ENTREGABLE 1

ASIGNATURA: ALTA DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

POSGRADO: MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

DOCENTE: GABRIEL LÓPEZ NAVA

ALUMNO: JORGE MEDINA PÉREZ

NÚMERO DE CUENTA: 20878546

29/MARZO/2020

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 Índice

Parte 1................................................................................................. 3

Parte 2................................................................................................. 5

Parte 3................................................................................................. 5

Parte 4................................................................................................. 6

Parte 5................................................................................................. 7

Referencias ......................................................................................... 7

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Parte 1

Describir la empresa, el área funcional y la problemática o situación

específica donde se llevó a cabo un proceso de toma de decisiones.

Valeo es una empresa de origen francés, proveedora de autopartes entre

empresas Valeo y directamente a clientes como GM, Ford, Nissan, FCA, VW, BMW
y Toyota; tiene presencia en 29 países, sumando en México 12 plantas productivas
en las siguientes ciudades: Cd. Juárez, Río Bravo, San Luis Potosí, Querétaro y
Toluca. Actualmente, me desempeño como Gerente de Mantenimiento en Valeo en
la división de Sistemas de Iluminación, ubicada en el Parque Industrial Querétaro
en Santa Rosa Jáuregui, Querétaro.

La planta en la que actualmente laboro tiene un año de arranque, al ser

considerada planta nueva se requiere de la implementación de la tecnología 4.0.
Valeo adopta este concepto como Fabricas del Futuro; por ende, el Corporativo de
Valeo proporcionó a la planta una cantidad muy considerable para iniciar el arranque
con las tecnologías modernas para sus operaciones. Lamentablemente ese
presupuesto tenía fecha de vencimiento y al ser pocos los empleados que tenían
noción de esa misión, el Gerente de Sistemas compró y programó la
implementación de muchas herramientas y sistemas para el control y mejora de las
operaciones.

La problemática para considerar en este entregable es la mala planeación de

la implementación del módulo de PM (Plant Maintenance) de la plataforma SAP
(Systems, Applications and Products), comenzando con una notificación hacía mí
de parte del Gerente de Sistemas de la Información acerca de la participación en
una nueva herramienta para desarrollar y utilizar en el departamento de
mantenimiento, misma herramienta que la empresa ya había pagado por
adelantado para su implementación, por lo que no había marcha atrás en su
ejecución.

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 La herramienta SAP-PM, yo personalmente ya la había utilizado en mi
anterior empleo de forma operacional sin implementación ni control de esta, por lo
que deduje que sería sencillo en un inicio. Conforme se iba desarrollando el
proyecto se encontraban muchos puntos bloqueantes a causa de la saturación de
carga de trabajo en los empleados debido a que la empresa no consideró los
suficientes puestos de trabajo para el arranque de la organización incluyendo que
implementarían y desarrollarían estas herramientas exigidas por el Corporativo
Valeo.

El problema me impactó mayormente cuando derogué las responsabilidades

del proyecto a cada empleado que le correspondía; estos eran miembros de los
departamentos siguientes: RR.HH., Logística, Sistemas de la Información,
Compras, Finanzas y Mantenimiento. Sin embargo, el seguimiento semanal del
proyecto no era suficiente por que nadie hacía lo que les correspondía debido a sus
prioridades y carga excesiva de trabajo. El consultor del proyecto me llamaba la
atención en frente de todos los miembros del equipo por los pocos avances que se
tenían en el proyecto. Escalé el tema en varias ocasiones con sus jefes directos,
pero estos argumentaron que ellos también estaban trabajando en sus proyectos
departamentales y que no se daban abasto con ellos, por lo que mi proyecto no era
prioridad de nadie incluyendo al departamento de Sistemas de la Información quien
fue quien me enroló en esta situación.

Analicé la situación y utilicé datos del avance del proyecto, mismos que se
los compartí directamente a mi jefe directo; sin embargo, este no le dio la
importancia suficiente para hacer que el proyecto se ejecutara correctamente. Así
que decidí involucrar por primera vez al Corporativo de la empresa quienes me
ayudaron a escalar el tema y explicarle al Gerente de Planta y la Contralor los costos
que se generarían para el sitio sí el proyecto no se ejecutaba en tiempo y forma.
Analicé los puntos bloqueantes y me enfoqué en ellos hasta completarlos con el
apoyo forzado de los interesados. Esto nos costo a los empleados trabajar mas
tiempo de nuestra jornada laboral y el adicional por la carga excesiva de trabajo; sin

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embargo, se logró liberar todas las actividades y continuar con el flujo del proyecto,
teniendo que restructurar el organigrama de las actividades del proyecto.

Parte 2

Determinar cuáles son las variables, factores o criterios que fueron

incluidos en el proceso de toma de decisiones. Describir cada uno de ellos y
precisar las razones para usarlos.

Compromiso. Se refiere al tamaño cuantitativo en cuestión de recursos

humanos, materiales y financieros, dedicados para el proyecto. Se utilizó este factor
para considerar y analizar el involucramiento y dedicación que se le está brindando
directamente al desarrollo de este proyecto por parte de cada parte interesada de
los distintos departamentos operacionales de la organización.

Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con la que se puede revertir una

decisión y la dificultad que implica realizar ese cambio. Se utilizó este factor para
analizar que si no se aportan los valores reales del inventario de las refacciones
vamos a tener que invertir más recursos humanos y materiales para la modificación
de nombres, cantidades y relaciones entre las refacciones y equipos.

Impacto. Se refiere a la medida cuantitativa en la cual se identifica la

afectación en otros departamentos o actividades de estos. Se utilizó este factor para
hacer entrar en razón a los directivos de la empresa y obtener de eso el soporte que
se requería desde un inicio del proyecto.

Parte 3

Mencionar la metodología y técnica específicas que se utilizaron para el

proceso de toma de decisiones. Describir las etapas de cómo se llevó a cabo el
proceso.
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 La metodología utilizada es la de Kepner Tregoe mediante el Análisis de la
Situación, Análisis del Problema, Análisis de Decisiones y Análisis de Problemas
Potenciales. En primera estancia, se realizó el análisis de la situación para clarificar
y especificar la dirección de la decisión que se tomaría; en segunda estancia se
analizó el problema a fondo con el involucramiento de las partes interesadas y se
realizó un FODA para visualizar en donde estábamos y cómo podíamos actuar ante
las circunstancias; en tercera estancia, se analizaron las decisiones tomadas con
una lluvia de ideas enfocándose en las soluciones requeridas de nuestra
problemática; y en cuarta estancia, se analizaron los problemas potenciales que se
pudieran tener con las decisiones seleccionadas en la tercer estancia para
minimizar los riesgos de estas.

Parte 4

Describir específicamente los resultados obtenidos mediante el

proceso de toma de decisiones, así como las conclusiones del caso.

Como resultados tuve el involucramiento y participación de las partes

interesadas de cada departamento que requería el proyecto de SAP-PM. Fui capaz
de obtener el soporte del Corporativo de la empresa sin conocer los medios de
comunicación con ellos, aprendí como realizar las actividades de las demás partes
interesadas, la Dirección de la planta fue capaz de conocer el impacto que tendría
económicamente sí el proyecto no se ejecutaba en tiempo y forma.

Como conclusión, la gestión de comunicaciones e interesados es de suma

importancia para la obtención de resultados en un proyecto en el que se dependa
de varios involucrados de la organización, cuando no se tenga esto y sí eres parte
de un proyecto o el mismísimo administrador del proyecto, deberás tomar
decisiones muy importantes para continuar con las actividades de este, analizando
la situación, el problema y las posibles decisiones que puedes tomar a favor del
proyecto o la situación en la que te encuentres.

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Parte 5

Describir las lecciones aprendidas en el desarrollo de este entregable.

Lecciones aprendidas se refiere a los beneficios obtenidos por usar de
manera práctica la teoría aprendida. (No son las conclusiones, éstas se
incluyen en la Parte 4).

Aprendí a utilizar estrategias para tomar una buena decisión en mi vida

laboral, académica y personal, siguiendo adecuadamente los pasos de cada
estrategia que se puede ejecutar en la toma de decisiones.

El uso e interpretación de las técnicas de la toma de decisiones son sencillas

de ejecutar y te otorgan un buen resultado durante los planteamientos de estas. Las
técnicas que suelo utilizar en mi trabajo para analizar algunas condiciones son
bastante buenas para utilizarlas como herramientas para tomar decisiones tales
como; Matrices, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Consenso y Lluvia de
ideas.

Referencias

Moody, P. E. (1990). TOMA DE DECISIONES GERENCIALES. Bogotá, Colombia:

McGRAW-HILL LATINOAMERICANA.

Solano, A. I. (2013). Toma de decisiones gerenciales. Revista Tecnología en

Marcha, 16(3), pág. 44-51. Recuperado el 29 de Marzo de 2020, de
https://revistas.tec.ac.cr/index.php/tec_marcha/article/view/1467