Plan de negocio:

Expansión del proyecto EKO Campos de verano de la Asociación Santa

Cruz Colombia.

Presentado por:
Mauricio Ardila Henao
Código:
200722992

Universidad de Los Andes

Departamento de Ingeniería Industrial
Asesor:
Julia Esther Hilarión Madariaga
Bogotá, 2012

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Contenido
I. Idea y Aporte ......................................................................................................................... 3
II. Problema – Oportunidad del Negocio................................................................................... 4
III. Resumen Ejecutivo ............................................................................................................ 5
IV. Descripción de la Empresa ................................................................................................ 7
V. Análisis y Tendencias de la Industria ................................................................................... 11
VI. Mercado Objetivo ........................................................................................................... 16
V. Competencia ....................................................................................................................... 19
VI. Posición Estratégica y Manejo de Riesgo ........................................................................ 22
VII. Plan de Mercado y Estrategia de Ventas......................................................................... 27
VIII. Operaciones .................................................................................................................... 30
IX. Plan de Tecnología .......................................................................................................... 34
X. Organización y Gerencia...................................................................................................... 35
XI. Comunidad y Responsabilidad Social .............................................................................. 36
XII. Estados Financieros ......................................................................................................... 37
XIII. Conclusiones.................................................................................................................... 45
XIV. Bibliografía ...................................................................................................................... 46
XIV. Anexos ............................................................................................................................. 48

2
I. Idea y Aporte

El plan de negocios tiene como objetivo tomar el proyecto EKO campos de verano, ya
existente hace varios años, y expandirlo a nivel nacional. Con esto se intenta hacer
una penetración mucho más fuerte en el mercado, que se traduzca en mayores
ingresos.
Una vez se haga un fortalecimiento significativo en el mercado nacional, se intentará
realizar diversas alianzas estratégicas con organizaciones de campos de verano en el
exterior, para lograr así un intercambio cultural que le brinde un valor agregado a los
participantes de los servicios de la Asociación.

Hay que tener en cuenta que el proyecto de la expansión de los campos de verano, no
sólo va a permitir extender un negocio ya existente para abarcar el mercado, sino
además, va a brindar el fortalecimiento y crecimiento en una serie de áreas de la
organización de manera directa o indirecta.

El presente plan definirá las siguientes ideas que así mismo generarán un aporte a
todas las áreas de la Asociación.
1. Idea: Con la expansión, se propone un modelo estratégico de fortalecimiento
de los Campos Empresariales (Ver Plan de Mercado y Estrategia de Ventas),
pues es una opción que no se ha llegado a explotar de la manera deseada y el
potencial que se tiene es de gran magnitud.
Se sabe que las organizaciones se ven atraídas por estos proyectos para
realizar actividades de gestión humana con sus trabajadores, responsabilidad
social para beneficiarse de la reducción de impuesto, y como medio para la
ejecución de campañas de mercadeo.
Aporte: A través de los convenios con las organizaciones, se puede llegar más
fácilmente a nuevas poblaciones que permitan ampliar el reconocimiento de la
Asociación y del mercado.
Así mismo, se genera un incremento en las utilidades de manera muy
significativa, pues a través de este tipo de campos se podría cobrar a la
empresa hasta un 15% más de lo presupuestado.
2. Idea: Se debe tener en claro que las ideas deben ser más trascendentes que las
personas. Esto se enfoca principalmente en el fenómeno que vive la
Asociación, en donde la dependencia que ha llegado a generar la organización
frente a la presencia de su fundador puede llegar a amenazar la estabilidad de
los proyectos.
Aporte: A través de la expansión, se va a lograr un incremento en las
utilidades. Factor que potencializará la posibilidad de hacer una
reestructuración y fortalecimiento a la organización gerencial. Con esto se
pretende realizar la contratación de individuos claves que permitan el claro
desenvolvimiento de las actividades y la enmarcación de la línea estratégica
para llegar al cumplimiento de la misión y visión de la Asociación. (Ver
Organización y Gerencia).

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 3. Idea: Realizar la apertura de nuevos centros de operación en diferentes
ciudades o municipios, aprovechando los contactos que tiene la Asociación en
puntos clave del país.
En el municipio de Buga, por ejemplo, se tiene la clara posibilidad de
expansión a través del obispo Roberto Ospina, cofundador de la Asociación
Santa Cruz (ASC).
Aporte: Este tipo de expansión ayudaría a ejercer presencia por todo el
territorio nacional. Factor que facilitaría la penetración en los lugares donde se
establezcan los centros de operación y sus alrededores.
4. Idea: Es claro que dentro del mercado mundial de los campos de verano
existen una gran cantidad de especialidades que logran atraer grupos
específicos de la población. Actualmente la Asociación solo cuenta con un
portafolio de campos que se enfoca en el fortalecimiento espiritual, pero que
no brindan un tema específico que atraiga a un sector particular del mercado.
Es por esto que se pretende proponer la creación de diversos campos que se
enfoquen en actividades particulares. Entre las opciones, se establecen la
opción de proponerle a la iglesia un campo de verano para seminaristas;
aprovechar la posibilidad de una expansión a las cercanías de la costa pacífica
para ofrecer un campo de deportes náuticos, entre otros.
Es claro que a pesar de estos enfoques, los campos deben seguir manteniendo
la línea de la misión de la ASC.
Aporte: Mediante este nuevo enfoque de expansión de campos temáticos, se
generaría la posibilidad de abarcar otro tipo de mercado objetivo que ayude al
continuo crecimiento de la organización.
5. Otros Aportes: Gracias a la expansión del proyecto EKO, los competidores del
mercado tendrían la necesidad de actuar con un comportamiento similar para
no quedarse atrás. Este movimiento haría que los campos de verano captaran
cada vez más reconocimiento lo que generaría una consolidación de la
industria.
6. Otros Aportes: Conforme la expansión de los campos de verano y las nuevas
sedes vayan aumentando, se va a generar la necesidad de implementar nuevos
mecanismos de control, comunicación y manejo de información. Es aquí donde
la ASC se verá en la obligación de implementar nuevas fuentes de tecnología,
situación que favorecerá al desarrollo de la organización. (Ver Plan de
Tecnología).

II. Problema – Oportunidad del Negocio

Actualmente la situación de la población juvenil de Colombia se enfrenta a diversos

riesgos que pueden llegar a afectar su vida y la de la sociedad en general. Según
estudios realizados por diferentes entidades, se han llegado a detectar las siguientes
condiciones:
 En Colombia 1 de cada 4 jóvenes es vulnerable o ha caído en problemas de
consumo de alcohol (Rumbos, 2008).

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  Cerca del 25% de los menores de edad ha pensado alguna vez en suicidarse, y
el 16% lo ha intentado (Fundación One Hope, 2008).
 Cerca de un 34% de los jóvenes consume cigarrillos y un 18% es consumidor, o
ha consumido alguna vez, algún tipo de drogas (RECOJO R. C., 2009).

Teniendo en cuenta esto, la preocupación de los padres es clara. Los amplios

momentos de ocio en los que se pueden llegar a ver los jóvenes, tales como los
periodos vacacionales, generan un espacio de vulnerabilidad y mayor riesgo a que esto
suceda.
Es por esta razón que los proyectos de la Asociación intentan enfocarse en la
formación en valores y el fortalecimiento espiritual; tema que atrae mucho la atención
de los padres de familia y abre un espacio para el crecimiento potencial de los
proyectos de la organización.

Es aquí donde se llega a generar la oportunidad para la Asociación, pues actualmente

una temporada de campos de EKO, con programas que generan ingresos, está llevando
alrededor de 120 participantes, y a través de estudios realizados, se puede observar
que el mercado objetivo de la organización puede llegar a tener un tamaño de hasta
18.0001 personas ubicada únicamente en Bogotá (ACN, 2011) (UCB, 2012) (Uncoli,
2009) y con una posible expansión a ciudades como Cali, Medellín, Bucaramanga e
Ibagué, se obtendría un mercado de aproximadamente 8.050 personas más.

III. Resumen Ejecutivo

EKO Campos de verano es un proyecto perteneciente a la Asociación Santa Cruz. Esta

es una organización sin ánimo de lucro que lleva ejerciendo diversas actividades en el
territorio colombiano por más de 17 años. Los campos de verano de EKO están
subdivididos principalmente en tres ramas diferentes:
 Campo de carácter comercial, los cuales se enfocan en niños y jóvenes de la
ciudad de Bogotá de estratos 5 y 6.
 Campos de carácter social, los cuales son enfocados a una población
vulnerable perteneciente a fundaciones, escuelas o parroquias de estratos 1 y
2.
 Campos de carácter empresarial, los cuales se enfocan en empresas
interesadas en ejecutar planes de mercadeo, bienestar de los hijos de sus
empleados o implementar su responsabilidad social.

El principal objetivo de la Asociación Santa Cruz es el de llevar a la mayor cantidad de

niños y jóvenes una formación no formal, enfocada en el fortalecimiento de valores,
inclusión social, sentido de pertenencia y responsabilidad por la nación, mejoramiento
de los lazos tanto familiares como de amistad y demás factores que le aporten al
individuo una mayor estabilidad y oportunidad para ser mejores personas.

1
Cálculos realizados por el autor

5
La industria en la que se desarrollan las actividades del programa EKO es la de
educación no formal o a campo abierto. Dicha industria en Colombia se encuentra en
una etapa muy temprana y de crecimiento. Por tal motivo las oportunidades que se
presentan son de gran magnitud y el mercado que se pretende abrir presenta cifras
muy significativas de potencial. Actualmente una temporada de campos de EKO, con
programas que generan ingresos, está llevando alrededor de 120 participantes, y a
través de estudios realizados, se puede observar que el mercado objetivo de la
organización puede llegar a tener un tamaño de hasta 18.000 personas ubicada
únicamente en Bogotá (ACN, 2011) (UCB, 2012) (Uncoli, 2009) y con una posible
expansión a ciudades como Cali, Medellín, Bucaramanga e Ibagué, se obtendría un
mercado de aproximadamente 8.050 personas más.

Actualmente la organización se desenvuelve en un mercado en donde los

competidores son pocos (Ver Competencia), pues lo nuevo del mercado hace que no
muchas empresas se hayan desarrollado con mayor fuerza y participación dentro del
país. A pesar de esto, existen algunas compañías que cuentan con grandes fortalezas
de posicionamiento y estabilidad, dentro de las que se encuentran:
 Kajuyalí
 OBA con Piragua Camp.
A pesar de esto, la Asociación tiene grandes ventajas competitivas que la diferencian
de su competencia y le dan un valor agregado que atrae a los clientes consiguiendo su
fidelidad y soporte, fortaleciendo así una marca en el mercado cada vez más grande.

La estructura gerencial de la Asociación se encuentra liderada por su Presidente

Federico Márquez, quien ha estado vinculado con la organización durante más de diez
años y conoce con plenitud todos los movimientos y necesidades del mercado. De
igual manera, existe un consejo directivo el cual cuenta con siete miembros
profesionales en diferentes áreas que le aportan una estabilidad y organización
administrativa por medio de la toma continua de decisiones. Finalmente el equipo de
voluntariado conformado por un plantel de jóvenes debidamente capacitados en
diferentes áreas de seguridad, manejo de grupos y educación experiencial.

La idea principal del plan de negocios presentado, es el de aprovechar el aún

inexplotado mercado de las demás ciudades de Colombia para desarrollar una
adecuada expansión de los diversos programas del proyecto EKO Campos de verano.
Así llegar a un crecimiento de más del doble de participantes en los próximos 5 años y
tener la posibilidad de abrir nuevas sedes de campos de verano ampliando el
portafolio de servicios de EKO.

Actualmente la Asociación Santa Cruz cuenta con diversas estrategias de venta, a

través de las cuales promueve y vende todos los campos de verano, utilizando distintas
herramientas como medio para realizarlo. Éstas hacen referencia principalmente a la
promoción de los campos de verano en los colegios de estrato alto de Bogotá, en las
redes sociales y en la página web oficial de la asociación con la colaboración del grupo

6
 de voluntarios que juega un papel fundamental en el desarrollo de todos los
proyectos.

Además de lo anterior se están desarrollando nuevas propuestas, con el fin de seguir

promoviendo diversos vehículos de mercado que puedan favorecer a la asociación,
como la promoción y venta de estos campos con los patrocinios y las donaciones de
grandes empresas, con el fin de recaudar los recursos necesarios para lograr su
realización.

La Asociación pretende dar a conocer a un mayor número de personas los proyectos

que se realizan dentro de la misma, por medio de la implementación de diversas
fuentes de tecnología, tales como:
 La página oficial de EKO Campos de Verano creada en el 2007.
 La realización de la página oficial de la Asociación Santa Cruz.
 Las redes sociales.

La Asociación Santa Cruz tiene como principal base de funcionamiento la importancia

de la responsabilidad social, la cual se fomenta por medio del desarrollo de actividades
específicas. Estas actividades están enfocadas principalmente a la realización de
Campos de Verano (temporada Julio y temporada Enero), en donde la temporada de
Enero es dirigida fundamentalmente hacia la importancia del trabajo de
responsabilidad social, el fortalecimiento de valores, recalcar la importancia de la
amistad y el compañerismo entre otros, ya que se trabaja únicamente con población
vulnerable (niños y jóvenes de parroquias, escuelas y fundaciones) perteneciente a
instituciones de Bogotá.

La Asociación Santa Cruz cuenta con una estrategia única que le permite generar
ventajas competitivas dentro del mercado nacional. Esto se debe a que desde un
comienzo ha enfatizado en la política de generar actividades que tengan como objetivo
principal la transformación positiva y el fortalecimiento de valores entre los
participantes, convirtiéndose entonces en una comunidad sólida que imparte
formación y educación por medio de la experiencia.

Finalmente el servicio de voluntarios que ofrece la ASC es indispensable, ya que

permite que se cree una asociación única en donde se fomenta un sentido social y de
compromiso juvenil permitiendo que se fortalezcan como comunidad. Así pues, se ha
entendido como base de la realización de los proyectos la importancia que tienen
estas nuevas generaciones en el futuro del país. Es por esto que la estabilidad y
bienestar tanto psicológica, emocional, espiritual, cómo social, se convierten en uno de
los objetivos más importantes a la hora del desarrollo de los proyectos de la
Asociación.

IV. Descripción de la Empresa

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 Según los estatutos de la conformación de la organización, el nombre oficial de la
asociación es ASOCIACIÓN SANTA CRUZ. Se constituye, de igual manera, con la sigla
SANTA CRUZ.
Esta organización, fundada en 1997, fue constituida como persona jurídica de derecho
privado, sin ánimo de lucro, de carácter religioso, cultural, formativo, recreativo, y de
proyección social comunitaria2.

La Asociación fue formada con el objetivo principal de brindar formación integral a las
personas a través de actividades de educación experiencial. (Ver Anexo 1).

Actualmente Santa Cruz cuenta con dos sedes para la realización básica de sus
actividades. La primera se encuentra ubicada en la Vereda Parcelas de Cota 33, en el
municipio de Cota, Cundinamarca. La segunda sede está ubicada en la Calle 105 con
carrera 15 en la ciudad de Bogotá.
Estas sedes tienen como objetivo servir de centro administrativo, de planeación y
operación de las actividades de la organización. Así como de espacio de reunión del
voluntariado y ejecución de retiros espirituales.

Misión de la Compañía
La misión de la Asociación Santa Cruz está definida de la siguiente manera:

“Servir como instrumento de Dios para la transformación de la vida y el

corazón de niños, adolescentes y jóvenes, a través del encuentro experiencial
con ÉL en una comunidad Católica que proporciona espacios de
acompañamiento y formación integral.”

Organización Gerencial
Santa Cruz desarrolla sus actividades bajo el mando de su director ejecutivo, Liliana
Zambrano.
Así mismo, cuenta con un consejo directivo, encabezado por el presidente de la
organización, que se encarga de la toma de decisiones y direccionamiento de la
Asociación.
Dentro de la conformación de la Asociación, el representante legal en primera
instancia es Juan Carlos Guáqueta. (Ver Organización y Gerencia, Anexo 2).

Servicios
Dentro de la Asociación Santa Cruz (ASC) existen varios proyectos dedicados a
diferentes actividades. Entre estos se encuentra el proyecto EKO Campos de verano.
Dicha rama de la Asociación está enfocada en la realización de campos de verano a
través del territorio nacional, generando así un espacio para niños y jóvenes en donde
tienen la posibilidad de experimentar diversas actividades recreativas, turísticas, de
formación experiencial y fortalecimiento de valores.

2
Para mayor información acerca de la conformación legal, naturaleza, domicilio y demás estatutos,
revisar Anexo 1.

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El proyecto EKO Campos de verano cuenta actualmente con tres actividades diferentes
que abarcan un mercado particular y diverso entre sí.
 Campos de verano comerciales: Enfocados a niños y jóvenes entre los 7 y 21
años, de estratos 5 y 6.
 Campos de verano para la población vulnerable: Enfocado en la
responsabilidad social. Cuenta con un desarrollo prácticamente igual al de los
campos comerciales, pero estos están dirigidos a una población de escasos
recursos pertenecientes a fundaciones, parroquias o escuelas de bajos
recursos.
 Campos de verano empresariales: Realizados para diferentes organizaciones
que generan un convenio con la Asociación para realizar diversos campos de
verano ya sean para sus clientes, como parte de una estrategia de mercadeo o
para la población vulnerable como parte de una actividad de responsabilidad
social, entre otros. (Guáqueta, 2012)

Viabilidad del Negocio

La potencialidad del mercado para la ASC es de gran magnitud, pues su mercado
objetivo, el cual fue evidenciado anteriormente con la descripción de los rangos de
edades para los campos, ocupa un gran porcentaje dentro de la población colombiana.
Esto da pié para argumentar el potencial de crecimiento que tiene el negocio y por
ende la viabilidad del mismo.

Según datos de proyección del DANE, el mayor peso porcentual dentro de la población
demográfica colombiana está sesgado hacia las edades más tempranas, es decir en
edades desde los 0 a los 24 años, con un porcentaje acumulado de un poco más del
46% de la población (DANE, 2005)
Dicha cifra reafirma el tamaño de mercado que tiene por delante la Asociación, ya sea
en sus proyectos comerciales, de responsabilidad social o empresarial, como se
muestra a continuación:

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 Población por rango de edades 0-4
1.38% 1.35% 5-9
3.29% 2.45% 1.82% 10-14
4.23% 9.21% 15-19
9.17% 20-24
5.28%
25-29
6.08% 9.36% 30-34
35-39
6.23% 40-44
9.45% 45-49
6.46% 50-54
55-59
7.25% 8.95%
60-64
8.04%
65-69
70-74
75-79
80 Y MÁS

Así mismo, haciendo un enfoque más detallado en las edades que verdaderamente
hacen parte del mercado objetivo de la ASC, es decir desde los 7 a los 21 años, se
puede mostrar que este ocupa, de igual manera, un gran porcentaje de personas en
Colombia. Según el DANE, aproximadamente el 28% de la población llegaría a
representar el rango en cuestión, teniendo en cuenta que las proyecciones de la
entidad tomaban como población de Colombia un total de 46.581.823 personas. Es
decir que el mercado de la Asociación, para los tres tipos de campos, estaría alrededor
de 13.041.027 jóvenes y niños (DANE, 2005).

A pesar de los claros inconvenientes económicos que presentó la Asociación durante

gran parte de sus años de crecimiento, el consejo superior y directivo tomó la decisión
de realizar una reestructuración de toda la parte administrativa y operativa de la
organización. Esta idea se estableció con el propósito de fortalecer las bases
administrativas, operacionales y sus estados financieros para así tener la posibilidad
de crecer como empresa y lograr llevar sus actividades y servicios a una mayor
cantidad de personas en el territorio nacional.
A pesar que desde el año 2006 se empezaron a presenciar algunos cambios a nivel
administrativo, en cabeza del consejo directivo y su presidente, tales como el
nombramiento de la dirección administrativa, secretaria, la construcción de la página
Web, el nombramiento del director ejecutivo, entre otros; no fue sino hasta el año
2011 cuando se involucra a todos los miembros activos de la Asociación para participar
en el proceso de restructuración. Dicho proceso está actualmente en desarrollo. Ha
logrado avances en la organización del plantel, contratación de personal y crecimiento
de los proyectos. Se está trabajando en una clara proyección de los programas, la
expansión de los mismos y una reorganización de las actividades para llegar a convertir
a la Asociación Santa Cruz en una organización auto sostenible y con proyecciones de
crecimiento claras y logrables.

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V. Análisis y Tendencias de la Industria

La Asociación Santa Cruz se encuentra ubicada en la industria de educación al aire libre

o educación no formal. Dicha industria se encuentra en un periodo muy temprano de
desarrollo en Colombia, pues a pesar que en otros países esta se encuentra en una
etapa de madurez y estabilidad, en Latinoamérica y más específicamente en Colombia
las compañías que hacen parte de este sector no llevan más de veinte años ejerciendo
sus actividades.
Es por esta razón que la industria no suma la suficiente fuerza como para generar un
eco dentro del mercado, pues son muy pocas las organizaciones que se dedican,
exclusivamente, a estas actividades. Sin embargo, asociaciones como ACECA (La
Asociación Colombiana de Educación a Campo Abierto) (ACECA, 2012) enfocan sus
esfuerzos en intentar fortalecerla por medio de la agrupación de las organizaciones
dedicadas a estas actividades. Es un esfuerzo que hasta ahora está cogiendo fuerza y
por lo tanto los resultado son poco visibles.

A pesar de esto, haciendo una mirada generalizada a este tipo de industria o sectores
como los de los campos de verano a través del mundo, se puede observar el gran
potencial y la tendencia en la que se encamina dicho mercado.
Países como Estados Unidos o Canadá, cuentan con un mercado de campos de verano
sumamente fortalecidos. La cultura de este tipo de actividades como opción vacacional
cuenta con una fuerza que mueve millones de personas al año.

El sector de los campos de verano lleva aproximadamente un siglo en funcionamiento.

Es por esto que dentro de la población este mercado tiene gran acogida generando
una expansión exponencial de la oferta en los últimos años.
Teniendo en el sector tantas organizaciones dedicadas a este oficio, la competencia ha
venido fortaleciéndose y por ende factores como la calidad han tenido gran
importancia dentro del posicionamiento de las compañías. Con esto en mente, hace
más de setenta años se creó la American Camp Association (ACA), una asociación
organizada por un grupo de individuos profesionales en la realización de campos de
verano. Su misión es la de ofrecer capacitación, apoyo y acreditación a diversas
entidades para asegurar la mejor calidad de sus servicios. Dicha asociación ha cogido
tanta fuerza dentro de la industria que ha logrado alcanzar un aproximado de 300.000
colaboradores encargados de suministrar los servicios a casi cinco millones y medio de
participantes. (ACA, 2011)
Actualmente la ACA trabaja con aproximadamente 2.400 campos desarrollados en
Estados Unidos, prestándoles sus servicios de evaluación en calidad y diferentes
acreditaciones. (ACA, 2011)

Una serie de estudios del mercado realizados por la ACA, puede llegar a servir como
referencia para observar un crecimiento o comportamiento potencial del sector en
Colombia.
En estados Unidos, los campos de verano están dirigidos a diferentes sectores de la
población dependiendo de los intereses de la organización que presta el servicio. Así se

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puede observar que aproximadamente el 91% de campos está dirigido a una población
de niños y jóvenes de escuelas públicas, un 71% está dedicado a escuelas privadas y el
35% está enfocado en la población que recibe educación en casa. (ACA, Camp-School
Partnership Survey.)
De igual manera, el mercado objetivo de las diferentes compañías varía dependiendo
de sus intereses. Así pues, cerca de un 88% va dirigido a niños que cursan hasta el
noveno grado; un 77% van hasta décimo y undécimo grado; 63% se dedican hasta
décimo segundo grado y un 69% hasta primaria. (ACA, Camp-School Partnership
Survey.)
El crecimiento del mercado año tras año es marcado y esto se da, no sólo por el
incremento de nuevos participantes, sino también por la tasa de clientes que deciden
repetir en diferentes ocasiones. Según el estudio de la ACA, cerca de un 68% de
participantes deciden regresar a los campos de verano (ACA, Camp-School Partnership
Survey.), cifra sumamente importante para las organizaciones que prestan este tipo de
servicios, pues indica que más de la mitad de los individuos está dispuesto a volver a
pagar por los servicios prestados. Dicha cifra muestra la clara evidencia de una posible
tendencia que puede tomar el mercado de Colombia en el futuro. Con esto la ASC
puede llegar a enfocar sus esfuerzos en el mantenimiento de clientes a través del
tiempo, tal como ha venido sucediendo en su crecimiento como organización.

Industria del turismo como punto de comparación

Sabiendo que la industria en la que la ASC se desenvuelve tiene tan poco desarrollo en
Colombia, y por ende no cuenta con suficiente información para realizar un estudio
adecuado de los factores que la afectan, se recurre a tomar la industria del turismo
como punto de comparación y base de estudio con el fin de generar una idea más clara
del posible comportamiento del sector de la Asociación.

La industria del turismo en Colombia tiene un gran potencial y ha venido creciendo a

través de los años. En el caso de la Asociación, el mercado más cercano a su actividad
podría verse en el sector del turismo que está motivado por el ocio o el esparcimiento
en un periodo vacacional. Esto se debe a que aquellas familias que viajan a nivel
nacional bien podrían ser clientes potenciales de los campos de verano.
Hay que tener en cuenta que los periodos vacacionales de los estudiantes son
generalmente mucho más largos que el de los padres de familia y trabajadores. Es por
esto que muchos padres podrían llegar a ver los campos de verano como una
posibilidad de entretenimiento sano que evite que los hijos mal gasten sus vacaciones
en actividades de sedentarismo. Por tal motivo, las estadísticas que arrojan entidades
como el Ministerio de Turismo pueden llegar a ser de interés para el estudio del
mercado de la Asociación.

Así pues, se encontró, en un estudio realizado por el Ministerio de Turismo, que el

mayor motivo de viajes internos en Colombia es por ocio o esparcimiento, seguido por
negocios y convención entre otros. A continuación se muestra la gráfica que refleja
dicha situación:

12
Motivo de viaje residentes en Colombia alojados en hoteles. (Ministerio de Comercio I.
y., 2012)
Esta realidad del sector da una imagen muy positiva del mercado en el área que
beneficia a la ASC. El hecho que casi la mitad de los viajes internos sean motivados por
un turismo de esparcimiento, permite observar que los colombianos están dispuestos
a invertir en el turismo y que por ende podrían estar interesados en actividades de
esparcimiento para los hijos como lo son los campos de verano.

Vulnerabilidad a Factores Económicos

La Asociación presenta una vulnerabilidad a los factores económicos muy similar a la
del turismo por ocio y recreación. Esto se debe a que no son servicios de primera
necesidad y por lo tanto, si la economía de la población es saludable, la gente estará
dispuesta a invertir en actividades de recreación. Si no, la población enfocará sus
ingresos a áreas de mayor relevancia como la educación, mercado y servicios, entre
otros.

Factores Estacionales
Dado que los campos de verano están regidos por dos principales temporadas
enmarcadas por los periodos vacacionales escolares, el comportamiento de desarrollo
de sus actividades se da de manera estacional y no continua.

Factores Tecnológicos
Los factores que influyen a las organizaciones que se encuentran en este mercado son
muy pocos. Ha venido creciendo a través de los años con la inclusión del internet y la
necesidad de brindar un servicio mucho más fácil y accesible a los clientes. Así pues, se
han venido implementando las páginas web oficiales de las organizaciones y el manejo
de bases de datos para el control de los clientes. Pero, en realidad, en donde se ve una
necesidad por estar siempre a la vanguardia de la tecnología es en los elementos que
son utilizados para la realización de actividades a campo abierto, tales como equipos
de montañismo, sistemas de seguridad para actividades de alto impacto,
implementación de primeros auxilios, entre otros. Esto permite ofrecer un servicio

13
completo que les da a los clientes la tranquilidad y seguridad necesaria. Sobre todo
cuando se trata de padres de familia.

Aspectos Regulatorios
En el campo de los aspectos regulatorios, las leyes o reglamentos no han sido
claramente establecidos por el gobierno para regular dichas actividades. A pesar de
esto, es claro que en países como Estados Unidos o Canadá, con unos mercados muy
sólidos en estas materias, las regulaciones son muy estrictas y detalladas. Es por esta
razón que asociaciones como la ACA brinda los servicios de capacitaciones y
acreditaciones, con el fin de establecer una clara referencia o estandarización del
manejo de las actividades a campo abierto.
Esta asociación de campos de verano está en la disposición de evaluar y certificar
diversos niveles de calidad que abarcan temas de salud y seguridad principalmente,
pero pueden llegar a comprender otros tipos de regulación. Así estos programas
permiten examinar cuatro áreas en específico (ACA, 2011):
 La seguridad física y emocional
 Relaciones de apoyo
 Desarrollo de habilidades
 Participación de los jóvenes (campo de liderazgo y toma de decisiones).

A pesar del bajo nivel regulatorio en estos aspectos en Colombia, la ASC tiene como
política de responsabilidad y calidad el acreditar a todos los voluntarios que hacen
parte de los proyectos en temas de primeros auxilios, educación experiencial y manejo
de gente. Esto con el fin de ofrecer el mejor servicio posible a los clientes y
participantes que se tengan.

Ecosistema de la Organización

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 Legislación y
Proveedores Gobierno
Pago de
Remuneración impuestos
económica
Abastecimiento
para los campos de Normatividad,
verano leyes e
información Recurso
Humano
Competencia
Asociación Prestan servicio
para el campo Pago de estadía,
Imitación de estrategias Santa Cruz
exitosas, apropiación de transporte y comida.
Colombia Y remuneración
clientes y mejoramiento
Pago por los económica para los
del posicionamiento en el
mercado servicios trabajadores de
planta
Servicio de
comunicación y
trasmisión de
información

Pago por los

servicios Clientes
Prestación del
Tecnología servicio de
campos de verano

Las especificaciones del ecosistema de la organización con sus respectivos agentes se

encuentran en el Anexo 3.

Análisis DOFA
Con el fin de tener mayor claridad sobre la situación actual del proyecto EKO Campos
de Verano, se utilizó la herramienta DOFA. A partir de ésta se pretende analizar las
características internas de la organización que hacen referencia a las debilidades y las
fortalezas de la misma, así como a las características externas, correspondientes a las
amenazas y oportunidades que presentan.
Lo anterior tiene como objetivo mostrar una idea general de la situación a la cual se
enfrenta actualmente la Asociación y a la que se enfrentarán los proyectos por medio
de la expansión.

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 ANÁLISIS DOFA
Positivo Negativo
Fortalezas Debilidades
- 17 años de experiencia funcionando en el mercado. - Dependencia existente del funcionamiento de la
Donde se ha venido adquiriendo reconocimiento organización, con su fundador.

- Únicos en promover el fortalecimiento de valores y el - Dependencia actual por las donaciones para la
realización de la temporada de Enero. Temporadas de
Origen Interno

crecimiento espiritual a través de campos de verano.

- Desarrollo de actividades que tienen como objetivo la
transformación positiva y el fortalecimiento de valores.
- Impacto que genera el grupo de voluntariado en la
percepción de la sociedad.
Julio no generan lo suficiente como para abastecer a los
campos de población vulnerable.
- Fragilidad de la estructura organizacional, ya que sólo
hasta hace dos años se llevó a cabo una
reestructuración de la organización.

- Capacitación adecuada del equipo del voluntariado. - No se traen buenas bases económicas de los años
Brinda un Know How que no todas las organizaciones anteriores. Hay que generarlo a partir de la expansión.

Oportunidades Amenazas
- Al ser un mercado inexplotado, se genera la opción de - Vulnerabilidad a factores económicos. Se tiene
crecimiento y expansión en este sector. dependencia frente a la salud de la economía.

- Aumentar la participación en el mercado. - El bajo reconocimiento en el mercado contribuye a la

Origen Externo

aparición de competidores indirectos.

- Incrementar el reconocimiento y posicionamiento a
nivel nacional.
- Preocupación de los padres por no dejar a sus hijos
solos en vacaciones. Momentos de ocio potencializan el
riesgo de ser vulnerables frente a vicios de la sociedad.
- Dependencia a las dos temporadas de periodos
vacacionales existentes. Estacionalidad en los procesos.
- La gran fortaleza que tiene el mercado en el extranjero,
puede quitarle posibles clientes a la ASC. La gente puede
preferir los campos en el extranjero.

VI. Mercado Objetivo

Con el fin de cumplir con la misión de la ASC, es necesario construir proyectos que
sean sostenibles y perdurables en el tiempo. Para lograr esto, es de vital importancia
entender el mercado en el que se desempeña la Asociación, pues a pesar que su
objetivo principal es de carácter social y sin ánimo de lucro, también es cierto que se
debe tener una fuente de ingresos estable y regular para permitir el desarrollo de
todos los proyectos que se desean realizar.
Con esto en mente, la Asociación se ve en la necesidad de generar mayores programas
enfocados a mercados que generen ingresos a través de la expansión de sus proyectos.
Así se va a tener la posibilidad, no sólo de generar mayores programas para niños y
jóvenes de escasos recursos, sino también de llevar el mensaje y el fortalecimiento de
valores a la mayor cantidad de jóvenes posible.

Descripción del mercado

Actualmente la ASC trabaja con una población de niños y jóvenes de la ciudad de
Bogotá que va desde los estratos 1 y 2 hasta 5 y 6.
En la temporada de campos comerciales (Julio), la mira está enfocada en niños y
jóvenes de colegios de estrato alto pertenecientes a colegios del norte de Bogotá.

16
Así mismo, en la temporada de campos con sentido social (Enero), el foco se centra en
niños y jóvenes pertenecientes a parroquias, escuelas y fundaciones de bajos recursos
en la capital del país.

De igual manera, la ASC ha venido implementando un nuevo tipo de campos que se

enfoca en convenios con empresas de cualquier sector que tengan como objetivo el
implementar una campaña de mercadeo, de responsabilidad social o un proyecto de
gestión humana para las familias de los trabajadores.

Tamaño del mercado y sus tendencias

En la actualidad EKO Campos de verano cuenta con un aproximado de 120
participantes por temporada. A pesar de esto, se puede observar que el potencial de
crecimiento que se tiene es muy alto. Esta declaración se basa en los siguientes
argumentos:
 Según el directorio de colegios privados de la secretaría de educación, en
Marzo del 2011, Bogotá contaba con un aproximado de 2.546 entidades
académicas privadas.
 Es claro entender que no todas las entidades privadas encajan dentro
del mercado objetivo de Santa Cruz. Hay que tener en cuenta que los
proyectos que se ofrecen en las temporadas de Julio (campos
comerciales) van dirigidos a un consumidor con una capacidad
adquisitiva alta, es decir que deben estar catalogados entre los
estratos 5 y 6.
 La población con las características anteriormente descritas se enmarcan
dentro de un grupo de colegios Bogotá incluidos en asociaciones como la
Uncoli (Unión de Colegios Internacionales), la UCB (Unión de Colegios
Bilingües), la ACN (Asociación de colegios del Norte), entre otros.
 En la capital se puede llegar a un aproximado entre los 50 y 55 colegios. Estos
cuentan con un promedio de 350 a 400 estudiantes en primaria y bachillerato.
Así, se puede llegar a decir que el mercado, únicamente en Bogotá, está
conformado por una población de aproximadamente 18.000 personas, o
posibles clientes. (UCB, 2012), (Uncoli, 2009), (ACN, 2011).
 Los participantes que se están llevando actualmente a los campos de verano
no alcanzan a ser el 1% del mercado real.

Mercado para la expansión

Teniendo en cuenta que la ASC tiene la necesidad de expandirse a nivel nacional para
fortalecerse dentro del mercado y así crear nuevas barreras de entrada para los
futuros competidores, se tiene como proyecto el ampliar el alcance de los programas
de EKO llegando a nuevas ciudades del país.

Principales ciudades en el corto y mediano plazo:

Como ciudades objetivo para el futuro cercano, se han considerado ciudades como
Cali, Medellín, Ibagué y Bucaramanga. Esto se debe a que cuentan con unas
características económicas, demográficas y sociales, las cuales pueden llegar a

17
adaptarse a las necesidades de la Asociación. Pues presentan unos buenos índices
económicos, amplia población, buena capacidad de competitividad y por ende un
potencial crecimiento. Estas características son de suma relevancia a la hora de
enmarcar el mercado objetivo, dado que los costos y el foco de los campos de verano,
para estas temporadas, resultan ser muy altos y para muchas personas o regiones de
Colombia se convierten en opciones fuera de su alcance económico.

Con esto en mente, se expone a continuación una serie de estadísticas y datos

relevantes que argumentan la importancia de estas ciudades como clientes potenciales
del corto y mediano plazo:

I. Antioquia (Medellín):
 Tiene una de las poblaciones regionales más grandes del país
(6.143.809 en Antioquia. 2.393.011 en Medellín). (Ministerio de
Comercio I. y., 2012)
 Cuenta con aproximadamente ocho colegios de estrato alto.
 Cuenta con una participación significativa dentro del PIB de la nación
(13.67%) y tiene un PIB per cápita mayor que el de Colombia
($12.132.206 vs. $12.018.370). (Ministerio de Comercio I. y., 2012)
 Es considerada la segunda economía del país. (Ministerio de Comercio
I. y., 2012)
 Se encuentra en el segundo lugar del escalafón de competitividad
departamental según la serie de estudios y perspectivas de la CEPAL
realizado en el 2009. (Ministerio de Comercio I. y., 2012)
II. Valle del Cauca (Cali):
 Posee un población de aproximadamente 4.428.675 habitantes, de los
cuales 2.294.653 son de la ciudad de Cali. (Ministerio de Comercio I. y.,
2012)
 Tiene un aproximado de 5 Colegios de estrato alto en la ciudad de Cali.
 Su participación del PIB en el total nacional es de 10.04% y su PIB per
cápita en el 2012 alcanzó un total de $12.110.118. Siendo este mayor
que el del país. (Ministerio de Comercio I. y., 2012)
 Se encuentra posicionada en el tercer lugar dentro del escalafón de
competitividad departamental del país. (Ministerio de Comercio I. y.,
2012)
III. Santander (Bucaramanga):
 Tiene una población aproximada de 2.020.604 habitantes, en donde
Bucaramanga, una de sus ciudades más importantes, tiene un
aproximado de 526.056 personas. (Ministerio de Comercio I. y., 2012)
 Su participación dentro del PIB de la nación representa el 6.92%, según
datos del DANE del año 2010. Así mismo, el PIB per cápita alcanza los
$20.467.142 ubicándose en una de las primeras regiones con mayor
índice per cápita del país. (Ministerio de Comercio I. y., 2012)

18
 Está calificada como la cuarta mejor dentro del escalafón de
competitividad departamental en la serie de estudios y perspectivas
realizado por CEPAL en el 2009. (Ministerio de Comercio I. y., 2012)

Así pues, con las posibles ciudades objetivo que pueden ser tenidas en cuenta para el
corto y mediano plazo, fuera de Bogotá, el mercado potencial podría llegar a alcanzar
un total de aproximadamente 8.050 participantes de los campos de verano de la
Asociación Santa Cruz. De estos, 3.500 provendrían de los aproximadamente diez
colegios de estrato alto que existen en Medellín (Red Papaz, 2011), 1.400 de los cuatro
colegios aproximadamente que existen de estrato alto en Ibagué (Red Papaz, 2011),
1.750 de los cinco colegios que se ubican en la ciudad de Cali (Red Papaz, 2011), y
1.400 de los cuatro colegios de la ciudad de Bucaramanga. (Red Papaz, 2011)

Principales ciudades y mercados en el mediano y largo plazo:

Las principales ciudades de la costa Caribe y Atlántica, tales como Barranquilla, Santa
Marta o Cartagena, entre otras; son consideradas objetivos de mediano y largo plazo
por su lejanía con el centro de operaciones de la ASC, ubicado en la ciudad de Bogotá.
Generando así grandes obstáculos de transporte y logística que en el momento Santa
Cruz no está en posibilidad de manejar.
A pesar de esto, se tiene claridad sobre la importancia de llegar al mercado de dichas
ciudades, pues su potencial económico y naturaleza de potencias dentro del país,
hacen de estas un atractivo sumamente alto para la Asociación.

V. Competencia

Competidores Directos
Actualmente la ASC hace parte de un mercado que aún no está del todo desarrollado
en el país, razón por la cual hay muy pocas empresas participando dentro de este. Aún
así, aquellas que lo componen no han logrado obtener una completa expansión,
impidiéndoles a su vez exponer sus datos de penetración de mercado y consecución
de clientes de manera pública.
Sin embargo, es evidente que la Asociación tiene grandes competidores en el mercado
colombiano, donde muchos de ellos llevan un tiempo similar desarrollando sus propios
proyectos. Los principales competidores hacen referencia a las siguientes
organizaciones:
En el mercado de los campos de verano comerciales:
 Kajuyalí Group – Kajuyalí Camp (Kajuyalí, 2012)
 Off Bound Adventures (OBA) – Piragua Camp (OBA, 2012)
 Sanpablines Arawak – Arawak Camp (Arawak, 2012)
 ACJ YMCA Colombia – YMCA Camp (YMCA, 2012)
 Fundación El Cielo en la Tierra (Tierra, 2012)
 Blue Fields Colombia – Blue Fields Camp (Blue-Fields, 2012)

En el mercado de los campos de verano para población vulnerable:

 Recojo – Bakongo (RECOJO, 2012)

19
 Otros Competidores
Para Santa Cruz es claro saber que el bajo reconocimiento que tiene el sector de los
campos de verano conlleva a que la población no haya acogido esa cultura que en
otros países del mundo se ha establecido de manera tan fuerte. Es por esto que
entiende que el rango de competidores indirectos puede llegar a ser un factor crucial
dentro de su posicionamiento en el mercado. Pues, dentro del desconocimiento de
este tipo de actividades que hasta ahora se está incentivando en el país, los padres de
familia, y potenciales clientes, no llegan a distinguir aún entre los campos de verano y
cualquier otra actividad a campo abierto que se les ofrezca. Ya sean excursiones, “Day
Camps”, convivencias o retiros.
Con esto en mente, se tienen en cuenta diversos proyectos de excursiones y salidas de
campo de empresas como Kajuyalí, OBA y Sanpablines, entre otros. Sin descuidar la
idea que tiene la Asociación Santa Cruz de fortalecer la cultura de los campos de
verano a través de su expansión y mayor reconocimiento en todo el país, que permita
disminuir la influencia que tienen dichas compañías dentro del sector.

Posición de la Competencia
La manera en que la ASC percibe a su competencia es así:
1. Kajuyalí Camp
2. Piragua Camp
3. Arawak Camp
4. YMCA Camp
5. Blue Fields Camp
6. Fundación El Cielo en la Tierra

Kajuyalí y Piragua camp son considerados la competencia más fuerte dentro del
mercado dada su fuerte penetración en el sector desde sus inicios. A través de los
años, sus bases financieras sólidas y bien estructurada organización ha logrado llegar a
una gran cantidad de clientes. Generando así un reconocimiento dentro de la
población de estrato alto que les permite tener una gran fortaleza en este mercado.
Sin embargo, ambas compañías han ido debilitándose en el sector de los campos de
verano y así sus clientes han dejado de tenerlos en cuenta para sus servicios.
Actualmente estas organizaciones han decidido enfocarse de manera más profunda en
el sector de los “Day Camps” y el entrenamiento corporativo.

Ventajas Sobre la Competencia

Se han promovido factores relevantes que destacan a la ASC en comparación con la
competencia3:
 El fortalecimiento de valores
 La creación de comunidad
 La subdivisión por edades en cada campo.

3
Para mayor información ver apartado de Posición Estratégica y Manejo de Riesgo.

20
  El financiamiento de la temporada de Enero, con los campos de la temporada
de Julio.
 Mejores precios en comparación con la competencia.
 La ASC hace parte de las organizaciones mejor posicionadas en el sector de
campos de verano.
 El nivel de acompañamiento para los participantes es bastante significativo y
de los más altos en el mercado. (Se destina 1 dirigente por cada 3
participantes, mientras que en otras organizaciones se destina 1 dirigente por
cada 7 participantes.)4

Barreras de entrada del mercado:

Las barreras de entrada del mercado son:
 El Know how de las organizaciones: Este representa gran parte del
trabajo de las organizaciones. La logística en el sistema operacional, la
capacitación del personal en temas de seguridad y manejo de grupos,
entre otros, se convierte en un obstáculo para los posibles
competidores que desean entrar al mercado, ya sea por costos o por
tiempo.
 Reconocimiento de la organización: El generar marca y aceptación
dentro de los clientes es un proceso sumamente complicado, que
organizaciones como la ASC ha logrado obtener a través de todos los
años de trabajo, entrega y capacitación.

Opción de Expansión Internacional

El plan de negocios que se está desarrollando está enfocado a un plazo de diez años.
Con esto en mente, el proceso del plan se ha encaminado al despliegue de los
proyectos a nivel nacional.
El desconocimiento de la industria que se tiene en el país hace que la expansión en
todo el territorio sea un tema de gran complejidad, que demanda gran cantidad de
inversión en publicidad, mercadeo e investigación de los mercados.
Sabiendo esto, para la Asociación se vuelve prioridad centralizar sus esfuerzos en
fortalecerse como organización y posicionarse en la cima del mercado nacional antes
de salir a la competencia internacional.
El gran desarrollo que ha tenido la industria a nivel mundial también se puede
observar en Latinoamérica. Países como México, Venezuela y Brasil, entre otros, han
logrado posicionar una serie de ofertas de campos temáticos que alcanzan a captar
gran parte de la población de sus regiones.
Esta situación demuestra el gran potencial que tiene la industria nacional, pero
también impone un reto más grande: la competencia a la hora de crecer se va
volviendo más fuerte.

La tabla que se expone a continuación, muestra algunos casos de campos de verano

implementados en países de Latinoamérica:

4
Para mayor información ver apartado de Posición Estratégica y Manejo de Riesgo.

21
 Precio moneda
Nombre Características Ubicación Precio CO
local
Campo de verano
WATAU recreativo para niños Venezuela 5.000 $2.200.000
entre 5 y 15 años de edad.
Campo de verano
Campamento las recreativo diseñado para
Venezuela 10.000 $4.240.000
Aves niños de edades entre 6 y
13 años.
Campo de verano
Pipiol Camp recreativo para niños México 13.395 $1.850.000
entre 7 y 15 años de edad.
Campo de verano
enfocado en el arte, la
música y el teatro. Está
Rock Camp México 11.100 $1.500.000
diseñado para niños y
jóvenes entre 6 a 12 años
de edad.

Aquí se puede ver cómo los precios que manejan son muy similares a los de la
Asociación; el problema radica en que en el momento de pensar en un campo de
verano en sedes internacionales, los costos de transporte y logística impedirían ser
competitivos frente aquellas organizaciones que ofrecen sus servicios en ese mismo
lugar. (Ver Anexo 4 para ejemplo de Campos de verano del mundo)

Aún así, se podría llegar a dejar a un lado, en el corto y mediano plazo, la idea de una
expansión con base instalada en el exterior, para así manejar la opción de generar una
serie de alianzas estratégicas con algunas de las organizaciones que ofrecen campos
con ideales y actividades similares a los de la Asociación, permitiendo un intercambio
cultural que genere una ventaja competitiva de los proyectos.
Este tipo de alianzas podrían llegar a tener un alcance que sobrepase Latinoamérica.
Este podría llegar a ser el caso de España, el cual es considerado como uno de los
países con mayor cantidad de campos de verano de Europa. En uno de los campos
realizados en Madrid muestra que el 40% de los participantes corresponde a
estudiantes internacionales y el 60% a estudiantes de nacionales. (Enfo Camp, 1989).
Dicho porcentaje puede demostrar el potencial que tiene el intercambio cultural y por
ende, el alcance de los proyectos de EKO.

VI. Posición Estratégica y Manejo de Riesgo

La Asociación Santa Cruz tiene varios aspectos que la diferencian de otras

organizaciones encargadas de la realización de campos de verano, permitiéndole
generar ventajas competitivas dentro del mercado nacional. Dichos factores
diferenciadores que forman la esencia de la asociación y que la hacen única son:
 Actividades enfocadas al fortalecimiento de valores
 Campos de verano “hechos a tu medida”
 Bajos precios respecto a su competencia directa

22
  Promoción del sentido de voluntariado

Actividades enfocadas al fortalecimiento de valores

La Asociación desde un comienzo ha enfatizado sus esfuerzos en generar actividades
que tengan como objetivo principal la transformación positiva y el fortalecimiento de
valores entre los participantes, convirtiéndose entonces en una comunidad sólida que
imparte formación y educación por medio de la experiencia. De esta manera, hace que
los padres de familia se vean atraídos por lo que ofrece la asociación como formadora
de juventud, además de generar un sentido de pertenencia en los niños y jóvenes que
hacen parte de este proceso. (Guáqueta, 2012)

Este factor diferenciador se evaluó por medio de una herramienta internacional de

medición en campos de verano realizada por la Asociación Americana de Campos
(ACA, American Camp Association), evaluando áreas en particular. Lo anterior se llevó
a cabo por medio de una encuesta suministrada a todos los participantes de la
temporada de Julio 2012 en los tres campos, con un total aproximado de 200 niños y
jóvenes.
La ASC obtuvo calificaciones muy por encima de la media en comparación con los
campos de verano que fueron evaluados con la misma herramienta a nivel mundial. De
esta manera, las encuestas demostraron que la Asociación tiene un gran impacto en
áreas tales como: amistad, convivencia familiar, competencia percibida,
responsabilidad y bienestar espiritual, llegando a estar siempre por encima del 90% de
percepción de los participantes.

A continuación se muestran las gráficas que evidencian los resultados mencionados

anteriormente:

En c ada c ol umna s e mues t r a el por c ent aj e de par t i c i pant es que

per c i ben un i nc r ement o ( apor t e del c ampo de v er ano) en c ada
ár ea,

23
 Es t a gr áf i c a mues t r a en qué medi da i nc r ement ó el i mpac t o de
c ada ár ea.

Campos de verano “hechos a tu medida”

Santa Cruz como organización entendió la importancia de las etapas de la vida en el
desarrollo de las personas. Por tal motivo creó la estrategia de los campos “hechos a tu
medida”, política que permitió crear tres campos distintos dentro de cada temporada,
cada uno especializado para un rango de edad determinado.

Bajos precios respecto a su competencia directa

Dentro del mercado competitivo para estratos altos, la ASC maneja precios muy
asequibles en comparación con otras instituciones encargadas de realizar un trabajo
similar que se convierten en competencia directa para el proyecto EKO. Lo anterior se
evidencia en la siguiente gráfica:

24
 Comparación de Precios por Campo
$ 6.000.000

$ 5.000.000
Precio Campo de Verano
$ 4.000.000

$ 3.000.000

$ 2.000.000

$ 1.000.000

$-
Kajuyalí
Kajuyalí Piragua
Kotoja Kata'ou Guarinó Llanos
Guajira Providencia
Oientales
Precio $ 1.990.00 $ 2.690.00 $ 2.590.00 $ 3.800.00 $ 5.065.00 $ 3.490.00

Promoción del sentido de voluntariado

El sentido de voluntariado permite que se cree una asociación única en la cual el grupo
de voluntariados que trabaja para ésta no son remunerados. Fomentando un sentido
social y de compromiso juvenil permitiendo que se fortalezcan como comunidad.
(Guáqueta, 2012)

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar que este factor es de gran

importancia para la ASC, ya que se ha encontrado dentro de su labor, un impacto de
grandes magnitudes a nivel nacional. El hecho de tratar con la población más joven del
país, le permite modificar diversos factores que afectan de manera directa a este
segmento de la población y que por ende terminan por afectar a la nación. Así pues, se
ha entendido como base de la realización de los proyectos, la importancia que tienen
estas nuevas generaciones en el futuro del país. Es por esto que la estabilidad y
bienestar tanto psicológica, emocional, espiritual, cómo social, se convierten en uno de
los objetivos más importantes a la hora del desarrollo de los proyectos de la
Asociación.

Actualmente, según datos estadísticos del censo realizado por el DANE, Colombia
cuenta con una población de aproximadamente 46.581.823 habitantes de los cuales
alrededor de un 18.5% representan a la población juvenil que está determinada entre
los 15 y 24 años. Es decir que cerca de 8.570.000 personas se encuentran en las
generaciones más próximas para tomar el control del país. (DANE, 2005)
El trabajo con los jóvenes se convierte en un papel tan importante, no sólo para
mostrarles la responsabilidad que tienen frente a la nación, sino también para ayudar a
prevenir y enseñarles a combatir las diversas amenazas diarias a las que se enfrentan
en una sociedad como la de Colombia.
Se ha demostrado, tras diferentes estudios, que en Colombia 1 de cada 4 jóvenes es
vulnerable o ha caído en problemas de consumo de alcohol (Rumbos, 2008). De igual
manera, cerca del 25% de los menores de edad ha pensado alguna vez en suicidarse, y
el 16% lo ha intentado (Fundación One Hope, 2008). Y cerca de un 34% de los jóvenes

25
consume cigarrillos y un 18% es consumidor, o ha consumido alguna vez, algún tipo de
drogas (RECOJO R. C., 2009).
Todos estos datos se convierten en un serio problema para el país, ya sea porque
afectan a la salud pública, la seguridad u otros factores de suma relevancia para la
estabilidad de la nación.

Si bien es cierto que la ASC cuenta con un enfoque muy fuerte frente al servicio social
y la ayuda de la población vulnerable, es importante tener en cuenta que no es el
único segmento que se ve beneficiado con los programas que desarrolla la
organización. Las temporadas de Julio, aquellas que están dirigidas a niños y jóvenes
de estratos 5 y 6, cuentan con los mismos objetivos que las de carácter social. El
bienestar psicológico, el fortalecimiento espiritual, la exaltación de los lazos tanto
familiares como de amistad, entre otros, se convierten en objetivos que abarcan todas
las temporadas de los proyectos de campos de verano que realiza la Asociación. De
igual manera, se ha llegado a observar que no sólo los participantes de estos campos
se ven beneficiados por las experiencias y enseñanzas de los proyectos; también lo
hacen todos los jóvenes voluntarios que participan activamente en estos.

Según estudios realizados, Omoto, Snyder y Martino (2000), afirman que las
actividades que se realizan en los voluntariados permiten que se dé una mayor
interacción social por parte de las personas, además de una participación en
actividades enfocadas en una causa social. De esta manera, afirman que dichas
actividades están relacionadas con un bienestar psicológico, ya que aportan a la
satisfacción personal de cada individuo. (Dávila de Leon y Díaz Morales, 2005)

Por su parte, Dávila de León y Díaz Morales (2005), proponen que las personas adultas
que dedican parte de su tiempo para trabajar en voluntariados, lo ven como una forma
de responsabilidad social, mientras que los jóvenes por su parte, lo toman como una
manera de establecer relaciones sociales con los demás.
De esta manera el presente artículo expone que la satisfacción vital está relacionada
de manera bidireccional con el trabajo de voluntariado por dos razones
principalmente. En primer lugar realizar este tipo de trabajo implica la modificación de
los niveles de satisfacción vital en las personas, mientras que en segundo lugar ejerce
un fuerte impacto en decidirse por un trabajo como este y en el tiempo de
permanencia del mismo. (Dávila de Leon y Díaz Morales, 2005)

Según de León y Díaz Morales (2005), hacer un trabajo de voluntariado no sólo trae
beneficios para quien lo realiza, sino también para quien lo recibe y se ve beneficiado
de él. Además de lo anterior, se propone que existen efectos positivos en la
autoestima, la satisfacción vital y el crecimiento educativo o profesional de aquellas
personas que trabajan o han trabajado como voluntarios en algún momento de sus
vidas. (Dávila de Leon y Díaz Morales, 2005)

El trabajo de voluntariado además de generar satisfacción personal en los individuos,

“[…] en el caso de los jóvenes, los resultados encontrados sugieren que el voluntariado

26
 reduce la probabilidad de que surjan ciertos problemas de conducta como el
abandono de la escuela y el abuso de drogas (Wilson, 2000)” (Dávila de Leon y Díaz
Morales, 2005).

Por su parte, según Keyes (1998), se encontró que las personas adultas que en algún
momento de su vida trabajaron como voluntarios, evidencian mayores niveles de
bienestar social y personal. Teniendo en cuenta lo anterior, es importante resaltar la
labor que tiene la Asociación Santa Cruz, ya que no sólo se preocupa por brindar un
servicio de voluntarios con calidad impecable, sino que a su vez se preocupa por
promover el propio bienestar personal de quienes se encargan de llevar a cabo las
actividades. (Dávila de Leon y Díaz Morales, 2005)

Finalmente, teniendo en cuenta la perspectiva de Maton (1990), se afirma que el

trabajo de voluntarios es entendido como una herramienta significativa para varios
estudiantes y que sirve como medio para entender la relación entre la satisfacción vital
y la autoestima, ya que permiten comprender el impacto positivo que genera en la
vida de cada una de éstas personas. (Dávila de Leon y Díaz Morales, 2005)

VII. Plan de Mercado y Estrategia de Ventas

A lo largo de los años la Asociación Santa Cruz se ha dado a conocer frente a distintas
personas e instituciones de la cuidad de Bogotá. De esta manera se han empleado
estrategias por medio de las cuales se pretende promover y vender los campos de
verano, tanto de la temporada de Julio como la de Enero.
Teniendo en cuenta que en la temporada de Julio se trabaja con niños y jóvenes de
estrato alto y en la de Enero con niños de escasos recursos, es importante tener en
cuenta que para cada temporada hay una estrategia de venta diferente.

Vehículos de mercadeo Julio

Las herramientas principales de mayor fuerza de venta de los campos de verano para
la temporada de Julio se implementan en:
 La mayoría de los colegios estrato alto de Bogotá: En este caso se le vende la
idea tanto a los niños (quienes asisten) tanto a los papás (quienes pagan). Lo
anterior se lleva a cabo por medio de un grupo de voluntarios de la Asociación
que se encargan de promover cada una de las actividades y el objetivo de cada
una de ellas. (Guáqueta, 2012)
 Las redes sociales: La página oficial de EKO campos de Verano y la página de
Facebook. En ambos sitios se puede encontrar información general de la
Asociación y el desarrollo de los campos de manera más detallada. Así pues,
los usuarios podrían informarse acerca de las actividades que se llevan a cabo,
los campos que se realizan, para qué edades están dirigidos e información de
contacto entre otros. (ASC, EKO Campos de Verano, Página oficial Facebook,
2012)
 Base de datos: A lo largo de los años se ha venido alimentando un centro de
datos de todas las personas que han pertenecido a la asociación y de aquellas

27
 que participaron alguna vez en los campos de verano. De esta manera el
voluntariado debe encargarse de llamar a cada uno de esos contactos para
contarles cuáles son los campos que se van a realizar e indagar si están
interesados en participar nuevamente. (Guáqueta, 2012)

Tipos de clientes
Hay tres tipos de clientes principalmente:
 Decisor: Aquellas personas que deciden si van al campo de verano o no (en
este caso tanto los niños como los papás).
 Beneficiario: Se refiere a los participantes del campo a quienes se les vende la
idea por medio de videos con las actividades que se practican.
 Comprador: Padres de los niños o sus respectivos cuidadores, a quienes se les
trata de vender la idea por medio de charlas informativas, de promociones y
descuentos que tienen como objetivo incentivarlos a mandar a sus hijos a
dichos campos. (Guáqueta, 2012)

Tácticas de mercadeo
Se está trabajando en la idea de vender los campos de verano a través de distintos
medios tales como:
 Iglesias de Bogotá: El principal objetivo de apuntarle a dicha población es
poder contarles sobre todo a los padres de familia, acerca de los valores
espirituales que se inculcan y cómo éstos se promueven por medio de diversas
actividades.
 Vincular la Asociación Santa Cruz con la Red de padres de familia “Papaz”:
Esto con el fin de dar a conocer los campos de verano y las distintas
actividades que se realizan dentro de la Asociación. (Guáqueta, 2012)
 Buscar empresas que patrocinen completamente los campos de verano: Así,
se incentiva la creación de más campos de tipo empresarial, tal como se ha
llevado a cabo con la empresa Aloha de Cremhelado, Meals Colombia; Arkua
del club Chicalá y Kotoja UR con la Universidad del Rosario. (Guáqueta, 2012)

Actualmente este tipo de canales de ventas están siendo muy poco explotadas, pues
con cifras de la temporada del 2012, el porcentaje de los participantes que conocieron
los campos por las diferentes vías fue:
IGLESIA AMIGO VOLUNTARIADO COLEGIO OTROS REFERIDOS TOTAL
PARTICIPANTES 3 26 17 8 37 51 142
% 2% 18% 12% 6% 26% 36% 100%

Supuestos de venta
Según las estadísticas históricas, el 50% de los campos se aseguran a partir de los
jóvenes y niños que asistieron en ocasiones anteriores.
Así mismo, se pretende promover el campo de verano “Kotoja” que está enfocado a
niños entre 7 y 12 años de edad, ya que es a partir de éste que la mayoría de los
participantes se enganchan en los campos siguientes, creando así un semillero para los
demás proyectos. (Guáqueta, 2012)

28
 Proyecciones de crecimiento
La Asociación tiene pronosticado un crecimiento de todos los programas
pertenecientes al proyecto EKO. Teniendo en cuenta que actualmente se tiene un total
de tres campos por temporada, la idea es empezar a crecer paulatinamente a través de
los años. Con esto, se tiene pronosticado llegar a la próxima temporada de Julio (Julio
2013) con los cupos de cada campo completamente llenos. Teniendo esto, se
proseguiría a realizar la apertura de una nueva temporada para cada campo. Así, se
pasaría de tener tres campos a llegar a un total de seis campos.
A partir de esta situación, la ejecución de ventas empezaría a reforzarse de tal manera
que en el 2017 se llegara a tener la capacidad de abrir una tercera temporada para
cada campo y así terminar con un total de nueve campos en menos de 5 años. Estos
últimos campos abiertos, empezarían a ejecutarse en nuevas fincas ubicadas en
diferentes regiones del país, para así poder ampliar el portafolio de servicios que
llegaría a ofrecer EKO Campos de verano.
Con el fin de lograr este tipo de proyecciones es de gran importancia realizar la
expansión a nivel nacional y así ampliar, de manera significativa, la demanda de los
proyectos y sus potenciales participantes.
A continuación se muestra el crecimiento pronosticado de los programas con los
respectivos datos proyectados.

NUMERO DE PARTICIPANTES POR CAMPO Y POR AÑO

Total Variación
Año Kotoja 1 Kotoja 2 Kotoja 3 Kotoja 4 Kata'ou 1 Kata'ou 2 Kata'ou 3 Kata'ou 4 Guarinó 1 Guarinó 2 Guarinó 3 Guarinó 4
Participantes Porcentual
2011 49 - - - 50 - - - 13 - - - 112 -
2012 50 - - - 70 - - - 20 - - - 140 25%
2013 70 - - - 75 - - - 25 - - - 170 21%
2014 45 45 - - 45 45 - - 15 15 - - 210 24%
2015 55 55 - - 55 55 - - 17 17 - - 254 21%
2016 65 65 - - 65 65 - - 22 22 - - 304 20%
2017 75 75 - - 75 75 - - 25 25 - - 350 15%
2018 60 60 50 - 60 60 50 - 20 20 15 - 395 13%
2019 65 65 60 - 65 65 60 - 22 22 20 - 444 12%
2020 72 72 70 - 72 72 70 - 25 25 25 - 503 13%
2021 60 60 60 60 60 60 60 60 20 20 20 20 560 11%
2022 65 65 65 65 65 65 65 65 25 20 20 25 610 9%

Proyección de crecimiento de los campos de verano de la ASC en número de

participantes.

29
 700
Número de participantes por campo y año
600

500

400

Participantes
300

200

100

0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
KOTOJA 49 50 70 90 110 130 150 170 190 214 240 260
KATA'OU 50 70 75 90 110 130 150 170 190 214 240 260
GUARINÓ 13 20 25 30 34 44 50 55 64 75 80 90
TOTAL 112 140 170 210 254 304 350 395 444 503 560 610

Ahora bien, teniendo en cuenta que en la temporada de Enero se trabaja con niños y
jóvenes de escasos recursos, las estrategias de venta deben estar alineadas a este
aspecto.

Vehículos de mercadeo Enero

 Patrocinios y donaciones de grandes empresas donde no necesariamente se
dé una retribución.
 Empresas que patrocinen este campo de verano y que al mismo tiempo se les
dé la oportunidad a algunos de los hijos de los trabajadores que la compongan,
para que participen en el campo como retribución a la donación que se realiza.
(Guáqueta, 2012)
 Los padres o cuidadores de los participantes de esta temporada tienden a
hacer una pequeña contribución la mayoría de las veces, o dependiendo de la
situación, son las fundaciones las que se encargan de hacerlo. (Guáqueta,
2012)
 El grupo de voluntarios de la ASC juega un papel importante en la recolección
de fondos para llevar a cabo ésta temporada. Este grupo tiene como objetivo
recoger fondos por medio de diversas actividades como: la venta de manillas
de la Asociación Santa Cruz y la recolección de mercado a través de un
programa creado por EKO denominado “EKOFour”.
 Las ganancias que deja la temporada de Julio se destinan principalmente para
llevar a cabo los campos de Enero. Se pretende que dichas ganancias cubran
un valor equivalente al 70% del campo, para que el 30% restante se pueda
recaudar por medio de los distintos métodos mencionados anteriormente.
(Guáqueta, 2012)

VIII. Operaciones

Con el fin de entender de la mejor manera posible el negocio, es necesario entender el

procedimiento paso a paso de las actividades necesarias para lograr el cumplimiento
de los objetivos del proyecto. Para esto, se ha hecho una cadena de prestación de

30
servicios la cual expone el orden de las actividades a realizar para cumplir con una
temporada de los programas de la división EKO Campos de Verano de la Asociación
Santa Cruz.

Cadenas de Prestación de Servicio

Las cadenas de prestación de servicios se presentaron para los proyectos
correspondientes a las temporadas de Julio y de Enero.
Dentro de la descripción de ambas cadenas, las cuales presentan unos leves cambios
por su misma naturaleza de carácter social o lucrativo, se encuentran unas
descripciones de la parte del proceso de la realización de las actividades dividida en
“Actividades propias de los voluntarios” y “Parte administrativa y operativa”.

Actividades propias de los voluntarios: Corresponden a todas aquellas actividades que

son realizadas por y para los voluntarios pertenecientes a la Asociación. Estas pueden
ser:
 Consecución de voluntarios
 Marketing y ventas de los campos/ Gestión de recursos en Enero
 Entrenamiento de habilidades para el voluntariado - Capacitaciones
 Evaluación de actividades

Parte administrativa y operativa: Se enfoca en las tareas correspondientes a las

divisiones de oficina y de administración de la Asociación. Algunas de las actividades
son:
 Realización del presupuesto para la temporada
 Consecución de finca
 Compra y alquiler de abastecimientos
 Evaluación de temporada
Los diagramas de las cadenas de prestación de servicio se encuentran en el Anexo 5.

Equipos y Sedes de los Campos

Con el fin de llevar a cabo toda la cadena de prestación de servicio, es necesaria la
utilización de diferentes equipos e infraestructura que permiten el fácil desarrollo de
las actividades del proyecto. Actualmente, la Asociación cuenta con las siguientes
sedes para el desarrollo de sus actividades:
 Apartamento en Bogotá (Sede propia): Centro administrativo y operativo para
el desenvolvimiento de las tareas de los proyectos. En éste, el voluntariado, al
igual que el personal de planta y equipo directivo, tiene la posibilidad de
reunirse para realizar las diferentes planeaciones y capacitaciones pertinentes
para la preparación de los campos de verano.
 Casa en Cota, Cundinamarca (Sede arrendada): Casa de dos niveles, diez
cuartos y tres salas que permite la ejecución de reuniones de todo el
voluntariado en donde se posibilita la realización de actividades denominadas
de “Pre-campo”. En estas, el voluntariado de todos los campos de la
temporada es reunido con el fin de exponer los objetivos, metas y diferentes
tareas.

31
  Finca en Calarcá, Quindío (Sede del campo Kata’ou)
 Finca en Barichara, Santander (Sede del campo Guarinó)
 Finca en Carmen de Apicalá, Tolima (Sede del campo Kotoja)
 Finca en Barbosa, Santander (Sede del campo Solnok (población vulnerable))

Requerimientos para la Expansión

Dentro del plan de expansión es necesario pensar en las diferentes obligaciones que se
deben tener en cuenta para ejecutar los programas de manera adecuada. Con esto, se
abarcan temas de alojamiento, actividades de ventas en las nuevas ciudades,
abastecimiento para los nuevos programas, entre otros.

Actividades de Ventas en Nuevas Ciudades

El plan de ventas en las nuevas ciudades es una parte esencial en la expansión de los
campos. Con esto se quiere impulsar de manera adecuada la inclusión de nuevos
participantes de diversas ciudades a los campos de verano existentes en la actualidad.
Para esto, es necesario crear un equipo de voluntarios de aproximadamente 10
miembros que viajen una semana entera a la ciudad objetivo. Allí se relacionarán con
los directivos de los principales colegios e iglesias para lograr abrir espacios de
publicidad y consecución de clientes.
De igual manera, en el momento en que se ejecute la expansión de los campos con la
apertura de nuevas sedes, las ventas se enfocarán en aquellas ciudades donde se
ubique la fincha de los campos de la temporada.

Alojamiento
Con la expansión de los campos en mente, es necesario empezar a investigar acerca de
nuevas y posibles sedes en el territorio nacional. Para esto, hay que tener en cuenta
una serie de características esenciales que requieren los campos en su realización tales
como: Servicios básicos, instalaciones adecuadas, comidas y espacios apropiados para
la ejecución de las actividades, entre otros. (Ver Anexo 6)
De igual manera, hay que tener en cuenta un presupuesto previamente establecido
por la ASC el cual enmarca el rango de precios que está en la posibilidad de costear.
Este va desde los $25.000 a los $35.000 por noche. (Ver archivo digital Presupuesto
EKO tesis 3)

Siguiendo con las características requeridas para el alojamiento, se ha llegado a

encontrar una serie de posibles fincas que podrían convertirse en potenciales sedes
para la ejecución de alguno de los campos de verano en el proceso de crecimiento de
EKO. Luego de realizar una minuciosa búsqueda de las fincas, se encontraron
principalmente tres que cumplen con las características requeridas para llevar a cabo
la realización de los campos de verano. A continuación se exponen de manera
detallada:

1. Finca Hotel Río Alto

Ubicación: A 10 minutos de Villeta por la vía a Sasaima y las Palmeras.
Capacidad: 90 personas. Contiene 3 bloques de habitaciones.

32
 Instalaciones: Cuenta con un comedor grande, piscina con profundidad mínima de
1.10 mts y máxima de 2 mts. Tiene dos kioscos pequeños, un salón de eventos,
zonas verdes suficientes para realizar actividades, una cancha de voleibol, un
saltarín y unas banquitas para hacer partidos de fútbol. Cuenta un río y un lago
cercanos a las instalaciones, en los cuales se pueden desempeñar diversas
actividades acuáticas.
Observaciones: Ésta es una finca que cumple las características y los requisitos
deseados para crear el campo de Kotoja, ya que cuenta con la capacidad y los
espacios necesarios para desempeñar todas las actividades.

2. Finca: Centro Vacacional Loma Verde

Ubicación: Antigua vía a Sasaima 2km de La Vega
Capacidad: 90 personas. Contiene 4 bloques de habitaciones.
Instalaciones: Cuenta con dos piscinas rodeadas de zonas verdes suficientes para
hacer actividades y con un comedor con la capacidad suficiente para el total de las
personas que asisten al campo.
Observaciones: Es una finca que se podría adecuar a las necesidades del campo,
debido a que cuenta con las instalaciones suficientes para la realización de todas
las actividades. Sin embargo sería importante poder contar con un número
suficiente de caballos, que en caso dado tendrían que ubicarse en Tobia ya que es
el lugar más cercano a la finca.

3. Finca: Lagos de Menegua

Ubicación: Km 17 vía Puerto López – Puerto. Gaitán. Ubicada a 1 hora y 15 minutos
de Villavicencio.
Capacidad: 125 personas. Tiene dos cabañas grandes con 6 habitaciones cada una
y un bloque de habitaciones.
Instalaciones: Cuenta con una piscina grande, un comedor amplio, amplias zonas
verdes, senderos ecológicos, lago grande con kayaks, caballos, tractor para
desplazamiento, zonas de ganadería llanera y zonas de pesca.
Observaciones: Es una finca ideal para realizar cualquier de los campos de verano.
Cuenta con amplios espacios para realizar las actividades y con nuevas alternativas
como el trabajo de ganadería y pesca llanera para hacer con los niños.

Abastecimientos
La Asociación cuenta con un equipo muy completo que comprende instrumentos de
seguridad, tales como botiquines, camillas, cuellos ortopédicos, entre otros;
indumentaria de montañismo, como cuerdas estáticas y elásticas, un muro de escalar,
mosquetones, arneses, cascos, etc. Y demás materiales, artísticos y disfraces para
completar todo lo necesario en la realización de las actividades del campo.
Para la expansión será necesaria la adquisición de nuevos equipos esenciales en el
desenvolvimiento de los campos. Nuevos instrumentos de seguridad, equipos de
montañismo y demás. Para esto se planea hacer una inversión en el momento en que
el crecimiento de los campos sea lo suficiente como para soportar dicha inversión. (Ver
archivo digital Presupuesto EKO tesis 3)

33
 Apertura de nuevos centros de operaciones
Una parte esencial de la expansión del proyecto se centra en la posibilidad de realizar
la apretura de nuevos centros administrativos y de operaciones. Con esto se quiere
descentralizar un poco las actividades que se ejecutan en EKO.
Así, los campos de verano podrían llegar a expandirse de forma más rápida y fuerte en
las diversas partes de Colombia. Facilitando la consecución de participantes, pues se
ejercería las campañas publicitarias y de consecución de clientes en las mismas
ciudades y municipios circundantes a los nuevos centros operacionales; se disminuirían
los costos por transporte y logística, pues cada centro tendría su manejo de recursos y
estrategias de gastos, entre otras ventajas.

Esta apertura bien podría comenzar a través de individuos que tengan relación con la
Asociación y que se encuentren ubicados en áreas ventajosas para los proyectos. Es
aquí donde se nombra la posibilidad de hacer la alianza con personas como el obispo
Roberto Ospina, cofundador de la organización y quién está ubicado en el municipio de
Buga. Sector que podría beneficiar mucho a la expansión de los campos por la
presencia que se tendría y que ayudaría a la penetración del mercado del pacífico y el
valle.

IX. Plan de Tecnología

Actualmente la ASC está implementando diversas fuentes de tecnología, por medio de

las cuales pretende dar a conocer a un mayor número de personas los proyectos que
se realizan dentro de la misma:

 Página oficial de EKO Campos de Verano creada en el 2007, por medio de la

cual se brinda información general y específica sobre los proyectos y los
campos de verano que se llevan a cabo en cada temporada. (ASC, 2007)
 Crecimiento y mejoramiento de equipos requeridos para el mejor desempeño
de las actividades dentro de los campos de verano. Ya sea implementos de
montañismo, instrumentos de primeros auxilios y respuesta a emergencias y
plataformas o equipos de comunicación.
 Se está trabajando en la realización de la página oficial de la Asociación Santa
Cruz, con el fin de promover un espacio en donde las personas puedan
conocer en qué consiste dicha asociación y las actividades que se realizan en
ella.
 Proceso de creación de un “carrito de compras”, por medio del cual se puedan
llegar a pagar los campos de verano a través de la página web, llegando a
facilitar el proceso para sus clientes. Para esto la ASC contrató una compañía
llamada “Color al Cuadrado”, la cual está encargada de ayudar a desarrollar la
imagen de la asociación y trabajar en la creación de la página oficial, con el fin
de generarle marca para establecerse de manera institucional en el mercado.
 Las redes sociales como Facebook, han funcionado como herramienta de
comunicación en donde se puede expandir entre niños, jóvenes y adultos la

34
 información sobre los campos de verano y sobre la Asociación en particular.
(ASC, 2012) (Guáqueta, 2012)

Inversión en Tecnología por Expansión

A través de la expansión de los campos, y la apertura de nuevos centros de operación,
la organización se verá en la necesidad de implementar nuevas formas de tecnología
que permitan ejercer un fácil manejo de la comunicación, seguimiento de clientes y
consecución de los mismos.
Esta situación beneficiará a la Asociación, pues le ayudará a desarrollarse más
rápidamente y fortalecerse en tema tecnológicos que brinden un valor agregado frente
a la competencia.

X. Organización y Gerencia

Se sabe que la Asociación Santa Cruz es una organización sin ánimo de lucro y que por
ende no genera dividendos para inversionistas o socios como un fin. Por el contrario, la
Asociación pretende generar utilidades a través de diferentes proyectos para llegar a
reinvertirlos en programas de responsabilidad social, lo cual se convierte en el foco
principal de dicha organización.
De igual manera, las políticas de la ASC, centradas en el servicio social, pretenden
generar un cambio, no sólo en la población vulnerable por medio de los proyectos,
sino también para niños y jóvenes de clase alta de país. Es por esta razón que para la
organización, el voluntariado se ha convertido en una herramienta tan valiosa y fuerte
dentro del desarrollo de sus proyectos. Pues, tal y como se evidenció en el inciso de
Posición Estratégica y Manejo de Riesgo del presente documento, los beneficios
psicológicos y de bienestar que se generan en una persona, y sobre todo en jóvenes,
tienen un gran impacto y llegan a incrementar la satisfacción de los individuos.
Por tal motivo, dentro de la Asociación, el grupo de voluntariado representa un órgano
vital para el funcionamiento de sus actividades y es considerado como elemento clave
dentro del cuadro organizacional.
El resto de la Asociación está conformada tal como se mostró en la descripción de la
empresa:
 Consejo superior: conformado por diez personas, entre ellas los fundadores de
la organización. Su labor es la de atender situaciones críticas que representen
un alto riesgo para la Asociación.
 Consejo Directivo: conformado por siete miembros. Estos representan la junta
directica de la organización. Su labor es la toma de decisiones y
direccionamiento de la Asociación Santa Cruz.
 Presidente: Cabeza del consejo directivo y representante legal
suplente de la organización.
 Secretario: Encargado de la realización y organización de las actas y
ayudante directo del presidente.
 Revisor Fiscal: Encargado de cerciorarse del cumplimiento y adecuado
desarrollo de las actividades según lo haya estipulado la junta directiva o

35
 consejo superior. Así mismo, se encarga de verificar el cumplimiento de las
obligaciones formales con el estado y las entidades vigilantes.
 Director Ejecutivo: Cabeza visible de la organización. Encargado de la
ejecución de las decisiones y direccionamientos establecidos por el consejo
directivo.
 Director Espiritual y del Voluntariado: Encargado de coordinar, dirigir y guiar
al grupo de voluntariado de la Asociación.

Contratación de Individuos Clave

Como ya se ha mencionado, los proyectos de la Asociación tienen una dependencia
muy marcada con el fundador de esta, pues por la falta de ingresos en los años
anteriores, la organización no estaba en la posibilidad de contratar individuos que
administraran el desarrollo de las actividades que la Asociación demandaba.
Es por esto que dichas tareas las realizaban diversas personas que no tenían grandes
conocimientos en los temas esenciales para la adecuada ejecución de las tareas y
además no tenían el tiempo que requería esta labor.

Ahora, con el proyecto de la expansión, el incremento en las utilidades va a habilitar la

posibilidad de realizar contrataciones de diferentes personas para que se encarguen de
la realización de las principales actividades que fomenten el fortalecimiento y
desarrollo de los proyectos constantemente. Esta situación favorecerá a la Asociación
en gran medida porque se logrará estructurar, de la mejor manera posible, la
organización gerencial, deprendiéndose de la dependencia que se tiene por su
fundador.

Finalmente, para hacerse una idea más clara de la estructura de la organización y el

ordenamiento de puestos dentro de los proyectos de EKO Campos de verano, se
muestran los organigramas de estos en el Anexo 2.

XI. Comunidad y Responsabilidad Social

La Asociación Santa Cruz es una asociación sin ánimo de lucro que tiene como principal
base de funcionamiento la importancia de la responsabilidad social, la cual se fomenta
por medio del desarrollo de actividades específicas tales como:

 La realización de EKO Campos de Verano (temporada Julio y temporada

Enero), sin embargo es en la temporada de Enero fundamentalmente en
donde se enfatiza en la importancia y el trabajo de responsabilidad social, ya
que se trabaja únicamente con población vulnerable perteneciente a
instituciones de Bogotá. (Guáqueta, 2012)
Por medio de esto, se espera que estas personas puedan vivir una experiencia
vacacional y de recreación como cualquier otra persona de su misma edad. Se
trata no sólo que estos niños y jóvenes puedan pasar un rato agradable y
disfrutar las diversas atracciones que se les brindan, sino que a partir de éstas,
también se pueda generar un aprendizaje y un cambio en dichos sujetos.

36
  El fortalecimiento de valores que se trabaja en la temporada de Enero, en
donde se resalta la importancia de la amistad y el compañerismo. Se
promueve también la inclusión en la sociedad y el sentido de pertenencia con
la nación y contribuye a que se conviertan en mejores miembros de familia e
individuos dentro de la sociedad. Además de lo anterior, se les brinda la
oportunidad de esparcimiento sano y de educación no formal, por medio de la
cual se promueve que sean mejores personas. (Guáqueta, 2012)
 Con la realización de los campos de verano en la temporada de Enero, la ASC
espera lograr llevar la mayor cantidad posible de jóvenes y niños de población
vulnerable tanto de Bogotá como de otras ciudades, a que vivan esta
experiencia de crecimiento y fortalecimiento personal y grupal. (Guáqueta,
2012)
 Con el grupo de voluntarios de la ASC se pretende influir en la percepción de
desigualdad social que existe entre jóvenes y niños de nuestro país. El grupo
de voluntarios de la Asociación debe realizar un arduo trabajo para conseguir
las herramientas y los recursos necesarios para el desarrollo de los campos de
verano de Enero a partir de grandes esfuerzos, dedicación de tiempo y entrega
absoluta a trabajar en temporada de vacaciones sin remuneración alguna.
De esta manera, se considera que todo el trabajo que realizan los voluntarios
es un proceso de formación para los mismos, en donde aprenden de todas las
experiencias y vivencias de esta población. Así pues, se les da responsabilidad,
se les muestra que sí pueden ayudar, que sí pueden influir en la forma de
pensar o de actuar de los demás y se les inculca el sentido del voluntariado
como tal.

El trabajo con los jóvenes se convierte en un papel tan importante, no sólo para
mostrarles la responsabilidad que tienen frente a la nación, sino también para ayudar a
prevenir y enseñarles a combatir las diversas amenazas diarias a las que se enfrentan
en una sociedad como la de Colombia.
Se ha demostrado, tras diferentes estudios, que:
 En Colombia 1 de cada 4 jóvenes es vulnerable o ha caído en problemas de
consumo de alcohol (Rumbos, 2008).
 Cerca del 25% de los menores de edad ha pensado alguna vez en suicidarse, y
el 16% lo ha intentado (Fundación One Hope, 2008).
 Cerca de un 34% de los jóvenes consume cigarrillos y un 18% es consumidor, o
ha consumido alguna vez, algún tipo de drogas (RECOJO R. C., 2009).
Todos estos datos se convierten en un serio problema para el país, ya sea porque
afectan a la salud pública, la seguridad u otros factores de suma relevancia para la
estabilidad de la nación.

XII. Estados Financieros

Para tener claridad sobre la viabilidad y sostenimientos del plan de negocios

propuesto, se ha realizado un análisis del comportamiento financiero del proyecto en
desarrollo. Para esto, se tomaron diversas vías que expresan variados puntos de vista

37
del crecimiento potencial y comportamiento del negocio. Estos estados se proyectaron
a diez años para visualizar su tendencia.

Estado de Ganancias y Pérdidas (P&G)

Este estado financiero muestra los ingresos y gastos de cada periodo para determinar
las diversas utilidades que deja el proyecto.
Los rubros principales fueron determinados a través de los movimientos que se
generan por los campos de verano ejecutados y la operación general y administrativa
de la Asociación como tal.

Al momento de observar el comportamiento de la utilidad del ejercicio para los 10

periodos estudiados, se puede captar un crecimiento generalizado durante la mayoría
de los años con excepción del 2018, pues en este periodo la utilidad disminuye. Este
comportamiento se debe a la apertura de los campos en las nuevas sedes.
Dicha creación de nuevos campamentos lleva a que la cantidad de participantes se
disminuya en cada uno de los ya existentes, pero además se genera un incremento en
los gastos operacionales. Esta situación es un punto de transición y por lo tanto, luego
de pasar este periodo, la utilidad tomará una tendencia de crecimiento nuevamente.
El comportamiento se muestra a continuación:

Comportamiento utilidad del ejercicio.

$ 1.600.000.000
$ 1.400.000.000
$ 1.200.000.000
$ 1.000.000.000
$ 800.000.000
Utilidad del ejercicio.
$ 600.000.000
$ 400.000.000
$ 200.000.000
$-

Por otra parte, a partir del estado de pérdidas y ganancias, se puede observar la
utilidad operacional, en donde se expone las ganancias que verdaderamente dejó la
operación del negocio como tal. Se observa que estas son menores a la del ejercicio y
esto se debe principalmente a los gastos operacionales que están basados en gastos
bancarios y los diferentes leasings que se adquirieron para la obtención tanto de la
sede de Bogotá, como la finca de Villavicencio que se tiene planeada para el 2018.

Flujo de Caja
El flujo de caja que se realizó estuvo guiado por la proyección de crecimiento de los
campos expuesta en el apartado de Plan de Mercado y Estrategia de Ventas. Así, se
puede observar la influencia que tiene la cantidad de participantes, tanto en los costos
como en los ingresos.

38
Para los egresos se tuvo en cuenta temas de inversión en vehículos, muebles y
equipos; y todas las salidas de dinero.
A partir de lo anterior, se tuvo un flujo libre de caja que se comporta así:

Flujo de Caja Libre

$ 1.800.000.000
$ 1.600.000.000
$ 1.400.000.000
$ 1.200.000.000
$ 1.000.000.000
$ 800.000.000 Flujo de Caja Libre
$ 600.000.000
$ 400.000.000
$ 200.000.000
$-
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Se puede observar que el proyecto si es rentable y genera flujo positivo durante todos
los periodos. Esto argumenta la necesidad de ejecutar la expansión planeada.

A partir de estos flujos se determina el Valor Presente Neto que llega a ser de:
VPN $ 2.201.002.187
Este VPN se obtuvo a partir de una tasa del 15%, esto se debe a que se quiere lograr
ganancias por encima de las tasas de descuento de los recursos utilizados, tales como
los leasings, la inflación, entre otros.

Balance
Para el balance general se tienen en cuenta diferentes movimientos a través de todos
los periodos estudiados. Los más representativos son las diversas adquisiciones que se
realizan en años específicos. Estos son:
 Año 2015: Compra de primera camioneta por $70.000.000
 Año 2016: Adquisición de computadores por $10.000.000
 Año 2017: Compra de muebles (mesas y sillas) para oficina por $20.000.000
 Año 2017: Adquisición de segunda camioneta por $75.000.000
 Año 2018: Compra de impresora, scanner y fotocopiadora por $10.000.000
 Año 2018: Adquisición de tercera camioneta por $80.000.000
Así mismo, durante el paso de los años, la organización se ocupa del pago de sus
deudas de diferente naturaleza, a través de un pago constante por los diez años del
pronóstico del plan de negocio. Con esto, se logra llegar a pagar un total de $4.429.929
anuales, dejando el último periodo (2022) con una deuda de $0.

Finalmente, hay que tener en cuenta que el proyecto está basado en una organización
ya montada. Es decir, que no se requiere de una inversión inicial y además, todos los
cálculos del balance de los periodos estudiados van acorde al balance creado para el
2011 (Ver Anexo).

Supuestos del Plan

39
 La cantidad de participantes aumenta según la tabla de proyección de
crecimiento del apartado Plan de Mercado y Estrategia de Ventas.
 Para el incremento anual de los costos administrativos como para los
generales de EKO (Nómina del director de EKO, Oficina Sede, Papelería, gastos
bancarios, etc.), se tomará un crecimiento de 10%. Esto se debe a que el
aporte del proyecto EKO dentro de la Asociación se espera que sea cada vez
más grande, al igual que la nómina con una posible expansión debe crecer
 Para el incremento anual de los costos de ventas, es decir: mercadeo,
herramientas publicitarias, página web, entre otros; se espera un incremento
del 12%. Esto se debe a que se espera que cada vez sea mayor la inversión a
este tipo de herramientas para la consecución de clientes. Situación esencial
para el crecimiento y expansión de los proyectos.
 El incremento en el precio de los campos para los participantes va a ser de un
5% para Kata’ou; 8% para Guarinó y 7% para Kotoja. Esto se debe a que se
necesita un incremento que supla el incremento que sufren los costos
operacionales y un porcentaje de los demás costos de la Asociación. Además
que Guarinó es un campo poco rentable y necesita incrementar su precio para
revertir eso. Y Kotoja, dentro del mercado, es un campo relativamente barato
frente a la competencia, que por su bajo precio podría llegar a perder ese
estatus que se intenta conservar.
 A partir del 2014 se da un aumento del 1% en el sueldo para los trabajadores
de las sedes de la Asociación. Además en el 2016 se da la contratación de una
nueva secretaria para asistir tareas complejas de la administración.
 A partir del 2015, se aumenta la inversión de publicidad en medios, en 5
millones de pesos. Esto con el fin de dar a conocer cada vez más los proyectos
EKO. Luego, en el 2018 vuelve a ejecutarse un aumento en la inversión en 5
millones más.
 Para los costos de ventas a nivel nacional se tiene en cuenta el transporte,
hospedaje, alimentación, entre otros gastos para un aproximado de 10
voluntarios. Pasajes a un promedio de $300.000 según LAN (depende de día de
vuelo y promociones).
 Se realiza una depreciación por el método de línea recta para todos los activos
fijos, teniendo en cuenta que la vida útil de los bienes inmuebles es de 20
años, los bienes muebles de 10 años y los vehículos y equipos de 5 años.
Teniendo un valor de salvamento del 20% sobre el valor de compra.
 Con los activos que se venían depreciando antes del 2012, dada la insuficiencia
de información, se tomó la depreciación acumulada equivalente al 50% para
equipos y el otro 50% para muebles. De esta manera el valor no depreciado se
depreció a 5 y 10 años respectivamente, con la misma política de salvamento.
 Se realiza un pago de honorarios fiscales y contables dado que el contador y el
revisor fiscal no se encuentran dentro de la nómina.
 Siendo la ASC una organización sin ánimo de lucro, no está obligada a pagar el
impuesto de renta a pesar que tenga que hacer la respectiva declaración.
 Al realizar el cálculo del VPN, este se hace a través de una tasa de descuento
del 15%. Esto se debe a que el costo que se está pagando por adquirir activos

40
 para el desarrollo de las actividades y el funcionamiento de la organización
está basado en una tasa de interés del 9%. La organización quiere obtener por
lo menos un 5% por encima de esto, convirtiéndolo en su costo de
oportunidad.
 Todos los pagos son de contado y se reciben en efectivo o directamente en
bancos, por ende no hay cuentas por cobrar diferentes a las que ya se traían
de años anteriores.
 La organización no se financia con ningún tipo de préstamo. Y aquellas deudas
que tenía se pagarán durante los próximos 10 años.
 La Asociación no hace compra de sedes, sino que utiliza la herramienta del
leasing.
 Todos los resultados del ejercicio se acumulan con el fin de ser más estables,
generar confianza y lograr un desarrollo más rápido y sostenible.

Inversiones de la expansión
Se pretenden realizar diversas inversiones enfocadas al favorecimiento de la
Asociación en su proceso de expansión, las cuales se expondrán a continuación de
manera clara:
 Camionetas de carga: Se realizará la compra de tres camionetas, con el fin de
facilitar el transporte de los equipos de trabajo hacia los lugares donde se
realizan los campos de verano. Cada una de éstas se utilizará para cada campo
de verano.

Actualmente el medio de transporte para estos equipos se lleva a cabo a partir

del préstamo de vehículos del voluntariado. Por esta razón es de gran
relevancia poder contar con el transporte propio, para no depender de las
demás personas.

Cabe mencionar que se hizo una revisión en la revista Motor sobre las
camionetas de carga existentes, en donde se encontró que hay distintas
opciones que se acomodan al presupuesto asignado para dicha inversión,
correspondiente a un valor de $70.000.000.

 Equipos tecnológicos: Corresponde principalmente a la compra de

computadores de oficina, con el fin de hacer un abastecimiento para la nueva
sede de la Asociación en otra ciudad. Se pretende comprar equipos más
tecnológicos y modernos que se acoplen a las necesidades requeridas dentro
de la organización. Así mismo, se quiere reabastecer las sedes ya establecidas.

 Bienes y Muebles: Hace referencia a la inversión en escritorios, sillas y

accesorios para la nueva oficina de EKO que se abra en otra ciudad. Estas
deben suplir todas las necesidades de la sede. Al igual que reabastecer las
sedes ya establecidas.

 Inversión a través de un Leasing: Corresponde a la inversión por medio de una

adquisición de un leasing bancario, para conseguir una finca adecuada en

41
 Villavicencio. Lo anterior tiene como fin poder tener una sede propia en este
sector, para realizar las diversas temporadas de los campos de verano. En el
momento en que no se le esté dando uso para actividades propias de la
Asociación, se podría pensar en la posibilidad de un arrendamiento para lograr
otro medio de generación de ingresos.

Actualmente la sede de la ASC en Bogotá se está pagando a través de un

leasing bancario, con el propósito de conseguir una propiedad fija.

 Fincas para los nuevos campos: Con la expansión se busca llevar a cabo el
mismo proceso de arrendamiento de fincas que se está realizando
actualmente para la ejecución de los campos de verano. Se pretende que éstas
cumplan con los requisitos de abastecimiento y presupuesto establecido para
las sedes actuales. (Ver Operaciones y Anexo 6).

Comportamiento de Escenarios
Con el fin de adquirir una mirada generalizada del proyecto de expansión, es necesario
observar todos los escenarios posibles. Es por esto que se presenta un estudio para un
escenario pesimista, probable y optimista. Teniendo en cuenta que el escenario
probable es sobre el cual se realizó todo el estudio del plan de negocio.

La situación de los escenarios dentro de este proyecto de expansión se basó

principalmente en la cantidad de participantes que se logren llevar a los campos
durante los diez años estudiados. Así pues, en un escenario pesimista el número de
participantes va a ser el menor posible dentro de la proyección; y en el optimista se
alcanza un alcance de participantes más elevado de lo estipulado.

A partir de esto, se generó una serie de tablas que muestran el comportamiento de la

cantidad de participantes que tomarían el servicio de la Asociación. Estas proyecciones
se muestran en las tablas a continuación:
ESCENARIO PESIMISTA
Año Kotoja 1 Kotoja 2 Kotoja 3 Kotoja 4 Kata'ou 1 Kata'ou 2 Kata'ou 3 Kata'ou 4 Guarinó 1 Guarinó 2 Guarinó 3 Guarinó 4 Total Participantes Variación Crecimiento anual
2011 49 50 13 112
2012 50 70 20 140 25% 28
2013 60 73 25 158 13% 18
2014 40 40 50 50 13 13 206 30% 48
2015 45 45 55 55 15 15 230 12% 24
2016 50 50 60 60 17 17 254 10% 24
2017 55 55 65 65 22 22 284 12% 30
2018 40 40 35 50 50 45 13 13 13 299 5% 15
2019 45 45 40 55 55 50 17 17 15 339 13% 40
2020 55 55 50 60 60 55 20 20 17 392 16% 53
2021 40 40 40 40 50 50 45 45 13 13 13 13 402 3% 10
2022 55 55 50 50 60 60 55 55 20 20 15 15 510 27% 108

42
 ESCENARIO PROBLABLE
Año Kotoja 1 Kotoja 2 Kotoja 3 Kotoja 4 Kata'ou 1 Kata'ou 2 Kata'ou 3 Kaata'ou 4 Guarinó 1 Guarinó 2 Guarinó 3 Guarinó 4 Total Participantes Variación Crecimiento anual
2011 49 50 13 112
2012 50 70 20 140 25% 28
2013 70 75 25 170 21% 30
2014 45 45 45 45 16 16 212 25% 42
2015 55 55 55 55 17 17 254 20% 42
2016 65 65 65 65 22 22 304 20% 50
2017 75 75 75 75 25 25 350 15% 46
2018 60 60 50 60 60 50 20 20 15 395 13% 45
2019 65 65 60 65 65 60 22 22 20 444 12% 49
2020 72 72 70 72 72 70 25 25 25 503 13% 59
2021 60 60 60 60 60 60 60 60 20 20 20 20 560 11% 57
2022 65 65 65 65 65 65 65 65 25 25 20 20 610 9% 50
ESCENARIO OPTIMISTA
Año Kotoja 1 Kotoja 2 Kotoja 3 Kotoja 4 Kata'ou 1 Kata'ou 2 Kata'ou 3 Kaata'ou 4 Guarinó 1 Guarinó 2 Guarinó 3 Guarinó 4 Total Participantes Variación Crecimiento anual
2011 49 50 13 112
2012 50 70 20 140 25% 28
2013 70 75 25 170 21% 30
2014 45 45 45 45 16 16 212 25% 42
2015 60 60 65 65 20 20 290 37% 78
2016 70 70 75 75 25 25 340 17% 50
2017 80 80 80 80 30 30 380 12% 40
2018 60 60 50 60 60 50 20 20 15 395 4% 15
2019 70 70 65 70 70 65 25 25 20 480 22% 85
2020 75 75 75 75 75 75 30 30 30 540 13% 60
2021 60 60 60 60 60 60 60 60 20 20 20 20 560 4% 20
2022 75 75 75 75 75 75 75 75 30 30 30 30 720 29% 160

A partir de esta situación, se muestra el comportamiento que tiene cada escenario por
año:

# Participantes por Escenario y Año

800

700

600

500 ESCENARIO
PESIMISTA
400 ESCENARIO
PROBLABLE
300 ESCENARIO
OPTIMISTA
200

100

0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Se puede ver como en el escenario pesimista la cantidad de participantes está muy por
debajo que los demás escenarios. En esta situación los ingresos y utilidades se verían
afectados proporcionalmente, dejando mucho menos dinero disponible para la
reinversión en los campos de población vulnerable y el desarrollo de la organización.

Y el cambio entre escenarios se ve tan marcado puesto que el crecimiento que se está
logrando año a año cambia drásticamente dependiendo del escenario.

43
En este caso, se tiene que en un escenario pesimista, en promedio, se está obteniendo
un crecimiento anual de 36 participantes. En el escenario Probable, se da en promedio
un crecimiento de 45 participantes por año; y en el optimista se alcanza en promedio
un total de 55 participantes por año. (Ver Archivo Digital: Consolidación de Escenarios).

Con esto en mente, se muestra lo que sería el probable comportamiento de los

estados financieros como el flujo de caja libre que dejaría el negocio. (Ver Archivos
Digitales: Presupuesto EKO Tesis Final, Presupuesto EKO Escenario Pesimista y
Presupuesto EKO Escenario Optimista).

Flujo de Caja Libre por Escenario

$ 2.500.000.000

$ 2.000.000.000

$ 1.500.000.000
PESIMISTA

$ 1.000.000.000 PROBABLE
OPTIMISTA

$ 500.000.000

$-

Esta gráfica muestra el posible comportamiento del flujo de caja libre del negocio. Se
puede observar como el escenario pesimista dejaría un menor flujo que los demás
escenarios, y esto se atribuiría principalmente al bajo crecimiento que alcanzaría la
cantidad de participantes que irían a los campos en los siguientes años.

A pesar de esto, cualquiera de los escenarios va a dejar un Valor Presente Neto (VPN)
positivo. Lo que indica que el proyecto es viable y debe hacerse, pues va a ser
beneficioso para la organización.
Es claro que con un escenario pesimista el VPN no va a ser de igual tamaño que en
otros contextos, pero aún así, seguirá estando por encima de cero y por ende la
conclusión va a ser ejecutarlos.
A continuación se muestran los VPN respectivos de cada escenario:
ESCENARIO VPN
PESIMISTA $ 1.454.626.475
PROBABLE $ 2.201.002.187
OPTIMISTA $ 2.518.375.628

Hay que tener en cuenta que dependiendo del contexto, la apertura de nuevos
campos se dará en el tiempo estipulado o unos años después. Esto se vería afectado
dependiendo del escenario en el que se estuviera desarrollando el proyecto.

44
 En ocasiones, la apertura de los campos en nuevas sedes podría ser aplazada un par de
años después para evitar pérdidas en alguno de los campos. Tal y como ocurre en el
año 2018 en un escenario pesimista.
Este aplazamiento no se daría por temas de VPN o viabilidad del proyecto, porque
como se comentó anteriormente, en cualquiera de los escenarios el proyecto es viable.
Pero el aplazamiento si estaría ligado a la lógica de no tener pérdidas en algunos de los
campos en algún año para así poder dejar utilidades para la realización de los campos
con sentido social.

XIII. Conclusiones

A partir de la investigación realizada para el desarrollo del plan de negocios, se puede

llegar a concluir que es sumamente importante la consolidación de la industria para la
Asociación. Para esto, puede llegar a ser necesaria la inclusión de nuevos
competidores, pues esto permitiría que la sociedad colombiana conociera más sobre el
servicio de los campos de verano y así se expandiera la cultura de utilizar esta opción
vacacional y de formación para la juventud y la niñez.
Así mismo, se quisiera potencializar la idea de la creación de una Asociación de campos
de verano colombianos, tal como lo estaba iniciando ACECA (La asociación Colombiana
de Educación a Campo Abierto). Con esto, se podría llegar a establecer diversas
estadísticas y mediciones sobre el comportamiento del mercado en el país.

El proyecto de expansión de los campos de verano va a llegar a traer una serie de

beneficios sumamente importantes para el desarrollo de la ASC. Esta situación no solo
ayudará a aumentar las utilidades, sino que permitirá un desarrollo más fácil y
estructurado y fortalecido de la organización.

Y finalmente, se puede llegar a concluir que los campos de verano de la asociación si

son rentables. Son un proyecto que genera ganancias a través del potencial de
crecimiento que posee y por ende es que se justifica la necesidad de ejecutar la
expansión para explotar de la mejor manera posible el mercado.

45
XIV. Bibliografía

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XIV. Anexos

48