UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

MBA DIRIAM ALFARO

Modulo # 7
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Organización y Métodos Código: OM-0705
Unidades valorativas: 3 Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos:
 Comprender el significado de la reingeniería de procesos.
 Distinguir que es y no es reingeniería.

Competencias a alcanzar:
Los alumnos serán capaces de diferenciar los diferentes tipos de reingeniería que
se pueden realizar dentro de las organizaciones.

Descripción Breve de Foro:

Los alumnos deberán leer el material y videos inherentes a Reingeniería, conforme
a ello deberán analizar como este proceso hace hoy en día a las empresas
competitivas y como él no aplicarlo las puede poner en desventaja.

Descripción Breve de Actividades:

Desarrollo y análisis de caso de estudio de empresas que han desarrollado
reingenierías en varias áreas de la organización

Descripción Breve de Tareas:

Se proporcionara una lectura adicional sobre la reingeniería para lo cual el alumno
desarrollara un mapa mental por medio de CMAPTOOL.
Conforme al material de clase los alumnos analizar los casos de estudio y ver como
la reingeniería se aplicó en las diferentes áreas.

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II. Contenido
INTRODUCCIÓN
La reingeniería es iniciar desde cero en un proceso, para que este se inicie de
nuevo ya que si alguno de los procesos está mal lo ideal es componerlo o de plano
hacer un cambio drástico que mejore este proceso.

Lo que la reingeniería busca es hacer que los cambios que se hagan no

perjudiquen, si no que beneficien a la empresa, y así estas logren que el cambio
sea radical pero al mismo tiempo que las personas que estén en el proceso no la
rechacen, o que haya un plan de contingencia que ayude a que el cambio sea
aceptado poco a poco ya que será para beneficio de la empresa.

Los cambios que se realizan principalmente son en las tres C las cuales son
Clientes, Cambio y competencia, cada una desde distinto punto y con mucha
importancia en las organizaciones ya que son los principales componentes de una
empresa, si no tenemos clientes debemos de investigar el porqué, ya que los
clientes es lo que hace que la empresa funcione bien si una empresa no tiene
clientes esta no podrá vender sus productos y tendrá que cerrar las instalaciones
por eso es uno del los motores principales de la empresa, al igual que la
Competencia, ya que toda empresa que venda el mismo artículo que otra se llama
competencia aun que está este del otro extremo de la ciudad ya que nos podrá
quitar posibles clientes, ya sea porque la competencia realiza mejores ofertas que
nosotros, y en ese momento nosotros debemos de realizar la reingeniería para
hacer los cambios prudentes y seguir teniendo clientes y porque no tener más de
los esperados pero esto solo ocurre si nosotros realizamos un cambio

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¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?

La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del

cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”

La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las

organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos. (Lozano, 2013)
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus
principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa
una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en
mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de
nuevo.

La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben

los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor
para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo

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del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no

funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado
en tiempo y forma.

El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y

con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la
pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que
estamos haciendo, ¿es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a
examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus
negocios.

La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se

determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo
que es y se concentra en lo que debe ser. (Lozano, 2013)

¿CÓMO EMPEZAR?
COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO
•Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría
de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las
instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las
filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y/o
se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un
análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de
los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que
envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia
en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la
gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y

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servicios. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos
clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco…La pregunta que
se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos
disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el
cliente tiene que ir al banco? (Lozano, 2013)

DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO

• La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y
respuestas flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener
procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal
enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas…
¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué podría hacer
la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?

COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO

• La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido,
de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier
otro tipo de herramienta.

REDISEÑAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS

• Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a
lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones
en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la
estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o
servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los
resultados del negocio.

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• En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un

proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos
subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio,
departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un
área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
• Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la
empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente
en los resultados para el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un
subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-
clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o
tener resultados indeseables para el mismo.

Ejemplos para un Banco:

Procesos-clave de contacto.
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas.
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas,
investigación de mercados.
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente,
servicio técnico.
Procesos-clave de infraestructura.
Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y
control.

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COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS. BRINDAR

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
• El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto
afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden
cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de
igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto
por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería
necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural.
Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la
administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad
de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado. (Lozano,
2013)

BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
• Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar • Menores costos por
reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor,
retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos • Mayor satisfacción de los
clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y
estratégicas del negocio • Mejor imagen de la empresa ante el mercado •
Oportunidades de aumentar ventas • Mejor clima organizacional, como resultado
de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su
potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la
fuerza de trabajo. (Lozano, 2013)

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QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA

Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente

para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en
la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la
empresa, pero aun cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se
formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante
papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para
ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de
sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un
proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a
toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino
que pretenden cambios radicales. (Lozano, 2013)

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La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),

puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De
hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la
década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy. La BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de
gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de
cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo
que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe

entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende
aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las
barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio
profundo y fugaz de la realidad empresarial.

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las

actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de
manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr
incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la
obtención de ventajas competitivas.

Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de

recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo
conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el
volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y

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descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes

que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la
reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma.
El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a
borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias
ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de

acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma
definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado.

Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se

define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e
interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los
sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas
como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al
tradicional y vetusto enfoque funcional.

Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos

en el corto plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los
sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud
requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico del kaizen
(mejora continua) y gracias a la implementación del Just-in-Time es factible
también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior.
(Hammer & Champy, 1993)

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IMPORTANTE No consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio

radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de
actividades que crean valor para el clientes Esto es posible de 3 formas distintas:
rediseño de las etapas del proceso, cambio de la secuencia lógica y temporal, o
cambio de otras características del proceso, siendo para ello básico el respaldo de
las Tecnologías de la Información y las comunicaciones. Es necesario un profundo
estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y preferencias, así como de sus
posibilidades económicas. Las "3C" son:
 CLIENTES – La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado
que la demanda
 COMPETENCIA – Antes las empresas nacionales se repartían el mercado
local pero la presión competitiva se hace más intensa
 CAMBIO – Acortamiento en el ciclo de vida de los productos
Grado de compromiso de la reingeniería con los agentes esenciales de éxito
Clientes

La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar

las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades,
tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose
o sacando partido de sus amenazas. (Hammer & Champy, 1993)

DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería
de Procesos debemos partir de una situación previa en la
cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que
volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta
lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi

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nueva empresa?”. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que

la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa
para alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de
entre las cuales destacamos:
• “análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones” (T. H. Davenport)
• “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de
negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones
externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de
sus términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de
Procesos, Hammer y Champy:

“Reingeniería es la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”.

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos

claves:
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un
negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y
su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una
forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los
supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una
revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran

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incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer

la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da
cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el
cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo
que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La
BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la

palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y
no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que

implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos
asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía
analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o
no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita
alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%,
aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida
introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar
otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de
incrementos de mejora de la calidad…

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4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y

Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la
definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados
de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de
Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las
empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba,
estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas,
pero nunca en los procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y
crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de
cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de
cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el
cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compañías deben
mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor
parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que
implica el proceso.

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que

emprenden la BPR.
1. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la
continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a la
Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se
necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado
por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta
no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.

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CASO PRÁCTICO : El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas
que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte
años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad.
Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha
empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.

A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una

situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y
de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se
estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento
estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que
usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%,
según sus previsiones iniciales.

Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede

considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares.
No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que
suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había
sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron
estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo
cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el
hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la
diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del
tamaño.

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Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas

por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una
orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes
comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de
cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de

documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los
pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites
inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se
habían observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente

los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al
recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a
cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de
reconversión e introducción de equipos informáticos.

Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento

habilitador, la BPR se implantó con éxito.

2. En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están en

dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a
posibles crisis, de forma que se detectan con anticipación la aparición de
problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer
satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la
compañía es incierto y en todo momento está presente la posible aparición
de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las

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preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación, etc. La misión de

estas compañías es ejercer una Reingeniería de carácter preventivo, antes
de que las cosas empiecen a ponerse mal.
Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo
constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan
constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía
más alto. Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para
despegarse aún más de sus competidores; es decir, ven en la BPR una
oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posición de liderazgo,
donde todo marcha aparentemente a la perfección, resulta bastante duro para los
directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvención de los sistemas que
funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que “el sello de una
empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo
tiempo ha tenido éxito. Una compañía realmente grande abandona de buen grado
prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la
expectativa de salir con algo mejor. ”

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia
en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce
los principios clave en los que se basa la BPR:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel

estratégico, que debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas

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de la BPR.

3. El objetivo último es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados,
a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de
responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el
proceso de Reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que
permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los
objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si
bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben
ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se
desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación
de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo
programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de
medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos
casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único
posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o
reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso,
o al menos retrasos en el programa.
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11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba
realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean
nuevos retos.

12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no

sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus
fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).

CARACTERÍSTICAS DE LA BPR
A partir de los requisitos que todo proceso
de Reingeniería debe reunir para alcanzar
reducciones de costos, mejoras de la
calidad y del servicio al cliente, podemos
determinar unas características comunes
en dichos procesos: (Saez Vaca, 2014)
1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo
y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones,
a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos
característico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida
de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las
tareas individuales.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los
propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a
cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad
y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los
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plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como

horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez
introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se
beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La
finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y
lograr la mayor reducción posible en los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se
pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho
producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente
con uno de los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de
ofrecer un producto de valor real para el cliente.

Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los

clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un
mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales
que se deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través del
lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a
diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más
satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va
destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura
organizativa.

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6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la

función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más
eficiente.
7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que
presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con
un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación
entre las mismas (economías de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la
infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la BPR
como veremos en el siguiente epígrafe. (Saez Vaca, 2014)

TÉCNICAS DE APOYO A LA REINGENIERIA

BENCHMARKING: Revisa los procesos actuales de una organización frente a
procesos similares de otras, identificando las buenas prácticas de estas con la
finalidad de adaptarlas. Se debe entender como un proceso continuo, sistemático y
estructurado para medir y comprara prácticas con las de las mejores empresas del
sector y/ o de otros sectores para aprender mejores modos de operar, identificar
iniciativas válidas para nuestra empresa, etc.
CALIDAD TOTAL: Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos realizados en la empresa, involucrando a todo el personal
de la empresa y cuyo fin persigue la satisfacción del cliente.
6 SIGMA: Técnica de gestión cuya finalidad es el aumento de los beneficios, la
simplificación de los procesos y la mejora de la calidad eliminando defectos,
enfocado y trasladando esas percepciones a los clientes. Sigue los siguientes
pasos: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
CRM: Estrategia que proporciona a las empresas la posibilidad de alcanzar el
éxito, teniendo estas que dar prioridad a sus clientes.
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Técnica cuyo objetivo es permitir desempeñar

un mecanismo de evaluación continuada de los objetivos que pretende alcanzar la
estrategia. Incluye el desarrollo de indicadores/ métricas de control.
MEJORA CONTINUA: Técnica basada en mejoras que se producen de manera
continuada debido a la revisión cíclica de aspectos del proceso que son
susceptibles de ser mejoras. Estas mejoras no son tan significativas como las que
se obtienen a partir de la reingeniería. Entres estas técnica se encuentran 6
SIGMA, TQM ( Total Quality Managment), ISO 9000, SPICE Y CMMI (Intrepreting
Cpability Madurity Model).

BUSSINES INTELIGENT (BI): Técnica que utiliza la información histórica de las

organizaciones para generar conocimiento útil para esta. (Saez Vaca, 2014)
Aspectos esenciales
A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la
empresa, se deberán tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniería
los siguientes aspectos fundamentales:
 Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los
cambios.
 Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar
los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores
pero con mayor rapidez; y a un costo más elevado.
 Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y
utilidad para el presente y futuro de la corporación.
 Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de
tal forma la sobreinversión de recursos.
 Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques
funcionales.

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 Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan

servicios en ella, sino, además, a quienes son los beneficiarios de sus
productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores.
 Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos
generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y
eliminando aquellas que no lo generan.
 Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestión
participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad,
productividad y flexibilidad, como así también aplanando la estructura
organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie
que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en
todas las etapas del proceso administrativo o productivo.
 Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar
los cambios y promover la innovación.
 Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal
a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de
aplicación de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los
programas de reingeniería deben abrir espacios destinados a la
participación, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.
 Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de
recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar,
conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.
 Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de
que éstas acompañe tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de
enfocar los procesos. (Saez Vaca, 2014)

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ETAPAS DE LA REINGENIERIA
Las etapas por las que evoluciona la metodología de reingeniería están
desglosadas siguiendo un circuito como se muestra en la siguiente figura, a
medida de la cual la organización avanza para completar un conjunto de buenas
prácticas en lo que se refiere a la mentalización y organización empresarial
preparada para evolucionar con los cambios que ella misma promueve de manera
programática. (Escalera Izquierda, Masa, & Garcia Rojo, 2008)

Figura 1 : Etapas de Reingenieria

Análisis de los Supervisión y

Factor humano Implantación al
Arranque procesos de la evaluación de
1. al cambio
organización
cambio
la implantación

Arranque de la implementación
Supondrá para las organizaciones grandes y profundos cambios en la
estructura y personal de la empresa, suele convenir analizar la repercusión
del cambio y como estar preparada, o las necesidades de preparar a la
organización para que el personal se sienta cómodo a las nuevas funciones
que le asigne la reingeniería. Para ello se deben iniciar conversaciones,
estudiar el estado actual de la organización con respecto a la reingeniería y
plantear un plan – calendario de actuaciones.
2. El factor Humano del cambio
La preparación del personal a afrontar los cambios de manera optimista es
decisivo para avanzar siguiendo la metodología propuesta, siendo habitual
que esta sea la etapa sobre la que recaen los riesgos más determinantes y
propulsores del fracaso de la implementación de cualquier proyecto de

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reingeniería y mucho más de su metodología. Dentro de esta etapa se tiene

que:
 Formalizar un equipo de trabajo
 Comunicar e involucrar a toda la organización
 Formar personal en las tareas de reingeniería y
 Preparar empleados y a la estructura organizativa en los cambio que se van
a producir

3. Análisis de procesos
En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten
contemplar el estado de los procesos. Para ello se describen y desarrollan
los planes de actuación en cuanto a los ana1<lisis cualitativos y
cuantitativos del estado actual, su evolución y su relevancia en la
organización. Además se desarrolla la metodología donde se describe las
pautas de evaluación y supervisión de los procesos de los diferentes
estadios por los que pasa un proceso desde su implantación y cuando es
necesario su relevo. La metodología incorpora técnicas y herramientas y la
descripción de las áreas involucradas y los recursos y como se realiza la
incorporación de estos en la implantación de un cambio radical.
Lógicamente estas circunstancias tratadas en la metodología deben ir
evolucionando de la misma manera en que lo hacen los procesos.
Las etapas para el análisis de los procesos son:
 Establecer prioridades de los procesos a cambiar
 Analizar los procesos de la organización
 Orientar a la organización en la formulación de tareas por procesos
 Desarrollar una metodología con el objeto de implantar los conceptos de
reingeniería

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4. Implantación del cambio

En esta fase se entre de lleno en la parte mas operativa del cambio, se
evalúan los procesos de la organización y se realizan los preparativos
necesarios para realizar el cambio .La implantación de cambio – innovación
se realiza de la siguiente manera:
 Innovar e indagar como los avances tecnológicos pueden contribuir a la
revisión radical.
 Diseñar un plan de implantación
 Incorporar métodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la
implantación.

5. Supervisión y evaluación de la implantación

 Establecer sistemas de evaluación y seguimiento
 Ser conscientes de que el cambio es dinámico
 Comentar y discutir los logros alcanzados y la necesidad de continuar

ERRORES COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERÍA

• Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo.
• No concentrarse en los procesos de la empresa.
• Ignorar todo excepto el rediseño del proceso.
• No considerar los valores y creencias de la gente.
• La reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo hacer las cosas, no
de qué cosas hacer.
• Que es un tema propio de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos
instrumentos complementarios y perfectamente compatibles. (Escalera
Izquierda, Masa, & Garcia Rojo, 2008)

INGRESAR
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http://www.measurecontrol.com/caso-nissan-motor-iberica-reingenieria-de-
procesos-tecnologia-y-oportunidades-para-mejora-de-calidad-y-productividad/

Bibliografía
Escalera Izquierda, G., Masa, C., & Garcia Rojo, E. (s.f.).
Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reingenieria.
Lozano, L. (2013). Zeus Management. Obtenido de
http://www.zeusconsult.com.mx/reing.pdf
Saez Vaca, F. (2014). Universidad Politecnica de Madrid. Obtenido de
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa
%20_I_.pdf

LINKS
Reingeniería Caso FORD
https://www.youtube.com/watch?v=nFD9sV3gctI
Que es Reingeniería
https://www.youtube.com/watch?v=nFD9sV3gctI
Reingeniería de Procesos
https://www.youtube.com/watch?v=IJYtRdqJKUw

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