con personas difíciles.

Procure que su retroalimentación siempre esté
orientada hacia una meta. No se debe dar retroalimen-
tación principalmente para “desahogarse” o “descar-
gar el enojo” en otra persona. Si debe hacer algún
comentario negativo, asegúrese de dirigirlo a las me-
tas del empleado. Pregúntese a quién se supone que
la retroalimentación debe ayudar. Si la respuesta es
que a usted, muérdase la lengua y evite el comentario,
ya que esa retroalimentación afectará su credibilidad
y reducirá el significado y la influencia de la retroali-
mentación que proporcione en el futuro.
4. Sepa cuándo es mejor proporcionar retro-
alimentación (proporcione una retroalimentación
oportuna). La retroalimentación es más significativa
para un individuo cuando existe un intervalo muy
corto entre la conducta y los comentarios acerca
de la misma. Además, si a usted le preocupa espe-
cialmente modificar el comportamiento, un retraso
en la retroalimentación sobre los actos indesea-
bles disminuye la probabilidad de que ésta logre
con eficacia los cambios deseados. Desde luego,
apresurarse únicamente por no dejar pasar tiempo
podría ser contraproducente si usted no cuenta con
la información suficiente, si está molesto o alterado
emocionalmente. En estos casos, “oportuno” podría
significar “con cierto retraso”.
5. Asegúrese de lograr comprensión. Asegúrese
de que su retroalimentación sea concisa y completa,
para que el individuo entienda clara y plenamente la
comunicación. A veces es útil pedir al empleado que
repita el contenido de su retroalimentación, para ase-
gurarse de haber transmitido el mensaje deseado.
6. Cuide su lenguaje corporal, el tono de su
voz y sus expresiones faciales. Muchas veces el
lenguaje corporal y el tono de voz dicen más que
las palabras. Piense qué es lo que desea comunicar
y asegúrese de que sus movimientos corporales
apoyan el mensaje.

Las cosas no siempre resultan como se planean. ¡Es por eso que el control es tan importante! El
control es la última etapa en el proceso de la administración. Los gerentes deben vigilar si las
metas que se establecieron como parte del proceso de planeación se están logrando de manera
eficiente y eficaz, tal como se planeó. Eso es lo que los gerentes hacen cuando controlan. Los
controles adecuados permiten que los gerentes busquen deficiencias específicas en el desempeño
y las áreas que se pueden mejorar. Ése es el tema que se abordará en este capítulo: el proceso
de control, los tipos de controles a los que pueden recurrir los gerentes y temas contemporáneos
acerca del control.

595
596   Parte 6 Control

¿QUÉ es el control y por qué es importante?

control
Función administrativa que involucra la
vigilancia, comparación y corrección del
desempeño laboral
• Un operador de prensas de la casa de moneda de Denver notó un defecto:
OA18.1 una lámina extra de metal en las caras anterior o posterior en las monedas de
veinticinco centavos de dólar del estado de Wisconsin que se acuñaban en una de las cinco
máquinas a su cargo. En ese momento, detuvo la operación de la máquina y salió a comer.
Cuando regresó, vio que la prensa estaba trabajando y dio por sentado que alguien había
cambiado el troquel. Sin embargo, tras una revisión de rutina, el operador se dio cuenta de
que el troquel defectuoso todavía estaba en su sitio. La prensa había estado trabajando en
esas condiciones por más de una hora, así que para entonces miles de monedas deficientes se
hallaban mezcladas con otras en perfecto estado. Se calcula que 50 000 de esas monedas con
defecto entraron en circulación, desatando una compra frenética entre los apasionados de la
numismática.2
• La Social Security Administration estadounidense pagó por error a 740 beneficiarios
fallecidos aproximadamente $17 millones en pensiones por jubilación.3
• Una auditoría de verificación de la seguridad de un aeropuerto reveló una estadística
sorprendente: los auditores fueron capaces de introducir armas y explosivos falsos a través
de los detectores de seguridad, 95 por ciento de las ocasiones.4
• Después de que varios incidentes negativos en sus cruceros se hicieron públicos, Carnival
Corporation aceleró su programa de mantenimiento y otros procesos de renovación.5
• Por un error técnico en el sitio web de Delta Airlines, la empresa anunció una tarifa de $6.90
por un viaje redondo a Hawái; por su parte, American Airlines anunció en su sitio web boletos
gratuitos en clase de negocios en sus vuelos a Beijing.6
• Una pareja de Oregón quedó conmocionada cuando Verizon le cobro por error $2.1 millones
por un mes de servicio.7
• Más de 5000 aspirantes a ingresar a la University of Buffalo recibieron cartas de aceptación
por error.8
• Ninguna cadena de comida rápida desea que su personal tenga un comportamiento
inadecuado, pero en los social media han aparecido fotografías y videos de un empleado de
Taco Bell lamiendo una pila de tortillas para tacos, de un trabajador de Wendy’s con la boca
abierta debajo de una máquina de su postre Frosty tragando el producto, y de un empleado
de Domino’s Pizza realizando acciones vulgares y poco higiénicas mientras prepara los
alimentos.9
¡Caray! ¿Se da cuenta por qué el control es una función administrativa tan importante?
¿Qué es el control? Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.
Todos los gerentes deben ejercer la función de control, aun cuando el desempeño de sus unidades
tenga el nivel planeado, porque la única forma de determinar si esto es así, es evaluando qué acti-
vidades se han llevado a cabo y comparando el desempeño real con el estándar deseado.10 El uso
de controles efectivos garantiza que las actividades serán ejecutadas de forma que contribuya al
cumplimiento de las metas. Por lo tanto, la eficacia de los controles está determinada por el nivel
de su contribución al logro de las metas por parte de los empleados y los gerentes.11
En la autobiografía de David Lee Roth (sí, el ex integrante del grupo de rock Van Halen), el
cantante cuenta que en los contratos de sus giras acostumbraba incluir una cláusula (el artículo
126) exigiendo tener listo en su camerino un tazón de dulces M&M de cualquier color, menos
café.12 Tal vez esté pensando que es una muestra del típico comportamiento caprichoso de una
figura del rock, pero lo cierto es que se trataba de un esfuerzo muy bien planeado por parte de
Roth para ver si los directivos de los lugares en donde se llevaban a cabo los conciertos habían
puesto atención a sus condiciones. Dada la complejidad técnica del espectáculo, Roth pensaba que
si los encargados no podían cumplir una instrucción tan simple como la de los M&M, necesitaría
pedir una revisión de toda la producción para asegurarse de que no ocurrieran errores durante su
presentación. ¡Ésa es precisamente la función del control!
¿Por qué es tan importante el control? Se puede llevar a cabo la planeación, crearse una
estructura organizacional para facilitar el cumplimiento eficaz de las metas, e incluso es posible
motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo, pero no existe garantía alguna de que las
actividades se estén realizando según lo planeado ni de que las metas por las que trabajan los em-
pleados y los gerentes realmente se estén alcanzando. Por lo tanto, el control es importante porque
es la única forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas se están logrando y, de no ser así,
determinar las razones. El valor de la función de control resulta evidente en tres áreas específicas:
la planeación, el empoderamiento de los empleados y la protección del centro de trabajo.
 Capítulo 18  Vigilancia y control   597

Planeación Figura 18-1

Metas Relación entre la planeación
Objetivos
y el control
Estrategias
Planes
Control
Organización
Estándares
Estructura
Medición
Administración de
Comparación recursos humanos
Acciones
Dirección
D
Motivación
M
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
individual y grupal

En el capítulo 8 describimos las metas (mismas que proporcionan dirección a empleados y

gerentes) como base de la planeación. Sin embargo, el simple hecho de establecer metas o lograr
que los empleados las acepten, no garantiza que se pongan en práctica las acciones necesarias para
cumplirlas. Como dice el dicho: “Hasta los planes mejor trazados pueden perder el rumbo”. El
gerente eficaz se preocupa por asegurarse de que los empleados hagan lo que se supone que deben
hacer y de que las metas se estén alcanzando. El control crea una conexión fundamental con la
planeación. (Vea la figura 18-1). Si los gerentes no implementaran controles, no contarían con un
método para saber si sus metas y planes se están cumpliendo, ni qué medidas deberán tomar en
el futuro.
La segunda razón por la que el control es importante tiene que ver con el empoderamiento de
los empleados. Muchos gerentes se rehúsan a dar mayor poder a su fuerza laboral porque temen
que, si algo sale mal, la responsabilidad recaerá sobre ellos. Pero un sistema de control eficaz
puede generar la suficiente información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados
como para minimizar la probabilidad de que surjan problemas.
Por último, los gerentes deben poner en práctica controles para proteger a la organización y
sus activos.13 El entorno actual conlleva enormes amenazas, como desastres naturales, escándalos
financieros, violencia en el centro de trabajo, alteraciones en la cadena global de suministro, fallas
en la seguridad e incluso posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger los activos
organizacionales en caso de que ocurra cualquiera de los acontecimientos anteriores. La imple-
mentación de controles y planes de recuperación detallados ayudará a garantizar que el centro de
trabajo no experimente muchas perturbaciones.

EL PROCESO de control
Zebra es el nombre de una compañía que fabrica dispositivos de rastreo. Uno de
OA18.2 los productos de rastreo por sensores de Zebra es el llamado Motion Works, que
el equipo de mecánicos del piloto de NASCAR Michael Waltrip ha solicitado, aunque aún no se
ha aprobado su uso en carreras automovilísticas. Esta tecnología RFID de sensores permitirá a los
mecánicos rastrear en tiempo real lo que ahora sólo pueden conocer a través de videos y cro­
nómetros. Al controlar cada movimiento y acción, el equipo espera aumentar al máximo la rapidez
en las paradas y evitar penalizaciones. El dispositivo les permitiría medir su desempeño en formas
nunca utilizadas.14 Éste es un buen ejemplo en el que los administradores utilizan el proceso de
control para detectar situaciones que producen problemas, para resolverlos y para tratar de lograr
mayor eficiencia y eficacia. proceso de control
El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desem- Procedimiento de tres pasos para
peño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias medir el desempeño real, compararlo
contra un estándar y poner en práctica
para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse. (Vea la figura las acciones gerenciales necesarias
18-2). El proceso de control da por sentado que ya existen normas de desempeño y de hecho así para corregir desviaciones o normas
es: son las metas específicas que se establecieron durante el proceso de planeación. inadecuadas
598   Parte 6 Control

Figura 18-2 Medición

El proceso de control Paso 1 del desempeño real

METAS
Y OBJETIVOS
Comparación del
Organizacionales desempeño real Paso 2
Divisionales contra un estándar
Departamentales
Individuales

Implementación de
Paso 3 acciones gerenciales

Paso 1: Medición del desempeño real

Para determinar cuál es el nivel real del desempeño, lo primero que deben hacer los gerentes es
obtener información al respecto. Por consiguiente, el paso número 1 del proceso de control es la
medición.

CÓMO MEDIMOS  Los gerentes pueden emplear uno de cuatro métodos para medir el desem-
peño real e informar sobre cuál es su nivel: la observación, los reportes estadísticos, los reportes
orales y los reportes escritos. La figura 18-3 resume las ventajas y desventajas de cada método. La
mayoría de los gerentes emplean una combinación de los mismos.

QUÉ MEDIMOS  En GEICO, el desempeño laboral de los representantes de servicio al cliente

se evalúa a través de ciertas medidas, como la venta de pólizas de seguro más costosas a los clien-
tes. Parece lógico medir el número de pólizas nuevas y el incremento de las ganancias para au-
mentar las utilidades de una compañía. Sin embargo, vender pólizas más costosas no siempre es lo
que más conviene a la compañía. Por ejemplo, un cliente llamó a un representante de GEICO para
solicitar una grúa debido a que su auto se había quedado atascado. El representante despachó la
grúa y después trató de convencer al cliente de que necesitaba una póliza de seguro más costosa.15
¿Acaso el representante de GEICO no debería de haberse concentrado en el bienestar del cliente
durante una situación estresante? ¿Y acaso GEICO no debería incluir el interés por el cliente como
una medida relevante del desempeño laboral? Sí, ya que lo que se mide probablemente sea más
importante para el proceso de control que la manera en que se mide. ¿Por qué? Porque elegir los
criterios equivocados podría causar graves problemas. Además, a menudo lo que se mide determi-
na la conducta de los empleados.16 ¿Qué criterios de control deberían usar los gerentes?

Figura 18-3 Ventajas Desventajas

Fuentes de información para medir
el desempeño
Observación •  Genera conocimiento de •  Está sujeta a sesgos perso-
personal primera mano nales
•  La información no pasa por •  Demanda mucho tiempo
un filtro •  Causa molestia
•  Ofrece una atención intensi-
va de todas las actividades
laborales
Reportes •  Son fáciles de visualizar •  Proporcionan información
estadísticos •  Son eficaces para mostrar limitada
relaciones •  Ignoran factores subjetivos
Reportes orales •  Son una forma rápida de •  La información se filtra
obtener información •  No es posible documentar
•  Permiten obtener retroali- la información
mentación verbal y no verbal
Reportes escritos •  Son exhaustivos •  Su preparación requiere
•  Son formales más tiempo
•  Es fácil archivarlos y volver a
consultarlos
 Capítulo 18  Vigilancia y control   599

Figura 18-4
Rango de variación aceptable
Límite
Medición del desempeño

superior
aceptable

Rango de
Estándar variación
aceptable

Límite
inferior
aceptable

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

Intervalo de tiempo (t )

Algunos criterios de control pueden utilizarse en cualquier situación administrativa. Por

ejemplo, todos los gerentes manejan personas, de manera que podrían incluir en su medición
criterios como la satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y ausentismo. Otra medida
de control bastante común consiste en revisar si los gastos se mantienen dentro del presupuesto.
También podrían utilizarse criterios como las diferentes actividades que supervisan los gerentes.
Por ejemplo, el gerente de un restaurante de pizzas con entrega a domicilio podría emplear medi-
das como la cantidad de pizzas que se entregan al día, el tiempo promedio de entrega o el número
de cupones de descuento utilizados por los clientes. Por su parte, el gerente de un organismo gu-
bernamental podría usar parámetros como el número de solicitudes registradas por día, la cantidad
de clientes atendidos cada hora o el tiempo promedio necesario para procesar una documentación.
Casi todas las actividades laborales pueden expresarse en términos cuantificables. Sin em-
bargo, los gerentes deben usar medidas subjetivas cuando sea necesario. Aunque tales medidas
podrían tener limitaciones, es mejor usarlas que no contar con estándar de control alguno.

Paso 2: Comparación del desempeño real contra

un estándar
En este paso se determina la variación que existe entre el desempeño real y el estándar. Aunque es
posible esperar que se presente cierta variación en el desempeño de todas las actividades, es fun-
damental determinar un rango de variación aceptable (vea la figura 18-4). Cualquier desviación rango de variación
fuera del rango, demanda atención. Veamos un ejemplo. Parámetros de variación aceptables
Chris Tanner trabaja como gerente de ventas en Green Earth Gardening Supply, un distribui- entre el desempeño real y el estándar
dor de plantas y semillas en una ciudad de la costa noroeste del Pacífico. La primera semana de
cada mes, Chris prepara un informe en el que consigna las ventas del mes anterior clasificadas por

Producto Estándar Real Diferencia positiva

Figura 18-5
(negativa) Green Earth Gardening Supply:
Ventas de junio 
Vegetales 1 075 913 (162)
Flores perennes 630 634 4
Flores anuales 800 912 112
Hierbas 160 140 (20)
Flores en bulbos 170 286 116
Arbustos florales 225 220 (5)
Semillas 540 672 132
autóctonas
Total 3 600 3 777 177
600   Parte 6 Control
acción correctiva inmediata
Acción correctiva que busca solucionar
los problemas de una sola vez para
reencauzar el desempeño
acción correctiva básica
Acción correctiva que trata de
determinar cómo y por qué se dio la
desviación del desempeño, antes de
corregir lo que la causó
línea de producto. La figura 18-5 muestra tanto los objetivos de venta (el estándar) como las ventas
reales para el mes de junio. Después de ver las cifras, ¿considera que Chris debe preocuparse? Las
ventas superaron por un poco el objetivo original, pero ¿acaso eso quiere decir que no se presen-
taron desviaciones significativas? Eso depende de lo que Chris considere significativo, es decir, lo
que esté fuera del rango de variación aceptable. Aun cuando el desempeño general fue bastante
favorable, algunas líneas de producto exigen un escrutinio más atento. Por ejemplo, si la venta de
semillas autóctonas, flores en bulbo y flores anuales sigue siendo más alta que la esperada, para
satisfacer la demanda tal vez Chris tenga que ordenar más producto a los viveros. Por otro lado,
como la venta de plantas vegetales fue 15 por ciento inferior al objetivo, Chris podría verse en la
necesidad de ponerlas en oferta. Como ilustra este ejemplo, tanto las variaciones muy altas como
las variaciones extremadamente bajas podrían exigir atención administrativa, que es el tercer paso
del proceso de control.
Paso 3: Implementación de acciones gerenciales
Los gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de acción: no reaccionar, corregir el desem-
peño real o revisar los estándares. Como la alternativa de “no reaccionar” es bastante evidente, a
continuación nos concentraremos en explicar las otras dos.
CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL  Los entrenadores de equipos deportivos comprenden
la importancia de corregir el desempeño real. De hecho, acostumbran corregir las acciones de los
deportistas durante cualquier encuentro. Pero si el problema es recurrente o se extiende a varios
jugadores, dedicarán algún tiempo de sus prácticas previas al encuentro siguiente para corregir las
acciones.17 Y eso es lo mismo que deben hacer los gerentes.
Dependiendo del tipo de problema que se esté enfrentando, el gerente puede poner en prácti-
ca distintas acciones correctivas. Por ejemplo, si la razón de las variaciones en el desempeño es un
trabajo mal realizado, el gerente podría corregirlo mediante programas de capacitación, acciones
disciplinarias, cambios en las prácticas de remuneración, etcétera. El gerente debe decidir si tiene
que implementar una acción correctiva inmediata, la cual busca solucionar los problemas de
una sola vez para reencauzar el desempeño, o una acción correctiva básica con la intención
de determinar cómo y por qué se dio la desviación del desempeño antes de corregir la causa de
la misma. Es bastante frecuente que los gerentes asuman que no tienen tiempo suficiente como
para buscar la fuente del problema (acción correctiva básica), así que permanecen “apagando
incendios” con acciones correctivas inmediatas. En contraste, los gerentes eficaces analizan las
desviaciones y, si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo necesario para identificar y co-
rregir las causas de la variación.
REVISAR EL ESTÁNDAR  Podría darse el caso de que la variación sea resultado de un
estándar irreal, es decir, de una meta demasiado elevada o demasiado baja. En tal situación,
lo que requiere una acción correctiva es el estándar, no el desempeño. Si el desempeño supera
constantemente la meta, el gerente deberá evaluar si la meta es demasiado fácil y necesita ser
elevada. Por otro lado, hay que ser muy cautos ante la idea de bajar el nivel del estándar. Es
normal culpar al estándar cuando no se alcanza la meta. Por ejemplo, cuando obtienen califica-
ciones bajas, los estudiantes acostumbran justificarse aduciendo que el estándar es demasiado
alto. En lugar de aceptar que su desempeño fue inadecuado, argumentan que los criterios de
evaluación son irracionales. De igual manera, cuando los vendedores no cumplen su cuota
mensual, suelen defenderse diciendo que ésta es imposible de cumplir. Lo importante es que
si el desempeño no es el deseado, hay que analizar otras posibles razones antes de echarle la
culpa al estándar. Si usted considera que el estándar es realista, justo y alcanzable, explique a
sus empleados que espera que su trabajo mejore e implemente la acción correctiva necesaria
para ayudarles a lograrlo.
Decisiones gerenciales relacionadas con el control
La figura 18-6 resume las decisiones que toman los gerentes al ejercer la función de control. Los
estándares son las metas desarrolladas durante el proceso de planeación. Esas metas son la base
del proceso de control, el cual involucra la medición del desempeño real y su comparación con el
estándar. Dependiendo de los resultados, el gerente tomará la decisión de no reaccionar, corregir
el desempeño o revisar el estándar.
 Capítulo 18  Vigilancia y control   601

Figura 18-6
Decisiones gerenciales en el proceso de control

Comparar ¿El Sí
el desempeño estándar
se No actuar
real con
un estándar cumple?

No

¿La Sí
variación es No actuar
aceptable?
Medir el
Objetivos Estándar desempeño
real No
¿El Sí
estándar Identificar la
es causa de
aceptable? la variación

No

Revisar Corregir el
el estándar desempeño

CONTROL del desempeño de la organización

y sus empleados
Eficiencia de costos. El tiempo que se hace esperar a los clientes. La satisfacción
OA18.3 de los consumidores con el servicio ofrecido. Éstos son tan solo algunos indica-
dores importantes del desempeño que miden los ejecutivos de la intensamente competitiva indus-
tria de los servicios de atención telefónica a clientes. Para tomar buenas decisiones, los gerentes
que trabajan en el sector quieren y necesitan este tipo de información para poder administrar el
desempeño de las organizaciones y sus empleados; en realidad, sin importar de qué industria se
trate, esa responsabilidad recae siempre en los gerentes.

¿Qué es el desempeño organizacional?

¿En qué piensa al escuchar la palabra desempeño? ¿En la calidad de ejecución de una orquesta
en un concierto de verano? ¿En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en una carrera con
un final muy cerrado? ¿En un empleado de una aerolínea esforzándose por hacer lo más eficiente
posible el abordaje de pasajeros para cumplir la meta de 20 minutos impuesta por la empresa? El
desempeño tiene que ver con todo eso pues es el resultado final de una actividad. Y no importa desempeño
si se trata de horas de práctica intensa antes de un concierto, de correr una carrera, o bien, de reali- El resultado final de una actividad
zar las tareas laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeño es el resultado
de todas esas actividades.
A los gerentes les interesa particularmente el desempeño organizacional, es decir, la desempeño organizacional
suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización. Se trata de un con- Suma de los resultados de todas las
cepto de múltiples facetas, pero los gerentes necesitan comprender cuáles son los factores que actividades laborales de la organización
contribuyen al desempeño organizacional. Después de todo, es poco probable que quieran (o
intenten siquiera) enfrentar el problema que implica un desempeño mediocre. Su propósito es que
sus organizaciones, unidades o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeño.
602   Parte 6 Control
Peter Hong, gerente de producto de
Adidas, muestra el calzado Battle Pack y
el balón Brazuca para fútbol de la empresa.
Según una encuesta global realizada con
200 000 estudiantes de negocios, Adidas
se encuentra en la lista de las 50 empresas
mundiales más atractivas para trabajar.
El lugar que ocupa la empresa como un
empleador ideal es una de las formas en
que los gerentes de Adidas pueden medir
el desempeño de su organización.
Fuente: Anne Peterson/AP Images
productividad
La cantidad de bienes y servicios
producidos, dividida entre los insumos
necesarios para generar ese nivel de
producción
eficacia organizacional
Medida de cuán apropiadas son las
metas organizacionales y de qué tan
bien se están cumpliendo
Medidas del desempeño organizacional
Theo Epstein, antiguo vicepresidente ejecutivo y gerente general
del equipo de béisbol Red Sox de Boston y actual presidente de los
Cubs de Chicago, emplea algunas estadísticas poco usuales para eva-
luar el desempeño de sus jugadores. En lugar de utilizar criterios anti-
cuados como el promedio de bateo, los cuadrangulares y las carreras
producidas, las medidas actuales del desempeño incluyen el porcen-
taje de llegadas a base, los lanzamientos por aparición en el plato,
los turnos al bate y el porcentaje de llegadas a base más slugging.18
Con el uso de estas estadísticas para predecir el futuro desempeño,
Epstein ha identificado a algunos jugadores con potencial de estrella
y los ha contratado por una fracción de lo que le costaría un jugador
muy reconocido, uno de los factores que fue determinante para que los
Red Sox ganaran la serie mundial en 2000 y en 2007. Como gerente,
Epstein identificó las medidas de desempeño que son más importantes
para sus decisiones.
Al igual que Epstein, todos los gerentes deben saber qué medidas
les darán la información que necesitan para determinar el nivel de desempeño de sus organizacio-
nes. Entre las más utilizadas están la productividad organizacional, la eficacia organizacional y las
clasificaciones industriales.
PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL  El término productividad se refiere a la cantidad
de bienes y servicios producidos, dividida entre los insumos necesarios para generar ese nivel de
producción. Tanto las organizaciones como sus unidades de trabajo individuales desean ser produc-
tivas. Su propósito es producir la mayor cantidad de bienes y servicios utilizando la menor cantidad
de insumos. El nivel de producción se determina en función de los ingresos que recibe la organiza-
ción por la venta de los bienes (precio de venta × unidades vendidas). Por su parte, el monto de los
insumos se mide en función de los costos para adquirir y transformar los recursos en producción.
Incrementar la proporción entre ambas medidas es responsabilidad de los gerentes. Por supues-
to, la mejor forma de lograrlo es elevando el precio de la producción. No obstante, en el muy com-
petitivo entorno actual, sencillamente ésa no sería una opción. Por ejemplo, a Walmart se le dificulta
cumplir con su objetivo de “Precios bajos todos los días” debido a que incrementó el salario de
1.2 millones de trabajadores y a que está enfrentando una intensa competencia de parte de minoristas
como Costco.19 Por lo tanto, la única otra alternativa es disminuir el gasto en insumos. ¿De qué ma-
nera? Logrando un desempeño laboral más eficiente y reduciendo por consiguiente los gastos de la
organización. Por ejemplo, Walmart ha estado presionando a los proveedores para que disminuyan
sus precios, en un esfuerzo por reducir los gastos y mantener precios competitivos en las tiendas.20
EFICACIA ORGANIZACIONAL  La eficacia organizacional es una medida de cuán apro-
piados son los objetivos organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo. Representa la
meta más importante de los gerentes y es lo que guía sus decisiones para el diseño de estrategias
y actividades laborales y de coordinación del trabajo de los empleados.
CLASIFICACIONES INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES  Las clasificaciones o rankings
constituyen una forma muy popular de medición utilizada por los gerentes para evaluar el desem-
peño de sus organizaciones. Y, como muestra la figura 18-7, existen muchas de ellas. Las clasifi-
caciones son determinadas por medidas específicas de desempeño, y cada lista se basa en distintos
parámetros. Por ejemplo, las mejores compañías para trabajar de Fortune son elegidas a partir de
las respuestas que dan miles de empleados seleccionados al azar a un cuestionario conocido como
“The Great Place to Work® Trust Index®” y en documentos completados por miles de gerentes,
incluyendo una auditoría creada por el Great Place to Work Institute. Estas clasificaciones dan a
los gerentes (y a otras personas interesadas) una señal de qué tan bien se desempeñan sus organi-
zaciones en comparación con otras. Wegmans Food Markets es un ejemplo de un excelente lugar
para trabajar; ha formado parte de la lista de Fortune desde 1998. Uno de sus empleados expresó
lo siguiente: “La gerencia se interesa por sus empleados y siempre nos preguntan cómo nos va
cuando llegamos a trabajar o cuando sólo vamos de compras”.21 A nadie le sorprende que 97% de
los trabajadores de Wegmans afirmen tener excelentes jefes y grandes recompensas, y que 98%
indique que tienen un ambiente laboral fantástico.
 Capítulo 18  Vigilancia y control   603

Fortune (www.fortune.com) IndustryWeek (www.industryweek.com) Figura 18-7

Clasificaciones industriales
Fortune 500 IndustryWeek 1000 y empresariales reconocidas
Global 500 IndustryWeek U.S. 500
Compañías más admiradas del 50 mejores empresas de manufactura
mundo
100 mejores compañías para Mejores fábricas de IndustryWeek
trabajar
100 compañías de más rápido
crecimiento
Forbes (www.forbes.com) Índices de satisfacción del consumidor
Compañías públicas más grandes Índice estadounidense de satisfacción del
del mundo cliente (Universtiy of Michigan Business
School)
Asociación de la medición de la satisfacción
del cliente

Control del desempeño de los empleados

Como los gerentes manejan personas, también tienen que interesarse en controlar el desempeño
de los empleados; en términos generales, esto implica asegurarse de que los esfuerzos labo-
rales de los empleados tengan la magnitud y la calidad necesarias para que las metas organiza-
cionales se cumplan. ¿Qué hacen los gerentes para lograrlo? Apoyarse en el proceso de control:
midiendo el desempeño real, comparándolo con el estándar (o con las expectativas) y tomando
medidas, en caso necesario. Es particularmente importante que los gerentes den una retroalimen-
tación eficaz sobre el desempeño y que estén preparados para emplear, de ser necesario, acciones acciones disciplinarias
disciplinarias, esto es, acciones que toman los gerentes para hacer cumplir los estándares y los Acciones puestas en práctica por
reglamentos laborales de la organización.22 Ahora estudiaremos la retroalimentación eficaz acerca un gerente para hacer cumplir los
estándares y los reglamentos laborales
del desempeño.
de la organización

FYI
ENTREGA DE RETROALIMENTACIÓN EFICAZ SOBRE EL DESEMPEÑO  ¿Acostumbra
usted llevar un registro de las calificaciones que obtiene en las tareas, exámenes y trabajos a lo
largo del semestre? De ser así, ¿por qué desea conocer esa información? En casi todos los
casos, la razón es que nos gusta saber en dónde estamos parados en términos de lo que
queremos llegar a ser y de lo que deseamos lograr en nuestro trabajo. Queremos saber qué tan
bien lo estamos haciendo. Los gerentes necesitan ofrecer retroalimentación a sus empleados, pre- • 73% de los gerentes
cisamente para que sepan si están teniendo un desempeño laboral adecuado. Cuando se da retroa­ consideran que proporcionan
limentación sobre el desempeño, ambas partes requieren sentirse escuchadas, comprendidas y la retroalimentación difícil de
respetadas; sólo así podrán darse resultados positivos. “En un análisis productivo del desempeño, manera adecuada, aunque en
las organizaciones tienen la oportunidad de reforzar los valores de la empresa, fortalecer la cultura ocasiones es complicado y
las cosas no siempre resultan
del centro de trabajo y alcanzar las metas estratégicas”.24 Sin embargo, en ocasiones la retroali-
bien.23
mentación sobre el desempeño no funciona. En tales circunstancias, tal vez sea necesario poner en
práctica acciones disciplinarias para abordar el problema.

USO DE ACCIONES DISCIPLINARIAS  Por fortuna, la mayoría de los empleados realiza

bien su trabajo y no necesita una corrección formal. Sin embargo, en ocasiones es necesario to-
mar medidas disciplinarias. La figura 18-8 lista algunos de los tipos más comunes de problemas
disciplinarios en el trabajo, junto con ejemplos de cada uno de ellos. En esas circunstancias,
es importante que los gerentes conozcan las políticas organizacionales acerca de la disciplina.
¿Existe algún procedimiento para lidiar con un desempeño laboral insatisfactorio? ¿Es preciso
hacer advertencias cuando el desempeño es inadecuado? ¿Qué ocurre si el desempeño o el com-
portamiento problemático no mejoran a pesar de las advertencias? Las políticas sobre las medidas
disciplinarias progresivas podrían ayudar a los gerentes a responder esas preguntas. El objetivo de acción disciplinaria progresiva
las acciones disciplinarias progresivas es garantizar que se imponga la mínima penalización Método que se utiliza para garantizar
adecuada al agravio cometido.25 La progresión típica comienza con una amonestación verbal y que se imponga la penalización mínima
continúa con una advertencia por escrito, la suspensión y, sólo en los casos más graves, el despido. adecuada al agravio cometido
604   Parte 6 Control

Figura 18-8 TIPO DE PROBLEMA EJEMPLOS

Tipos de problemas disciplinarios
y ejemplos de cada uno Asistencia Ausentismo, retardos, abuso de permisos por enfermedad

Conductas Insubordinación, incumplimiento en el uso de dispositivos

en el trabajo de seguridad, consumo de alcohol o drogas

Robar, mentir a los supervisores, falsificar información

Deshonestidad en solicitudes de empleo u otros documentos de la
organización

Actividades delictivas, participación no autorizada en huelgas,

Actividades colaboración con una organización competidora (cuando el contrato
fuera del trabajo de trabajo incluye una cláusula que lo prohíbe expresamente)

El uso de acciones disciplinarias nunca es fácil ni agradable; no obstante, las medidas disciplina-
rias pueden utilizarse tanto para controlar como para corregir el desempeño de los empleados y
los gerentes deben saber cómo utilizarlas. Don Crosby, vicepresidente internacional de RH y cor-
porativo de McDonald’s, dijo lo siguiente: “Es lo más difícil que un gerente debe hacer. También
es un terreno espinoso para muchos ejecutivos, quienes simplemente no saben cuándo ni cómo
disciplinar a los empleados y utilizan medidas correctivas al azar y de forma inconsistente, siendo
demasiado estrictos, demasiado blandos o simplemente ignorando las conductas”.26

en
la PRÁCTICA
El contexto:
Malik Green sabe que hoy será un día

Fuente: Kevin Krossber

difícil. Como gerente de la piscina en el
centro comunitario local, la seguridad es
su principal prioridad. Hoy debe aplicar
medidas disciplinarias a un salvavidas que
trabaja medio tiempo, quien no obedeció
los procedimientos de seguridad durante
un cambio de turno en la piscina. Aunque Kevin Krossber
sabe que debe hacer una advertencia al Director de operaciones
empleado, se siente nervioso por la reunión para disciplinarlo y quiere
asegurarse de proporcionar una clara advertencia y de motivar al
salvavidas para que utilice los procedimientos de seguridad adecuados
de ahí en adelante.
¿Qué consejo le daría a Malik para la aplicación de las medidas
disciplinarias?
Prepárese para la conversación definiendo con claridad los temas
que tocará en la reunión para explicar las razones por las que está
aplicando esa política. Es importante que explique los fundamentos que
subyacen a los procedimientos de seguridad que no se cumplieron. Al
hacerlo, el gerente logrará la credibilidad de que la cultura que desea
crear se basa en el compromiso más que la obediencia. Permita al
empleado hacer preguntas, defina sus expectativas y asegúrese de que
comprenda plenamente la política que se está aplicando.

CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO Cómo responder a una revisión del desempeño injusta
Una encuesta reciente de 1000 empleados de tiempo com-
pleto, nacidos después de 1980, encontró que sienten mucha
frustración por las revisiones de su desempeño. Por ejemplo,
62% se sienten “sorprendidos” por sus revisiones; 74% con
frecuencia se sentían inseguros de lo que sus gerentes pensa-
ban acerca de su desempeño; 22% se reportó enfermo debido
a que se sentían ansiosos por sus revisiones; y 28% empeza-
ron a buscar otro empleo a consecuencia de sus revisiones.
Nuestra conclusión es que es muy probable que alguna vez
usted experimente frustración en su carrera a causa de la revi-
sión de su desempeño.
Tal vez le sorprenda saber que en realidad a la mayoría de
los jefes no les gustan las revisiones del desempeño. ¿Por qué?
Primero, a los gerentes a menudo les resulta incómodo hablar
de los errores de desempeño directamente con los emplea-
dos, ya que temen que ocurra una confrontación al presentar
una retroalimentación negativa. Segundo, muchos trabajadores
se ponen a la defensiva cuando les señalan sus fallas. Muchas
veces los empleados ponen en duda la evaluación al criticar
al gerente o culpar a alguien más. Por último, los trabajadores
suelen sobrevalorar su desempeño. En términos estadísticos,
la mitad de los empleados tienen un desempeño por debajo del
promedio; sin embargo, las evidencias indican que el emplea-
do promedio estima que su nivel de desempeño cae alrededor
de 75%. Así, aun cuando los gerentes den buenas noticias, es
muy probable que los trabajadores consideren que no son sufi-
cientemente buenas.
Esta información proporciona ciertos indicios sobre la
mejor forma de manejar una evaluación del desempeño que se
considera injusta:
Escuche con atención lo que su jefe dice. El punto de par-
tida es escuchar cuidadosamente los detalles de su entrevis-
ta. ¿Qué es lo que su jefe está diciendo exactamente? No lo
interrumpa cuando le entregue los resultados de su revisión.
Procure escuchar con claridad todos los comentarios negativos.
Permita que su jefe termine la revisión y asegúrese de enten-
der lo que le preocupa antes de responder.
Prepárese para aceptar que probablemente algunos de los
comentarios negativos sean verdades. Como señalamos ante-
riormente, las personas tienden a sobreestimar su propio nivel
de desempeño. Tal vez la evaluación de su jefe sea más precisa
que su autoevaluación.
Permanezca tranquilo y evite mostrarse defensivo. Contro-
le sus emociones y su boca; evite enojarse y decir algo de lo
que después se arrepienta. No reaccione culpando a alguien
más, dando excusas o involucrándose en una discusión con
su jefe. Al buscar claridad, ponga atención a su tono de voz,
cuidando que no parezca que está poniendo en duda la veraci-
dad de la retroalimentación. En ese momento, considere los
comen­tarios negativos como críticas constructivas.
Pregunte qué puede hacer para mejorar. Solicitar sugeren-
cias sobre las acciones que usted puede seguir para mejorar
puede ayudarle de dos formas. En primer lugar, demuestra que
usted acepta las críticas. En segundo, indica que está dispues-
to a cambiar para mejorar.
Solicite mayor retroalimentación entre las revisiones. Una
vez que comprenda el contenido de la revisión de su desempe-
ño y lo que necesita mejorar, debe hablar con su jefe sobre la
Capítulo 18  Vigilancia y control   605
posibilidad de recibir más retroalimentación entre las revisiones
formales. Su meta debe ser eliminar las sorpresas en su revi-
sión anual. Usted querrá saber si su desempeño es insuficiente
tan pronto como su jefe exprese preocupación, de manera que
pueda corregir el problema con rapidez. Lo importante es evitar
que su jefe acumule problemas de desempeño y después los
descargue en la revisión anual.
¿Desea expresar su inconformidad? ¿Qué ocurriría si no
está de acuerdo con la evaluación de su jefe? Si usted está
convencido de que la evaluación es injusta, debe tomar una
decisión importante. ¿Aceptará la evaluación o la cuestionará?
Ambas decisiones implican riesgos. Ignorar una revisión negati-
va podría provocar que su jefe empiece a considerar despedirlo
del trabajo. Por otro lado, cuestionar la evaluación podría provo-
car un conflicto con implicaciones de largo plazo en su carrera
profesional.
Si realmente considera que la revisión es injusta, siempre
existe la posibilidad de cambiar la decisión a su favor. Sin em-
bargo, antes de quejarse de la decisión de su jefe, considere la
cultura de su organización y hable con sus colegas para saber
qué trato recibieron otros empleados que cuestionaron su revi-
sión del desempeño.
Cuestionamiento de su evaluación del desempeño. Si de-
cide cuestionar su evaluación del desempeño, le sugerimos lo
siguiente: 1. Solicite una copia de su evaluación para conocer
mejor la información. 2. Determine cuáles son los aspectos es-
pecíficos de la evaluación con los que no está de acuerdo. 3.
Programe una reunión con su jefe para proporcionar las eviden-
cias que respalden su postura. 4. Si la reunión con su jefe no
proporciona los resultados que usted desea, presente su caso
al departamento de recursos humanos, pero informe a su jefe
con anticipación acerca de sus intenciones.
Redacción de una impugnación. Si decide cuestionar su
revisión, deberá redactar una impugnación formal, la cual debe
ser breve y concisa. No ataque a su jefe o a la organización.
Sea positivo y respetuoso, y controle su enojo y cualquier otra
emoción negativa. Por último, haga referencia únicamente a los
temas específicos que usted considera injustos en la revisión.
El peor de los casos. Si considera que su revisión del
desempeño es en realidad el preludio a ser despedido, no
se desespere; más bien podría tratarse de una oportunidad.
Tal vez sea el impulso que usted necesite para encontrar su
verdadera vocación. Como señalamos en el capítulo 10, existen
muchos casos de personas cuyos “despidos” se convirtieron
en historias de éxito. Thomas Edison fue despedido de su tra-
bajo nocturno como operador de telégrafo en Western Union. A
Robert Redford lo despidieron de un puesto de trabajo manual
en Standard Oil. Madonna perdió su trabajo después de traba-
jar sólo un día como dependiente en Dunkin’ Donuts. Por otro
lado, a principios de su carrera, el multimillonario Mark Cuban
fue despedido de su trabajo como vendedor en una tienda de
computadoras.
Fuentes: Basado en S. P. Robbins, The Truth About Managing People, 3a ed.
(Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2013), pp. 199-201; “How to
Handle an Unfair or Negative Performance Review at Work”, hubpages.com,
5 de noviembre de 2014; “Survey: Performance Reviews Drive One in Four
Millennials to Search for a New Job or Call in Sick”, newstex finance & ac-
counting blogs, 28 de octubre de 2015; y “How to Write a Rebuttal to Unfair
Performance Review”, arkadylaw.com, 16 de noviembre de 2015.
606   Parte 6 Control

HERRAMIENTAS para medir el desempeño

organizacional
• En su intento por comprar en Target los diseños de la prestigiosa empresa de
OA18.4 alta costura italiana Missoni, los entusiastas de la moda provocaron el colapso
del sitio web de la cadena estadounidense. Los ejecutivos de Target admitieron no estar
preparados para la demanda de dichos artículos en línea.
• Cuando alguien escribió el término “bailout” en la ventana de un código de promoción de
Domino’s y descubrió que al hacerlo podía obtener una pizza mediana gratis, la noticia se propagó
como fuego por toda la Web. A consecuencia de ello, Domino’s tuvo que regalar miles de pizzas.
• Un simple error ortográfico introducido en una dirección web por un empleado de Google
provocó que todos los resultados de las búsquedas realizadas en el mundo entero mostraran
durante un periodo de 55 minutos la siguiente advertencia: “El contenido de este sitio podría
ser dañino para su computadora”, aunque eso no era cierto.27
¿Qué tipo de herramientas podrían haber usado los gerentes de esas compañías para vigilar
y medir su desempeño?
Todos los gerentes necesitan contar con herramientas apropiadas para supervisar y medir el
desempeño organizacional. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas de control,
analicemos los conceptos de control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación.

Control preventivo, control concurrente

y control de retroalimentación
Los gerentes pueden implementar controles antes de que inicie una actividad, durante la ejecución
de la misma y después de que ésta se haya completado. En el primer caso, hablamos de un control
preventivo; en el segundo, de un control concurrente; y en el tercero, de un control de retroalimen-
tación (vea la figura 18-9).

control preventivo
Control que se lleva a cabo antes de la
realización de una actividad laboral
CONTROL PREVENTIVO  El tipo de control más deseable es el control preventivo, ya que
evita los problemas en virtud de que se lleva a cabo antes de la actividad real.28 Por ejemplo, las
salas de urgencia de los hospitales buscan evitar errores, como el caso de un joven de 18 años que
llegó con fiebre y escalofrío, se le recetó Tylenol, fue enviado a su casa y poco después murió de
sepsis, una infección en la sangre. O el caso de una mujer de 42 años que se quejaba de dolor en
el pecho y fue dada de alta, y dos horas después sufrió un infarto. Los expertos en medicina saben
que una dolencia seria podría dar la impresión de no serlo en medio del caos y el alboroto propios
de una sala de emergencias. Es por eso que muchos hospitales están implementando protocolos
y mecanismos de supervisión para prevenir este tipo de errores.29 Cuando McDonald’s abrió su
primer restaurante en Moscú, envió a un grupo de expertos para que enseñaran técnicas para el
cultivo de patatas de alta calidad a los agricultores locales y procedimientos de horneado de mejor
calidad a los panaderos rusos. ¿Por qué? McDonald’s exige una calidad constante en sus produc-
tos, sin importar la ubicación geográfica en que se encuentren sus restaurantes. La empresa quiere
que una hamburguesa con queso sepa igual en Moscú que en Omaha. Otro ejemplo de control
preventivo son los programas de mantenimiento planificados en las plantas de energía nuclear, que
son llevados a cabo por las compañías de energía. Estos programas están diseñados para detectar
y, en el mejor de los casos, evitar anomalías que pudieran dar lugar a accidentes.
La clave de los controles preventivos consiste en tomar medidas gerenciales antes de que ocurra
un problema. Por eso es que es posible prevenir los problemas, en lugar de corregirlos una vez que el
daño esté hecho (productos de baja calidad, pérdida de clientes y de ingresos, etcétera). Sin embargo,
estos controles requieren información oportuna y precisa, algo que no siempre es fácil de obtener. En
consecuencia, los gerentes a menudo terminan utilizando los otros dos tipos de control.

Figura 18-9 Insumo Procesos Resultado

Tipos de control
Control Control Control de
preventivo concurrente retroalimentación
Corrige los Corrige los
Se anticipa
problemas a problemas
a los
medida de que después de
problemas
se presentan que ocurren
 Capítulo 18  Vigilancia y control   607

CONTROL CONCURRENTE  Como indica su nombre, el control concurrente es aquel control concurrente
que entra en acción mientras una actividad laboral está en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es Control que entra en acción mientras
una actividad laboral está en progreso
director de comercialización de productos en Google; su labor (y la de su equipo) está enfocada
en una de las líneas de negocio más rentables de la empresa: la publicidad en línea. El personal
registra “hora tras hora el número de búsquedas y clics, la tasa de clics producida por los usuarios en
los anuncios y los ingresos que esto genera, y después comparan esta información con los datos
de la semana anterior y grafican los resultados”.30 Si el equipo detecta que algo no está funcionan-
do como debiera, hace los ajustes necesarios. Existen muchos ejemplos de control concurrente en
entornos de manufactura. Por ejemplo, los tapiceros que trabajan en la fabricación de los vehícu­
los Rolls Royce eliminan las manchas de las piezas de cuero antes de ajustarlas a los asientos.
La vigilancia continua de la calidad del material y de un ensamblaje adecuado en cada etapa del
proceso, prácticamente eliminan la posibilidad de fabricar un producto de menor calidad.
La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa, que a últimas fechas
también se le ha llamado administración por contacto directo, es decir, cuando un gerente administración por contacto directo
interactúa directamente con los empleados en la zona de trabajo. Por ejemplo, el antiguo direc- Término utilizado para describir la
tor general de Valley Forge Casino Resort, Michael Bowman, trabajó junto con las camareras interacción directa entre el gerente y sus
empleados en la zona de trabajo
para limpiar habitaciones de los huéspedes.31 Bowman observó que les tomaba demasiado tiempo
trasladarse de una habitación a otra. Al observar y escuchar a las camareras, se enteró de que los
largos tiempos de espera de los elevadores reducía su productividad. Una camarera propuso una
solución: “Sólo restrinjan este elevador de las 7 a las 9 de la mañana, para que lo usemos exclusi-
vamente en los pisos superiores”.32 La implementación de esta sugerencia permitió la limpieza de
un mayor número de habitaciones en mucho menos tiempo. Si no hubiera estado presente, Bow-
man podría haber asumido con facilidad que las camareras estaban perdiendo el tiempo. Incluso
Jeff Immelt, director general de GE, dedica gran parte de su semana laboral a salir al campo para
hablar con los empleados de la empresa y visitar sus diversas instalaciones.33 Todos los gerentes
pueden beneficiarse del uso del control concurrente, especialmente en los de primera línea, pues
les permite corregir los problemas antes de que resulten demasiado onerosos.

CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN  El tipo de control más popular es el que se apoya

en la retroalimentación. El control de retroalimentación entra en acción después de que la control de retroalimentación
actividad ha sido ejecutada. Por ejemplo, la casa de moneda de Denver descubrió las monedas Control que entra en acción después de
defectuosas de veinticinco centavos gracias a un control de retroalimentación. El daño ya había que se llevó a cabo una actividad laboral
ocurrido pero la empresa corrigió el problema tan pronto se percató de su existencia. Éste es pre-
cisamente el defecto de este tipo de control: para cuando el gerente cuenta con la información,
los problemas ya han tenido lugar, lo cual deriva en desperdicio o daño. Sin embargo, en muchas
áreas de trabajo (la financiera, por ejemplo), la retroalimentación es el único tipo de control viable.
Los controles de retroalimentación ofrecen dos ventajas.34 En primer lugar, la retroalimenta-
ción proporciona a los gerentes información significativa sobre qué tan eficaces fueron sus esfuer-
zos de planeación. Si la retroalimentación pone en evidencia poca variación entre el desempeño
estándar y el real, quiere decir que la planeación fue adecuada en términos generales. Por otro
lado, si la desviación es importante, el gerente puede emplear la información para formular nuevos
planes. En segundo lugar, la retroalimentación tiene la capacidad de incrementar la motivación.
A la gente le gusta conocer su nivel de desempeño y este control le proporciona esa informa-
ción. Veamos ahora algunas herramientas de control específicas que pueden usar los gerentes.

Controles financieros
Todos los negocios quieren generar utilidades. Para lograr ese propósito, los gerentes necesitan con-
tar con controles financieros. Por ejemplo, podrían analizar las declaraciones trimestrales de ingresos
para ver si se incurrió en gastos excesivos. También podrían calcular índices financieros para asegu-
rarse de que la empresa tenga suficiente efectivo para pagar los gastos corrientes, que los niveles de
deuda no se vuelvan impagables o que los activos se estén usando de forma productiva.
Asimismo, los gerentes podrían implementar medidas financieras tradicionales como los aná-
lisis de porcentajes y de presupuestos. En la figura 18-10 se resumen algunos de los índices finan-
cieros más conocidos. Los índices de liquidez miden la capacidad de la organización para cumplir
sus obligaciones de deuda actuales. Los índices de apalancamiento examinan el uso que hace la
empresa de su deuda para financiar sus activos y determinar si es capaz de cubrir los pagos de
intereses sobre la deuda. Los índices de actividad evalúan cuán eficientemente utilizan las organi-
zaciones sus activos. Por último, los índices de rentabilidad miden qué tan eficiente y eficazmente
emplean las compañías sus activos para generar utilidades. Estos índices se calculan utilizando in-
formación seleccionada de las dos principales declaraciones financieras de la empresa (el balance
608   Parte 6 Control

Figura 18-10 Índices financieros más conocidos 

Objetivo Índice
Liquidez Proporción actual
Prueba del ácido
Apalanca- Deuda – activos
miento
Cobertura de intereses
Actividad Rotación de inventarios
Rotación de activos
totales
Rentabilidad Margen de utilidades
sobre las ventas
Retorno sobre la inversión
Cálculo Propósito
Activos actuales Probar la capacidad de la organiza-
Obligaciones actuales ción para cumplir con sus obliga-
ciones de corto plazo
Activos actuales menos inventarios Probar la liquidez con más preci-
Obligaciones actuales sión cuando los inventarios tienen
una baja tasa de rotación o son
difíciles de vender
Deuda total Mientras más alta es la proporción,
Activos totales más apalancada está la
organización
Utilidades antes de intereses e impuestos Medir cuántas veces la organi-
Total de intereses a pagar zación es capaz de cumplir sus
gastos por intereses
Ventas Mientras más alta es la proporción,
Inventarios más eficiente es el uso de los
activos de inventario
Ventas Mientras menos activos se usen
Activos totales para lograr un nivel de ventas
dado, más eficiente es el uso de los
activos totales de la organización
Utilidades netas después de impuestos Identificar las utilidades que se
Ventas totales están generando
Utilidades netas después de impuestos Medir la eficiencia de los activos
Activos totales para generar utilidades

general y el estado de resultados), mismas que se expresan en forma de porcentajes o cocientes.

Como probablemente usted aprendió acerca de estos índices en otros cursos de contabilidad o
finanzas (o lo hará próximamente), no abundaremos sobre cómo se calculan. Los traemos a cola-
ción aquí sólo para recordarle que los gerentes los utilizan como herramientas de control interno.

en
la PRÁCTICA
El contexto:
Lily Wong tiene a su cargo la administración de

Fuente: Alfonso Marrese

un laboratorio de pruebas de productos. Aunque
su equipo trabaja en horario normal (de 8 a 5),
en ocasiones los encargados de las pruebas se
ven obligados a trabajar horas extra e incluso
los fines de semana. Lily no dispone de un
supervisor para vigilar las actividades en esos
casos y se pregunta si sería necesario tenerlo. Alfonso Marrese
¿Qué le sugeriría a Lily? Ejecutivo de ventas al
Lily necesita empezar a capacitar a algunos de detalle
sus mejores empleados para que se conviertan
en trabajadores líderes. Cuando el gerente o el supervisor no están
presentes, el trabajador líder puede vigilar el proyecto. Si hace esto, Lily
podrá tener un grupo de empleados trabajando durante el fin de semana,
con la dirección de un encargado que permitirá que se logre un mayor
avance en los proyectos. Es necesario que siempre haya un supervisor
presente. Mientras los empleados trabajan, el líder los mantendrá
enfocados y logrará que el proyecto continúe.
 Capítulo 18  Vigilancia y control   609

Los presupuestos son herramientas de planeación y control. (Para conocer más detalles so-
bre la creación de presupuestos, vea el Módulo de técnicas de planeación y control). Una vez
formulados, los presupuestos son herramientas de planeación porque indican qué actividades
laborales son importantes y cuántos y qué recursos se les debe asignar. Pero los presupuestos
también se utilizan para controlar, ya que proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra
los cuales medir y comparar el consumo de recursos. Si las desviaciones son lo bastante grandes
para demandar acción, el gerente analiza qué ha ocurrido y trata de entender por qué. La acción
correctiva necesaria puede implementarse a partir de esta información. Por ejemplo, si usted
utiliza un presupuesto personal para vigilar y controlar sus gastos mensuales, podría llegar a
descubrir que cierto mes sus gastos misceláneos fueron más altos de lo que había presupuestado.
En ese momento podría reducir su gasto en alguna otra área o trabajar horas extra para obtener
un ingreso más alto.

Controles de información
Durante el periodo más crítico —y el peor posible— para las empresas minoristas, Target Corpo-
ration descubrió que criminales cibernéticos habían cometido una enorme violación de datos a fi-
nales de 2013. Seis meses después del ataque, ejecutivos de la empresa aún trataban de corregir el
desastre. Ciberterroristas chinos pusieron en la mira a Google y a otras 34 compañías en un intento
por robar información. Un gran robo de datos de tarjetas de crédito (con información de cuentas de
millones de personas) ocurrió en Heartland Payment Systems, una empresa procesadora de pagos.
El sitio web de American Express también fue atacado, en uno de varios ataques poderosos a
las instituciones financieras estadounidenses. Un antiguo colaborador de Goldman Sachs robó las
“cajas negras” de los programas de cómputo que la compañía utiliza para realizar transacciones lu-
crativas e instantáneas en los mercados financieros. Hasta el gobierno estadounidense está tomán-
dose en serio el control de la información. Por ejemplo, la antigua secretaria de Estado, Hillary
Clinton, fue sometida a investigación por utilizar un servidor de correo electrónico personal para
enviar comunicaciones oficiales. Datos confidenciales del mercado financiero (como los que dan
origen al Índice de precios al consumidor, los permisos de construcción, las cifras inflacionarias,
sistema de administración
el precio de la gasolina, la producción de maíz, etcétera) permanecerán resguardados como pre-
de información (SAI)
caución contra cualquiera que desee aprovechar su filtración (deliberada o no) para obtener alguna Sistema utilizado para proporcionar a los
ventaja en los mercados financieros.35 ¡Hablando de la necesidad de controles de información! Los gerentes la información que necesitan de
gerentes utilizan los controles de información de dos formas: 1. como herramienta para controlar manera habitual
otras actividades de la organización y 2. como un área organizacional
sobre la que necesitan ejercer control.

¿CÓMO SE EMPLEA LA INFORMACIÓN PARA EL CONTROL?

Los gerentes requieren información adecuada en el momento correcto
y en la cantidad apropiada para vigilar y medir las actividades y el
desempeño organizacional.
Para evaluar el desempeño real, los gerentes necesitan informa-
ción de lo que está ocurriendo dentro de su área de responsabilidad y
sobre los estándares, para compararlos con el desempeño real. Ade-
más, se apoyan en la información para determinar hasta qué punto es
aceptable una desviación. Por último, dependen de los datos para de-
sarrollar cursos de acción adecuados. ¡La información es importante!
Casi todas las herramientas de información que son utilizadas por los
gerentes provienen del sistema de administración de información de
la organización.
Los sistemas de administración de información (SAI) son métodos utilizados para Los ingenieros de software del Diagnostic
and Monitoring iCenter de General Electric
proporcionar a los gerentes la información que necesitan de manera habitual. En teoría, estos
Company, ubicado en Kuala Lumpur, Malasia,
sistemas pueden ser manuales o computarizados, aunque la mayoría de las organizaciones vigilan de forma remota el desempeño del
ahora emplean aplicaciones por computadora. El término sistema implica orden, organización equipo para petróleo y gas de sus clientes,
y propósito. Además, los SAI se enfocan específicamente en proporcionar a los gerentes in- con la finalidad de analizar datos como la
formación (datos procesados y analizados) y no sólo datos (hechos crudos, sin analizar). Las temperatura y la presión. El propósito de
bibliotecas nos ofrecen una buena analogía. Aunque puede contener millones de volúmenes, vigilar el equipo consiste en proporcionar
a los clientes información valiosa que les
una biblioteca sería de muy poca utilidad si no contara con un mecanismo para encontrar
ayude a operar con el mayor nivel posible
rápidamente lo que queremos. Es por eso que los bibliotecarios pasan mucho tiempo catalo- de seguridad, eficiencia y confiabilidad.
gando las colecciones de las bibliotecas y asegurándose de que los materiales sean devueltos Fuente: Goh Seng Chong/Bloomberg/Getty
al lugar correspondiente. Las organizaciones de hoy son como bibliotecas bien estructuradas. Images
610   Parte 6 Control
cuadro de mando integral
Herramienta de evaluación del
desempeño que toma en consideración
otros factores además de la perspectiva
financiera
Su problema no es la falta de datos, sino desarrollar la capacidad para procesarlos de manera
que la información correcta esté disponible cuando las personas la soliciten. Los SAI recopilan
los datos y los convierten en información relevante para que los gerentes la utilicen.
CONTROL DE LA INFORMACIÓN  Al agregar imágenes de un tierno gatito a correos elec-
trónicos o en forma de un enlace, las compañías están utilizando “hackers éticos” para demostrar
la facilidad con que los empleados pueden poner en riesgo datos de las empresas al hacer clic
en ellos.36 Aun cuando los tiernos gatitos son ataques simulados, parece que cada semana
aparece en las noticias otra historia acerca de fisuras reales en la seguridad de la información.
Una encuesta indica que 60% de las compañías fueron víctimas de una violación a su seguridad
durante el año anterior.37 Debido a que la información es sumamente importante para las activi-
dades organizacionales, es preciso que los gerentes cuenten con controles amplios y seguros para
protegerla. Estos controles pueden ir desde la encriptación de datos o el uso de sistemas de firewall
hasta el respaldo de datos y otras técnicas similares.38 Sin embargo, los problemas de seguridad
podrían ocurrir en lugares que la organización ni siquiera ha considerado, como blogs, motores
de búsqueda y cuentas de Twitter. Información organizacional de índole privada, confidencial,
difamatoria o vergonzosa ha logrado filtrarse hasta los listados de resultados proporcionados por
los motores de búsqueda. Por ejemplo, después de que fueron atacados los servidores de correo
electrónico de Sony Pictures Entertainment, en las búsquedas de Internet empezaron a aparecer
comentarios desagradables acerca de diversos actores, directores y productores.39 Equipos como
las computadoras portátiles y las tabletas, los teléfonos inteligentes e incluso las etiquetas RFID
son vulnerables a los virus y la piratería informática. No hace falta decir que los controles de in-
formación deben someterse a revisiones regulares para garantizar que se estén aplicando todas las
precauciones posibles a la protección de información importante.
Cuadro de mando integral
El modelo de cuadro de mando integral es una forma de evaluar el desempeño organizacional
tomando en consideración otros factores, además de la perspectiva financiera.40 Por lo general, los
cuadros de mando integral analizan cuatro áreas que contribuyen al desempeño de la compañía:
finanzas, clientes, procesos internos y activos en términos de personas/innovación/crecimiento.
De acuerdo con este método, los gerentes deben establecer metas en cada una de las cuatro áreas
y luego determinar si se están alcanzando.
Aunque el uso de cuadros de mando integral tiene sentido, los gerentes tenderán a enfo-
carse en las áreas responsables del éxito de la organización y a usar cuadros que reflejen el
desempeño relacionado con ellas.41 Por ejemplo, si las estrategias se basan en los clientes, lo
más probable es que esa área obtenga más atención que las otras tres. El problema es que no es
adecuado enfocarse en una sola área, porque las demás también se ven afectadas. Por ejemplo,
el erario público del Reino Unido recomienda que las empresas financieras formen equipos de
ejecutivos para generar los balances.42 Esta recomendación se basa en varios estudios que han
demostrado que un liderazgo más diverso produce mejores resultados económicos. En IBM
Global Services de Houston, los gerentes desarrollaron un cuadro de mando integral en torno
de una estrategia fundamental para la satisfacción del cliente. Sin embargo, las demás áreas
(finanzas, procesos internos y personas/innovación/crecimiento) dan soporte a la estrategia
central. El gerente de división describió esta relación como sigue: “En nuestro negocio, la
parte correspondiente a los procesos internos está directamente relacionada con el nivel de
oportunidad con que respondemos a nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje e innovación
tiene una enorme importancia porque, más que otra cosa, lo que vendemos a los consumidores
es nuestra experiencia. Por supuesto, el grado de éxito que alcancemos en esas áreas afectará
también nuestro componente financiero”.43
Benchmarking de las mejores prácticas
Cleveland Clinic es una institución muy reconocida a nivel mundial por brindar atención médica
de la más alta calidad y por contar con un programa de cuidados cardiológicos que atrae a pacien-
tes de todo el mundo. Sin embargo, algo de lo que poca gente está al tanto es que esta institución
también es un modelo de cuidados médicos rentables.44 De hecho, podría servir como modelo para
otras organizaciones del sector que estén interesadas en ser más eficientes y eficaces.
 Capítulo 18  Vigilancia y control   611

Los gerentes que trabajan en industrias tan di-

versas como el cuidado de la salud, la educación y los
servicios financieros, están descubriendo algo que las
empresas de manufactura conocen desde hace mucho
tiempo: los beneficios del benchmarking, que es
la búsqueda de las mejores prácticas entre compe­
tidores y no competidores, que les permiten lograr
un desempeño superior. La práctica del benchmarking
deriva en la identificación de varios estándares de
comparación, es decir, normas de excelencia para
hacer mediciones y comparaciones de desempeño.
Por ejemplo, la American Medical Association desa-
El líder hace la
diferencia
Walt Disney Company es una de las empresas de
entretenimiento y medios de comunicación más
grandes del mundo y puede presumir de haber
mantenido su éxito durante mucho tiempo.48
Cuando Bob Iger fue nombrado como su director
general en 2005, los analistas consideraban que la marca Disney ha-
bía perdido actualidad. La percepción era que existían demasiados

Fuente: Stewart Cook/Rex Features/AP Images

rrolló más de 100 medidas estándar de desempeño productos Disney en el mercado y que muchos de ellos carecían de
para mejorar la atención médica. Y muchas empresas la calidad que la gente esperaba. Iger decidió corregir ese punto
usan compañías pares como puntos de referencia de de vista con lo que denominó la “diferencia Disney”. ¿Qué es la di-
la remuneración que otorgan a sus ejecutivos.45 Tar- ferencia Disney? Consiste en tomar el contenido creado por toda la
get Corporation utilizó a Amazon como punto de re- compañía y difundirlo en mercados muy diferentes, y de formas muy
ferencia para imitar sus ofertas en línea, incluyendo
distintas. El nuevo enfoque obsesivo en la calidad de los productos
la entrega repetida de pañales, envío gratuito y des-
de la compañía, la llevó a ocupar el lugar número siete en la lista de
cuentos para los miembros.46 Pawnee County Memo-
rial Hospital ocupa el noveno lugar entre las institu- las Compañías más admiradas de 2014 de Fortune. ¿Qué puede
ciones con el mayor número de pacientes que asegura aprender de este líder que hace la diferencia?
que su dolor siempre estaba bajo control. Se trata de
una clasificación impresionante, de un total de 490
hospitales encuestados.47 En su expresión básica, el benchmarking implica aprender de los demás. benchmarking
Como herramienta de supervisión y medición del desempeño organizacional, el benchmarking La búsqueda de las mejores prácticas
puede usarse para identificar problemas específicos de desempeño y posibles áreas de mejora. Sin entre competidores y no competidores,
que les permiten lograr un desempeño
embargo, las mejores prácticas no sólo ocurren fuera de las empresas.
superior
Hay ocasiones en que esas mejores prácticas pueden hallarse dentro de la organización y sólo
es necesario difundirlas. Uno de los mecanismos más productivos para encontrar buenas ideas
para mejorar el desempeño son los buzones de sugerencias de empleados, tema que se abordó estándares de comparación
en el capítulo 14. Las investigaciones demuestran que muchas veces las mejores prácticas Normas de excelencia para hacer
ya están presentes en la organización, pero en pocas ocasiones son identificadas o siquiera per- mediciones y comparaciones de
cibidas.49 En el entorno actual, las organizaciones que buscan elevar el nivel de su desempeño desempeño
no pueden darse el lujo de ignorar información con un valor potencial tan alto. Por ejemplo, los
gerentes de la planta de generación de energía Ameren Corporation utilizaron benchmarking in-
terno para identificar fallas y oportunidades en términos de desempeño.50 El productor de cerveza
SABMiller inició un ambicioso plan para reducir costos, que está basado en la centralización de
la manufactura, las finanzas y la estrategia. Se espera que estos esfuerzos dupliquen los ahorros
anuales en los costos en al menos $1050 millones para 2020.51 La figura 18-11 ofrece algunas
sugerencias para realizar benchmarking interno.

TEMAS contemporáneos relativos al control

Los empleados de Integrated Information Systems Inc. no lo pensaron dos veces
OA18.5 cuando vieron la oportunidad de intercambiar música digital a través de un ser-
vidor exclusivo para labores administrativas que habían instalado. Igual que hacer apuestas en el
trabajo sobre resultados de deportes colegiales y profesionales, esto era técnicamente ilegal, pero
inofensivo, o al menos eso fue lo que pensaron. Pero después de que la empresa tuvo que pagar
una multa por un millón de dólares a la Recording Industry Association of America, sus gerentes
desearon haber controlado mejor aquella situación.52 El control es una función gerencial muy im-
portante y a continuación hablaremos de seis problemas de control que enfrentan los gerentes en
la actualidad: las diferencias interculturales, la privacidad en el centro de trabajo, el robo cometido
por los empleados, la violencia en el centro laboral, la interacción con los clientes y la goberna-
bilidad corporativa.
612   Parte 6 Control

Figura 18-11
Sugerencias para hacer 1. Vincule las mejores prácticas con sus estrategias y sus metas. Las estrategias y
benchmarking interno  las metas de la organización deben dictar qué tipo de mejores prácticas podrían
ser más valiosas que otras para la empresa.
2. Identifique las mejores prácticas a lo largo de toda la organización. Las organi-
zaciones deben tener una forma de determinar qué prácticas han tenido éxito en
sus diferentes áreas y unidades de trabajo.
3. Desarrolle sistemas de recompensa y reconocimiento por las mejores prácticas.
Los individuos deben recibir un incentivo que los motive a compartir su cono-
cimiento. El sistema de recompensas debe formar parte integral de la cultura
organizacional.
4. Comunique las mejores prácticas a toda la organización. Una vez que haya iden-
tificado las mejores prácticas, comparta la información con los demás integran-
tes de la organización.
5. Cree un sistema para compartir conocimientos y prácticas de excelencia. Esta-
blezca un mecanismo formal para que los integrantes de la organización sigan
compartiendo sus ideas y mejores prácticas.
6. Estimule las mejores prácticas continuamente. Cree una cultura organizacional
que refuerce una actitud basada en la idea de que “todos podemos aprender de
todos” y que haga hincapié en la importancia de compartir la información.

Fuente: Basada en “Extracting Diamonds in the Rough”, de Tad Leahy, en Business Finance, agosto de 2000.

Ajuste de los controles a las diferencias interculturales

y la incertidumbre global
Los conceptos relacionados con el control que hemos venido analizando son apropiados para or-
ganizaciones cuyas unidades de trabajo no estén geográficamente separadas ni sean culturalmente
distintas. Pero las técnicas de control pueden ser bastante diferentes en cada país. Las diferencias
se refieren principalmente a los métodos de medición y a los pasos de la acción correctiva determi-
nados por el proceso de control. Por ejemplo, en una corporación global, los gerentes encargados
de la operación en el extranjero suelen estar menos sujetos a controles por parte de las oficinas del
país de origen, principalmente debido a que la distancia dificulta la vigilancia directa de sus super-
visores. Debido a que la distancia genera una tendencia a formalizar los controles, estas organiza-
ciones a menudo suelen basarse en extensos reportes formales (la mayoría de ellos comunicados
vía electrónica) para ejercer control.
El impacto que ha tenido la tecnología en el control resulta evidente cuando comparamos los
países tecnológicamente avanzados con los menos avanzados. Los gerentes de naciones en donde
la tecnología es más avanzada suelen emplean dispositivos de control indirecto (como informes y
análisis generados por computadora, además de las reglas estandarizadas y la supervisión directa)
para asegurarse de que las actividades laborales se ejecuten de acuerdo con lo planeado. Sin em-
bargo, en los países menos avanzados en materia tecnológica, los gerentes tienden a usar más la
supervisión directa y una toma de decisiones muy centralizada.
Por otro lado, los gerentes que trabajan en una nación extranjera necesitan estar al tanto de las
restricciones existentes para investigar las quejas y las acciones correctivas que pueden poner en
práctica. Las leyes de algunos países prohíben el cierre de instalaciones, el despido de empleados,
la extracción de dinero a otra nación o la importación de un nuevo equipo administrativo.
Otro desafío que enfrentan los gerentes globales al recabar datos con fines de medición y
comparación, es la posibilidad de comparación. Por ejemplo, una compañía que maquila ropa en
Camboya podría manufacturar los mismos productos que una fábrica escocesa. Sin embargo, es
posible que en la fábrica asiática se haga un uso más intensivo de la mano de obra que en su con-
traparte escocesa con el fin de aprovechar los bajos costos que privan en Camboya. Esta diferencia
dificulta la comparación, por ejemplo, de los costos de mano de obra por unidad producida.
Por último, las organizaciones globales necesitan poner en práctica controles que pro-
tejan a sus empleados y demás activos ante problemas y desastres de alcance internacional.
Por ejemplo, cuando un terremoto y el subsecuente tsunami golpearon a Japón en marzo
de 2011, las empresas tuvieron dificultad para activar sus planes para manejo de desastres.
 Capítulo 18  Vigilancia y control   613

En la muy volátil atmósfera de Medio Oriente, muchas compañías han tenido que evaluar a sus
trabajadores en épocas de crisis. Lo mejor es estar preparados antes de que se presente una emer-
gencia, y eso es lo que hacen muchas organizaciones para proteger lo mejor posible a sus emplea-
dos y demás activos en caso de que ocurra una crisis.

Privacidad en el centro de trabajo

¿Considera que los empleados tienen derecho a cierto nivel de privacidad en su lugar de trabajo?
¿Qué podría descubrir su empresa sobre usted y su trabajo? ¡Le sorprendería conocer las respues-
tas! Los patrones pueden (y de hecho lo hacen), entre otras cosas, leer los mensajes de correo
electrónico de sus empleados (incluso aquellos marcados como “personales” o “confidenciales”),
intervenir sus llamadas telefónicas, inspeccionar su trabajo a través del sistema de cómputo, alma-
cenar y revisar los archivos de sus computadoras, vigilarlo en un baño o vestidor de la empresa y
rastrear su ubicación mientras se encuentra a bordo de un vehículo de la compañía. Además, estas
acciones no son tan infrecuentes.
Una encuesta indica que 66% de las compañías estadounidenses vigilan el uso de Internet,
45% registran el número de pulsaciones de las teclas y 43% rastrean los correos electrónicos.53
Existen consecuencias para los empleados que navegan por Internet o utilizan el correo electróni-
co de manera inadecuada. Y algunas compañías no se limitan a vigilar el uso de la computadora
en la oficina. Por ejemplo, UPS rastrea la ubicación de los mensajeros, su velocidad de manejo y
el número de entregas diarias. Sus esfuerzos han rendido frutos. Gracias al rastreo, la compañía
entrega 1.4 millones de paquetes más por día, con 1000 conductores menos.54
Se calcula que alrededor de 26% de las empresas han despedido empleados por uso inde-
bido del correo electrónico; 26% lo han hecho por un mal uso de Internet; 6%, por utilización
inapropiada de los teléfonos celulares de la compañía; 4%, por uso inadecuado de los sistemas de
mensajería instantánea; y 3%, por enviar mensajes de texto inapropiados.55
¿A qué se debe que los gerentes sientan la necesidad de vigilar la conducta de sus emplea-
dos? Una razón importante es que los empleados son contratados para trabajar, no para navegar
en la Web consultando precios bursátiles, viendo videos en línea, jugando béisbol de fantasía o
comprando regalos para sus amigos y familiares. Se cree que la navegación recreativa en Internet
durante los horarios de trabajo cuesta miles de millones anuales por pérdidas de productividad
laboral. De hecho, una encuesta realizada entre empresas de Estados Unidos reveló que 87% de
los empleados visitan sitios web que no tienen relación con su actividad laboral y que más de la
mitad lo hacen todos los días.56 Ver videos en línea se ha convertido en un problema cada vez más
grave, no sólo por el tiempo que pierden los empleados al hacerlo, sino porque consumen recursos
de las ya de por sí saturadas redes informáticas corporativas.57 Todas estas actividades ajenas al
trabajo incrementan los costos de la empresa.
Otra razón por la que los gerentes vigilan el uso que hacen sus empleados de los sistemas de
cómputo y del correo electrónico de la compañía radica en que no quieren exponerse al riesgo
de ser demandados por crear un entorno laboral hostil debido a la transmisión de mensajes ofen-
sivos o imágenes inapropiadas entre las computadoras de los trabajadores. Una razón por las que
las compañías vigilan o guardan copias de respaldo de todo el correo electrónico, se relaciona con
problemas de discriminación racial o acoso sexual. En caso de surgir un problema, los registros
electrónicos ayudan a establecer cómo ocurrieron las cosas, para que los gerentes puedan reaccio-
nar con rapidez.58
Por último, los gerentes deben asegurarse de que los secretos de sus compañías no se filtren.59
Además de vigilar el uso de los sistemas de cómputo y correo electrónico, las empresas están
supervisando el uso de mensajería instantánea y prohibiendo el uso de teléfonos con cámara en
la oficina. Los gerentes tienen la necesidad de cerciorarse de que los empleados no estén (incluso
de forma inadvertida) compartiendo información con instancias que pudieran aprovecharla para
dañar a la compañía.
En virtud de los altos costos potenciales, y dado que hoy en día muchos empleos demandan
el uso de computadoras, numerosas empresas han implementado políticas de vigilancia en el lugar
de trabajo. Estas políticas pretenden controlar el comportamiento de los empleados sin denigrar-
los, por lo que siempre deberán ser informados de su existencia.60
614   Parte 6 Control

PERSPECTIVA DEL FUTURO Retroalimentación en tiempo real

Mantener un registro de la retroalimentación sobre el
desempeño de los empleados es una tarea difícil para
los gerentes. Aunque por lo general la retroalimentación
cara a cara es mejor, los gerentes deben proporcionarla
de forma oportuna y asegurarse de documentarla bien,
especialmente en caso de que se requieran medidas
correctivas. ¿Una aplicación móvil podría resolver este
problema?
Algunas compañías están dejando de utilizar las re-
visiones del desempeño anuales formales y están em-
pezando a utilizar la retroalimentación en tiempo real a
través de un dispositivo móvil o una app.61 A través de
esta tecnología, los gerentes o compañeros de trabajo
pueden proporcionar retroalimentación en tiempo real
rápida y eficazmente a los empleados. Los expertos
aseguran que las aplicaciones para otorgar retroalimen-
tación al instante pueden mejorar la productividad al per-
mitir que los empleados sepan qué es lo que hace bien
en el trabajo, y qué es lo que necesitan mejorar. La joven
fuerza laboral actual, que creció utilizando comunicación
instantánea a través de dispositivos tecnológicos, apre-
cia particularmente la retroalimentación rápida de sus
colegas. Con la app para ofrecer retroalimentación en
tiempo real, la gerencia puede registrar y documentar
patrones de desempeño al mantener una línea de tiem-
po de la retroalimentación. El uso de una aplicación de
este tipo podría ayudar a eliminar el sesgo que en oca-
siones puede surgir en el proceso tradicional de revisión
de los empleados, ya que la aplicación captura la retro­
alimentación de colegas, subordinados y gerentes, propor-
cionando una imagen más completa del desempeño de
los trabajadores.
HABLE AL RESPECTO 1: ¿Le gustaría recibir retroa­
limentación a través de una app? ¿El uso de una aplica-
ción de este tipo podría provocar algún problema?
HABLE AL RESPECTO 2: ¿La retroalimenta-
ción en tiempo real debería proporcionarse de manera
anónima? ¿Por qué?

Robo cometido por los empleados

La mayor parte del robo a organizaciones
es cometido por empleados como Bill Davis,
antiguo director general de Community Action
of Minneapolis, una organización sin fines de
lucro que ofrece asistencia para la búsqueda
de empleo y ayuda económica para la
calefacción de los hogares de individuos con
bajos ingresos. Davis se declaró culpable de
16 cargos de robo y fraude por el robo de más
de $800 000 del dinero de los contribuyentes
en viajes, automóviles, juegos de golf y otros
gastos personales.
Fuente: Leila Navidi /AP Photo/The Star Tribune
robo cometido por empleados
Uso no autorizado de cualquier
propiedad de la empresa, por parte
de los trabajadores, para su beneficio
personal
En la tienda insignia de Saks en Manhattan, un vendedor de sólo
23 años fue acusado de registrar falsas devoluciones de mercancía por
valor de $130 000 y depositar el dinero recabado por esa vía en una
tarjeta de regalo.62 Y este tipo de prácticas han ocurrido también en
otras tiendas minoristas.
¿Le sorprendería saber que hasta 85 por ciento de todos los robos
y fraudes organizacionales no son cometidos por individuos ajenos a la
empresa, sino por sus propios empleados?63 Y se trata de un problema
que conlleva un alto costo; se estima que asciende a alrededor de $4500
anuales por trabajador.64 Sólo en el ámbito de las ventas al detalle, el robo
cometido por empleados corresponde a 43% de los ingresos perdidos.65
El robo cometido por empleados se define como el uso no
autorizado de cualquier propiedad de la empresa, por parte de los tra-
bajadores, para su beneficio personal66 y va desde la malversación de fondos y el registro fraudu-
lento de reportes de gastos, hasta la sustracción de equipos, refacciones, software o suministros de
oficina de las instalaciones de la organización. Aunque las empresas de venta minorista han estado
sujetas durante mucho tiempo a este tipo de pérdidas potenciales por robos de los empleados, el
uso de controles financieros laxos en compañías nuevas y pequeñas empresas, así como la disponi-
bilidad inmediata de la información facilitada por la tecnología, han provocado que este problema
se esté incrementando hoy en día en organizaciones de todo tipo y tamaño. Por lo tanto, es preciso
que los gerentes conozcan a fondo este problema y que estén preparados para afrontarlo.67
¿Por qué roban los empleados? La respuesta depende de a quién se le pregunte.68 Expertos
en distintas áreas de conocimiento (seguridad industrial, criminología, psicología clínica) tienen
diferentes puntos de vista. Quienes se dedican a la seguridad industrial proponen que las perso­
nas roban porque tienen la oportunidad de hacerlo gracias a la laxitud de los controles y a que las
circunstancias lo permiten. Los criminólogos sostienen que el robo sucede porque el individuo es
víctima de presiones financieras (como problemas económicos personales) o para mantener algún
vicio (por ejemplo, para saldar deudas de juego). Por su parte, los psicólogos clínicos sugieren que
las personas roban porque desarrollan la idea de que lo que hacen es correcto y apropiado (“todo
mundo lo hace”, “se lo merecen”, “esta empresa gana mucho dinero y quitarle algo de tan poco
valor no le causará perjuicio alguno”, “me merezco esto después de todos los esfuerzos que he
hecho” y justificaciones por el estilo).69 Aunque cada explicación proporciona razones convincentes
 Capítulo 18  Vigilancia y control   615

PREVENTIVO CONCURRENTE DE RETROALIMENTACIÓN Figura 18-12

Asegurarse de que los empleados
As
Controles contra el robo por parte
Uso de una Tratar a los
Tr se enteren de todos los casos de de los empleados
selección cuidadosa empleados
e m con fraude
fra
fra o robo; sin mencionar nombres,
de candidatos. respeto y dignidad.
re hacerles saber que ese tipo de
ha Fuentes: Basada en A. H. Bell y D. M.
comportamientos es inaceptable.
co Smith, “Protecting the Company Against
Theft and Fraud”, Workforce Management
Online, 3 de diciembre de 2000; J. D.
Establecer políticas Hansen, “To Catch a Thief”, Journal of
específicas que definan Comunicar
C o Accountancy, marzo de 2000, pp. 43-46;
lo que se considera robo abiertamente
a b los Usar
Us los servicios de y J. Greenberg, “The Cognitive Geometry
y fraude, así como ccostos
o derivados investigadores
inv profesionales. of Employee Theft”, en S. B. Bacharach,
los procedimientos del
d e robo. A. O’Leary-Kelly, J. M. Collins y R. W.
disciplinarios. Griffin (eds.), Dysfunctional Behavior in
Organizations: Nonviolent and Deviant
Behavior (Stamford, Connecticut: JAI
Enterar a los
En
Involucrar a los Press, 1998), pp. 147-193.
empleados
e m regular-
empleados en la Rediseñar
Re las medidas
mente de sus esfuerzos
m
redacción de de
de control.

FYI
por
p o prevenir robos
las políticas.
y ffraudes.

Educar y capacitar Usar equipos de

Us
U
Ev
Evaluar la cultura organizacional
a los empleados videovigilancia,
vid
vi d
y las relaciones que existen
en relación con ssii las condiciones
en
entre gerentes y empleados. Las siguientes estadísticas des-
las políticas. lo requieren.
criben el robo de los pequeños
Instalar
In s opciones de seguridad en computadoras, negocios:
Solicitar una revisión
profesional de los tteléfonos
e y correo electrónico. • 40% de los robos involucró
controles internos Abrir
A b líneas telefónicas de atención para reporte de incidentes. dinero en efectivo.
de seguridad. Dar un buen ejemplo.
Da • El monto promedio robado al
paso del tiempo es de $20 000.
• 64% de los negocios sufren
de robo por parte de sus
del robo cometido por los trabajadores y todas ellas han tenido gran relevancia en los intentos por empleados.
erradicarlo, los empleados continúan robando. ¿Qué pueden hacer los gerentes al respecto? • 16% de las empresas reportaron
Los conceptos de control preventivo, concurrente y de retroalimentación son útiles para iden- algún robo.70
tificar medidas que tienden a eliminar o reducir el robo de los empleados.71 En la figura 18-12 se
resumen varias acciones gerenciales posibles.

Violencia en el centro de trabajo

En febrero de 2016, un empleado disparó y mató a tres personas e hirió a 14 más en una empresa
de Kansas dedicada al cuidado de jardines. En agosto de 2015, un antiguo empleado descontento
disparó y mató a un reportero de televisión y a un camarógrafo durante una entrevista en vivo. En
abril de 2014, un individuo que trabajaba como maletero, abrió fuego a una instalación de FedEx
en Atlanta, lesionando a seis empleados. Y los perpetradores no son únicamente empleados
o exempleados. De los homicidas que han atacado centros de trabajo (donde varias víctimas han
sido mujeres), 32 por ciento eran parientes o parejas sentimentales.72
Los anteriores son sólo algunos de los ataques mortales que han ocurrido recientemente en los
centros laborales. ¿Pero la violencia en lugares de trabajo realmente constituye un problema para
los gerentes? Sí. A pesar de lo que indican los ejemplos anteriores, por fortuna el número de tiroteos
ocurridos en áreas de trabajo ha disminuido.73 Sin embargo, el National Institute for Occupational
Safety and Health de Estados Unidos afirma que cada año alrededor de 2 millones de trabajadores
estadounidenses son víctimas de alguna forma de violencia en el empleo. En una semana prome-
dio, un empleado es asesinado y por lo menos 25 sufren heridas graves debido a asaltos violentos
cometidos por actuales o antiguos compañeros de trabajo. Y de acuerdo con una encuesta realizada
por el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, 58% de las empresas reportaron amenazas
verbales de los empleados contra sus gerentes.74 El enojo, la ira y la violencia en el centro de traba-
jo intimidan a la fuerza laboral y afectan negativamente su productividad. Se calcula que el costo
anual para las empresas estadounidenses es de $121 000 millones.75 Pero la ira laboral no es un pro-
blema exclusivo de Estados Unidos. Una encuesta sobre comportamiento agresivo en los centros
laborales británicos encontró que 18% de los gerentes afirman haber experimentado personalmente
acoso o intimidación verbal y 9% sostienen haber sufrido ataques físicos.76
¿Qué factores se considera que están contribuyendo a la violencia en el centro de trabajo?
Sin duda, algunos de los elementos que participan en el fenómeno son el estrés que sufren los
empleados a causa de las incertidumbres económicas, la inseguridad laboral, la pérdida de valor
616   Parte 6 Control

de las cuentas de retiro, las largas jornadas de trabajo, la sobrecarga de información, otras inte-
rrupciones cotidianas, fechas límite poco realistas y gerentes desinteresados. Hasta el diseño físico
de las oficinas, con cubículos minúsculos donde los empleados trabajan en medio del ruido y el
alboroto provocado por los demás, ha sido citado como un factor que contribuye a este problema.77
Otros expertos han descrito entornos laborales peligrosamente disfuncionales con las siguientes
características como principales contribuyentes de la situación:78
• Trabajo determinado por TNC (tiempo, números y crisis).
• Cambios rápidos e impredecibles, causantes de la inestabilidad y la incertidumbre que
abruman a los empleados.
• Un estilo de comunicación destructivo; los gerentes acostumbran comunicarse de forma
excesivamente agresiva, condescendiente, explosiva o pasivo-agresiva; un exceso de burlas
y chivos expiatorios en el centro laboral.
• Un liderazgo autoritario, en el que la mentalidad gerencial es rígida, de tipo militar y está
siempre en contra de los empleados. Los trabajadores tienen prohibido cuestionar las órdenes,
participar en la toma de decisiones o participar en esfuerzos que deriven en el desarrollo de
equipos.
• Una actitud defensiva, donde se da muy poca o ninguna retroalimentación; lo único que
cuenta son los números; la forma preferida de manejar los conflictos incluye gritos,
intimidación o evitación.
• Una doble moral en términos de políticas, procedimientos y oportunidades de capacitación
para gerentes y empleados.
• Quejas sin resolver debido a que la organización no cuenta con los mecanismos adecuados
para darles solución; es probable que los individuos disfuncionales sean protegidos o
ignorados debido a reglas que han estado vigentes durante mucho tiempo, a cláusulas de
contratos sindicales o a la renuencia a enfrentar los problemas.
• Empleados con problemas emocionales y la negligencia de los gerentes para brindarles ayuda.
• Trabajo aburrido y repetitivo, sin oportunidades de hacer algo diferente o de que lleguen
nuevos empleados.
• La existencia de equipo deficiente o inseguro, o bien capacitación inadecuada, lo cual limita
la capacidad de los empleados para trabajar con eficiencia y eficacia.
• Un centro de trabajo riesgoso debido a la temperatura, calidad del aire, movimientos
repetitivos, espacios atestados, niveles de ruido, tiempo extra excesivo, etcétera. Para
minimizar los costos, no se contratan empleados adicionales cuando la carga de trabajo
aumenta, lo cual provoca expectativas y condiciones laborales potencialmente peligrosas.
• Cultura de violencia, caracterizada por un historial de violencia o abusos individuales, por
modelos de comportamientos agresivos o explosivos, o por la tolerancia del consumo de
alcohol o abuso de drogas en el trabajo.
Después de leer esta lista, seguramente lo último que quiere es que los lugares de trabajo
en donde transcurrirá su vida profesional tengan esas características. Sin embargo, las demandas
competitivas impuestas por la pretensión de tener éxito en una economía global que está activa
las 24 horas del día, los siete días de la semana, ejercen enormes presiones de muchas maneras
en las organizaciones y sus empleados.
¿Qué pueden hacer los gerentes para erradicar o reducir los actos de violencia en el centro
de trabajo? Una vez más, los conceptos de control preventivo, concurrente y de retroalimentación
pueden identificar las medidas que los gerentes podrían tomar.79 En la figura 18-13 se presentan
varias sugerencias.

Control de las interacciones con los clientes

Cada mes, todas las sucursales de Enterprise Rent-a-Car encuestan a sus clientes vía telefónica.80 Cada
sucursal es clasificada de acuerdo con el porcentaje de consumidores que declaran sentirse “com-
pletamente satisfechos” con su última experiencia con la compañía (un nivel de satisfacción al
que se conoce como top box). Lograr un desempeño top box es importante para Enterprise, toda
vez que los clientes completamente satisfechos son más proclives a volver a solicitar sus servicios.
Utilizando este índice para medir la calidad de la atención, el desarrollo profesional de los emplea-
dos y sus aspiraciones financieras quedan vinculados con la meta organizacional de proporcionar
siempre un servicio de la más alta calidad a cada uno de sus clientes. Los gerentes de Enterprise
Rent-a-Car comprenden cuál es la relación que existe entre empleados y clientes y la importancia
de controlar esas interacciones con los consumidores.
 Capítulo 18  Vigilancia y control   617

Preventivo Concurrente De retroalimentación Figura 18-13

Usar el modelo de adminis-
tración por contacto directo
para identificar problemas
potenciales; observar cómo
se tratan y se relacionan los
empleados entre sí.
Poner en práctica progra-
mas de apoyo para ayudar
a los empleados que tienen
problemas de conducta.
Hacer cumplir la política
organizacional de intoleran-
cia ante cualquier evento de
ira, agresión o violencia en
el centro de trabajo.
Hacer una selección cuida-
dosa de los candidatos.
Nunca ignorar las amenazas. Intervenir de forma expe-
dita y decisiva.
Capacitar a los empleados
para evitar situaciones
peligrosas en caso de que
ocurra un incidente.
Comunicar a los empleados
las políticas de la empresa
con toda claridad.
Controles contra la violencia
Garantizar el compromi- Comunicar abiertamente en el ámbito laboral
so de la dirección con el los casos de violencia y
Fuentes: Basada en M. Gorkin, “Five
desarrollo de un entorno explicar qué se ha hecho Strategies and Structures for Reducing
laboral funcional. para enfrentarlos. Workplace Violence”, Workforce
Management Online, 3 de diciembre
de 2000; “Investigating Workplace
Violence: Where Do You Start?”, Workforce
Management Online, 3 de diciembre
Permitir que los emplea- Investigar cualquier de 2000; “Ten Tips on Recognizing
and Minimizing Violence”, Workforce
dos o grupos de trabajo incidente de violencia Management Online, 3 de diciembre de
“se quejen” durante los y tomar las medidas 2000; y “Points to Cover in a Workplace
periodos de grandes cam- adecuadas. Violence Policy”, Workforce Management
Online, 3 de diciembre de 2000.
bios organizacionales.
Convertirse, mediante el Revisar las políticas de la
trato que se da a los de- empresa y cambiarlas en
más, en un buen modelo caso necesario.
de conducta.
Usar líneas telefónicas
corporativas o algún otro
mecanismo para reportar
e investigar incidentes de
violencia.
Obtener apoyo experto
en caso de que surja una
situación violenta.
Proporcionar los equipos o
procedimientos necesarios
(teléfonos celulares, siste-
mas de alarma, nombres o
frases en código, etcétera)
para enfrentar situaciones
de violencia.

Tal vez no haya una mejor área para visualizar la conexión entre planeación y control que la
del servicio al cliente. Si una empresa afirma que una de sus metas es atender de la mejor manera
a sus clientes, todo lo que se necesita para saber si la meta se ha cumplido es averiguar cuán sa-
tisfechos se sienten éstos con el servicio recibido. ¿Qué pueden hacer los gerentes para controlar
la relación entre objetivo y resultado cuando se trata de su clientela? El concepto de cadena de
servicio-utilidad puede ayudar a responder la pregunta.81
La cadena de servicio-utilidad es la secuencia de servicio que va de los empleados a los cadena de servicio-utilidad
clientes con el propósito de generar una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el Secuencia de servicio que va de
sistema de entrega de servicio de la compañía influyen en la forma en que los empleados tratan los empleados a los clientes con
el propósito de generar utilidades
a los clientes, es decir, qué tan productivos son al proporcionar el servicio y cuál es el nivel de
calidad que ofrecen. A su vez, el nivel de la productividad de los empleados y de la calidad del
servicio influye en las percepciones que se forman los clientes en cuanto al valor de dicho servicio.
Cuando el valor del servicio es alto, tiene un impacto positivo en la satisfacción del cliente, lo cual
genera su lealtad. Al mismo tiempo, la lealtad del cliente aumenta la rentabilidad y las ganancias
de la organización.
¿Qué implicaciones prácticas tiene este concepto para los gerentes? Los gerentes que deseen
controlar las interacciones con los clientes deberán esforzarse por crear relaciones de largo plazo y
mutuamente benéficas entre la compañía, los empleados y los clientes. ¿De qué manera? Al crear
un entorno laboral que permita a los empleados proporcionar un servicio de alta calidad y que
618   Parte 6 Control
Ryan Tenny, empleado del Portland
International Jetport, entrega donas a los
clientes como parte de la celebración de
la compañía por haber sido calificada por
Airports Council International como el mejor
servicio a clientes para un aeropuerto
pequeño. Los empleados amables, alegres,
conocedores y serviciales forman parte
importante de la cadena de servicio-utilidad
de Jetports, ya que son ellos los que ofrecen
el servicio de alta calidad que produce un
alto nivel de satisfacción y lealtad entre los
clientes, y que da como resultado mayores
ganancias y rentabilidad.
Fuente: Derek Davis/Portland Press Herald/
Getty Images
gobernabilidad corporativa
Sistema utilizado para regir una
corporación, de manera que los
intereses de sus propietarios estén
protegidos
FYI
Una encuesta de directores
corporativos reveló lo siguiente
acerca de sus conocimientos sobre
los problemas de su compañía:
• 47% conoce plenamente
la situación financiera de la
compañía.
• 34% conoce por completo su
estrategia actual.
• 22% tiene un completo
conocimiento de la creación de
valor.
• 16% entiende plenamente la
dinámica de la industria.
• 15% conoce plenamente
los riesgos que enfrenta la
compañía.85
los haga sentirse capaces de entregar un servicio de excelencia. En un
clima como ése, los empleados estarán motivados a proporcionar
un servicio con una calidad superior. Los esfuerzos de los empleados
por satisfacer a los clientes, aunado al valor del servicio proporcio-
nado por la organización, aumentan la satisfacción de los clientes. Y
cuando los clientes reciben un valor de servicio elevado, son leales
y regresan, lo que en última instancia propicia el crecimiento e incre-
menta la rentabilidad de la empresa. Un estudio reveló que los benefi-
cios pueden ser sustanciales. Los clientes que habían tenido las mejores
experiencias de servicio en el pasado, gastaron 140% más recursos que
aquellos que habían vivido las peores experiencias.82
No existe un mejor ejemplo de este concepto en acción que el
de Southwest Airlines, la aerolínea estadounidense más consistente
en términos de rentabilidad (en 2015 cumplió 43 años de rentabili­
dad constante). Sus consumidores son extremadamente leales, porque
la estrategia operativa de la empresa (incluyendo contratación, capa­
citación, recompensas y reconocimientos, trabajo en equipo, etcétera) se basa por completo en el
servicio al cliente. Los empleados proporcionan sistemáticamente un excepcional valor de servi-
cio a los clientes y éstos recompensan a la compañía viajando en sus aeronaves una y otra vez.
Empresas como Southwest y Enterprise han alcanzado el éxito gracias a su esfuerzo por controlar
eficiente y eficazmente sus interacciones con los clientes.
Gobernabilidad corporativa
Aunque Andrew Fastow (antiguo director general de finanzas de Enron que se declaró culpable
de fraude electrónico y bursátil) tenía una personalidad persuasiva y atrayente, esto no explica
por qué el consejo directivo de la empresa nunca tuvo ni la más mínima sospecha de las muy
cuestionables prácticas contables de su administración. De hecho, el consejo permitió que Fastow
presentara sociedades fuera de balance para su propio beneficio y en detrimento de todos los in-
teresados en Enron.
La gobernabilidad corporativa, es decir, el sistema utilizado para regir una corporación
de manera que los intereses de sus propietarios estén protegidos, fue un completo fracaso en
Enron y en las muchas empresas que han quedado atrapadas en escándalos financieros. Como
consecuencia de tales escándalos, la gobernabilidad corporativa ha sufrido reformas por lo que
se refiere al papel que juegan los consejos directivos y a la manera en que se generan los reportes
financieros. Estos cambios no se limitan a las corporaciones estadounidenses, ya que los proble-
mas de gobernabilidad corporativa tienen un alcance global.83 Alrededor de 75 por ciento de los
ejecutivos de más alto nivel de las corporaciones estadounidenses y de Europa occidental esperan
que sus consejos directivos asuman un papel más activo.84
EL PAPEL DE LOS CONSEJOS DIRECTIVOS  Originalmente, el propósito de los conse-
jos directivos era tener un grupo, independiente del cuerpo administrativo, encargado de vigilar
los intereses de todas las partes involucradas con la empresa que no estuvieran implicadas en el
manejo cotidiano de la organización. Sin embargo, esto no siempre se logró. Con frecuencia, los
miembros del consejo gozaban de una relación muy cómoda con los gerentes, en la que ambas
partes se protegían mutuamente.
Este tipo de arreglo quid pro quo se ha modificado. La ley Sarbanes-Oxley impuso mayores
demandas para que los miembros de los consejos directivos de las empresas estadounidenses que
cotizan en la bolsa hagan lo que se espera de ellos y tengan el poder para hacerlo.86 Para contribuir
a este propósito, la Business Roundtable elaboró un documento que incluye los principios de
gobernabilidad corporativa. (Para obtener un listado y un análisis de esos principios, visite http://
businessroundtable.org/, en la sección Principles of Corporate Governance 2012).
LA GENERACIÓN DE REPORTES FINANCIEROS Y EL COMITÉ DE AUDITORÍA  Ade-
más de ampliar las funciones de los consejos de administradores, la ley Sarbanes-Oxley de 2002
también exige mayor apertura y transparencia en el manejo de la información financiera corpora-
tiva. De hecho, en Estados Unidos hoy en día se requiere que los gerentes de alto nivel certifiquen
los resultados financieros de sus empresas. Estos cambios han permitido que haya información
más confiable y precisa sobre las condiciones financieras de las compañías.
 Capítulo 18  Vigilancia y control   619

Capítulo 18 PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios

RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje

EXPLICAR la naturaleza y la importancia del control.
OA18.1 El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. Siendo el último
paso del proceso administrativo, el control crea una conexión fundamental entre la planeación y
los resultados. Si los gerentes no implementan controles, les será imposible revisar el progreso
hacia el logro de las metas.
El control es importante porque 1. constituye la única forma de saber si los objetivos están
cumpliéndose y, de no ser así, por qué; 2. proporciona información y retroalimentación de manera
que los gerentes se sientan cómodos otorgando poder a sus empleados; y 3. contribuye a proteger
a la organización y sus activos.

DESCRIBIR los tres pasos que componen el proceso de control.

OA18.2
Los tres pasos del proceso de control consisten en medir, comparar e implementar acciones. La
medición tiene que ver con decidir cómo se mide el desempeño real y cuáles factores medir.
La comparación consiste en determinar la variación entre el desempeño real y el estándar (la
meta). Las desviaciones que exceden un rango de variación aceptable demandan atención.
La implementación de acciones puede consistir en no reaccionar, corregir el desempeño real
o revisar los estándares. La alternativa de no reaccionar se explica por sí sola. La corrección del
desempeño real puede involucrar diferentes acciones correctivas, ya sean inmediatas o básicas.
Mientras que la revisión de los estándares implica elevarlos o disminuirlos.

EXPLICAR cómo se miden el desempeño organizacional

OA18.3 y el de los empleados.
El desempeño organizacional es la suma de todas las actividades laborales de la organización. Tres
de las medidas de desempeño organizacional más frecuentemente utilizadas son: 1. la productivi-
dad, que es la cantidad de bienes y servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para
generar ese nivel de producción; 2. la eficacia, es decir, cuán apropiadas son las metas organiza-
cionales y qué tan bien se están cumpliendo; y 3. las clasificaciones industriales y empresariales
compiladas por diversas publicaciones de negocios.
El desempeño de los empleados se controla mediante una retroalimentación eficaz y acciones
disciplinarias, en caso necesario.

OA18.4 DESCRIBIR las herramientas que se utilizan para medir

el desempeño organizacional.
Los controles preventivos se implementan antes de la realización de una actividad laboral. Los
controles concurrentes entran en acción mientras una actividad laboral está en progreso.
Los controles de retroalimentación se implementan después de que una actividad laboral ha
sido ejecutada.
Los controles financieros que pueden usar los gerentes incluyen los índices financieros (de
liquidez, de apalancamiento, de actividad y de rentabilidad) y los presupuestos. Uno de los contro-
les de información que pueden utilizar los gerentes es el sistema de administración de información
(SAI), que les proporciona regularmente la información necesaria. Además, disponen de controles
exhaustivos y seguros, como la encriptación de datos, los sistemas de firewall, los respaldos de
datos y otros que salvaguardan la información de la organización.
Los gerentes utilizan los controles de información de dos maneras. Los pueden utilizar como
herramientas para controlar las actividades organizacionales, o como un área organizacional que
necesitan controlar.
Los cuadros de mando integral constituyen una forma de evaluar el desempeño organizacio-
nal en cuatro áreas diferentes, en lugar de concentrarse únicamente en la perspectiva financiera. El
benchmarking permite ejercer control mediante la determinación de las mejores prácticas entre los
competidores o no competidores, e incluso al interior de la misma organización.
620   Parte 6 Control

OA18.5 ANALIZAR temas contemporáneos relativos al control.

Seis temas de control administrativo importantes son las diferencias transculturales, la privacidad
en el centro de trabajo, el robo cometido por los empleados, la violencia en el lugar de trabajo, las
interacciones de los clientes y la gobernabilidad corporativa. Es necesario que los gerentes cuen-
ten con políticas para cada uno de estos factores con el fin de controlar las acciones inadecuadas y
asegurarse de que el trabajo se realice de manera eficiente y efectiva.
Podría ser necesario ajustar los controles para adaptarlos a las diferencias transculturales,
principalmente en las áreas de medición y en la implementación de acciones correctivas. Las or-
ganizaciones deben comunicar con claridad a los gerentes y a los empleados la forma de abordar
y responder a situaciones rutinarias y no rutinarias, tanto dentro como fuera del país de origen.
Los empleados que utilizan Internet y los social media por asuntos personales no tienen
derecho a la privacidad. Las organizaciones necesitan establecer políticas claras que describan las
diferencias entre el uso adecuado e inadecuado, así como las consecuencias de utilizar la tecnolo-
gía de forma incorrecta.
El robo cometido por los empleados es costoso para las organizaciones. Es importante que
los procedimientos para vigilar el robo y sus consecuencias se expliquen con claridad a todos los
empleados.
La violencia en el centro de trabajo es un problema común. Es necesario que las organizacio-
nes desarrollen planes de emergencia para responder a incidentes de violencia, con la finalidad de
proteger la integridad de los empleados y de los clientes.
Controlar las interacciones con los clientes es importante porque la productividad del ser-
vicio de los empleados y la calidad del mismo influyen en la percepción que tienen los clientes
respecto del valor del servicio. Las organizaciones deben interesarse por desarrollar relacio-
nes benéficas entre sus empleados y sus clientes.
La gobernabilidad corporativa es el sistema utilizado para regir una corporación, de manera
que los intereses de sus propietarios estén protegidos. Un consejo directivo vigila los intereses
de todos los interesados en una compañía. La ley Sarbanes-Oxley exige mayor transparencia y
claridad de la información financiera corporativa.

PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS

18-1. ¿Cuáles son los tres pasos del proceso de control?
Descríbalos en detalle.
18-2. ¿Qué es el desempeño organizacional?
18-3. Explique los controles preventivos, concurrentes y de
retroalimentación.
18-4. Analice los diversos tipos de herramientas utilizados para
vigilar y medir el desempeño organizacional.
18-5. Explique el método de los cuadros de mando integral para
evaluar el desempeño organizacional.
18-6. ¿Por qué es importante controlar las interacciones con los
clientes?
18-7. En el capítulo 7 mencionamos la metáfora de las aguas
agitadas en referencia al cambio, y comentamos que ilustra
situaciones en las que el cambio impredecible es normal
y esperado y su manejo consiste en un proceso continuo.
¿Considera que es posible establecer y mantener estánda-
res y controles eficaces en ese tipo de entorno? Analice.
18-8. “Todos los empleados de una organización juegan
individualmente un papel importante en el control de
las actividades laborales”. ¿Está de acuerdo con esta
afirmación o considera que la responsabilidad de controlar
recae exclusivamente en los gerentes? Explique.